capítulo 1 hodge

5/9/2018 Capítulo 1 Hodge - slidepdf.com

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PARTE I J ntroduccion

-

Elcasc anterior es un ejemplo real sobre la importancia flue tiene entender la

naturaleza de las organizaciones. Aunque Thrifty puede que no sea la organiza-

cion mas grande y mas sofistieada.sf ilustra varios puntos clave sobre la natura-

leza de las organizaciones que se van a examinar mas detalladamente en este

capitulo y a 10 largo dellibro. En primer lugar, las organizaciorres estan forma-

das par individuos, tanto si'se.trata de un grupo pequeno t;leempleados de la

campania Thrifty, como si se tratade los miles de empleadosjf« GeneralMotors, ,

En segundo lugar, Mike entendid que es .crttica la division (tela mano de obra

entre los miembros de la organizacion. No todo el mundo tierie Ia rnisma tarea.

Yen tercer lugar, Mike llego a entender la importancia que tienen las metas

para las organizaciones. Paraentender y mejorar el Iunciotiainiento de Thrifty

Mike tuvo que comprender explicitamente cada uno de los Ires elementos de la

organizacion, y este es nuestro punto de partida para el estudio de las organiza-

ciones.

LAS ORGANIZACIONES

Casi todos los aspectos de la vida diana se ven afectados de alguna manera por las

organizaciones. EI trabajo, el colegio, el cuidado de la salud, la religion, la diversion ...,

estan regulados por, 0 son el result ado de organizaciones 0 de una accion organizati-

va. De hecho, el mismo concepto de sociedad moderna civilizada se basa en la premi-

sa de que los individuos trabajan juntos en grupos formales 0 inform ales para realizar

tare as que individualmente no podrfan llevar a cabo. Quiza debido a que las organi-

zaciones estan en todos los sitios y a que nosotros estamos muy involucrados en elias,

pensamos poco en 10 que son realmente yen como funcionan. Incluso, la mayorfa de

nosotros trabajamos en organizaciones. Dependemos de elias para nuestro sustento y

para conseguir la mayor parte de los productos y servicios que necesitamos para vivir.

Si al igual que Ie ocurrio a Mike Lawrence en el caso introductorio, deseamos com-

prender, dirigir y mejorar las situaciones que nos encontramos en las organizaciones,

es necesario que estudiernos dichas organizaciones.

A diferencia de aprender el concepto de organizacion en el puesto de trabajo

como fue el caso de Mike Lawrence, este libro estudia las organizaciones de forma

sistematica. En primer lugar, tenemos la intencion de examinar el concepto de orga-

nizacion y despues explorar como se han disefiado, como funcionan y como van

cambiando con el tiempo. Nuestro analisis se va a centrar fundamentalmente en las

organizaciones empresariales aunque los conceptos y las relaciones basicas que pre-

sentamos se pueden aplicar a casi cualquier organizacion mas compleja. A traves de

nuestro analisis nos detendremos a explicar y a comprender como funcionan las orga-



.Teoria de la organizacion y el directivo

. • . ," 1 1" denfrentan con retos muy variados, son cmco Ias areas que se plreslentan I, Ie manera

re currente en cl texto:' . ' • . • 1 • • ' , _ : ' 1 . _ I . . . ' . , I '. . , ; ' , : " I , . . ' ~

I. Direccion de las organizaciones en un entorno global,

2., Diseric y estructuracion (reestructuracion) de las organizaciones,.

3,!! Mejora de la calidad, fortalecimiento de los miembros de la organizacion ' y mejora de la

competitividad ..

,4. Reduccion Id e la complejidad, aumento de la velocidad, y reaccion ante los cambios deentorno.

5. Gestion de la organizacion segun valores .eticos )1 morales,

,E i ltettl alobal. . . .

Practicamente todos los negocios se veIl afectados Id e UD"amanera U otra plor asun-

tos globales, desde aranceles pasando por reubicacion de fir nas americanas en ,e I

exterior y Ilegando hasta restricciones en la irnportacion y ' exportacion. Mike

L bi I" l' dos c. bales cuand /'awrence tamt · . ' l e n . tuvo que tener en cuenta os merca o s grona es cuan 0 tomo sus

decisiones sobre que mercancias comprarta para sus almacenes, Sirnplernente algunos

productores extranjeros hacian mejores productos 0 producian ID,aS barato [que los

proveedores nacionales que cono cia ,.,

Actualmcnte, las meras fronteras geograficas no ofrecen proteccion frente a cual-

quier accion que tome cualquier empresa 0 gobierno d ie cualquier 'parte del mundo.

'En Estados Unidos la industria autornovilfstica sintio ciertamente todos los efectos de". .. de l .... ~'1~ I" dun 3, competencia extranjera ce Ia que 8'OJ[ '0 ultimamente se esta rccuperan : " l . I O ' , aU1l1q'u.e

rnuchos tienen sus dud as..Casi todas las empresas se ven afectadas de alguna manera

plor la aparentemente constante crisis en Oriente Medio, contando Icon que quizala mas notable- sea la de importacion de petroleo, el Iubricante literal y ' simbolico de la

industria americana.

Incluso la industria de comida rapida, q U . 1 enos s u m i n i s t r a la mayorfa de nuestra

comida diaria (jalgunos dicen demasiadal), se 've· drasticamente afectada ,1' Hubo un

memento en que esta industria dependfa p'or complete de las patatas y la o carne pro-

dueida localmente, La hamburguesa (lue se podia corner hace unos afios procedia de



Pi\,RTE I 1t·· .du _.'.....tntroauccion

pueden estar obligados a la desinfeccion de sus zapatos en caso d ie haber visitado

1-II ....'.. ..a , gun a g ra nja ,

Mcfronald's, una, de las cadenas de cornida rapida favoritas de Estados Unidos se

esta esforzando tambien :P'Olfdejar sus productos al margen, de la enfermedad ,d e las

vacas locas, otra enfermedad que tambieu afecta al ganado, La empresa h,a fijado una

fecha tope para Ique sus proveedores demuestren documentalmente q'ue hall alimen-

tado a sus animales Ideacuerdo Icon las reglas federales y ' - : - rezulaciones diseiiadas Para......... >.. _,,., '.. ". ,,,, _ _ '.,, , .__ , " ,.. " I , . . . . : : : , " " c . . :"0 ,', . ',' , "',". I. ·C" :," , r. '

fre . n a r este m al Como c o n s e cuencia ...d e e " s · · t ·a: actitu d 11 a ' actuacio n de M · · · · · · · · : · cfron a · · · , · l d · . " 's h"a,', _, , ..... " : . I. , ., . , ...."., , '. . . .. I '" ..... c ;; ;, .' .. . ,c . . . _ . _ ," " ' , 1. _ " .. 'C ·C· " .... ' . " > ' .~ ."."' .. C'. " ." '': .:

tenido un efecto onda en la industria empaquetadora de la carne, Incluso la Livestock

M keti A ~ I' h id · b hazan con Iadrketmg Association ha sugenao ,a,sus nnem o ro s q ,'u,e se I, agan con .a accumenta-

cion d,lesus productores 0 de lo contrario correran el riesgo de 110poder vender a los

r i a t i d . . . .._

N ': ' . h s ' . .; , 1 " . . , " . . ' . e c h a r , ' , ' . , . , " .t

.0 . "

1 ," " , ' . " ' " " ! ' d ' ~ ' " ~ . . . .,C

i st r " .'. .. .., , , ." . ." . , .' :,. .In a Ia c e ro s o " ay mas que ec, ar un V lS 3,Z O a ,II'OIS peno . I I ICOS0 reVIS as para vel l eoma

ha cambiado el horizonte politico y d,e negocios a nivel mundial en los ultimos afios,

El comunismo ha caido en la mayorfa de los p a i s e s del Este I d e Europa. La t rans icion

d e e ' s to · s · ' : ·p a isc · S · · : ·h a " C : 1 '" a c c 0 ·· n o ·.·m ·. . . . .a s · : · ·d e : " m , e · ·· r·. a d o 0 ' f re c . e ·· 0 ' · p ' · ·O · ' I ~ tU 1 " ' I ' " d a " .de ' ' , S · : · p : . a r a ] [ 1 ' U: 'e '' V " : " ' Q : : i 'S ' : : n e g , ' ' : ' 0 ' : - , " ' -_.".~ .. ' ':," .. ,I, ', ' , "".: ._ ..... '. '.: I . ". I..... '._ ,C- .. ' .... , , • " .. " ,," .! L Jl " .. .r • , .... ~ _ ... (J .cJ e ' .'" ...... , " '- ' _

. , .

cios, pero la inestabilidad polftica tambien genera un gran riesgo. En Europa

Occidental la formacion de un mercado economico unificado ha cau sa do gran preo-

cupacion en muchas empresas, Y 'le n particular en, aquellas qUle estan fuera de la U nio n

Europea (V'E),. Hay que contar tambien con varios acontecimientos en Asia q'ule tam-bien han ten ido importantes consecuencias le n las organizaciones I d e e:m,'prlesas. Por

ejemplo, la ultima turbulencia le n la economia japonesa ha dificultado aun mas lat a " ' . , . d e : " . " , " " ' } · " ; b l. ,. ' ' · 1 . ' . ' . ' , ' " , . ' . . ' n d :bid ,.. -"'.'. ,.,",."':'.,..:."., 1 1 . . . ' . ' , . , " . " " . ' . - : t · · / . ' .a rc a : e ·equin e rar e . comcrc ,01 y , ~ . ' ret» 0 a SU propi a recesion l'OS j aponeses cs ,[allgas-

tando menos en productos americanos.

'La,situaciou economica ), polftica de China e s igu almen te incierta. ,A medida qu,,_,

China se abre cada vez mas 'y adopta una economia basada e , n , el mercado, se conviert .';. ' , . ' I d I' - 1 ! I 'd 1

e 'n un SOiCl0, comerc ia ca r a , vez mas irnportante para la s empresas occidenta es ,Organizaciones de derechos humanos de todo el m , U 1 1 d , I Q Ihan presionado a,China pars

d lib d lf .. bi d ib i l ' , . " ' '1ue conce a mayores nbertac ,e s po .iticas a, cambro "e reci orr re aciones comercia e·:

mas favorables, Es mas, e'n 191917 la antigua colonia inglesa de Hong Kong, un ccntr

economico asiatica importante, reverti6 a, Ia Republica Popular China, Nadie sab

que impacto va a tener este cambio a largo plazo en los negocios que estan Iocaliza-

d H · 'K '"[ : ," ' 1······· 0 ' ·· ·· 1 · 1 . · ··os en ong ong,

Finalmente. la adopcion del Tratado de Libre IColmercio (TLC),0 ,

NAFTA (Nlort[~Alnerican F re ,e T ra ,id ,e A ,g r!eem en t) y la s recientes f !evisi, lones d,el G'A'TT (Alc'ulerd.-

G IS"b- A' I' C '.') d' -"". I b ' · ' 1 'enlera, ' ,Q : I r , e /::·.[,an C 'e "le s )' .: om,e rc lo . re :> uc ira ,n i a s ':'arreras I C O l T I 1 e r C l a , e s e:ntr·'E . d U' ''"d .. ,.'1 dId E b " .I' #'sta[.os '.' nl':'. os ' y sus S OC IO IS ' comle : fC lal es po r tOI.. O e l mUfil.-'O. sto tam ,:!le-n Cfle:,ara n,Ule-

'las o plo rt un id " a, de s p la ra las empresas fiQ,rteanlerilc ,anas , a , l lnq'ue ta ,mbl ie ,n 'e s p r ob ,a ,b l . .

'qu,e sle increnlent,e la , ,co,nlpetencia, . M,l lC ,h lo IS 'n leg,oc ios pueden alnpliar su arn,bi to I . • ' . "

," . b'~ .... h d'l' d .."" d 1o 'p e raC ] lo n e S ;, o tr os se fleU'l'Ciaral1 par,a a , p rO V l e C I " a rs e " : !e Ira re',UICCIOl1 ·. e c,olstes , Y ' ,a'l,gu-. .

n ' O : · · . S : . S ' e . : r , , a , - " ' n ' c d · . . le '. . , s : · · · a : f : l ~ a ~ , . d I 0 . · - ' S ' ~ p ' \ · I o . · . r : ·' a, · c ; '· 0 · ' · · m · I I p · . · e : . · · · , " t , e. · , n c · c · . ' l . . a , ~ :. . . . . ',.. .' ."c . "_.... ._ ", . ',_, .,' . ,,,' .'. 'I, .

EI tema, es que nillguna lenl'p lres,a, ' y , a , sea grallide 1 0 1 pequefia, pued!e ignorclf 10'



CAPITULO 1 Teoria de la organiracion y el directivo

en empresas mas eficientes con menos personal. Para acoplar todos estos recortes, las

organizaciones estan utilizando nuevas estructuras. Mike Lawrence tuvo que rees-

tructurar Thrifty para poder dirigirla sin problemas ante la ausencia de su padre. A

pesar de estas tendencias hacia la reducci6n de tamafio (downsizing) y la reestructu-

racion, muchas empresas todavia no han obtenido los berieficios esperados.

Examinarernos las tendencias en diseno, reducci6n de tamafio y reestructuraci6n en

distintas partes del texto para tratar de entender par que es posible que las empresas

tengan la necesidad de disefiarse, reducirse en tamafio y reestructurarse, como debe-rian enfrentarse a este proceso y que es 10 que deberian esperar deestas acciones.

Cafidad, Potenciacidn de fOJanpleado« (Empowennent} y Compet£ti~'£()ad

Muy pocos temas han recibido tanta atenci6n en la prensa de los negocios

ultimamente como el movimiento de la Direcci6n de la Calidad TotaL Se trata basi-camente de un concepto, un enfoque y una filosoffa destinados a maxirn izar la pro-

ductividad, a Ia vez que se minimizan los costes, Es proactiva, al afirmar que la calidad

se puede gestionar y este es un proceso para hacerlo. Concierne a todo el personal de

la organizacion y requiere el cumplimiento de unos estandares para que el resultado

final del esfuerzo sea la calidad gestionada.

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se otorga anualmente a empre-sas norteamericanas en reconocimiento por sus logros en excelencia y calidad. Este

reconocimiento se ha concebido para promocionar la conciencia de la calidad y la

importancia que tiene para que una empresa sea competitiva y comparta informaci6n

sobre su exito con otras organizaciones estadounidenses dentro de las categorias de

Pequefias y Medianas Empresas (PYME), empresas manufactureras y de servicios.Entre las empresas gratificadas con este premio se encuentran Motorola, Cadillac

Motor Car Division,AT&T y Ames Rubber Corporation. Recibir este premio cuenta

de forma segura como una marca de excelencia y como un compromiso constante de

perseguir la gesti6n total de la calidad en una organizaci6n. De hecho, es posible que

la aceptaci6n y la utilizaci6n de los criterios Baldrige faciliten una mejor base para la

instalaci6n y el mantenimiento de un programa de Direcci6n de Calidad Total en cual-



1 0 PARTE I lntroduccion

resultado de la mezcla de muchos factores, entre los que se pueden incluir mercados

globales cada vez mas abiertos en casi toda la industria, implacables recortes de cos-

tes por parte de algunas compafiias, en algunas industrias basicas men ores economias

de escala, tales como la industria del acero, y eI cambio de actitud de los consumido-res hacia el precio y e1 valor de los productos y servicios.

Comp fe ji; )a d) v e[ ocio ad y recepll:VtOad

Como ya hemos destacado anteriormente, no s610 es el mundo el que esta cam-

biando, sino que ademas parece que estos cambios estan ocurriendo de manera mas

rapida que nunca.' Los computadores" de alta velocidad y gran capacidad, las teleco-

municaciones avanzadas y la cobertura periodfstica electr6nica a nivel mundial han

incrementado la velocidad con la que se transmite la informaci6n. La rapidez con la

que se transfiere la informaci6n requiere que las organizaciones se estructuren maxi-

mizando su habilidad de tratamiento de la informaci6n. Tales innovaciones como los

sistemas de control de inventarios y de fabricaci6njusto a tiempo (lIT, lust-in-time)

y los Sistemas de produccion integrados por computador (elMS) hacen uso de est a

abundante informaci6n. Sin embargo, la velocidad y la receptividad requieren mas

que computadores grandes y rapidos. Las organizaciones deb en obtener Ia informa-

ci6n apropiada a las personas adecuadas de una manera correcta y a tiempo.

Examinaremos el impacto que tiene esta gran cantid.ad.de informacion sobre las orga-

nizaciones, y en diferentes secciones del texto vamos a examinar tarnbien las deman-

das en velocidad y receptividad. Estos temas se van a abordar especfficamente en los

capftulos acerca del entorno, tecnologia, estructura, informaci6n y cultura.

Ge.;tiOn moral. y etica

Puede que muchos cinicos argumenten que la etica empresarial es un absurdo.

Nosotros, al igual que otros muehos estudiosos y Ifderes de empresas creemos que este

no es el caso. EI eomportamiento etico y los objetivos de las operaciones empresaria-

les tradicioriales pueden y , mantenemos, deberfan ser consecuentes. Los escandalos

que involucraron al anterior presidente Bill Clinton resaltan c6mo las norm as y los

comportamientos morales pueden afectar no s610a los circulos politicos sino tambiena los circulos empresariales. Un caso claro son las presuntas contribuciones de fondos

bibliotecarios internacionales de Clinton a cambio de obtener perd6n como presi-

dente, en beneficio del empresario Marc Rich a traves de su ex-esposa Denise.

Aunque los indultos presidenciales generalmente son vistos como algo legal, resulta

muy inquietante pensar si fue etico 0 no este indulto, y otros tantos coneedidos por

Clinton durante la ultima etapa de su legislatura.

En el Capitulo 3 introducimos un marco de trabajo guia en cornportamientos eti-



CAPITULO 1 Teoria de fa organizacion y el directivo

forma mas eficiente y eficaz en estos grupos. Grupos de individuos trabajando juntos

podtan cumplir objetivos que ningun individuo en solitario podia llevar a cabo. Las

tareas complicadas se podian dividir entre varias personas, y aquellas que ternanconocimientos mas especializados U otros atributos podfan trabajar en las areas que

mas encajaban entre el individuo y las necesidades de! grupo. En realidad la organi-

zaci6n moderna es una ampliaci6n de la especializaci6n y de Ia division del trabajo

que existta en los prim eros grupos sociales. Esto es 10 que nos Ileva a ofrecer una defi-

nici6n preliminar de las organizaciones.

DEFINICION

Una organizaci6n se define como dos 0mas personas que trabajan en colabo-

raci6n y en conjunto dentro de unos lfmites identificables para alcanzar una

meta u objetivo en com lin. Dentro de est a definici6n hay varias ideas implici-tas: las organizaciones estan formadas por personas (es decir, miembros); las

organizaciones dividen el trabajo entre sus miernbros; y las organizaciones per-

siguen metas y objetivos compartidos.

En primer lugar, las organizaciones estrin formadas por personas. Aunque esta idea

parezca bastante evidente y simplista, es importante cornprender y apreciar el compo-

nente humane dada Ia complejidad de las relaciones sociales, y la varied ad y diversi-

dad de personas. El componente humane forma parte de las organizaciones y hace que

se encuentren entre los sistemas mas cornplejos- y se presenta como uno de los retos

mas criticos de los directivos e investigadores de las organizaciones. Organizacionestales como Thrifty Hardware Company 0 General Motors deben atraer, motivar y

retener a las personas adecuadas. Volveremos al tema de las personas en repetidas oca-

siones a 10 largo de nuestra investigaci6n sobre las organizaciones,

En segundo lugar, cuando las personas trabajan juntas es necesario tener en cuen-

ta varios aspectos. Como hemos destacado anteriormente, se necesita dividir el trabajo

entre ellas, y puede ser necesario buscar personas con habilidades y conocimientos espe-



PARTE I Introducci6n

con su esfuerzo, y todavia esperen compartir los buenos resultados de la organizaci6n.

Adernas, es posible que algunas operaciones requieran una planificaci6n y duraci6n

precisas para que las acciones de diferentes trabajadores y de diferentes departamen-

tos se adapten y encajen perfectamente. Por ejemplo, Mike Lawrence descubri6 queel tiempo de los pedidos era una operaci6n crftica y el periodo de trafico de c1ientes

mas dense era de lunes a jueves. Por tanto, era necesario realizar los pedidos antes de

esos dfas. De 10 contra rio, cualquier mercancfa importante podria no estar en las

estanterias y los empleados tendrian que dejar a un lado a los clientes y centrarse en

las tareas de alrnacenamiento. De igual forma, un fabricante de coches debe asegu-

rarse de que los trabajadores ccordinen cuidadosamente sus acciones de manera que

sus esfuerzos resulten eficaces y eficientes para la producci6n de un coche. Para ejer-citar la coordinaci6n y el control, los miembros de una organizaci6n necesitan una

estructura formal que especifique los papeles, las responsabilidades y las relaciones

entre los miembros de la organizaci6n. En breve retomarernos al tema de la estruc-

tura.

En tercer lugar las organizaciones tienen limites identificables. Definir los Iimites

de una organizaci6n puede parecer un tema simple. La mayorfa de la gente piensa que

la pertenencia como miembro es la caracteristica que define los lfrnites de una orga-

nizaci6n. Puede parecer que los empleados de un negocio, los voluntarios de una

organizaci6n de voluntariado, 0 los alumnos de una instituci6n academics estan den-

tro de los lfrnites de una organizaci6n. Sin embargo una inspeccion mas profunda del

tema de los lfmites hace a esta determinaci6n netamente menos definida,

Estas dos tareas organizativas criticas nos ayudaran a definir dos enfoques dife-

rentes a la hora de delinear los limites de una organizaci6n. El primero se centra en

las personas y en su pertenencia como miembros, mientras que el segundo se centra

en d6nde las actividades tienen Iugar.'

Como hemos sefialado anteriormente, las organizaciones estan compuestas de

personas, y una tarea importante es atraer a la organizaci6n a los empleados 0 miem-

bros necesarios dispuestos a intercambiar sus contribuciones por sueldos u otras

recompensas. Esta tarea es consistente en parte con la definicion de limites organiza-

tivos que enfatiza la pertenencia como rniembros, sean empleados, voluntaries 0

alumnos, Ellfmite de la organizaci6n queda definido por las personas que son miem-

bros oficiales de ella. Sin embargo, i,que se podria decir de la tendencia reciente de

contratar trabajadores temporales 0 consultores? Por ejemplo, el gobernador de

Florida Jeb Bush ha propuesto un plan para reducir en un 25 por ciento los funciona-

rios del Estado durante un periodo de cinco afios, Esta acci6n tiene C01110 prop6sito

ahorrar una cantidad de dinero considerable en forma de costes de personal (no s6lo

en salarios sino tambien en Seguridad Social, y financiar los fondos para jubilaciones).

EI trabajo que realizan estos empleados "descolocados" seria realizado a traves de



CAPiTULO 1 Teoria de la organiracion y el directivo

Una segunda tarea critica de una organizaci6n es la de determinar que activi-

dades deberfa intentar realizar y cuales deberfa dejar a otras organizaciones en el

entorno externo. Esto es 10 que se llama decisi6n de hacer 0 comprar.' Por ejemplo,

supongamos que General Motors tiene que decidirse entre Iabricar 0 comprar ciertoscomponentes tales como parachoques 0 bujias, Mientras que GM ha decidido fabri-

car muchos de sus componentes, la competencia ha decidido abastecerse de esas pie-

zas a traves proveedores de entornos externos. Este enfoque de los limites organiza-

tivos se centra en las actividades mas que en las personas y consecuentemente los

Ifrnites son definidos por las actividades que la organizaci6n ha decidido perseguir,

independientemente de que los trabajadores que llevan a cabo las tareas sean emple-

ados regulares ° contratados,

De esta manera tenemos dos formas de describir los lfmites organizativos: la que

se centra en las personas de la organizaci6n y la que se centra en las actividades que

dirige la organizaci6n. Aunque estos dos punt os de vista no se excluyan mutuamente

(es decir, que uno no quede descartado par el otro), no son necesariamente comple-

mentarios. EI hecho de seleccionar uno u otro dependera en gran medida de la cues-

ti6n organizativa 0 del problema para el que busquemos soluciones. Por ejemplo, las

cuestiones relacionadas con los puestos en el trabajo, comunicacion, jerarquta 0 polf-

tica es posible que se afronten mejor utilizando a la pertenencia como miembros

como criterio para establecer los lirnites, Las relaciones entre departamentos, entre la

organizaci6n y los proveedores y clientes externos, e incluso entre la organizaci6n y

sus empleados normalmente se centra de manera tipica en las actividades como cri-

terios para establecer los lfmites.

En cuarto lugar, para seguir con nuestra definicion de una organizaci6n, diremos

que las organizaciones son acuerdos de trabajo con uri prop6sito y en busqueda de

objetivos. No se trata simplernente de grupos de personas temporales y transitorias,

sino de organizaciones que existen para perseguir met as comunes. Una parte de laestrategia de Mike consistia en una !ista de metas especfficas que su negocio debena

lograr, entre las que se inclufan el servicio al cliente,la obtenci6n de benefieios y el

comportamiento etico, En el Capitulo 3 examinaremos detenidamente el tema de las

metas organizativas. Sin embargo, veremos que la eombinaci6n del aspecto humane

de las organizaciones y la naturaleza de realizar un trabajo con un prop6sito y en

busca de metas puede resultar ser una fuente de problemas. Finalmente, tendremos



14 PARTE I Introduccion

Para depurar y mejorar aun mas nuestro conocimiento sobre la organizacion y la

actividad organizativa, investigadores y directivos deben explicar mas profundamen-

te la manera en que las organizaciones se forman, funcionan, cambian y sobreviven.

Tales explicaciones son las que componen la esfera de la teoria de la organizaci6n que

vamos a estudiar a 10 largo del texto.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

En la definicion de organizaci6n hemos incluido tambien el terrnino sistemas," La

teoria de sistemas tambien proporciona una forma simple de modelar las organiza-

ciones centrandose en la estructura y en las relaciones 0 interdependencia entre las

diferentes partes de la organizaci6n. Un enfoque sistemico representa la idea de que

las organizaciones se componen de partes y que esas partes interactuan entre si para

alcanzar las metas organizativas. Por ejemplo, en Thrifty el negocio debe abastecer-

se del entorno externo, incluyendo mercancias para vender, empleados, trabajo y

financiaci6n de bancos. Dentro de los procesos intern os se incluyen recibir y poner

mercancias en stock, desarrollar el marketing, ventas, mantenimiento y otras activi-

dades necesarias para dar apoyo ala direccion diaria del negocio. En cuanto a resul-tados, Thrifty debe vender sus productos a los clientes, responder ante el gobierno

mediante impuestos 0 regulaciones, y afrontar acontecimientos inesperados como

por ejemplo fue el conductor borracho que se choc6 contra el escaparate de la

tienda.

General Motors es un ejemplo mas complejo. EI departamento de compras debe

obtener inputs' de mercanctas tales como acero, neumaticos, pintura, tela, volantes y

muchos otras componentes necesarios para fabricar un autom6vil. EI departamentode personal debe atraer a aquellos trabajadores que tengan los conocimientos y habi-

lidades necesarias para despues desarrollar sistemas administrativos, de formaci6n y

de compensaci6n para retenerlos y motivarlos. El Departamento de proclucci6n debe

emplear material y mano de obra para producir autom6viles. El Departamento de

marketing debe desarrollar campafias de publicidad, promocionales, de praductos y

de ventas que faciliten la venta de los coches que produce el subsistema de produc-

ci6n. Para poder lograr los objetivos en una organizaci6n tipica deb en interactuarmuchos departamentos 0 unidades.

Entre estos departamentos pueden existir relaciones 0 interdependencias criticas.

En GM, los departamentos de produccion y de personal deben trabajar conjunta-

mente para asegurarse de que Ia organizaci6n tenga los trabajadores suficientes con

los conocimientos que requiere el subsistema de producci6n. Los departamentos de

compras y de producci6n deb en desarrollar una planificaci6n cuidadosa para garanti-

zar los flujos de materiales no elaborados necesarios para la creacion de productos, ya



CAPITULO 1 Tania de la organizucion y el directive 15

esperada y a las promociones programadas. Si el Departamento de marketing pro-

mociona agresivamente un producto nuevo antes de que la producci6n este en pleno

funcionamiento, la demanda no esperada puede llevar al Departamento de produc-ci6n a una innecesaria situaci6n de estres. En Thrifty tarnbien deben ponerse en prac-

tica los mismos tipos de coordinaci6n. Los minoristas se suelen enfrentar con serios

problemas cuando lanzan campafias de marketing y los fabricantes no envian los pro-

duct os anunciados. Una pobre coordinaci6n entre departamentos interdependientes

podrfa llevar a empleados con sobrecarga de trabajo, averfas de equipos, pedidos sin

cumplimentar, clientes insatisfechos y perdidas de beneficios,Dos caracteristicas adicionales relacionadas con los sistemas son el holismo y la

sinergia. En primer lugar, holismo signijica considerar un sistema como un todo en

[uncionamiento y los carnbios producidos en cualquier parte de un sistema es proba-

ble que afecten a todo el sistema. Supongamos que el departamento de compras

tiene dificultades a [a hora de obtener materias primas. EI departamento de produc-

ci6n tarnbien las sufrira porque 110 dispone de esos materiales para convertirlos enoutput. Por otro lado, si la organizacion implementa un sistema de inventario justo a

tiernpo just-in-time, es probable que afecte enormemente en la necesidad de comu-

nicacion entre el departamento de compras y el de produccion. Por tanto, se puede

decir que cuando los cambios afectan a un componente de la organizaci6n se debe-

ria tener en cuenta el rendimiento del resto de los componentes. En segundo lugar,

la sinergia hace referencia al efecto inter activo de las partes del sistema en funcio-

namiento conjunto. La suma de interaccion de las partes de una organizacion en fun-

cionamiento conjunto es mayor que el eJecto de las partes trabajando por separado, es

decir,2 + 2 = 5. Cuando cada una de las partes realiza su papel se observa una mejo-

ra de rendimiento en las dernas. De la misma manera que un equipo de baloncesto

es mas que cinco jugadores jugando individualmente, una organizacion es mas que la

suma de sus partes. De hecho, est a es la primer a raz6n poria que se atinan todas las

partes. La organizaci6n crea departarnentos separados para compras, producci6n,

personal y marketing porque se necesitan conocimientos especializados especificos

para cada area. S610 a traves de una interaccion coordinada se podran alcanzar los

objetivos.



PARTE I Introduccion

externos ala compafiia. Las ventas de productos y servicios producen flujo de efecti-

vo (cash-flow) y proporcionan energia adicional al sistema. En el Capitulo 4 explora-

remos en detalle muchas otras facetas del entorno externo que son criticas para la

existencia de cualquier organizaci6n.La Figura 1.1 presenta de forma grafica las tres partes de un modelo basico de

sistemas abiertos: entradas de energia (inputs), capacidades de procesamiento 0pro-

cesos de transformaciones y producci6n 0 salidas (outputs). A estas tres actividades

tambien se asocian varios subsistemas que se incluyen dentro del diagrarna.

Los inputs y outputs del modele de sistemas abiertos son entices porque repre-

sentan la interconexion de la organizaci6n con el entorno externo, y estas dos funcio-

nes juntas forman parte del subsistema de area de contacto con el exterior (boundary

spanning).' Las subunidades de inputs son las responsables de importar recursos e

informacion a la organizaci6n. En una empresa corriente, estas actividades pueden

incluir compras, recepci6n, selecci6n de personal e investigaci6n de mercado, asf como

vinculaciones con inversores y banqueros. Las unidades de producci6n son las

responsables de difundir la informaci6n sobre la organizacion y de disponer de los

outputs de la empresa. Entre sus funciones se pueden inc1uir publicidad, relaciones

publicas y ventas. En el Capitulo 4 se introduce un estudio mas detallado de estas acti-

vidades, pero 10 import ante ahora es que est as actividades requieren que los miem-

bros organizativos interactuen exhaustivamente con personas y organizaciones en

entornos extemos. GM debe interactuar con los proveedores, agencias de publicidad,

comerciantes, periodistas, inversores, banqueros, agencias gubemamentales y muchos

otros facto res externos. Incluso una empresa pequefia como es Thrifty debe interac-

tuar con un subconjunto de estos constituyentes extern os. Recordemos que el en tor-

no extemo es una fuente de energia y de incertidumbre para una organizacion, y que

si quiere sobrevivir debe tener mecanismos para tratar can su entomo.

El proceso rest ante en el modelo de sistemas es el de capacidades de procesa-

miento, en donde estan relacionadas varias actividades importantes. En primer lugar,

el subsistema de produccion es el responsable de la transformacion de los inputs de

la organizaci6n en outputs. Este es el metoda que utiliza Ia organizacion para conver-

tir en output los inputs que ha recibido (materias primas, mana de obra, capital e

informacion). En el caso de una compafiia de fabricacion como General Motors, el

Fuentes y

condicionantes

Entorno externo

OportunidadesProcesos



CAPITULO 1 Teoria de fa organizacion y el directivo ...T.

acero, los plasticos, los neumaticos, las baterias, el cristal y muchos mas inputs se con-

vierten en vehiculos, La transformaci6n en una organizaci6n de servicios como es

Thrifty est a men os clara, ya que su proceso conlleva enlazar a los clientes con varies

servicios. Por ejemplo, Thrifty adquiere mercancias de mayoristas para venderlas a sus

clientes y es el subsistema de producci6n el responsable de preparar la mercancia para

su vent a y de venderla. En el Capitulo 6 investigaremos con profundidad sobre las

actividades del subsistema de producci6n bajo el encabezamiento de tecnologfa.

Como se muestra en el Cuadro 1.1, para apoyar el proceso de transforrnacion se

necesitan otras actividades y sistemas. Las organizaciones deben equilibrar la necesi-

dad de estabilidad y de capacidad de prevision con la necesiclad de adaptarse a los

cambios del entorno externo, La estabilidad y la capacidad de previsi6n son respon-

sabilidad de dos subsistemas clave. El primero, como hemos visto en el caso de MikeLawrence, es la direccion como responsable tanto de coordinar como de controlar las

actividades de los diferentes subsistemas, y tambien de establecer las metas estrategi-

cas, el disefio, la estructura y las politicas de la organizaci6n. Estas son las funciones

que proporcionan interacciones predecibles y estables dentro de la organizacion. EI

segundo es el subsistema de mantenimiento y es el responsable de que una opera-

cion se lleve a cabo sin asperezas y sin problemas. Entre las actividades de este sub-

sistema se incluyen el mantenimiento de los recursos human os mediante la adrninis-traci6n del personal, el mantenimiento de los servicios de producci6n mediante las

personas responsables de la limpieza y la reparaci6n de equipos, y funcionamiento de

los servicios de soporte, como son el departamento legal, clfnico, de sistemas de infor-

macion y otras funciones necesarias aunque no centrales para la produccion real de

bienes y servicios deseados.

En contraposicion a la necesidad de estabilidad y de capacidad de prevision se

encuentra tarnbien la necesidad de responder a las demandas cambiantes del entorno

ubsistema

Areas de contacto

con el exterior

Input: Recursos Hurnanos, Compras, Investigacion de Mercado,

Relaciones con los Inversores, Exploracion del Entorno.

Output: Ventas, Marketing/Publicidad. Relaciones Publicas, Grupos de Influencia

(lobbying).

Produccion Fabrica bienes y servicios que constituyen la produccion de la organizacion. Aqui se

incluyen los trabajadores de la linea de produccion, el personal administrative (en una

organizacion de ventas), y los proveedores de servicios .

. Iantenimiento Da soporte ala organ.zacion al asegurar que todos los subsistemas y las instalaciones

ffsicas funcionen correctamente. Aquf se incluyen las operaciones en planta, el personal

del departamento legal, personal de seguridad, administraci6n de recursos humanos y



18 PARTE I Jntroduccion

externo, 10 que llamamos dominio del subsistema de adaptacion. Departamentos

tales como investigacion y desarrollo (I + D) e investigacion de rnercado intentan

crear innovaciones y ayudan a que la compania se adapte a los cambios. En elCapitulo 5 exploraremos 1a manera en que las organizaciones se adaptan a las condi-

ciones clel entorno externo. Una organizacion suele necesitar por sf misma cambiar

para adaptarse a los cambios del entorno, Dentro de estos cam bios se pueden incluir

actividades tales como innovaciones en la produccion, cambios en la tecnologfa del

proceso de transforrnacion y carnbios en el disefio y en la estructura de la organiza-

cion. En el Capitulo 13 trataremos mas extensamente los procesos de innovacion,

cambio organizativo y aprendizaje.

UN ENFOQUE ESTRATEGICO DE SISTElYlAS

EI modele de sistemas abiertos nos Iacilita el primer paso para desarrollar un marco

de trabajo organizativo, 0 10 que lIamamos enfoque estrategico de sistemas. El mode-

10de sistemas abiertos identifica 0 conlleva Ia existencia de varios componentes clave

de las organizaciones. El paso siguiente es identificar sisternaticamente las dimensio-nes organizativas Por ejernplo, el modele de sistemas abiertos explicit a el hecho de

que las organizaciones deben interactuar con su entorno externo, Pero i,hay mas com-

ponentes entices para el contexto y la situacion de una organizacion? Debemos

entonces empezar a identificar el conjunto de caracteristicas que directives y estudio-

sos deben reconocer si quieren entender las relaciones complejas que existen dentro

de las organizaciones actuales,

Los directivos se1eccionan estructuras organizativas para responder ante las con-

diciones especificas que se encuentran en una organizaci6n. Estas condiciones se 11a-

man contexto organizativo 0 factores de contingencia e incluyen met as, entorno, tec-

nologfa, tamafio y cultura. Trataremos los factores coritextuales uno a uno en capitulos

posteriores, pero por ahora 10 importante es que la esencia del enfoque estrategico de

sistemas consiste en que los directives deben intentar ajustar al maximo su selecci6n

de estructura con el contexto en el que se enfrenta su organizacion.' De esta manera,

Mike Lawrence en Thrifty aI igual que en OM, IBM Y otras organizaciones, intenta

estructurar la organizaci6n para acoplarse a las diversas condiciones que se encuen-

tra. Nuestra tarea es describir estas diferentes dimensiones estructurales, las condi-

ciones de contingencia 0 los factores contextuales, y como encajan unos con otros. Sin

embargo, esta no es una es una tarea facil. Aunque la l6gica de adaptar estrategica-

mente 1aorganizaci6n a su contexto sea atrayente, una serie de factores variados tanto

intern os como externos a la organizacion hacen que esta tarea sea mas diffcil y mas

complicada de 10que esperamos.



CAPITULO 1 Teoria de la organiz acion y el directivo 19

naremos detalladamente la estructura de la organizaci6n, y en el Capitulo 8 volvere-

mos a la estructura y a un terna muy relacionado como es el disefio. Por ahara consi-

deramos que es suficiente destacar que los directivos seleccionan 0 intentan cambiar1a estructura organizativa para ajustarla a sus preferencias y a las condiciones con las

que se enfrenta Ia organizacion.

Es muy importante que los directivos estructuren la organizacion de forma que las

actividades internas queden coordinadas y control ad as. Sin embargo debido a que

las organizaciones son sistemas abiertos que se yen afectados por las incertidumbres,

restricciones y recurs os disponibles en el entomo extemo, la estructura tarnbien sedebe disefiar para que los directives puedan controlar 0adaptarse a est as condiciones

exterrias.

La conclusion de este enfoque es que la elecci6n de la estructura organizativa debe-

rfa ser contingente, es decir dependiente del contexto con el que se enfrenta una organ i-

zacion. Algunas condiciones contextuales requieren un tipo de respuesta estructural por

parte de la organizaci6n mientras que otras condiciones requieren diferentes respuestas

estructurales, Por tanto, en una organizucion no existe fa meier f o rma 0Lamas apropiada

de estructurar u o rg an iza r. L a e str uctu ra que mas se aiuste depende del contexte con el que

se enfrente fa organiracion. Se puede decir entonces que depende del entorno, tecnolo-

gia, metas u objetivos, tamafio y cultura de la organizaci6n. Como resultado, no podemos

esperar que Thrifty Hardware Company tenga el mismo tipo de estructura que General

Motors, 0 que incluso otro minorista C01110 es Wal-Mart, Y min mas, mientras que no

todas las form as de estructurar y de organizar sean igual de buenas, puede que haya mas

de un buen camino para estructurar y organizar. Esta idea se llama equifinalidad: Por

tanto, identificaremos diferentes tipos de configuraciones estructurales que funcionan en

situaciones especificas y aquellas otras estructuras que probablemente no van a funcio-

nar. Y 1 0 que es aun mas importante, vamos a examinar pOl' que funcionan 0por que no

1 0 hacen. Utilizaremos la teoria para guiar nuestro estudio.

Contingencia significa que una cosa depende de otra. El enfoque de contingen-

cia afirma que no existe la mejor manera ni mas apropiada de estructurar y

DEFINICION



PA,RTEI Introduccion

las decisiones de la gestion probablemente van a.resultar mejores si son guiadas par un

enfoque estra tegico de sistemas, aunque tampoco esta garantizado el resultado final

El enfoque estrategico de sistemas de la teorfa de la organizacion establece que

los directives deberian tener en cuenta factores contextuales a la hora de deter-

mioar las estrategias para dirigir la empresa,

LA TEORiA DE LA O'RGANIZACI,6N YLA. PRA.CTI'CA D'IRECT.IVA

Puede que todavia se este preguntando por que necesitamos una teona para exami-

nar las organizaciones, Sin embargo, Ia teorfa resnecesaria para faciiitar una explora-

cion sistematica del terna. A UD mas podernos definir teoria como una explicacion de.

algun fenomeno, y se C0111pOne de los principios que establecen las relaciones asocia -

das con ese fenomeno.? Consideremos ala teens de la organizacion como un conjun-

to de conceptos principios e hipotesis relacicnadas acerca de las organizaciones, y que

se utiliza para explicar los componentes organizativos y sus relaeiones. Este rnodelo

sistemico descrito anteriormente es un ejemplo de la t eor ia des, c'~ ip t lJ )a .lOEsta teorfa

intenta describir la naturaleza de la relacion que existe entre los diferentes subsiste-

mas de laorganizacion y su entorno. La meta de la teorfa descriptiva ressimplemente

describir el porque y como OCUITf: algo y nos proporciona un medic para entender

mejor el fenomeno de interes (en este caso, las organizaciones). A su vez, entenderlo

mejor puede Hevamos a una mejor gestion, P or otro lado, la teoriaprescriptiva 0nor ...

mativa sugiere de manera especffica como deberfan ser las cosas y que puede hacer-

se con las condiciones que identifica la teorfa descriptiva, Bsta ultima es la que infor-

rna a los directives de 1 0 que deberfan hacer. y la palabra deberia va dirigida

generalmente a mejorar los diferentes aspectos de las organizaciones: eficiencia, com-

petitividad, rentabilidad, capacidad de adaptacion, satisfaccion con el trabajo y otros

aspectos generales de Ia efectividad, Aunque e~debate se vaya calentando debido a

los meritos de Gada enfoque es necesario que conozcamos los dos para poder enten-

der las organizaclones y como funcionan, Lo que hacemos es equilibrar e] enfoque de

la teorfa de la organizacion entre las teorias descriptivas y prescriptivas, Sin embargo,

puesto que este libro va dirigido a futures directives de organizaciones, nos concen-

traremos en las teorias prescriptivas 0normativas que son las que sugieren que es 10

que pueden hacer los directives.

capítulo 1 hodge

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