IMCPINSTITUTO MEXICANO DE

CONTADORES PÚBLICOSRegión Centro Occidente.

sectorempresas.org.mx

BOLETÍN DE LACOMISIÓN REGIONALSECTOR EMPRESAS

No. XXI MAYO 2019

RIESGOS CORPORATIVOSEN LAS EMPRESASFAMILIARESPÁG.04

LA IMPERIOSA NECESIDADDE CONTAR CON UNSISTEMA DE COSTOSPÁG.08

LA GESTIÓN DE RIESGOSTAREA PRINCIPAL DEL CONSEJODE ADMINISTRACIÓNPÁG.11

Respetables Empresarios y Colegas Contadores:

A través de este conducto les saludo con afecto, al mismo tiempo les doy a conocer la emisión XXI de este boletín, nuestros autores abordan 3 temas de relevante importancia:

El primero de ellos se refiere a la imperiosa necesidad de empresa familiar de institucionalizarse, se aprende a separar los asuntos de familia de los de la empresa; por una parte, se promueve el establecimiento de mejores prácticas en el negocio y el desarrollo de sus ventajas competitivas identificadas; por otro, la familia entiende que la empresa es una fuente generadora de utilidades y no una fuente de trabajo exclusiva para ella: queda claro que la entidad debe trascender y generar utilidades.

Abordamos en este boletín un tema de importancia vital, la necesidad de contar con un sistema de costos, información para toma de decisiones, muy bien llevado por nuestro articulista, será de mucha utilidad.

Gestión de Riesgos, el rol del consejo es asegurarse de que la administración de la empresa está evaluando y administrando adecuadamente los riesgos relevantes del negocio. El consejo generalmente no define la forma en que se administran los riesgos, pero sí vigila que exista en la empresa un proceso formal y eficiente para la identificación, evaluación y manejo de los riesgos, nuestro articulista nos lo transmite de una manera muy práctica.

Amigos, esperamos que este boletín, contribuya y aporte en la toma de decisiones en su día a día, les mando un afectuoso saludo.

CPC y MA Juan José Padró Ramírez

Presidente de la Comisión Regional Sector Empresas IMCP

CARTA EDITORIAL

POLÍTICA EDITORIAL:

Los artículos publicados expresan la opinión de los autores y no necesariamente la de la RCO del IMCPSe permite la reproducción de los artículos citando la fuente de los mismos.

RESPONSABLES DEL BOLETÍN:

C.P. Aracely Elizabeth González CuevasC.P. Karla Yolanda Peña Núñez.C.P.C. Lorena Guadalupe Villarreal Zárate

CONSEJO DIRECTIVO DE LA REGIÓN CENTRO OCCIDENTE INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PÚBLICOS, A.C.

Presidente Vicepresidente SecretarioTesoreroAuditor de gestión

Presidente Vicepresidente SecretarioProsecretarioTesoreroAuditor de gestión

CONSEJO DIRECTIVO DE LA COMISIÓN REGIONAL SECTOR EMPRESAS.

DEMÁS INTEGRANTES DE LA COMISIÓN REGIONAL SECTOR EMPRESAS.

EX PRESIDENTES DE LA COMISIÓN REGIONAL SECTOR EMPRESAS

M.A. Y C.P.C. Juan Manuel Plascencia C.P. Karla Yolanda Peña Núñez

P.F.C.I. Ana Lilia Salazar Gallaga C.P.C. Juan Ignacio Oros Guerrero Guardado

C.P.C. Luis Roberto Hernández.

C.P.C. Joaquín Rodolfo Ibarra de León C.P.C. Víctor Hugo Torres Llanos

E.C y C.P. Sabas Manuel Rivas TejadaM.F. y C.P. Ulises Rodríguez Aguilar

C.P. Lidia Izbeth Reyes CorreaM.F. y C.P.C. Manuel Mata Rubio

DR.F. y C.P.C. Roberto Carlos Estrada ZavalaC.P.C. Arnulfo González Vázquez

C.P.C. y P.C.FI. José Luis Navarrete CasasM.F. y C.P. Ma. De Lourdes Martínez Divis

M.F. y C.P. Sanjuana González ParamoL.C. y M.I. Leonardo Barajas Arias

C.C.P. AguascalientesC.C.P. CelayaC.C.P. GuadalajaraC.C.P. IrapuatoC.C.P. León C.C.P. MoreliaC.C.P. MichoacánC.C.P. MichoacánC.C.P. QuerétaroC.C.P. San Luis PotosíC.C.P. SalamancaC.C.P. Zamora

C.P.C. Jaime Cirilo Labrada Araiza C.P.C. Aida Orozco Torres

C.P.C. Esteban Elías NavarroC.P.C. Gabriel Gutiérrez ArreolaL.C.P.C. Isabel Estrada Jiménez

C.P.C. y M.A. Juan José Padro RamírezC.P.C. Lorena Guadalupe Villarreal Zárate

C.P.C. Jerónimo Ordaz LunaC.P.C. L.D. y M.F. Alejandro Plascencia Becerra

C.P. Aracely Elizabeth González CuevasL.C. José Fabián Ramos Nuño

60% se preocupan por la capacitación y educación que definen el perfil de sus miembros para el éxito y continuidad de la empresa familiar;

83% de las empresas dicen tener una estrategia para su empresa, y solo el

45% dicen tener un plan de trabajo estratégico formal que establece sus objetivos y como lograrlos.

Los resultados de las estadísticas anteriores, las empresas familiares, posterior a su fundador, no tienen continuidad a las siguientes generaciones.

De acuerdo a lo que a continuación se comentará: La falta de prevención, medición, comprensión, análisis y solución de los riesgos inherentes a la sucesión, para la continuidad en la gestión de la empresa familiar, estimula su fracaso.

De acuerdo a [COSO] El “Committee of Sponsoring Organizations”, La empresa Familiar, es una organización voluntaria del sector privado cuya misión es mejorar la calidad de la información financiera mediante la ética en los negocios, los controles internos efectivos y el gobierno corporativo.

Misma opinión que el Código de principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo señala en su capítulo 8. “Función de Riesgo y Cumplimiento”.

Coincidiendo con [3] Jorge Alberto Pérez Curiel, “El Riesgo es la posibilidad y hasta la probabilidad de que se produzcan fallas en el sistema de control interno y que estas tengan un impacto significativo en el objeto

El 70% de las empresas familiares desaparecen en la transición de la primera a la segunda generación (hijos), y del 30% restante, sólo el 15% sobrevive a la tercera (nietos). [1]

A veces tiene que ver con problemas bastante corrientes. Por ejemplo, discusiones de la casa que se trasladan al trabajo, y viceversa; diferencias generacionales y maneras contrapuestas de entender el negocio; o bien, sucesores que no tienen la misma vocación que sus padres y deciden emprender un camino distinto.

En otras ocasiones, los cierres son consecuencias lógicas de decisiones equivocadas, como priorizar a un familiar para un ascenso por sobre alguien que no es familiar, sin tener en cuenta capacidades o experiencias de cada uno.

En la cátedra de “Empresa Familiar”, de la Universidad de la Coruña, España, se dice: [2]

“Las estadísticas demuestran que conseguir la continuidad de los negocios familiares no es algo fácil o que todas las empresas consigan. Según datos aproximados del Instituto de la Empresa Familiar, actualmente solo un 30% de las empresas familiares sobrevive a la transición de la primera a la segunda generación de la familia (30 de cada 100 empresas). Y, de estas, solo un 50% (15 de cada 30 empresas) consigue pasar de la segunda a la tercera generación familiar.”

En nuestro México, y de acuerdo a una encuesta aplicada a 322 empresarios por “Profit Consulting y Banamex”. [3] Las estadísticas nos dicen que:

70% de las empresas trabajan juntas dos generaciones de la familia propietaria.

55% se asegura tener la capacidad de trascender a la siguiente generación;

Riesgos Corporativos en lasEMPRESAS FAMILIARES

04

“No es lo mismo Empresa Familiar, que Familia Empresaria.”

¿Por qué?

No cumplimento o ineficiente redacción de los estatutos de la empresa familiar.

De Reporte: La confiabilidad y Juicio Profesional en la formalidad en la producción y presentación de los reportes, mayormente los de la contabilidad estratégica.

Desde el Exterior:Económicos: Los íntimamente relacionados con la “monetización” de la deuda pública.

Ambientales: Calentamiento global que afectan la macroeconomía que afectan la operación de regiones donde esta domiciliada la empresa.

Sociales: Vinculados con los problemas de terceros vinculados a la operación.

Tecnológicos: la comunicación, la investigación, las tendencias de mercado.

De Cumplimento: La falta de respeto o la no alineación de las operaciones de la empresa con la normatividad de reglas, contratos o leyes que la rigen.

de la empresa.” Los riesgos no existen por falta de controles - existen por si mismos – la dirección debe realizar acciones para reducir su impacto y la probabilidad de un acontecimiento adverso, incluyendo las actividades de control en respuesta a ese riesgo.

¿Cómo identificar un riesgo?

Los riesgos que pudieran afectar a la empresa familiar pueden ser “desde el interior”, “desde el exterior”, y dentro; ya sean financieros, económicos u operativos que motiven cambios en los resultados de su gestión y modifiquen el valor del Patrimonio Familiar.

Desde el Interior:Estratégicos: Por no alinear la misión con la organización, incluyendo a su personal operativo y directivo.

Operacionales: Falta de planeación de sus recursos, de su mercado, de su proceso,

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1. Residen en la armonía familiar, los valores y cultura; creencias y tradiciones.

Problemas entre hermanos, o primos. Decesos por accidentes; rivalidad por los estudios relacionados con la gestión empresarial; nupcias o divorcios, y diferencia generacional.

2. Referente a las decisiones de la asamblea, socios familiares y no familiares, con relación a la composición del capital o valor accionario.

Políticas en la distribución de dividendos; estructura y participación en la organización; la capacidad para la dirección general, y establecer planeación en la compra-venta de las acciones o partes sociales, testamento o salida de familiares propietarios y planeación sucesoria.

3. Diseñar estrategias que permitan una gestión efectiva de la operación productiva y administrativa de la empresa familiar. Prácticas de gobierno corporativo de gestión profesional y no deseos familiares; fortalecer el crecimiento de hoy y del mañana; planear, fusionar o escindir las operaciones de la empresa; mejora continua de recursos económicos y financieros; Procesos oportunos con disminución de costos, eficiente control de la información de las operaciones estratégicas y vigilancia de las operaciones.

4. Se encuentran en la falta de comunicación con los propietarios familiares, no recibir información estratégica aumenta la incertidumbre de la continuidad en la operación de la empresa o la probabilidad en la “Compliance” o cumplimiento.

5. Adicionado con la falta de distribución de dividendos o de informes confiables. La posibilidad de la venta de acciones o valores de la empresa, desconocimiento en la redacción de los estatutos y la no participación en las asambleas que definan la misión o visión de la empresa familiar.

6. La familia que participa en la gestión de la empresa, por ser profesional, no iguala lo recibido por los propietarios familiares, al distribuirse dividendos superiores a los beneficios de su gestión. Bonos adicionales acordes con la operación de la empresa deben de ser importantes.

7. La sucesión es un riesgo innato de la empresa familiar. El liderazgo del emprendedor, por causa de enfermedad o de edad, de incapacidad o deceso es un riesgo importante a considerar. La falta de un plan de sucesión dentro de la estructura organizacional, limita a sucesión; El contexto de la empresa es parte clave en la sucesión del fundador.

Riesgo “dentro” de la empresa familiar:

Los tres Círculos de Tagiuri - Davis

De la imagen anterior, se pueden señalar los siguientes riesgos:

1.- Riesgos en el control y gestión de gobierno familiar.

2.- Riesgos en la tenencia de la propiedad. Acciones, Bonos, Valores.

3.- Riesgos en la gestión empresarial. Consejo de Administración, Dirección General.

4.- Riesgos en la propiedad de la familia que no participa en la gestión de la empresa.

5.- Riesgos en la propiedad que son extraños o ajenos a la familia.

6.- Riesgos en la gestión de la empresa, por familia que no es propietaria de la empresa.

7.- Riesgos en la falta de planeación en la sucesión.

06

Familia1

2

3

5

4

6

7

Empresa

Propiedad

Es importante el seguimiento que dé el Consejo de Administración a la mitigación de los riesgos estratégicos que se han identificado.

Mejor Práctica 56Se recomienda que se apoye al Consejo de Administración en el seguimiento de la mitigación de los riesgos estratégicos que se hayan identificado.

Entre otras más “Mejor Práctica”.

La conclusión del que escribe. Para evitar o minimizar riesgos es conveniente:

• Armonizar los deseos del consejo familiar y del consejo de administración con los estatutos aprobados por la Asamblea donde participan todos los socios familiares y no familiares.

• Institucionalizar la empresa familiar, incluyendo en este proceso a operadores y gerentes familiares y no familiares.

• Consejos de Administración, que incluyan externos profesionales con experiencia en la rama u objeto de la empresa familiar.

• Conciliar la Misión de la empresa con la Misión de la familia.

• Reconocer y Ser dos entidades diferentes, con control armonizado.

Conclusión:

El Consejo Coordinador Empresarial [CCE] recomienda que se apoye al Consejo de Administración en la función de riesgo y cumplimiento, y que el órgano intermedio se asegure que las propuestas sean llevadas al Consejo de Administración para que éste tome las decisiones correspondientes.

Considera que la estabilidad y la permanencia en el tiempo de la sociedad son elementos básicos para la conservación del patrimonio de los accionistas, y el beneficio de los terceros interesados. Por ello es importante que existan mecanismos para la prevención, detección y mitigación de los riesgos identificados, así como para el cumplimiento de todas las disposiciones legales a que está sujeta la sociedad.

El órgano intermedio que lleve a cabo esta función, apoyará al Consejo de Administración en el análisis de los mecanismos implementados por la Dirección General para la identificación, administración, control y revelación de los riesgos a que esté sujeta la sociedad.

El Consejo de Administración le dará seguimiento permanente a los riesgos estratégicos identificados y la Dirección General al resto de los riesgos identificados relacionados con la operación de la sociedad.

De igual forma, el Consejo de Administración se asegurará del buen funcionamiento de los procesos establecidos para el cumplimiento de todas las disposiciones legales a que está sujeta la sociedad.

Del Código de Principios y Mejoras Prácticas de Gobierno Corporativo:

Mejor Práctica 55.Se recomienda que el Consejo de Administración dedique tiempo en una de las sesiones del año a evaluar los riesgos estratégicos, para asegurar la estabilidad y permanencia en el tiempo de la sociedad.

07

C.P.C. – M.B.A. Marco Antonio Cortés RangelPresidente 1990 – 1991 Colegio de Contadores Públicos de San Luis Potosí, A.C.

Presidente 1991 – 1992Región Centro Occidente del I.M.C.P.

[1]. Andrés Rebagliati. 19 de julio de 2017. https://bienpensado.com/por-que-las-empresas-familiares-no-sobreviven-al-paso-de-las-generaciones-y-que-hacer-para-evitarlo/[2]. 06/04/2018 Universidad de la Coruña. España http://www.catedraef.udc.es/es/post/67/por-que-mueren-las-empresas-familiares/

[3]. C.P.C. Jorge Alberto Pérez Curiel | Socio encargado de la práctica Nacional de Business Process Solutions, Salles, Sainz – Grant Thorton, S.C.

¿Si tengo varios productos o procesos todos son realmente tan rentables como lo considero?

¿Cuáles son los canales de distribución, segmentos de negocio o incluso clientes más rentables de mi negocio?

La siguiente disyuntiva sería, ¿y qué método de costos es el adecuado y que me permita prever antes que reaccionar a lo ya pasado?

Existen dos métodos de costos aceptados contable y financieramente hablando, los costos históricos y los costos pre determinados, ¿para qué sirven y en qué momento se determinan?

• Costo pre determinado estimado o estándar (controlable). Es aquel que se conoce de manera anticipada a que se comience la elaboración de un producto o la prestación de un servicio, su determinación se hace sobre el pleno conocimiento de los procesos, con bases técnicas, y corresponde por lo regular a una meta alcanzable fijada mediante el análisis previo y por periodos comparables de la capacidad instalada, el comportamiento de los materiales, mano de obra y gastos indirectos de fabricación en que se incurrirá durante el o los procesos, y los recursos fabriles o productivos y/o de prestación del servicio.

• A diferencia del costeo histórico, donde simplemente registramos hechos pasados y generamos estadística, el costo pre determinado o estándar, debe ser una meta alcanzable de acuerdo a la capacidad instalada, rendimiento de materiales y condiciones operativas en un ambiente controlado de operación y gestión.

La siguiente grafica nos muestra de una forma más “visual” cuáles son las grandes diferencias, las virtudes y los paradigmas, entre un sistema de Costos Históricos, con fines meramente de cumplimiento contable-fiscal, y un sistema de Costeo Estándar o pre determinado como herramienta de control y evaluación de la gestión.

“La eficacia apunta directamente al “qué” queremos conseguir, la eficiencia se encuentra vinculada al cómo. La eficiencia dispone y aprovecha adecuadamente los recursos y reduce el costo necesario para conseguir el objetivo deseado”. Guillermo Ballenato

Es imperativo que cualquier tipo o tamaño de empresa o negocio genere y mantenga un adecuado control de sus costos, llámense de servicios, de producción e incluso los menos elaborados como lo son los de comercialización. Bajo estas premisas podríamos comenzar a definir qué tipo de costeo y sistema de costos es el más adecuado para nuestra empresa o negocio, apoyándonos además en una serie de cuestionamientos muy valiosos para tomar las mejores decisiones al respecto, como lo son por citar algunas:

¿Mi empresa está generando las utilidades adecuadas de acuerdo a la actividad que realiza?

“Un cliente puede tener su automóvil del color que desee, siempre y cuando desee que sea negro”, esto decía Henry Ford cuando comenzó a fabricar automóviles, situación que dista mucho de la realidad de hoy, en un mundo globalizado y ante una voraz competencia para generar clientes, pero sobre todo para mantener esa cartera y generar un nivel de rentabilidad del negocio adecuada o por lo menos aceptable.

Pero y cómo saber primero, si mi negocio o actividad está generando la utilidad que debiera en base al giro o mercado en el que se encuentra, en segundo lugar si estoy realmente obteniendo el margen de mis ventas menos mis costos como utilidad bruta, o si tengo costos registrados como gastos que estén provocando una sub valuación de mis inventarios o vice versa, y en tercer lugar cómo voy a lograr tener un nivel de costos y gastos competitivos si no cuento con una herramienta que me permita definir y medir para después controlar y por último mejorar mis erogaciones principalmente de operación.

La Imperiosa necesidad de contarcon un SISTEMA DE COSTOS

08

riesgos es asegurar el correcto desarrollo de las labores control interno. Para este efecto es que se generan sistemas de denuncias, procedimientos, políticas, códigos de ética, etc.

Los riesgos nivel 2 son aquellos que son desconocidos pero son propios de la actividad que realiza la empresa. Se relacionan con la ejecución de la estrategia de la empresa. Pueden ser de carácter financiero (i.e. alza de tasa de interés, devaluaciones de monedas o cambios de precios de commodities), comercial (i.e. cierre de mercados, falla de productos, enfermedades para un determinado giro de empresas o caídas de precios), productivos (i.e. falla en suministro de materia prima), ambientales (i.e. cierre de una planta o reducción de producción), tecnológicos (i.e. ingreso de sustitutos) o de otro carácter.

Para definir qué hacer con estos riesgos muchas empresas familiares utilizan la metodología de la matriz de riesgos, la cual consiste básicamente en segmentar los riesgos en función de la magnitud de los perjuicios que pueden generar en caso de materializarse y su probabilidad de ocurrencia. De este modo, mientras mayor sea la magnitud del perjuicio y la probabilidad de ocurrencia de un riesgo, mayor es la preocupación que debiera existir respecto del mismo.

Pero hay que tener claro que para hacer negocios hay que asumir ciertos riesgos y una de las labores más importantes del Consejo de Administración es justamente asegurar que la dirección identifique y dimensione en lo posible los principales riesgos que enfrenta la empresa y presente al Consejo su posición respecto a cuáles son los riesgos y el nivel de riesgos que propone asumir, y por defecto cuáles son los riesgos que propone no tomar o reducir. Asimismo, el Consejo de Administración debe asegurarse que se respete la política de riesgos acordada.

Los riesgos nivel 3 son los que son ajenos a la empresa. Estamos hablando de riesgos que generan eventos desconocidos, impredecibles o muy inusuales como por ejemplo un alza al triple en el precio de la

energía (petróleo, electricidad), un terremoto o huracán devastador en zona relevante del mundo, una guerra en el medio oriente, una macro devaluación del dólar o una epidemia masiva.

En algunas empresas se efectúan esfuerzos para identificar este tipo de riesgos, analizar sus posibles consecuencias y definir las medidas que podrían adoptarse para hacerle frente. Sin embargo, como se trata de eventos poco predecibles, lo usual es que ocurran otras cosas y los planes de contingencias requieran ser adaptados. Pero al menos es preferible partir de algo que no tener nada y partir de cero. Nadie va a culparte por estar asustado cuando te enfrentes a ciertos riesgos. Necesitas medirlos apropiadamente para que puedas elaborar tu propia evaluación y saber si son jugadas inteligentes.

Finalmente conviene tener presente que la gestión de riesgos requiere de liderazgo, especialmente en los buenos tiempos cuando no hay nubes en el horizonte que hagan predecible la llegada de una tormenta. Los directores generales y los Consejos de Administración necesitan tener la firmeza de carácter para rechazar involucrarse en iniciativas o negocios aparentemente rentables que exponen a la empresa a riesgos excesivos, que la pueden llevar a su cierre anticipado.

riesgos en tres categorías en función de su grado de predictibilidad, posibilidad de control y manejo, y lo que es muy importante, la magnitud de sus potenciales perjuicios.

Los riesgos de nivel 1 son aquellos que son conocidos y pueden ser controlados o administrados por la empresa. Surgen de acciones no deseadas o no autorizadas de la gente que por lo general trabaja en la empresa. Se relacionan fundamentalmente con la operación regular y con el "compliance" o cumplimiento de normas. Entre estos riesgos se encuentran por ejemplo las fallas en los procesos, la pérdida o destrucción de activos y/o información y los errores en los procedimientos de control interno destinados a la protección frente a fraudes, negligencias e incumplimiento de leyes y normas. La principal labor que pueden realizar los Consejos para manejar estos

El hacer negocios y ser empresario es una actividad bastante riesgosa. Cada día estás exponiendo tu patrimonio y futuro por la ética personal de trabajo, las condiciones del mercado y otros factores - algunos dentro de tu control, otros no.

Aun cuando la gestión de riesgos es una de las labores fundamentales que corresponde desarrollar a los Consejos de Administración, en la práctica son muy pocas las empresas familiares donde ésta se realiza correctamente. Y la razón de ello es simple. Se trata de una actividad difícil de efectuar cuyos resultados prácticos no siempre son efectivos. Sin embargo, de todas formas puede ser útil aclarar cómo el Consejo y los directores pueden hacer frente a esta muy importante labor.

Considero valioso utilizar el enfoque que siguen algunas empresas de separar los

¿Si tengo varios productos o procesos todos son realmente tan rentables como lo considero?

¿Cuáles son los canales de distribución, segmentos de negocio o incluso clientes más rentables de mi negocio?

La siguiente disyuntiva sería, ¿y qué método de costos es el adecuado y que me permita prever antes que reaccionar a lo ya pasado?

Existen dos métodos de costos aceptados contable y financieramente hablando, los costos históricos y los costos pre determinados, ¿para qué sirven y en qué momento se determinan?

• Costo pre determinado estimado o estándar (controlable). Es aquel que se conoce de manera anticipada a que se comience la elaboración de un producto o la prestación de un servicio, su determinación se hace sobre el pleno conocimiento de los procesos, con bases técnicas, y corresponde por lo regular a una meta alcanzable fijada mediante el análisis previo y por periodos comparables de la capacidad instalada, el comportamiento de los materiales, mano de obra y gastos indirectos de fabricación en que se incurrirá durante el o los procesos, y los recursos fabriles o productivos y/o de prestación del servicio.

• A diferencia del costeo histórico, donde simplemente registramos hechos pasados y generamos estadística, el costo pre determinado o estándar, debe ser una meta alcanzable de acuerdo a la capacidad instalada, rendimiento de materiales y condiciones operativas en un ambiente controlado de operación y gestión.

La siguiente grafica nos muestra de una forma más “visual” cuáles son las grandes diferencias, las virtudes y los paradigmas, entre un sistema de Costos Históricos, con fines meramente de cumplimiento contable-fiscal, y un sistema de Costeo Estándar o pre determinado como herramienta de control y evaluación de la gestión.

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“La eficacia apunta directamente al “qué” queremos conseguir, la eficiencia se encuentra vinculada al cómo. La eficiencia dispone y aprovecha adecuadamente los recursos y reduce el costo necesario para conseguir el objetivo deseado”. Guillermo Ballenato

Es imperativo que cualquier tipo o tamaño de empresa o negocio genere y mantenga un adecuado control de sus costos, llámense de servicios, de producción e incluso los menos elaborados como lo son los de comercialización. Bajo estas premisas podríamos comenzar a definir qué tipo de costeo y sistema de costos es el más adecuado para nuestra empresa o negocio, apoyándonos además en una serie de cuestionamientos muy valiosos para tomar las mejores decisiones al respecto, como lo son por citar algunas:

¿Mi empresa está generando las utilidades adecuadas de acuerdo a la actividad que realiza?

“Un cliente puede tener su automóvil del color que desee, siempre y cuando desee que sea negro”, esto decía Henry Ford cuando comenzó a fabricar automóviles, situación que dista mucho de la realidad de hoy, en un mundo globalizado y ante una voraz competencia para generar clientes, pero sobre todo para mantener esa cartera y generar un nivel de rentabilidad del negocio adecuada o por lo menos aceptable.

Pero y cómo saber primero, si mi negocio o actividad está generando la utilidad que debiera en base al giro o mercado en el que se encuentra, en segundo lugar si estoy realmente obteniendo el margen de mis ventas menos mis costos como utilidad bruta, o si tengo costos registrados como gastos que estén provocando una sub valuación de mis inventarios o vice versa, y en tercer lugar cómo voy a lograr tener un nivel de costos y gastos competitivos si no cuento con una herramienta que me permita definir y medir para después controlar y por último mejorar mis erogaciones principalmente de operación.

riesgos es asegurar el correcto desarrollo de las labores control interno. Para este efecto es que se generan sistemas de denuncias, procedimientos, políticas, códigos de ética, etc.

Los riesgos nivel 2 son aquellos que son desconocidos pero son propios de la actividad que realiza la empresa. Se relacionan con la ejecución de la estrategia de la empresa. Pueden ser de carácter financiero (i.e. alza de tasa de interés, devaluaciones de monedas o cambios de precios de commodities), comercial (i.e. cierre de mercados, falla de productos, enfermedades para un determinado giro de empresas o caídas de precios), productivos (i.e. falla en suministro de materia prima), ambientales (i.e. cierre de una planta o reducción de producción), tecnológicos (i.e. ingreso de sustitutos) o de otro carácter.

Para definir qué hacer con estos riesgos muchas empresas familiares utilizan la metodología de la matriz de riesgos, la cual consiste básicamente en segmentar los riesgos en función de la magnitud de los perjuicios que pueden generar en caso de materializarse y su probabilidad de ocurrencia. De este modo, mientras mayor sea la magnitud del perjuicio y la probabilidad de ocurrencia de un riesgo, mayor es la preocupación que debiera existir respecto del mismo.

Pero hay que tener claro que para hacer negocios hay que asumir ciertos riesgos y una de las labores más importantes del Consejo de Administración es justamente asegurar que la dirección identifique y dimensione en lo posible los principales riesgos que enfrenta la empresa y presente al Consejo su posición respecto a cuáles son los riesgos y el nivel de riesgos que propone asumir, y por defecto cuáles son los riesgos que propone no tomar o reducir. Asimismo, el Consejo de Administración debe asegurarse que se respete la política de riesgos acordada.

Los riesgos nivel 3 son los que son ajenos a la empresa. Estamos hablando de riesgos que generan eventos desconocidos, impredecibles o muy inusuales como por ejemplo un alza al triple en el precio de la

energía (petróleo, electricidad), un terremoto o huracán devastador en zona relevante del mundo, una guerra en el medio oriente, una macro devaluación del dólar o una epidemia masiva.

En algunas empresas se efectúan esfuerzos para identificar este tipo de riesgos, analizar sus posibles consecuencias y definir las medidas que podrían adoptarse para hacerle frente. Sin embargo, como se trata de eventos poco predecibles, lo usual es que ocurran otras cosas y los planes de contingencias requieran ser adaptados. Pero al menos es preferible partir de algo que no tener nada y partir de cero. Nadie va a culparte por estar asustado cuando te enfrentes a ciertos riesgos. Necesitas medirlos apropiadamente para que puedas elaborar tu propia evaluación y saber si son jugadas inteligentes.

Finalmente conviene tener presente que la gestión de riesgos requiere de liderazgo, especialmente en los buenos tiempos cuando no hay nubes en el horizonte que hagan predecible la llegada de una tormenta. Los directores generales y los Consejos de Administración necesitan tener la firmeza de carácter para rechazar involucrarse en iniciativas o negocios aparentemente rentables que exponen a la empresa a riesgos excesivos, que la pueden llevar a su cierre anticipado.

riesgos en tres categorías en función de su grado de predictibilidad, posibilidad de control y manejo, y lo que es muy importante, la magnitud de sus potenciales perjuicios.

Los riesgos de nivel 1 son aquellos que son conocidos y pueden ser controlados o administrados por la empresa. Surgen de acciones no deseadas o no autorizadas de la gente que por lo general trabaja en la empresa. Se relacionan fundamentalmente con la operación regular y con el "compliance" o cumplimiento de normas. Entre estos riesgos se encuentran por ejemplo las fallas en los procesos, la pérdida o destrucción de activos y/o información y los errores en los procedimientos de control interno destinados a la protección frente a fraudes, negligencias e incumplimiento de leyes y normas. La principal labor que pueden realizar los Consejos para manejar estos

El hacer negocios y ser empresario es una actividad bastante riesgosa. Cada día estás exponiendo tu patrimonio y futuro por la ética personal de trabajo, las condiciones del mercado y otros factores - algunos dentro de tu control, otros no.

Aun cuando la gestión de riesgos es una de las labores fundamentales que corresponde desarrollar a los Consejos de Administración, en la práctica son muy pocas las empresas familiares donde ésta se realiza correctamente. Y la razón de ello es simple. Se trata de una actividad difícil de efectuar cuyos resultados prácticos no siempre son efectivos. Sin embargo, de todas formas puede ser útil aclarar cómo el Consejo y los directores pueden hacer frente a esta muy importante labor.

Considero valioso utilizar el enfoque que siguen algunas empresas de separar los

Costeo Histórico

Costeo Predeterminado

Costos unitariosque absorben ineficiencias

Determinación del costo deproducción en base a lo quesucedió en el mes que termina

Solo para cumplir un requisitofiscal y contable, no comoherramienta de evaluación de lagestión

Costos unitariosbasados en una meta

Ventaja competitiva parafijar precios

Conocer antes de operarun resultado esperado

Cubre los requisitos fiscales y contables y ayuda en la tomade decisiones

Genera indicadores decumplimiento y una contabilidadadministrativa eficiente.

Se pueden controlar lasvariaciones sin afectar resultados,basado en la rotación deinventario.

Proporciona herramientaseficientes y medibles para la altadirección

C.P. Sabas Manuel Rivas TejedaMiembro del Colegio de Contadores Públicos de Guadalajara, Jalisco, A.C.

Ex presidente para el año 2017 de la Comisión de Costos y

Contabilidad Administrativa del Colegio de Contadores Públicos de

Guadalajara, Jalisco, A.C.

Socio Consultor de la Firma Rojopm Consultores

En conclusión lo realmente importante es que la administración del negocio tenga el pleno esperado. convencimiento de la necesidad de contar con un sistema de costos suficiente y adecuado para cada tipo de empresa, tamaño, y en función a la diversidad de bienes o servicios que se producen o comercializan, ya que lo mismo podrá estar este sistema de costos montado en un robusto sistema ERP que en cédulas en Excel creadas exprofeso para ello.

No perdiendo de vista lo antes expuesto de que este sistema de costos nos servirá entre otras muchas cosas como una herramienta única cuya utilización nos dará un detalle de información jamás esperado, como ejemplo un estado de resultados a nivel de producto, línea de producción, planta, canal de distribución, segmento de negocio, cliente, etc., y con el cual la empresa tomara mejores decisiones, basadas estas en información veraz, confiable y oportuna, características que hacen que los estados financieros sean realmente de la utilidad.

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riesgos es asegurar el correcto desarrollo de las labores control interno. Para este efecto es que se generan sistemas de denuncias, procedimientos, políticas, códigos de ética, etc.

Los riesgos nivel 2 son aquellos que son desconocidos pero son propios de la actividad que realiza la empresa. Se relacionan con la ejecución de la estrategia de la empresa. Pueden ser de carácter financiero (i.e. alza de tasa de interés, devaluaciones de monedas o cambios de precios de commodities), comercial (i.e. cierre de mercados, falla de productos, enfermedades para un determinado giro de empresas o caídas de precios), productivos (i.e. falla en suministro de materia prima), ambientales (i.e. cierre de una planta o reducción de producción), tecnológicos (i.e. ingreso de sustitutos) o de otro carácter.

Para definir qué hacer con estos riesgos muchas empresas familiares utilizan la metodología de la matriz de riesgos, la cual consiste básicamente en segmentar los riesgos en función de la magnitud de los perjuicios que pueden generar en caso de materializarse y su probabilidad de ocurrencia. De este modo, mientras mayor sea la magnitud del perjuicio y la probabilidad de ocurrencia de un riesgo, mayor es la preocupación que debiera existir respecto del mismo.

Pero hay que tener claro que para hacer negocios hay que asumir ciertos riesgos y una de las labores más importantes del Consejo de Administración es justamente asegurar que la dirección identifique y dimensione en lo posible los principales riesgos que enfrenta la empresa y presente al Consejo su posición respecto a cuáles son los riesgos y el nivel de riesgos que propone asumir, y por defecto cuáles son los riesgos que propone no tomar o reducir. Asimismo, el Consejo de Administración debe asegurarse que se respete la política de riesgos acordada.

Los riesgos nivel 3 son los que son ajenos a la empresa. Estamos hablando de riesgos que generan eventos desconocidos, impredecibles o muy inusuales como por ejemplo un alza al triple en el precio de la

energía (petróleo, electricidad), un terremoto o huracán devastador en zona relevante del mundo, una guerra en el medio oriente, una macro devaluación del dólar o una epidemia masiva.

En algunas empresas se efectúan esfuerzos para identificar este tipo de riesgos, analizar sus posibles consecuencias y definir las medidas que podrían adoptarse para hacerle frente. Sin embargo, como se trata de eventos poco predecibles, lo usual es que ocurran otras cosas y los planes de contingencias requieran ser adaptados. Pero al menos es preferible partir de algo que no tener nada y partir de cero. Nadie va a culparte por estar asustado cuando te enfrentes a ciertos riesgos. Necesitas medirlos apropiadamente para que puedas elaborar tu propia evaluación y saber si son jugadas inteligentes.

Finalmente conviene tener presente que la gestión de riesgos requiere de liderazgo, especialmente en los buenos tiempos cuando no hay nubes en el horizonte que hagan predecible la llegada de una tormenta. Los directores generales y los Consejos de Administración necesitan tener la firmeza de carácter para rechazar involucrarse en iniciativas o negocios aparentemente rentables que exponen a la empresa a riesgos excesivos, que la pueden llevar a su cierre anticipado.

riesgos en tres categorías en función de su grado de predictibilidad, posibilidad de control y manejo, y lo que es muy importante, la magnitud de sus potenciales perjuicios.

Los riesgos de nivel 1 son aquellos que son conocidos y pueden ser controlados o administrados por la empresa. Surgen de acciones no deseadas o no autorizadas de la gente que por lo general trabaja en la empresa. Se relacionan fundamentalmente con la operación regular y con el "compliance" o cumplimiento de normas. Entre estos riesgos se encuentran por ejemplo las fallas en los procesos, la pérdida o destrucción de activos y/o información y los errores en los procedimientos de control interno destinados a la protección frente a fraudes, negligencias e incumplimiento de leyes y normas. La principal labor que pueden realizar los Consejos para manejar estos

El hacer negocios y ser empresario es una actividad bastante riesgosa. Cada día estás exponiendo tu patrimonio y futuro por la ética personal de trabajo, las condiciones del mercado y otros factores - algunos dentro de tu control, otros no.

Aun cuando la gestión de riesgos es una de las labores fundamentales que corresponde desarrollar a los Consejos de Administración, en la práctica son muy pocas las empresas familiares donde ésta se realiza correctamente. Y la razón de ello es simple. Se trata de una actividad difícil de efectuar cuyos resultados prácticos no siempre son efectivos. Sin embargo, de todas formas puede ser útil aclarar cómo el Consejo y los directores pueden hacer frente a esta muy importante labor.

Considero valioso utilizar el enfoque que siguen algunas empresas de separar los

riesgos es asegurar el correcto desarrollo de las labores control interno. Para este efecto es que se generan sistemas de denuncias, procedimientos, políticas, códigos de ética, etc.

Los riesgos nivel 2 son aquellos que son desconocidos pero son propios de la actividad que realiza la empresa. Se relacionan con la ejecución de la estrategia de la empresa. Pueden ser de carácter financiero (i.e. alza de tasa de interés, devaluaciones de monedas o cambios de precios de commodities), comercial (i.e. cierre de mercados, falla de productos, enfermedades para un determinado giro de empresas o caídas de precios), productivos (i.e. falla en suministro de materia prima), ambientales (i.e. cierre de una planta o reducción de producción), tecnológicos (i.e. ingreso de sustitutos) o de otro carácter.

Para definir qué hacer con estos riesgos muchas empresas familiares utilizan la metodología de la matriz de riesgos, la cual consiste básicamente en segmentar los riesgos en función de la magnitud de los perjuicios que pueden generar en caso de materializarse y su probabilidad de ocurrencia. De este modo, mientras mayor sea la magnitud del perjuicio y la probabilidad de ocurrencia de un riesgo, mayor es la preocupación que debiera existir respecto del mismo.

Pero hay que tener claro que para hacer negocios hay que asumir ciertos riesgos y una de las labores más importantes del Consejo de Administración es justamente asegurar que la dirección identifique y dimensione en lo posible los principales riesgos que enfrenta la empresa y presente al Consejo su posición respecto a cuáles son los riesgos y el nivel de riesgos que propone asumir, y por defecto cuáles son los riesgos que propone no tomar o reducir. Asimismo, el Consejo de Administración debe asegurarse que se respete la política de riesgos acordada.

Los riesgos nivel 3 son los que son ajenos a la empresa. Estamos hablando de riesgos que generan eventos desconocidos, impredecibles o muy inusuales como por ejemplo un alza al triple en el precio de la

energía (petróleo, electricidad), un terremoto o huracán devastador en zona relevante del mundo, una guerra en el medio oriente, una macro devaluación del dólar o una epidemia masiva.

En algunas empresas se efectúan esfuerzos para identificar este tipo de riesgos, analizar sus posibles consecuencias y definir las medidas que podrían adoptarse para hacerle frente. Sin embargo, como se trata de eventos poco predecibles, lo usual es que ocurran otras cosas y los planes de contingencias requieran ser adaptados. Pero al menos es preferible partir de algo que no tener nada y partir de cero. Nadie va a culparte por estar asustado cuando te enfrentes a ciertos riesgos. Necesitas medirlos apropiadamente para que puedas elaborar tu propia evaluación y saber si son jugadas inteligentes.

Finalmente conviene tener presente que la gestión de riesgos requiere de liderazgo, especialmente en los buenos tiempos cuando no hay nubes en el horizonte que hagan predecible la llegada de una tormenta. Los directores generales y los Consejos de Administración necesitan tener la firmeza de carácter para rechazar involucrarse en iniciativas o negocios aparentemente rentables que exponen a la empresa a riesgos excesivos, que la pueden llevar a su cierre anticipado.

riesgos en tres categorías en función de su grado de predictibilidad, posibilidad de control y manejo, y lo que es muy importante, la magnitud de sus potenciales perjuicios.

Los riesgos de nivel 1 son aquellos que son conocidos y pueden ser controlados o administrados por la empresa. Surgen de acciones no deseadas o no autorizadas de la gente que por lo general trabaja en la empresa. Se relacionan fundamentalmente con la operación regular y con el "compliance" o cumplimiento de normas. Entre estos riesgos se encuentran por ejemplo las fallas en los procesos, la pérdida o destrucción de activos y/o información y los errores en los procedimientos de control interno destinados a la protección frente a fraudes, negligencias e incumplimiento de leyes y normas. La principal labor que pueden realizar los Consejos para manejar estos

El hacer negocios y ser empresario es una actividad bastante riesgosa. Cada día estás exponiendo tu patrimonio y futuro por la ética personal de trabajo, las condiciones del mercado y otros factores - algunos dentro de tu control, otros no.

Aun cuando la gestión de riesgos es una de las labores fundamentales que corresponde desarrollar a los Consejos de Administración, en la práctica son muy pocas las empresas familiares donde ésta se realiza correctamente. Y la razón de ello es simple. Se trata de una actividad difícil de efectuar cuyos resultados prácticos no siempre son efectivos. Sin embargo, de todas formas puede ser útil aclarar cómo el Consejo y los directores pueden hacer frente a esta muy importante labor.

Considero valioso utilizar el enfoque que siguen algunas empresas de separar los

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La gestión de riesgos tareaprincipal del CONSEJODE ADMINISTRACIÓN

“Cuando veas un negocio exitoso, alguien alguna vez tomó una difícil decisión”.Peter Drucker

riesgos es asegurar el correcto desarrollo de las labores control interno. Para este efecto es que se generan sistemas de denuncias, procedimientos, políticas, códigos de ética, etc.

Los riesgos nivel 2 son aquellos que son desconocidos pero son propios de la actividad que realiza la empresa. Se relacionan con la ejecución de la estrategia de la empresa. Pueden ser de carácter financiero (i.e. alza de tasa de interés, devaluaciones de monedas o cambios de precios de commodities), comercial (i.e. cierre de mercados, falla de productos, enfermedades para un determinado giro de empresas o caídas de precios), productivos (i.e. falla en suministro de materia prima), ambientales (i.e. cierre de una planta o reducción de producción), tecnológicos (i.e. ingreso de sustitutos) o de otro carácter.

Para definir qué hacer con estos riesgos muchas empresas familiares utilizan la metodología de la matriz de riesgos, la cual consiste básicamente en segmentar los riesgos en función de la magnitud de los perjuicios que pueden generar en caso de materializarse y su probabilidad de ocurrencia. De este modo, mientras mayor sea la magnitud del perjuicio y la probabilidad de ocurrencia de un riesgo, mayor es la preocupación que debiera existir respecto del mismo.

Pero hay que tener claro que para hacer negocios hay que asumir ciertos riesgos y una de las labores más importantes del Consejo de Administración es justamente asegurar que la dirección identifique y dimensione en lo posible los principales riesgos que enfrenta la empresa y presente al Consejo su posición respecto a cuáles son los riesgos y el nivel de riesgos que propone asumir, y por defecto cuáles son los riesgos que propone no tomar o reducir. Asimismo, el Consejo de Administración debe asegurarse que se respete la política de riesgos acordada.

Los riesgos nivel 3 son los que son ajenos a la empresa. Estamos hablando de riesgos que generan eventos desconocidos, impredecibles o muy inusuales como por ejemplo un alza al triple en el precio de la

energía (petróleo, electricidad), un terremoto o huracán devastador en zona relevante del mundo, una guerra en el medio oriente, una macro devaluación del dólar o una epidemia masiva.

En algunas empresas se efectúan esfuerzos para identificar este tipo de riesgos, analizar sus posibles consecuencias y definir las medidas que podrían adoptarse para hacerle frente. Sin embargo, como se trata de eventos poco predecibles, lo usual es que ocurran otras cosas y los planes de contingencias requieran ser adaptados. Pero al menos es preferible partir de algo que no tener nada y partir de cero. Nadie va a culparte por estar asustado cuando te enfrentes a ciertos riesgos. Necesitas medirlos apropiadamente para que puedas elaborar tu propia evaluación y saber si son jugadas inteligentes.

Finalmente conviene tener presente que la gestión de riesgos requiere de liderazgo, especialmente en los buenos tiempos cuando no hay nubes en el horizonte que hagan predecible la llegada de una tormenta. Los directores generales y los Consejos de Administración necesitan tener la firmeza de carácter para rechazar involucrarse en iniciativas o negocios aparentemente rentables que exponen a la empresa a riesgos excesivos, que la pueden llevar a su cierre anticipado.

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riesgos en tres categorías en función de su grado de predictibilidad, posibilidad de control y manejo, y lo que es muy importante, la magnitud de sus potenciales perjuicios.

Los riesgos de nivel 1 son aquellos que son conocidos y pueden ser controlados o administrados por la empresa. Surgen de acciones no deseadas o no autorizadas de la gente que por lo general trabaja en la empresa. Se relacionan fundamentalmente con la operación regular y con el "compliance" o cumplimiento de normas. Entre estos riesgos se encuentran por ejemplo las fallas en los procesos, la pérdida o destrucción de activos y/o información y los errores en los procedimientos de control interno destinados a la protección frente a fraudes, negligencias e incumplimiento de leyes y normas. La principal labor que pueden realizar los Consejos para manejar estos

El hacer negocios y ser empresario es una actividad bastante riesgosa. Cada día estás exponiendo tu patrimonio y futuro por la ética personal de trabajo, las condiciones del mercado y otros factores - algunos dentro de tu control, otros no.

Aun cuando la gestión de riesgos es una de las labores fundamentales que corresponde desarrollar a los Consejos de Administración, en la práctica son muy pocas las empresas familiares donde ésta se realiza correctamente. Y la razón de ello es simple. Se trata de una actividad difícil de efectuar cuyos resultados prácticos no siempre son efectivos. Sin embargo, de todas formas puede ser útil aclarar cómo el Consejo y los directores pueden hacer frente a esta muy importante labor.

Considero valioso utilizar el enfoque que siguen algunas empresas de separar los

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riesgos es asegurar el correcto desarrollo de las labores control interno. Para este efecto es que se generan sistemas de denuncias, procedimientos, políticas, códigos de ética, etc.

Los riesgos nivel 2 son aquellos que son desconocidos pero son propios de la actividad que realiza la empresa. Se relacionan con la ejecución de la estrategia de la empresa. Pueden ser de carácter financiero (i.e. alza de tasa de interés, devaluaciones de monedas o cambios de precios de commodities), comercial (i.e. cierre de mercados, falla de productos, enfermedades para un determinado giro de empresas o caídas de precios), productivos (i.e. falla en suministro de materia prima), ambientales (i.e. cierre de una planta o reducción de producción), tecnológicos (i.e. ingreso de sustitutos) o de otro carácter.

Para definir qué hacer con estos riesgos muchas empresas familiares utilizan la metodología de la matriz de riesgos, la cual consiste básicamente en segmentar los riesgos en función de la magnitud de los perjuicios que pueden generar en caso de materializarse y su probabilidad de ocurrencia. De este modo, mientras mayor sea la magnitud del perjuicio y la probabilidad de ocurrencia de un riesgo, mayor es la preocupación que debiera existir respecto del mismo.

Pero hay que tener claro que para hacer negocios hay que asumir ciertos riesgos y una de las labores más importantes del Consejo de Administración es justamente asegurar que la dirección identifique y dimensione en lo posible los principales riesgos que enfrenta la empresa y presente al Consejo su posición respecto a cuáles son los riesgos y el nivel de riesgos que propone asumir, y por defecto cuáles son los riesgos que propone no tomar o reducir. Asimismo, el Consejo de Administración debe asegurarse que se respete la política de riesgos acordada.

Los riesgos nivel 3 son los que son ajenos a la empresa. Estamos hablando de riesgos que generan eventos desconocidos, impredecibles o muy inusuales como por ejemplo un alza al triple en el precio de la

energía (petróleo, electricidad), un terremoto o huracán devastador en zona relevante del mundo, una guerra en el medio oriente, una macro devaluación del dólar o una epidemia masiva.

En algunas empresas se efectúan esfuerzos para identificar este tipo de riesgos, analizar sus posibles consecuencias y definir las medidas que podrían adoptarse para hacerle frente. Sin embargo, como se trata de eventos poco predecibles, lo usual es que ocurran otras cosas y los planes de contingencias requieran ser adaptados. Pero al menos es preferible partir de algo que no tener nada y partir de cero. Nadie va a culparte por estar asustado cuando te enfrentes a ciertos riesgos. Necesitas medirlos apropiadamente para que puedas elaborar tu propia evaluación y saber si son jugadas inteligentes.

Finalmente conviene tener presente que la gestión de riesgos requiere de liderazgo, especialmente en los buenos tiempos cuando no hay nubes en el horizonte que hagan predecible la llegada de una tormenta. Los directores generales y los Consejos de Administración necesitan tener la firmeza de carácter para rechazar involucrarse en iniciativas o negocios aparentemente rentables que exponen a la empresa a riesgos excesivos, que la pueden llevar a su cierre anticipado.

riesgos en tres categorías en función de su grado de predictibilidad, posibilidad de control y manejo, y lo que es muy importante, la magnitud de sus potenciales perjuicios.

Los riesgos de nivel 1 son aquellos que son conocidos y pueden ser controlados o administrados por la empresa. Surgen de acciones no deseadas o no autorizadas de la gente que por lo general trabaja en la empresa. Se relacionan fundamentalmente con la operación regular y con el "compliance" o cumplimiento de normas. Entre estos riesgos se encuentran por ejemplo las fallas en los procesos, la pérdida o destrucción de activos y/o información y los errores en los procedimientos de control interno destinados a la protección frente a fraudes, negligencias e incumplimiento de leyes y normas. La principal labor que pueden realizar los Consejos para manejar estos

El hacer negocios y ser empresario es una actividad bastante riesgosa. Cada día estás exponiendo tu patrimonio y futuro por la ética personal de trabajo, las condiciones del mercado y otros factores - algunos dentro de tu control, otros no.

Aun cuando la gestión de riesgos es una de las labores fundamentales que corresponde desarrollar a los Consejos de Administración, en la práctica son muy pocas las empresas familiares donde ésta se realiza correctamente. Y la razón de ello es simple. Se trata de una actividad difícil de efectuar cuyos resultados prácticos no siempre son efectivos. Sin embargo, de todas formas puede ser útil aclarar cómo el Consejo y los directores pueden hacer frente a esta muy importante labor.

Considero valioso utilizar el enfoque que siguen algunas empresas de separar los

C.P.C. y M.I. José Mario Rizo RivasSocio Director de Salles, Sainz – Grant Thornton (SSGT), S.C

IMCPINSTITUTO MEXICANO DE

CONTADORES PÚBLICOSRegión Centro Occidente.

sectorempresas.org.mx

BOLETÍN DE LACOMISIÓN REGIONALSECTOR EMPRESAS

No. XXI MAYO 2019

riesgos es asegurar el correcto desarrollo de las labores control interno. Para este efecto es que se generan sistemas de denuncias, procedimientos, políticas, códigos de ética, etc.

Los riesgos nivel 2 son aquellos que son desconocidos pero son propios de la actividad que realiza la empresa. Se relacionan con la ejecución de la estrategia de la empresa. Pueden ser de carácter financiero (i.e. alza de tasa de interés, devaluaciones de monedas o cambios de precios de commodities), comercial (i.e. cierre de mercados, falla de productos, enfermedades para un determinado giro de empresas o caídas de precios), productivos (i.e. falla en suministro de materia prima), ambientales (i.e. cierre de una planta o reducción de producción), tecnológicos (i.e. ingreso de sustitutos) o de otro carácter.

Para definir qué hacer con estos riesgos muchas empresas familiares utilizan la metodología de la matriz de riesgos, la cual consiste básicamente en segmentar los riesgos en función de la magnitud de los perjuicios que pueden generar en caso de materializarse y su probabilidad de ocurrencia. De este modo, mientras mayor sea la magnitud del perjuicio y la probabilidad de ocurrencia de un riesgo, mayor es la preocupación que debiera existir respecto del mismo.

Pero hay que tener claro que para hacer negocios hay que asumir ciertos riesgos y una de las labores más importantes del Consejo de Administración es justamente asegurar que la dirección identifique y dimensione en lo posible los principales riesgos que enfrenta la empresa y presente al Consejo su posición respecto a cuáles son los riesgos y el nivel de riesgos que propone asumir, y por defecto cuáles son los riesgos que propone no tomar o reducir. Asimismo, el Consejo de Administración debe asegurarse que se respete la política de riesgos acordada.

Los riesgos nivel 3 son los que son ajenos a la empresa. Estamos hablando de riesgos que generan eventos desconocidos, impredecibles o muy inusuales como por ejemplo un alza al triple en el precio de la

energía (petróleo, electricidad), un terremoto o huracán devastador en zona relevante del mundo, una guerra en el medio oriente, una macro devaluación del dólar o una epidemia masiva.

En algunas empresas se efectúan esfuerzos para identificar este tipo de riesgos, analizar sus posibles consecuencias y definir las medidas que podrían adoptarse para hacerle frente. Sin embargo, como se trata de eventos poco predecibles, lo usual es que ocurran otras cosas y los planes de contingencias requieran ser adaptados. Pero al menos es preferible partir de algo que no tener nada y partir de cero. Nadie va a culparte por estar asustado cuando te enfrentes a ciertos riesgos. Necesitas medirlos apropiadamente para que puedas elaborar tu propia evaluación y saber si son jugadas inteligentes.

Finalmente conviene tener presente que la gestión de riesgos requiere de liderazgo, especialmente en los buenos tiempos cuando no hay nubes en el horizonte que hagan predecible la llegada de una tormenta. Los directores generales y los Consejos de Administración necesitan tener la firmeza de carácter para rechazar involucrarse en iniciativas o negocios aparentemente rentables que exponen a la empresa a riesgos excesivos, que la pueden llevar a su cierre anticipado.

riesgos en tres categorías en función de su grado de predictibilidad, posibilidad de control y manejo, y lo que es muy importante, la magnitud de sus potenciales perjuicios.

Los riesgos de nivel 1 son aquellos que son conocidos y pueden ser controlados o administrados por la empresa. Surgen de acciones no deseadas o no autorizadas de la gente que por lo general trabaja en la empresa. Se relacionan fundamentalmente con la operación regular y con el "compliance" o cumplimiento de normas. Entre estos riesgos se encuentran por ejemplo las fallas en los procesos, la pérdida o destrucción de activos y/o información y los errores en los procedimientos de control interno destinados a la protección frente a fraudes, negligencias e incumplimiento de leyes y normas. La principal labor que pueden realizar los Consejos para manejar estos

El hacer negocios y ser empresario es una actividad bastante riesgosa. Cada día estás exponiendo tu patrimonio y futuro por la ética personal de trabajo, las condiciones del mercado y otros factores - algunos dentro de tu control, otros no.

Aun cuando la gestión de riesgos es una de las labores fundamentales que corresponde desarrollar a los Consejos de Administración, en la práctica son muy pocas las empresas familiares donde ésta se realiza correctamente. Y la razón de ello es simple. Se trata de una actividad difícil de efectuar cuyos resultados prácticos no siempre son efectivos. Sin embargo, de todas formas puede ser útil aclarar cómo el Consejo y los directores pueden hacer frente a esta muy importante labor.

Considero valioso utilizar el enfoque que siguen algunas empresas de separar los