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BILINGUAL UNIT 1. PROFESSIONAL SUBJECT: OCA.

LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS TURISTICAS. -THE ORGANIZATION OF TOURIST ENTERPRISES-

INDEX.- 1. CONCEPTOS PREVIOS A LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS

(THE ORGANIZATION OF TOURIST ENTERPRISES: PREVIOUS BUSINESS TERMS).

1.1. Concepto de empresa (company / enterprise) y empresario (entrepreneur). 1.2. Tipos de empresas (kinds of companies). 1.3. La empresa turística (the tourist enterprise).

2. LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL (BUSINESS ORGANIZATION).

2.1. Concepto de organización empresarial (business organization). 2.2. Principios de organización. 2.3. Tipos de organización (types of organization). 3. RELACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CON OTRAS FUNCIONES

GERENCIALES. (RELATIONSHIP BETWEEN BUSINESS ORGANIZATION AND OTHER ADMINISTRATIVE FUNCTIONS).

4. LA DEPARTAMENTALIZACIÓN (HOW THE ORGANIZATION IS DIVIDED UP).

4.1. El fundamento de la departamentalización. 4.2. Tipos de departamentalización. 4.3. Bases para realizar una departamentalización. 4.4. Departamentalización y funciones propias de las agencias de viajes.

5. ESTRUCTURAS Y CULTURAS ORGANIZATIVAS EFICACES (BUSINESS

STRUCTURES AND ORGANZATIONAL CULTURES).

5.1. Estructuras organizativas clásicas (tradicional business structures). 5.2. Estructuras organizativas modernas (modern business structures). 5.3. Conclusión a las estructuras organizativas. 5.4. El organigrama (the organizational chart).

1. Concepto. 2. Propósitos del organigrama. 3. Características.

4. Clasificación.

6. ORGANIZACIÓN EN LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA Y TURISMO (THE ORGANIZATION WITHIN THE HOTEL, CATERING AND TOURIST TRADE).

ANEXO (APPENDIX) I: COLLECTIVE AGREEMENT FOR SPANISH TRAVEL AGENCY INDUSTRY. APPENDIX II: ORGANIZATIONAL CHARTS.

Teacher: David Romero Moreno. BILINGUAL UNIT 1: “THE ORGANIZATION OF TOURIST ENTERPRISES”.

PROFESSIONAL SUBJECT: OCA. TRAVEL AGENCY 1ST TRAINING COURSE

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1. CONCEPTOS PREVIOS A LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS.

1.1. Concepto de empresa (company / enterprise) y empresario (businessman /entrepreneur).

Debemos partir de la afirmación de que la empresa turística es un tipo particular de empresa, con sus propias características, pero es, ante todo, una empresa.

Podemos acercarnos al concepto de `company / enterprise´, plasmando sus rasgos más característicos:

Es una unidad de producción que combina un conjunto de factores productivos: bienes naturales o semielaborados, maquinaria, factor humano, etc., a partir de una estructura organizativa establecida.

Es una unidad de decisión, que persigue unos fines y unos objetivos, que constituyen la propia razón de su existencia.

Es una unidad financiera propietaria de ciertos medios de producción que ha adquirido con sus fondos propios y ajenos.

Es una unidad de organización, dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos.

Es un sistema, como conjunto de elementos o factores de producción, de financiación y de mercadotecnia, principalmente, coordinados entre sí por medio de la administración o dirección de la empresa, para alcanzar determinados objetivos.

Otra forma de comprender el concepto de empresa es considerando las actividades o funciones que realiza, entre las que destacamos:

Función de compras (purchases). Función de operaciones (operations). Función de mercadotecnia (marketing). Función de Investigación + Desarrollo + Innovación (Research +

Development + Innovation). Función financiera (Finance). Función de contabilidad y registro (Accounting). Función de personal (Personnel / Human Resources Management). Seguidamente, hemos de definir el concepto de empresario, diferenciándolo de

propietario y directivo. Así, el propietario (owner) es la persona o entidad que aporta capital para la formación y el funcionamiento de la empresa. En un principio su única vinculación es financiera, aportando fondos que reciben, como retribución, beneficios o dividendos. En empresas societarias, donde la propiedad de la empresa está



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repartida por acciones / participaciones (shares) entre varios òwners´, a estos últimos se les llama `shareholders´

El directivo (company director / business manager), en cambio, es un empleado de la organización que realiza tareas de planificación, organización dirección y control de las actividades de la empresa. Su relación con la empresa es laboral.

Finalmente, el `businessman / entrepreneur´ es la persona que tiene la idea de la empresa y la pone en marcha, es quien la gobierna y tiene la responsabilidad y control de la misma. En un sentido más amplio, el empresario es la persona física o jurídica que profesionalmente y en nombre propio, reúne los distintos elementos y factores necesarios para la producción de bienes y servicios destinados al mercado.

1.2. Tipos de empresas (Kinds of enterprises).

Las empresas se pueden clasificar basándose en múltiples criterios, nosotros nos vamos a centrar en los siguientes:

1. Tamaño (size).- definición adoptada por la Comisión Europea en mayo de 2003:

a) Según este criterio, y atendiendo al número de empleados contratados (employees), se distinguen entre:

Grandes empresas (large enterprises).- Poseen 250 èmployees´ o más.

Medianas empresas (medium-sized enterprises).- Poseen entre 50 y 249 èmployees´.

Pequeñas empresas (small enterprises).- Poseen una cifra de èmployees´ inferior a 50.

Microempresas (micro enterprises).- pertenecen al grupo anterior de `small enterprises´, y son aquellas que cuentan con un máximo de 9 èmployees´.

b) Según este criterio, y atendiendo al volumen de ventas anuales (annual turnover):

Large enterprises.- Aquellas cuyo negocio generan un ànnual turnover´ superior a 50 millones de euros.

Medium-sized enterprises.- Aquellas cuyo ànnual turnoverés es superior a 10 millones de euros y no exceda de 50 millones de euros.

Small enterprises.- Aquellas cuyo ànnual turnover´ no excede de 10 millones de euros.

Micro enterprises.- pertenecen al grupo anterior de `small enterprises´, y son aquellas que generan un ànnual turnoverńo



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superior a los 2 millones de euros.

c) Según este criterio, y atendiendo al valor de su activo total (asset value), es decir bienes (inmueble, mobiliario, dinero) y derechos (préstamos concedidos a clientes), propiedad de la empresa:

Large enterprises.- Aquellas cuyo àsset value´ es superior a los 43 millones de euros.

Medium-sized enterprises.- Aquellas cuyo àsset value´ supera los 10 millones de euros pero no los 43 millones.

Small enterprises.- Aquellas cuyo àsset value´ no excede de 10 millones de euros.

Micro enterprises.- pertenecen al grupo anterior de `small enterprises´, y son aquellas con un àsset value´ no superior a los 2 millones de euros.

2. Sector de actividad económica (economic sector).- Atendiendo a este criterio distinguimos entre:

Sector primario (primary sector). Son actividades que extraen las materias primas de la propia naturaleza. Así, se encuentra dentro de este sector la agricultura y la ganadería (farming), la pesca (fishing) y la minería (mining).

Sector secundario (secondary sector). Su característica distintiva es que realizan un proceso de transformación de las materias primas y sus componentes en productos terminados. Como ejemplo está la industria automóvil (cars), acero (steel), construcción (construction), etc.

Sector terciario o de servicios (tertiary sector). En el se encuentran actividades que tiene como elemento principal el componente humano que presta servicios, muchas veces intangibles y no almacenables. La mayoría de las empresas turísticas se encuentran dentro de este sector terciario (hotels, travel agencies, restaurants, air lines …)

3. Según ámbito geográfico (geographical scope).- Dentro de este criterio proponemos:

Locales. (locals)

Regionales. (regionals)

Nacionales. (nationals)

Internacionales. (multinationals).



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4. Según la titularidad del capital (type of ownership):

Privadas (private companies): en manos de particulares.

Públicas (publicly-owned companies): si el capital y el control está en manos del estado.

Mixtas (mixed companies): si la propiedad es compartida.

Voluntarias (voluntary sector): incluye organizaciones sin ánimo de lucro (not-for-profit organisations). Entre ellas encontramos las organizaciones benéficas (charities), como Green Peace, Oxfam…

5. Según su forma jurídica (legal structure).- en este caso distinguimos tres grandes grupos atendiendo a su personalidad:

a) Individuales.- tipos: empresario individual (sole trader). Características:

- Persona física (natural person).

- Actúa en nombre propio, con capacidad legal.

- Legislación aplicable: código civil y al Código de Comercio.

- Capital: a su voluntad, sin máximo ni mínimo.

- Responsabilidad ilimitada con la totalidad de sus bienes (presentes y futuros).

- Formación de la empresa: libre, siendo potestativa (voluntaria) su inscripción en el Registro Mercantil.

- Beneficios: sometidos al IRPF.

b) Colectivas.- Tipos: comunidad de bienes (partnership).

c) Jurídicas (legal entity).- empresas societarias. Tipos:

c.1.) Sociedades civiles.- Tipos: sociedad civil. Características:

- Sin personalidad jurídica propia. Varias personas físicas.

- Legislación aplicable: código civil.

- Capital social: Sin limitación, sin reservas.

- Socios: mínimo dos socios.

- Responsabilidad: personal e ilimitada y subsidiaria de los socios.

- Constitución: contrato entre dos o más personas.



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- Transmisión de partes: sometidas al consentimiento de socios.

- Beneficios: según pactos.

- Denominación: nombre, S C. Ej. Paredes Ortiz S. C.

c.2.) Sociedades mercantiles.-Tipos:

* Sociedades personalistas:

Sociedad colectiva.

Sociedad comanditaria (simple o por acciones).

* Sociedades capitalistas: con personalidad jurídica propia.

Sociedad anónima (public limited company). Características: - Legislación aplicable: Ley de Sociedades Anónimas (RD Leg.

1564/1989). - Capital social: 60.102,21 €, íntegramente suscrito y

desembolsado 25%; con reserva legal 20% del capital social. - Socios: mínimo un socio (persona física o jurídica). - Responsabilidad: limitada de los socios al capital suscrito. - Constitución: escritura pública e inscripción en el Registro

Mercantil. - Transmisión de partes: libre. - Tipos de acciones: al portador, nominativas, de socio fumador,

con y sin voto. - Órganos de Gobierno: Junta General, Administrador, Consejo de

Administración. - Beneficios: según capital suscrito. - Denominación: nombre no registrado, S.A. Ej. Hoteles Unidos

S.A.

Sociedad de responsabilidad limitada, incluido la unipersonal (private limited company). - Legislación aplicable: Ley de Sociedades de Responsabilidad

Limitada. (Ley 2/1995). - Capital social: 3.005,06 €, íntegramente suscrito y

desembolsado; con reserva legal 20% del capital social. - Socios: mínimo un socio (persona física o jurídica). - Responsabilidad: limitada de los socios al capital suscrito.



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- Constitución: escritura pública e inscripción en el Registro mercantil.

- Transmisión de partes: libre a otros socios (restricciones según estatutos).

- Participaciones: nominativas, todas iguales e indivisibles. - Órganos de Gobierno: Junta General, Administrador, Consejo de

Administración. - Beneficios: según capital suscrito. - Denominación: nombre no registrado, S.R.L o (SL). Ej. Hnos

Ortiz S.L.

Sociedad laboral (worker´s cooperative). - Legislación aplicable: Ley 4/1997 de 24 de marzo. - Constitución: puede ser una S.A. o una S.R.L. en la que al menos

el 51% del capital social pertenezca a los trabajadores. Escritura pública e inscripción en el Registro mercantil y en el Registro de Sociedades Laborales.

- Capital social: dividido en acciones nominativas o participaciones. En las SAL, se desembolsará 25% del capital social, y en las SLL se desembolsará totalmente. Ningún socio puede tener más de 1/3 del capital social.

- Socios: mínimo tres socios. - Responsabilidad: limitada al capital suscrito. - Transmisión de partes: inter vivos, se comunicará a los

administradores, los cuales harán las gestiones para su colocación.

- Acciones / participaciones: las reservadas a los trabajadores “clase laboral” y las restantes “clase general”.

- Órganos de Gobierno: Junta General, Administradores (Consejo de Administración).

- Beneficios: en proporción al número de acciones o participaciones.

- Denominación: nombre no registrado, SAL ó SLL.

c.3.) Sociedad cooperativa andaluza. Características: - Legislación aplicable: Ley 2/1999 (y Ley 3/2002), Andalucía.

Legislación fiscal: Ley 20/1990. - Constitución: Escritura pública e inscripción en el Registro de

Cooperativas Andaluz.



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- Capital social: 3.005,06 € (obligación de dotar dos fondos: Fondo de Reserva y Fondo de Educación y Promoción).

- Socios: mínimo tres (1º grado) y dos ( 2º grado). - Responsabilidad: limitada al capital social aportado. - Transmisión de partes: según estatutos. - Órganos de Gobierno: Asamblea General, Consejo Rector,

Interventores. - Beneficios: según operaciones, actividades y servicios

cooperativizados.

- Denominación: nombre no registrado, S.C.A.

c.4.) Sociedad Limitada Nueva Empresa. Características: - Legislación aplicable: Ley 7/2003 (supletoria: Ley de SRL). - Constitución: Escritura pública e inscripción en el Registro

Mercantil. - Capital social: 3.012 € y 120.202 €. - Socios: de uno a cinco personas físicas como máximo. - Responsabilidad limitada al capital aportado. - Órganos de Gobierno: administrador (necesariamente socio). - Denominación: Nombre no registrado, S.L.N.E.

c.5.) Sociedad Anónima Europea (European public limitied company). - Legislación aplicable: Reglamento 2001/2157/CE. - Constitución: Escritura pública e inscripción en el Registro

Mercantil, además de publicación obligatoria en el Diario Oficial de la UE.

- Capital social: 120.000 €. - Denominación: Nombre no registrado, S.E.

Como nota, el Decreto 301/2002 que regula la actividad de las agencias de viajes en Andalucía, establece que estas pueden adoptar la forma de personas físicas o jurídicas.

1.3. La empresa turística (tourist enterprise).

Para definir “tourist enterprise” vamos a hacer referencia al tipo de clientela a los que van dirigidos los bienes y servicios que la empresa en cuestión ofrece. Si los clientes son turistas, es decir, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual por motivos de ocio, culturales o similares, y que hacen un gasto de renta en sus desplazamientos, la empresa debe clasificarse como turística.



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La empresa turística puede clasificarse según los criterios anteriores, pero además de estos vamos a proponer unos criterios más adecuados a la naturaleza de este tipo de empresas:

1. Según el sector productivo de pertenencia (productive sector):

Belonging to the tertiary sector.- `hotels, travel agencies, railway transport companies, marine transport companies, restaurants, tourist offices ... ´

Belonging to the secondary sector.- `tourist guide publishers, souvenir shops´.

2. Según las salidas de su proceso de transformación (production process outputs).

Productoras de bienes (goods producing companies). Productoras de servicios (service producing companies).

3. Según su integración (business integration).

Individuales (sole companies).- Ej. cualquier agencia de viajes independiente.

Cadenas (chains). Agrupaciones de empresas pertenencientes a la misma actividad (integración vertical) ligadas entre sí en propiedad (las aerolíneas vueling y clickair; los TT.OO. Thomas Cook y My Travel), franquicia (Zafiro Tours) o management.

Grupos empresariales (corporate groups). Constituidos por varias empresas con personalidad jurídica distinta (integración horizontal), pero que tienen una dependencia en la propiedad unas de otras. Ej. Grupo Turístico Globalia = Air Europa + Halcón y Ecuador + Travelplan + Pepecar.com + Globlalia Hotels & Resorts.

Asociadas (associated companies). Son empresas independientes agrupadas para conseguir unos objetivos determinados tales como: desarrollar eficientes campañas publicitarias; reducir costes de adquisición de materias primas; etc., pero manteniendo su personalidad jurídica y cuenta de resultados propia. Ej. AEDAVE, GRUPO STAR (grupo de gestión), GRUPO GEA (grupo de agencias de viajes independientes asociadas).

Al margen de las clasificaciones anteriores, “tourist enterprises” presentan unos rasgos distintivos que de una manera u otra les afectan de una manera sustancial, siendo los más importantes:

Estacionalidad. Es la concentración de la demanda en unos períodos de tiempo al año relativamente cortos.

Imposibilidad de almacenamiento. Debido a la propia naturaleza de los servicios, inmateriales e intangibles.



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Elevada inversión inicial necesaria y rigidez de su capacidad productiva.

Localización próxima a los recursos turísticos.

Importancia de los recursos humanos.

Importancia de los procesos de intermediación. (ej. caso de los hoteles y las AA.VV mayoristas con respecto a las minoristas.)

1.4. El contrato de franquicia (the franchise contract).-

Es un acuerdo contractual entre un negocio y otro.

Por un lado, el franquiciador (franchiser), es la empresa que comercializa una idea de negocio (know-how), un nombre comercial y una reputación.

Por otro lado, el franquiciado (franchisee), es la empresa que en contraprestación de un pagos estipulados (canon de entrada, royalty sobre beneficios), adquiere en régimen de uso tal idea de negocio, nombre comercial y reputación.

En el sector de las agencias de viajes de España, los contratos de franquicia son una práctica habitual. Entre los principales `franchisers´ tenemos en España a Grupo Glauka, Zafiro Tours.

a) La `franchise´ da al `franchisee´ los siguientes beneficios:

- Un nombre comercial bien conocido.

- Una idea de negocio exitosa y contrastada.

- Apoyo financiero y formativo para montar un nuevo punto de venta franquiciado.

- El Marketing, la publicidad en medios y la promoción son realizadas por el `franchiser´ en ámbito nacional.

- Los `suppliers´ son elegidos por el `franchiser´, y las compras de las materias primas las hace este último de forma centralizada, lo que ayuda a los distintos puntos de venta a mantener los costes bajos.

- El equipamiento caro puede ser ofrecido por el `franchiser´ en régimen de leasing.

b) La franquicia a su vez, da al `franchiser´ los siguientes beneficios:

- Consigue que con la inversión de otros, se expanda el nombre de su negocio por el mercado, más cuánto mayor sea el número de `franchisees´.

- Recibe ingresos por el uso de su nombre comercial y una cuota de los beneficios del `franchisee´.

- El riesgo existente en la apertura de un punto de venta en una nueva ubicación, es reducido.

c) `A franchiser´ tiene las siguientes responsabilidades para con el “franchisee”:



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- Ayudar al `franchisee´ a montar una nueva `franchise´.

- Suministrarle un buen concepto de negocio ante todo.

d) À franchisee´ tiene las siguientes responsabilidades para con el franquiciador:

- Pagarle por el derecho de uso de su nombre comercial, así como una cuota de sus beneficios (royalty).

- Llevar el negocio conforme las reglas del `franchiser´.

- Añadir valor al concepto de negocio del `franchiser´, trabajando duro y dando al cliente un buen servicio.

2. LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL (BUSINESS ORGANIZATION).

2.1. Concepto de organización empresarial (Concept of business organization).

Organizar consistirá en establecer unas normas, métodos y principios que coordinen los medios disponibles (técnicos, financieros y humanos) para llegar a alcanzar un fin u objetivo con el mínimo esfuerzo y coste.

La función de organizar consiste en realizar los siguientes pasos:

1º.- Identificar y clasificar todas las actividades que se deben realizar en la empresa para alcanzar los objetivos fijados.

2º.- Agrupar actividades afines, de forma que se las asignemos a distintos departamentos, áreas o grupos de actividad (departments), definiendo con toda claridad las obligaciones (trabajo que hay que hacer) e indicar quién deberá desempeñar cada una de ellas (asignación de trabajo).

3º.- Asignar a cada `department´ un responsable al que se delegue toda autoridad, responsabilidad, control y poder de decisión.

4º.- Establecer la coordinación de las relaciones de información y autoridad entre `departments´ de forma:

- Interdepartamental.- entre el jefe de ventas y el jefe de administración.

- Intradepartamental.- en un doble sentido: horizontal (entre un técnico de ventas y otro) y vertical (entre un jefe de ventas y un técnico de ventas)

Por lo tanto, con la organización la Dirección:

Reparte tareas y responsabilidades. Establece la coordinación entre los èmployees´ y `departments´ que

componen la ènterprise / company´.



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2.2. Principios de organización (Principles of organization).

Llamamos principios de organización a aquellas proposiciones generales cuya aplicación ha sido válida en la mayoría de los casos. Tratan de relacionar la causa con el efecto e indican los resultados que se pueden esperar de la aplicación de un método determinado. Se exponen a continuación los principios de organización:

1. Principio de objetivo. La organización no es un fin, sino un medio para alcanzar la consecución de un fin.

2. Principio de especialización. Las actividades de cualquier miembro de una organización deben limitarse al desempeño de una sola función principal.

3. Principio de coordinación. El objetivo de la organización en sí es facilitar la consecución de la unidad de esfuerzo.

4. Principio de autoridad. El principio de delegación de la autoridad debe estar claramente definido, de forma que desde la máxima autoridad de una organización hasta cada uno de los individuos de la misma, exista una y solamente una línea de autoridad clara y precisa.

5. Principio de responsabilidad. Todo superior es responsable de los actos de sus subordinados y, naturalmente de los suyos propios.

6. Principio de definición. La descripción de cada cargo debe hacerse por escrito y debe recoger tanto los deberes como las obligaciones que le son asignadas, así como la autoridad y la responsabilidad que conllevan.

7. Principio de correspondencia. Debe existir un perfecto equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad asignada a cada uno de sus cargos.

8. Principio de amplitud de control. El número de subordinados que una persona puede tener inmediatamente bajo su dirección y control no debe exceder de cinco, a lo máximo seis, siempre que los empleados estén relacionados entre sí.

9. Principio de continuidad. Una organización no puede permanecer inalterada, sino que debe adaptarse a las necesidades y cambios de circunstancias y crecimiento de la misma, para aplicar en todo momento las modificaciones pertinentes.

2.3. Tipos de organización (Kinds of organization).

Existen innumerables tipos de organización, no obstante, sea cual fuese el tipo de organización que establezca una empresa, deberá observar dos principios:

Que cada individuo participe activamente en el logro de los objetivos empresariales, de forma que si se destruye un puesto de trabajo se lesiona el cumplimiento de objetivos.

Alcanzar la mayor eficacia posible mediante el cumplimiento de objetivos con el menor coste posible.



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En toda empresa aparecen y coexisten dos tipos de organización: informal y

formal:

1. Informal Organization.- ha de ser entendida como aquella que está constituida por un grupo de empleados que se relacionan entre sí por tener inquietudes, aficiones, preocupaciones, etc., comunes. Ésta puede suponer un grupo de presión cuando su objetivo es la defensa de sus derechos, o bien, puede ser un grupo de personas que realizan actividades comunes fuera de la empresa; por ejemplo, un grupo de empleados que juegan al "mus", o un grupo que realiza excursiones los fines de semana, etc.

Resulta adecuado que la propia Dirección empresarial apoye ese tipo de organizaciones, obviamente cuando éstas no tengan como objetivo perturbar el funcionamiento de la empresa, puesto que puede suponer la satisfacción conjunta de la empresa y de su equipo humano.

2. Formal Organization.- es la estructura que intencionadamente ha definido la empresa, es decir, la identificación y clasificación de tareas, el agrupamiento de las mismas en unidades organizativas, la asignación de autoridad y responsabilidad y canales de comunicación y coordinación. En consecuencia, la que ha sido plasmada por escrito.

La organización formal nunca ha de establecerse de forma rígida. Hay que crear un sistema donde el individuo desarrolle sus capacidades, su creatividad, se establezcan buenos medios de comunicación con el fin de que el esfuerzo individual se canalice para el logro de los objetivos generales.

Dentro de la organización formal existen distintas tipologías que son reflejo de las distintas formas que las estructuras organizativas de las empresas pueden adoptar para la consecución de sus objetivos, las cuales desarrollaremos en su epígrafe correspondiente. 3. RELACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CON OTRAS

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS (Relationship between business organization and other administrative functions).

La administración consiste en el proceso de realizar actividades con personas y por medio de ellas de manera eficaz y eficiente.

Al considerar a la administración como un proceso, es decir, como la ejecución secuencial de una serie de pasos, fases o funciones, siguiendo a autores de reconocido prestigio como Casanueva Rocha y Figuerola Palomo, vamos a establecer las siguientes funciones administrativas, también conocidas como fases del proceso de administración o funciones directivas: planificación, organización, dirección y control.



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Planificar es adelantarse al futuro, desde el pasado, basándose en el presente. La función de planificación, según la American Management es “qué se debe hacer, cómo, qué acciones llevar a cabo y quién es el responsable.”

La planificación (planning) es una función muy importante en el proceso de administración, ya que orienta al resto de las funciones administrativas. Contribuye a definir el tipo de estructura organizativa más adecuada, el grado de participación del personal en la empresa, el estilo de liderazgo, etc. A su vez cualquiera de las funciones administrativas influye en el proceso de planificación.

La función de organización (organization) ha sido previamente desarrollada en el epígrafe nº2.

La función de dirección (management) parte de la búsqueda de las personas que van a ocupar los puestos y las funciones diseñadas en la función de organización. Incluye los procesos de integración del personal, es decir, el reclutamiento de los candidatos, la selección y la incorporación a la empresa. Se busca sobre todo la motivación del personal, por ellos es tan importante establecer el sistema de liderazgo más adecuado y contar con un sistema de recompensas en términos de promoción jerárquica y de remuneraciones.

El control (control) se encarga de que todo se realice de la forma prevista, de forma que cada vez se aproximen más a los objetivos de la organización. El control se realiza mediante la comparación de los resultados esperados que se recogían en los distintos objetivos con los resultados reales. Si no se produce un ajuste entre lo deseado y lo realizado, los directivos tienen que emprender acciones correctoras para disminuir en lo posible la desviación. 4. LA DEPARTAMENTALIZACIÓN (How the organization is divided up).

4.1. El fundamento de la departamentalización.

La razón básica que obliga a la departamentalización es la limitación del número de subordinados que pueden ser dirigidos con eficacia, es decir, el principio de amplitud de control. Este principio limitaría la dimensión de las empresas si no fuera por la departamentalización. Agrupando las actividades a desarrollar por los subordinados en departamentos, se hace posible la expansión de las empresas hasta un grado indefinido.

Otra razón importante que lleva a la formación de departamentos son los beneficios económicos que se obtienen con la división y especialización.

Entre los inconvenientes que representa la departamentalización citamos:

Los mandos superiores / intermedios (top / middle managers) representan un coste indirecto, siendo un “gasto” más para la empresa.

La existencia de sucesivos niveles jerárquicos, complica las comunicaciones



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entre `departments´. Los niveles jerárquicos y los `departments´ complican los problemas de

coordinación y control.

4.2. Tipos de departamentalización (How a business organization can be divided up.

No existe un tipo o forma de departamentalización común a todas las empresas, ni incluso, en aquellas que son similares en cuanto a tamaño, producto o servicio. Lo importante es que la establecida logre el cumplimiento de los objetivos, siendo viable la adopción de varios tipos. A continuación se exponen diferentes sistemas de departamentalización:

a) Por números simples (by numbers): se basa en adjudicar a un superior en el control de un determinado número de personas que realizan las mismas actividades. Este sistema es muy válido para niveles más bajos de la organización, es decir, cuando lo que se precisa es fuerza de trabajo.

Su uso para grupos especializados está desfasado ya que el agrupamiento de éstos no se realiza por cantidad sino por el perfil y la especialidad de cada miembro de la organización. Ej. en el departamento de pisos de un hotel, un/a gobernante/a que dirige el trabajo de un grupo de camareras de pisos dedicadas a la limpieza de habitaciones y zonas nobles.

b) Por tiempo (by time): aparece en aquellas empresas donde el trabajo es continuo las veinticuatro horas del día; se realizan turnos de trabajo y en cada turno no se suelen realizar mismas tareas. Un ejemplo lo encontramos en la empresa hotelera, concretamente en el departamento de recepción de un hotel, abierto las 24 horas del día.

c) Por funciones (by functions): consiste en el agrupamiento en cada departamento, de actividades afines según las funciones que realiza la empresa. Se adjudicarán funciones hasta llegar al nivel de ejecución de las mismas. Ej. una agencia de viajes mayorista (=wholesale travel agency) departamentalizada en: área administrativa y financiera, comercial, RR.HH y área operativa o productiva.

d) Por ámbito geográfico (by geographical scope): surge cuando la empresa opera en distintas zonas geográficas; a veces conviene que ciertas actividades se organicen en una zona, a la que se le asigna un responsable. Como ejemplo sirvan cadenas hoteleras con presencia en varios mercados internacional (Sol-meliá, nH, etc.)

e) Por consumidores (by customers): en ocasiones es interesante el agrupar las actividades de acuerdo a los distintos tipos de clientes a los que se dirige la empresa, los cuales presentan necesidades diferentes. Un ejemplo podría ser una agencia de viajes minorista (retail travel agency) que presenta los siguientes departamentos: ventas vacacionales, empresa y grupos (incentivos, congresos y



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convenciones, 3ª edad, jóvenes).

f) Por proceso (by process): está basado en la experiencia y evolución de grandes empresas con una departamentalización previa por funciones. Tiene por objeto economizar mediante la integración de tareas según líneas de producción.

Un ejemplo es una gran empresa de Restauración donde aparecen las divisiones o áreas de despiezado, elaboración y envasado. Cada una de dichas áreas contará con sus propias instalaciones y maquinaria.

g) Por productos (by products: goods or services): las empresas que atienden productos o servicios diferentes, pueden establecer departamentos para cada uno de ellos, delegando la alta dirección, responsables que asuman la autoridad sobre funciones de administración, contabilidad, personal, etc. de su departamento.

Un ejemplo sería una empresa de restauración que tiene un servicio de venta a domicilio, lavandería, cafetería y además un departamento de panadería - repostería. Otro ejemplo sería el de una agencia de viajes minorista de tamaño medio (medium-sized retail travel agency), que se departamentaliza en: paquetes turísticos (propios y de mayoristas), billetaje aéreo (nacional e internacional), billetaje renfe y reservas de alojamiento. Finalmente, decir que la departamentalización deberá de estar dentro de una

estructura organizativa definida en la que habrá niveles inferiores hasta determinar las tareas más simples. Es un error pensar que las empresas adoptan un sistema organizativo único, sino que están en constante evolución, según las variaciones que presenta el mercado y la competencia que rodea a la empresa, entre otros factores.

4.3. Bases para realizar una departamentalización.

La `departmentalisation´ es un medio de agrupar las actividades de forma homogénea, debiendo prevalecer la idea de lograr una coordinación fácil, de forma que pueda obtenerse el máximo provecho de los beneficios que reporta la división del trabajo.

Mediante la división del trabajo se logra la especialización, que permite asignar a cada conjunto de actividades un nombre que llamamos "cargo" asignando a este cargo una autoridad para que pueda desempeñarlo con eficacia la persona designada.

Al aplicar el principio de división del trabajo, hay que tener en cuenta: Las tareas que se asignen a un cargo deben de ser homogéneas ya que se

pretende especializar a las personas. Si el número de tareas homogéneas resulta excesivo para una sola persona,

deberán dividirse entre dos cargos que estarán al mismo nivel y dependiendo del mismo jefe.

Debe tratarse que cada persona pueda aprovechar al máximo sus conocimientos,



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cualidades v habilidades en aquellas tareas que domine. El tamaño de la empresa condicionará el número de actividades a desarrollar, y

por tanto, el proceso de departamentalización.

4.4. Departamentalización y funciones propias de las “travel agencies”.

En una agencia de viajes se distinguen 5 áreas de actividad que deben operar con una intensa colaboración entre sí:

1) AREA ADMINISTRATIVA - FINANCIERA (Admin – Finance department).- Es la encargada de la gestión y control económico-financiero-administrativo. Debe analizar permanentemente la situación financiera de la empresa y desarrollar la contabilidad diaria. Son actividades habituales de ésta: Confección de balances = organising & presenting the Balance sheet. Control de ingresos y gastos = control of incomes & spends. Elaboración de presupuestos de explotación anuales = annual operating budget. Facturación a clientes = customer billing. Pagos a proveedores = suppliers payment. Instrumentación de formas de crédito = implementation of credit

options. Liquidaciones fiscales = tax liquidations. Compras de material = raw material purchasing. Control de expedientes = files control. Control de billetaje = ticketing control.

En las agencias de viajes grandes existe un `department´ diferenciado de personal (Human Resources Management – HRM-) con las siguientes actividades:

Nóminas e incentivos = salary & incentives. Selección y contratación = selection & hiring. Vacaciones = Holidays. Reciclaje y formación = ongoing training. Relaciones humanas: motivación, liderazgo = human relations: motivation

and leadership.

En las agencias de viajes pequeñas, estas actividades suelen ser desarrolladas por un contable (=accountant) o administrativo (=administrator) que trabaja a tiempo parcial y en contacto directo con la dirección. Mientras que las agencias de viajes grandes, suelen contar para ello con varios empleados entre directivos y colaboradores con formación economicista, contable y administrativa, que dirigen el trabajo de `administrators´ y auxiliares administrativos (=administrative assistants).



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El área financiera de las agencias de viajes requiere un control riguroso pues este tipo de empresas tienen baja rentabilidad y es conveniente disponer siempre de una situación clara sobre el cash-flow y la tesorería.

2) AREA TECNICA O DEL PRODUCTO (Product / Production department).- Es la encargada de diseñar, organizar y operar los servicios, los productos turísticos y los viajes combinados. Sus empleados, tradicionalmente llamados forfetistas (travel organisers), tienen que ser expertos en viajes y dominar los manuales, guías y folletos así como las nuevas tecnologías de la información. Por lo general han viajado mucho y poseen amplios conocimientos sobre países y lugares de interés.

En las AAVV mayoristas (wholesalers / wholesale travel agencies), “product department” es el artífice de su función productora y suele subdepartamentalizarse:

a) By products: viajes nacionales; viajes a media distancia; grandes viajes; viajes especiales (deportivos, culturales, etc.); viajes para jóvenes, tercera edad, novios, etc.

b) By functions:

Contratación (hiring): realizan visitas a destinos turísticos, así como un adecuado contacto que permita la selección de los proveedores (hoteles, AA.VV, transportistas) y contratar sus servicios que posteriormente incluirán en sus viajes combinados = to pay visits to tourist destinations, where to get in touch with posible suppliers in order to select them and hire their services.

Reservas (booking).- recibe las peticiones de plazas de los vendedores (minoristas) y controla su estado permanentemente. Suele emitir también la documentación de los viajes = to receive booking requests from retail travel agencies, and to control their status permanently.

Banco de datos (data bank).- es un fondo de documentación informatizada al servicio de todo el equipo, para la confección de los viajes. Incluye listado de destinos y proveedores turísticos = it is a computerised data bank, being used to design package tours.

Diseño y operaciones (design & operations).- diseñan, organizan, operan y controlan la marcha de los viajes = To design, organise, operate and control the package tours being operated.

En las agencias de viajes minoristas (retailers / retail travel agencies), esta área está menos desarrollada ejerciendo la función productora el director o jefe de oficina (business / office manager), con la ayuda de algún técnico de ventas vendedor.



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Algunas AAVV minoristas emisoras (outgoing / outbound travel agency) con gran volumen de clientes establecen también una división en departamentos especializados par aquellos productos a los que prestan mayor atención: empresas, congresos, convenciones e incentivos, tercera edad, cruceros, etc.

En las AAVV minoristas receptivas (inbound / incoming travel agencies) el área técnica está muy desarrollada. Sus empleados que también suelen llamarse forfetistas (travel organisers), se encargan de organizar los recorridos (generalmente excursiones facultativas) para los turistas procedentes de otros países, asistiéndoles desde su llegada a nuestro país.

“The inbound travel agencies” suelen contar con equipos eventuales de transferistas (travel representatives / reps), para las recepciones de clientes y traslados terminal – alojamiento – terminal. Mientras que las Mayoristas cuentan además de transferistas, con equipos eventuales de guías de ruta o acompañantes (tour guides), que utilizan en sus visitas y viajes.

3) AREA COMERCIAL (Marketing department).- Cada vez más importante, dada

la competencia existente en el mercado de los viajes, dicha área trata de conocer con profundidad la situación del mercado para establecer una estrategia que incrementa su volumen de ventas. Para ello contrata a profesionales comerciales que diseñan y dirigen las estrategias y a promotores. Sus actividades principales son:

Investigación de mercado: tendencias de la oferta y de la demanda, análisis de los competidores y proveedores, etc. = marketing research.

Asesoramiento al área técnica sobre los productos que reclama el mercado = consulting on Product Department.

Promoción y relaciones públicas = promotion & public relation. Confección de folletos = design of leaflets / brochures. Publicidad en los medios = advertising. Formación e incentivación de los vendedores = training and motivating

travel sales advisors. Control de las ventas = control of the sales. Control de calidad del producto = control of quality of the product.

“The wholesale travel agencies” son las que desarrollan más esta área, pero en España se centran todavía demasiado exclusivamente en la promoción y publicidad que en las otras actividades. Cuentan con un equipo de promotores comerciales (=promoters) y ayudantes comerciales (=promoter assistants)

“The incoming travel agencies” suelen tener `promoters´ viajando por el extranjero y contactando a los TTOO y AAVV emisoras para conseguir la operación



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de sus grupos e individuales en España, convirtiéndose aquellas en delegadas o corresponsales de la AV extranjera en nuestro país.

“In the small outbound travel agencies”, las actividades comerciales son a pequeña escala en forma de visitas a clientes y empresas, mailings indiscriminados, folletos, etc. y suelen llevarlas a cabo por el `business / office manager´ con los agentes de ventas (travel sales advisers).

4) AREA DE VENTAS (Sales department).- Se refiere a la primera línea de ventas de las agencias de viajes minoristas, es decir, a aquella que está en contacto directo con el cliente para asesorarle y venderle tanto servicios sueltos como paquetes. El mercado actual exige que esté integrada por `travel sales advisers´ asesores y expertos en interpretar y satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y por `travel sales advisers´ más jóvenes que realizan la búsqueda, selección y venta rápida de SS o paquetes por pantallas de GDS, buscadores en red propios o ajenos; con cierto manejo de idiomas; etc. Dichos profesionales suelen estar apoyados por auxiliares de venta “assistant technicians”.

Las principales actividades que se realizan en esta área son:

Información y asesoramiento al cliente = informing & advising tolo every customer.

Reserva y emisión de billetaje = ticket booking and printing. Reserva y venta de viajes combinados al usuario final = package tours

booking & sale to the final costumer / the booking and sale of package tours to the final costumer.

Confección de viajes combinados (esporádicamente) = design of package tours / holidays.

Correspondencia = mailing. Archivo = files.

5) AREA AUXILIAR O INSTRUMENTAL (Auxiliary department).- Las AAVV tienen una gran cantidad de trabajo burocrátivo y administrativo que con frecuencia desarrollan los propios `travel sales advisers´o en su defecto, los `assistant technicians´, restándoles dedicación y eficacia. Estas actividades se han aligerado con la incorporación de la informática, pero en grandes agencias debería ser desarrolladas por auxiliares. Las más habituales son:

Acogida de clientes = welcoming customers. Preparación de documentación = documents preparation. Archivo = files.



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Atención y filtro de llamadas telefónicas = call handling and filtering. Atención y manejo del fax, GDS, PC = fax / GDS/ PC handling. Control de inventarios de material de oficina y billetaje = control of

ticket and office material inventory. Caja y facturación = cash & billing. Control y reparto de la mensajería (en desuso esta última actividad con

la irrupción de las empresas de mensajeros) = mail control and delivery. Control del Fichero de Clientes = customer file control.

5. ESTRUCTURAS Y CULTURAS ORGANIZATIVAS EFICACES (BUSINESS

STRUCTURES AND BUSINESS CULTURES).

La estructura organizativa (business structure) de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de la misma, las cuales se asignan a sus recursos humanos.

`Business structures´ se sustentan en dos procesos:

a. Delegación: es el proceso por el cual un miembro de una organización transfiere o pasa una o más funciones a otro miembro.

b. Departamentalización: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc.

5.1. Traditional business structures:

Son aquellos modelos antiguos o tradicionales, caracterizados por su verticalidad y escasa flexibilidad.

Dentro de las estructuras organizativas clásicas tenemos: a) Lineal o jerárquica (entreprenurial structure). b) Funcional (functional structure). c) Mixta (Mixed structure).

a) Estructura organizativa jerárquica. (Entrepreneurial Structure)

Esta estructura recibe también los nombres de: lineal, fayoliana, militar o de peine.

Características (characteristics) : Tiene una única línea directa de autoridad, desde lo más alto de la pirámide a

los niveles más bajos. La autoridad se ejerce sobre las personas, independientemente de la actividad

que realicen.



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No admite la especialización. Se basa en el principio de unidad de mando, donde la toma de decisiones está

centralizada, correspondiendo esta a una sola o varias personas, ubicadas en el más alto nivel jerárquico de la organización.

Requisitos (requirements): Sólo es aplicable en empresas con poca plantilla. Tiene pocos niveles de mando. Cuenta con jefes de gran capacidad. Hay que coordinar constantemente todas las actividades.

Ventajas (advantages or pros): Definición clara de autoridad y responsabilidad. Disciplina férrea y efectiva. Rapidez en la adopción de decisiones.

Inconvenientes (disadvantages or cons): Las personas han de atender a varias funciones, consecuencia de no admitir la

especialización. Los jefes tienen muchas responsabilidades y deberes. No permitir la especialización en su más estricto sentido. Los trabajadores excluidos de la toma de decisiones pueden desmotivarse. La organización reacciona lentamente a los cambios del entorno o mercado,

dando ventaja a sus competidores.

Aplicación (application): En empresas de pequeño tamaño y con tareas poco complejas. Son empresas centralizadas en torno al propietario y al director, con poca o escasa especialización, prácticamente están ausentes de normas escritas y con pocos subordinados.

b) Estructura organizativa funcional. (Functional Structure).

Esta estructura también llamada tayloriana o piramidal, es consecuencia de la organización científica del trabajo, en el sentido un modelo de organización que tenga el objetivo de aumentar la eficacia y la productividad con el menor coste económico y el menor esfuerzo del personal. Con la estructura funcional nace básicamente: La especialización. La departamentalización de las empresas. La delegación de autoridad (creación de cuadros intermedios).



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`Characteristics´:

La autoridad se ejerce sobre las actividades, no sobre las personas. Desaparece el principio de unidad o centralización de mando. Potenciación de los mandos intermedios. Precisa de la especialización, coordinación de las actividades, implantación de

sistemas y procedimientos, y canales de comunicación.

`Requirements´: Se precisa establecer y agrupar las distintas funciones que se han de realizar

y nombrar responsables en su ejecución. Se han de captar responsables especializados de cada departamento, área o

función (cuadro intermedio), así como también personal especializado en cada tarea.

Hay que crear una organización en todo el ámbito de la empresa, siendo fundamental la coordinación entre áreas, la comunicación y el control permanente.

`Advantages´:

Cada jefe es responsable de una determinada función, permitiéndosele adquirir conocimientos muy amplios de una función en concreto, así como capacidad de mando.

La toma de decisiones es ágil cuando es referida a una función, es decir, cuando no son decisiones complejas o que afectan a esferas fuera del departamento.

Se rompe el principio de unidad de mando. El personal consigue una gran especialización, lo que reporta eficacia.

`Disadvantages´: Los empleados reciben órdenes de varios jefes diferentes, lo que puede dar

lugar a conflictos. Dificultades en la toma de decisiones en situaciones no previstas. Dificultad de adaptarse rápidamente a cambios en el mercado. La coordinación entre los departamentos es complicada, creándose en la

mayoría de los casos compartimentos estancos donde sólo se tiene visión del departamento y no de la empresa en su conjunto.

`Application´: En todo tipo de empresas, sobre todo en aquellas donde la especialización es

básica para competir en producción, eficacia, bajos costes de inversión y menor esfuerzo de los empleados.



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c) Estructura organizativa mixta. (Mixed Structure)

Este tipo de estructura recibe también el nombre de línea-staff o consultiva, y es el resultado de conjuntar en ella las dos estructuras anteriores.

Las funciones de línea son aquellas que tienen una repercusión directa en el logro de los objetivos; en otras palabras, la autoridad - responsabilidad en línea va desde el puesto más alto de la empresa al nivel de menor categoría, por lo que será más clara la toma de decisiones, los canales de comunicación y consecuentemente la autoridad (líneas de ejecución).

Las funciones de staff son claramente de asesoramiento, siendo su cometido el investigar, experimentar y asesorar a los directivos de línea (principalmente a los altos ejecutivos). Por lo tanto, se limitan a aconsejar a las personas que ostentan la línea jerárquica para la preparación o elaboración de la toma de decisiones. Los staff no tienen ni autoridad directa sobre los empleados, ni capacidad para dar ordenes, ni responsabilidad (no son ejecutores de los planes, solamente los proponen).

`Characteristics´:

Es una estructura que combina la jerárquica (lineal) y la funcional.

`Requirements´:

En la estructura se debe diferenciar claramente las funciones de línea (mando) y las de staff (asesoramiento).

La empresa debe tener en su plantilla mandos y asesores de alta cualificación. Asunción de responsabilidades y funciones a quien corresponda; es decir,

evitar que el staff se desentienda totalmente de la ejecución de los planes.

`Advantages´:

Los directivos o jefes están asistidos por personas muy especializadas. La empresa no requiere tener en su plantilla todo tipo de cargos, ya que los

staff no precisan obligatoriamente de un contrato laboral ordinario. División del trabajo en todos los niveles. Autoridad centralizada y, a su vez, delegada en los mandos intermedios.

`Disadvantages´: Falta de buena coordinación entre mandos y asesores. Falta de responsabilidad del staff.

`Application´: En cualquier tipo de empresa, siempre que la misma tenga cierto nivel de

plantilla y complejidad en la producción o servicio.



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5.2. Estructuras organizativas modernas (modern business structures):

Los aspectos más característicos a los que están sometidos hoy en día las empresas modernas pasan por: Plantillas muy diversificadas en cuanto a especialidades. Complejidad del entorno externo, es decir, fuerte competencia de mercado. Complejidad del entorno interno en cuanto a creación de departamentos,

organización y planificación del trabajo así como su control posterior. Gran variedad de productos y servicios que se ofertan, lo que implica un gran

esfuerzo y coordinación para sacar un trabajo con calidad.

Las empresas que pretendan hoy en día mantenerse en el mercado han de ser lo más flexibles posible, evolucionar a la vez que la demanda del mercado y entender y saber aplicar los períodos de transición.

Entre las configuraciones más modernas tenemos:

a) Estructura basada en el producto (Product-based Structure).

Es frecuente en grandes empresas manufactureras que comercializan distintos tipos de productos. Por ejemplo, la compañía Unilever, comercializa productos de cuidado de la piel, té, sopas, detergentes, pasta dental, helados y comida congelada. Ésta ha estructurado su organización en dos sectores o divisiones: Alimentación y Cuidado Personal / del Hogar.

Esta estructura permite:

- A los directores tomar decisiones que son relevantes para cada división de producto.

- Que cada división opere con su propia cuenta de resultados.

- Relacionado con lo anterior, que la alta dirección pueda comparar el éxito de cada división de producto, lo que puede genera competición entre ellas.

A su vez, el hecho de que cada división de producto pueda tener su propia estructura interna, corre el riesgo de generar duplicación innecesaria, situación que hay que evitar. Ej. Que las dos divisiones anteriores compartan los departamentos Financiero e Investigación de mercados.

b) Estructura matricial. (Matrix Structure).

Se basa en combinar la `functional structure´ y `product-based structure´. Supone que la empresa cuenta en su plantilla con responsables técnicos de funciones y responsables de proyectos. Es una estructura más propia del sector económico secundario (empresas manufactureras).

Su aparición es consecuencia de la importancia que se le da por parte de los consumidores al resultado final (sea producto o servicio).



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Lo que se organiza en esta estructura son entramados o matrices, entendiendo por matriz, a un grupo de especialistas cada uno procedente de un departamento específico de la empresa, constituido como un equipo para desarrollar un proyecto específico. Por ejemplo, una empresa manufacturera que está planeando introducir un nuevo producto, puede establecer una matriz o equipo multidisciplinar procedente de los departamentos de Diseño, Producción, Marketing y Financiación.

Llevado al sector servicios, y más concretamente a la industria turística, quizá este tipo de estructuras podría tener lugar en las grandes agencias de viajes mayoristas españolas, que podrían establecer equipos multidisciplinares para la elaboración de cada paquete turístico a diferentes destinos. Su implantación requiere: Grandes dosis de claridad. Definir claramente los proyectos. Nombrar a los responsables del funcionamiento y del proyecto. Mantener controles de calidad, de resultados, de procedimientos, etc.

c) Estructuras por redes. (Net-based Structure).

Es el modelo de más reciente desarrollo, y al que posiblemente con ciertas modificaciones, adaptaciones y evoluciones van a tender la mayoría de las grandes empresas.

La estructura por redes rompe la tradicional empresa autónoma, en el sentido de llevar a cabo por sí misma todas las funciones. La estructura por redes consiste en la unificación de varias empresas (cada una en su especialidad) a modo de socios, con la característica de que cada una se propone realizar sus cometidos de la mejor forma, dependiendo y dejando hacer a las otras sus funciones.

Un ejemplo aproximado es una agencia de viajes minorista con una plantilla fija mínima, asociada a: una empresa de contratación de agentes de viajes (E.T.T.), una empresa de limpieza, un gabinete asesor de empresas (contabilidad, tributación, nóminas, finanzas, temas jurídicos, etc.), una empresa de asistencia técnica informática, etc. Con lo cual, la agencia se dedica a ejecutar las funciones a las que está especializada: el asesoramiento al cliente en materia de productos turísticos, viajes y destinos, mediación de servicios turísticos y producción de paquetes turísticos propios; y delega a otras empresas especializadas (socios), los servicios de mantenimiento, limpieza, personal, asesoría, etc.

5.3. Conclusión a las estructuras organizativas.

Resumiendo las estructuras organizativas de las empresas podemos extraer las siguientes conclusiones:



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- Generalmente ninguna empresa adopta de forma pura alguna de las estructuras anteriormente expuestas; por lo tanto, deben entenderse como modelos de referencia. La realidad es que las empresas tienen estructuras híbridas, por ejemplo: funcional con apoyo de staff y departamentalización geográfica.

- El hecho de conocer la estructura no significa conocer el funcionamiento completo y profundo de la empresa.

- No existe una estructura "mágica" que resuelva cualquier situación; si bien en nuestra exposición hemos ido desarrollando la evolución que han tenido en el tiempo, desde la jerárquica hasta la de último cuño de en redes. Cada una de ellas apropiada a un sistema de producción, mercado, tecnología, cualificación, etc., diferente o en constante cambio.

- Ninguna empresa presenta una estructura inamovible, ya que aunque sea de forma lenta tiene una evolución, y raramente se producen cambios radicales (crisis, absorción, etc. ).

5.4. Culturas organizativas (Business cultures):

La cultura de una organización queda determinada en cómo los individuos de una organización llevan a cabo su trabajo dentro de sus roles, y cómo se relacionan unos con otros. Cultura y estructura organizativa están relacionadas. Hay diversos tipos de cultura organizativa, algunas de las cuales son:

a) La cultura del poder (the power culture), donde cada individuo de la organización se relaciona a un líder central fuerte. Ej. Bill Gates y Microsoft Corporation.

b) La cutura del rol (the role culture), donde los empleados tienen claramente definidos sus roles, en una clara cadena de mando. Hay procedimientos establecidos a seguir. Es propia de estructuras jerárquicas.

c) La cultura de la tarea (the task culture), claramente relacionada con la `matrix structure´. Basada en el equipo que trabaja unido para completar un proyecto específico. No necesita una jerarquía formal.

d) La cultura de la persona (the person culture), donde difícilmente existe una estructura formal o un líder central. Los individuos tienen libertad dentro de la organización. Esta cultura tiende a estar limitada a las organizaciones creativas, tales como la industria del entretenimiento.

5.5. El organigrama (organizational chart): (Go to Appendix II).

1. Concept.- El organigrama es la representación gráfica y esquemática de la estructura organizativa de la empresa, donde se plasman las unidades organizativas y las relaciones entre ellas, en definitiva, datos de su organización.



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2. Purposes.-

Todo organigrama debe perseguir los siguientes propósitos: Los directivos y responsables deben conocer su ámbito de competencia, y el

personal, en general, su posición en la empresa. Estudiar detenidamente la estructura de la empresa, mediante su

representación gráfica. Facilitar la realización de modificaciones para mejorar la estructura. Poner de manifiesto los fallos, tales como superposiciones, duplicidades,

dependencia múltiple, incomunicación, etc. Dar el grado de jerarquización y dependencia. Esquematizar las funciones asignadas a cada unidad. Representar los integrantes de la organización (nombre, puesto, número de

personas, etc.).

3. Characteristics.-

El principal objetivo del organigrama es el de ser un mecanismo informativo sobre la estructura organizativa, las unidades que componen la empresa y sus relaciones. Para ello, es preciso que cumpla las siguientes exigencias: - Exactitud y realidad. El organigrama debe reflejar la estructura real en que se

encuentra la empresa en cada momento. - Claridad y sencillez. Al margen de ser preciso, el organigrama debe ser de fácil

comprensión representando únicamente los elementos indispensables, ha de cumplir el ser comprensible por las personas destinatarias de la información.

4. Classification.-

Entre los diferentes tipos de representaciones gráficas, vamos a mencionar aquellos que son más comunes o importantes. Su clasificación es la siguiente:

a) Por el fin perseguido (By purpose) : Informativos.- Sólo se representan las grandes unidades en que se

estructura la empresa, por lo que aportan poca información general. De análisis.- Comprenden la totalidad de la estructura, incluyendo todas las

unidades, incluso las más pequeñas, así como todas las relaciones existentes; de este modo sirve para analizar y estudiar la realidad empresarial, para facilitar su mejoría o la realización de cambios ante fallos existentes.

b) Por la forma (By shape):

Existen varias maneras de representación gráfica, tanto como estructuras organizativas, al margen de buscar aquella cuyo impacto visual nos permita fácilmente poder expresar con exactitud y claridad la realidad de la empresa.



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A continuación comentaremos y representaremos brevemente algunas de las formas existentes:

Verticals.- es la forma más común, sencilla y fácil de entender la estructura organizativa.

Horizontals.- es una variante de la estructura organizativa vertical. En este caso, los niveles más altos de la empresa se sitúan en la zona izquierda en vez de en la parte superior, y según se va descendiendo de niveles se van representando hacia la derecha. Por lo tanto, su desarrollo va desde la izquierda del papel a la derecha.

Radials or circulars.- este sistema de representación es muy poco usual ya que se caracteriza por tener el inconveniente de poca claridad. Su diseño consiste en situar el nivel más alto en el centro del gráfico. A su alrededor y a la misma distancia, se sitúa el segundo nivel de autoridad, y así sucesivamente.

Stair-shaped.- es el tipo de representación, por excelencia, de la estructura organizativa jerárquica o lineal, resaltando la línea de mando.

c) Por su contenido (By content): - General de la empresa (general). - Por departamentos (by departments). - Por categorías profesionales (by positions). - De efectivos de personal (The quantity of staff members). - Por funciones (by functions).

NOTA: los organigramas pueden ser figuras híbridas, es decir, que mezclen varios componentes de cada una de las clasificaciones antes mencionadas. 6. ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA Y TURISMO.

(HOSPITALITY, CATERING AND TOURIST ENTERPRISES ORGANIZATION).

Cualquiera de los sistemas de organización que hemos ido exponiendo es aplicable en las empresas del sector de las agencias de viajes. Obviamente, dependiendo de los criterios generalizados de: tamaño, nivel tecnológico, estilo de dirección, mercado, etc.

Los sistemas organizativos más comúnmente aplicables, hasta día de hoy, en las empresas de hostelería y turismo son:

Entreprenurial: se aplica en empresas de reducido tamaño (pequeños hoteles y agencias de viajes), generalmente de tipo familiar e independiente, con apoyo de staff; es decir, asesores exteriores en temas de administración y finanzas, tributación, nominas, Seguridad Social, altas y bajas, cuestiones jurídicas, etc.,



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que normalmente suele concertarse con un gabinete de asesoría de empresas.

Functional: este tipo de estructura aparece en empresas de tamaño medio y grande, tales como cadenas hoteleras y agencias de viajes mayoristas, donde la especialización es necesaria para poder competir en eficacia, calidad, disminuir costes de inversión y rentabilizar los recursos humanos.

La realidad de las empresas de nuestra industria de tamaño medio y grande se encamina más hacia una estructura mixta, con fuertes dosis de departamentalización por funciones, y hacia una estructura por redes.

Las estructuras matricial y por proyectos aún no son una realidad, pero presumimos que su aplicación en grandes empresas no es muy lejana, ya que cada día se tiende a proyectos "a medida" del consumidor, a la especialización y no a la polivalencia de los empleados.

Las empresas turísticas, dado el carácter tan dinámico del sector turístico, precisan cada día más:

Identificar las necesidades de los clientes.

Estudiar las soluciones.

Aplicarlas en la dirección correcta.

Así, debemos tener siempre presente que el factor humano es el elemento esencial. En gran medida el producto que ofertamos es el propio trabajador, su forma de atender al cliente.

Esto nos lleva hacia la especialización de nuestros empleados y a una constante innovación de nuevos productos y servicios para adecuarnos a las necesidades de los clientes.

En consecuencia, no es descabellado empezar a pensar muy seriamente que las empresas deben concentrarse en lo que es propiamente su negocio, es decir, especializarse en el núcleo de su actividad (por ejemplo, un hotel en la venta del servicio de alojamiento con o sin régimen alimenticio). Ello implica que, una vez identificadas realmente las tareas fundamentales, hay que concentrarse en ellas, segregando o sacando al exterior aquellas funciones que son colaterales, y que se irán realizando por especialistas. Pero esto no quiere decir que obligatoriamente sean empresas exteriores, sino que pueden ser perfectamente filiales.



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APPENDIX I

COLLECTIVE AGREEMENT FOR SPANISH TRAVEL AGENCY INDUSTRY: GRUPOS PROFESIONALES.

Artículo 6. Niveles profesionales: Los trabajadores de las agencias de viajes, afectados por este Convenio, se estructuran en los niveles profesionales que a continuación se especifican, para cuya configuración se parte de los criterios de responsabilidad y polivalencia de funciones. Se entiende por responsabilidad la capacidad de asunción por el trabajador de cometidos que entrañan, sucesivamente, según los niveles respectivos y la función realizada, mayor relevancia en orden a la buena marcha de la empresa.

Se entiende por polivalencia de funciones, la posibilidad que se estima existente en cada trabajador adscrito a un nivel de responsabilidad determinado, de asumir los distintos cometidos funcionales propios de cada uno de ellos, siempre que no sean entre sí manifiestamente incompatibles o impliquen un tratamiento discriminatorio o vejatorio por parte de la empresa.

Sin perjuicio de la capacidad organizativa de la dirección de la empresa, la enunciación de niveles que se establece a continuación no supone obligación para la misma de tener provistos todos ellos si su importancia y necesidades no lo requieren.

Los empleados comprendidos en el Grupo I serán de libre designación de la empresa. Así mismo, todos los empleados del sector, sin perjuicio de su dependencia directa de quien o quienes se designe en cada caso de entre los niveles superiores, quedarán subordinados a la capacidad directiva y organizativa de la propia empresa.

Por acuerdo entre el trabajador y el empresario se establecerá el contenido de la prestación laboral objeto del contrato de trabajo, así como su equiparación a un determinado Grupo Profesional.

Cuando se acuerde la realización de funciones propias de dos o más grupos o niveles, le equiparación se realizará en virtud de las funciones que resulten prevalentes.

Nota: Entre paréntesis se indica el grupo de cotización al Régimen General de la Seguridad Social.

Grupo I: Mandos.

Nivel de responsabilidad 1. Mando superior: Comprende los trabajos de dirección y funciones de organización, planificación, ejecución y control de carácter central o zonal de la empresa, con dependencia de la alta dirección y jerarquía sobre los centros de trabajo de sus respectivos ámbitos y asimismo todas aquellas actividades que sean realizadas por titulados superiores, en ejercicio de la profesión propia de su titulación.

Se adscriben: Jefe Superior (3) y Titulado Superior (1).

Nivel de responsabilidad 2. Mando Medio: Comprende los trabajos de jefatura y responsabilidad global de una sucursal u oficina o departamento principal.



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Quedan incluidos asimismo, en este nivel, aquellos trabajos que, con responsabilidad equivalente a la anterior, requieran titulación de grado medio (con ejercicio efectivo de la profesión propia de tal título) y cuya actividad exija su consideración con cargo de jefatura.

Se adscriben: Jefe de 1ª (3), Jefe de 2ª (3), Titulado Auxiliar (2), Cajero con firma (3), Analista de Sistemas (3) y Analista Programador (3).

Grupo II: Técnicos.

Nivel de responsabilidad 3. Técnico Superior: Comprende los trabajos de iniciativa y responsabilidad para los que se necesita una preparación técnica especial, reconocida y acorde con las características e importancia de las funciones a desempeñar.

Se adscriben: Oficial 1ª (5), Cajero sin firma (5), Taquimecanógrafas (con idiomas extranjeros) (5), Telefonista/Recepcionista con dos o más idiomas extranjeros (5), Traductor intérprete con dos o más idiomas extranjeros y dedicación exclusiva a esta función (5), Promotor 1ª (5) y Técnico de Ventas (5), Guías de Turismo (5) y Conductores de Autocares y Autobuses (5).

Nivel de responsabilidad 4. Técnico Medio: comprende los trabajos de iniciativa y responsabilidad limitada para los que se necesitan conocimientos similares a los del nivel anterior pero sin la extensión exigible en aquel.

Se adscriben: Oficial 2ª (5), Taquimecanógrafos/as y Telefonistas/Recepcionistas con un idioma extranjero (5), Traductores intérpretes con un idioma extranjero y dedicación exclusiva a esta función (5), Promotor (5), Técnico Auxiliar Comercial (5), Transferista interprete (5) y Conductores no incluidos en el nivel 3 (5).

Grupo III: Auxiliares.

Nivel de responsabilidad 5: Técnicos Auxiliares: Comprende los trabajos para los que se necesita una preparación técnica adecuada a los cometidos a desempeñar, con responsabilidad limitada al cumplimiento de la función encomendada en cada caso.

Se adscriben: Auxiliares (79), Telefonista (7), Ordenanza (6), Conserje (6), Personal de Limpieza (10), Mozos (10) y Asistentes de Grupos Turísticos (7) y Motoristas (7).

Nivel de responsabilidad 6: Ayudantes: Comprende los trabajos auxiliares o complementarios de los grupos anteriores, para los que se requieren unos conocimientos generales de carácter técnico elemental y no especializados.

No se podrá contratar para este nivel, pero sí para los restantes conforme a la Legislación vigente en cada momento, a trabajadores con titulación superior de estudios de Turismo expedida por Organismo Docente Autorizado.

Se adscriben: Ayudantes Administrativos y comerciales (7), Asistentes (7), recepcionistas (7), guardas (7) y personal no cualificado no incluido en los grupos anteriores (7).

Podía llevarse a efecto la movilidad funcional en el seno de los Grupos Profesionales sin perjuicio de los derechos económicos y profesionales del trabajador afectado a tenor de la normativa aplicable.



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APPENDIX II: ORGANIZATIONAL CHARTS

Image 1.- chart of a small outgoing (retail) travel agency.



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Image 2.- chart of a medium-sized outgoing - incoming (retail) travel agency.



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Image 3.- chart of a wholesale travel agency.



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Image 4.- chart of a wholesale - retail travel agency.



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Image 5.- According to the shape: an horizontal chart.

Image 6.- According to its shape: a stair-shaped chart. Image 7.- According to its shape: a radial chart.



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Image 9.- According to its content: the quantity of staff members.

Image 8.- According to its content: a functional chart.

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