CHAPTER 7 :RELATIONSHIP STRATEGIES

CHAPTER 8 :PLANNING FOR NEW PRODUCTS

Tugas Mata Kuliah : Manajemen Pemasaran StrategisDosen : Dr. Budhi Haryanto, M.M.

Disusun Oleh Kelompok 7 :

ISTIYAWATI RAHAYU S 411308021PRIMA PRIHATINI S 411308028RUHANA KURNIAWATI S 411308031

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMENUNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA2014

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

1

BAB 7 RELATIONSHIP STRATEGIES

Hubungan yang strategis antara para penyalur, produsen, organisasi saluran distribusi, dan pelanggan (pengguna akhir barang-barang dan jasa) terjadi karena beberapa pertimbangan. Sasaran yang mungkin adalah untuk memperoleh akses ke dalam pasar, mempertinggi nilai penawaran, mengurangi resiko yang dihasilkan oleh perubahan lingkungan cepat,. berbagi ketrampilan dasar, atau memperoleh sumber daya di luar yang tersedia pada perusahaan tunggal. Hubungan ini bukanlah inovasi terbaru, tetapi mereka memperluas suatu kepentingan oleh karena keruwetan lingkungan dan resiko suatu perekonomian global dan keterbatasan ketrampilan dan sumber daya organisasi tunggal. Aliansi strategis, Joint venture, dan kerja sama supplier-producer adalah contoh hubungan antara perusahaan mandiri yang bekerja sama.

Memperoleh manfaat persaiangan yang terus meningkat menuntut hubungan secara koperatif untuk mengakses teknologi; memperluas sumber daya, meningkatkan produktivitas dan kualitas dan menembus pasar baru. Suatu strategi hubungan yang jelas dan efektif adalah suatu karakteristik perusahaan pasar, dan hubungan antara pembeli-penjual tradisional dan pesaing dapat terus meningkat digantikan dengan kerja sama untuk memberikan nilai yang superior.

A. DASAR PEMIKIRAN HUBUNGAN INTER-ORGANISASI Di masa lalu perusahaan sering menetapkan suatu hubungan untuk

mencapai sasaran, seperti penjualan pada pasar luar negeri yang kecil. Sekarang ini hubungan strategis antar organisasi mempertimbangkan unsur-unsur keseluruhan kekuatan kompetitif: teknologi, biaya-biaya, dan pemasaran. Berbeda dengan hubungan taktis, efektivitas persetujuan strategis antar perusahaan ini dapat mempengaruhi kinerja jangka panjang mereka dan tetap bertahan.

Beberapa faktor yang menciptakan suatu keinginan untuk menetapkan hubungan kerjasama yang strategis dengan organisasi lain. Pengaruh tersebut meliputi peluang untuk meningkatkan nilai ke pelanggan; diversity, kekacauan, dan resiko lingkungan bisnis yang global; memperluas kompleksitas teknologi; keberadaan dari kebutuhan sumber daya besar, kebutuhan untuk memperoleh mengakses ke pasar global; dan ketersediaan dari suatu kesiapan teknologi informasi yang baik untuk mengkoordinir operasi antar perusahaan.

Berbagai jenis faktor yang mengendalikan suatu kebutuhan untuk menetapkan suatu hubungan meliputi tiga kategori: (1) peluang mempertinggi nilai dengan menggabungkan kemampuan dua atau lebih organisasi, (2) pergolakan lingkungan dan diversitas, dan (3) ketrampilan dan tingkat sumber daya.Peluang mempertinggi nilai

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

2

Kesempatan di dalam pasar hari ini adalah bahwa organisasi dapat menggabung kemampuan mereka untuk menawarkan nilai superior pelanggan. Bahkan ketika mitra tidaklah diperlukan, suatu hubungan yang strategis dapat mengakibatkan suatu nilai penawaran yang jauh lebih nilai menarik.

Pengaturan di dalam produk dan proses desain penawaran adalah suatu perjanjian dasar untuk mendalami kemampuan interorgational dalam menciptakan nilai superior pelanggan. Hal tersebut terdiri atas "membangun suatu produk yang kompleks atau proses dari subsistem lebih kecil yang dapat dirancang dengan bebas, namun berfungsi bersama-sama secara keseluruhan. Suatu fitur kunci modularitas adalah fleksibilitas yang diperoleh oleh para perancang, produsen dan para pemakai produk. Perusahaan bisa bekerjasama dengan orang yang lain di dalam disain dan produksi modul atau subsistem.Perputaran Lingkungan dan Keanekaragaman

Keaneka ragaman mengacu pada perbedaan antara unsur-unsur di dalam lingkungan yang mencakup orang-orang, organisasi, dan kekuatan sosial yang mempengaruhi sumber daya. Mengubungkan dengan pasar global menciptakan tantangan penting untuk perusahaan.

Mengatatasi keaneka ragaman melibatkan kedua-duanya: organisasi internal dan hubungan dengan organisasi lain. Keaneka ragaman lingkungan mengurangi kapasitas dari suatu organisasi untuk menjawab dengan cepat ke kebutuhan pelanggan dan Organisasi bertemu tantangan ini melalui: (1) Perubahan struktur organisasi internalnya dan (2) Penetapan hubungan strategis dengan organisasi lain.

Lingkungan bisnis menciptakan resiko bagi organisasi yang tidak mampu untuk membuat perubahan dengan cepat. Suatu respon perputaran dan resiko adalah untuk menetapkan hubungan dengan organisasi lain, dengan begitu menghindarkan investasi kepemilikan di dalam sumber persediaan, produksi, dan distribusi. Kepemilikan keseluruhan sistem nilai tambah mungkin menurunkan efektivitas dan lebih penuh resiko di dalam suatu perputaran lingkungan.Ketrampilan Dan tingkat Sumber daya

Selama dua dekade terakhir pengeluaran untuk riset dan pengembangan tumbuh tiga kali lebih cepat dari pengeluaran atas aset modal. Ketrampilan dan sumberdaya membutuhkan teknologi di dalam industri banyak orang sering melebihi kemampuan dari organisasi tunggal. Bahkan perusahaan yang dapat mengemkembangkan kemampuan itu bisa melakukannya lebih. Jadi, pembagian resiko dan teknologi komplementer adalah suatu pengendali penting untuk strategi partnerships. Sebagai tambahan terhadap teknologi, batasan finansial, akses ke pasar, dan ketersediaan sistim informasi mendorong penetapan hubungan antar organisasi independen.Kenaikan kompleksitas dari teknologi

Batasan teknologi mempengaruhi industri raksasa seperti halnya perusahaan kecil. Perusahaan kecil dengan kekuatan kompetitif khusus bisa mencapai posisi penawaran yang mengesankan dengan perusahaan lebih besar karena tingkat tinggi mereka di dalam area teknologi khusus dan kemampuan mereka pada hakekatnya memampatkan waktu pengembangan.

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

3

Keterbatasan finansialKebutuhan keuangan untuk bersaing di dalam pasar global adalah

lebih sering di luar kapasitas dari organisasi tunggal. Sebagai hasilnya, banyak perusahaan harus mencari mitra dalam rangka memperoleh sumber daya untuk bersaing di dalam banyak industri orang atau untuk menyebar resiko kerugian keuangan dengan perusahaan lain.Akses ke pasar

Hubungan organisasional adalah penting untuk memperoleh mengakses ke pasar. Produk biasanya telah didistribusikan melalui para perantara seperti pengecer perdagangan besar dalam rangka mengakses pemakai akhir menjual. Saluran distribusi vertikal ini suatu hal penting di dalam menghubungkan permintaan dan penawaran. Teknologi informasi

Teknologi informasi menetapkan hubungan organisasidapat dikerjakan dengan mudah, dalam hal waktu, biaya, dan efektivitas. Kemajuan dalam teknologi informasi menyediakan suatu sumber daya penting untuk meningkatkan efektivitas kedua-duanya aliansi internal dan interorganisasional.Menguji Potensi Hubungan Kolaborasi

Hubungan kolaboratif meliputi aktivitas bersama seperti produk dan memproses disain, program pemasaran kerjasama, bantuan aplikasi, kontrak suplai jangka panjang, dan menginventarisir program. Ada beberapa ukuran-ukuran yang perlu untuk dievaluasi di dalam mempertimbangkan hubungan yang kolaboratif dengan organisasi lain. Kita menguji masing-masing faktor, menandakan isu penting mengenai bagaimana suatu faktor mungkin punya suatu dampak pada atas suatu hubungan strategis:Apa yang merupakan logika yang strategis?

Parter adalah hasil dua organisasi yang bekerja bersama ke arah suatu sasaran umum seperti berbagi teknologi, akses pasar, atau memampatkan waktu pengembangan produksi baru. Sebagai contoh, seorang penyalur dapat bermanfaat bagi suatu leading-edge aplikasi pelanggan produk dari para penyalur.Apakah partner seorang strategi pemberi harapan?

Adalah penting untuk mempertimbangkan biaya-biaya sebaik mungkin bermanfaat ketika bekerja sama dengan pelanggan, para penyalur, dan pesaing. Hubungan strategis adalah tantangan dalam hal kedua-duanya waktu dan sumber daya. Hubungan memerlukan investasi substansiil oleh mitra dan sering juga tidak bisa ditransfer kepada hubungan bisnis lain.Bagaimana esensi Strategi Hubungan tersebut?

Normalnya, hubungan dibentuk sebab partner percaya bahwa mengkombinasikan usaha mereka adalah penting dan bahwa mengerjakan proyek tersebut sendiri tidaklah mungkin. Bagaimanapun, pengalaman menunjukkan bahwa hubungan strategis lebih mungkin untuk berhasil ketika ketergantungan adalah penting dan sama dengan kolaborasi antar organisasi.

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

4

Apakah tersedia calon yang baik?Perjanjian dengan partner mungkin menolak untuk bekerja sama atau

mungkin telah terlibat dengan organisasi lain. Apakah hubungan tersebut cocok dengan kebudayaan kita?

Kebudayaan perusahaan mitra harus dapat menyesuaikan diri kepada partnership tersebut. Isu terbeut penting untuk mitra dari negara-negara dengan perbedaan budaya yang substansial.

B. JENIS HUBUNGAN ORGANISASIJenis hubungan yang mungkin dibentuk oleh suatu perusahaan adalah

penyalur dan pembeli (vertikal), horisontal, dan hubungan internal. Suatu jalan yang bermanfaat untuk menguji hubungan organisatoris adalah untuk mempertimbangkan apakah ikatan antara perusahaan adalah horisontal atau vertikal.. Pengembangan hubungan global antar organisasi diuji di (dalam) suatu bagian yang berikut.Hubungan Customer-Supplier

Menggerakkan produk melalui berbagai langkah-langkah dalam proses yang nilai tambah sering melibatkan hubungan para penyalur, pabrikan, distributor, dan konsumen dan pemakai akhir bisnis barang-barang dan jasa ke dalam saluran vertikal. Efisiensi Dan Spesifikasi fungsional menciptakan kebutuhan akan jenis organisasi yang berbeda .

Sepanjang tahun 1990an penggunaan hubungan supplier/manufacturer kolaboratif memperluas dalam industri banyak. Hubungan Saluran Distribusi

Hubungan vertikal juga terjadi antara produsen dan para perantara (tengkulak dan pengecer). Hubungan Rantai nilai ini memberi produsen akses ke konsumen dan pengguna organisasi. Suatu hubungan kolaborasi yangkuat ada di dalam suatu sistem pemasaran vertikal (VMS). Sistem ini diatur oleh salah satu dari anggota saluran, seperti suatu pedagang eceran, distributor, atau produsen. VMS mungkin dimiliki oleh suatu saluran perusahaan, dihubungkan bersama-sama dengan cara kontrak perjanjian (suatu sistem monopoli), atau dipegang bersama oleh perusahaan yang kuat dan berpengaruh yang mengatur hubungan saluran tersebut.Hubungan Pelanggan End-User

Kekuatan yang mendasari hubungan strategis adalah bahwa suatu perusahaan mungkin ingin meningkatkan kemampuannya untuk mencukupi pelanggan dan mengatasi suatu perubahan lingkungan bisnis dengan cepat dengan partnernya. Walaupun membangun hubungan kolaborasi tidak selalu menjadi tindakan yang terbaik, jalan ini untuk memperoleh suatu untuk meningkatkan popularitas. Kita menguji pengembangan suatu fokus pelanggan dan menaksir nilai pelanggan.Fokus pelanggan

Hubungan pemasaran dimulai dengan pelanggan yang memahami kebutuhan dan kekurangan dan bagaimana cara mencukupi kebutuhan dan pilihan.Pentingnya memahami keinginn dan kebutuhan pelanggan mendorong pengembangan dari hubungan kolaborasi jangka panjang. Sesuai dengan

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

5

orientasi penjualan, mengembangkan suatu organisasi berorientasi pelanggan meliputi: Menanamkan nilai dan kepercayaan yang berorientasi pelanggan yang

didukung oleh manajemen puncak. Mengintegrasikan suatu pasar dan pelanggan yang tefokus ke dalam

proses perencanaan strategis. Mengembangkan program dan manager pemasaran yang kuat. Menciptakan ukuran kinerja berdasarkan pasar. Mengembangkan pelanggan yang berkomitmen terhadap organisasi

Pengembangan sistem manajemen hubungan pelanggan (CRM) sistem telah mendorong suatu perluasan hubungan pemasaran kepada pelanggan. CRM menyediakan suatu struktur untuk mengatur titik kontak pelanggan dengan pengintegrasian teknologi informasi dan data di sekitar pelanggan tersebut. CRM menyediakan keuntungan kompetitif jika hal tersebut: Menyampaikan nilai kepada pelanggan dengan penyelarasan interaksi

antara perusahaan dengan pelanggan. Menunjukkan bahwa dapat dipercaya. Mempererat koneksi dengan pelanggan. Mencapai koordinasi dari kemampuan yang kompleks di dalam

perusahaan di sekitar hubungan pelanggan.Menaksir nilai pelanggan

Suatu isu penting dalam memilih pelanggan adalah dengan siapa hubungan tersebut akan dikembangkan. Hubungan Strategis harus mengenali perbedaan di dalam nilai pelanggan kepada penjual seperti halnya kebutuhan pelanggan yang spesifik.

Pengenalan tentang CRM telah menyajikan mekanisme baru untuk mengatur hubungan tanggapan dengan pelanggan, untuk mengevaluasi dan meramalkan nilai pelanggan dengan tepat.Strategy Aliansi

Suatu strategi aliansi antara dua organisasi adalah suatu persetujuan untuk bekerja sama untuk mencapai satu atau lebih sasaran hasil strategis umum. Hubungannya adalah horisontal di dalam lingkup antara perusahaan di tingkatan yang sama di dalam rantai nilai.

Masing-Masing organisasi berkontribusi kepada aliansi dimaksudkan untuk melengkapi kontribusi partner tersebut. Aliansi memerlukan setiap peserta untuk menghasilkan sebagian dari kebebasannya: " Aliansi berarti berbagi pengendalian”. Aliansi bukanlah suatu penggabungan antara dua organisasi mandiri, walaupun termin dari suatu aliansi dapat secepatnya mendorong kearah suatu pengadaan satu partner oleh mitra lain . Hal tersebut adalah berbeda dari suatu usaha patungan yang diluncurkan oleh dua perusahaan atau suatu hubungan yang sesuai kontrak formal antara organisasi. Kesuksesan sebuah aliansi

Persaingan yang nyata dalam bertahan dan keberhasilan dalam kompleksitas dan cepat nya perubahan lingkungan bisnis mendorong

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

6

perusahaan untuk membentuk aliansi strategis di dalam banyaknya perbedaan industri. Macam-macam aliansi

Suatu aliansi melibatkan suatu pemasaran, riset dan pengembangan, operasi dan/atau hubungan keuangan diantara partner-partner tersebut. Kemampuan mungkin bisa ditukar atau dibagi. Sebagai tambahan terhadap fungsi yang dilakukan oleh aspek alainsi meliputi pemenuhan pasar dan secara efektif menemukan ciri khas dari partner.

Aliansi membantu masing-masing partner memperoleh bisnis dan kecakapan teknis dan hak itu tidak terdapat di internal perusahaan.Kebutuhan sukses aliansi

Sukses aliansi bisa sangant tergantung pada efektivitas mempertemukan kemampuan mengambil bagian organisasi dan menuju keberhasilan komitmen yang penuh dari tiap-tiap partner di dalam aliansi. Satu yang penting dalam hubungan aliansi adalah bahwa partner bisa memperoleh akses ke teknologi rahasia dan informasi lain kepemilikan. Vulnerabilitas dari aliansi

Adalah penting untuk mengenali aliansi tersebut mungkin mudah pecah dan sukar untuk mendukung secara efektif, terutama sekali jika ada suatu ketidakpercayaan antar partner. Lebih dari itu, analis seksama diperlukan mengenai dampak suatu aliansi yang gagalpada atas suatu kemampuan perusahaan untuk bersaing dan bertahan setelah itu. Joint Venture

Adalah persetujuan antara dua atau lebih perusahaan untuk menetapkan suatu kesatuan terpisah. Hubungan ini mungkin digunakan untuk mengembang;kan suatu kesempatan pasar baru; mengakses suatu biaya-biaya penguasaan pasar internasional dan risiko keuangan, mendapatkan keuntungan suatu laba pabrik lokal, atau memperoleh pengetahuan atau teknologi inti bisnis.

Suatu studi mengenai joint venture persaingan di Jepang menghasilkan beberapa penemuan menarik mengenai kekuatan dan ketergantungan di dalam hubungan organisasi:1. Riset kerjasama adalah nampaknya akan sukses untuk proyek yang

menyertakan Penerapannya dibanding riset dasar.2. Biaya riset dan pengembangan dikurangi dan kesempatan sukses proyek

ditingkatkan ketika partner menyediakan sumber daya dan ketrampilan komplementer.

3. Perusahaan besar mempunyai suatu perangsang lebih besar untuk bekerja sama, walaupun mereka menyukai partner kecil.

4. Perusahaan kecil jika mereka menguasai sumber daya dan ketrampilan yang perlu, menyukai untuk melakukan Research&Development sendiri.

Internal PartneringInternal partnering terjadi antara unit bisnis, departemen fungsional

dan karyawan individu. Tujuannya adalah untuk mendorong dan memudahkan cross-functional kooperasi dibanding spesialisasinya. Beberapa petunjuk untuk mengembangkan hubungan internal yang efektif meliputi:

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

7

1. Penunjukkan manajemen pendukung.2. dimulai dengan team pilot3. Membuat regu kecil dan selalu bersama-sama4. Menghubungkan regu tersebut pada strategi5. Mencari ketrampilan komplementer untukteam, dan mencari yang

potensial.6. Pendidikan dan pelatihan7. Menunjuk sebuah isu dari kepemimpinan regu.8. Motivasi dan memberi penghargaan prestasi regu, tidak hanya kinerja

individu.

C. MENGEMBANGKAN HUBUNGAN YANG EFEKTIF ANTARA ORGANISASI

Kita mengetahui bahwa pembentukan dan mengatur kolaborasi partneship yang efektif memanage antara organisasi yang independen adalah kompleks, dengan demikian kita harus lihat lebih lanjut ke dalam proses mengembang;kan hubungan efektif. Sasaran hubungan dipertimbangkan dulu, yang diikuti oleh suatu diskusi beberapa petunjuk manajemen hubungan.Sasaran Sebuah Relationship

Kita memperhatikan sasaran hasil hubungan sestrategis mungkin. Dalam beberapa situasi tindakan kolaborasi mungkin adalah suatu pilihan dibanding suatu kebutuhan.Identifikasi dan memperoleh kemampuan teknologi baru dan berkompeten

Sasarannya ini adalah suatu yang berkelanjutan untuk banyak perusahaan karena meningkatkan kompleksitas teknologi dan waktu putaran yang singkat memutar antara mengidentifikasi dan memperdagangkan teknologi baru.

Ada beberapa jalan untuk menempatkan dan memanfaatkan sumber riset dan pengembangan eksternal: Kerja sama/kolaborasi dengan departemen universitas dan institusi riset

lain Precompetitive kolaborasi R&D untuk menyebar sumber daya riset lebih

luas. Perusahaan membuat investasi sistematis di dalam perusahaan untuk

memperoleh suatu jendela pada teknologi dan aplikasi pasar masa depan. Usaha patungan dan format lain dari persekutuan strategis yang

memungkinkan suatu perusahaan untuk memperoleh kemampuan baru dengan " meminjam" dari suatu perusahaan yang memiliki kepemimpinan.

Mengembangkan pasar baru dan membangun posisi pasarAliansi dan hubungan kolaborasi lain mungkin bisa menjanjikan

alternatif agar perusahaan yang tunggal tertarik akan mengembangkan suatu pasar atau memasuki suatu pasar global. Strategi ini memerlukan menemukan mitra potensial yang mempunyai memasarkan kemampuan posisi pasar kuat.

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

8

Strategi memilih pasarBersaing di dalam pasar sering melibatkan baik dominasi pasar

maupun strategi kepandaian memilih pasar. Kompetisi di dalam pasar ini ditandai oleh suatu inti yang kecil dari perusahaan utama dan bebrapa pesaing lebih kecil yang berkonsentrasi usaha mereka di dalam segmen pasar. Perusahaan dengan suatu pasar posisi kecil harus mengadopsi strategi yang memungkinkan mereka untuk bersaing di dalam segmen pasar di mana jika mereka mempunyai kekuatan unik dan atau segmen yang tidak menarik perhatian ke pesaing besar.Restrukturisasi dan strategi mereduksi biaya

Bersaing di dalam pasar internasional sering memerlukan perusahaan untuk mengatur kembali dan atau mengurangi biaya produk. Restrukturisasi boleh mengakibatkan membentuk hubungan secara koperatif dengan organisasi lain. Mereduksi biaya mendorong terhadap yang kepastian perusahaan untuk menempatkan sumber daya yang murah. Petunjuk Hubungan Manajemen

Pengalaman dan Ketrampilan Manajemen Bisnis jaman ini menerapkan terutama ke organisasi tunggal dibanding menawarkan petunjuk untuk mengatur hubungan interorganisasi. Bagaimanapun, pengalaman yang sudah diperoleh perusahaan di dalam mengatur hubungan saluran distribusi menyediakan suatu yang bermanfaat, walaupun idak sempurna.Perencanaan

Perencanaan komprehensif adalah penting dalam mengkombinasikan ketrampilan dan sumber daya dua organisasi independen untuk mencapai satu atau lebih sasaran strategis. Sasaran hasil harus ditetapkan, strategi alternatif untuk menuju keberhasilan sasaran dievaluasi, dan keputusan mengenai bagaimana hubungan diatur dan disusun. Kepercayaan dan kepentingan diri

Hubungan yang sukses melibatkan kepercayaan dan menghormati antara partner dan suatu kesediaan untuk berbagi satu sama lain pada berbagai isu. Konfrontasi Hubungan tidaklah akan sukses. Pengalaman informal mungkin bermanfaat menunjukkan apakah peserta dapat bekerja sama secara lebih pada proyek strategis yang disusun.Konflik

Menyadari bahwa konflik akan terjadi adalah suatu aspek yang penting di dalam hubungan itu. Partner harus menjawab ketika konflik terjadi dan bekerja secara proaktif untuk memecahkan isu ituStruktur kepemimpinan

Kegagalan untuk menciptakan suatu struktur kepemimpinan yang efektif dapat fatal; membuat koordinasi yang sulit dan mahal, melambatkan pengembangan, dan dapat dengan serius mengikis proses pengambilan keputusan. Fleksibilitas

Mengenali saling ketergantungan antar mitra adalah penting untuk membangun hubungan sukses.. Masing-Masing organisasi mempunyai prioritas dan sasaran hasil berbeda.

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

9

Perbedaan budayaHubungan strategis antara perusahaan dari negara-negara berbeda

dipengaruhi oleh perbedaan budaya. Kedua partner harus menerima kenyataan ini. Jika mitra gagal untuk bereaksi terhadap variasi yang budaya, hubungan mungkin berjalan dengan kurang baik. Transfer teknologi

Ketika partnership melibatkan kedua-duanya yang mengembang;kan teknologi dan mentransfer teknologi itu ke aplikasi komersil, perhatian khusus harus diberikan kepada implementasi. Isu penting meliputi permasalahan organisatoris, mengidentifikasi suatu sponsor komersil, menetapkan suatu regu untuk mencapai perpindahan, dan mekanisme perpindahan bangunan ke dalam rencana itu. Belajar dari kekuatan partner

Kesempatan untuk suatu organisasi untuk memperluas ketrampilan nya; dan pengalaman harus dimanfaatkan. Perusahaan Jepang terutama sekali efektif mengambil keuntungan dari kesempatan ini. Kemampuan Partnership

Sebagai tambahan terhadap suatu proses untuk merancang dan mengatur partnership, adalah penting untuk mempertimbangkan apa yang penting untuk membangun kemampuan/wewenang organisatoris di dalam suatu aliansi strategis. Kemampuan untuk mengatur secara efektif melalui partnerships tidak ada dalam semua organisasi. Perngendalian dan Evaluasi

Banyak pendekatan konvensional untuk mengendalikan dan evaluasi adalah tidak efektif dan tidak sesuai mengatur kerja sama interorganisasional. Evaluasi kinerja aliansi adalah suatu yang faktor sukses penting yang memerlukan implementasi dan pengembangan suatu proses evaluasi formal yang mencerminkan perbedaan yang unik antara aliansi dan bentuk organisasi tradisional.

D. HUBUNGAN GLOBAL DIANTARA ORGANISASIJenis-Jenis Organisasi Global

Kebutuhan untuk mengembangkan bentuk organisasional yang lebih fleksibel untuk bersaing dalam perubahan pasar global yang sangat cepat diilustrasikan oleh dua tipe organisasi, yaitu the network corporation dan the japanese form of trading companyThe network corporation

Ini adalah jenis organisasi sebuah perusahaan inti yang mengkoordinasikan aktivitas dan fungsinya antara sumber dari penawaran dan pengguna akhir dari produkTrading companies

Sejak trading companies dibagi menjadi beberapa karakteristik dari jaringan organisasi, bentuk organisasi yang ada bertambah diamping hubungan interorganisasional.

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

10

Peran Strategis PemerintahTiga jenis hubungan antara pemerintah dan industri pribadi:Single-nation partnership

Suatu pemerintah negeri boleh membentuk partnership dengan perusahaan atau suatu kelompok perusahaanuntuk mengembangkan suatu industri atau mencapai sasaran nasional lain.Multiple-nation relationship

Kerja samaregional antar negara-negara bisa mendorong perusahaan untuk membentuk hubungan konsorsium di dalam industri yang dipilih.Perusahaan pemerintah

Negara-Negara mengoperasikan perusahaan yang dimiliki oleh pemerintah sendiri.

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

11

CHAPTER 8 PLANNING FOR NEW PRODUCTS

Inovasi merupakan kebutuhan untuk bertahan pada pasar global. Inovasi kini tidak hanya pada produk dan pelayanan yang baru, akan tetapi juga meliputi ide-ide, proses, dan praktek bisnis. Organisasi harus mengembangkan kebudayaan inovasi serta membuat proses yang efektif guna mengidentifikasi peluang inovasi dan mengubahnya menjadi produk baru yang sukses.

PERENCANAAN PRODUK SEBAGAI PROSES PEMUASAN KONSUMEN

Perkenalan produk baru diklasifikasikan atas dasar (1) tingkat baru di pasar dan (2) tingkat baru bagi perusahaan, diikuti dengan tipe produk baru sebagai berikut:

1. Discontinous innovations, produk baru yang menciptakan pasar baru2. New product category, lini produk baru yang memungkinkan perusahaan

untuk memasuki pasar yang sudah ada3. Product line extensions, produk baru sebagai perluasan produk perusahaan

pada lini produk4. Incremental improvements to existing products, produk baru yang

memiliki kinerja yang meningkat atau nilai lebih besar (atau biaya lebih rendah), dan menggantikan produk yang sudah ada

Perencanaan produk baru didasarkan pada analisis kebutuhan konsumen. Bahkan, ide produk baru di dunia sekalipun harus memiliki hubungan dengan kebutuhan yang belum terpenuhi oleh produk yang ada.Strategi Korporasi dan Bisnis

Misi, sasaran, dan strategi bisnis merupakan gambaran pasar yang diminati oleh manajemen. Tujuan dan lingkup perusahaan merupakan pedoman penting bagi perencanaan produk baru. Sasaran akan menetapkan prioritas untuk perencanaan produk baru. Analisis yang luas akan keberadaan konsumen, konsumen potensial, serta persaingannya, penting sebagai pedoman yang efektif bagi perencanaan produk baru.Pencarian peluang untuk memuaskan konsumen

Kepuasan konsumen mengindikasikan seberapa baik pengalaman ketika menggunakan produk dibandingkan dengan nilai yang diharapkan oleh pembeli.Costumer value

Sasaran dari analisis kepuasan konsumen adalah menemukan peluang: (1) produk baru, (2) perbaikan produk yang ada, (3) perbaikan proses produksi, (4) perbaikan layanan pendukung. Analisis tersebut mencari celah antara harapan konsumen dengan yang mereka dapat, seperti yang ditunjukkan pada gambar 8-1. Celah antara harapan konsumen dengan pengalaman mencoba merupakan peluang bagi produk baru/perbaikan produk.

Kepuasan pembeli akan produk dan merk yang sudah ada, dievaluasi dengan mempertimbangkan atribut produk dan pelayanannya yang mengidentifikasikan pilihan dan perbandingan pembeli pada produk yang bersaing.

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

12

Penyesuaian kemampuan dengan peluang mendapatkan nilaiPeningkatan nilai dan perluasan lini produk harus disesuaikan dengan kemampuan organisasi. Untuk mengembangkan produk baru, dibutuhkan prakiraan tentang sasaran kemampuan organisasi.Inovasi yang terputusKonsumen tidak selalu menjadi pedoman yang baik sebagai ide untuk mengembangkan produk baru. Hal ini yang disebut discontinuous atau radical innovations. Calon pembeli yang potensial kadang tidak dapat mengantisipasi ketika produk yang sudah ada diganti oleh produk baru. Permasalahannya adalah bahwa calon pembeli tersebut belum mempunyai sebuah pilihan akan perubahan produk baru.

LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN PRODUK BARUPengembangan budaya dan strategi inovasi

Komunikasi yang terbuka pada organisasi, dan tingkat keterlibatan serta minat karyawan yang tinggi merupakan karakteristik pada budaya inovasi. Bentuk budaya inovasi dapat dilihat pada pernyataan misi perusahaan, pesan iklan, presentasi oleh top executives, dan studi kasus bisnis yang dipublikasikan.

Strategi inovasi dirumuskan dengan menggunakan kemampuan keuangan perusahaan, tehnologi yang relevan, dan peluang pasar, yang kemudian disesuaikan dengan kemampuan perusahaan. Merumuskan dan mengkomunikasikan strategi inovasi pada produk baru merupakan salah satu dari kinerja superior produk baru.Membangun proses pengembangan yang efektif

Studi menemukan bahwa memiliki kualitas tinggi pada proses produk baru merupakan hal terpenting dari kinerjanya. Mengembangkan produk baru yang sukses membutuhkan perencanaan yang sistematik untuk mengkoordinasikan banyak keputusan, aktivitas, dan fungsi-fungsi yang diperlukan untuk mengubah ide produk baru menjadi produk komersial yang sukses.Proses perencanaan produk baru dapat dilihat pada gambar 8-3Tanggung jawab pada perencanaan produk baru

Pengembangan produk baru melibatkan berbagai fungsi bisnis yang berbeda, seperti pemasaran, keuangan, operasi, dan R&D, sehingga interaksi dan koordinasi antar fungsi merupakan hal yang penting.

IDEA GENERATIONPembatasan pencarian ide produk baru pada kegiatan riset dan pengembangan intern merupakan pendekatan yang terlalu sempit, yaitu terdiri dari karyawan perusahaan, konsumen, pesaing, penemu dari luar, akuisisi dan anggota saluran distribusi.Pertanyaan-pertanyaan yang membantu pengembangan program pembangkitan ide:

1. Haruskah kegiatan pencarian ide ditargetkan atau dibuka tutup saja? Haruskah kegiatan pencarian ide produk baru dibatasi dengan ide-ide yang berhubungan dengan misi korporasi, segmen bisnis dan strategi SBU?

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

13

2. Seberapa ekstensif dan agresifkah kegiatan pencarian ide baru harus dilakukan? Haruskah pencarian tersebut menjadi fungsi aktif atau pasif di dalam perusahaan?

3. Sumber-sumber spesifik apakah yang terbaik untuk menghasilkan arus ide baru yang tetap?

4. Bagaimana caranya agar ide-ide baru dapat diperoleh konsumen?5. Dimanakah tanggung jawab pencarian ide produk baru harus ditempatkan?

Bagaimana caranya mengarahkan dan mengkoordinasikan kegiatan perencanaan produk baru?

Methods of generating ideaSearch, pemantauan sumber-sumber informasi yang akan membantu mengidentifikasikan ide produk baru.Marketing research, survey pemakai akhir produk untuk mengidentifikasi kebutuhan yang dapat dipuaskan oleh produk baru.Internal and external development, ide produk baru dihasilkan dari laboratorium riset dan pengembangan perusahaan.Other idea generation methods, pemberian insentif yang digunakan untuk mendapatkan ide baru berasal dari karyawan, perantara pemasaran, dan konsumen.

PENYARINGAN, PENGEVALUASIAN, DAN ANALISIS BISNISTujuan penyaringan, pengevaluasian, dan analisis bisnis adalah untuk menghilangkan ide yang kurang menarik sebelum menghabiskan waktu dan uang yang diinvestasikan pada produk tersebut. Semakin ketat prosedur penyaringannya, maka makin tinggi pula resiko penolakan ide yang baik.Penyaringan Tujuannya ialah menghilangkan ide-ide yang tidak sesuai atau tidak layak untuk bisnis, tetapi penilaiannya bersifat subjektif karena manajemennya membentuk batas penyaringan yang sempit atau luas.Konsep evaluasiEvaluasi penentuan posisi daya tarik ide atau alternatif produk, menyediakan informasi untuk mengembangkan strategi produk dan pemasaran, serta mengidentifikasi segmen pasar potensial dibantu dengan pengujian konsep. Pengujian konsep ini merupakan cara untuk megevaluasi ide produk pada awal proses pengembangan. Persyaratan untuk pengujian konsep adalah produk dapat diwujudkan sebagai sebuah konsep dan yang berpartisipasi memiliki pengalaman dan kemampuan untuk mengevaluasi konsep tersebut.Analisis bisnisRevenue forecasting. Produk baru, ukuran pasar, dan produk persaingan semuanya mempengaruhi keakuratan proyeksi pendapatan.Preliminary marketing plan.Strategi pemasaran awal biasanya dikembangkan sebagai bagian dari bisnis analisis, yang terdiri dari sasaran pasar, konsep penentuan posisi, dan rencana bauran pemasaran. Walaupun rencana ini baru merupakan persiapan, tetapi mendorong pengembangan dan pengkoordinasian strategi dengan fungsi pemasaran, produksi, dan fungsi bisnis lainnya pada permulaan proses

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

14

perencanaan. Pilihan strategi pemasaran diperlukan pada pengembangan ramalan pendapatan.Cost estimation.Dalam perencanaan dan komersialisasi produk baru akan dihadapi beberapa jenis biaya yang berbeda salah satu cara untuk menggolongkan biaya adalah dengan mengestimasi biaya untuk setiap tahap dalam proses perencanaan produk baru. Profil projections.Manajemen perlu menentukan jangka waktu yang sesuai untuk memproyeksikan penjualan, biaya dan laba. Perkiraan analisis bisnis harus memberikan perhatian pada estimasi arus pendapatan dan biaya, melebihi rentang waktu yang digunakan dalam analisis yang biasanya produk baru mengakibatkan biaya tinggi sebelum mulai menghasilkan pendapatan.Other considerations.Pedoman kinerja keuangan produk baru dapat digunakan untuk menerima, menolak, atau menganalisis lebih lanjut konsep produk. Faktor ini harus dimasukkan dalam proyeksi keuangan atau sebagai tambahan pertimbangan terhadap estimasi keuangan.

PRODUCT AND PROCESS DEVELOPMENTProduct development processPengembangan produk baru konsepnya meliputi desain produk, desain industrial, desain proses, desain packaging, dan keputusan untuk memakai atau membeli komponen produk yang beraneka ragam. Product specifications.Spesifikasi produk menguraikan apa yang akan dilakukan oleh produk, bukan bagaimana seharusnya produk tersebut dirancang. Spesifikasi produk menunjukkan perencana produk berkenaan dengan manfaat, karakteristik fisik, dan operasional. Prototype.Produk disebut sebuah model, karena belum siap untuk produksi dan pemasaran komersial. Bagian model dibentuk berdasarkan hal yang biasa, sedangkan bahan, kemasan, dan rincian lainnya berbeda dengan versi untuk komersial. Model harus dapat menyampaikan manfaat yang ada pada spesifikasinya.Use test.Pendekatan standar uji coba yaitu pendistribusian produk ke pemakai sampel dan meminta mereka untuk mencoba produk.Manucfacturing development.Perusahaan harus mengembangkan sebuah proses untuk memproduksi produksi komersial dalam jumlah besar. Memproduksi produk pada biaya yang dapat diterima merupakan penentu dalam kemampuan untuk menghasilkan laba. Produk baru layak untuk diproduksi di laboratorium, tetapi tidak di pabrik karena biaya, tingkat produksi, dan pertimbangan lainnya (membahayakan keberhsilan produk baru).

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

15

Collaborative developmentKerjasama riset dan pengembangan digunakan untuk peningkatan keunggulan bersaing perusahaan tunggal dan mengurangi waktu yang diperlukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru.

DEVELOPING MARKETING STRATEGY AND MARKET TESTINGMarketing dicisionsMarketing targetingPenyeleksian sasaran pasar untuk produk baru berada pada batas penawaran produk baru ke sasaran yang sudah ada hingga pengidentifikasian seluruh kelompok pemakai potensial yang baru. Penelitian riset pemasaran untuk produk baru yang sebelumnya akan memberikan masukan untuk melihat peluang pasar. Dan untuk melakukan riset tambahan sebelum menentukan strategi penentuan sasaran pasar.Positioning strategy.Keputusan penentuan posisi dapat diselesaikan pada tahap pengembangan strategi pemasaran. Strategi produk yang berhubungan dengan kemasan, pemilihan nama, ukuran, dan aspek lain dari produk harus diputuskan. Market testing options

Pengujian pasar digunakan untuk mengukur tanggapan pembeli terhadap produk baru dan mengevaluasi satu atau lebih strategi penentuan posisi.Simulated test marketing. Metode pengujian ini dilaksanakan dengan merekrut pembeli potensial pada saat mereka sedang berbelanja. Uji ini juga menghilangkan resiko pengujian konvensional.Exhibit 8-10Scanner-based test marketing. Metode ini kurang artificial dibanding pengujian simulasi dan lebih murah dibanding pengujian pasar konvensional. Conventional test marketing.Pengujian pasar ini menempatkan produk di bawah kondisi pasar yang sebenarnya pada satu atau lebih kota untuk diuji biasanya digunakan untuk pembelian produk konsumsi yang sering. Karena biayanya tinggi pengujian pasar konvensional menunjukkan evaluasi akhir sebelum perkenalan pasar secara penuh sehingga perusahaan tidak menggunakan pengujian pasar ini dalam rangka menghindari kesadaran pesaing dan biaya pengujian yang mahal serta mempercepat perkenalan.Testing industrial products.Pengujian pasar ini digunakan untuk berbagai produk industri. Penyeleksian lokasi pengujian diperlukan untuk memperluas di atas satu atau dua kota agar peliputan pasar menjadi cukup akurat. Perusahaan yang diuji, memiliki pengawasan yang besar terhadap pengujian produk industrial karena dapat berkomunikasi melalui surat dan penjualan pribadi. Jumlah konsumen yang relatif sedikit akan membantu menentukan usaha penentuan sasaran pemasaran. Dalam pengujian, produk harus memiliki karakteristik. Pada pengujian ini harus

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

16

dihasilkan dalam uji kuantitatif, relatif tidak mahal, dan tidak merupakan subject pusat pembelian ekstensif yang mempengaruhi seluruh organisasi.Selecting test sites.Lokasi yang diuji harus memiliki ciri-ciri pembeli dan lingkungan dari sasaran pasar komersial. Karena tidak ada lokasi yang sempurna, tujuan disini adalah untuk menemukan kecocokan antara pengujian dan pasar komersial. Kriteria yang sering digunakan untuk mengevalusi pengujian lokasi untuk pengguna produk adalah berikut:

1. Representasi besarnya populasi2. Pendapatan perkapita3. Perilaku pembelian4. Stabilitas penjualan tahunan5. Pengisolasian dengan kota lain6. Tidak mudah untuk menghalangi pesaing7. Perencanaan distribusi outlet8. Kemampuan bekerja sama dengan pedagang eceran9. Kemampuan bekerja sama dengan media10. Kemampuan service research dan audit perusahaan

Length of the test.Waktu pengujian mempengaruhi hasil uji.External influence.Faktor ekstern yang bermasalah yang akan mempengaruhi hasil pengujian pasar adalah persaingan yang tidak beroperasi secara normal. Para pesaing akan berusaha untuk membuat hasil pengujian pasar kabur, dengan menambah atau mengurangi usaha pemasaran dan melakukan perubahan dalam kegiatan pemasaran mereka.New product modelModel produk baru berguna untuk menganalisis data pengujian pasar dan memprediksi keberhasilan komersial di pasar. Kebaruan produk dan kemampuan untuk dibeli kembali berguna untuk mengklasifikasikan model yang keduanya dibagi dalam dua ketegori:

1. Rancangan model pembelian pertama kali untuk memprediksi jumlah kumulatif mencoba produk baru setiap saat

2. Rancangan model untuk memprediksi tingkat pembelian ulang dari pembeli yang telah mencoba produk.

Consumer adoption process. Riset tentang penerimaan produk inovasi menunjukkan bahwa:

1. Para pemain produk baru mengikuti tahapan dalam proses penerimaannya secara berurutan.

2. Karakteristik konsumen berbeda sesuai dengan berapa lama mereka menerima produk setelah diperkenalkan.

3. Penemuan penerimaan nilai merupakan perencanaan produk baru. Tahap-tahap proses penerimaan adalah; kesadaran, minat, evaluasi, mencoba, dan penerimaan.

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

17

First-purchase models.Model ini berdasarkan padapenyebaran produk baru ke pasar. Model ini menghasilkan kuva daur hidup penjualan dengan menggunakan model matematika yang berisi sejumlah kecil parameter. Parameter ini akan diestimasi berdasarkan pengalaman produk yang hampir sama pra-pengujian konsumen, atau hasil penjualan awal.Repeat-purchase models.Model ini tersedia untuk memproyeksikan penjualan produk dan untuk mengevaluasi strategi posisi program pemasaran. Model ini mengevaluasi produk baru sebelum pengujian pasar, tetapi setelah keputusan mengenai strategi penentuan posisi dibuat.

COMMERCIALIZATIONThe marketing planTahap komersialisasi dikoordinasi dengan berbagaiorang yang bertanggung jawab untuk memperkenalkan produk baru tersebut yang terdiri dari; wiraniaga, manajer penjualan, dan manajer bidang fungsional, seperti;produksi, distribusi, keuangan dan sumber daya. Monitoring and controlPelayanan jasa standar tersedia untuk memantau penjualan produk. Standar kinerja produk dalam rencana produk baru, untuk mengevalusi bagaimana baiknya produk tersebut ditampilkan. Manajemen dapat menentukan batasan kinerja produk baru yang dituju dan manajemen perlu mempersiapkan diri untuk membuang produk baru, jika tampak kinerja yang tidak dapat diterima akan berlanjut.

VARIATION IN GENERIC NEW PRODUCT PLANNING PROCESSTechnology push processesPerencanaan technology push product dimulai dengan tehnologi baru, kemudian tim perencanaan mencari kebutuhan pasar yang dapat dipuaskan oleh tehnologi, sehingga tehnologi merupakan fokus untuk menghasilkan ide akan produk baru.Flatform productsPlatform products merupakan hasil dari pengembangan kemampuan perusahaan yang menjadi dasar untuk mengeluarkan produk baru. Platform merupakan desain yang dapat diadaptasikan untuk perluasan produk lainnya. Sasaran platform adalah mengembangkan produk baru.Process-intensive productsProcess-intensive products diutamakan pada proses produksi. Ide akan produk baru dapat dibuat dengan proses yang sudah ada.Custumized productsCustumized products merupakan variasi tambahan yang dapat dikembangkan untuk dicocokkan dengan kebutuhan spesifik calon pembeli.Proactive canibalizationProactive canibalization, merupakan strategi untuk mengembangkan dan memperkenalkan produk baru yang menarik pembeli dari produk yang yang telah

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

18

ada di perusahaan. Konsep logis strategi ini adalah menawarkan pembeli solusi yang lebih baik.

Man

ajem

en P

emas

aran

Str

ateg

is

19