business analysis for practitioners · pdf file10.01.2015 · leggiamoli insieme:...

1 Leggiamoli insieme: Business Analysis a Practice Guide – Webinar, 18 Dic. 2015

Business Analysis for Practitioners

- A Practice Guide –

2° Approfondimento sulle Tecniche di BA

Vito Madaio, PMP®, TSPM™

http://www.tenstep.it/


Di Cosa Parliamo Oggi

BUSINESS ANALYSIS TECHNIQUES

Utilità delle Tecniche di BA

Tecniche del BABOK 3.0

Esempi di Tecniche di BA

Conclusione


Serie di Webinar

Business Analysis for Practitioners

In programma nel 2015 Frequenza: mensile

Quando: il mercoledì della 1a settimana del mese

Una Practice Guide quasi

uno Standard del PMI

4/30/15

5/21/15

12/18/15


Utilità delle Tecniche di Business Analysis

Comprendere e valutare idee, proposte, istanze e

problemi segnalati dai Manager

Responsabilità:

Identificare le alternative possibili

Definire la tattica per realizzare la strategia aziendale

Supportare l’implementazione e le operazioni

Ridefinire la tattica a fine implementazione per garantire

l’allineamento continuo agli obiettivi di business


Considerazioni sull’Utilizzo delle Tecniche

Metodi che il Business Analyst

utilizza per eseguire analisi

Scelte a sua discrezione o in base

alle policy del committente


Business Analysis Techniques

29. RASCI/RACI 30. Stakeholders Management Planning 31. The Thomas—Kilmann Conflict

Mode Instrument 32. Principled Negotiation 33. Value Proposition Analysis 34. Value Chain Analysis 35. Organization Diagram 36. Business Event Analysis 37. Business Process Modeling 38. Business Rules Analysis 39. Decision Tables and Decision Trees 40. Gap Analysis 41. Option Identification 42. Feasibility Analysis 43. Force-Field Analysis 44. Cost benefit Analysis 45. Impact Analysis 46. Risk Analysis 47. Investment Appraisal 48. Business Case Report Creation 49. Business Case Presentation 50. Scenarios 51. Storyboarding 52. Prototyping 53. Hot Housing 54. Timeboxing 55. MoSCoW prioritization

56. Requirements Organization

57. Requirements Documentation

58. Acceptance Criteria Definition

59. Requirements Validation

60. Requirements Management

61. Requirements Traceability Matrix

62. Use Case Diagrams and U. C. Descriptions

63. Entity Relationship Modeling

64. Class Modeling

65. CRUD Matrix

66. Cultural Analysis

67. Kurt Lewin's Model of Organizational Change

68. The SARAH Model

69. The Learning Cycle

70. The Conscious Competence Model

71. Benefits Management

72. Benefits Realization

Source: Business Analysis Techniques—72 Essential Tools for Success - © 2010 James Cadle, Debra Paul and Paul Turner Source: Business Analysis Techniques—72 Essential Tools for Success - © 2010 James Cadle, Debra Paul and Paul Turner

1. PESTLE Analysis

2. Porter’s Five Forces Framework

3. MOST Analysis

4. Resource Audit

5. Boston Box

6. SWOT Analysis

7. Ansoff’s Matrix

8. McKinsey 7-S Model

9. The Four-View Model

10. Critical Success Factors (CSF)

11. Key Performance Indicators (KPI)

12. Balanced Business Scorecard (BBs)

13. Interviewing

14. Workshops

15. Observation

16. Questionnaires (or Surveys)

17. Sampling

18. Special-purpose records

19. Document analysis

20. Rich pictures

21. Mind Maps

22. Context Diagrams

23. Stakeholder Nomination

24. Background Research

25. The Stakeholder Wheel

26. Power/Interest Grid

27. CATWOE

28. Business Activity Modeling


Tecniche dal BABOK 3.0 di IIBA 10.26 Item Tracking

10.27 Lessons Learned

10.28 Metrics and Key Performance Indicators (KPIs)

10.29 Mind Mapping

10.30 Non-Functional Requirements Analysis

10.31 Observation

10.32 Organizational Modelling

10.33 Prioritization

10.34 Process Analysis

10.35 Process Modelling

10.36 Prototyping

10.37 Reviews

10.38 Risk Analysis and Management

10.39 Roles and Permissions Matrix

10.40 Root Cause Analysis

10.41 Scope Modelling

10.42 Sequence Diagrams

10.43 Stakeholder List, Map, or Personas

10.44 State Modelling

10.45 Survey or Questionnaire

10.46 SWOT Analysis

10.47 Use Cases and Scenarios

10.48 User Stories

10.49 Vendor Assessment

10.50 Workshops

10.1 Acceptance and Evaluation Criteria

10.2 Backlog Management

10.3 Balanced Scorecard

10.4 Benchmarking and Market Analysis

10.5 Brainstorming

10.6 Business Capability Analysis

10.7 Business Cases

10.8 Business Model Canvas

10.9 Business Rules Analysis

10.10 Collaborative Games

10.11 Concept Modelling

10.12 Data Dictionary

10.13 Data Flow Diagrams

10.14 Data Mining

10.15 Data Modelling

10.16 Decision Analysis

10.17 Decision Modelling

10.18 Document Analysis

10.19 Estimation

10.20 Financial Analysis

10.21 Focus Groups

10.22 Functional Decomposition

10.23 Glossary

10.24 Interface Analysis

10.25 Interviews


50 Tecniche dal BABOK 3.0 di IIBA

Utilizzabili da sole o combinate fra loro

Non sono prescrittive

Utilizzare le più adatte ad ogni task

Il BABOK, per ogni tecnica riporta:

●Scopo

●Descrizione

●Elementi

●Considerazioni sull’utilizzo


Domini della Business Analysis

BABOK® Guide v. 3

3. BA Planning and Monitoring

4. Elicitation and Collaboration

5. Requirements Life Cycle

Management

6. Strategy Analysis

7. Requirements Analysis and

Design Definition (RADD)

8. Solution Evaluation

PMI- A Practice Guide

2. Needs Assessment

3. Business Analysis Planning

4. Requirements Elicitation

and Analysis

5. Traceability and Monitoring

6. Solution Evaluation

La numerazione corrisponde ai capitoli dei rispettivi testi


Alcuni Esempi di Tecniche

Tecniche per

“Confermare i Risultati dell’Elicitazione”

Document Analysis

Interviews

Reviews

Workshops

Observation


Document Analysis

Esame Sistematico della Fonte delle informazioni

Forms - Screen layouts - Reports

Per analizzare i requisiti del sistema proposto

Per conoscere la fonte dei dati da esaminare

Per conservare i dati in modo sistematico e per rintracciarli

Identificazione del documento

● Nome documento

● Folder di riferimento

● Breve descrizione

● Codice Modulo cartaceo

● Dimensione

● Come si compila


Document Analysis

Altre informazioni sui documenti Sequenza/ordine – come gli utenti accedono il documento

Tipo di supporto – come viene archiviata l’informazione

Preparato da – chi ha scritto il documento

Mantenuto da – chi aggiorna il documento

Data di creazione – quando è stato creato il documento

Periodo di ritenzione – per quanto tempo deve essere conservato

Archivio – dove viene conservato

Volumi – nuovi documenti per mese, per anno o altro

Utenti/ utilizzatori – chi lo può accedere e per quale ragione

Informazioni sul dato contenuto – Utili per modellare il dato per il

sistema (entity relationship modeling, etc) e per dimensionare il

sistema proposto


Document Analysis

Come Documentare i Documenti

Utilizzare il buon senso nel documentare le fonti

Non occorre farlo per qualsiasi modulo, videata o report

È vitale documentare il quadro complessivo dei dati

necessari per il sistema proposto

Il BA è il più vicino all’utente del sistema proposto, per

poter raccogliere le fonti rilevanti dei dati necessari


Document Analysis Secondo il BABOK v. 3

Scopo dell’Analisi dei Documenti

Raccogliere informazioni per comprendere i requisiti

Esaminare tutti i materiali che descrivono l’ambiente di business e gli

asset organizzativi esistenti

Descrizione

Raccogliere informazioni - per comprendere il contesto di una nuova

esigenza, o verificare l’implementazione di una soluzione esistente

Analizzare i risultati di interviste o osservazioni sul campo

Definire il Data Mining – determinare nuovi percorsi, raggruppando

dati in categorie, per determinare opportunità di cambiamenti



Oggetto della Revisione di Documenti

Studi di mercato

Linee guida o standard

Memo dell’alto management

Organigrammi

Per una soluzione esistente, può significare rivedere

Regole di business

Documentazione tecnica

Documentazione sulla formazione

Report sui problemi

Documentazione sui requisiti di progetti precedenti

Manuali operativi

La documentazione sopperisce all’eventuale mancanza di Esperti della Materia



Revisione Documenti e Analisi

Revisione dettagliata di ogni documento

● Note su ogni argomento

Identificare duplicazioni e contraddizioni nei documenti

● Annotare qualsiasi gap o limiti delle informazioni

Verificare se il livello di dettaglio è appropriato

Verificare se trasformare i dati in grafici o audiovisivi per

una migliore rappresentazione e comprensione



Punti di Forza dei Documenti Esistenti Possono essere usati come base per l’analisi di nuove iniziative

Il BA non deve creare contenuti, ma solo comprenderli

Sono il punto di riferimento per determinare cosa è cambiato

Possono essere utilizzati per convalidare i risultati di altre tecniche

Le scoperte possono essere presentate in formati che permettono

facilmente la revisione o il riuso

Limiti dei Documenti Esistenti Possono essere obsoleti, incorretti, illeggibili, incompleti, non approvati

Può non esserci più qualcuno in grado di fornire chiarimenti

Sono utili solo per valutare lo stato attuale

Se ci sono più fonti, l’analisi può richiedere molto tempo


Interviews

Tecnica utilizzata per elicitare requisiti

Incontri diretti con singoli individui o gruppi

di persone per

Raccogliere informazioni

Chiedere e documentare le risposte

Sviluppare consenso sull’iniziativa


Interviews Stadi di una Intervista di Successo

1. Pianificare e Preparare l’Intervista • Chi voglio intervistare?

• Cosa gli voglio chiedere?

• Creare un’agenda dell’incontro

• Comunicare l’agenda in tempo per lasciar preparare l’intervistando

• Creare una checklist per se stessi

2. Effettuare l’Intervista • Incontrare le persone a casa loro, per metterle a proprio agio

• Avranno dei documenti da mostrare

• Oppure incontrarle nel proprio ufficio, per evitare distrazioni

3. Dopo l’Intervista (follow-up) • Inviare copia delle note all’intervistato, chiedendogli di confermare quel

contenuto e/o fornire le sue osservazioni per l’accettazione finale

Planning and Preparation

Interview

Follow-on


Interviews Doing the Interview

Presentazioni ● Ringraziare l’intervistato della sua disponibilità

● Ribadire lo scopo dell’incontro, mettendo l’intervistato a proprio agio

● Avviare un rapporto utile per l’approvazione della soluzione proposta

● Chiedere di poter prendere appunti, con il suo permesso

A fine intervista ● Sintetizzare i punti trattati durante l’intervista

● Assicurarsi di aver ottenuto esempi di documenti o moduli menzionati nei

punti principali dell’intervista

● Ringraziare l’intervistato per il tempo ed il contributo al lavoro di analisi

● Chiarire all’intervistato eventuali dubbi emersi

● Spiegare l’uso che si farà delle informazioni raccolte, dopo l’intervista

● Lasciare la “porta aperta” per poter chiedere altre informazioni


Interviews

Open Per favore, dimmi su …. Cosa pensi di …… - libero di esprimersi

Closed Sono consentite solo risposte “Si” o “No”

Limited choice

“Stai dicendo che il sistema adesso va meglio, peggio o come l’anno scorso? “ – cercano di chiudere al discussione

Leading Condividi che …... - domande pericolose con persone inesperte

Probing “Così ogni fattura può coprire più di un ordine attuale?” - Conseguenza di alte domande

Link Connettere parti differenti dell’intervista – difficile da trattare

Nessuna di queste domande è perfetta in ogni circostanza

Evitare troppe domande chiuse, limitate o frontali,

Nessuna di queste domande è perfetta in ogni circostanza Il BA deve essere abile nello scegliere il tipo di domande da utilizzare

Evitare troppe domande chiuse, limitate o frontali, perché tendono a chiudere la conversazione.

Tipi di domande durante l’intervista


Interviews

Modalità dell’Intervista

● Domande formali o informali

● Domande dirette ad una persona o ad un gruppo

● Domande aperte scoprono informazioni e gap

● Domande chiuse confermano e convalidano


Interviews Secondo il BABOK v. 3

Scopo dell’intervista ● Raccogliere informazioni in modo sistematico

● Porre domande rilevanti e documentare le risposte

● Stabilire rapporti e sviluppare fiducia tra stakeholder e BA

● Aumentare il loro coinvolgimento

● Ottenere supporto per la soluzione proposta

Descrizione dell’Intervista ● Comune tecnica per elicitare requisiti

● Comunicazione diretta con singoli individui o gruppi di persone

● Tipi di intervista

• Intervista strutturata - domande predefinite e ordinate

• Intervista non strutturata – domande in base alla discussione



Il Successo dell’intervista dipende da ● Livello di comprensione del dominio da parte dell’intervistatore

● Esperienza dell’intervistatore nel condurre l’intervista

● Capacità di documentare (prendere appunti)

● Capacità dell’intervistato di fornire informazioni rilevanti

● Chiarezza dell’intervistatore sull’obiettivo dell’intervista

● Rapporto che si crea tra le parti (intervistatore – intervistato)

Obiettivi dell’intervista ● Scopo di una serie di interviste

● Obiettivo di ogni singolo intervistato

Obiettivi Chiari - Comunicati ad Ogni Intervistato



Potenziali Intervistati ● Identificati da Project Manager, Sponsor e altri Stakeholder rilevanti

Domande ● Dati sulle specifiche di prodotto

● Parere su un cambiamento o una nuova soluzione

● Sviluppo della proposta di una soluzione

● Supporto di una soluzione da parte dell’intervistato

Domande aperte - non basta si o no

Domande chiuse - solo risposte si o no

Domande organizzate per priorità e significato

Domande personalizzate

Domande precompilate (questionari)



Flusso dell’intervista Apertura dell’intervista

● Descrivere il motivo e lo scopo dell’intervista

● Confermare il proprio ruolo e chiarire eventuali dubbi, se emersi

● Spiegare come saranno registrate e condivise le informazioni

Durante l’intervista

● Restare concentrati sugli obiettivi stabiliti e le domande predefinite

● Osservare la comunicazione non-verbale dell’intervistato

● Considerare i desiderata dell’intervistato

● Possono occorrere più riunioni per realizzare l’intera intervista

● Gestire i dubbi dell’intervistato rispondendo o promettendo una risposta

● Praticare l’ascolto attivo, confermando ciò che l’intervistato dice

Chiusura dell’intervista

● Chiedere all’intervistato se è sfuggita qualcosa

● Fornire il contatto per il follow-up o per altri chiarimenti

● Sintetizzare il contenuto dell’intervista

● Spiegare come saranno utilizzati i risultati dell’intervista

● Ringraziare l’intervistato per il suo tempo



Follow-up dell’Intervista

● Organizzare le informazioni e comunicare i risultati

agli intervistati il prima possibile, per consentire loro

di fornire informazioni mancanti o imprecise

Logistica dell’Intervista ● Sede dell’intervista

● Modo di comunicare - (in persona – al telefono – conference call)

● Registrazione o meno dell’intervista - (necessità di un segretario)

● Domande inviate o no in anticipo agli intervistati

● Confidenzialità dei risultati – (come renderli anonimi)



Punti di Forza dell’Intervista • Incoraggia la partecipazione per stabilire rapporti con gli stakeholder

• È semplice, diretta e utilizzabile in molte situazioni

• I partecipanti possono discutere e ricevere spiegazioni

• Consente di osservare il linguaggio del corpo

• L’intervistatore può verificare la comprensione con il follow-up

• Si resta concentrati sugli obiettivi concordati prima

• Gli intervistati possono esprimere opinioni personali

Limiti di una Intervista • Occorre molto tempo per pianificare e condurre un’intervista

• Richiede molto coinvolgimento e commitment dei partecipanti

• Occorre molta formazione per essere efficaci

• I risultati potrebbero essere soggetti all’interpretazione dell’intervistatore

• C’è il rischio di essere involontariamente dirigenziali


Reviews Secondo il BABOK v. 3

Scopo ● Usate per valutare il contenuto di un lavoro prodotto

Descrizione ● Revisioni in base alle esigenze del BA e dell’Organizzazione

• Obiettivi - scopo della revisione

• Tecniche - revisione formale o informale

• Partecipanti – chi effettua la revisione

● Ogni revisione riguarda il lavoro prodotto, non chi lo ha fatto

● Scopo => rimuovere difetti

● Per “work in process” , l’obiettivo è risolvere issue o domande

● Ogni revisione prevede la partecipazione del BA



La Revisione Comprende

● Una panoramica del lavoro prodotto e gli obiettivi della revisione

● Revisione del lavoro prodotto e documentazione delle scoperte

● Individuazione di qualsiasi rifacimento necessario

Obiettivi

● Individuare difetti da eliminare

● Garantire la conformità a specifiche e standard

● Garantire che il lavoro prodotto sia completo e corretto

● Creare consenso su un approccio o soluzione

● Rispondere alle domande, risolvere issue, esplorare alternative

● Formare i revisori sul lavoro prodotto

● Misurare la qualità del lavoro prodotto



Tecniche di Revisione

Una revisione può essere formale o informale ● Inspection – formale panoramica individuale sul lavoro prodotto per

scoprire difetti, consolidarli e garantire che vengano rimossi

● Formal Walkthrough (team review) – formale tecnica di gruppo per

scoprire e rimuovere difetti

● Single Issue Review (tecnical review) – formale tecnica di revisione di

una issue o standard, prima della riunione allargata al gruppo

● Informal Walkthrough – informale riunione per chiedere un feedback

● Desk Check – informale tecnica di revisione in cui un individuo, non

coinvolto nel lavoro, fornisce il suo feedback verbale o scritto

● Pass Around – informale tecnica per fornire un feedback verbale o scritto

● Ad hoc – informale tecnica per chiedere assistenza



Ruolo Descrizione Responsabilità Tecnica

applicabile

Autore Autore del lavoro

Risponde a domande sul lavoro prodotto e

ascolta suggerimenti e commenti

Inserisce le modifiche dopo la revisione

• Tutte

Revisore Un pari o uno

stakeholder

Esamina il lavoro in base agli obiettivi della

revisione. Per scoprire i difetti esamina il

lavoro prima della riunione e tiene traccia dei

difetti trovati e dei suggerimenti possibili

• Tutte

Moderatore

Neutrale - non

può essere

l’autore del lavoro

Modera la sessione di revisione, seguendo

gli obiettivi e garantendo che vengano

esaminate le parti rilevanti del lavoro.

Garantisce che tutti partecipino alla

revisione

• Ispezione

• Spiegazione

formale

• Revisione di una

singola Issue

Segretario/

Scrivano

Neutrale - con

alta capacità di

comunicazione

Documenta difetti, suggerimenti, commenti,

issue, dubbi e domande poste durante la

riunione di revisione. Deve avere familiarità

con la materia per essere chiaro nel

riportare

• Ispezione

• Spiegazione

formale ed

informale

Ruoli in una Revisione



Punti di Forza

● Aiutano a scoprire i difetti il prima possibile, evitando rifacimenti

● Tutti i partecipanti sono coinvolti nel risultato finale -

(hanno un legittimo interesse nella qualità del risultato)

● Le revisioni desk check e pass around, non interrompono il lavoro

Limiti

● Le revisioni rigorose richiedono molto tempo e impegno

● Ispezioni e Spiegazioni Formali solo per lavoro più critico

● Le revisioni informali non garantiscono la rimozione di tutti i difetti

● È difficile accettare che ognuno abbia fatto una revisione

indipendente, con revisioni tipo desk check o pass around

● In presenza di troppi commenti discussi via e-mail,

è difficile decidere quali considerare


Workshops Secondo il BABOK v. 3

Scopo di un Workshop

● Far collaborare degli stakeholder per un obiettivo predefinito

Descrizione

● Si tratta di eventi a cui partecipano stakeholder ed

Esperti della Materia (SME) per un certo periodo di tempo

● Tenuti per pianificare, disegnare, definire l’ambito, elicitare

requisiti, modellare - o una combinazione di questi scopi

● Utilizzati per generare idee per nuovi prodotti; per trovare il

consenso su un argomento o per rivedere requisiti o disegni



Caratteristiche di un Workshop

● Gruppo rappresentativo di stakeholder

● Obiettivo ben definito

● Lavoro interattivo e collaborativo

● Necessità di un moderatore

Il workshop crea fiducia, comprensione reciproca e forte

comunicazione tra stakeholder e sviluppatori della deliverable

Il moderatore deve essere esperto e neutrale

Verbalizzare problemi trattati e decisioni prese

Il BA può essere un partecipante, ma non il segretario



Come Preparare un Workshop

Definire lo scopo e i risultati desiderati

Identificare chi deve partecipare

Identificare il moderatore ed il segretario

Creare l’agenda

Determinare come raccogliere gli output

Schedulare la riunione e invitare i partecipanti

Organizzare la logistica (sala e macchinari)

Comunicare l’agenda e materiale per consentire di prepararsi

Se opportuno, intervistare preventivamente qualche partecipante



Ruoli in un Workshop

Sponsor - è sempre responsabile dei risultati

Moderatore - determina l’andamento del workshop

Espone gli obiettivi e l’agenda, ricorda le regole, focalizza la riunione

sugli obiettivi del workshop, risolve eventuali conflitti e fa in modo che

tutti possano esprimersi)

Segretario - verbalizza le decisioni prese e tiene traccia di

argomenti e problemi rinviati

Segnatempo - tiene traccia del tempo di ogni argomento

Partecipanti – stakeholder chiave e esperti della materia

Responsabili di esprimere il loro parere; di ascoltare quello degli altri

e di discutere le issue senza pregiudizi



Condurre un Workshop ● Avviare il workshop con leggerezza (rompere il ghiaccio)

● Concordare agenda e regole di base

• Rispettare le opinioni degli altri

• Permettere a tutti di contribuire

• Limitare le discussioni su argomenti estranei, in base al tempo

• Discutere le issue, non il comportamento delle persone

• Concordare come prendere le decisioni

Il moderatore ha la responsabilità di mantenere il focus sugli

obiettivi del workshop



Dopo il Workshop

Il moderatore deve

● Dare seguito ad ogni “action item” annotato durante il

workshop - assegnando l’attività relativa

● Completare la documentazione (verbale della riunione)

● Distribuire il verbale ai partecipanti e a qualsiasi

stakeholder da tenere informato



Punti di Forza

● Si può creare il consenso in breve tempo

● Gli stakeholder collaborano, prendono decisioni e si comprendono fra loro

● Il costo può essere inferiore al costo dell’intervista con ogni stakeholder

● Si ottiene subito il feedback o una decisone sulla issue dai partecipanti

Limiti

● Non sempre sono disponibili tutti gli stakeholder

● Esperienza del moderatore e conoscenze dei partecipanti

● Con troppi partecipanti, il processo rallenta

● Con pochi partecipanti si può sottovalutare esigenze e problemi importanti


Observation

Osservare direttamente il lavoro di una persona

Detta anche

● STROBE

(STRuctured Observation of the Business Environment),

● Shadowing

● Protocol analysis

● Ethnographic study

Degli utenti non sanno descrivere ciò che fanno abitualmente

Emerge sempre ‘ciò che sappiamo, ma non sappiamo di sapere”

Osservando, notiamo cose che le persone non dicono

Le persone non sempre fanno quello che dicono di fare

Le persone hanno inventiva nel rendere più facile il loro lavoro


Observation How it works

Affiancare un utente e rilevare ciò che gli vediamo fare

● Concordato a priori con la persona o con il suo management

● Mantenere buoni rapporti con i lavoratori ed i sindacati

varianti ● STROBE – usare una checklist per osservare informazioni specifiche

● Shadowing – affiancare i lavoratori e annotare cosa fanno

● Shadowing apprentice - assumere il ruolo di un apprendista, facendo domande

● Protocol analysis - osservare lavoratori che eseguono un lavoro predefinito

● Ethnographic study - entrare in un gruppo e assorbirne cultura e stile di vita

• Un antropologo cerca di scoprire il modo di interagire del gruppo, le norme

stabilite, il potere del gruppo, comportamenti accettabili e non


Observation Heisenberg Principle

Principio di Heisenberg

● La presenza dell’osservatore può condizionare il

risultato dell’osservazione

● Se uno sa di essere osservato, cerca di apparire meglio agli

occhi dell’osservatore, eseguendo più lavoro del solito o

comportandosi in modo diverso

● La presenza dell’osservatore può creare nervosismo e ansia

nella persona osservata

● Anche se questo principio è abbastanza vero, è altrettanto vero

che le persone, con il tempo, si abituano ad essere osservate


Observation Secondo il BABOK v. 3

Scopo ● Osservare e comprendere le attività nel loro contesto

• Identificare esigenze e opportunità

• Comprendere un processo di business

• Impostare standard di prestazione

• Valutare la prestazione della soluzione o

• Supportare lo sviluppo e la formazione

Descrizione Osservare un lavoro mentre viene eseguito (shadowing)

● Active/Noticeable – l’osservatore fa domande, interrompendo il

lavoratore per comprendere processi nascosti e decisioni

● Passive/Unnoticeable - l’osservatore non interrompe il lavoro,

per non influenzare la prestazione. I dubbi vengono chiariti dopo

(un’alternativa sarebbe filmare il lavoro e poi discuterlo)



Obiettivi dell’Osservazione ● Comprendere l’attività e i suoi elementi (task, tool, eventi, interazioni)

● Identificare opportunità di miglioramento

● Stabilire metriche di prestazione

● Verificare soluzioni e confermare le assunzioni fatte

Preparare una Sessione di Osservazione ● Pianificare la sessione in base al suo obiettivo

● Decidere chi deve essere osservato e quando

● Considerare il livello di competenze dei partecipanti, frequenza delle

attività e qualsiasi documento a riguardo

● Preparare una sequenza di osservazioni

Il piano garantisce che tutti gli stakeholder conoscano lo scopo della

sessione di osservazioni e che concordino sui risultati attesi



Condurre la Sessione di Osservazione Prima della sessione

● Spiegare perché viene effettuata l’osservazione

● Assicurare che non verrà giudicata la prestazione del lavoratore

● Informare che l’osservazione può essere interrotta in qualsiasi

momento

● Chiedere di condividere ragionamenti o dubbi

Durante la sessione

● Osservare l’attività, annotando passi tipici e atipici, il modo in cui

vengono utilizzati i tool e il contenuto informativo

● Registrare ciò che è stato visto, tempo impiegato, qualità, anomalie

e dubbi e domande dell’osservatore

● Porre domande durante o a fine sessione



Confermare e Presentare i Risultati ● Rivedere gli appunti e dare seguito alle domande aperte con

i partecipanti – per ottenere chiarimenti e colmare gap

● Condividere gli appunti con i partecipanti per avere il loro

feedback

● Unire gli appunti confermati alle altre osservazioni per

identificare similarità, differenze e trend

● Aggregare e sintetizzare le scoperte rispetto agli obiettivi

● Comunicare esigenze e opportunità di miglioramento agli

stakeholder



Punti di Forza ● Gli osservatori possono farsi un’idea realistica delle attività di un processo

● Si identificato istanze di task anomali e qualsiasi stratagemma utilizzato

● Si percepisce la produttività di prima mano, comparandola con qualsiasi

standard di prestazione o metrica

● Le iniziative di miglioramento sono supportate da evidenze oggettive e

quantitative

Limiti ● Può ostacolare la prestazione del partecipante o dell’organizzazione

● Può apparire minacciosa e intrusiva per la persona da osservare

● Mentre viene osservato un partecipante può cambiare modo di lavorare

● Occorre molto tempo e attenzione per condurre osservazioni

● Non si può valutare la conoscenza perché non osservabile direttamente


Principi di Business Analysis

Radice della causa - non accontentarsi dei sintomi

Miglioramento del business - non modifiche al sistema IT

Alternative creative - non soluzioni imposte

Requisiti di fattibilità – non suggerimenti qualsiasi

Intero ciclo di vita – non solo definizione di requisiti

Negoziazione – non solo evitare conflitti

Agilità del business – non la perfezione del business

Fonte:


Un Business Analyst traduce le esigenze di business in soluzioni,

Dimostrandone la validità con una serie di Tecniche

In bocca al lupo!


Grazie per l’attenzione! Vito Madaio

PMP®, TSPM™ 348-3974474

[email protected]

Question Time

mailto:[email protected]

business analysis for practitioners · pdf file10.01.2015 · leggiamoli insieme:...

Documents