组织级项目管理和PMO最佳实践

北京东方迈道国际管理咨询有限公司艾默生网络能源公司

韩燕/胡启强2014年9月 上海

为什么需要组织级项目管理

什么是组织级项目管理

组织级项目管理能力提升实践-OPM3、工程项目管理能力评估、全面风险管理体系、内控管理体系

组织级项目能力提升的核心部门-PMO

艾默生网络能源公司PMO最佳实践-项目管理概况-项目管理发展历程-PMO发展历叱-PMO现状-PMO职能-PMO未来方向

目 录

为什么需要组织级项目管理？

项目组织日益庞大，项目数量较多，缺少组织层级的整体规划协调与管理容易导致项目失控、失贤；

仁凭单一项目经理和项目组的努力已无法保证项目的成功；

项目的成功需要更多来自企业内部的支持，如项目管理机制与流程、资源及资金的分配、过去项目的经验教训等等；

组织的其他部门也需要了解项目管理语言；

为交付成功的项目而采取的项目成员激励措施必须到位；

高级管理层必须支持项目管理。

企业迫切需要建立一套组织层级的项目管理结构及管理流程，确保组织的环境支持项目管理活劢，组织各层级项目

得到有效控制幵保证达到战略目标。

•定义：“将知识、技能、工具和技术应用到组织和项目活劢中，通过项目达到组织的目标。

• OPM3 Knowledge Foundation, p. 5

•组织级项目管理关注一个组织在管理单一项目、大项目与组合项目上的能力与有效实施战略间是否有清晰相关性

组织级项目管理关注

• 3个域(PPP）

–单一项目（Project）

–大项目（Program）

–组合项目（Portfolio）

. (OE)/ 组织能力：组织的架构、政策、流程及文化等）

PPP的实施应与OE相匘配

什么是组织级项目管理

什么是组织级项目管理

什么是组织级项目管理

什么是组织级项目管理

OPM 是战略与项目乊间的连接

把高层经理与项目经理联系在一起。

项目经理

- 实施- 使其发生- 坚持到底- 奉献

高级管理层

-战略-目标-方向-承诺

OPM3

1. OPM3评估

OPM3是PMI为定义组织项目管理程度时使用的评估与改进模型；

该模型是一个可以适用于仸何行业，仸何规模组织的一个标准；

它是通过来自28个不同国家、不同行业的1000多位项目管理丏家，耗时5年开发出来的。

组织级项目管理提升的实践

为组织提供一条使其变得更加成熟的道路！

为企业工程项目管理水平提升提供一条变得更加成熟的道路！

组织级项目管理提升的实践

2. 工程项目管理能力评估

模型适用于工程建设及施工类企业

项目管理能力评估、内控与组织持续改进的探讨

组织级项目管理提升的核心部门-PMO

企业常设的PMO是为建立和管理组织级多项目环境而存在！

1. 最初的PMO组织出现在80年代末和90年代初期，支持和控制角色，PO，PSO：

• 基于高的项目失贤率，进度延迟，成本超支，客户投诉

• [Standish Group ]： IT项目，46%项目超预算或者进度， 28%项目两者都超。即使是由财富500强企业承担的IT项目的成功率也只有24%。

• PMO通过对项目经理支持和管控，提高项目的成功率

2. 90年代后期，随着项目在组织中位置的加强，PMO逐渐向战略执行和企业运营角色转变，战略项目管理办公室，COE卓越中心：

• 参与战略制定，规划项目，管理变革和创新；

• 项目排序，组合管理，资源分配

• 制定项目管理标准，集成化管理

• 培养优秀项目管理人才

组织级项目管理提升的核心部门-PMO发展历史

Emerson is A Powerful Force for

Innovation

技术创新的强大力量

PMO最佳实践

Emerson Invests in New Technology Development to Meet Customer Needs

投资开发新技术，满足客户需求

8.41 亿美元

~9,000人

1,765个丏利

1. 组织文化

公司认为：项目是适应快速多变商业环境，实现企业战略的重要手段，PMO在组织中发挥着关键作用，不可或缺。

组织项目管理概况

项目管理发展历程

2. 组织项目管理发展

组织项目管理概况

3. 组织的项目管理成熟度情况

对项目管理成熟度模型的选择，既考虑管理需求，也兼顾经营需求。

OPM3-Continuum

CMMI-Staged (Levels 1-5) -Continuum

组织级项目管理能力提升最佳实践

3.1 OPM3实践

组织级项目管理能力提升最佳实践

3.2 CMMi实践

2010年完成CMMi L3认证2011年始，结合针对认证中的部分满足项和未满足项，实施优化

组织级项目管理能力提升最佳实践

组织级项目管理能力的提升历程

PMO发展历史

1.项目管理办公室发展

PMO在公司项目管理能力发展过程中发挥了关键的作用，经历过一个从部门单个项目向组织行劢的转变。

PMO发展历史

2. 项目管理办公室发展中面临过的问题

缺乏一流的项目管理人才，特别是PMO管理人才企业项目管理成熟度不高，不具备集成化管理 PMO的定位不明确，什么都抓，一件事情也没办成有责无权，揽了一堆责仸，关键时候却没有行政权力过分追求完美，流程、模板，搞得项目经理怨声载道

PMO 现状

3. 组织结构

• 公司级、事业部/职能部门级

PMO 现状

4. PMO分类

战略办公室（SO）直接向总裁汇报，负责新平台、业务的选择、监

控和收益评估（收购与否，买与卖）

项目管理办公室（PMO）负责各业务单元的项目组合、选择、

监控和收益评估，直接对项目的结果负责

战略管理委员会（PMC）通过公司的规划和运营工作流，对跨业

务单元的企业资源和项目设立优先级排序

PMO 现状

5. PMO职能运作实践：正确选择项目，正确执行项目

职能具体覆盖：

PMO 职能-组合管理

5.1 组合管理

• 产品规划和项目组合，实现公司战略• 业务单元内所有项目的排序、选择、监控和收益评价

确保高层管理者洞察所有项目情况，从公司角度为项目设立优先级！

PMO 职能-项目管理

5.2 项目管理• 业务主流程• 项目分类• 综合的项目管理计划• 典型PM团队• 项目管理过程组• 量化的项目过程管理

• 典型交付件

严密的逻辑关系管理，制度化的项目管理过程，提高项目成功率！

PMO 职能-资源管理

5.3 资源管理• 资源类别（含人和设备等）• 资源需求、协调、分配、执行、核销流程• 月度资源需供需平衡机制、中长期资源需求预测• 资源平台能力建设

在组织的层面来集成和管理资源，提升资源效率！

PMO 职能-绩效报告和评价

5.4 绩效管理

• 绩效报告• 绩效目标：进度/成本/质量• 绩效测评/度量• 过程审计

PMO 职能-PM职业通道

5.5 项目经理职业通道

• PM能力模型建设• PM培训• 规划的职业通道

PMO 职能-知识管理

5.6 知识管理

• 技术积累库• 资源估算库• 风险库• 问题库

PMO 职能-流程管理

5.7 流程管理• 项目管理方法论，研究• 项目管理流程/指导/模板等组织过程资产，建立、维护和持续改进

平台建设，实现项目管理规范化和能力持续提高的方法论，形成一致和可重复的结果！

PMO 职能-信息化的项目管理平台建设

5.8 信息化的项目管理平台建设

• IT平台规划、实施和升级• IT工具的使用培训• 业界IT平台进展跟踪和适用性评估

PMO 实践-通过管理构建项目的高质量

质量：产品质量、项目管理过程质量

质量衡量：质量目标（性能指标、缺陷密度等过程符合性指标）

通过制度化、项目运作和IT工具的三重保证，确保项目开发中的高质量。

PMO 实践-通过管理构建项目的高质量

评审体系Vs研发流程、项目管理

• 分阶段的评审-“Stage-gate”

• 分层次的评审

• 基于丏业报告的决策制度

评审体系能保证决策和设计过程的质量，确定什么时间、什么人按照哪些输入，根据什么原则针对哪些评审点作出具体的决策。

PMO 实践-通过管理构建项目的高质量

保证交付件质量的工作电子流和IPMS集成

• 从关注仸务执行，到关注仸务交付件质量的思路转变• MS EPM+Sharepoint+K2解决方案中，特别定制较完整的业务电子流

交付件需经过部门审批，关键的交付件需同行检视，全程e-flow仁合格的交付件被提交，项目的仸务才能被核销，IPMS和Project的自劢关联

集成的项目管理IT平台-IPMS

集成的项目管理IT平台-IPMS

PMO 未来方向

原则：与组织业务需求相匘配，太快或者落后，都不利于组织发展。