beyond budgeting auf der performance 2008

1

Beyond Budgeting Workshop

Die Jungs sagen,

Make it real!Schaun wir mal,

wie sie darauf kommen ...

Make it real!

GebhardBorckDirektordesBBTN&Präsidentgberatung

VortragaufderCognosPerformance2008am14.10.2008inMainz

BeyondBudgetingTransformation.

SofunktioniertdieempowerteNetzwerkorganisationderZukunft

VortragGebhardBorckVortrag Gebhard Borck

• StabilePreise

• LangeLebenszyklen

• LoyaleKunden

• SelbstbestimmterWandelinkleinenSchritten

• WählerischeArbeitgeber

• Gemanagte/verwalteteErgebnisse

3

VortragGebhardBorckVortrag Gebhard Borck

HiergingesausschliesslichumEffizienz!3

VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork

• DynamischerWandel

• KurzeLebenszyklen/Innovations-Zwang

• WenigloyaleKunden

• WählerischeArbeitnehmer

• HohegesellschaftlicheAnsprüche

• AndauernderPreisverfall

AlledieseErfolgsfaktorensindwichtig!

HeutemüssenwirKomplexitätbewältigen!4


EntwicklungderLeitbörsenindenletzten20Tagen

5

19.0924.09 29.09 02.10 06.10 08.10 10.10

DAXDowJonesNasdaq

Lehmanngehtpleite

DAXam19.09.2008ca.6050,am10.10.2008ca.4500,Verlust≈1550Punkte≈26%

19.09


gemachteAbschreibungenmitBezugaufdieBankenkrise

6

Quelle: Wirtschaftswoche

Land Mrd.$

BelgischeBanken 7,2

FranzösischeBnken 9

EnglischeBanken 49

SchweizerBanken 54,7

DeutscheBanken 58,3

AmerikanischBanken 260,1

Summe 438,3


gemachteAbschreibungenmitBezugaufdieBankenkrise

6


Land Mrd.$

BelgischeBanken 7,2

FranzösischeBnken 9

EnglischeBanken 49

SchweizerBanken 54,7

DeutscheBanken 58,3

AmerikanischBanken 260,1

Summe 438,3Summe 438,3

3.1 Mio x


staatlicheBürgschaftsversprechenmitBezugaufdieKrise

7


Land Mrd.€

Deutschland 470

USA 530

Frankreich 370

Holland 200

Spanien 100

Österreich 100

Summe 1770


staatlicheBürgschaftsversprechenmitBezugaufdieKrise

7


Land Mrd.€

Deutschland 470

USA 530

Frankreich 370

Holland 200

Spanien 100

Österreich 100

Summe 1770Summe 1770

13.1 Mio x


Komplexitätistwedergutnochschlecht.SieisteinezeitgeschichtlicheRealität.

8

Bedrohend! Begeisternd!

Nur wir können damit umgehen.

Motivation ist die Energie, um mit Komplexität umzugehen!

Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network


KennenSieIhrMenschenbild?

“MankannnichtsSinnvollesüberMotivationsagen,wennmansichnichtzuerstdarüberklarwird,aufGrundlagewelchenMenschenbildesmaneigentlichargumentiert.”

9

Aus: Niels Pfläging „Führen mit flexiblen Zielen“, 2006


Das„tayloristische“SteuerungsmodellversagtnichtnurwegenKomplexität.EswidersprichtauchderNaturdesMenschen!

10

Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

DieMenschenarbeitenungern,findendieArbeitlangweiligundversuchensiezuvermeiden

MenschenbrauchenArbeitundinteressierensichfürsie.JasiemachtsogarSpaß.

Einstellungen

Menschenmussmanzwingenoderbestechen,füreineangemesseneAnstrengung

MenschensteuernundregulierensichselbstinRichtungvonZielen,diesieakzeptieren.

Orientierung

MenschenbevorzugenesangewiesenzuwerdenundvermeidenesVerantwortungzuübernehmen

MenschensuchenundakzeptierenVerantwor-tung,unterdenrichtigenBedingungen

Verantwortung

MenschenwerdenwesentlichüberGeldmotiviertundfürchtenumdieSicherheitihrerArbeit

MenschensindmotiviertundwollenihreigenesPotenzialentfalten

Motivation

DieMehrheitderMenschenistwenigkreativ–außerdarin,Managementregelnzuumgehen

KreativitätundVorstellungskraftsindverbreitetundwerdenseltenangemessenausgeschöpft

Kreativität

TheorieX TheorieY

VortragGebhardBorck 11

VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork 12

JohnHodsonvonHandelsbankenvergleicht

StrikteVertriebs-Kontrolle UnstrukturierteWochemiteinemwöchentlichenTeammeeting

Meetings+Telkos,fixwöchentlichundmonatilichimTeam,mitderFührung&imBereich

KollegialeUnterstützung

HauptaufgabeistesdieBankbekanntundBusinesszumachen

Balanced-Scorecard-Berichte

TäglicheG&V,monatlicherinternerBenchmarkzwischendenFilialenVerwaltungfürzentralesControlling

kauminterneVerwaltungVielediziplinarischeVorkommnisse

VerantwortungkommtmitdereigenenHandlungsfreiheit

Quelle: John Hodson, Filialleiter bei Svenska Handelsbanken in England

VorherigeTätigkeit:AreaCorporateDirector

HeutigeTätigkeit:Filialleiter

HoheFluktuationsrate

Führungsinformationenfließenanwenigeunddannnurlangsam Kulturistentscheidend

Konsequenz:VieleStundenAnwesenheit,

wenigBusiness

Konsequenz:VielBusiness,

beinormalenArbeitszeiten


Prozessprinzipien

14

Inkrementelle,fixierteJahresziele

Externreferenzierte,beweglicheZielefürständigeVerbesserungZielsetzung

Erreichungvorabdef.Ziele ErfolgimNachhineinanhandrelativerIst-LeistungbelohnenVergütung

Plaungalsjährliches,bürokrati-schesTop-Dow-Event

Planungalsständiger,aktionsorientierterProzeßPlanung

Plan-Ist-AbweichungundFremdkontrolle

SelbstkontrollemitrelativenLeistungsvergleichenKontrolle

JährlicheBudgetzuweisungen,AllokationenundUmlagen

Ressourcenbedarfsbezogen&„adhoc“verfügbarmachen

Ressourcen

JährlichePlanungszyklen,planbasierteKoordination

Dynamische,3-dimensionale&marktnaheKoordinationKoordination


„Strategiebürokratisieren,MittelmaßverfolgenundschädlichesVerhaltenprovozieren“

16

Quelle: Gebhard Borck

ZielefürsJahrfixieren

Planerstellen&Teil-zieleherunterbrechen

Visiondefinieren

Unterzielemitindivi-duellemGehalt+Bonuskoppeln

LeistungskontrollePlan-Ist

AusPlanabweichungenwerdenlessonslearned

& Teil-

Realität wird ausgeblendet

Intelligenz wird ausgeschaltet

LeistungskontrolleMittelmaß wird verhandelt und fixiert

Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem Verwaltungsaufwand sicher gestellt

Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation und Veränderung

Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Grundlage der Vision


„Immerstrategischdenken,HöchstleistungverfolgenunddasSieben-Tage-Wochenendeleben“

17



Visiondefinieren




Planabweichungenlessons learned

Handelsbanken hat das einmal in nunmehr mehr als 35 Jahren gemacht!




17



Visiondefinieren




Identitäterarbeiten

flexible,wennmöglichexternreferenzierteZielebestimmen

Handelsbanken hat das einmal in nunmehr mehr als 35 Jahren gemacht!



Plan

WirhabendieKontrollelängstverloren!

18

Plan15%erwarteterMarkt-∅13%

Quelle: Niels Pfläging

Realisiert

Ziel:absoluterROCEin%


Plan


18



Ist21%

Realisiert

VergleichPlan-Ist



Plan


18



Ist21%

Markt25%

wich-tigsterWettbe-werber28%

Realisiert

wich-tigster

VergleichPlan-Ist



Ziel


18


Ist21%

Markt25%

wich-tigsterWettbe-werber28%

ROCE in % besser als Markt ∅

Realisiert

unabhängigvonerwartetemMarkt-∅

VergleichMarkt-Ist

wich-tigster

VergleichMarkt-Ist



19

Identitäterarbeiten

flexible,wennmöglichexternreferenzierteZielebestimmen


Koordination-ineinerunvorher-sehbarenZukunftprosperieren

Performance-aufdenMarktschauenundihmdienen

MI-aktuellwissenwoman

stehtunddanachhandeln

Interne Administrationsabläufe werden naturgegeben reduziert, wenn die Planung wegfällt.Das gibt Zeit und Raum für den Markt

Das Berichtswesen haben, was einem seine eigene Wirtschaflichkeit absolut aufzeigtund im Vergleich zu anderen. Keine sinnlosen Zeitstatistiken etc.

Immer den Blick nach draußen und nach vorne haben und sich sicher sein, dass die Kollegen mitziehen.Nie nach innen schauen müssen.


FührungsprinzipienimaltenundimneuenModell.

20

DerVorgesetzteistderKunde AlleverbesserndieErgebnissefürdenexternenKunden

Kundenfokus

Mächtige,zentraleBereiche NetzwerkselbständigerTeamsVerantwortung

ErreichunginnengerichteterZiele‚kosteeswaseswolle‘

HochleistungsklimabasierendaufrelativemMarkterfolgLeistung

Planeinhaltung,Eingriffevonoben,Mirkomanagement

KundennaheTeamsentschei-deneigenverantwortlichFreiheit

DetailierteRegelwerke&Budgets

GemeinsameZiele,WerteundBegrenzungenFührung

verbessern die Ergebnisse

InformationistbeschränktundeinTeildesindividuellenStatus

Offene&geteilteInformationfüralleInformation


WasIhrKundeniemalswissendarf...2BeispielefürLugundTruginUnternehmen

22

DerFallMarieSchuhman




22


DieSachlage:MarieSchuhmanhatalsVertriebsmitarbeiterinmitihrenKundenUmsätzeabgeschlossen,dieunsererLeitlinie„Immer zum Wohl des Kunden handeln“widersprechen.




22



DieEntscheidung:MarieSchuhmanwirdindenVertriebsinnendienstversetzt.AlleBonusregelungensindmitsofortigerWirkunghinfällig.




22



DieEntscheidung:MarieSchuhmanwirdindenVertriebsinnendienstversetzt.AlleBonusregelungensindmitsofortigerWirkunghinfällig.

DerAnreiz:Esistrichtig,dassalleVertriebsmitarbeiterverpflichtetsindzumWohldesKundenzuhandeln.Esistauchrichtig,dass40%desEinkommensvonMarieSchumanvariabelvonihremgemachtenUmsatzabhängigsind.




23

DerFallFabianMüller




23


DieSachlage:FabianMüllerhatimRahmenseinerBeratungstätigkeitfürunsereKundensystematischmehrStundenabgerechnet,alsertatsächlichgeleistethat.




23



DieEntscheidung:FabianMüllerverlässtmitsofortigerWirkungdasUnternehmen.




23



DieEntscheidung:FabianMüllerverlässtmitsofortigerWirkungdasUnternehmen.

DerAnreiz:Esistrichtig-FabianMüllerhatsichwiderrechtlichverhalten,daermehrLeistungangegebenhat,alsertatsächlicherbrachte.Esistaberauchrichtig,dass25%desEinkommensvonFabianMüllervariabelvonseinenabgerechnetenStundenabhängigsind...



AllgemeineLeitlinienfürdieGestaltungvonVergütungimBeyond-Budgeting-Modell

• Vergütung:

✓Einfachheitbeherzigen-stattKomplexitätdesVergütungssystems.

✓NurfinanzielleLeistungsmaßeinVergütungsformelneinbauen–mittelbareundoftschwermessbareIndikatorenderLeistung(wieQualitätoderKundenzufriedenheit)meiden.

✓Ergebnisorientiertvergüten-AlleVergütung,auchdievariable,vonfixiertenZielenabkoppeln.

• Erfolgsbeteiligung:

✓Gruppen-oderteambezogene,nichtindividuelleBelohnungpraktizieren,z.B.BeteiligungamGesamterfolgdesUnternehmens,nichtIndividualboni.

✓LangfristigeWertschöpfungbelohnen-nichtkurzfristigeLeistung.

✓DieSprachederErfolgsbeteiligungverwenden-nichtdiePhilosophieder„Anreizung“.

24

Quelle: nach BBRT


AllgemeineLeitlinienfürdieGestaltungvonVergütungimBeyond-Budgeting-Modell

• Vergütung:

✓Einfachheitbeherzigen-stattKomplexitätdesVergütungssystems.

✓NurfinanzielleLeistungsmaßeinVergütungsformelneinbauen–mittelbareundoftschwermessbareIndikatorenderLeistung(wieQualitätoderKundenzufriedenheit)meiden.

✓Ergebnisorientiertvergüten-AlleVergütung,auchdievariable,vonfixiertenZielenabkoppeln.

• Erfolgsbeteiligung:

✓Gruppen-oderteambezogene,nichtindividuelleBelohnungpraktizieren,z.B.BeteiligungamGesamterfolgdesUnternehmens,nichtIndividualboni.

✓LangfristigeWertschöpfungbelohnen-nichtkurzfristigeLeistung.

✓DieSprachederErfolgsbeteiligungverwenden-nichtdiePhilosophieder„Anreizung“.

24

Quelle: nach BBRT

OrganisationenkönnendurchdenAbschiedvonkonventionellenFormendes“PayforPerformance”einfachere,transparentereundobjektivereVergütungssystemerealisieren. Kernidee:

AlleMitarbeiteramErfolgbeteiligen-ohne

„Motivierungsgedanken“!

25

kauminterneVerwaltung


UnsereOrganisationensindnachMachtkriterienstrukturiert.Dabeigehenwirnachdem„PrinzipdesTeilens“vor.

26

Quelle: BBRT

Probleme:

• zuzentralistisch• zuhierarchisch• zufunktionell• zubürokratisch• zukontrollorientiert• zuinnengerichtet• zulangsam


EinandererBlickaufOrganisationengibtAufschluss,wieOrganisationeninWirklichkeitfunktionieren.

27

Zentrum

Peripherie

Markt

Reiz

Information Entschei-dung

Weisung

Reaktion

!

!

!

!

!

!

!

!

ZentralisierteSteuerung„kollabiert“bei

zunehmenderDynamikQuelle: Gerhard Wohland

Peripherie!

Wie die Systemtheorie eine Organisation sieht

VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetworkVortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network

DieAlternativezurHierarchie-einflexiblesNetzwerk

WaskennzeichneteineflexibleNetzwerkstruktur?

• SiegewinntihreStabilitätundElastizitätalleindurchdurchMarktzugvonaußen,nichtjedochdurch„WiderstandgegenDruck“oderMachtbeziehungen.Hörtsicheinfachan?Istesauch!

• SieisttransparentmitinternvollständigoffenenInformationssystemen.

• SieschaffteingemeinsamesVerständnis(„Sinn“)vonderNatur“innerer”und“äußerer”Beziehungen.

• DieinterneVernetzungistsimpelundbasiertauf“Markt”-und“Pull”-Beziehungen.SiebeschäftigtsichmitWertbildungs-StrömeninnerhalbdesNetzwerks,nichtmitHierarchie.PlanungspielthierfürkeineRolle.

• Siewendetdie12Beyond-Budgeting-Prinzipenan.

28

Quelle: BBTN


DieAlternativezurAbteilungenundBereichen-eigenverantwortlicheZellen

29

WasmachtimneuenModelleine„Zelle“aus?

• ZellenintegrierenverschiedeneFunktionen,Rollen&Aufgaben,dietraditionellinunterschiedlicheAbteilungen,BereicheoderGeschäftsfeldergegliedertwären.EineZellevereintFunktionundRolle.

• ZellenbietenLeistungenanundverkaufenselbständigProdukteund/oderLeistungen,internoderextern.ZellenentscheidenüberihrLeistungsportfolio.

• Zellensindkundenorientiert,sieantwortenaufinterneoderexterneKunden,nichtaufHierarchie

• SiekennenjederzeitihreWirtschaftlichkeitundsindimUnternehmenfürdieeigeneWertschöpfungverantwortlich.

• Siewendendie12BeyondBudgetingPrinzipenan.

Quelle: BBTN


EinPraxisbeispiel-DieklassischeSichtderOrganisation

30

CEO

Assis-tenzAssis-tenz



30

CEO


IT HR Control-ling

FIBUAssis-tenz

Telefon-zentrale

CFO



30

CEO


VorstandProduktion

Betriebs-leitung

Assis-tenz QM MAWI

OEMVertrieb

Prozess-optimierung

Werkzeuge&Instandh.

Einkauf&Disposition

Konstruk-tion

Produk-tion

Mon-tage AV Logistik



30

CEO

PM

IngenieureEntwickler




30

CEO


VorstandInternational

Admini-stration

Assis-tenz

OEMVertrieb

VertriebGroßanlagen

Techn.Hotline

Projekte&Angebote

Reklama-tionen

Ver-trieb

Marke-ting

VertriebsInnendienst

FilialeI

FilialeII

FilialeIV

FilialeIII

Vert-rieb

Ver-trieb

Ver-trieb

Außendienst-zentrale

Weiter-bildung

Kunden-dienst



30

CEO


VorstandVertrieb

Admini-stration

Assis-tenz


Techn.Hotline

Projekte&Angebote

Reklama-tionen

Marke-ting/CI



Weiter-bildung

Kunden-dienst

Region1&2

Region3&4

Region7&8

Region5&6

Region9&10

Region11&12

Region14&15

Region13&14

Region16&17

Region18&19

Region22&23

Region20&21

Region24&25

Region26&27

Region29

Region28

VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork31


CEO

PM


IT HR Control-ling

FIBUAssis-tenz

Telefon-zentrale

CFO VorstandProduktion

Betriebs-leitung

Assis-tenz QM MAWI

OEMVertrieb

Prozess-optimierung

Werkzeuge&Instandh.

Einkauf&Disposition

Konstruk-tion

Produk-tion



Admini-stration

Assis-tenz

OEMVertrieb


Techn.Hotline

Projekte&Angebote

Reklama-tionen

Ver-trieb

Marke-ting


FilialeI

FilialeII

FilialeIV

FilialeIII

Vert-rieb

Ver-trieb

Ver-trieb


Weiter-bildung

Kunden-dienst

VorstandVertrieb

Admini-stration

Assis-tenz


Techn.Hotline

Projekte&Angebote

Reklama-tionen

Marke-ting/CI



Weiter-bildung

Kunden-dienst

Region1&2

Region3&4

Region7&8

Region5&6

Region9&10

Region11&12

Region14&15

Region13&14

Region16&17

Region18&19

Region22&23

Region20&21

Region24&25

Region26&27

Region29

Region28



CEO

PM


IT HR Control-ling

FIBUAssis-tenz

Telefon-zentrale


Betriebs-leitung

Assis-tenz QM MAWI

OEMVertrieb

Prozess-optimierung

Werkzeuge&Instandh.

Einkauf&Disposition

Konstruk-tion

Produk-tion



Admini-stration

Assis-tenz

OEMVertrieb


Techn.Hotline

Projekte&Angebote

Reklama-tionen

Ver-trieb

Marke-ting


FilialeI

FilialeII

FilialeIV

FilialeIII

Vert-rieb

Ver-trieb

Ver-trieb


Weiter-bildung

Kunden-dienst

VorstandVertrieb

Admini-stration

Assis-tenz


Techn.Hotline

Projekte&Angebote

Reklama-tionen

Marke-ting/CI



Weiter-bildung

Kunden-dienst

Region1&2

Region3&4

Region7&8

Region5&6

Region9&10

Region11&12

Region14&15

Region13&14

Region16&17

Region18&19

Region22&23

Region20&21

Region24&25

Region26&27

Region29

Region28

UndderMarkt?


EinFallbeispiel:Waswurdegetan?DieWochederWahrheit...

33

StatusdesProjekts:

Quelle: BBTN


EinFallbeispiel:Waswurdegetan?DieWochederWahrheit...

33

Marktbearbeitung Produkt ZentraleDienste

55≈20%Quelle: BBTN


EinFallbeispiel:Waswurdegetan?Zellbildungsworkshops

34Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 34

EinegemeinsameSprachesprechen

Phase1

Quelle: BBTN

Erkennen&beschreibenderIst-Situation

Phase2

DenkenundbeschreibenalsNetzwerkstruktur

Phase3


Unternehmen

DasErgebnis:EinNetzwerkeigenverantwortlicherZellen

35

Quelle: BBTN


Unternehmen

RegionSWRegion

KernaufgabenderRegionalzellen

• Reklamationen

• Techn.Hotline

• Planung&Angebote

• Vertrieb

• Kundendienst

• Vertriebs-Innendienst

„Besitzen“alleKundeninIhrerRegion


35

Quelle: BBTN


Unternehmen

RegionSW


35

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTA

Quelle: BBTN


Unternehmen

RegionSW


35

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

Region

Region

RegionSO

RegionNO

RegionZentrumZentrum

P1

KernaufgabenderProduktzellen

• Produktion

• Arbeitsvorbereitung

• Qualitätssicherung

• Wartung&Instandh.

• InterneLogistik

• Prozess-Optimierung

• Disposition

• Entwicklung/Konstrukt.

KundensindalleRegionalzellen

Quelle: BBTN


Unternehmen

RegionSW


35

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

P2

P3

P4P5

P6

P7

P8

Quelle: BBTN


Unternehmen

RegionSW


35

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

P2

P3

P4P5

P6

P7

P8

Techn.-dienst

Region

RegionSO NO


P2

P3

P4P5

P6

P7Techn.-dienst

KernaufgabenderZelle„TechnischerDienst“

• Werkzeugbau

• Instandhaltung

• FacilityManagement

KundensindalleProduktzellen

Quelle: BBTN


Unternehmen

RegionSW


35

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

P2

P3

P4P5

P6

P7

P8

Techn.-dienst

Material-wirtsch.

Region

RegionSO

RegionNO


P2

P3

P4P5

P6

P7Techn.-dienst

KernaufgabenderZelle„Materialwirtschaft“

• Einkauf

• Logistik

• Versandlogistik

KundensindRegional-&Produktzellen

Quelle: BBTN


Unternehmen

RegionSW


35

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

P2

P3

P4P5

P6

P7

P8

Techn.-dienst

Material-wirtsch.

ZDMarkt

Region

SO NORegionZentrumZentrum

P2

P3

P4P5

P6

P7Techn.-dienst

KernaufgabenderZelle„ZentraleDiensteMarkt“

• ZentralesMarketing

• CorporateIdentity

• Weiterbildung

KundensinddieRegionalzellen

Quelle: BBTN


Unternehmen

RegionSW


35

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

P2

P3

P4P5

P6

P7

P8

Techn.-dienst

Material-wirtsch.

ZDMarkt Org

Shop

Region

RegionSO NO


P2

P3

P4P5

P6

P7Techn.-dienst

KernaufgabenderZelle„Orga-Shop“

• Personal

• Geschäftsführung

• Assistenz/Telefonzentrale

KundensindalleanderenZellen

Quelle: BBTN


Unternehmen

RegionSW


35

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

P2

P3

P4P5

P6

P7

P8

Techn.-dienst

Material-wirtsch.

ZDMarkt Org

Shop

InfoShop

RegionSO

RegionNO


P2

P3

P4P5

P6

P7Techn.-dienst

KernaufgabenderZelle„Info-Shop“

• IT

• FiBu

• Controlling

KundensindalleanderenZellen

Quelle: BBTN


Unternehmen

RegionSW


35

Markt

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

P2

P3

P4P5

P6

P7

P8

Techn.-dienst

Material-wirtsch.

ZDMarkt Org

Shop

InfoShop

Aktionäre

Politik

Technologie

Bank

Investoren

VerbändeWettbewerber

Lieferanten

Gesetzgeber

Gesellschaft

Kunden

Quelle: BBTN

VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetwork 36

Quelle: BBTN


MitdieserArtvonZellstrukturwird„relativeZielsetzung“,z.B.mitLigatabellen,ganzeinfach!

37

FirmazuFirmaz.B. Return on Equity ROE

1. FirmaD 31%

2. FirmaJ 24%

3. FirmaI 20%

4. FirmaB 18%

5. FirmaE 15%

6. FirmaF 13%

7. FirmaC 12%

8. FirmaH 10%

9. FirmaG 8%

10. FirmaA 2%

RegionzuRegionz.B. Kosten/ Umsatz-Ratio

1. RegionA 31%

2. RegionC 24%

3. RegionH 20%

4. RegionB 18%

5. RegionF 15%

6. RegionE 13%

7. RegionJ 12%

8. RegionI 10%

9. RegionG 8%

10. RegionD 2%

P-ZellezuP-Zellez.B. Kosten/ Umsatz-Ratio

1. P-ZelleJ 31%

2. P-ZelleD 24%

3. P-ZelleE 20%

4. P-ZelleA 18%

5. P-ZelleI 15%

6. P-ZelleF 13%

7. P-ZelleC 12%

8. P-ZelleG 10%

9. P-ZelleH 8%

10. P-ZelleB 2%

FirmaRegion

strategischeKaskade

Region

Ergebnis/WertbeitragQuelle: nach BBRT

Prinzipien

relativeZieleundentkoppelteVergütung

kontinuierlicheKontrolle/Planung

bedarfsgesteuerterRessourcenfluss

dynamischeKoordination


EineReihevonAusnahmeunternehmenweltweitmachtfastallesanders!

39


EineReihevonAusnahmeunternehmenweltweitmachtfastallesanders!

• Wassiewaren

• Erneuerer:KrisedesUnternehmensoderderIndustrieführtezugrundlegendemWandel

• Querköpfe:“Nichtshinnehmen.Alleshinterfragen“

• Wassiesind

• Exoten:UngewöhnlichesFührungsmodell

• Outperformer:ÜberdurchschnittlicherfolgreichimWettbewerb

39


Pioniertyp1:„GarnichterstmitdemFalschenanfangen“

• AlleMitarbeitersindamErfolgbeteiligtundwerdenzu„virtuellen“Aktionären

• KeineJobtitel.KaumHierarchie.KeineStellenbeschreibungen(dafür„JobSculpting“)

• “Seit1958hatGoretraditionelleHierarchienvermiedenundstattdessenaufeineteambasierteUmgebunggesetzt,diepersönlicheInitiativefördert,InnovationermutigtundKommunikationzwischenallenunserenAssociatesstimuliert.”

• “DerfundamentaleGlaubeandieMenscheninunsererOrganisationundanihreFähigkeitenistnachwievorderSchlüsselzuunseremErfolg.“ BillandVieveGore

40


Pioniertyp2:„RadikalerVeränderer“

JanWallander

• „DasWohldesKundenstehtüberdemWohlderBank.“

• IsolationeinerkomplettenFührungsebene.

GötzWerner

• FilialenandieMacht!

• „EinederschwierigstenAufgabenwares,derZentraledieArroganzauszutreiben.“

41

Quelle: Handelsbanken/ Niels Pfläging

42

Weingläser


DieAlternativebasiertaufPraxisundWissenschaft

43

•ChrisArgyris•DouglasMcGregor•ReinhardSprenger•FritzGlasl•JeffreyPfeffer• ...

•ViktorFrankl•StephenCovey•HowardGardner

•CharlesHorngren•HenryMintzberg•GaryHamel•JeremyHope•MichaelHammer•ThomasJohnson•…

•PeterDrucker•TomPeters•CharlesHandy•JohnKotter•PeterSenge•ThomasDavenport•PeterBlock•…

•StaffordBeer•MargarethWheatley•NiklasLuhmann•KevinKelly•RossAshby•JosephBragdon•…

Strategy&performancemanagement

Leadership/change

Complexitytheories

HR/Social

Wissenschaften:FührendeAkademikerundVordenker(Auswahl)

Indus-trie

Handel

Dienst-leistung

GO/NGO

Praxis:FührendeUnternehmen

(Auswahl)

Complexity


DerkonsultativeAnsatzfürTransformation

44

2008

1998

JenseitsderBudgetierung(1998-2002)JenseitsvonWeisung&Kontrolle(2003-2007)

JenseitsinkrementellenWandels(2008bis)

2008

)bis)

VortragGebhardBorck-BeyondBudgetingTransformationNetworkVortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting TransformationTransformation Network

DasBBTN-Waswirtun!

45

öffentl.Vortrag

Artikel

Bücher

Onlineforen

InhouseVortrag

inhouseWorkshop

öffentl.Workshop

Meisterkurse

Sparring

LeadershipWorkshop

Task-ForcesWorkgroups

FürMitgliederentwickeln&bietenwiran:

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27

TaylorPionier BeyondBudgeting


InderPionierphase-garnichterstdamitanfangen!

47

Antwor-ten

offeneFragen

neueWege

Ge-wohn-heiten

realeAlterna-tiven

realeSituati-onen

BeyondBudgetingMakeitreal!

48

Tafelberge


1.Abschied

2.neutraleZone

3.Beginn

VeränderungdesIndividuums(nachW.Bridges)

IndenBananenplantagen:Integration,aberwie?

49

Quelle: BBTN

1.Dring-lichkeitdeutlichmachen

2.KoalitionfürdenWandelbilden

3.Identitätundgem.Werteentwickeln

4.DieIdentitätkommu-nizieren

5.AufbreiterBasisHandelnauslösen

8.Neue

AnsätzeinderKulturverankern

6.SchnelleErgebnisserealisieren

7.Nichtnach-lassen

VeränderungderOrganisation(nachJohnKotter)

Phasen1-4:ZuerstdenrevolutionärenWandelimDenkenauslösen

Phasen5-8:DanndieevolutionäreVeränderungvonHandeln(Strukturen,Systemen,Prozessen)verwirklichen!

Make it real!

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NielsPflä[email protected]

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XINGforum:www.xing.com/net/beyondbudgeting

KontaktierenSieunsfürmehrInformationenübereineBBTN-Mitgliedschaft,übereineberatendeZusammenarbeitoderdenEinstiegindieTransformationIhresUnternehmens.

BBTN:www.bbtn.org

IhrDirektorenteam:

beyond budgeting auf der performance 2008

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