UNIVERSIDAD YACAMBÙ VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

EL MODELO HARVARD COMO ESTRATEGIA GERENCIAL DE NEGOCIACION DEL GERENTE EDUCATIVO DEL MUNICIPIO

PALAVECINO DEL ESTADO LARA

Autor: Carlos Suarez Tutora: Nohemy Yepez

Barquisimeto, Agosto 2012

UNIVERSIDAD YACAMBÙ VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

EL MODELO HARVARD COMO ESTRATEGIA GERENCIAL DE NEGOCIACION DEL GERENTE EDUCATIVO DEL MUNICIPIO

PALAVECINO DEL ESTADO LARA Anteproyecto de Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para

optar al grado de Magíster en Gerencia Educacional

Autor: Carlos Suarez Tutora: Nohemy Yepez

Barquisimeto, Agosto 2012

ii

APROBACION DEL TUTOR

En mi carácter de tutora del trabajo de Grado, presentado por Carlos

Luis Suarez Méndez, titular de la Cédula de Identidad No. 14.270.222, para

optar al grado de Magíster en Gerencia Educativa, considero que dicho

trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la

presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se

designe.

En la ciudad de Barquisimeto, a los siete (7) días del mes de Agosto

del año 2012.

_______________________

Nohemy Yepez

C.I. V- xxxxxxxxxxx

iii

DECLARACION DE AUTORIA

Quien suscribe, Carlos Luis Suarez Méndez, titular de la Cedula de

Identidad No. 14.270.222, hace constar que es el autor del trabajo de

grado, titulado “El Modelo Harvard como Estrategia Gerencial de

Negociación del Gerente Educativo del Municipio Palavecino del Estado

Lara” el cual constituye una elaboración personal realizada únicamente con

la dirección de la tutora de dicho trabajo Nohemy Yepez, titular de la cedula

de Identidad No. v.-xxxxxxxx; en tal sentido, manifiesto la originalidad de la

conceptualización del trabajo, interpretación de los datos y la elaboración de

las conclusiones, dejando establecido que aquellos aportes intelectuales de

otros autores se han referenciado debidamente en el texto del mismo.

En la ciudad de Barquisimeto, a los siete (7) días del mes de Agosto

del año 2012.

________________________________

Carlos Luis Suarez Méndez

C.I. No. 14.270.222

iv

INDICE GENERAL

pp.LISTA DE CUADROS viiLISTA DE GRAFICOS viiRESUMEN ixINTRODUCCION 1

CAPITULO

I EL PROBLEMA EN ESTUDIO 3

Planteamiento del Problema 3Objetivos de la Investigación 11Justificación del Estudio 12Alcance 14

II MARCO TEORICO 16

Antecedentes de la Investigación 16Bases Teóricas 18

Gerente Educativo 19

Estrategias 21

Negociación 24

Estrategia de Negociación 27

Modelo Harvard de Negociación 32

La Negociación y el Gerente Educativo 37

El Gerente Educativo como Negociador 39

Sistema de Variables 42

III MARCO METODOLOGICO 46

Naturaleza de la Investigación 46Diseño de la Investigación 47Tipo de Investigación 48Población y Muestra 50Técnicas de Recolección de DatosInstrumento de recolección de Datos

5253

v

Validación y Confiabilidad del Instrumento 54Técnica de Análisis e Interpretación de los Datos 57

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 59

ANEXOS A Cuestionario dirigido a los Directores de las Escuelas

Nacionales de la Parroquia Cabudare 63

B Validación del Instrumento 71

vi

LISTA DE CUADROS CUADRO pp.

1 Operacionalización de Variables 45

2 Criterios para el Análisis de Confiabilidad 56

3 Coeficiente de Confiabilidad Para el Instrumento 56

UNIVERSIDAD YACAMBU

vii

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOINSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

Línea de investigación: Mejoramiento de la Calidad Educativa

EL MODELO HARVARD COMO ESTRATEGIA GERENCIAL DE NEGOCIACION DEL GERENTE EDUCATIVO DEL MUNICIPIO

PALAVECINO DEL ESTADO LARA

Autor: Carlos Luis Suarez Tutora: Nohemy Yepez Mes y Año: Agosto 2012

RESUMEN

El gerente educativo de hoy debe estar suficientemente preparado para negociar aplicando la estrategia que le sea de mayor utilidad con sus alumnos, jefes, y comunidad educativa, y no solo con su gente, sino también con todo aquello que forme parte de su entorno, puesto que en la educación, como en cualquier otro ámbito laboral, la negociación es primordial; en este contexto el propósito de esta investigación se centra en analizar el modelo Harvard como estrategia gerencial de negociación para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara. En este sentido, la variable de estudio es el modelo Harvard como estrategia gerencial de negociación. La investigación se enmarca bajo el enfoque descriptivo, puesto que se desarrolla con fuentes primarias procesadas por medio de la aplicación de una encuesta, a razón de esto, se diseñó un (1) cuestionario, para la recolección de información, el mencionado instrumento fue sometido al juicio de expertos y tratado estadísticamente para hallar su confiabilidad. Asimismo, se realizará el análisis e interpretación de la información recabada y procesada en consistencia con las variables, objetivos y las interrogantes planteadas en el estudio, lo que posteriormente conllevará a las respectivas conclusiones y recomendaciones.

Descriptores: Modelo Harvard, Estrategia gerencial, Negociación, gerente Educativo

viii

INTRODUCCION

Las habilidades para negociar están en creciente demanda a diario,

tanto en el sector público como en el privado, puesto que la mayoría de ellas

son necesarias para los profesionales. Equivocadamente cuando al referirse

a la negociación se piensa en las negociaciones formales, así como en que

esto es asunto de algunos profesionales y que no hacen falta las habilidades

para negociar. Lo cierto es que se negocia a diario, con los hijos, pareja,

compañeros de trabajo, jefes y subalternos entre otros.

En tal sentido, en la educación, como en cualquier otro ámbito laboral,

la negociación es primordial, es necesario con solo tomar en cuenta el rol

del docente dentro del aula para darse cuenta que éste actúa como

negociador, puesto que resuelve conflictos mediante procedimientos

colaborativos y crea un clima de trabajo de respeto mutuo, mediando

continuamente entre sus planteamientos y los del grupo de estudiantes a fin

de llegar a acuerdos beneficiosos bien sea catalogando o no conductas

inadecuadas y sus irremediables consecuencias.

A lo mencionado, se agrega que el gerente educativo no funciona por sí

solo, sino que necesita de factores externos para el buen funcionamiento de

la institución, y al encontrarse con diferencias debe lograr acuerdos; es decir,

debe negociar dialogando en forma directa con el fin de alcanzar acuerdos,

preferentemente beneficiosos para las partes involucradas, sobre temas en

los cuales se tienen algunas diferencias, disputas o controversias,

considerando desde luego varios factores propios de los procesos de

negociación.

Ahora bien, sobre la base de lo antes expuesto, se presenta el trabajo

de investigación cuyo objetivo general es: Analizar el modelo de Harvard

como estrategia gerencial de negociación para el gerente educativo de la

Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara, estructurado

formalmente en tres (3) capítulos, los cuales se detallan a continuación:

Inicialmente se presenta el Capítulo I, que comprende el

planteamiento del problema, el cual se inicia enfocando globalmente el

tema, el cual destaca su importancia y enfatiza la situación problemática.

En base a este planteamiento, se formularon los objetivos, los cuales se

presentan de acuerdo a su complejidad, primero el general, luego los

específicos; posteriormente se justifica la investigación y se determina el

alcance y limitaciones de la misma.

Seguidamente el Capítulo II, describe el referente teórico, el cual

contiene una serie de elementos conceptuales que sirven de base a la

indagación por realizar, en el cual se exponen los antecedentes de la

investigación, referido a los estudios previos y trabajos de grado relacionadas

con el problema planteado; bases teóricas, que comprenden un conjunto de

conceptos y proposiciones con un punto de vista o enfoque determinado,

dirigido a explicar el problema planteado de acuerdo con los objetivos

trazados. En este capítulo también se presenta para su definición y

aplicación el sistema de variables y finaliza con el cuadro desagregación de

estas últimas.

En este orden, el Capítulo III, reseña la naturaleza de la investigación,

en la cual se detalla el grado de profundidad con que se aborda la unidad de

estudio, para el cual son válidas las conclusiones que se obtuvieron como

producto de la investigación; las técnicas de recolección de datos, y los

procedimientos, describen las distintas operaciones a las cuales fueron

sometidos los datos estudiados.

Por último se hace referencia a la bibliografía empleada para la

realización de esta investigación y anexos pertinentes.

2

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En el ámbito mundial se demanda cada vez más de la gerencia, 

considerada como la herramienta clave para la operacionalización de las

organizaciones que trenzan la dinámica del tejido social de la población. Al

respecto, señala Duran (2001) que especialmente las instituciones

educativas, necesitan el enfoque gerencial que centre su atención  en las

formas de accionar más eficientes, frente a los cambios que experimenta 

cada organización e indispensables para adaptarse a las modificaciones  y a

los tiempos dinámicos y difíciles  que enfrenta el mundo actual.

Ahora bien, uno de los aportes de la concepción de gerencia en el

ámbito de la educación, específicamente ha sido la extensión del concepto

gerencia de las instituciones educativas como disciplina objeto de estudio de

postgrado, o como centro de discusiones en la academia, entre otras

perspectivas. De allí que, la gerencia de las instituciones educativas está

relacionada con el aprendizaje de contenidos teórico-metodológicos en la

formación del Director-Gerente, como actor socio-comunitario y pieza clave

en el logro de metas organizacionales que adquiere competencias directivas,

para la toma de decisiones educativas.

En virtud de lo antes mencionado, y en el marco de un proceso de

evolución de las actividades económicas e institucionales que viene dado por

elementos intrínsecos de las demandas de un complejo sistema socio-

económico y por aspectos propios a la naturaleza evolutiva del conocimiento,

existen en el ámbito de las ciencias administrativas gerenciales, algunas

variables y categorías que sirven de base para creer que es factible hacer

3

eficiente, progresista y dinámica la actividad de un gerente en todo tipo de

organización y en todos los aspectos de la administración de proyectos

educativos; haciendo válido así la acepción de gerencia de las instituciones

educativas.

En tal sentido, es el gerente educativo quien debe guiar el proceso

educativo de sus docentes mediante su propia planificación, organización,

dirección, negociación, manejo de conflictos y búsqueda de recursos, que, en

los casos de la educación básica, éste actúa como un promotor de

experiencias significativas, con capacidad para utilizar estrategias y recursos

que produzcan en el educando el desarrollo de la creatividad, la participación

activa en su aprendizaje, la transferencia de los conocimientos, habilidades y

destrezas a situaciones de la vida real y el desarrollo de actitudes y valores.

Este proceso de enseñanza implica entonces la interacción del ser

humano con el entorno y en la medida que el hombre evoluciona se va

haciendo cambiante al surgir intereses particulares y grupales satisfaciendo

inquietudes manifestadas en las personasl, según lo expresado en la Ley

Orgánica de Educación (LOE 2009) en el artículo 4, señala que:

La educación como derecho humano y deber social fundamental orientada al desarrollo del potencial creativo de cada ser humano en condiciones históricamente determinadas, constituye el eje central en la creación, transmisión y reproducción de las diversas manifestaciones valores culturales, invenciones, expresiones, representaciones y características propias para apreciar, asumir y transformar la realidad. El Estado asume la educación como proceso esencial para promover, fortalecer y difundir los valores culturales de la venezolanidad.

Por lo señalado en la Ley Orgánica de Educación (ob.cit), la educación

es la encargada de provocar los cambios del individuo de acuerdo a las

necesidades de la sociedad por cuanto el hombre posee potencialidades,

destrezas y aptitudes al ser manifestada en el entorno siendo fortalecida por

las tareas educativas articulando las ideas innovadoras obteniendo

4

resultados satisfactorios en la igualdad de oportunidades, para cualquier

edad, sexo, raza y condición social en beneficio de la calidad educativa bien

sea del ente público o privado atendiendo los aspectos intelectual y

emocional de los educandos.

De lo anterior se deriva que, en la educación, como en cualquier otro

ámbito laboral, la negociación es primordial, basta solamente con tomar en

cuenta el rol del docente dentro del aula para darse cuenta que éste actúa

como negociador, puesto que resuelve conflictos mediante procedimientos

colaborativos y crea un clima de trabajo de respeto mutuo. Se dice que

resuelve conflictos porque continuamente debe mediar entre sus

planteamientos y los del grupo de estudiantes a fin de llegar a acuerdos

beneficiosos en tanto a planes de evaluación, fechas de exámenes, catalogar

o no conductas inadecuadas y sus irremediables consecuencias.

Señala palacios (2005) que cada vez que se “toma una decisión en

relación a una nueva norma dentro de la institución, se enfrenta a diferentes

opiniones y posiciones: la de los estudiantes, de su equipo de trabajo, de los

padres y representantes, la comunidad educativa en cuestión” pág. 88. Es

decir, si la reforma o innovación atañe al equipo de trabajo se genera en

muchos casos desavenencias entre dichos equipos, y el gerente debe

entonces servir de mediador, a la hora de un nuevo planteamiento referente

a las mejoras de la institución y de la calidad educativa misma, debe

inexorablemente lograr acuerdos beneficiosos y que satisfagan las partes

involucradas para que se puedan llevar a cabo.

Sobre este particular, señalan Lax y Sebenius, (1991), que:

Uno de los elementos fundamentales de la negociación es la interdependencia y dentro del ámbito de la educación se encuentra siempre presente debido a que existe una dependencia mutua o interdependencia entre directivos y subordinados; estudiantes y profesores; padres-representantes y escuela, puesto que cada una de las partes requiere de la otra para llegar a acuerdos o solucionar conflictos, pero además implica límites con respecto a lo que una parte puede hacer por sí sola”. (P.75)

5

En virtud de que, el gerente educativo no funciona por sí solo, sino

que necesita de factores externos para el buen funcionamiento de la

institución, y al encontrarse con diferencias debe lograr acuerdos; es decir,

debe negociar. Que según lo mencionado por Amado (2009) es un “proceso

por medio del cual dos o más partes dialogan en forma directa con el fin de

alcanzar acuerdos, preferentemente beneficiosos para las partes

involucradas, sobre temas en los cuales se tienen algunas diferencias,

disputas o controversias”; considerando además que para lograr acuerdos

entre dos o más partes hay que tomar en cuenta varios factores propios de

los procesos de negociación.

Originándose, situaciones complejas de interdependencia que a

menudo terminan en situaciones de conflicto, entonces, como en toda

situación de conflicto, hay que bien sea ceder, confrontar, colaborar o

simplemente no hacer nada. Dentro de las instituciones educativas esto es

una práctica diaria, y la interdependencia es por tanto una realidad entre los

componentes de la organización, por lo que la negociación puede ser o es, el

elemento clave a ejercer, puesto que cuando al negociar se puede prevenir

atendiendo necesidades, fortalecer relaciones débiles y brindar herramientas

a ser utilizadas cuando una situación de conflicto se avecine.

Agrega, Palacios (2005), que en el ámbito educativo más que en

cualquier otro las situaciones de conflicto están constantemente presentes,

aparte de las situaciones, dentro y fuera del aula, mencionadas

anteriormente, se tienen situaciones de desacuerdos cada vez que se llega a

fin de año escolar y hay que presentar a la comunidad educativa el aumento

de matrícula, para lo cual previamente y posteriormente, dependiendo de los

resultados, se debe entonces llegar a acuerdos con el personal docente y

administrativo en cuanto al porcentaje de aumento de salario.

Estas situaciones hacen que, el gerente educativo generalmente tenga

que lidiar con la incompatibilidad de grupos de trabajo, puesto que al

6

contratar personal se toman primordialmente en cuenta las características

profesionales más que las personales, y al haber diferencias importantes en

tanto a las personalidades, los conflictos no se hacen esperar; como no se

hacen las exigencias del personal ya establecido quienes tienden a pensar

que se deben complacer o aceptar sus posiciones solamente por el tiempo

de servicio prestado.

Por lo antes mencionado, el educador de hoy debe estar lo

suficientemente preparado para negociar aplicando la estrategia de mayor

utilidad, con sus alumnos, jefes, y comunidad educativa, y no sólo con su

gente sino también con todo aquello que forme parte de su entorno, porque

participa en todos los procesos que se llevan a cabo dentro de la institución y

trata de resolver conflictos mediante procesos colaborativos que generen un

ambiente de trabajo sano y de respeto mutuo.

Atendiendo estas consideración, Reyes (2003), señala que la labor

educativa es una de las labores más nobles de todos los tiempos,

primordialmente se basa en la confianza que depositan los padres al decidir

dejar, por períodos de hasta más de ocho horas, a su más preciado tesoro

sus hijos en manos de desconocidos. Por tanto la educación consiste en un

proceso en el que el gerente educativo, fuera y dentro del aula, debe a toda

costa tratar de formar académicamente y a la vez formar individuos

responsables que cumplan con las normas de convivencias establecidas; es

decir hacer una labor loable para con la comunidad.

Pero lograr esto según Ander-Egg (2002) es necesario “luchar con

diferencias en tanto a maneras de pensar y actuar, de coincidir o no con los

mismos valores de saber ganarse esa confianza, no solo la de los padres y

representantes, sino la de toda la comunidad educativa” pág. 66; para lograr

el alcance de objetivos comunes que beneficien a todos, porque si no se

exacerban los potenciales conflictos que siempre han estado presentes en

las organizaciones y que son cada vez más notorios por parte de la gente de

7

la autoridad formal, lo que a menudo les conduce a expresarse más

abiertamente que antes.

Enmarcado en la consideración anterior, señala Romero (2005) que

“este modernismo y desarrollo del mundo actual y de la educación, hace que

cada vez las personas sean más preparadas” (p.116), razón por lo cual

difícilmente podrán ser mandadas, porque los niveles de educación cada vez

más altos originan conductas críticas y cuestionadoras a todo nivel, desde

preescolar hasta en la universidad, para lo cual hay que estar preparados

para enfrentarlas bien sea interviniendo para conciliar intereses, o mediando,

o sanando relaciones; en otras palabras negociando.

Por lo antes mencionado, el gerente educativo de hoy en día debe

estar lo suficientemente preparado para negociar, puesto que por molesto

que pueda ser para algunos, el conflicto es un hecho de la vida de las

organizaciones y la manera como se enfrente, constructiva o

destructivamente, o como se negocie marcará la diferencia. Por lo que se

puede ver que el conflicto, la dependencia y las posibles diferentes

maniobras que se presentan revelan que la negociación en un componente

clave en el rol del gerente educativo; de hecho la negociación es el núcleo de

la tarea del directivo.

Ahora bien, a pesar de que el gerente educativo efectivamente vive

situaciones de resolución de conflictos en las que debe negociar diariamente,

esto no implica que sabe negociar y cuál estrategia es más efectiva en una

situación dada, puesto que aún cuando se negocia todos los días, no es fácil

hacerlo bien. Las estrategias estándar para negociar dejan en la mayoría de

los casos a las personas insatisfechas, deshechas o enajenadas. Por lo

general el gerente educativo, y más el caso del gerente educativo

venezolano tiende a los extremos; es decir, impone resoluciones o cede ante

presiones. Esto toda vez que la cultura tiene un gran peso en cuanto a cómo

negociar.

8

En virtud de lo antes mencionado, Rodríguez (2004), señala, “que en

Venezuela, específicamente en el campo educativo, el impacto gerencial de

las nuevas tendencias no ha sido interiorizado en su totalidad por muchas

instituciones, entre ellas las relacionadas con la etapa de educación básica”

pag.16; la explicación de esta situación pudiera estar unida al hecho de que

muchos gerentes de este nivel no se sienten identificados con los propósitos

institucionales ni con las necesidades y requerimientos de sus gerenciados.

En este sentido, la gerencia educativa inmersa también en los

diversos cambios curriculares, administrativos, sociales, económicos y de

otras índoles, se propone impulsar el trabajo en equipo para fomentar

acciones transformadoras dentro y fuera de las organizaciones donde

laboran que le permitan al personal directivo convertirse en agente motivador

de la auto y cogestión y en un verdadero gerente de las relaciones humanas

en las instituciones que dirige con el fin de reforzar las acciones

emprendidas, siguiendo patrones que mejoren la calidad de la gestión

educativa y los conflictos organizacionales.

Sobre este particular, el Ministerio de Educación y Deportes (2006)

señala que el gerente educativo como autor y actor, sujeto clave de cambio,

tendrá que enfrentarse a un proceso de desarrollo acelerado que impulsará

nuevas tecnologías, formas de vida y mayores riesgos de pérdida de

identidad y de otros valores ya establecidos en el canon moral, propio de la

sociedad Venezolana. De ahí el papel que juegan los gerentes educativos

en las organizaciones, en su rol de autores y actores de cambios positivos,

para la orientación y liderazgo que emanan de su naturaleza y gestión,

propendiendo por el desarrollo equitativo, sostenible, democrático y una vida

digna entendida dentro del marco de los derechos humanos.

Por lo tanto, Palacios (2005), considera que es el momento que la

supervisión educativa venezolana maneje con cautela los diversos enfoques,

fases y dé pasos seguros y contundentes a los nuevos cambios que

requieren los procesos de transformación, en búsqueda de realizar un acto

9

de cargado de elementos que contribuyan a mejorar el ser, como único

espacio donde prevalezcan los valores y el centro sea la persona, en el

hacer para que esta función ejercida por el director sea de acompañamiento,

democrático y participativo, adecuando la escuela a las nuevas exigencias de

la sociedad y el conocer para que los conocimientos transmitidos contribuyan

a la verdadera transformación de las ciencias y se puedan asumir los retos

que mejoren la calidad del sistema educativo en los diferentes ámbitos

escolares establecidos por el Ministerio del Poder Popular para la Educación.

Tal apreciación, también se refleja en las escuelas de educación

básica del Estado Lara, que dependen del Ministerio de Educación Cultura y

Deporte, particularmente las ubicadas en la Parroquia Cabudare del

Municipio Palavevino, donde a través de un sondeo de opinión entre sus

docentes y directivos se pudo constatar su descontento por la manera como

se llevan a cabo las comunicaciones emanadas del personal directivo,

evidenciándose dificultades en los distintos medios materiales empleados en

la transmisión y recepción del mensaje y las distorsiones en los símbolos

utilizados en la comunicación, representando éstas, barreras personales,

físicas y semánticas que podrían afectar el desempeño laboral docente, lo

cual le impide ser gestor de cambios en la institución que dirige, pudiendo

vincularse con un ambiente de trabajo poco estimulante, caracterizado

principalmente por la apatía y poco interés por parte del personal, limitado

cumplimiento de sus funciones y roles, lo cual pudiese influir, a su vez, en el

rendimiento académico en los alumnos.

De acuerdo a las ideas precedentes, adquiere relevancia la propuesta

de investigación centrada en analizar el modelo de Harvard como estrategia

gerencial de negociación por el gerente educativo del Municipio Palavecino

del Estado Lara; entendiéndose como la necesidad de decidir cómo

negociar; es decir, si toma una posición suave o dura ante una situación

específica, lo cual puede tener efectos positivos o negativos, y cuando sean

negativos las consecuencias se harán sentir de inmediato.

10

Entonces bien vale la pena platearse las siguientes interrogantes:

¿Cuál es la situación actual en lo referente a las técnicas relacionadas

con la negociación-gerencia educativa?

¿Cuáles son las variables del modelo de negociación Harvard, como

estrategia para que las partes puedan dirimir sus conflictos?

¿Existe la necesidad de diseñar lineamientos de negociación

centradas en el modelo Harvard con las ventajas y desventajas que cada una

representa para el gerente educativo del Municipio Palavecino del Estado

Lara?

Por lo antes planteado y como un aporte del investigador se plantea el

diseño de lineamientos de negociación centrados en el modelo Harvard,

orientado a que habilidades desarrollar que lleven a solucionar situaciones

conflictivas negociando de la mejor manera posible, como una necesidad

para el gerente educativo del Municipio Palavecino del Estado Lara,

específicamente los de las escuelas de educación básica de la parroquia

Cabudare. Para lo cual se formula los siguientes objetivos:

Objetivos de la Investigación

General

Analizar el modelo de Harvard como estrategia gerencial de

negociación para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del

Municipio Palavecino del Estado Lara.

Específicos

1. Diagnosticar la situación actual en lo referente a las técnicas relacionadas

con la negociación-gerencia educativa, en las instituciones educativas de la

Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara

11

2. Describir las variables del modelo de negociación Harvard, como

estrategia para que las partes es decir, alumnos, jefes, y comunidad

educativa puedan dirimir sus conflictos.

3. Sugerir lineamientos de negociación centradas en el modelo Harvard con

las ventajas y desventajas que cada una representa para el gerente

educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado

Lara.

Justificación del Estudio

Hoy más que nunca el sistema educativo venezolano requiere de

gerentes que mantengan entre ellos y su personal optimas relaciones

humanas, que propicien orientación para las actividades de trabajo, a

mantener un control preciso de la supervisión y administración en general,

coordinar actividades de un grupo con las de otros equipos en toda la

organización, ayudar a los docentes y todo el personal de la institución con

ideas, sugerencias, técnicas, ejemplos y a la vez asumir el papel de asesor,

experto, coordinador, líder, comunicador, participativo, facilitador y

solucionador de problemas, capaces de producir, para lo cual amerita de un

ambiente altamente motivador.

Es por ello que, las habilidades para negociar están en creciente

demanda a diario, tanto en el sector público como en el privado, puesto que

la mayoría de ellas son necesarias para los profesionales, equivocadamente

cuando se refiere a la negociación se piensa en las negociaciones formales,

así como en que esto es asunto de algunos profesionales y que no hacen

falta las habilidades para negociar.

Esta investigación se justifica teóricamente al orientarse a la gerencia

de la institución educativa referida a la gestión de lo académico y

pedagógico, en el cual se engloban diversos ámbitos de la gestión educativa;

y lo que su adecuada práctica en una institución, contribuye a la propuesta

de mejoramiento de la calidad de la educación, aquí, se contemplan

12

conocimientos teóricos y prácticos de los componentes fundamentales de la

gerencia para que éstos sean aplicados y se reflexione sobre modos de

actuar y argumentar, para mejorar su vocación al servicio de intereses

organizacionales e intraorganizacionales, entendiendo que él mismo como

gerente es el beneficiario directo de esta actividad, hacia la cual se dirige la

mirada de quienes sueñan y están convencidos de que la calidad de vida de

un país está en relación directa con la calidad de la educación, y ésta en

función a la gerencia de las instituciones que la representan.

Lo antes mencionado se origina, porque al explorar como el gerente

educativo debe administrar diferentes tipos de situaciones diariamente y a

medida que se estudian esas situaciones que implican el trato con los

subordinados, con sus iguales, con sus superiores, con los que están fuera

de la cadena de mando, con su entorno, se observa constantemente,

intereses en conflicto, ganancias potenciales de cooperación,

discrecionalidad en todas las partes y posibilidades de comportamiento

estratégico; todos ingredientes claves de la negociación, lo que constituye en

la justificación social del estudio.

En concordancia con los anteriores planteamientos, la importancia de

esta investigación se justifica desde el punto de vista técnico por cuanto los

directivos negocian con aquellos a quienes no pueden dar órdenes pero cuya

cooperación resulta vital, incluyendo a sus iguales y a otros que están fuera

de la cadena de mando o fuera de la propia organización, pues

evidentemente se enfrenta con situaciones bien complejas de

interdependencia donde la dependencia entre él y sus subordinados, entre

profesores y estudiantes, padres y escuela habla por sí sola.

En cuanto a la justificación metodológica, se emplearan técnicas y

procedimientos de investigación científica, aunado al diseño de instrumentos

que permitirá el logro de los objetivos previstos en la investigación, los cuales

podrán ser aplicados con las debidas adaptaciones en futuras

13

investigaciones que requiera del conocimiento en materia de gerencia

educativa y lo relacionado a métodos de negociación.

Es oportuno señalar la relevancia del estudio, pues aunque de inicio

se pudiera interpretar que la labor del gerente educativo está limitada a lo

que cada una puede hacer sin la otra, originándose situaciones muy difíciles

de interdependencia y consecuentemente conflictos. En estas situaciones de

conflicto el gerente educativo, debe a toda costa tratar de llegar a acuerdos

satisfactorios, y la manera como se logren dichos acuerdos repercute

directamente en el ambiente de trabajo, en el cual por ser una institución de

carácter educativo, debe prevalecer la cordialidad, la confianza y el respeto.

La investigación en sí misma es relevante, en tanto ofrece la

posibilidad de explorar con mayor profundidad las variables de estudio y de

este modo permite sugerir ideas y recomendaciones para futuras

investigaciones relacionadas con la temática abordada, destacando que con

los resultados de este estudios se beneficiarán a los gerentes educativos.

Finalmente, y en relación a la línea de investigación en la que está

inscrita el estudio, se ubica en el mejoramiento de la calidad educativa,

definido en dichas líneas como el propósito de resolver problemas concretos

y de generar nuevos conocimientos en el sector educativo tanto público

como privado, convencidos de que ésta es una actitud o un valor, destinada

a fortalecer “la formación de un profesional como hombre crítico, ético y

proactivo, comprometido con el desarrollo sustentable del país, cuya

concreción de esta actitud permitirá contar con un sistema educativo

confiable, adaptado a las nuevas exigencias de carácter científico y

Tecnológico.

Alcance

En atención al objetivo general de la investigación, el cual es analizar

el modelo de Harvard como estrategia gerencial de negociación por el

14

gerente educativo del Municipio Palavecino del Estado Lara, como ya se ha

referido el estudio se circunscribe a los gerentes educativos de las escuelas

de educación básica dependiente del Ministerio Popular para la Educación,

ubicadas en la Parroquia Cabudare del referido Municipio, escenario en el

cual se indagará acerca de la naturaleza de los procesos de negociación

bajo este modelo como espacio para la construcción del conocimiento.

El ámbito espacial, el cual se delimita la investigación son la escuelas

de educación básica, dependientes del Ministerio para la Educación

(Nacionales) ubicadas en la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino

del Estado Lara y desde el punto de vista poblacional, los sujetos objeto de

estudio están conformados por los gerente educativos o directores de éstas;

y se considera además debido a la práctica del investigador un periodo de

investigación de ocho (8) meses.

15

CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes de la Investigación

En este capítulo, se incorporan los aspectos que fundamentan

teóricamente el presente estudio, con el propósito de relacionar

investigaciones previas, teorías y conceptos que se consideran relevantes y

necesarios para proporcionar datos de interés vinculados directamente al

tópico del modelo de Harvard como estrategia gerencial de negociación para

el gerente educativo.

Al respecto menciona Balestrini (2006) que el soporte teórico,

determina la perspectiva de análisis, la visión del problema que se asume en

la investigación y muestra la voluntad del investigador de analizar la realidad

objeto de estudio de acuerdo a una explicación pautada de conceptos y otras

investigaciones que se han realizado, inherentes al problema en estudio que

sirve de guía al investigador y le permiten hacer comparaciones y tener ideas

sobre cómo se trató el problema en esa oportunidad.

Como apoyo a lo antes mencionado, a continuación se presentan los

antecedentes de la investigación que dan sustento bibliográfico y referencial a la

misma, a fin de obtener experiencias de utilidad para el diseño del estudio

propuesto.

A tal efecto, se inicia los antecedentes del trabajo con Suarez (2009)

quien presento ante la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín su tesis para

optar al grado de doctora denominada: Estrategias de Negociación para la

resolución de conflictos empleadas por los gerentes en los centros

educativos. El propósito general de esta investigación fue determinar las

estrategias de negociación de resolución de conflictos empleadas por los

16

Gerentes en las instituciones de Educación Secundaria Bolivariana y Escuela

Técnica Comercial Robinsoniana del Municipio Cabimas, sustentándose en

los postulados de Ribeiro (2005), De Felippis (2004), Onetto (2004), Jares

(2001), entre otros.

Para lograr este objetivo se desarrolló un estudio de tipo descriptivo de

campo con un diseño no experimental transversal. La muestra estuvo

conformada por ciento noventa y seis (196) sujetos, distribuidos entre

gerentes educativos y docentes de los Centros Educativos abordados. Como

técnica de recolección de datos se aplicó un cuestionario de alternativas

múltiples, para medir la variable estrategias para la resolución de conflictos,

siendo validado en su contenido por juicio de expertos. La confiabilidad del

instrumento fue calculada a través del método de Crombach, arrojando una

confiabilidad de 0.93. Los datos fueron procesados empleando estadísticas

descriptivas, como frecuencias absolutas, porcentajes, promedio. También

se aplicó la Anova y la T Studens.

Los resultados de la investigación demostraron que los Gerentes

Educativos y Docentes no desarrollan con los niveles de efectividad

requeridos estrategias de negociación para la resolución de conflictos en los

Centros educativos, lo cual obstaculiza un clima institucional armónico,

equilibrado y adecuado a los fines de la educación.

El antecedente citado, guarda relación de modo directo con la

presente investigación en vista de que brinda una gama de importantes

aportes, que consisten en el apoyo a la base teórica y metodológica,

relacionada con la las estrategias de negociación en el ámbito educativo.

Por su parte, Becerra (2010), presento ante la Universidad Rafael

Belloso Chacín, su trabajo de Maestría el que tituló: Negociación como

Estrategia Gerencial en Organizaciones Educativas, cuyo propósito se

centro en analizar la negociación como estrategia gerencial en

Organizaciones de la III Etapa de Educación Básica en la parroquia Libertad

del municipio Autónomo Lagunillas. La autora fundamento su trabajo de

17

investigación en las teorías expresadas por autores tales como: Chiavenato,

I. (2002), Kinicki, A. (2003), Hellriegel, D. y Slocum, J. (2004), Ovejero, B.

(2004), entre otros.

La investigación fue tipificada bajo un enfoque descriptivo, con un

diseño de campo no experimental o ex post facto, como unidades de análisis

fueron tomadas los directores docentes de las Instituciones de III Etapa de

Educación Básica en la parroquia Libertad del municipio Autónomo,

totalizando 69 sujetos. Para la recolección de la información se utilizó un

cuestionario auto administrado, con escala tipo Lickert, conformado por 46

ítems con alternativas de respuestas múltiples, el que fue validado mediante

el juicio de expertos, igualmente para la confiabilidad, luego de una prueba

piloto, se le aplicó el coeficiente estadístico de Alfa Cronbach, obteniendo un

resultado de 0,81, ubicándolo en un nivel de muy alta confiabilidad.

Los resultados arrojaron que los directores y docentes no tienen un

estilo de negociación definido, que los caracterice como buenos

negociadores, así como tampoco tienen definidas estrategias de negociación

que les permita asumir las situaciones divergentes y darles respuestas

oportunas y efectivas.

Se destaca la relación del estudio de Becerra con la investigación que

se presenta, dado carecen de un estilo de negociación definido, que los

caracterice como buenos negociadores, por tanto reviste de importancia la

propuesta de un modelo como estrategia gerencial de negociación para los

gerentes educativos.

Bases Teóricas

Para dar la solidez teórica a la investigación a continuación se

presenta el basamento que la sustenta, a tal efecto señala el Manual de la

UNY (2007), que las bases teóricas, no es más que la reunión de

información documental para confeccionar el diseño metodológico de la

18

investigación (p. 88). Es decir, la información recogida en las bases teóricas

proporcionará un conocimiento profundo de la teoría que le da significado a

la investigación. En ese sentido, es a partir de las teorías existentes sobre el

objeto de estudio, como pueden generarse nuevos conocimientos, es por

ello, que se inician las bases teóricas, haciendo referencia al gerente

educativo, por ser este el tema que da inicio a la presente investigación y las

implicaciones que tiene en cuanto a la temática en estudio.

Gerente Educativo

Los centros educativos sufren cambios al igual que otras

organizaciones pero todos buscan obtener una mejor calidad, es decir, poder

realizar su misión, visión, objetivos y metas; para ello es necesaria una

persona que guíe y desarrolle todo este proceso, una persona que lleve las

riendas de la institución y la dirija hacia la excelencia. Estamos hablando del

director o equipo directivo, que debe visualizarse como un gerente o

gerentes, capaces de enfrentar estos retos.

Para poder entender de una manera más amplia el papel que

desempeña la gerencia a nivel educativo se presentan las siguientes

definiciones: Ruiz (1992), expresa que el término gerencia se refiere

actividades de planificación, organización, dirección y control, en la utilización

de los recursos humanos físicos y financieros para alcanzar objetivos

determinados.

Desde otro punto de vista Martin, (2007) menciona “…la gerencia no

es un arte ni una ciencia, es una profesión, y como profesión, se encarga

simplemente de organizar de manera intencional la acción colectiva, es decir,

la acción coordinada de mucha gente.”p.16.

Asimismo considera Barroso,(1999) que “el gerente es un pensador

que planifica, organiza, motiva, selecciona y controla, además de bregar con

la incertidumbre, definir su equipo y añadir valor a la organización con su

19

compromiso y dedicación”. p.39. Pero además el autor amplía este concepto

indicando que el gerente es un estratega que se quiere así mismo, se valora

y toma decisiones siendo responsable por sus decisiones, sería paradójico

querer manejar la empresa de otro si uno no es dueño de sí mismo.

Es una estratega que mira hacia el futuro y sabe cuando y como

actuar, porque la gerencia no es cuestión de suerte, nivel o poder, el éxito es

consecuencia del trabajo organizado, desde el interior de la persona mirando

hacia el futuro y tomando las decisiones de alto desempeño. En las

instituciones educativas las funciones gerenciales son realizadas por el

Director y los subdirectores quienes deben realizar las funciones

administrativas como son: planificar, organizar, dirigir, controlar, supervisar y

evaluar.

Por otra parte Sallenave (1994), expresa que en el área educativa

existen gerentes (profesores) que además de su función como docentes,

tienen otras habilidades y especialidades, que aspiran a la dirección de las

instituciones pero para lidiar con la complejidad actual se hace necesario un

nuevo tipo de gerente capacitado para manejar la organización educativa del

siglo XXI, que sea conocedor del área, funcional y hábil en el manejo global

de la empresa, es decir, un gerente integral.

Para Rodríguez (2001) cada escuela tiene su propio estilo gerencial,

de acuerdo a la personalidad de su Director, pero es posible conseguir

similitudes en los estilos por el carácter oficial o privado; la autonomía

administrativa en mayor o menor grado; la tendencia a la centralización en

las decisiones de la dirección; cuando existe un liderazgo compartido.

En resumen y tomando en cuenta lo anterior se afirma que el gerente

educativo tiene que ser una persona que investigue, que innove, que sea

comunicativo, negociador, abierto a los cambios, que realice un proceso de

mejoramiento continuo, un líder capaz de guiar y dinamizar a un grupo de

personas en determinada dirección, con valores ético morales, animador de

los docentes y de los padres o representantes, constante y participativo, para

20

lograr todo esto es necesario revisar y redefinir la tarea de este profesional

así como también se sugiere analizar las competencias que debe poseer,

para desarrollar una acción educativa eficiente y eficaz.

Estrategias

Algunos autores como Koontz y Weihrich (2004), señalan que la

estrategia puede verse de dos modos, relacionados entre sí pero hasta cierto

punto diferente: en primer lugar, cabe verla como un conjunto de intenciones

a menudo expresadas en forma de un plan estratégico, el que se desarrolla

como un enunciado de la visión que la empresa tiene acerca del alcance de

sus operaciones, de sus metas y objetivos y de los programas y demás

acciones necesarias para lograr el éxito dentro del contexto del ambiente

competitivo previsto.

El segundo modo de ver la estrategia es más conductista,

especialmente, la estrategia se considera allí como una pauta de asignación

de recursos. Cuando se la examina de este modo, quedan claros dos puntos:

toda empresa tiene una estrategia implícita que puede deducirse por el modo

como asigna capital, instalaciones y personas, y por las oportunidades que

su gerencia aprovecha como también aquellas de las que tiende a prescindir.

Es por ello que, la necesidad de estudiar y aplicar la noción de

estrategia en la administración pasó a ser sentida, en el momento en que se

acentuaba la velocidad de los cambios sociales, económicos y políticos que

sucedían en el mundo y que afectaban las organizaciones, alterando la

posibilidad del alcance de los objetivos y los resultados deseables, de ahí la

necesidad de desarrollar alternativas y acciones potenciales que posibiliten el

redireccionamiento constante de los objetivos y de los caminos de la

organización.

De los comentarios anteriores se define estrategia como el conjunto

de decisiones fijadas en un determinado contexto o plano, que proceden del

21

proceso organizacional y que integra misión, objetivos y secuencia de

acciones administrativas en un todo independiente. Dentro del planteamiento

de la Estrategia, se describe cómo se lograrán los objetivos generales de

manera eficaz y correcta, es decir qué acciones de intervención ayudarán a

la organización a cumplir con su Misión y organizando para cada estrategia

planes y presupuestos, tan detallados como sea necesario, asimismo, las

estrategias planteadas para lograr un objetivo (o los objetivos), deberán

complementarse unas a otras.

Basado en lo antes mencionado, la estrategia es una forma de pensar

cómo enfrentarse al cambio. Es decir, como una organización puede elegir

ciertas opciones para captar recursos, avanzar, optimizar sus procesos,

desarrollar nuevos servicios para satisfacer la necesidad de sus clientes o

usuarios y emprender acciones para crecer en un ambiente de incertidumbre.

La estrategia marca la dirección pero para ser operativa debe trasladarse a

un plan que detalle correctamente qué hay que hacer, cuándo, dónde, cómo,

con qué recursos y por quién.

Dentro de este contexto, se puede inferir que para la implementación

de estrategias se requiere de una planificación frente al proceso de

seleccionar las metas de una organización y determinar las políticas

necesarias para lograr los objetivos. Igualmente, el establecimiento y

ejecución de estrategias adecuadas, ponen en manifiesto la eficacia de los

gerentes o administradores de una empresa, ya que, ésta permite que se

produzca los resultados deseados.

Es importante señalar, que en cada etapa del proceso se necesita la

participación amplia de todo el personal y una continúa comunicación entre

los diferentes niveles que conforman la organización a fin de asegurar que

los planes a desarrollar sean factibles. Por lo tanto, para dar cabida a la

planificación estratégica se requiere que la organización está estructurada en

los tres niveles básicos comunes a todas las empresas, las cuáles de

acuerdo con Chiavenato (2004), son los siguientes:

22

1. Nivel Estratégico o Corporativo: corresponde a la dirección, es el

responsable del establecimiento y manejo de las estrategias y de la filosofía

de gestión que guiará la elaboración del plan así como su aprobación

definitiva. Está integrado por los Gerentes y Subgerentes quienes

representan el nivel de mayor jerarquía en la empresa.

2. Nivel Funcional o Táctico: es el encargado de disgregar y

desarrollar los principios concebidos en las estrategias, indicando las

acciones y metas que se deben alcanzar de manera inmediata en cada

oportunidad definida por la estrategia en el tiempo y espacio. Tiene como

función traducir los objetivos desarrollados a nivel estratégico en objetivos.

Está conformado por los Coordinadores o Jefes de Departamento.

3. Nivel Operativo o Ejecutor: se encarga de ejecutar o realizar las

actividades o tareas que permiten el cumplimiento de los proyectos y, por

ende, de las acciones tácticas siguiendo las pautas trazadas por el nivel

estratégico. En este nivel los proyectos pueden ser normados y

procedimentados para la ejecución rutinaria y operativa. Está conformado por

los empleados de menor jerarquía en la empresa.

En atención a los niveles señalados, se deducen que todos los

lineamientos deben fluir desde el nivel estratégico al táctico primero y de éste

al operativo con la deliberada finalidad de disminuir la incertidumbre, a

efectos de lograr programar a nivel operativo. Por consiguiente, se practica el

principio según el cual la información debe fluir desde el nivel operativo hacia

el nivel táctico, cuya característica radica en que dicha información debe

disminuir en variedad y términos cuantitativos para aumentar en términos

cualitativos a medida que asciende de nivel.

Cabe destacar, que en una era dinámica hacer lo que es correcto es

tan importante como hacer las cosas correctamente, por lo que, llevar a cabo

una planificación estratégica efectiva es un proceso complejo que amerita

dedicación y esfuerzo, debido a que las consecuencias de la escogencia de

una estrategia equivocada puede tener serias implicaciones a largo plazo.

23

En consecuencia, hoy en día las organizaciones necesitan contar con

un proceso sistemático que les permita controlar y reportar las actividades

planificadas, que en la planificación estratégica como se ha venido

planteando incluye la debida organización, el conocimiento de la empresa, La

definición de objetivos y metas el desarrollo de estrategias y planes, así

como su implementación e interrelación con otros esfuerzos de la

organización.

Sobre la base de lo expuesto, se puede afirmar que la estrategia es

compleja y cada organización encara un juego de problemas único. Sin

embargo, como lo señalan Koontz y Weihrich, anteriormente citados, las

evidencias demuestran que el enfoque presentado por él asegura un proceso

de planificación controlado y eficaz, además se convierte en una herramienta

fundamental y básica para que la gerencia organice información cualitativa y

cuantitativa, de tal manera que se tomen decisiones acertadas y

fundamentadas sólo en aquellos objetivos factibles de lograr, en el negocio o

área a competir y en correspondencia con las oportunidades y amenazas

que le ofrece el entorno en circunstancias turbulentas o de incertidumbre.

Negociación

Hablar de negociar en términos generales, es referirse a una actividad

propia de los seres humanos, frecuente e importante porque se toman

decisiones trascendentes. Para negociar se requiere preparación,

planeación, estudio, concentración y mucha creatividad. Es así como, que el

objetivo de la negociación, consiste para dos o más partes en conflicto, en

llegar a un acuerdo por medio de conversaciones e intercambio de opiniones

entre sus representantes.

En tal sentido al ser el objetivo de la negociación llegar a acuerdos, se

supone la existencia, en las partes afectadas, de una genuina motivación de

24

llegar a un acuerdo y de un mínimo de intereses comunes, sin los cuales la

negociación girará en torno de sí misma y no saldrá del atascamiento.

Martínez (2006), define la negociación como un medio básico para

lograr lo que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para

llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos

intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos.

Cada persona tiene su teoría implícita de negociación, resultado de las

experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos,

pues a lo largo de su vida se desarrolla esta manera de manejar conflictos.

De una manera más general se pueden distinguir dos escuelas sobre la

manera de negociar: la tradicional (llamada también distributiva, posicional, o

competitiva), y la nueva teoría de la negociación, que se llama también

integrativa, por intereses, por principios, cooperativa, gana-gana o de

beneficios mutuos. La primera es esencialmente un proceso de regateo, en

el que se pone énfasis en la distribución de lo que se negocia, bajo el

supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro.

La nueva teoría de la negociación, según Amado (2009), trata de

redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir

una ampliación de resultados para ambas partes. Esta es una tendencia

internacional en los diversos campos de la negociación porque la concepción

de negociar es plantearse negociaciones a corto plazo, y muy flexibles en el

manejo del tiempo, emocionales y utilizamos tácticas de poder en la

negociación, pero arriesgándose y confiando en la contraparte si se siente

afinidad y se desarrolla amistad.

En una negociación tradicional distributiva el negociador inicia con una

demanda exagerada, y se hace el fuerte y desinteresado en llegar a una

solución. No dice lo que más le interesa, se basa en una posición de fuerza

real o pretendida, no le da ninguna información a su contraparte, hace

pequeñas concesiones hasta el final, espera a que se termine el tiempo de

negociar para ver si el otro rebaja sus peticiones, trata de conseguir el

25

máximo de concesiones y ventajas para sí sin preocuparse por la situación

del otro.

Este procedimiento de negociación parte del supuesto de que una

negociación es un juego matemático de suma cero, es decir, lo que gana uno

lo pierde el otro. Esta premisa es falsa en la mayoría de las situaciones de la

vida real. El defecto principal de este sistema es que al enfatizar lo

distributivo no permite la creación mutua de valor durante la negociación, el

conseguir beneficios ampliados para todas las partes. Otra limitación del

sistema distributivo tradicional de negociación es su ineficiencia para llegar a

acuerdos, finalmente, el sistema distributivo tradicional induce un clima de

confrontación que desgasta las relaciones entre las partes, lo que tiene

consecuencias en negociaciones posteriores.

En contraste, la negociación integrativa por beneficios mutuos es una

estrategia que enfatiza la satisfacción del mayor número de intereses de los

negociadores, se concibe la negociación como el proceso de solución de un

problema que tienen conjuntamente las partes, dentro de relaciones a largo

plazo. Se trata a los demás con reglas de respeto mutuo, como a colegas,

las propuestas de solución del problema se hacen después de explorar con

claridad los intereses de todos, después de intercambiar información, de

explorar múltiples soluciones. Mediante un intercambio de concesiones en

diferentes puntos de negociación se intenta crear valor para todos, agrandar

el pastel antes de pensar en distribuirlo.

En conclusión en un proceso de negociación de debe dar importancia

a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir

eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las

respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común

desarrollando un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua,

a la vez se disminuyen los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo y se

asegura una mayor estabilidad a la solución negociada.

26

Asimismo, se toma en cuenta las relaciones entre los negociadores en

el futuro, por lo que pudiera decirse que es una negociación tanto de

proyectos como de puntos a resolver o de "recursos" a otorgar, donde se

valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la

movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir

a la otra parte de trabajar juntos.

En un plano más general, menciona Sthone (2002) que la negociación

es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de

problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos

tradicionales de autoridad y de acuerdo planteándose una mejor distribución

de los beneficios entre las partes, buscando soluciones conjuntas a sus

problemas con la seguridad de que el conflicto no acarreará consecuencias

deteriorantes. Donde las posiciones iniciales solo representan un punto de

partida y estarán sujetas a discusión y por lo tanto a cambios.

Las habilidades para negociar están en creciente demanda a diario,

tanto en el sector público como en el privado, puesto que la mayoría de ellas

son necesarias para los profesionales. Equivocadamente cuando nos

referimos a la negociación pensamos en las negociaciones formales, así

como en que esto es asunto de algunos profesionales y que no nos hacen

falta las habilidades para negociar. Lo cierto es que todos negociamos a

diario, negociamos con nuestros hijos, con nuestra pareja, con nuestros

compañeros de trabajo, con nuestros jefes y subalternos.

Estrategia de Negociación

La estrategia de negociación, para Gabaldon (2003), es el aspecto

donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin

embargo, hay algo en común entre ellos y es que la parte más sensible de un

proceso de negociación es la determinación de la estrategia.

27

La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de

las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la

capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos, debe comenzar

con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir, aquellas

situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar

satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o

crear una relación a largo plazo o donde se requiere la necesidad de

compromiso de una o ambas partes.

Hay dos enfoques generales de negociaciones que son:

1. Negociaciones distributivas, las situaciones tradicionales de ganar –

perder, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda,

es decir condiciones de suma - cero. Un ejemplo que muestra de manera

más clara este tipo de negociación es el de las negociaciones gerente –

empleado sobre salarios. Cada parte llega a la mesa de negociaciones para

conseguir tanto dinero como le sea posible de la otra parte.

2. Negociaciones integradoras; es la solución conjunta de problemas

para lograr resultados que beneficien a ambas partes, es decir una solución

ganar-ganar. Las partes reconocen problemas mutuos, identifican y evalúan

alternativas, expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma

conjunta a una solución mutuamente aceptable, es ventajosa para solucionar

problemas, mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas.

Sobre este particular, refiere Gabaldon (ob.cit) que la estrategia de

negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma

con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:

Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,

compartiendo el beneficio y Estrategia de "ganar-perder" en la que cada

parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.

En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que

sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los

intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente. No se

28

percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el

que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución

satisfactoria para todos.

Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes

asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar

en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un

resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se

sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una

trate de cumplir su parte del acuerdo.

Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la

negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la

"torta" a repartir puede ser mayor que la inicial.

Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque

cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en

la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un

ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de

confrontación.

No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un

contrincante al que hay que derrotar, las partes desconfían mutuamente y

utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Un

riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a

base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado,

puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los

tribunales.

Con base en los anteriores argumentos, según Puchol (2009), es

oportuno delimitar el alcance y real significado de cada una de las palabras

que componen el tema de estudio del presente estudio. La primera palabra

es “estrategia gerencial”, y ésta debe evaluarse con cuidado pues no debe

ser entendida como una combinación de acciones o de ejecución de

movimientos o pautas que produzcan o garanticen necesariamente un

29

resultado. Es decir, no podemos pensar que en orden a resolver determinado

conflicto, se debe aplicar el mecanismo escogido siguiendo una serie de

reglas que me lleven a obtener su solución. Lo anterior por cuanto cada

conflicto es distinto y en esencia subjetivo, con su propia dinámica y

características.

Consecuentemente, no se puede afirmar que la utilización o

aplicación de una estrategia de negociación garantice la solución del conflicto

o el resultado deseado, adicionalmente, se debe tener presente que la

palabra estrategias gerenciales es muy amplia lo que indica que son varios

los medios o formas creadas y desarrolladas para la solución de conflictos.

La segunda palabra es negociación, frente a ésta cabe preguntarse,

es una estrategia gerencial como un proceso que se utiliza para satisfacer

las propias necesidades cuando alguien más controla lo que se desea. Cada

deseo que se gustaría realizar o cada necesidad que se ven obligados a

satisfacer son situaciones potenciales para la negociación.

La tercera idea importante que surge del tema, es solución de

conflictos, al respecto, debe señalarse que debe medirse con cuidado el

alcance que se desprende de la frase porque se puede generar, como

acertadamente se afirma es un sentimiento de desasosiego e incredulidad

frente al tema en el caso de que los mecanismos y las alternativas tomadas

no produzcan resultados satisfactorios para las partes involucradas en el

conflicto, generando una idea de inoperancia y falta de resultados y

presentando una idea de que dichos mecanismos no solucionan, ni ayudan

en nada, a la resolución de problemas.

Entonces es muy importante tener presente, primero, que no siempre

se logra la solución del conflicto y, segundo, que no siempre por no

alcanzarse dicha solución se generan aspectos negativos. Es posible lograr

lo que se identifica como la gestión o transformación del conflicto, pues aun

cuando no puede resolver en el sentido de librarse de éste o darlo

30

efectivamente por terminado, se puede limitar en sus consecuencias

destructivas, y se pueden realinear las divergencias existentes.

En virtud de lo antes mencionado, Ury (2009) acota que se puede

conceptuar la relación entre dos partes a lo largo de un eje que va desde un

extremo con intereses idénticos, al otro extremo de intereses de

incompatibilidad absoluta. En el extremo de intereses idénticos no hay

necesidad de negociar para llegar a un acuerdo porque cada parte actúa

independientemente, estando el comportamiento de ambas partes en

armonía total, aun en la ausencia de negociaciones; desde luego la

comunicación entre ellas puede facilitar la identificación del interés común.

Esto no se considera normalmente como parte del proceso de negociación;

es más bien descubrimiento o toma de decisiones conjuntas no

interdependiente.

En el otro extremo en donde los intereses no pueden ser satisfechos

simultáneamente tampoco tenemos bases para negociar, estas son

situaciones en las cuales el conflicto se soluciona mediante el uso de la

fuerza y coerción, no mediante la negociación, afortunadamente la mayoría

de las situaciones de la vida no se encuentran en los extremos del eje. La

mayoría se encuentran entre los extremos en donde existen situaciones de

intereses mixtos, esto es de conflicto y cooperación.

En el medio del eje se dan las precondiciones esenciales para la

negociación, menciona Hopmann (1990) que “sin un interés común no hay

nada porque negociar y sin un interés conflictivo no hay nada acerca de que

negociar” (p. 9) de allí que, el gerente educativo se encuentra en su papel

gerencial tanto con intereses en común con sus estudiantes, personal

administrativo y docente, padres y representantes miembros de la comunidad

educativa, como con intereses en conflicto. Como uno de los intereses en

común podemos mencionar la calidad educativa, y como uno de los intereses

en conflicto, encontramos siempre el costo de esa calidad educativa.

31

A fines de presentar orientaciones en tanto a cómo debe negociar el gerente

educativo se presenta a continuación el enfoque del modelo Harvard.

Modelo Harvard de Negociación

Cada día gana terreno la percepción de que el proceso de negociación

es algo mucho más complejo que una solución de tipo lineal y depende de

una multiplicidad de factores interrelacionados. Se fortalecen así las visiones

holísticas y/o sistémicas que buscan establecer las interrelaciones e

influencias mutuas que existen entre las diferentes partes y los sub-sistemas

involucrados en cada fase del proceso, comprendiendo de paso que se trata

de situaciones abiertas y de una alta complejidad. Palacios, (2005).

Partiendo de esta aseveración, es como se propone dar a conocer en

esta investigación, el Modelo de Harvard desarrollado bajo el esquema de

Fisher y Ury en 1981, como una herramienta fundamental de negociación

para el gerente educativo, estos autores plantean que en innumerables

ocasiones se requiere de la negociación; el conflicto de intereses es una

industria en crecimiento. Toda la gente quieren participar en decisiones sobre

problemas que las afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas

a aceptar decisiones dictadas por otras, por sus diferencias, para lo que

utilizan la negociación para manejarlas.

Además, aunque se negocia todos los días, no es fácil hacerlo bien,

por tanto agrega Ury (2009) que las estrategias estandarizadas para

negociar, con frecuencia dejan a las personas insatisfechas, cansadas o

alienadas, y a menudo las tres cosas a la vez, y tal como se señala

anteriormente la gente se encuentra casi siempre frente a un dilema. Por lo

común, observa dos maneras para negociar: la suave o la dura. El

negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en el

cual la parte que tome las posiciones más extremas y se resiste por más

tiempo es la que gana. Este negociador aspira a ganar; no obstante, con

32

frecuencia acaba por emitir una respuesta igualmente dura que lo agota,

agota sus recursos y lastima su relación con la otra parte. Otras estrategias

estándar de negociación se encuentran entre los extremos de dura y suave,

pero todas implican un intento de armonizar el logro de lo que usted quiere y

el deseo de llevarse bien con los demás.

El método de la negociación por principios o Modelo de Negociación

de Harvard, consiste según lo menciona Gross (2008), en decidir los

problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de

regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer. Sugiere

que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y que cuando

haya conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en

algún criterio justo, independiente de la voluntad de las partes. El método de

la negociación según los mencionados principios es duro para los

argumentos y suave para las personas, no emplea trucos ni poses. La

negociación según principios le muestra cómo obtener sus derechos y a la

vez ser decente. Le permite ser justo y a la vez lo protege contra aquellos

que estarían dispuestos a sacar ventaja de su justicia, plantea además que

cualquier negociación bajo este modelo se puede evaluar justamente

mediante tres criterios:

1. Debe llegar a un acuerdo inteligente,

2. Siempre que sea posible, llegar a un acuerdo.

3. Debe ser eficiente y mejorar, o por lo menos no dañar las relaciones

entre las partes.

Según este método, y de acuerdo a la Amado (2009), la negociación

acontece a dos niveles: en un nivel toca la sustancia, y en el otro, se enfoca

en forma implícita, en el procedimiento para tratar la sustancia. Asimismo

puede reducirse a cuatro puntos básicos que definen un método de

negociación directo que se puede utilizar en cualquier circunstancia. Cada

punto trata un elemento básico de la negociación, y sugiere qué se debe

hacer al respecto.

33

1. Personas: Separe el problema de las personas

2. Intereses: Concéntrese en los intereses, No en las posiciones

3. Opciones: Genere una variedad de alternativas antes de decidir qué

hacer.

4. Criterio: Insista en que los resultados se basen en criterios objetivos

En relación al primer punto, las emociones se confunden en forma

característica con los méritos objetivos del problema, por eso es necesario

antes de trabajar sobre el éste, el debe separarse de él y tratarlo

separadamente. Los participantes deben verse como trabajando lado a lado,

atacando el problema, no el uno contra el otro.

En el segundo punto, lo que se pretende es superar los

inconvenientes de centrarse en las posiciones tomadas por los participantes

cuando el objetivo de la negociación es, satisfacer los intereses subyacentes.

Las posiciones ocultan lo que uno realmente quiere. El compromiso con

posiciones no garantiza un acuerdo que efectivamente satisfaga necesidades

humanas que llevaron a la persona a tomar una posición.

El tercer punto, corresponde a idear soluciones óptimas bajo presión.

Tratar de decidir en presencia del adversario reduce la visión, se arriesga

mucho, inhibe la creatividad y lo mismo sucede con la búsqueda de una

solución correcta. Esto se supera dejando un tiempo para pensar en una

amplia gama de soluciones posibles, que aprovechen intereses comunes y

reconcilien intereses en conflicto. Lo básico aquí es generar alternativas para

beneficio mutuo.

El cuarto punto, insiste en que los acuerdos se basen en un patrón

justo, independiente de la voluntad de cada parte. El patrón justo puede ser

el valor de mercado, la opinión de un experto, la ley, el análisis y la

evaluación de datos científicos y objetivos. Si se discute sobre esos criterios

en vez de lo que cada parte quiera o no quiera, ninguna tiene que ceder a la

otra; ambas pueden remitirse a una solución justa. Entonces lo básico en

este punto es insistir en criterios objetivos.

34

Este tipo de situaciones constituye el día a día del ámbito escolar. Por

lo que ante una situación de indisciplina, para tomar la decisión acerca de

qué hacer con el o los estudiantes, primero se deben reunir los profesores en

consejo y estudiar las posibilidades de acción. Igualmente antes de someter

a aprobación el aumento de matrícula ante la asamblea de padres y

representantes, primero se deben reunir las autoridades competentes y crear

diferentes opciones de aumento, o diferentes argumentaciones para ser

presentadas a los miembros de la comunidad. Cuando hay que discutir el

aumento o disminución de horas de los docentes, se requiere nuevamente

primero una reunión de las autoridades competentes para hacer un

diagnóstico de la situación antes de concluir y conversar con el o los

docentes en cuestión para la toma de la decisión final.

Así pues el Modelo de Negociación de Harvard, propone una forma

nueva de negociar, ni suave ni dura, que resuelve los problemas basándose

en los méritos y no en un regateo, buscando beneficios mutuos, resolviendo

los intereses en conflicto con base en patrones justos e independientes de la

voluntad de cada parte. Recomienda ser duro con los problemas y suave con

las personas, y sin emplear trucos ni posiciones, lograr los objetivos

manteniendo la decencia y dignidad.

Sin embargo, añaden Ury (ob.cit), si después de una discusión a fondo

sobre algún asunto todavía no se pueden aceptar los criterios que se

proponen como los más apropiados, se puede sugerir que se los someta a

prueba. Simplemente hay que ponerse de acuerdo sobre alguien a quien

ambas partes consideran justo, y darle a esa persona una lista de los

criterios que se proponen. Pedirle a la persona que decida cuáles de ellos

son los más justos y apropiados en su situación. Como se supone que los

criterios objetivos son legítimos y como la legitimidad supone una aceptación

amplia, esto es algo que se puede pedir. No se está pidiendo a una tercera

parte que solucione el problema de fondo sino que les dé algún consejo

sobre los criterios que pueden usarse para solucionarlo. La diferencia entre

35

tratar de obtener un acuerdo con base en principios apropiados y utilizar los

principios simplemente como argumento para sustentar posiciones es sutil a

veces, pero siempre importante. Un negociador que se basa en principios

está abierto a la persuasión por los méritos; un negociador que se basa en

posiciones, no lo está. Es la combinación de apertura a la razón y de la

insistencia en encontrar una solución basada en criterios objetivos lo que

hace que la negociación según principios sea tan persuasiva y tan efectiva

en lograr que la otra parte se adapte a ella.

Finalmente, Gross (2008), expone que hay tres pasos en la

negociación acerca de las reglas de ésta cuando la otra parte parece estar

usando tácticas engañosas: reconozca la táctica, exprese el problema

explícitamente, y ponga en duda la legitimidad y utilidad de la táctica,

negocie sobre ella.

De allí que el gerente educativo puede decidir dejar que sean los

propios estudiantes, padres y representantes, o miembros de la comunidad

educativa, según sea el caso, los que propongan cómo se solventaría la

situación; que digan ellos que es lo que pueden o deben hacer. Este enfoque

neutraliza la negociación basada en las posiciones, de tal manera que dirige

su atención hacia los méritos. Una estrategia se refiere a lo que puede

hacer un tercero. Si los demás insisten en no entrar en el juego a pesar de la

negociación basada en Principios y del jujitsu de la negociación, entonces se

puede pensar en la posibilidad de incluir una tercera persona entrenada en el

arte de dirigir la discusión hacia los intereses, las opciones y los criterios.

Quizás el arma más efectiva que un tercero puede usar en estos

casos es el procedimiento de mediación con un texto. El procedimiento con

un solo texto es útil en negociaciones entre dos partes, con la participación

de un mediador, para utilizar el procedimiento con un solo texto no se

necesita el consentimiento de nadie, sencillamente, se prepara una

propuesta y se pide que se la critiquen, aun si una parte no quiere hablar con

la otra (o viceversa), una tercera parte puede hacer circular una propuesta.

36

Otra propuesta que surge del modelo Harvad según Ertel (2000), es

la negociación mediante el entrenamiento en conjunto la cual “puede ofrecer

a los trabajadores y a la gerencia las técnicas concretas que necesitan para

hacer de la muy enunciada nueva era en las relaciones laborales una

realidad”, p. (309), toda vez que las partes pueden así aprender juntas cómo

manejar de forma exitosa o efectiva sus diferencias. Al ampliar la capacidad

para solucionar conflictos se mejora la capacidad de mantener buenas

relaciones de trabajo, lo cual es sumamente importante en cualquier entorno

laboral, máxime en el educativo donde la interdependencia entre los

miembros de la comunidad educativa es de vital importancia para el logro de

objetivos comunes.

La Negociación y el Gerente Educativo

La negociación es una forma de vida para todas aquellas personas

que se desempeñan cargos gerenciales o directivos. En el ámbito educativo,

los gerentes deben participar en procesos que requieren la participación de

varias partes, y donde por ende, las diferencias se hacen presentes, por lo

cual, al tratar de subsanar esas diferencias para llegar a acuerdos posibles

los lleva a transitar por procesos de negociación. De hecho, los directivos,

gerentes, y gerentes educativos siempre están negociando; bien sea cuando

están alquilando un espacio de oficina, comprando una parte de una

empresa, logrando el apoyo de otro departamento, apoyo para el nuevo plan

de trabajo o para el nuevo presupuesto, acojo de nuevas normas dentro de la

institución, disminución o aumento de la nómina, retiro de estudiantes. Y

estas situaciones siempre generan conflicto de intereses, según Lax y

Sebenius (1991), “los involucrados discrepan y por lo tanto hay que negociar

a fin de encontrar formas de acción conjunta que beneficien a cada parte” p.

(11).

37

El gerente educativo participa en todos los procesos que se llevan a

cabo dentro de la institución y trata de resolver conflictos mediante procesos

colaborativos que generen un ambiente de trabajo sano y de respeto mutuo,

pues nos e debe olvidar que la labor educativa es una de las labores más

nobles de todos los tiempos porque primordialmente se basa en la confianza

que depositan los padres al decidir dejar, por largos períodos a sus hijos en

manos de desconocidos.

Así, la educación consiste en un proceso en el que el gerente

educativo, fuera y dentro del aula, debe a toda costa tratar de formar

académicamente y a la vez formar individuos inteligentes y responsables que

cumplan con las normas de convivencias establecidas y que no salgan a la

calle y comentan actos de locura en un momento de furia; es decir hacer una

labor loable para con la comunidad. Pero lograr esto es luchar con

diferencias en tanto a maneras de pensar y actuar, de coincidir o no con los

mismos valores, de saber ganarse esa confianza, no solo la de los padres y

representantes, sino la de toda la comunidad educativa para lograr el alcance

de objetivos comunes que beneficien a todos.

Sobre tal particular, el gerente educativo debe administrar diferentes

tipos de situaciones diariamente, y a medida que estudian esas situaciones

que implican el trato con los subordinados, con sus iguales, con sus

superiores, con los que están fuera de la cadena de mando, como por

ejemplo la comunidad educativa, se ve constantemente, intereses en

conflicto, ganancias potenciales de cooperación, discrecionalidad en todas

las partes y posibilidades de comportamiento estratégico; según Lax y

Sebenius (ob.cit) “todos ingredientes claves de la negociación”,( p.7).

En este mismo orden de ideas, en el ámbito educativo se debe tener

siempre presente uno de elementos claves y fundamentales de la

negociación, como lo es la interdependencia, evidentemente, todo aquel que

maneje una organización, en nuestro caso el gerente educativo, se enfrenta

irremediablemente con situaciones bien complejas de interdependencia

38

donde la dependencia entre él y sus subordinados, entre profesores y

estudiantes, padres y escuela habla por sí sola. La dependencia es mutua

dado que cada parte necesita de la otra, pero dicha dependencia está

limitada a lo que cada una puede hacer sin la otra, originándose situaciones

muy difíciles de interdependencia y consecuentemente conflictos.

En estas situaciones de conflicto el gerente educativo, debe a toda

costa tratar de llegar a acuerdos satisfactorios, y la manera como se logren

dichos acuerdos repercute directamente en el ambiente de trabajo, en el cual

por ser una institución de carácter educativo, debe prevalecer la cordialidad,

la confianza y el respeto, que implique límites con respecto a lo que una

parte puede hacer por sí sola, o a qué coste, o cuán convenientemente

puede hacerlo. La acción conjunta puede ser preferible para cada uno, esta

posibilidad convierte a la interdependencia en un elemento clave que define

las situaciones negociadoras

La interdependencia es por lo tanto una realidad en el ámbito en el

cual se desenvuelve el gerente educativo, y cuando se es dependiente se

debe tener en cuenta las posibles actuaciones de otros; la capacidad de una

persona para promover sus objetivos depende, al menos parcialmente, de

las elecciones o decisiones que tomarán otros. Ahora bien, la creciente

diversidad de gente que está presente, asegura las posibilidades de conflicto

debido a la diferencia en intereses e ideas.

El Gerente Educativo como Negociador

Una cosa es saber que negociamos a diario y en múltiples situaciones

y otra cosa es que estemos preparados para hacerlo. Con frecuencia el no

estar bien preparados para negociar o simplemente no saber hacerlo

constituye un elemento muy negativo a la hora de tratar lograr acuerdos.

Según Ertel (2000), el gerente educativo, como muchos otros directivos,

generalmente se guían por sus instintos o creencias, lo cual puede llevar a

39

situaciones más complejas por resolver que el conflicto mismo presente en

una situación dada.

Por lo general termina cediendo ante la posibilidad de que el conflicto

crezca aún más, entrando generalmente en una situación de toma y dame

donde se resuelven las cosas más en tanto a la forma que en referencia al

fondo del problema. Se dan con frecuencia conflictos si las negociaciones

jamás se llevan a cabo cuando se debería; o las negociaciones se llevan a

cabo pero no se establecen acuerdos aceptables cuando existen acuerdos

conjuntamente aceptables; o bien se llevan a cabo llegando a acuerdos

mutuamente ineficientes dejando potenciales ganancias sin discutir.

Ante lo expuesto, el gerente educativo debe negociar pero no es fácil

lograrlo dado todas las variables que forman parte del juego, porque debe

saber visualizar entre todas las herramientas que considere tenga a mano,

cuál de ellas es la más adecuada y sí esta será siempre la mejor. Entonces

no solamente debe entender que hay que prepararse para la negociación

sino saber del proceso de negociación, y el buen proceso no viene solo, se

requiere conocimiento acerca de las técnicas, escuelas y modelos existentes

para negociar efectivamente.

Tal como comenta Ertel (2000), el buen proceso no se da solo y hay

que establecer un análisis de los obstáculos y prestar especial atención de

cómo superarlos, para ello el negociador debe atender la falta de

sincronización entre las partes puesto que la negociación requiere de la

participación y apoyo de una multitud de actores. Sin embargo, los

negociadores tienden a no querer consultar con mucha amplitud a fin de

minimizar mil demandas al momento de negociar.

Así, el gerente educativo igualmente cae en estas situaciones dado

que atiende a una multitud de actores -docentes y estudiantes; estudiantes,

padres y representantes, comunidad educativa, y por ende corre con las

mismas consecuencias. Toda parte que se sienta excluida simplemente

obstaculiza la implementación del nuevo proceso, pues al no ser consultada

40

no hace ningún esfuerzo especial por compatibilizar, y para el éxito de

cualquier alianza se necesita medios que permitan que los negociadores

tengan flexibilidad y que las partes involucradas perciban que se tomaron en

cuenta sus intereses.

Refiere, Ertel (ob.cit), que el gerente educativo atiende situaciones

complejas, tales como cuando el consejo de profesores o el docente guía,

pretende reprender a un estudiante, y el estudiante, padres y/o representante

del involucrado, se oponen debido a que piensan que el docente también

cometió una falta. Si el gerente educativo rechaza la reprimenda y acepta la

posición del estudiante, padres y/o representantes, el docente se siente

irrespetado en su autoridad; si por el contrario, el gerente educativo cede a la

reprimenda propuesta, el estudiante, padres y/o representante se sentirán

agredidos; por ende el gerente educativo debe definitivamente negociar, pero

para ello debe estar preparado y debe seleccionar el mejor modelo a seguir

ya que en una negociación compleja, en la cual es necesario consultar con

una multiplicidad de actores, reunir información de diversas fuentes, tomar en

cuenta diferentes tiempos de trabajo y diferentes estilos de tomar decisiones,

si nadie se encarga de organizar y planear un buen proceso, no se requiere

de un experto para reconocer que no va a darse.

Ahora bien, a pesar de que el gerente educativo efectivamente vive

situaciones de resolución de conflictos en las que debe negociar diariamente,

esto no implica que sabe negociar y cuál estrategia es más efectiva en una

situación dada, puesto que aún cuando se negocia todos los días, no es fácil

hacerlo bien, las estrategias estándar para negociar dejan en la mayoría de

los casos a las personas insatisfechas, deshechas o enajenadas y

frecuentemente las tres cosas.

Por lo general el gerente educativo, y más en el caso del gerente

educativo venezolano tiende a los extremos; es decir, impone resoluciones o

cede ante presiones. Esto toda vez que la cultura tiene un gran peso en

cuanto a cómo negociar porque debe decidir cómo negociar, si toma una

41

posición suave o dura ante una situación específica, lo cual dependiendo de

la decisión tomada puede tener efectos positivos o negativos, y cuando sean

negativos las consecuencias se harán sentir de inmediato. Si el gerente

educativo decide optar por un estilo suave y conciliador tiene un gran chance

de solucionar pacíficamente un conflicto cediendo ante peticiones que luego

se pueden volver en contra del proceso.

Ya que adoptar un estilo suave y conciliador, como señala Ertel

(ob.cit), empezando con posiciones razonables siendo flexible y respetuoso

en tanto a lo que es importante para la otra parte, hace que el problema

pueda verse como algo que se resuelve con un diálogo, lo que conlleva a

preservar la relación. Pero si la otra parte decide adoptar un estilo igual,

simplemente caen en una situación de complacencia y cumplimiento de

favores mutuos evitando la toma de decisiones difíciles.

Sistema de Variables

Según Chavez (2010), las variables son atributos o características

observables que están presentes en una persona, objeto, fenómeno o hecho,

que se diferencian entre sí, porque admiten valores específicos que varían

entre ellos y Freeman (1971), afirma que son características observables de

algo que es susceptible de adoptar diferentes valores o de ser expresadas

en varias categorías. p16

Por lo antes mencionado y según el planteamiento del problema, la

variable a analizar, se considera como variable nominal el “Modelo de

Harvard de negociación” considerado según Amado (2009) como una

herramienta conceptual que ayuda a ver los componentes de la negociación

de manera más clara, teniendo presente que debe diferenciar los siete

elementos que siempre están presentes en toda negociación y que a

menudo se encuentran mezclados.

42

Definición Operacional de las Variables

La definición operacional de una variable representa el

desglosamiento de la misma en aspectos cada vez más sencillos que

permiten la máxima aproximación para poder medirla, estos aspectos se

agrupan bajo las denominaciones de dimensiones, indicadores y de ser

necesario subindicadores.

Al respecto, las dimensiones representan el área o las aéreas del

conocimiento que integran la variable y de la cual se desprenden los

indicadores, éstos a su vez son los aspectos que se sustraen de la

dimensión, los cuales van a ser objeto de análisis en la investigación, si al

llegar a este nivel, los indicadores aun lucen complejos, es necesario

simplificarlos en subindicadores.

El desglosamiento de cada variable hasta indicadores o

subindicadores permite abordarla a través del estudio de una manera más

profunda, pues el énfasis en la labor investigativa ha de estar centrado en la

caracterización de cada unidad. Estos se presentan en una matriz

denominada operacionalizaciòn de las variables.

Cabe destacar que en las investigaciones de campo como es el caso

de la presente se agrega otra columna a la matriz señalada, en la que debe

indicar correlativamente con los indicadores y/o subindicadores el número de

cada uno de los ítems del instrumento que lo miden.

Ante tal aseveración, el cuadro de la variable objeto de estudio, se

realiza mediante dos dimensiones apoyadas en:

1. Técnicas (Negociación/gerencia educativa) como primera dimensión

donde se consideran los indicadores preparación, dialogo, propósito,

acuerdos, información, argumentos, intereses comunes, evaluación de

posibilidades, recursos, alcance de objetivos y divergencias, entre otros.

2. La segunda dimensión está relacionada con las estrategias para

que las partes puedan dirimir sus conflictos medida con los indicadores:

43

análisis diagnostico, causas, dificultades para resolver, formas de resolver,

guiar el proceso, generar ideas, construir relaciones de trabajo, integrar

soluciones procesos colaborativos, trabajo en equipo, cooperación, alianzas,

entre otros.

Seguidamente se presenta el cuadro 1, el que contiene la

operacionalizaciòn de las variables antes descrita para la investigación.

44

Cuadro 1Operacionalizacion de la Variable

Variables Dimensión Indicadores Fuente Instrumento Ítems

Modelo Harvard

como estrategia

gerencial de

negociación

Técnicas(Negociación/gerencia educativa)

- Preparación-Dialogo-Propósito-Acuerdos-Información-Argumentos-Intereses-Evaluación de posibilidades-Recursos-Alcance de objetivos-Divergencias

Individuos seleccionados

Cuestionario

Estrategias

-Diagnostico-Análisis-Causas-Dificultad para resolver-Formas de resolver-Guiar el proceso-Generar ideas-Construir relaciones de trabajo-Integrar soluciones-Procesos colaborativos-Trabajo en equipo-Cooperación -Alianzas

Individuos seleccionados

Cuestionario

45

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Naturaleza de la Investigación

La investigación se orienta a la cavilación sobre los fundamentos y

métodos del conocimiento y a la epistemología de lo gerencial, social y lo

educativo como la reflexión sobre el saber y el quehacer de esta disciplina,

pues en la actualidad estos campos del saber humano se perfilan como una

de la áreas del conocimiento más compleja y llena de desafíos para

responder a las exigencias del nuevo orden mundial, en la búsqueda del

desarrollo integral de la sociedad en general y de las personas en particular.

Sobre este particular, enfatiza Ladrón (1997), que la metodología es la

teoría de los procedimientos generales de investigación que describen las

características que adopta el proceso general del conocimiento científico y

las etapas en que se divide dicho procesos, desde el punto de vista de su

producción y las condiciones en las cuales debe hacerse. La metodología

hace referencia, entonces, a la teoría de los métodos empleados en la

investigación científica y las técnicas conexas con dichos métodos.

Enmarcada la investigación bajo el enfoque positivista, de igual

manera es importante señalar, que se aborda bajo el método cuantitativo,

pues como técnica de análisis de los datos se hace importante, el tiempo y

la calidad de la permanencia del investigador en el campo. Explica Ramírez

(2004) que “su grado de vinculación con el grupo social en estudio, permite la

recolección de los datos fiables, los que están sujetos a variabilidad” (p.2),

además de estar expuestos a la vista de todos, siempre visibles, recogidos

de diversas fuentes y a través de una combinación de técnicas.

46

Sobre la concepción de este enfoque, se parte de la consideración de

que no hay distinción entre los fenómenos de la naturaleza y los sociales,

por lo que se considera la realidad educativa como única y estable, sin

apreciar la complejidad de su objeto de estudio que es lo que la diferencia

esencialmente de las ciencias naturales, asimismo, examina la educación y

su práctica como "fenómenos" que deben ser estudiados "objetivamente", es

decir, a través de una comprensión instrumental y técnica, al estilo

positivista. Entre los presupuestos que caracterizan este paradigma se

destaca que los hechos y fenómenos que componen la realidad educativa

tienen carácter objetivo, independiente de la conciencia de los individuos,

son observables y mensurables.

Por otra parte, según Valencia (1999), exige una revisión de la

relación teoría-método, en el sentido de lograr que la teoría explique esos

datos específicos, y que esos datos específicos sirvan para revisar (y

modificar) la teoría, basada en la comprensión del modelo de Harvard como

estrategia gerencial de negociación para el gerente educativo de la Parroquia

Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara; para buscar entender o

interpretar el sentido y el significado de los actos humanos, a la vez que se

precisa comprender hechos particulares, en el sentido de develar el ser de

las cosas, estableciendo relaciones sistémicas entre el todo y las partes,

donde la anticipación del posible sentido está confirmada o superada en la

contrastación con la coherencia significativa de todo el universo del hecho

estudiado.

Diseño de la Investigación

La presente investigación, tiene como propósito “Analizar el modelo

de Harvard como estrategia gerencial de negociación para el gerente

educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado

Lara”, de acuerdo a las características de las variables se enmarca dentro de

la modalidad de un diseño no experimental, que según Balestrini (2006), es

47

donde se observan los hechos estudiados, tal como se manifiestan en su

ambiente natural, y además, no se manipulan de manera intencional las

variables.

Estos diseños según Chavez (2010), permiten establecer una

interacción entre los objetivos planteados y la situación de campo; es decir,

observar y recolectar los datos directamente de la realidad en su situación

natural, profundizar en la comprensión de los hallazgos encontrados con la

aplicación de los instrumentos y proporcionar al investigador una lectura de

la realidad objeto de estudio, más acertado en cuanto al conocimiento de la

misma, para plantear hipótesis futuras en otros niveles de investigación.

En este sentido, se recopila la información necesaria para realizar el

diagnóstico, lo cual se cumplirá siguiendo las siguientes fases o etapas de

investigación:

1. Estudio Documental: Comprende una revisión previa de la literatura

existente sobre los temas, a fin de sustentarlos desde el punto de vista

teórico.

2. Estudio de Campo: En el cual se contempla, entre otros aspectos:

Determinación de la población y selección de muestra, diseño de

instrumentos y estudio técnico de los mismos (validación y confiabilidad) y

Aplicación de los instrumentos definitivos a la muestra.

3. Estudio de diagnosis. Abarca a su vez: procesamiento y tabulación de

la información recogida y análisis e interpretación de los datos.

4. Redacción de las conclusiones y recomendaciones.

Tipo de Investigación

De acuerdo a su propósito, el estudio se ubica en la modalidad de una

investigación de estudio descriptivo con diseño de campo, pero será

complementado con una revisión documental. Que según las Normas para la

elaboración y presentación de los trabajos especiales de grado, trabajos de

48

grado y tesis doctorales de la Universidad Yacambù (2007), define el diseño

de campo como la aplicación del método científico en el tratamiento de un

sistema de variables y sus relaciones, las cuales conducen a conclusiones y

al enriquecimiento de un campo del conocimiento o disciplina inherente a la

especialidad, con la sustentación de los experimentos y observaciones

realizadas, por cuanto los datos e informaciones se recogerán en forma

directa en las escuelas nacionales de la Parroquia Cabudare del Municipio

Palavecino del Estado Lara.

De igual manera, se dice que se utiliza una revisión documental, pues

se aplicarán las técnicas de observación documental a través de consultas a

diversos materiales, tanto fuentes primarias como secundarias, libros,

documentos, manuales, investigaciones sobre el tema y otros recursos, que

se consideran relevantes para este proceso investigativo y que guardan

relación con el tema escogido.

Lo antes mencionado se complementa con lo señalado por,

Hernández y otros (2005), quienes manifiestan que el estudio de campo, es

la información obtenida directa de la realidad; residiendo su innegable valor

en el hecho de permitir al investigador cerciorarse de las verdaderas

condiciones en que se han conseguido los datos.

Considerando esta premisa, y tomando en cuenta que la investigación

se realizará en las escuelas nacionales de la Parroquia Cabudare del

Municipio Palavecino del Estado Lara, la misma cobra relevancia de

investigación de campo. En éste sentido, destaca el Manual de la

Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2005), el cual define el

diseño de campo como el análisis sistemático de problemas en la realidad,

con el propósito bien sea de describirlo, interpretarlo, entenderlo, entender su

naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir

su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los

paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo.

49

Basado en la descripción anterior, y considerando que los datos a

observar y describir se tomaran directamente de la realidad en la cual se

llevan a cabo los hechos, es conveniente seleccionar este tipo de

investigación, pues ofrece la estrategia más adecuada para llevar a cabo el

objetivo del estudio definido en “Analizar el modelo de Harvard como

estrategia gerencial de negociación para el gerente educativo de la Parroquia

Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara”.

Población y Muestra

Hernández, y otros (ob.cit), señalan bajo el enfoque cuantitativo que,

…población o universo es el conjunto de todos los casos que concuerdan

con determinadas especificaciones. Según el criterio de Arias (2006), es el

“conjunto de personas, instituciones o cosas, para lo cual serán validas las

conclusiones que se obtengan a los elementos o unidades a las cuales se

refiere la investigación”. (p. 51). Para los efectos de la presente investigación,

la población está conformada por la Dirección y Subdirección de las

diecinueve (19) escuelas nacionales ubicadas en la Parroquia Cabudare del

Municipio Palavecino del Estado Lara, según datos emanados de la zona

educativa del Estado Lara.

Tomando en cuenta lo expresado anteriormente, la presente

investigación considera la población objeto de estudio, tomada como fuente

de información intencionada y de cuyos actores se requiere conocer su

opinión a dos (2) personas que laboran en cada escuela nacional de la

parroquia Cabudare, para un total de treinta y seis (36) personas.

Muestra

Bernal (2006), define la muestra como, la parte de la población que

se selecciona, y de la cuál realmente se obtiene la información para el

50

desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuará la medición y la

observación de las variables objeto de estudio.

A este respecto, interesa citar a Sabino (1998), quien la define la

muestra como la parte del todo que llamamos universo y que sirve para

representarlo. Tiene diferentes definiciones según el tipo de estudio que se

esté realizando. Para los estudios cuantitativos, no es más que un “subgrupo

de la población del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de

dicha población (p.302).

Como se describió antes, la población para este estudio está formada

por la por la Dirección y Subdirección de las diecinueve (19) escuelas

nacionales ubicadas en la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del

Estado Lara. No obstante, para la escogencia de la muestra se utiliza como

criterio de selección el muestro intencional, el que se caracteriza por un

esfuerzo deliberado de obtener muestras representativas mediante la

inclusión en la muestra de grupos supuestamente típicos. También puede ser

que el investigador seleccione directa e intencionadamente los individuos de

la población. Tal como lo señala Bernal (ob.cit) el caso más frecuente de este

procedimiento es utilizar como muestra la población a la que se tiene fácil

acceso.

Al respecto, Hernández y Otros (ob.cit), señala que el procedimiento

no es mecánico, ni en base a formulas de probabilidad, si no que depende

del proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de personas, y

desde luego, las muestras seleccionadas por decisiones subjetivas tienden a

estar sesgadas.

Como se describió antes la población informante para este estudio

está formado por dos (2) personas que laboran en cada escuela nacional de

la parroquia Cabudare, para un total de treinta y seis (36) personas. No

obstante, para este caso no es necesario el cálculo de la muestra por cuanto

el investigador puede trabajar con todas la unidades de análisis disponibles.

Así el tamaño de la muestra, es a su vez, el tamaño de la población,

51

aplicando lo que se conoce como muestra censal, la que Hernández y otros

(ob. cit), definen como “la que implica la utilización del 100% por ciento de

la población o estrato muestral, por ser bastante manejable por el

investigador.” (p. 187)

Cabe señalar que la muestra seleccionada será de tipo probabilística,

porque todos los elementos tendrán la misma posibilidad de ser

seleccionados. Según Méndez (2001) “en el muestreo probabilístico los

elementos se seleccionan mediante la aplicación de procedimientos de azar.

Cada elemento de la población tiene una probabilidad conocida de ser

seleccionado” (p.184).

En tal sentido, la escogencia de la muestra es aleatoria, al azar simple a

través de la tabla de números aleatorios que se hará de forma manual sin

reposición, hasta extraer la totalidad de los treinta y seis (36) sujetos de la

población total.

Técnicas de Recolección de Datos

Las técnicas que se utilizaran para la recolección de la información necesaria

para el desarrollo de esta investigación, tienen por objeto ofrecer la mayor

objetividad posible en el caso de estudio. Es así como, para el presente trabajo se

utiliza la técnica de la encuesta, mediante la cual se obtiene una visión más clara del

problema, determinando la situación real.

Tomando en cuenta el propósito de la investigación y los objetivos

planteados, es necesario definir las técnicas empleadas para recolectar la

información. Como técnica de recolección de datos se utilizaran aquellas que

se adaptan a la tipología de la investigación, Van Dalen (1999), manifiesta

que, depende en gran parte del tipo de investigación, del problema

planteado para la misma y puede efectuarse desde la simple ficha

bibliográfica, observación y encuesta.

52

En el presente estudio se maneja para la de recolección de datos la

técnica de la encuesta mediante un cuestionario para la muestra

seleccionada, la que es definida por Padua (1989), como:

... la forma específica de interacción social, que tiene por objeto recolectar datos para una indagación. El investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarles datos de interés estableciendo un diálogo peculiar donde una de las partes busca recoger informaciones y otra es la fuente de la misma. El propósito de esta técnica es conferenciar de manera informal, sobre algún tema establecido previamente y, a la vez reunir datos. (p.28).

De igual manera se utilizará la técnica de revisión documental, la que se

aplicarà para recabar la información bibliográfico-documental existente sobre

el problema estudiado, con el fin de fundamentar teóricamente la

problemática investigada, a través de los antecedentes de la investigación y

la formulación teórica del trabajo.

Además a las técnicas antes mencionada, el investigador consideró

necesario utilizar la técnica de la observación directa definida por Bavaresco

(2003), como “una técnica de recolección de información que puede ser

valorada como una de las de mayor relevancia por el hecho de que ubica al

investigador en la realidad, es decir, vincula al sujeto con el problema a

tratar” (p. 146).

En consecuencia, posibilita hacer un registro sistemático y válido de las

diferentes actividades desarrolladas, destacando su aplicación en los

aspectos relacionados con la normativa legal. En este sentido, Bordeleau

(2003), argumenta que “en el inicio de toda investigación, cualquiera sea su

naturaleza o enfoque, está presente esta técnica, por cuanto sirve de

herramienta para la búsqueda de información del tema que se investiga”

(p.86).

Instrumentos de Recolección de Datos

53

De manera particular se utilizará como instrumento de recolección de

datos el cuestionario, por lo que, Padua (ob.cit), señala que:

... un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información. La recopilación de datos se remite al uso de técnicas que establece la forma o reglas para construir los instrumentos apropiados que permitan el acceso a la información requerida. (p.17).

En tal sentido para obtener la información, se diseñó un cuestionario. El que

es definido por Hernández y otros (ob.cit) como, “el instrumento más utilizado para

recolectar datos, consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más

variables a medir.” (p.216)

A los fines de este estudio el cuestionario se elaborará en base a las

variables e indicadores a estudiar, para ello se diseñará con categorías de

respuestas: Si, No, y dejando una casilla abierta con la cual se le

preguntaba el porqué de la situación planteada donde el encuestado podrá

agregar alguna información.

El cuestionario que se utilizará como instrumento de recolección de

datos, se aplicarà a cada uno de los miembros de la población informante

citadas anteriormente, las cuales constituyen las unidades de análisis de la

investigación. Con lo anterior señalado, el instrumento que se diseñarà y se

analizará en la investigación, es de tipo cerrado, por cuanto se caracteriza

por ofrecer preguntas y solicitar a la persona encuestada que elija la

respuesta en una lista de opciones. (Ver Anexo A)

Cabe destacar y mencionando a Bernal (2006), que la ventaja de este

tipo de preguntas es que se elimina el sesgo del entrevistador, muy común

en las preguntas de tipo abierto, las que se hacen con el objeto de tener un

diagnóstico general del objeto en estudio.

Validación del Instrumento

54

Es indudable que para que la investigación tenga mayor credibilidad y

confiabilidad, deberá contar con la validación por parte de expertos, del instrumento

a ser utilizado. Basado en ello, tenemos como un concepto de validez, es el

expresado por Hernández y otros (ob.cit), quienes expresan: “La validez, es el

grado en el que un instrumento en verdad evalúa la variable que se busca medir”

(p.289)

Así, pues, partiendo de tales criterios metodológicos, los cuestionarios que

se aplicarán en esta investigación serán sometidos a juicio de expertos para

determinar la validez de su contenido, al respecto, Bisquerra (1989), señala que

esta “determina el grado en que los ítems son una muestra representativa de todo el

contenido a medir” (p. 91).

En este sentido, el procedimiento para determinar la validez del instrumento

mediante la técnica del criterio de Juicio de Expertos, se inicia seleccionado a tres

(3) expertos, dos (2) de la Universidad Yacambù y uno (1) de la Universidad

Centroccidental Lisandro Alvarado.

Estos expertos revisaran el instrumento y se les solicita responderlo y opinar

sobre la claridad de los ítems, pertinencia y exactitud; así como también sobre la

congruencia en las opciones de respuesta. De esta manera, se determina la relación

del ítem seleccionado con los objetivos e indicadores de las variables objeto de

estudio. Para tal fin, se utiliza un formato estructurado anexo, en donde se

evaluaron cada uno de los ítems, el cual señala: dejar, modificar, eliminar o incluir.

(Ver Anexo B).

Con los resultados obtenidos en el procedimiento de validación se harán

las modificaciones a que den lugar para finalmente considerarlos válidos para medir

las variables en estudio. Una vez concluido este proceso de recolección de datos,

se efectuará la corrección en el cuestionario prototipo, y se editará la versión

definitiva para la aplicación de una prueba piloto.

Confiabilidad del Instrumento

Para determinar la confiabilidad del cuestionario, basada en la consistencia

interna de cada una de los ítem se aplicó el coeficiente Kuder-Richardson, que es el

55

adecuado, según Hernández y otros (2005), para los cuestionarios con dos

alternativas de respuesta cerrada. La fórmula aplicada para calcular el coeficiente

Kuder-Richardson es la siguiente:

2 K S - ∑ p.q

Rvv = _____ [_________] K – 1 2 S

Para el uso del coeficiente de Kuder-Richardson, se consideraran las

sugerencias hechas por los expertos de medición, señaladas por Guillén

(1997); en su trabajo de investigación, tomando de allí el criterio para el

análisis de confiabilidad y coeficiente de confiabilidad para el instrumento.

Cuadro 1Criterios para el Análisis de Confiabilidad

Intervalos Criterios

De 0 a 0,01 Rehacer el instrumento

De 0,01 a 0,49 Revisión de los ítems

De 0,5 a 1 Instrumento confiable

Fuente: Guillén (1997).

Cuadro 2Coeficiente de Confiabilidad Para el Instrumento

Dimensión Ítems Kuder-Richardson

Técnicas Negociación 1 hasta 10 0,88

Estrategias 11 hasta 21 0,88

TOTAL GENERAL

Como se observa en el cuadro anterior, los resultados obtenidos por el

coeficiente Kuder Richardson para cada una de la dimensiones expresaron

que el instrumento es altamente confiable por su gran proximidad a uno (1).

56

En este sentido, el coeficiente de confiabilidad para el cuestionario

correspondió a 0.88, lo que evidencia estadísticamente que la escala es

confiable e indica que estos pueden ser aplicados a las personas que

conformaban la respectiva muestra de esta investigación, ya que evalúa lo

que se pretende medir, que es el analizar el modelo de Harvard como

estrategia gerencial de negociación para el gerente educativo de la Parroquia

Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara.

Técnicas de Análisis e Interpretación de los Datos

Basándose en las definiciones anteriores, en la presente investigación

se procederá a la recolección de datos en las escuelas nacionales objeto de

estudio, dentro de los cuales se pueden mencionar, informaciones referidas

a técnicas relativas a la negociación gerencia educativa y estrategias de

negociación; entre otros.

Una vez recolectada la información, se analizara, para determinar la

relación que poseen los datos arrojados con el modelo de Harvard como

estrategia gerencial de negociación para el gerente educativo. Al respecto, la

postura de Balestrini (ob.cit), consiste en que la finalidad del análisis es,

“resumir las observaciones que se llevaron a cabo, de tal forma, que

suministre las respuestas a las interrogantes de la investigación” (p.149).

Asimismo, la información recopilada se examinará mediante las

bondades que presenta la estadística descriptiva no paramétrica, para

apreciar el comportamiento de las frecuencias simples y absolutas de los

sujetos encuestados. Finalmente, se utilizará la técnica de análisis de los

promedios para agrupar los subtotales de casos favorables y confrontarlos

con los casos desfavorables, y a partir de estos hallazgos confrontarlos con

el deber ser del marco teórico.

Para ello se desarrollo el siguiente procedimiento definidos por Arias

(ob.cit).

57

1. Tabulación: Proceso mediante el cual se procesaran los datos

alcanzados en los diferentes ítems de cada uno de los instrumentos.

2. Conteo de frecuencia simple: Consiste en contar cada una de las

respuestas obtenidas en los diferentes ítems de los instrumentos.

3. Relación porcentual simple: Técnica cuantitativa que permite

representar mediante porcentajes las respuestas alcanzadas en los ítems de

los instrumentos.

4. Análisis cualitativo: Confrontación del ser con el deber ser, lo cual

permite la estructuración de las conclusiones respectivas.

Considerando que los datos recolectados, parten del concepto de

inferencia inductiva, Orellana y Otros (1997), señalan que el objeto de una

investigación es averiguar algo sobre un tema o problema especifico de la

población, bajo el examen de una parte de ella se puede hacer inferencia

con respecto a la población total.

Siguiendo el concepto anterior, se procede en primer lugar a la

interpretación de los resultados que es la inferencia inductiva, la cual lleva de

lo pequeño o singular; a lo macro o general. En segundo lugar, se analizan

los datos obtenidos, fraccionando y agrupando nuevamente para determinar

los resultados generales.

Finalmente, basado también en la inferencia deductiva, se obtiene

como premisa la información obtenida en los pasos anteriores, logrando de

un resultado general, un resultado particular.

58

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62

ANEXOS

63

ANEXO A

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS DIRIGIDO

A LOS DIRECTORES DE LAS ESCUELAS NACIONALES

UBICADAS EN LA PARROQUIA CABUDARE

DEL MUNICIPIO PALAVALECINO

64

Barquisimeto, 2012Señores

Ciudad.

Por medio de la presente me dirijo a usted con el objeto de solicitarle

su valiosa colaboración para responder el siguiente cuestionario que tiene

por finalidad Analizar el modelo de Harvard como estrategia gerencial de

negociación para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del

Municipio Palavecino del Estado Lara.

Es oportuno agregar que el investigador garantizará su anonimato y

los resultados se mostrarán en conjunto, la información que allí suministre y

todo lo que escriba, se mantendrá como papeles de trabajo del investigador;

si es su petición, la misma no será mostrada. Esto se aclara con la finalidad

de lograr su mayor sinceridad, para así obtener datos reales y poder

proponer recomendaciones que irán en su beneficio. A tal efecto el

investigador y su Tutor Académico, serán los únicos en tener acceso a los

datos.

De antemano muchas gracias por su disposición y colaboración.

Lcdo. Carlos Luis Suarez Méndez

65

Cuestionario a ser aplicado en las Escuelas Nacionales de la Parroquia Cabudare.

DATOS GENERALES

Nombre de la Escuela___________________________________________

Dirección______________________________________________________

Nombre del Encuestado__________________________________________

Puesto que desempeña__________________________________________

INSTRUCCIONES:

Marque con una X la repuesta que se adapte a la situación.

1. ¿Negocias a diario en la Escuela?1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Por qué crees que por lo general la utilizan los miembros de las instituciones educativas?

1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Consideras que al comenzar una negociación, evalúa las posibilidades, la información que posee y la que desea obtener de su contraparte sobre los puntos que va a negociar?

1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Preparas la negociación en profundidad recopilando toda la información posible y apoyándome en las otras áreas de la escuela?

66

1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Antes de comenzar la negociación, ¿tiene una idea vaga de los intereses de la otra persona y te vas adaptando a lo largo de la negociación?

1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. A lo largo de la negociación, ¿presentas pruebas, hechos o documentos que soporten tus argumentos?

1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. ¿Haces conocer tu posición y luego te dispones a escuchar la de los otros pacientemente?

1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Cuando la otra persona está presentando su postura, ¿piensas sólo en los argumentos que defienden tu posición?

1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Cuando estableces tu postura, ¿Haces todo lo posible para no cambiarla o moverla?

1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? ___________________________________________________________________________________________

67

____________________________________________________10. ¿Sueles separar el problema a resolver en la negociación de las personas que intervienen en ella?

1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

11. ¿Buscas beneficios para las dos partes?1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

12. ¿Consideras la contraparte como un enemigo?1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

13. ¿Colabora con la contraparte para encontrar soluciones superadoras?1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

14. ¿Sueles hacer enemigos en las negociaciones?1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

15. ¿Has encontrado situaciones de constante enfrentamiento desde las respectivas posiciones?

1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

68

16. ¿Atacas el problema discutiendo argumentadamente cada uno de sus intereses?

1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

17. ¿Cree que si cede mucho en sus intereses está siendo usted solamente perjudicado?

1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

18. ¿Realizas concesiones a la otra parte sin obtener contrapartidas? 1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

19. ¿Considera que ambos están ganando?1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

20. ¿Busca conciliar posiciones de todos, evitando discusiones? 1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

21. ¿Compartes los problemas internos de la escuela para lograr soluciones creativas?

1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

69

22. ¿Propone nuevas alternativas que integren las propuestas anteriormente expresadas?

1.- Si _____2.- No _____3. Diga porque? ___________________________________________________________________________________________

____________________________________________________

70

ANEXO B

VALIDACION DEL INSTRUMENTO

71

Profesor:

Experto

Me dirijo a usted con la intención de solicitar su colaboración para la

validad del contenido del instrumento diseñado, cuyo único fin es el de

recabar información que contribuya al logro de los objetivos de la

investigación: El modelo de Harvard como estrategia gerencial de

negociación para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del

Municipio Palavecino del Estado Lara, los objetivos de esta investigación

son los siguientes:

Objetivo General

Analizar el modelo de Harvard como estrategia gerencial de

negociación para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del

Municipio Palavecino del Estado Lara.

Objetivos Específicos

1. Diagnosticar la situación actual en lo referente a las técnicas relacionadas

con la negociación-gerencia educativa en las escuelas nacionales ubicadas

en la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara.

2. Describir las variables del modelo de negociación Harvard, como

estrategia para que las partes involucradas puedan dirimir sus conflictos.

3. Sugerir lineamientos de negociación centradas en el modelo Harvard con

las ventajas y desventajas que cada una representa para el gerente

educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado

Lara.

72

Asimismo, anexo a la presente el cuestionario que se aplicará y el

instrumento de validación, el cual arrojará indicios de la posible existencia de

tendenciosidad, claridad y redacción de dichos ítems; y su congruencia con

los objetivos del estudio.

Muy agradecido por la atención que prestará a la presente,

reiterándole que en base a sus sugerencias, estos instrumentos podrán ser

aplicados a las respectivas muestras seleccionadas.

Atentamente:

Lcdo. Carlos Luis Suarez Méndez

73

Instrucciones

1. Lea cuidadosamente cada ítem.

2. Se le agradece no dejar ninguna pregunta sin contestar.

3. Responda con Objetividad

4. Marque con una X la alternativa que usted considera se corresponda con

su criterio de respuesta.

5. De ser necesario realice las observaciones que considere a cada ítems en

el espacio indicado para ello.

74

Formato para la Revisión y Validación del Instrumento Diseñado

Identificación de Experto Nombre y ApellidoInstitución donde TrabajaCargo que Desempeña Titulo que PoseeTitulo de PostgradoEspecialidad Titulo de la InvestigaciónEl modelo de Harvard como estrategia gerencial de negociación para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara.

Juicio de Experto¿Considera usted que el instrumento guarda congruencia con los objetivos de la Investigación?

Suficiente Medianamente Suficiente Insuficiente

¿Considera usted que el instrumento está diseñado apropiadamente?Suficiente Medianamente Suficiente Insuficiente

ObservacionesÍtems

123456789101112131415

75

161718192021

Incluir otro Ítem. ¿Cuál?Firma:

76