business technology management (btm)l’approche business technology management (btm) objectif 1 :...

Business Technology Management (BTM)

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Sommaire

1. Enjeux et positionnement

2. La démarche

Gouvernance et Organisation

Management des Investissements en Technologie

Stratégie et planification

Architecture Stratégique d’Entreprise

3. Les livrables

2 http://www.btmcorporation.com

1. ENJEUX ET

POSITIONNEMENT

http://www.btmcorporation.com 3


Comment résoudre les problèmes ?

Renforcer la Gouvernance

– Conformité et gestion des

risques

– Politiques et procédures

– Métriques d‘exécution

– Standards d'organisation

–…

Arbitrage des Demandes

– Ressources

– Processus

– Applications

– Infrastructure

–…

Les challenges de la consolidation

– Les Projets, Les personnes, les

Organisations

– Les Applications, les Systèmes

– Les Processus business

–L’Infrastructure, Les Centres de

Production

–…

Organisation de l’IT

– Structure adaptée de l'organisation

et des responsabilités

– BPO : Offshore ? Nearshore ?

Rightshore ?

– Choix et gestion stratégique des

fournisseurs

–…

Budgets et fixation des priorités

– Projets et investissements

– Planification des budgets et

approbation des investissements

– Relier la gestion financière et les

architectures technologiques

–…

Manque de Visibilité des clients

– Piloter l’état des projets,

programmes, porte-feuilles,

– Mesurer les performances de

l'organisation, des processus, des

investissements

– Vérifier la relation entre le

business, les processus et les

technologies

–…


Une nouvelle approche pour le management des SI

Strategic Enterprise Architecture

IT Strategy, Planning & Management

IT Governance & Organization Management

Portfolio & Program Management

Project Analysis & Design

BTM

Management

Opérationnel

Management

des

Infrastructures

Supplier Management

Vendor/Contract Management

Workforce Management

Asset Management

Resource Management

Project Management (PMBOK)

Performance Management (BSC)*

Business Process Management (BPM)*

Service Management (ITIL)*

Network/System Management

Application Management

Data/Storage Management

Security Software

Development (CMM)*

*Pratiques de Management existantes

Management

Stratégique

et IT

Gouvernance

Coûts, Budgets,

Qualité, …

Productivité =

(Coûts * Qualité)

/ Volume

Valeur ajoutée

Business

ALIGNEMENT : Réduire la fracture entre Business et Technologies


L’approche Business Technology Management (BTM)

Objectif 1 : Aligner Business et Technologies (pour manager l’informatique comme

un Business) afin d’obtenir une réelle valeur ajoutée Business des investissements

technologiques

Objectif 2 : Offrire une solution intégrée (processus, modèles et outil) pour

supporter Management & Gouvernance Stratégique des SI

Développée à partir des travaux de l’Institut du BTM, dont la mission est :

D’identifier les meilleures pratiques de management des SI

De les traduire sous la forme de capacités, reliées et interdépendantes, à mettre en

œuvre dans les 4 dimensions : Processus, Organisation, Informations et outils

d’automatisation

De structurer ces capacités dans un « Modèle - Cadre de Management » pour aider

les entreprises à répondre aux questions :

Comment exécutons-nous ces processus de management ? Comment les relier ?

Quelles sont les structures d’organisation à mettre en œuvre, pour les exécuter efficacement ?

Comment faire pour que Business et IT collaborent étroitement et prennent des décision communes?

Quelle est l’approche appropriée pour mettre en œuvre les outils nécessaires afin d’automatiser ces activités de management ?


Les fondamentaux du BTM

Les trois principes du BTM :

Utiliser la modélisation “prédictive”

pour créer les plans d’architecture

facilitant les prises de décision

relatives au Design et l’alignement.

Installer les prises de décision

“collaboratives” pour impliquer le

plus large spectre possible des

dépositaires des enjeux de l’entreprise

et vérifier que les besoins en

concurrence sont bien équilibrés

Rendre “réutilisables” les actifs et

les connaissances de l’entreprise

pour maximiser à la fois, la valeur du

capital humain et des développements

déjà réalisés

Les trois principes du BTM fournissent une base solide pour réaliser les activités

du BTM afin d’aligner business and technologies

Modélisation “prédictive”

Prises de décision

“collaboratives

Connaissance et actifs

“réutilsables”

Corporate Strategy

Business Model Definition

Process Optimization

Technology Automation

A L

I G

N M

E N

T

Business Drivers

Competitors Organization

Customers Partners Products

and Services Go-To-Market Strategy

Supplier Mgmt. Customer Interaction

Procurement Inventory Mgmt.

Demand Planning Order Mgmt. Sell

Business Rules

Application Functionality

Security Workflow User Profiling

Application Components

CRM, SCM, SFA

Networks Wireless Hardware Databases Systems


La problématique de l’Alignement Business &

Technologies

La revue US CIO Insight organise depuis 4 ans, le «Business-Technology

Alignment Awards » dont l’objectif est de reconnaître les entreprises qui ont

instauré une forte collaboration entre Business et IT, pour atteindre un objectif

commun : obtenir des investissements informatiques un maximum de valeur

ajoutée pour l’entreprise ?

Les critères de sélection reposent sur les 6 critères suivants :

1. Une stratégie Business et IT clairement formalisées

2. Des processus de communication et de management qui favorisent l’alignement

Business - IT

3. Des structures de Gouvernance qui supportent l’alignement

4. Des investissements informatiques au service de la stratégie business de

l’entreprise avec les métriques associés qui permettent d’en mesurer la valeur

5. Des résultats mesurables et prouvés, tels que : revenu, profit, gain de part de

marché, innovation dans les produits, les services, les processus, amélioration de la

productivité et de l’efficacité,etc.

6. Des pratiques de management, en particulier dans les ressources humaines qui

encouragent une culture de la collaboration et favorisent l’alignement Business - IT


Modèle - Cadre de Management (BTM Framework)

17 capacités réparties en 4 domaines fonctionnels

Architecture

Stratégique

d'Entreprise

– Architectures Business

– Architectures Techniques

– Standards d’Architecture

– Gestion de portefeuille des

Applications

– Rationalisation des Asssets

Stratégie et

Planification

– IT Stratégie orientée

Business

– Planification et budgets

stratégiques

– Sourcing stratégique et

management des fournisseurs

– Consolidation et

Standardisation

Gouvernance et

Organisation

– Décisions, Droits et

Structures de Gouvernance

– Structures d'organisation et

rôles

– Management des

Changements d'organisation

Management de la Conformité

et des Risques

– Alignement continuel entre

Business et IT

Management des

Investissements en

Technologie

– Management du Portefeuille

et Programmes

– Approbation et fixation des

Priorités

– Analyse et Conception des

Projets

– Management des

ressources et demandes

Ca

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2. LA DÉMARCHE



Gouvernance des SI

La Gouvernance Stratégique du SI est de la responsabilité du conseil d'administration, du comité de direction et du bureau du DSI qui doivent vérifier que :

- Les risques IT orientés Business sont bien contrôlés

- Les investissements IT sont assignés correctement

- Les objectifs business sont bien servis par l’IT

La Gouvernance Tactique du SI est de la responsabilité du bureau du DSI, du bureau du management du porte-feuille et des programmes et des entités business qui doivent vérifier que:

- Les risques liés aux projets IT sont contrôlés

- La conception des processus répondent aux objectifs

- Les applications et les moyens mis en oeuvre soutiennent les processus

- Les Standards IT et les architectures cibles sont bien suivis


Gouvernance et Organisation… suite

Gouvernance : Décisions, droits et structures

Établir « Quelles décisions doivent être prises, par qui et comment".

– Les décisions, processus et droits Clés utilisés pour exécuter la gouvernance

– Inclut les décisions d'investissement, les standards IT, les règles IT, les architectures cibles Business et IT, etc

Alignement Continu entre Business et IT

Établir les processus et les indicateurs nécessaires, surveiller et maintenir l'alignement entre les objectifs business et les technologies délivrées par l’informatique

– Structurer et administrer les motivations de l’organisation et des individus pour les motiver sur l’effet d’alignement entre business et IT

– L'information critique à collecter et à communiquer sur une base continuelle

–Les niveaux et les types de communication critiques pour l’alignement Business et IT

Conformité et gestion des risques

Vérifier que les besoins de l’entreprise sont servis et que les risques de changement ou d'échec sont contrôlés.

– Quels besoins (de la part de qui) doivent être servis et comment

– Quels risques et comment les réduire ?

Gestion des Changements

Concevoir et mettre en application les transformations principales de l'organisation

– Permettre les changements d'organisation et des processus

– Concevoir stratégiquement le programme de changement

– Manager tactiquement le programme de changement

– Communications vers les dépositaires des enjeux

– Piloter l'amélioration en continu

Structures d'organisation et rôles

Établir « Qui fait quoi et qui reporte à qui".

– Les groupes de travail, les niveaux, les rôles et le reporting dans l'organisation IT — en incluant ce qui est outsourcé

– Installation du contrôle pour vérifier l’équilibre à travers les différentes unités de l'organisation


Management du Portefeuille et Programmes

Le management de portefeuille repose sur une

vue globale de l’entreprise :

- Identifier

- Définir

- Classer

- Fixer les priorités

- Et Manager

… des actifs et initiatives informatiques à mettre en

œuvre pour atteindre les objectifs business.

Le management de programme est la pratique :

- D’évaluer

- D’initialiser

- et Diriger

… un groupe d'initiatives interdépendantes. Source : IL brochure Mgt. Study de 130 IL cadres par DiamondCluster Int'l et école de Kellogg de gestion


Le Management des Investissements en Technologie

La plupart des DSI et autres dirigeants ont de

grandes difficultés pour manager les

investissements informatiques et définir la

direction stratégique à suivre :

– Difficulté pour disposer des bonnes

informations, au bon moment

– Nécessité de maintenir l'alignement avec le

business car les conditions changent ou de

nouvelles directions émergent

– Comprendre l’impact et fixer les priorités des

prises de décision relatives au Business

– Obtenir une vue agrégée et consolidée des

ressources relevant de leurs domaines de

responsabilité

Le Management des investissements en

Technologie combine la discipline de gestion

financière avec les constats ci-dessus

Source : L'Effet D'Alignement


Management des Investissements en Technologie

- Développé spécifiquement pour :

- Le bureau en charge du management des

programmes et les cadres du business et

de l’IT

… qui doivent vérifier que les bonnes initiatives ont été sélectionnées et sont exécutées efficacement

– Vérifier que :

- L'organisation comprend ce qu'elle possède

d’un point de vue informatique, qui

travaille dessus et qui est disponible

- Les décisions en investissements IT doivent

être faits en étant sur qu’ils sont alignés

au mieux pour répondre aux besoins du

business

- Les initiatives IT sont exécutées

efficacement et utilisent des

méthodologies éprouvées, des

technologies disponibles et des actifs

propriétaires

Cap

ac

ités

Management des Investissements en

Technologie

(pour le bureau du PMO)

Management du portefeuille et des Programmes :

Identifier, organiser et manager les actifs IT et les projets; vérifier qu’un programme efficace de pilotage est en place.

Approbation et fixation des Priorités

Déterminer les critères, l’évaluation des alternatives, la sélection et la fixation des priorités des investissements IT.

Management des Ressources et Demandes

Quantifier, qualifier et manager les demandes IT et les besoins en ressources

Analyse et Design des projets

Analyser et concevoir des solutions IT qui permettent l’amélioration du business en réutilisant les actifs disponibles


Management des Investissements en technologie…

suite

Management du portefeuille et programmes

Identifier, organiser et manager les actifs informatiques et les projets existants; s’assurer du pilotage et de la bonne exécution du programme

– Portefeuille des projets de l'Entreprise et reporting

– Portefeuille et analyse des actifs

– Management des Programmes

Analyse et conception des projets

Analyser et concevoir des solutions IT qui favorisent les améliorations du business en s’appuyant au maximum sur les actifs existants.

– Intégrer les méthodes de Gouvernance (ex : architectures SDLC)

– S’appuyer sur les modèles d’architecture existants

– Finition des projets et connaissance des actifs réutilisables

Management des Ressources et des demandes

Quantifier, qualifier, et manager les demandes et besoins informatiques.

– Processus pour hiérarchiser et fixer les priorités des demandes qui doivent rester en ligne avec les besoins du business, les capacités, les priorités du business, les budgets, et les possibilités

–Techniques pour allouer les ressources rares à forte valeur ajoutée

Approbation et fixation des Priorités

Déterminer les critères, évaluer les alternatives, sélectionner et fixer la priorité des investissements IT.

– Fixer la priorité des capacités qui conduisent le changement

– Business Cases de l'Entreprise

– Identification des Critères et mécanismes de sélection


Stratégie et Planification

– Développé spécifiquement pour :

- DSI groupe, DSI de division et

Responsables business

… qui sont convaincus qu’une remise en cause générale est nécessaire pour l aligner business et IT

– Vérifier que :

- Un ensemble d'applications cibles est

identifié, répondant aux besoins du

business et réduisant la complexité

globale à travers toute l’entreprise

- Une stratégie appropriée est poursuivie

pour l'exécution et la gestion de ces

applications ; et les plans pour supporter

l'exécution de cette stratégie sont mis en

place

- Les plannings annuels d’exécution et

budgétaires sont incorporés dans la

stratégie ainsi que tous les besoins

entrant dans le cadre des besoins du

business

Ca

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cit

és

Stratégie et planification (pour CIO/CxOs)

Planning et Budgets Stratégiques

Définir et relier les plans et les budgets à la stratégie et aux architectures d’entreprise

Stratégie IT orientée Business

Mettre en phase les besoins en capacités du business et les plans IT qui doivent les supporter.

Consolidation et Standardisation

Intégrer les actifs informatiques accumulés pour qu’ils restent cohérents avec la stratégie.

Sourcing Stratégique et Management des Fournisseurs

Gérer efficacement les relations avec les vendeurs qui collent le mieux à la stratégie.


Stratégie et planification… suite

Stratégie IT orientée Business

Articuler les capacités business nécessaires avec le plan IT qui doit les supporter.

–Traduction de la stratégie business en capacités spécifiques requises

– Les principes qui guident les décisions sur les applications et l'infrastructure

– Le plan pour aller de l’état actuel au plan d’architecture cible

Sourcing Stratégique et Management des Fournisseurs

Manager efficacement les relations avec les les fournisseurs qui s’adaptent le mieux à votre stratégie.

– Processus pour identifier des secteurs présentant des opportunités stratégiques (par exemple, outsourcing, Supply Chain, co-développement, etc…) et sélection des fournisseurs en ligne avec la stratégie

– Processus et outils pour contrôler les interactions en cours avec des fournisseurs ( matériels, du logiciels, services)

Consolidation et Standardisation

Intégrer les assets accumulés pour rester

homogène avec la stratégie.

– Améliorer la performance en rationalisant le nombre de projets, assets, sites, processus

– Identifier ceux à éliminer, consolider, mettre en valeur, ou standardiser

Planning et Budgets Stratégiques

Définir et relier les plans et les budgets à la

stratégie et à l'architecture d'entreprise.

– Buts et étapes importantes, avec des éventualités

– Prétentions et pré-requis nécessaires



– L’Architecture Traditionnelle d’Entreprise

(EA) est un modèle détaillé qui définit et décrit

les processus business, les applications, les

données et les solutions et technologies

informatiques de l’entreprise (ou d’une entité

business)

– L’Architecture Stratégique d’Entreprise

(ASE) inclut le “design global” de la stratégie

business, de ses buts et objectifs … avec le

lien explicite qui la relie au design des

opérations et technologies des initiatives

informatiques. ASE maximise l’alignement

entre business et technologies.

– Les composants de EA/SEA peuvent être

regroupés en architectures business et en

architectures techniques.

“…Having architecture and standards is good for IT

cost efficiency. This assumption is not a surprise,

but quantifiable “proof” has been elusive. A survey

of CIOs shows that the average total cost per end

user (i.e., using the entire IT budget) for IT shops

with an architecture board is $12,736, while without

one it is $27,709.

Source: Meta Group



–– Développé spécifiquement pour :

- Le bureau des architectes Business et

Technologies

… qui sont concernés par l'architecture globale de l'entreprise et doivent vérifier que les standards sont suivis

–– S’assurer :

- Que le niveau approprié d'information

et de documentation existe pour

décrire les états des

environnements actuels et futurs

… de sorte que les gens du Business et de l’IT peuvent mettre en application les stratégies et les plans

… et faire les recommandations pour simplifier l’environnement IT actuel

Po

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ité

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Architecture Stratégique

d'Entreprise

(pour le bureau du CTO) Business Architecture

Description des stratégies business, modèles des opérations, capacités & processus en terme d’action pour IT

Architectures Technologiques

Définir les applications et les infrastructures techniques nécessaires pour répondre aux buts et objectifs de l ’entreprise.

Application Portfolio Management

Établir et manager les portefeuilles des applications en ligne avec la stratégie IT, Architectures Cibles et Standards.

EA Standards

Définir les standards des applications IT, les outils et les fournisseurs à utiliser à travers l’entreprise.

Rationalisation des Assets

Utiliser les architectures d’entreprise et les standards pour simplifier l’infrastructure.


Architecture Stratégique d’Entreprise … suite

Architecture Business

Décrire les stratégies business, les modèles des opérations, capacités & processus en terme d’action pour l’IT.

Modèles Business Opérationnels

Modèles Processus

Modèles d’Organisation

Modèles d’information

Standards d’architectures d’Entreprise

Définir les applications informatiques standard, les outils et les fournisseurs à utiliser à travers l’entreprise.

EA Guides et Principes

EA Autorisations de lancement,

EA Estimations et autres besoins pour la Gouvernances

Standards pour les vendeurs et les actifs existants à réutiliser (conception, modèles, services, etc.)

Management du portefeuille des Applications

Établir et manager les portefeuilles d’applications cohérents avec la Stratégie IT, les Architectures Cibles et les Standards.

Portefeuille des Applications et reporting

“Acheter, vendre ou garder pour chaque application

Architecture Technologique

Définir les applications et les infrastructures techniques nécessaires pour servir les buts et objectifs de l’entreprise.

Modèles des Application s

Modèle d’Infrastructure associé pour chaque application

Rationalisation des Assets

Utiliser les architectures d’enterprise et les standards pour simplifier les les infrastructures.

Réduire la complexité et les coûts en réduisant le nombre d’applications et de systèmes


Organisation du BTM : Structures et Participants

Réaliser le bon amalgame entre nouvelles structures et changements pertinents des rôles existants, est

primordial pour une organisation BTM efficace

Office of Portfolio

Management

Business Technology

Council

VP of Portfolio & Program Mgt.

Client Relationship Managers

Program Managers

Program Administrators

CIO

CFO of IT

Project Managers

Business Analysts

Technical Analysts

IT Investment Board

Office of Architecture

& Standards

VP of Enterprise

Architecture

Business Architects

Technical Architects

CIO

CTO

CFO of IT

CFO

CIO

Selected Business SVPs

Developers

Trainers

VP of IT Strategy

CIO

Selected Business SVPs

VPs of IT Application Areas

VPs of Functional Areas

Client Relationship

Managers

Project Teams

Functional

Groups

Functional SMEs

Business Analysts

BTM Center of Excellence

VP of BTM


VP of Enterprise Architecture

Client Relationship Managers

Office of the CIO

VP of IT HR

VP of Vendor Management

VPs of IT Application Areas


VP of Enterprise Architecture

Chief Information Officer (CIO)

Chief Technology Officer (CTO)

Chief Security Officer (CSO)

Chief Risk Officer (CRO)

CFO of IT

VP of IT Strategy

3. LES LIVRABLES



Comment nous délivrons nos services

Analyser et définir le

périmètre du problème

Diagnostiquer

Mettre en application

les modèles de Best

Practices

Réaliser

Institutionaliser les

processus décisionnels

répétitifs

Mobiliser

Piloter finement et en

continuité les

processus de

management

Optimiser

Mettre à jour

l'information et assurer

la qualité des décisions

Maintenir

Spécifier l'organisation,

les processus et

l'information

Concevoir

Notre rôle :

– Nous conduisons et pilotons

– Nous créons et maintenons vos processus,

informations et la qualité de vos décisions


Diagnostiquer : Les livrables de l’analyse de maturité

- Les résultats de l'évaluation

- Les Processus existants, les

problèmes et les relations de cause

à effet

- Les opportunités d’amélioration à

court terme et à long terme

- L’approche et le plan pour aller de

l’avant

- Personnalisation des actifs existants

pour une implémentation à court

terme


Exemple : Plan de route

Durant la conception globale :

– Définition des tâches principales,

nécessaires pour la mise en oeuvre ;

les processus nouvellement définis, les

structures d'organisation et les

applications – à travers toutes les

phases

– Définition des pilotes

– Réalisation à haut niveau des

estimations, leur propriété et

l'ordonnancement

Les ressources client nécessaires : - Chef de projet (à plein temps)

- Commanditaire de projet (revue et

validation)

- Propriétaires de processus (participation

aux sessions de travail)

- Architectes/analystes Business et

techniques (à temps partiel)

- Directeurs de programme (à temps partiel)


Exemple : Conception globale

Pendant le plan d'étude de conception globale :

- Paramétrage du Modèle – par la prise en

compte, à haut niveau, des processus, des

structures d'organisation et des technologies

appropriés

- Définition les groupes et les rôles, à haut

niveau, de l’organisation

- Identification des principaux systèmes

externes qui doivent être intégrés et préciser

les informations générales qui seront

échangées

- Définir la conception du porte-feuille et

les hiérarchies (par exemple, portefeuille

des structures ; Structures hiérarchiques

pour le management des programmes ;

Structures du porte-feuille des actifs relatifs

aux architectures d’entreprise, etc.)

Les ressources client incluent :

- Chef de projet (à plein temps)

- Commanditaire de projet (revue et validation)

- Propriétaires de processus (participation aux

sessions de travail)

- Architectes/analystes Business et Techniques (à

temps partiel)



Exemple : Conception Détaillée

– Réaliser l'intégration à un niveau détaillé,

– Préciser les rôles et responsabilités

détaillés ainsi que les individus Clés,

– Finaliser les hiérarchies des porte-

feuilles, pour le management des

portefeuille, global, programmes, assets,

– Définition des processus à un niveau

détaillé (pour ceux qui seront implémentés

initialement) en montrant comment la plate-

forme Enamics sera utilisée pour supporter

chacun des processus,

– Finaliser le reporting sur les processus qui

seront implémentés initialement

Les ressources client nécessaires : - Chef de projet (à plein temps)

- Propriétaires de processus (participation aux sessions de

travail)

- Architectes/analystes business et techniques (à temps partiel)



Exemple : Approche globale Stratégie et Planification

Pendant les étapes initiales du projet, Enamics travaille en étroite collaboration avec le client pour développer l'approche globale pour la stratégie et la planification.

- Définition du périmètre (processus, organisation, applications, données, etc.)

- Identifier le modèle/cadre approprié et le contenu des modèles pré-configurés… qui faciliteront à la fois l’implémentation et l'exécution en cours des processus

- Identifier les " principales" pistes de travail et développer la vue de haut niveau pour une approche d’implémentation en plusieurs phases

- Développer un plan détaillé du projet pour la phase initiale et pour mobiliser l’équipe projet ; et définir également les besoins initiaux de la communication nécessaire (si besoin)

Les ressources Client incluent :

- Chef de projet (à plein temps)

- Commanditaire de projet (revues et validations)


Exemple : Livrables de la phase Réaliser

– Systèmes installés

– Modèles complets

– Contenu complété

– Prototypes terminés

– Outils et guide de réalisation

réalisés

– Systèmes mis en oeuvre

– Acceptation complète des

utilisateurs après tests et Essais

et conversion

business technology management (btm)l’approche business technology management (btm) objectif 1 :...

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