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Business Process/PerformanceManagement im Rahmen einesganzheitlichen Controlling-AnsatzesAugust-Wilhelm Scheer und Helge Heß

Prof. Dr. Dr. h.c. mult.August-Wilhelm Scheerist Firmengründer, Auf-sichtsratsvorsitzenderund Chief TechnologyAdvisor der IDS ScheerAG. Bis April 2005 warer Direktor des von ihmgegründeten Institutsfür Wirtschaftsinforma-tik (IWi) an der Universi-tät des Saarlandes,Saarbrücken.

Dr. Helge Heß ist alsDirector bei IDS Scheerverantwortlich für ARISR&D, Product- undSolution Management.

Stichwörter� Business Performance Management� Business Process Management� Operational Excellence� Real-Time Enterprise� Reifegradmodell

Die Effektivität des operativen Geschäfts eines Unternehmens spiegeltsich im finanziellen Erfolg wider. Aus dieser Erkenntnis heraus wird Con-trolling zunehmend in sehr engem Zusammenhang mit der Analyse undOptimierung der Kernprozesse eines Unternehmens gesehen. Im folgen-den Beitrag wird die Entwicklung des Prozessmanagements über die letz-ten beiden Jahrzehnte geschildert und anhand eines Reifegradmodellsaufgezeigt, wie ein integriertes BPM (Business Process/Performance Ma-nagement) einen finanzorientierten Controlling-Ansatz deutlich erweiternkann.

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1. Unternehmensperformance –Transparenz und Steuerung........................................................

Der originäre Anspruch des Controllingsist umfassend, wenn man darunter einSteuerungskonzept von der unternehme-rischen Zieldefinition bis hin zur Unter-stützung operativer Entscheidungspro-zesse versteht. In der Praxis werden zurBewertung der Performance eines Unter-nehmens primär Kennzahlen verwendet,die den finanziellen Erfolg eines Unter-nehmens bemessen: Umsatz, Gewinn,Cashflow etc. Diese Finanzkennzahlensind Ergebnis des operativen Geschäftsund in der Regel nicht direkt beeinfluss-bar (vgl. Abb. 1). Um die Leistungsfähig-keit einer Organisation zu verbessern, istdie Analyse der Effizienz („Doing thethings right“) und der Effektivität („Do-ing the right things“) der Geschäftspro-zesse notwendig: Zielsetzung ist es dabeizum einen, durch die Betrachtung dereingesetzten Ressourcen die Kosten zu re-duzieren und zum anderen durch eineverbesserte Ausrichtung am Kunden dieKundenzufriedenheit und damit die Er-löse zu steigern.

Es ist bezeichnend, dass die Begriffe„Business Performance Management“und „Business Process Management“ mitBPM die gleiche Abkürzung besitzen.Beide Konzepte haben zum Ziel, die Ge-schäftsprozesse aller Bereiche und alleMitarbeiter eines Unternehmens auf dieSteigerung seiner Leistungsfähigkeit aus-zurichten. Während aber Business Pro-

cess Management mit der Optimierungder konkreten Geschäftsprozesse einesUnternehmens einen mehr operativenFokus besitzt, ist Business PerformanceManagement globaler, durch Betonungder Finanzdaten aber auch unbestimm-ter. Im folgenden wird, wenn die Abkür-zung BPM verwendet wird, die Vereini-gung beider Ansätze verstanden.

Ein integriertes BPM (Business Process/Performance Management) ermöglichtdurch die Analyse operativer Kennzahlenund die Verbindung zu den tatsächlichablaufenden Geschäftsprozessen eineneue Qualität der Unternehmenssteue-rung: Die Leistungsfähigkeit der Prozesseund damit des operativen Geschäfts istjederzeit transparent. Werden vereinbarteKennzahlen nicht erreicht, wird sofortdie Fehlerquelle ermittelt und das Prob-lem behoben. Permanent wird überprüft,wie sich das Unternehmen in Bezug zuden gesetzten Zielen verhält – weg vomKrisenmanagement hin zu einer Organi-sation, die Fehlentwicklungen voraus-schauend korrigiert, bevor Probleme gra-vierend werden (vgl. Scheer, 2005). Ge-treu dem Motto „You can’t manage whatyou don’t measure” wird so die Perfor-mance des Unternehmens messbar ge-macht. Wie in Abb. 1 dargestellt, ist es füreine effiziente Analyse der Schwachstellen(Root Cause Analysis) notwendig, überdie reine Betrachtung der Kennzahlenhinaus, die zugehörigen Abläufe undStrukturen des Unternehmens im Blickzu haben. Dies bedeutet, dass die Ursa-chen für schlechte Performance direkt in

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21. Jahrgang 2009, Heft 3

VolumeVolume

TimesTimes

CostsCosts

QualityQuality

RisksRisks

OrganizationalOrganizationalPerformancePerformance

ComplianceCompliance

CustomerCustomerSatisfactionSatisfaction

FINANCE

Revenues

EBIT

Cashflow

…

Processes and Organization

Process flow Communication Material flow

Indicators Trend analysis DistributionInfluencers

Metrics / Symptoms

Structures

Data flow

Leading IndicatorsLagging Indicators

Strategic

Tactical

Operational

ProcessExcellenceOperational ExcellenceBusiness Performance

Process ExcellenceOperational ExcellenceBusiness Performance

Abb. 1: Business Performance Aspekte

den Geschäftsprozessen, den Kommuni-kationsstrukturen, den Daten- und Mate-rialflüssen identifiziert werden (vgl. Heß,2004).

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2. Reifegradmodell einesintegrierten Process/PerformanceManagements........................................................

Neue Organisationskonzepte und neueIT-Technologien bedingen einander.Wird ein neues Organisationskonzeptentwickelt, das aber von den verfügbarenInformationssystemen nicht unterstütztwerden kann, so bleibt es ein theoreti-sches Konzept und wird nicht erfolgreichin der Praxis eingesetzt. Für die gesamteInformationsverarbeitung in Unterneh-men ist BPM die Killerapplikation. Nurwenn durch den Einsatz von Informa-tionstechnik die Performance des Unter-nehmens gesteigert wird, lohnen sich dieInvestitionen in technische Informa-tionssysteme und machen sie erfolgreich.

Im folgenden wird der BPM-Ansatz auszwei Perspektiven betrachtet, einmal ausder mehr organisatorisch-anwendungs-bezogenen Sicht („BPM ApplicationWheel“) und zum anderen aus den zu ih-rer Unterstützung eingesetzten Technolo-gien („BPM Technology Wheel“). Sie

werden jeweils in einem Rad dargestellt(vgl. Abb. 2) und können zur Evaluie-rung des eigenen BPM-Status im Sinneeines Reifegradmodells eingesetzt werden(„BPM Checkup“). Die „Speichen“ zei-gen die Entwicklung der Kriterien undführen im Sinne eines zunehmenden Rei-fegrades von außen nach innen zu derAchse „BPM“. Ihre Entwicklung wird je-weils durch drei zeitliche Phasen (Mitteder 80er Jahre, Ende der 90er Jahre, ge-genwärtiger Entwicklungsstand) ausge-drückt. Die Phasen bauen häufig aufein-ander auf, so dass Unternehmen, auchwenn sie den neuesten Stand der Ent-wicklung erreicht haben, auch früherePhasen weiterhin sinnvoll nutzen kön-nen.

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3. BPM Application Wheel........................................................

Das Application Wheel zeigt, welche in-haltlichen Ansätze im Rahmen von BPMverfolgt werden können. Die wichtigstenAspekte werden in den nachfolgendenAbschnitten exemplarisch beschrieben.

Mit dem ARIS-Haus (vgl. Abb. 3) wurdeein Rahmenkonzept zur Beschreibungvon Geschäftsprozessen entwickelt, daseine zunächst von informationstechni-schen Implementierungen unabhängige

betriebswirtschaftliche Architektur vonGeschäftsprozessen kennzeichnet (vgl.Scheer, 1991 bzw. 2002). Es beschreibt dieunterschiedlichen Sichten, die auf einenGeschäftsprozess gerichtet werden kön-nen (Organisations-, Daten-, Funktions-,Leistungssicht). In der Steuerungssichtwerden die einzelnen Sichten zu dem ge-samten Geschäftsprozess integriert.

Kernstück des ARIS-Hauses bildet dasARIS-Metamodell. In ihm werden die zuder Beschreibung der einzelnen Sichteneingesetzten Methoden durch ihre Be-schreibungsobjekte und deren Beziehun-gen dargestellt. Es umfasst rund 250 Ob-jekt- und Beziehungstypen. Mit demHouse of Business Engineering wurde einLifecycle-Konzept des Geschäftsprozess-managements entwickelt (vgl. Scheer,1998, S. 38 f.). Auf der ersten Ebene istdargestellt, wie aus strategischer Sicht dieKernprozesse eines Unternehmens iden-tifiziert werden. Auf der zweiten Ebenewerden die Kernprozesse detailliert be-schrieben (modelliert). Auf der drittenImplementierungsebene werden die Be-schreibungsinhalte mit den Informa-tionssystemen, die praktisch die Maschi-nerie zur Unterstützung der Geschäfts-prozesse sind, verbunden. Rückmeldun-gen aus der Implementierungsebene übertatsächlich ausgeführte Geschäftsprozesse

146 CONTROLLING UND PROZESSMANAGEMENT CONTROLLING-SCHWERPUNKT

CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Abb. 2: BPM Application und BPM Technology Wheel

Abb. 3: BPM-Konzepte

(Prozessinstanzen) ermöglichen – imSinne eines Prozess-Monitoring und-Controlling – eine laufende Verbesse-rung und werden zur strategischen Ge-staltung der Geschäftsprozesse herange-zogen.

Betrachtungsobjekte des BPM

Daten beschreiben Ergebnisse von Ge-schäftsaktivitäten, nicht aber die Aktivitä-ten selbst. Bei vielen Analysen, insbeson-dere bei Data Warehouse – Ansätzen, ste-hen trotzdem die Daten als Analyseob-jekte im Mittelpunkt. Sie beschreiben dieErgebnisse von Geschäftsaktivitäten einer

Periode, eines Verkaufsgebiets oder einerOrganisationseinheit. Aus einer reinenDatenanalyse können aber nur einge-schränkt organisatorische Erkenntnissegewonnen werden.

Deshalb wird bei den Geschäftsprozess-konzepten die Ablauforganisation selbstals Analyseobjekt gewählt, also die Bear-

Business Process/Performance Management 147


Data Events and RulesProcesses

Quotation Order

Orderno.

Orderitem

Trans-action no.

Quotationno.

CustomerID

Quotationitem

Articleno.

Quotationprice

Cluster

Cluster

Cluster

Cluster

Cluster

Applicationsystem

type

Event

Event

Event

Function

Function

Applicationsystem

typeCapability

Capability

Event

IF an event exceeds a limit

THEN start action

time

Abb. 4: BPM-Objekte

Abb. 5: Darstellung der Prozessarten

beitungsfunktionen, ihre Ablauflogik, diebeteiligten Organisationseinheiten sowiedie Deliverables, wie sie durch das ARIS-Konzept definiert sind. In Geschäftspro-zessmodellen werden alle für signifikanterachteten Alternativen der Geschäfts-prozessausführung abgebildet. InnovativeKonzepte wie Event-Steuerung und Re-gelwissen sind Voraussetzung für dieReal-Time-Steuerung von Geschäftspro-zessen (vgl. Abb. 4).

Process Hierarchy

Das Geschäftsprozessmanagement kannsich auf unterschiedliche Geschäftspro-zesstypen beziehen (vgl. Abb. 5).

Das Y-Modell im inneren Kreis be-schreibt die operativen Kernprozesse, diesehr eng mit der Leistungserstellung und-definition einer Organisation verbundensind. Der rechte Flügel des Y kennzeich-net den Prozess der Leistungs- oder Pro-duktentwicklung, wie er hier beispielhaftdurch die dabei eingesetzten Systeme in-nerhalb der Entwicklung materieller Pro-dukte in Industriebetrieben gekennzeich-net ist. Der linke Flügel des Y beschreibtdie Logistik, also wie die Leistungen mitden Beschaffungs- und Absatzmärktenverbunden werden und im unteren Teilwie die Fertigungsaufträge mit den Be-schreibungsdaten der Produkte ver-



knüpft werden. In Industriebetrieben istfür die Fertigungsunterstützung sehrfrüh der Prozessgedanke entwickelt wor-den, da die erforderliche Auslastung teu-rer maschineller Anlagen Prozesssteue-rungsmethoden und -systeme erforder-lich gemacht hat. Auch eine Rückkopp-lung zur Kostenbetrachtung durch mit-laufende Kalkulationen sowie eine zeit-nahe Soll/Ist-Analyse von Zeiten, Men-gen und Qualitäten haben einen Prozess-regelkreis in Softwaresystemen zur Ferti-gungssteuerung abgebildet.

Zur Ausrichtung der operativen Ge-schäftsprozesse auf die Unternehmens-ziele, also insbesondere auf die Erlös-und Kostensituation, sind Unterstüt-zungs- und Controlling-Prozesse, kurzManagementprozesse, erforderlich. Sowerden in der finanziellen Sphäre die Ge-schäftsvorfälle mit externen Partnern inder Finanzbuchführung abgebildet unddie internen Prozesse aus der Kostenper-spektive im Controlling. Im äußerenKreis der Abb. 5 werden sogenannte Go-vernance-Prozesse abgebildet. Diese Pro-zesse richten sich an das Managementeiner Organisation und sind auf dieSteuerung der Organisation als Ganzesgerichtet. Governance-Prozesse haben ge-rade in neuerer Zeit, in der einzelnePraktiken des Top-Managements skan-dalgebeutelter Unternehmen kritisiertund hinterfragt werden, eine besondereBedeutung erlangt. Zur transparentenUnternehmensführung müssen deshalbeigene Prozesse bereitgestellt werden(z. B. Compliance Management, RiskManagement).

Time Focus

Die von Geschäftsprozessen erzeugtenDaten können in vielfältiger Form durchReporting-Tabellen dargestellt werden.Im Gegensatz zu diesen Vergangenheits-informationen werden beim Online-/Real-Time-Monitoring dagegen laufendeGeschäftsprozesse verfolgt und ihr Statustransparent gemacht. Hier ist es deshalbleichter möglich, solche Geschäftsprozes-se zu identifizieren, die drohen, gegen-über den geplanten Vorgaben zu negati-ven Abweichungen zu führen und bei-spielsweise Service Level Agreements zuverletzen. Der Blick in die Zukunft unddie wahrscheinlichkeitsbehaftete Vorher-sage von kommenden Situationen („Pre-diction“) aufbauend auf aktuellen Moni-toring-Informationen und What-If-

Funktionalitäten gewinnt zunehmend anBedeutung. Auch die kontinuierliche or-ganisatorische Verbesserung von Unter-nehmen besitzt einen engen Zukunftsbe-zug.

BPM Lifecycle

Das Business Process Management folgteinem Lifecycle-Konzept. Nicht nur derEntwurf optimierter Geschäftsprozesse,also die Design-Phase, wird methodischunterstützt, sondern auch die darauf auf-bauende Implementierung der Ausfüh-rungssysteme. Mit dem Prozess-Control-ling werden Soll/Ist-Abweichungen ana-lysiert und für das kontinuierliche Ge-schäftsprozessmanagement zur Verfü-gung gestellt. Bei gravierenden Abwei-chungen wird auch die Geschäftsprozess-strategie hinterfragt. Gerade der Kreislaufvon Strategie über Design, Implementie-rung und Controlling ermöglicht eineständige Anpassung des Unternehmensan Marktveränderungen, Technologie-entwicklungen und neue Organisations-konzepte und hält das Unternehmen alslebendigen Organismus in Bewegung(vgl. Jost, 2008).

Control Structure

Bezüglich der Strukturiertheit von Ge-schäftsprozessen kann zwischen gutstrukturierten (klare Beschreibung derauszuführenden Funktionen sowie ihrerReihenfolge möglich), halb strukturier-ten (einige Abschnitte können gut vorabdefiniert, andere aber entweder bezüglichder Art der auszuführenden Funktionenoder deren Ablauffolge nur unvollkom-men festgelegt werden) und schwachstrukturierten Geschäftsprozessen unter-schieden werden. Wissensprozesse, beidenen Kreativität zur Entwicklung neuerProduktkonzeptionen oder auch Unter-nehmensstrategien erforderlich sind, ent-halten häufig keine feste Vorgangsbe-schreibung und auch keine Ablaufstruk-tur. In diesem Fall konzentriert sich das„Prozessmodell“ auf die Beschreibungder einbezogenen Organisationseinheiten(Rollen, Personen) und deren hauptsäch-lichen Interaktionsbeziehungen.

Time Horizon

Bei BPM können unterschiedliche Zeit-räume als Aktionsbasis gewählt werden.Bei einer langfristigen Betrachtung ste-hen strategische Fragen im Vordergrund,also z. B. die Identifizierung der kriti-

schen Erfolgsfaktoren, Reaktionen aufMarktveränderungen und Möglichkeitenzur Innovation. Bei einer mehr mittelfris-tigen Betrachtung werden taktische As-pekte, wie die Analyse der Performance-indikatoren und der Vergleich zwischenunterschiedlichen Lokationen oder durchBranchenkennzahlen, beleuchtet. Bei deroperativen kurzfristigen Prozess- undPerformance-Steuerung wird die Be-trachtung auf die gerade auszuführendenProzesse in Form eines Monitorings undeiner kurzfristigen Abweichungsanalysegerichtet, die dann auch zu direkten Ein-griffen führen können. Gerade die opera-tive Prozess- und Performance-Steuerungstellt hohe Anforderungen an die Aktua-lität und Transparenz der Informations-systeme. In der Konsequenz führt dies zueiner Real-Time-Steuerung der Prozesseund damit zu der Konzeption eines RealTime Enterprise.

Level of Abstraction

Gegenstand des Geschäftsprozessma-nagements ist die Steuerung von Leis-tungsflüssen. Wurden die zu erstellendenLeistungen früher durch Papierdoku-mente repräsentiert, ist eine höhere Ak-tualität möglich, wenn die Daten direktaus dem Leistungserstellungsprozess indigitaler Form erfasst werden, um Me-dienbrüche zu vermeiden. Im nächstenSchritt werden die Leistungsobjekteselbst zu Informationssendern und Emp-fängern. Die Leistungsdaten resultierennicht mehr aus Informationssystemen,die den Leistungsfluss lediglich repräsen-tieren, sondern die Objekte senden selbstihre Statusmeldungen an ein Informa-tionssystem und können auch Meldun-gen an andere Objekte selbstständig wei-tergeben. Durch Techniken wie RFIDund das als nächste Generation der Inter-nettechnologie angesehene „Internet derDinge“ ist auch eine dezentrale Steue-rung der Geschäftsabläufe durch die Leis-tungsobjekte selbst möglich.

BPM Metrics

Bei einer rein auf Geldgrößen orientier-ten Steuerung der Geschäftsprozesse undihrer Performance werden die Ergebnisseder Unternehmensprozesse durch Erlöseund Kosten erfasst. Eine detaillierte Ursa-chenanalyse für Abweichungen wird nurmöglich, wenn erweiterte Performance-Indikatoren wie Mengen, Qualitäten, Zei-ten, Risiken usw. herangezogen werden



Abb. 6: Modellierung

(vgl. Heß, 2008). Werden die Indikatorenunternehmensweit eingesetzt, könnenauch über Standorte hinweg Benchmarksdurchgeführt werden, die Aufschlüsseüber Best-Practice-Fälle geben und damiteine intensivere Optimierung ermög-lichen.

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4. BPM Technology Wheel........................................................

Der enge Zusammenhang zwischen neu-en Managementkonzepten und der Ent-wicklung der Informationstechnologiewurde bereits mehrfach deutlich. Ent-sprechend dem Application Wheel reprä-sentiert das BPM Technology Wheel (vgl.Abb. 2) den informationstechnischenFortschritt in drei groben Entwicklungs-phasen.

Modeling

Bei einem Standalone-Modeling-Toolwerden die Modellierungsergebnisse indem Repository des Tools gespeichert(vgl. Abb. 6). Sie werden zur Dokumen-tation eingesetzt und dienen als Grundla-ge zur Entwicklung von Soll-Konzepten.Bei der ERP-Integration wird vorausge-

setzt, dass die Anbieter von Unterneh-menssoftware die Prozessinhalte ihrerAnwendungen durch Modelle dokumen-tiert haben. Dies ist vor fünfzehn Jahrenbegonnen worden und stellt heute denDokumentationsstandard dieser Systemedar. Bei modellgetriebener Unterneh-menssoftware ist der Modellierungsan-satz noch enger mit der Software ver-knüpft. Alle Einstellungen der Softwarezur Konfiguration und zum Customizingkönnen nur über Modelleinstellungenund -änderungen vollzogen werden. Einesolche Integration ist in dem SAP-System„Business ByDesign“ realisiert wordenund ist mit dem ARIS-Modellierungstooleng verbunden. Der modellgetriebeneSoftware-Entwicklungsansatz wird auchvon Software-Entwicklungstools verfolgtund kann als genereller Architekturtrendder Software der Zukunft angesehen wer-den.

User Interface

Entsprechend dem Trend zum User-Cen-tric Computing kommt auch dem UserInterface eine zunehmende Bedeutung zu(vgl. Abb. 7). Statische Reports mit um-fangreichen Zahlenkolonnen werden ab-

gelöst durch benutzerfreundliche Dash-boards mit grafischen Oberflächen.Von groben Prozessinformationen ausge-hend, können durch Drill-Down- undSlice&Dice-Technologien die Korrelatio-nen zwischen Kennzahlen und Dimen-sionen (z. B. Region, Kundengruppe, Ver-kaufsorganisation) analysiert und Eng-pässe bzw. Optimierungspotenziale bis indie einzelnen Vorgänge (Prozessinstan-zen) hinein identifiziert werden.

Neue Entwicklungen wie Mashup-Tech-nologien ermöglichen es, unternehmens-interne Auswertungen über das Prozess-verhalten mit externen Informationen,z. B. geografischen Informationen zukombinieren. Ansätze des Virtual Realitykönnen bei der Erhebung von Prozessin-formationen sowie zur realitätsnahenDarstellung von Prozessergebnissen ein-gesetzt werden. Der Abstraktionsvorgangvon der Realität zum Modell wird danndurch Einsatz virtueller Realitätstechni-ken wieder rückgängig gemacht.

Control Flow

Bei klassischen Anwendungssystemen istdie Ablauffolge der einzelnen Statements



Reports

Dashboards& Analytics Mashups

Abb. 7: Benutzeroberfläche

in dem Computerprogramm hart co-diert. Bei Einführung eines Workflow-Systems kann dann der Benutzer gemäßseiner individuellen Arbeitsorganisationdie zu bearbeitenden Vorgänge aus demPosteingangskorb selektieren und auf sei-nem virtuellen Schreibtisch bearbeiten.Aus softwaretechnischer Sicht ist die He-rauslösung der Prozesse und Regeln ausder Ablaufsteuerung in eine eigenständi-ge Prozess- oder Regel-Engine die konse-quente Verfolgung der Zerlegung derSoftware-Systeme.

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5. Fazit........................................................

Im vorliegenden Beitrag wurde aufge-zeigt, wie ein Controlling jenseits des rei-nen Managements von Finanzkennzah-len seiner ganzheitlichen Aufgabe gerechtwerden kann, über die Wirtschaftlichkeiteines Unternehmens zu wachen. Da eineeffiziente Planung und Steuerung sowiedas Monitoring von Unternehmenspro-zessen Schlüsselelemente zur Erreichungder betriebswirtschaftlichen Ziele sind,gilt es, den aufgezeigten Weg einer Inte-gration von Process Management undPerformance Management konsequentzu gehen. Alle methodischen und techni-schen Voraussetzungen dazu sind gege-ben; es ist Aufgabe des Managements,nun die notwendigen Monitoring- undControlling-Instrumente zu etablieren,um eine Durchgängigkeit von strategi-schen Zielvorgaben bis hin zu operativenEntscheidungen und Steuerung von Pro-zessen zu schaffen. Das vorgestellte Reife-gradmodell liefert die Basis, um die kon-kreten Meilensteine auf diesem Weg zuplanen.

Keywords� Business Performance Management� Business Process Management� Maturity Model� Operational Excellence� Real-Time Enterprise

SummaryThe financial success of a company isbased essentially on the effectivenessof the operational business. Processmanagement is seen as a major driverfor the optimization of the company’sperformance. This paper illustrates thehistory of process management withinthe last two decades and presents amaturity model for establishing an in-tegrated BPM (Business Process/Per-formance Management) as nucleus fora holistic controlling.

Literatur

Scheer, A.-W., ARIS – Architektur integrierterInformationssysteme, 1. Aufl., Berlin u. a.1991; 4. Aufl. unter dem Titel: ARIS – VomGeschäftsprozess zum Anwendungssystem,Berlin 2002.

Scheer, A.-W., ARIS – Vom Geschäftsprozesszum Anwendungssystem, 3. Aufl., Berlin1998.

Heß, H., Marktführerschaft durch Process Per-formance Management: Konzepte, Trends undAnwendungsszenarien, in: Scheer, A.-W. et al.(Hrsg.), Innovation durch Prozessmanage-ment, Berlin, Heidelberg 2004, S. 119–136.

Scheer, A.-W./Jost,W./Heß, H./Kronz, A., Cor-porate Performance Management, Berlin 2005.

Heß, H., Business Performance Management– Die Vermessung der Geschäftswelt, in: E3,Mai 2008, S. 64–65.

Jost, W., Prozess-KPIs diagnostizieren denUnternehmenszustand, in: NetzwocheNr. 17, 2008.



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