beyond employment engagement ro

8/2/2019 Beyond Employment Engagement Ro

1/12

Engagement - Dincolo de reguli si principii Pagina 1

Engagement - Dincolo de reguli si principii:Cum pot leaderii unei organizatii sa construiasca o cultura

care sprijina engagement-ul?

Un Studiu Dale Carnegie White Paper

De

William J. Rothwell, Ph.D., SPHRThe Pennsylvania State University University Park, PA

Engagement este un cuvant neobisnuit. Tradus de multe ori caimplicare, dedicare sau responsabilizare ar putea fi tradus de fapt, intr-o versiune mot-a-mot, ca logodna. Din pacate insa atunci cand negandim ca in zilele noastre aproape jumatate din noile casatorii inEuropa de vest se termina prin divort e posibil sa vrem sa cautampoate o alta alternativa de traducere sau chiar sa lasam cuvantul asacum este el.

Ce este de fapt engagement-ul si de ce ar trebui managerii sa fieinteresati de asta? Ce ne arata cercetarile despre subiect ? Cum este elincurajat in organizatii? Cum poate o organizatie sa treaca de la

implicarea angajatilor individuali la crearea unei culturi de companiecoezive si care sa implice toti angajatii ? Acest studiu al Dale Carnegieadreseaza aceste intrebari importante.

Copyright 2008Dale Carnegie & Associates, Inc290 Motor ParkwayHauppauge, NY 11788

All rights reserved.Printed in the U.S.A.


2/12

Pagina 2 Engagement - Dincolo de reguli si principii

Definirea Engagement-ului si Identificarea motivelorcare il fac relevant

Nu putem vorbi despre o definitie standard a conceptului insa in mare,toti cei care folosesc termenul cad de acord asupra faptului ca un loc demunca in care se poate discuta despre asa ceva este unul in care oamenii:

Se simt legati personal si emotional de organizatie Sunt mandri sa o recomande ca un bun loc de munca altora

Primesc mai mult decat doar un salariu pentru ca lucreaza acolo si suntatasati de beneficiile intrinseci ale apartenentei lor la organizatie, si

Se simt conectati la valorile, etica si actiunile organizatiei din care facparte.

Intr-o anumita masura e posibil sa spunem ca e mai usor sa definim unloc de munca toxic decat sa descriem un loc de munca engaging.Probabil ca cea mai buna descriere a unui astfel de loc negativ si acomportamentelor pe care le creeaza este povestea lui Herman Melvilledin 1853 Bartleby the Scrivener: A Story of Wall Street. Un scrivener inacele zile era similar cu un functionar juridic. Povestea este despremanagerul unui birou juridic care angajeaza un om numit Bartleby,sperand ca temperamentul lui aparent calm si masurat va avea o influentacalmanta si asupra celorlalti colegi ai lui. Insa, curand managerul afla caBartleby s-a mutat in birou si ca doarme acolo. Viata lui nu are scop sausens si incepe sa respinga din ce in ce mai multe sarcini folosind frazaprefer sa nu fac asta. In cele din urma ajunge sa nu mai lucreze de loc

pentru ca prefera sa nu faca nimic. Managerul nu reuseste sa sedescotoroseasca de el asa ca ajunge sa mute sediul firmei. Chiar si atunciBartleby refuza sa se miste, este aruncat in inchisoare si moare de foame pentru ca si mancatul ajunsese ceva ce prefera sa nu faca.

Un loc de muncaengaging este unul care oamenii: Se simt legati perssi emotional deorganizatie Sunt mandri sa orecomande ca un buloc de munca altora Primesc mai mult decat doar un salari

pentru ca lucreaza asi sunt atasati debeneficiile intrinsecapartenentei lor laorganizatie, si Se simt conectati lvalorile, etica si actorganizatiei din care

parte

Perspectiva DaleCarnegie

Dale Carnegie a plede la bun inceput deceea ce numea

presupunerea deresponsabilitate. Cecrezi despre ceilaltiajunge in cele din usa aiba un efect asucomportamentului lDaca vrei sa ii faci schimbe va trebui sschimbi propriaatitudine fata de ei sapoi sa faci acest luvizibil incomportamentul tauDaca managerii vorincurajeze ideea deengagement atuncitrebuie sa plece de l

presupunerea ca elexista in oamenii loapoi sa se si compomaniera necesara.


3/12


De ce ar trebuie sa le pese de engagement managerilor si oamenilor dinsubordine? Un motiv este ca un nivel inalt de engagement duce la unturnover de personal mai redus, plecand de la legatura dintre imagineacompaniei si imaginea de sine care exista in locurile definite ca fiindengaging. Fara o legatura stransa cu locul de munca, oamenii se simtalienati si vor cauta pasuni mai verzi in alta parte. Un al doilea motiv estefaptul ca este logic ca angajatii care au nivel mare de interes si implicarein succesul companiei vor avea si un nivel mai bun de productivitate, unfapt sprijinit si de cercetarile din domeniu ( Globoforce Survey Results,2007). Un alt treilea motiv este ca un loc de munca cu un nivel ridicat deengagement este unul in care oamenii vor sa lucreze si sa fie implicatiavand in vedere faptul ca este definit de o aliniere a interesului personalcu cel organizational. Un al patrulea motiv este faptul ca, in conformitatecu Gallup research, exista un nivel inalt de corelare intre inovare si locurilecu un nivel ridicat de engagement ( Gallup Reveals the Formula for Innovation , 2007).


4/12


Ce arata cercetarea despre Engagement

Conform cu un studiu al Profiles InternationalImagine Great PeopleTMstudy, aproximativ 350 de miliarde $ sunt pierduti anual din cauzademotivarii si a lipsei de implicare a angajatilor. Acest studiu a analizatmai mult de 8000 de angajati in mai multe industrii, rezultatele lui aratandca angajatii pot fi grupati in linii mari in sase grupuri majore:

Contribuitori Detasati 15% (medie). Acesti oameni vad valoareamuncii in beneficiile ei economice pe termen scurt.

Optimisti Intepeniti 19% (medie) Pentru aceasta categorie muncaeste o sursa de venit insa nu este inca (sau nu momentan) o prioritatesatisfacatoare in viata lor.

Contribuitori Rebeli 15% (medie). Pentru ei, activitatea de la biroueste una din multele oportunitati pentru schimbare si agitatie din viata lor.

Inovatori Auto-Motivati 14% (medie). Pentru ei, munca inseamna ainvesti efort si energie in a crea ceva care sa faca un impact dincolo de eiinsisi.

Traditionalisti Clasici 20% (medie). Munca este o sursa de mobilitatesociala le ofera o cale ascendenta spre succes.

Contribuitori Realizati 17% (medie). Pentru ei munca este ocazia safaca parte dintr-o echipa castigatoare.

Managerii joaca un rol esential in stabilirea si mentinerea unui loc demunca engaging. A construi un astfel de mediu nu este un lucru pe care il

poate face un departament de HR ci chiar managerii, in mod activ si prinactiuni zilnice. Daca ei se concentreaza pe latura pozitiva a oamenilor lorvor ajunge sa genereze si un climat pozitiv iar daca nu fac altceva decatsa ii critice, sa faca micromanagement constant si sa nu aibadisponibilitatea de a le recunoaste eforturile vor reusi doar sa creascanumerele oamenilor neimplicati sau de-a dreptul ostili.


Dale Carnegie spunca Orice prost poacritice, sa condamnsa se planga, dar estnevoie de caracter scontrol pentru a fiintelegator si iertatotot el spunea si ca ne comportam entuvom ajunge chiar saentuziasti.


5/12


Practici Organizationale pentru a incurajaEngagement-ul

Programele de engagement se supun unei reguli simple cam ceea ceinvestesti cam tot atat si primesti. Daca managerii se asteapta la rezultateinstantanee de pe urma unor astfel de programe atunci nu fac decat sa seminta singuri. Schimbarile adevarate si de substanta necesita o investitiepe termen lung.

Dovezile ne arata din ce in mai clar ca angajatii devin din ce in ce maicinici vazand cum leaderii lor una spun si alta fac si de multe ori vanandrecompense pe termen scurt (Lines, 2005). In loc sa dea vina pe oameniilor, managerii ar trebui in primul rand sa se uite la propriilecomportamente si la propria comunicare. Ceea ce managerii fac si careeste comportamentul lor tipic ajunge sa dea tonul pentru ideea deengagement. Prima lectie este ca oamenii emuleaza comportamentelesuperiorilor lor. Daca ei nu sunt implicati si engaged atunci nici oameniilor nu vor fi. Managerii trebuie sa reuseasca sa fie exemplul nivelului deimplicare si motivare pe care il doresc de la oamenii lor iar rolul HR-uluieste sa serveasca drept coach atunci cand comportamentele nu suntaliniate. Fiecare element al organizatiei trebuie sa fie reconsiderat pentrumasura in care genereaza si sprijina engagement-ul. Managerii si leaderiiorganizatiei trebuie sa se gandeasca la maniera in care oamenii sunt :

Recrutati

Selectati

Primesc feedback

Rasplatiti

Promovati

Le sunt recunoscute realizarile

Implicati emotional in misiunea organizatiei

Implicati sociali impreuna cu colegii lor

Inclusi intr-o echipa cu un grad inalt de coeziune

Implicati si conectati social cu managerul lor direct

Mandri sa recomande produsele sau serviciile organizatiei catre altii

Mandri cand organizatiei ii este recunoscuta excelenta

Insight

Angajatii devin dinin ce mai cinici vazcum leaderii lor unspun si alta fac.

Trei riscuri majore evitat atunci cand incercam sa crestemnivelul deengagement alangajatilor.

NU presupuneti ca

1. Este o problema poate fi pasata catrefara a presupune un

grad semnificativ dimplicare din partemanagementului.

2. Salariile mai mardoar atat vor cresnivelul de engagem

3. Ca etica (sau lipsangajatilor este caude baza a problemede engagement. Asinsemna ca dam vin

pe angajati in loc saasumamresponsabilitatea camanageri ca putemceva pentru a schimsituatia.


6/12


A ajunge sa avem un loc de munca complet engaging necesita un efortsemnificativ de schimbare o interventie de Dezvoltare Organizationalamenita sa creeze o noua cultura a companiei. La fel ca in majoritateainitiativelor de Dezvoltare Organizationala leaderii ar trebui sa seconcentreze pe castigarea implicarii oamenilor; trebuie sa ajunga sa mutefocusul de pe a obtine rezultate definite de ei pe a obtine rezultatedefinite impreuna cu angajatii lor. (Rothwell and Sullivan,2005). Esentialuleste un focus pe relatiile interpersonale felul in care lucrurile sunt facutesi maniera in care oamenii lucreaza impreuna mai curand decatabordarea mai rapida dar mai putin eficace pe termen lung de a dictarezultatele asteptate.

Cinci Lucruri pe caOrganizatie le poateface pentru a aveamai mult succes inaria de Engagemen

1. Crearea unei cultinterne care incurajengagement-ul

2. Masurarea gradude engagement peri3. Dezvoltarea de

planuri de actiune lnivel de organizatiedepartament si

persoana pentru aadresa cauzele carela baza lipsei deengagement 4. Tinerea oameniloresponsabili de

progresul eforturiloa dezvolta engagem5. Rasplatirea celorarata ca au facut

progrese in dezvoltunui mediu engagintinand minte ca nutoate formele derasplatire trebuie safinanciare


7/12


Trecerea de la Engagement Individual la o Culturade Companie care dezvolta Engagement-ul

Persoanele in sine, colegii lor, managerii, departamentul HR simanagementul superior ar trebuie sa fie toate luate in considerare atuncicand ne punem problema unui climat de engagement complet.

Engagement-ul si Persoana

O greseala pe care multi manageri o fac destul de des este sa seconcetreze pe ce anume nu este in regula cu oamenii care arata lipsa deimplicare. In loc de asta, ceea ce ar merita de fapt sa fie primul lucru pelista lor ar fi intrebarea De ce sunt unii oameni neimplicati?. E adevarat sunt situatii in care lipsa de implicare poate fi atribuita complet persoanei poate ca pur si simplu are o atitudine negativa sau nu este constientade impactul contributiei sale asupra colegilor, a companiei sau a celor din

jur. Insa si in acest caz, intrebarea pe care merita sa ne-o punem este :

Omul acesta a fost angajat avand aceasta atitudine sau s-a intamplat cevain cadrul experientei lui care a creat acea atitudine? Daca asa a fostpersoana din momentul recrutarii atunci organizatia ar trebui sa isiregandeasca metodele de recrutare si selectie care sunt manierele incare putem cauta dovezi ale implicarii si responsabilitatii in istoriculaplicantilor? Daca persoana nu a fost angajata avand acea atitudine, careau fost experientele din cadrul organizatiei care l-au facut sa fie asa? Cumar putea fi adresate acele probleme din trecutul lui?

Persoana care este complet engaged va:

Accentua aspectele pozitive cu privire la organizatie ce merge bine Va cauta ocazii sa spuna lucruri bune despre organizatie, manager,

departament sau colegi

Va cauta sa se ofere pentru sarcini suplimentare

Exprima aprobarea si acordul cu ceea ce face organizatia si de ce o face

Va vorbi de bine despre companie catre colegi, prieteni sau rude


Dale Carnegie spunca nu este ceea ce sau cine esti sau unesti sau ce faci ceeate va face fericit saunefericit. Este vorbalucrurile la care te

gandesti.


La nivel global, ce

cunoscut program Dale Carnegie estechiar cel care ii ponumele Cursul DCarnegie deComunicare siRelationare. Este ucurs care dezvoltaabilitati interpersoesentiale pentruengagement.


8/12


Engagement-ul si Colegii

Colegii joaca un rol important in influentarea atitudinii persoanelor cucare lucreaza. Oamenii au uneori manifestari ale unui instinct de turma, iaracel instinct poate fi vazut in influenta colegilor. Povestile pe care oameniile spun despre sefii lor, despre companie sau despre clienti si alte aspecteimportante in mediul de lucru cum ar fi maniera in care se dau maririlede salariu, cum este facuta treaba sau care este valoarea muncii in sine pot sa ajunga sa influenteze o persoana din prima ei zi la locul de munca.Daca un nou angajat este coleg cu o persoana clar si vizibil demotivata sifrustrata nu ar trebui sa ne miram ca ajunge sa aiba o perspectiva proastaasupra companiei. Din acest motiv trebuie sa avem mare grija cu privire lamaniera in care noi angajati sunt initiati in mediul din cadrul companiei si de catre cine.

Colegii care sunt exemple pozitive de engagement vor:

Pune intrebari despre persoana si activitatile sale in fiecare zi pentru aii arata interes

Asculta latura rationala a raspunsurilor dar si cea emotionala si vorreveni la subiectele acelea pentru a arata ca sunt dispusi sa ajute

Invita colegii sa participe la momente de socializare

Lucra pentru a obtine integrarea tuturor in loc sa incurajeze formarea debisericute

Pune accentul pe lucrurile pozitive

Refuza sa asculte auto-critica si se vor concentra pe ce anume celalaltface bine

Refuza sa ii barfeasca pe ceilalti

Insight Colegii joaca un roextrem de importaninfluentarea atitudinoricarui angajat.


9/12


Engagement-ul si Managerul

Felul in care managerii se comporta are un impact major asupra felului incare se simt angajatii. Atitudinea unui angajat cu privire la locul de muncasi la companie este influentata dramatic de ce spune si face seful lui. Dacaacesta se bucura de realizarile oamenilor lui, accentueaza ce este bine,face un efort sa ii vad pe oameni facand lucrurile bine si ii lauda pentruasta, facand pasi regulati in directia rasplatirii eforturilor lor atunci oameniivor simti ca eforturile lor chiar conteaza. Insa, daca managerul estedistant, mai mult inchis in birou sau in sedinte ce se eternizeaza, oferadoar feedback negativ atunci comportamentul managerului este cel carecreeaza un loc de munca toxic si nesanatos.

Managerii care construiesc climatul cel mai potrivit vor:

Recruta si selecta oamenii tinand cont si de istoricul lor in termeni demotivare si de implicare

Pune intrebari despre ce cred si simt oamenii despre companie,

activitatea zilnica, clienti si alte probleme cheie dupa care vor luamasuri pentru a elimina lucrurile care stau in calea rezultatelor

Concentra atentia pe punctele tari ale fiecarei persoane si cum pot fi elefolosite mai bine pentru persoana, echipa si companie.

Recunoaste si aprecia realizarile in loc sa fie invidiosi sau sa incerce sa isiasume meritul

Dezvolte oamenii din punctul de vedere al implicarii cat si al abilitatilor

Oferi incurajare atunci cand oamenii par sa fie nefericiti sau dezamagiti

Insight

Daca managerul dirse bucura de realizaangajatilor, puneaccentul pe ce fac bface un efort sa remmomentul in care faceea ce trebuie si iilauda pentru asta si masuri regulate srecunoasca sirasplateasca realiza

atunci oamenii vor ca eforturile lor conteaza cu adevar


10/12


Engagement-ul si Departamentul HR

Intr-un mediu engaging departamentul de HR va sprijini aceasta directie siva reduce sau va inerca sa evite acele actiuni care pot sa creeze imagineaunui climat punitiv sau toxic. Manierele in care se pot face aceste lucrurisunt:

Recrutarea si filtrarea pe baza de comportamente asociate cu implicarea

si motivarea Aplicarea de chestionare si studii in mod periodic pentru a cunoaste

punctele tari si cele care au nevoie de imbunatatiri la nivelorganizational.

Incurajarea oamenilor sa se concentreze pe aspectele pozitive

Incurajarea oamenilor sa identifice punctele lor tari si sa le foloseasca

Incurajarea oamenilor sa identifice punctele tari ale managerilor lor si sainvete de la ei

Incurajarea managerilor si a leaderilor organizatiei sa fie modele pozitive

Coaching pentru oameni atunci cand atitudinea lor ii duce pe o pantanegativa

Stabilirea de programe de engagement si coordonarea lor

Derularea de exit interviews pentru a afla cauzele reale pentru careoamenii pleaca din companie

Insight

Intr-un mediu engadepartamentul de Hva sprijini aceastadirectie si va reduceva inerca sa evite a

actiuni care pot sacreeze imaginea unclimat punitiv sau t


11/12


Engagement-ul si Top Managementul

Intr-un mediu engaging, managerii vor sprijini complet aceste initiative. Eivor:

Actiona ca modele a ce inseamna sa fii engaged

Gasi ocazii sa isi laude oamenii pentru ceea ce fac bine

Incuraja dezvoltarea organizationala si individuala

Aprecia si Lauda realizarile in mod public

Discuta problemele in particular

Pune accentul pe pozitiv

Oferi resursele necesare pentru programele de engagement

Dedica timp si atentie in mod personal pentru a incuraja engagement-ul

Oferi coaching celor care nu au comportamente care sa incurajezeaceste directii

Unul din obiectivele ideii de engagement ar trebui sa fie stabilirea uneiviziuni organizationale comune, de a motiva oamenii sa realizeze aceaviziune, de a explora maniere practice de a transforma acea viziune inrealitate si a lucra pentru a o atinge. Aceasta abordare a schimbariiorganizationale se numeste cercetare apreciativa sau teoria schimbariipozitive. Aplicarea ei la schimbarea organizationala sau individuala este omaniera de a muta ideea de engagement din teorie catre practica sirealitate.

Engagement-ul si Organizatia

Pentru a adresa problemele ridicate de aria de engagement este nevoiede o actiune coordonata la nivel organizational nu doar persoane saugrupuri izolate. Trebuie sa abordam chestiunile in mod sistematic, caparte a unui effort de transformare a tuturor sistemelor care incearca saobtina engagement individual, de grup si organizational. Rolulmanagerilor este sa descopere ce are efectele opuse si sa incerce saelimine aceste bariere sau cel putin perceptia asupra existentei lor. HR-ul poate facilita procesul iar fiecare persoana trebuie sa accepteresponsabilitatea de a descoperi ce i-ar face sa fie si mai implicati si maienergici in incercarile lor de a isi atinge obiectivele.

Insight

Unul din obiectiveideii de engagemetrebui sa fie stabiliunei viziuniorganizationalecomune, de a motioamenii sa realizeacea viziune, de aexplora maniere

practice de atransforma aceaviziune in realitatelucra pentru a oatinge.


12/12

Concluzie

Engagement-ul nu este doar ultima moda insa poate deveni o modadaca incercam sa il implementam fara a le arata oamenilor ce inseamnade fapt si daca ne asteptam la rezultate instantanee. Construirea unuiclimat de engagement ar trebui de fapt sa fie focus-ul; Persoanele sa nufie considerate vinovate pentru problemele de engagement, ci mai curand

managerii sa re-examineze tot ceea ce organizatia face pentru a sprijinicomportamentele pozitive si ce s-a intamplat care a creat reactii negative.Facand acest lucru, leaderii vor arata faptul ca implicarea lor in programulde engagement este una singura si vor deveni practic exemple a ceea cese asteapta de la toti oamenii din companie.

Dale Carnegie Training are o vasta experienta in cresterea implicariiangajatilor si in sprijinirea programelor de transformare organizationala.Pentru mai multe informatii puteti contacta biroul local al Dale Carnegie lawww.dalecarnegie.com.

Referinte si Informatii SuplimentareCrabtree, S. (2007). Getting personal in the workplace: Are negative

relationships squelching productivity in your company? The GallupManagement Journal , download fromhttp://www.govleaders.org/gallup_article_getting_personal.htm

Gallup Q12 Employee Engagement DashboardMonitoring EmployeeSatisfaction via a Flash-based Scorecard (2007). Downloaded fromhttp://www.enterprise-dashboard.com/2006/03/13/a-gallup-q12-employee-engagement-dashboard-monitoring-employee-satisfaction-via-a-flash-based-scorecard/

Gallup Reveals the Formula for Innovation. (2007, 10 May). The GallupManagement Journal , download fromhttp://gmj.gallup.com/content/27514/Gallup-Reveals-the-Formula-for-Innovation.aspx

Globoforce Survey Results: Engage Employees and Leave the CompetitionBehind. (2007, Oct. 1). Business Wire .

Lines, R. (2005). The structure and function of attitudes toward organizationalchange. Human Resource Development Review , 4(1), 832.

Rothwell, W., and Sullivan, R. (2005). (Eds.). Practicing organizationdevelopment: A guide for consultants . San Francisco: Jossey-Bass.

Insight

Engagement-ul nu doar ultima moda insa poate deveni omoda daca incercail implementam farle arata oamenilor inseamna de fapt sdaca ne asteptam larezultate instantane


beyond employment engagement ro

Documents