OUTSOURCING

BENCHMARKING

OUTSOURCING

MENTORING

YENNY MOGOLLONLILIANA SANCHEZFERNANDO MEZA

TEMAS DE SUSTENTACION1. BENCHMARKING2. OUTSOURCING3. MENTORING

Que contienen:

OrigenQue es?CaractersticasTiposMetodologaVentajas y Desventajas

El trmino en ingls benchmarking proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y marking (marca, seal). Sin embargo podra traducirse como medida de calidad .

BENCHMARKINGORIGEN DEL TRMINO BENCHMARKING

Es un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios, mtodos y procesos de trabajo en organizaciones con relacin a sus competidores.

BENCHMARKINGQUE ES BENCHMARKING?

Medir los resultados de otras organizaciones.Determinar como se consiguen esos resultados.Utilizar esa informacin.

BENCHMARKINGOBJETIVOS

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de negocios.

Busca mejorar las prcticas de la industria.

Es un proceso continuo que se puede aplicar una y otra vez.

Nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio.

BENCHMARKINGVENTAJAS

Es un proceso que puede costar mucho tiempo.

Puede obtenerse informacin incorrecta tanto interna como externa.

BENCHMARKINGDESVENTAJAS

Determinar a que se la va hacer benchmarking. 5 ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO

Formacin de un equipo de benchmarking.

BENCHMARKING

Identificar los socios de benchmarking.

Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

ActuarBenchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de la empresa puede ser objeto de un estudio de benchmarking.Benchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en la empresa como se utiliza otras muchas.Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno.Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar.Benchmarking no son simples averiguacionesBenchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una forma habitualBENCHMARKINGCARACTERISTICASBenchmarking Interno.

Benchmarking Competitivo.

Benchmarking Funcional.

TIPOS BENCHMARKING

BENCHMARKINGTIPODEFINICIONVENTAJASDESVENTAJASInternoComparacin de actividades similares en diferentes sitios o departamentos de la misma compaa.Los datos suelen ser fciles de recopilar buenos resultados para compaas diversificadas.-Campo de visin limitado.-Sujeta a prejuicios internos.CompetitivoCompetidores directos que venden a la misma base de clientes- Informacin consumiente a los resultados del negocio.- Prcticas o tecnologas comparables.- Historia de recopilacin de informacin-Dificultades para la recopilacin de datos.-Problemas de tica.FuncionalComparacin con organizaciones acreditadas por tener lo mas avanzado en productos, servicios o procesos.-Alto potencial para descubrir practicas innovadoras.- Tecnologas o prcticas fcilmente transferibles.-Dificultad para transferir practicas a un medio diferente.-Alguna informacin no es transferible-Consume tiempo.BENCHMARKINGSUPERAR METODLOGIA DE BENCHMARKING OBSERVAR

IGUALAR COPIAR BENCHMARKING

EJEMPLO BENCHMARKING

Japn(filosofa de Deming)

BENCHMARKING

OUTSOURCING Outsourcing, es un termino ingles proveniente de las palabras: Out: significa fuera Source: significa fuente u origen Es decir, OUTSOURCING, es un proceso por el cual una empresa contrata o terceriza los servicios de otra para realizar tareas en que esta especializada. Para ello, puede contratar solo al personal, en cuyo caso los recursos los aportara el cliente, o contratar personal y recursos DEFINICION#2OUTSOURCINGReduccin y control de gastos operacionalesManejar eficientemente aquellas funciones complicadas con personal altamente calificado.Enfocar mejor la empresaCompartir riesgos con los proveedores y prestadores de serviciosDestinar recursos para otros propsitosBusca cooperacin intensa y directa entre cliente y proveedorAcelerar los beneficios al concentrarse en ciertos procesos

OBJETIVOS#3Cuando escribe algo en un calendario de papel, no dispone de muchas opciones donde elegir. Toma su lpiz, o su bolgrafo si es osado, y lo anota. OUTSOURCINGRECORRIDO HISTORICOEl trmino tiene sus orgenes en EEUU, en los inicios de los aos 60, EDS comienza a realizar contratos de gestin referidos al procesamiento de datos, respondiendo a la necesidad de las empresas de obtener un mayor rendimiento a las altas inversiones derivadas del coste del hardware.

En los 20s, el desarrollo del ferrocarril provoc que un gran nmero de empresas tuvieran que optar por la subcontratacin de trabajos.

En los 50s, tras la reconstruccin de Europa, se dio un fenmeno parecido debido tambin al exceso de demanda sobre la oferta. En este perodo fue muy comn la contratacin de servicios de asesora a terceros

En los aos 80s cuando, desde la gestin de organizaciones, se empez a valorar la conveniencia de entregar ciertos procesos a terceros en lugar de llevarlos a cabo dentro de la propia empresa. El caso ms relevante lo protagoniz KODAK cediendo a IBM su centro de datos y sistemas de telecomunicaciones#6OUTSOURCINGEn los noventa esta prctica se extendi a otros mbitos organizacionales. El proceso comenz con la externalizacin de actividades simples como la limpieza o la seguridad, extendindose posteriormente a reas ms estratgicas en las que la interrelacin con el proveedor deba ser ms estrecha.

El lmite de la aplicacin de este concepto es la corporacin virtual que, ofreciendo una imagen nica al mercado, es una estructura de mltiples compaas que estn involucradas en la creacin de determinados bienes o servicios. Un ejemplo significativo es Nike, firma que realiza exclusivamente actividades de diseo y marketing.

RECORRIDO HISTORICO#7OUTSOURCINGSe examina la factibilidad del proyecto de Outsourcing: se define el alcance y los lmites e informa en qu grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos.

Participa un pequeo equipo encabezado por el gerente: que evala y decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.

EVALUACIN DE UN PROYECTO DE OUTSOURCINGTiene sentido para la empresa seguir fabricando esta parte del producto o prestando estos servicios o es ms conveniente contratarlos externamente?#12OUTSOURCINGINICIO DEL PROYECTO:

Se establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratgicos

METODOLOGIA PARA EVALUAR UN OUTSOURCING.

#12OUTSOURCINGPLANEACIN DETALLADA:

Se establecen los criterios para la licitacin, se definen detalles en requisitos y se realiza invitaciones para el concurso.

En este plan de licitacin incluye toda la documentacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.

#12OUTSOURCINGCONTRATACIN :

Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratacin se incluye a los asesores externos que participarn con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duracin y los criterios de evaluacin de desempeo

#12OUTSOURCINGTRANSICIN:

Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa rea, el personal y activos segn el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, adems de los RRHH, usuarios, gerencias y personal del proveedor.

#12OUTSOURCINGADMINISTRACIN Y REVISIN:

En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparndolo con los niveles de servicio acordados.

Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales.

En ella participan el representante del contratista, el responsable de la funcin del usuario, el encargado de la administracin del contrato y del proveedor.

#12OUTSOURCINGPUNTOS BASICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSOREVISION DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION.

DETERMINAR A QUE ACTIVIDADES APLICAR OUTSOURCING Y A CUALES NO.

SELECIONA EL PROVEEDOR.

#8OUTSOURCINGAREAS DE LA EMPRESA QUE SE PUEDEN PASAR A OUTSOURCINGActividad de Mercadotecnia.

rea de Recursos Humanos.

Actividades secundarias

NOTA: una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades de la empresa

#11OUTSOURCINGAREAS DONDE NO SE UTILIZA OUTSOURCINGAdministracin de la planeacin estratgica

Tesorera

Control de proveedores

Administracin de calidad

Servicio al cliente

Distribucin y ventas

#13OUTSOURCINGOffsite: se realiza en las instalaciones de la empresa contratante.

Inhouse: se realiza en las instalaciones de la organizacin contratante del servicio.

Cosourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algn tipo de valor aadido a su cliente, como compartir los riesgos.

Deslocalizacin: Tambin conocido como Offshore, Implica la contratacin de servicios a terceros radicados en pases que ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral, entre otros factores.

Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artculos o prestar servicios a un tercero. El termino enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se haba pensado.TIPOS#12OUTSOURCINGVENTAJASLos costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.Incremento en los puntos fuertes de la empresa.Ayuda a redefinir la empresa, permitiendo que esta se dedique a tareas de mayor rentabilidadPermite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla.Facilitacin de productos de mayor calidad.Reduccin de tareas rutinarias dentro de la empresa

#12OUTSOURCINGDESVENTAJAS

Posibilidad de dependencia de personas que no conocen el negocio y que por eso mismo no tengan el suficiente compromiso, lealtad ni motivacin.La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.Irregularidades en la contratacin de los trabajadoresExplotacin y deshumanizacin del empleo (despido de trabajadores en la empresa contratante y mano obra barata en offshore) Prdida de control sobre la produccin, por tanto, Reduccin de beneficios

#12OUTSOURCINGRIESGOS

Negociacin de un contrato poco adecuado.

Difcil eleccin del proveedor.

Riesgos debido a fallos en los proveedores.

Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.

Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa.

Puede verse amenazada la confidencialidad.

Puede utilizarse este mtodo para desviar fondos determinando hechos de corrupcin

#12

DE DONDE PROVIENE LA PALABRAMENTORING? El trmino mentor procede de la Odisea, escrita por el poeta griego Homero. Cuando Ulises se prepara para ir a luchar a la Guerra de Troya cae en la cuenta que va a dejar solo a su hijo Telmaco, su nico heredero.

MENTORINGMentor es un sinnimo de consejero, amigo, profesor y persona sabia.

QU ES MENTORING?

El Mentoring es un proceso mediante el cual una persona con ms experiencia (el mentor) ensea, aconseja, gua y ayuda en el desarrollo personal y profesional a otra (el tutelado), invirtiendo tiempo, energa y conocimientos

MENTORING

CUALIDADES DEL MENTORDisponibilidadPacienciaDiplomaciaRespetoFlexibilidad Mente abierta Seguridad en si mismo Acepta criticas Acepta la responsabilidadMENTORING

37HABILIDADES NECESARIAS EN UN MENTORMENTORING

EmpataEscucha ActivaFeedbackConfianzaInspirar y Desarrollar Carreras Suscitar Insight, toma de conciencia38Para poder desarrollar la 4 Visiones del mentor que engloba en su perfil:

AsesoramientoEntrenamientoTutorizacin

Consejo

MENTORING

MENTORING QUIENES INTERVIENEN

MENTORTUTELADOCOORDINADORCARACTERISTICASRelacin personalizada, uno a uno.El Mentor invierte:Tiempo, conocimiento.Esfuerzo.No hay guin establecido.Itinerario abierto, basado en aqu y ahora.El Mentor debe:Escuchar Problemas.Dilogo y Preguntas.

MENTORING

COMO SE DESARROLLA UN PROGRAMA DE MENTORING?MENTORINGDe la relacinPeriodo del medioDisolucin de la relacinOrientacinConstruccion de la Base

#

BENEFICIOS OBTENIDOS AL IMPLANTAR UN PROGRAMA DE MENTORING?

Rendimiento Productividad (De Mentor y Tutelado)Clima organizacionalFormar en habilidades tcnicas y directivas. Optimizar la seleccin y desarrollo de nuevos talentos Desarrollar futuros lideresRetener a personas con alto potencial y altos niveles de competencia.Reducir la rotacin de personal.

MENTORING

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Si los programas de mentoring no son implementados con precaucin y discrecin, otros miembros de la organizacin, empleados y directores esperanzadores, llegarn a estar contrariados y ordenar programas administrados con elitismo. Si el estilo del mentor y la aproximacin son incompatibles con las necesidades de formacin del protegido, el comportamiento aprendido ser inapropiado para la organizacin deportiva. La formacin del protegido requiere dedicacin del mentor que deber sacarla de su tiempo de trabajo en la organizacin deportiva. Una pobre realizacin del protegido daar la posicin del mentor en la organizacin y las relaciones que tiene con otros miembros de la organizacin deportiva. MENTORINGDESVENTAJAS

TIPOS DE MENTORING

MENTORING

El mentoring asegura latrasmisin, con precisin y eficaciaLos mentores: la gua indispensable para alcanzar el xito personal

MENTORING

CONCLUSIONES

RESUMENBENCHMARKINGOUTSOURCINGMENTORINGORIGENInglesInglesGriegoQUE ESProceso sistemticoProceso EconomicoProceso de HerramientaCARACTERISTICAS*Es una disciplina *Un aprendizaje* Proyecto de planeacin detallada *Administracin y revisin*Deseo de ayudar *Credibilidad *ConocimientoTIPOS*Interno *Competitivo*Funcional*Off-site *Co-sourcing *In-house *Deslocalizacion *Colaborativo*Natural *Supervisin *Formal *SituacionalVENTAJAS*Fomenta el Trabajo en equipo *Busca mejorar las practicas de la industria*Ayuda a redefinir la empresa *Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno*Rendimiento *Productividad *Clima organizacionalDESVENTAJAS*Puede costar mucho tiempo*Reduce gastos *Ofrece mucho riesgoElitismo

El proceso de un programa de stas caractersticas, supone un gran esfuerzo para la organizacin, pero los resultados son tan satisfactorios, que no cabe duda de que todo el tiempo, esfuerzo y energa invertidos tendrn una gran recompensa .

GRACIAS POR SU ATENCION