Chapter 1 25/09/2013

What Do We Mean by Strategy?

Strategy – action plan for outperforming its competitors and achieving superior profitability

How to attract and please customers

How to compete against rivals

How to position company in marketplace

How best to respond to changing economic and market conditions

How to capitalize on attractive opportunities to grow the business

How to achieve the company’s performance targets

Objective is to achieve lasting success that supports growth and provides secure future

Only stands a chance of succeeded when predicated on actions, business approaches, and competitive moves aimed 

at appealing to buyers in ways that set a company apart from its rivals

Competitive advantage achieved when it has some edge over rivals in attracting buyers and coping with competitive 

forces; giving buyers what they perceive as superior value compared to offerings of rival sellers, or giving buyers 

same value as others at lower cost to firm

Sustainable if it persists despite the best efforts of competitors to match or surpass this advantage

Four most frequently used and dependable strategic approaches to setting company apart from rivals:

1. Striving to be low­cost provider; aims for cost­based competitive advantage over rivals

2. Outcompeting rivals on the basis of differentiating features, such as higher quality, wider 

product selection, added performance, value­added services, more attractive styling, 

technological superiority

3. Developing advantage based on offering more value for the money

4. Focusing on narrow market niche within an industry

Crafting a strategy is a work in progress due to ever­changing marketing conditions

Company’s strategy is shaped partly by management analysis and choice; also by necessity of adapting and learning 

by doing

Deliberate strategy consists of proactive strategy elements that are realized as planned

Emergent strategy consists of reactive strategy elements that emerge as changing conditions warrant

A Company’s Strategy and Its Business Model

A business model sets forth the logic for how its strategy will create value for customers while at the same time 

generate revenues sufficient to cover costs and realize a profit

Two elements: customer value proposition and profit formula

What Make A Strategy A Winner?

Must pass three tests

Fit Test: Exhibit good external (in sync with prevailing market condition; tailored to company’s resources and 

competitive capabilities) and internal fits (compatible with a company’s ability to execute strategy in competitive 

manner)

Competitive Advantage Test: Strategies that fail to achieve durable competitive advantage over rivals are unlikely to 

produce superior performance for more than a brief period of time

Performance Test: Two kinds of performance indicators – competitive strength and market standing, profitability 

and financial strengths

Why Crafting and Executing Strategy Are Important Tests

Crafting and executing strategy are core management functions

The better conceived a company’s strategy and the more competently it is executed, the more likely the company 

will be a standout performer in the marketplace

Chapter 2 25/09/2013

What Does the Strategy­Making, Strategy­Executing Process Entail?

Five tasks:

Developing a strategic vision , mission statement, core values

Strategic vision: Describes management’s aspirations for future and delineates company’s strategic course and 

long­term direction

Distinctive and specific to particular organization

Must be communicated down to lower­level managers and employees

Usually be stated adequately in one­two paragraphs; explained in 5­10 minutes

Crystallizes senior executives’ views about long­term direction

Reduces risk of rudderless decision making

Tool for winning support of organization members to help make the vision a reality

Provides beacon for lower­level managers in setting departmental objectives and strategies that in sync with strategy

Helps organization prepare for future

Mission statement: Describes purpose and present business (who we are, what do we do, why are we here)

Identifies company’s products/services

Specifies the buyer needs it seeks to satisfy, and markets served

Gives company own identity

Values: Beliefs, traits, behavioural norms that company personnel are expected to display in conducting company’s 

business and pursuing its strategic vision and mission

Setting objectives for measuring performance and tracking progress

Objectives are an organization’s performance targets – the specific results management wants to achieve

Focus efforts and align actions throughout the organization

Serve as yardsticks for tracking a company’s performance and progress

Chapter 2 25/09/2013

Motivate employees to expend greater effort and perform at a higher level

Set objectives to stretch organization to perform at full potential and deliver the best results

Financial Objectives: Relate to financial performance targets management has established for organization to 

achieve

Strategic Objectives: Relate to target outcomes that indicate a company is strengthening its market standing, 

competitive position, and future business prospects

Balanced scorecard links both objectives to track achievement

Crafting a strategy to achieve objectives

Good strategies come from doing things differently from competitors where it counts – out­innovating them, being 

more efficient, being more imaginative, adapting faster

Involves managers at all organizational levels

Corporate Strategy: Strategy at the multi­business level, concerning how to improve company performance or gain 

competitive advantage by managing a set of business simultaneously

Business Strategy: Strategy at the single­business level concerning how to improve the performance or gain a 

competitive advantage in a particular line of business

Functional Strategies: Concern actions and approaches employed in managing particular functions within a 

business

Operating Strategies: Concern initiatives for managing key operating units and specific operating activities with 

strategic significance

Only at full power when many pieces are united; top­down

Strategic Plan: Lays out future direction and business purpose, performance targets, and strategy

Executing chosen strategy

Initiatives to put strategy in place and execute it proficiently have to be launched and managed on many 

organizational fronts

Emerges from assessing what the company will have to do to achieve the targeting financial and strategic 

performance

Principal aspects:

Staffing organization to obtain needed skills and expertise

Developing and strengthening strategy­supporting resources and capabilities

Creating a strategy­supporting structure

Chapter 2 25/09/2013

Allocating ample resources to the activities critical to strategic success

Ensuring the policies and procedures facilitate effective strategy success

Organizing the work effort along the lines of best practice

Installing information and operating systems that enable company personnel to perform essential activities

Motivating people and tying rewards directly to the achievement of performance objectives

Creating a company culture and work climate conducive to successful strategy executing

Exerting the internal leadership needed to propel implementation forward

Monitoring developments, evaluating performance, initiating corrective adjustments

Deciding whether to continue/change company’s vision, mission, objectives, strategy, etc.

Corporate Governance

Board of directors has four important obligations:

Oversee financial accounting and reporting practices

Fiduciary duty to protect shareholders

Critically appraise company’s direction, strategy, business approaches

Evaluate calibre of senior executives’ strategic leadership skills

Institute a compensation plan for top executives that rewards them for actions and results that serve shareholder 

interests

Chapter 3 25/09/2013

What Are the Strategically Relevant Factors in the Macro­Environment?

Macro­environment encompasses the broad environmental context in which a company’s industry is situated

Political, economic conditions (local, country, regional, worldwide), sociocultural forces, technological factors, 

environmental factors, and legal/regulatory conditions

à PESTEL analysis

Determine strategically relevant factors – important enough to have a bearing on decisions the company ultimately 

makes about business

Assessing the Company’s Industry and Competitive Environment

Six questions:

1. How strong are the competitive forces?

2. What are the driving forces in the industry, what impact will they have on competitive intensity and 

industry profitability?

3. What market positions do industry rivals occupy – who is strongly positioned and who is not?

4. What strategic moves are rivals likely to make next?

5. What are the industry’s key success factors?

6. Is the industry outlook conducive to good profitability?

How Strong are the Industry’s Competitive Forces?

Five forces model of competition

1. Competition from rival sellers

2. Competition from potential new entrants to the industry

3. Competition from producers of substitute products

4. Supplier bargaining power

Chapter 3 25/09/2013

5. Customer bargaining power

Step 1: For each force, identify different parties involved and specific factors that cause pressure

Step 2: Evaluate how strong pressures from each force are (strong, moderate, weak)

Step 3: Determine whether the strength of the five forces, overall, is conducive to earning attractive profits in the 

industry

Rivalry increases when buyer demand is growing slowly or declining

Companies desperate to gain more business employ various tactics to gain market share

Rivalry increase as it becomes less costly for buyers to switch brands

Switching costs include monetary, time, inconvenience, psychological factors

Rivalry increases as products of rival sellers become less strongly differentiated

Rivalry is more intense when there is excess supply or unused production capacity, especially if the industry’s 

product has high fixed/storage costs

Sellers cut prices in order to cope with excess inventory

Rivalry intensifies as the number of competitors increases and they become more equal in size and capacity

Sellers cut prices to drive sales when there are many competitors in a market

Rivalry becomes more intense as the diversity of competitors increases in terms of long­term directions, objectives, 

strategies, and countries of origins

Rivalry is stronger when high exit barriers keep unprofitable firms from leaving the industry

Price discounting and more over crowded

Chapter 3 25/09/2013

Competitive Pressures Associated with the Threat of New Entrants

Seriousness of competitive threats depend on expected reaction of incumbent firms to new entry and barriers to 

entry:

Cost advantages enjoyed by industry incumbents

Scale economies in production, distribution, advertising, etc.

Learning­based costs savings that accrue from experience in performing certain activities such as manufacturing or 

new product development/inventory management

Cost­savings accruing from patents or proprietary technology

Exclusive partnerships with the best and cheapest suppliers of raw materials and components

Favourable locations

Low fixed costs (older facilities that depreciate)

Strong brand preferences and high degrees of customer loyalty

Strong “network effects” in customer demand

High capital requirements

The difficulty of building a network of distributors or dealers and securing adequate space on retailers’ shelves

Restrictive government policies

Chapter 3 25/09/2013

Strongest competitive pressures associated with potential entry frequently come not from outsiders but from current 

industry participants looking for growth opportunities

The threat of entry changes as the industry’s prospects grow brighter or dimmer and as entry barriers rise or fall

Strength of competitive pressure from substitute products:

Whether substitutes are readily available and attractively priced

Price ceiling

Whether buyers view substitutes as being comparable or better in terms of quality, performance, and other relevant 

attributes

Invites customers to compare performance, features, etc.

Whether the costs that buyers incur in switching to the substitutes are lower or high

The lower the price of substitutes, the higher their quality and performance, and the lower the user’s switching costs, 

the more intense the competitive pressures posed by substitute products

Competitive Pressures Stemming from Supplier Bargaining Power

Whether demand for suppliers is high and they are short in supply

Pricing power

Whether suppliers provide a differentiated input that enhances the performance of the industry’s product

Whether it is difficult or costly for industry members to switch their purchases from supplier to another

Whether the supplier industry is dominated by a few large companies and whether it is more concentrated in the 

industry it sells to

Whether suppliers provide an item that accounts for a sizable fraction of the costs of the industry’s product

Whether it makes good economic sense for industry members to integrate backward and self­manufacture items they 

have been buying from suppliers

Whether there are good substitutes available for the suppliers’ products

Whether industry members are major customers of suppliers

Competitive Pressures Stemming from Buyer Bargaining Power and Price Sensitivity

Buyer power increases when buyer demand is weak in relation to industry supply

Buyer power increases when industry goods are standardized or differentiation is weak

Buyers’ bargaining power is greater when their costs of switching to competing brands or substitutes are relatively 

low

Buyers have more power when they are large and few in number relative to the number of sellers

Buyers gain leverage if they are well informed about sellers’ products, prices, and costs

Buyers’ bargaining power is greater when they pose a credible threat of integrating backward into the business of 

sellers

Chapter 3 25/09/2013

Buyer leverage increases if buyers have discretion to delay their purchases or perhaps even not make a purchase at 

all

Buyer price sensitivity increases when buyers are earning low profits or have low income

Buyers are more price­sensitive if the product represents a large fraction of their total purchases

Is the Collective Strength of the Five Competitive Forces Conducive to Good Profitability?

Strong competitive pressures coming from all five directions drive industry profitability to unacceptably low levels, 

producing losses for many industry members and forcing some out of business

Strongest of the five forces determines the extent of the downward pressure on an industry’s profitability

A company’s strategy is increasingly effective the more it provides some insulation from competitive pressures, 

shifts the competitive battle in the company’s favour, and positions firms to take advantage of attractive growth 

opportunities

Effectively matching a company’s business strategy to prevailing competitive conditions has two aspects:

Pursuing avenues that shield the firm from as many of the different competitive pressures as possible

Initiating actions calculated to shift the competitive forces in the company’s favour by altering the underlying factors 

driving the five forces

What Factors Are Driving Industry Change, and What Impact Will They Have?

All industries are affected by new developments and ongoing trends that alter industry conditions, some more 

speedily than others

Industry and competitive conditions change because forces are enticing or pressuring certain industry participants to 

alter their actions in important ways

Driving Forces: Major underlying causes of change in industry and competitive conditions

Identifying what the driving forces are

Changes in industry’s long­term growth rate

Increasing globalization

Emerging new Internet capabilities and applications

Changes in who buys the product and how they use it

Technological change and manufacturing innovation

Chapter 3 25/09/2013

Product and marketing innovation

Entry or exit of major firms

Diffusion of technical know­how across companies and countries

Changes in cost and efficiency

Reductions in uncertainty and business risk

Regulatory influences and government policy changes

Changing societal concerns, attitudes, and lifestyles

Assessing whether the drivers of change are, on the whole, acting to make the industry more or less attractive

Are the driving forces as a whole causing demand for the industry’s product to increase or decrease?

Is the collective impact of the driving forces making competition more or less intense?

Will the combined impacts of the driving forces lead to higher or lower industry profitability?

Determining what strategy changes are needed to prepare for the impact of the driving forces

What strategy adjustments will be needed to deal with the impacts of the driving forces

How Are Industry Rivals Positioned in the Market?

Strategic Group Mapping: Technique for displaying the different market or competitive positions that rival firms 

occupy in the industry

Strategic Group: Cluster of industry rivals that have similar competitive approaches and market positions; 

procedure for constructing:

Reveal which companies are close competitors and which are distant competitors

Prevailing competitive pressures from the industry’s five forces may cause profit potential of different strategic 

groups to vary

Industry driving forces may favour some strategic groups and hurt others

Chapter 3 25/09/2013

What Strategic Moves Are Rivals Likely to Make Next?

Studying competitors’ past behaviour and preferences provides a valuable assist in anticipating what moves rivals 

are likely to make next and outmanoeuvring them in the marketplace

Michael Porter’s Framework for Competitor Analysis outlines 4 indicators of rival’s moves and countermoves

Current strategy: Company strategists need to have a good understanding of each rival’s current strategy as an 

indicator of its pattern of behaviour and best strategic options

Objectives: Should include financial and strategic objectives

Capabilities: Serve as a strong signal of future strategic actions

Assumptions: How top managers think about their situation can have an impact on how they behave

What are the Industry’s Key Factors?

Competitive factors that most affect industry members’ ability to survive and prosper in the marketplace

Can be deduced :

On what basis do the buyers of the industry’s product choose between the competing brand of sellers?

What resources and competitive capabilities must a company have to be competitively successful?

What shortcomings are almost certain to put a company at a significant competitive advantage?

Is the Industry Outlook Conducive to Good Profitability?

The degree to which an industry is attractive or unattractive is not the same for all industry participants and all 

potential entrants

Chapter 4 25/09/2013

Question 1: How Well is the Company’s Present Strategy Working?

Must see what the strategy entails

Evaluate competitive approach 

Three indicators:

i. Whether the company is achieving its stated financial and strategic objectives

ii. Whether its financial performance is above the industry average

iii. Whether it is gaining customers and increasing its marketing share

Question 2: What Are the Company’s Competitively Important Resources and Capabilities?

Resources are a competitive assets; determine strength of competitive power

Resource/capability analysis provide managers with powerful tool for evaluating competitive assets and determining 

potential competitive success; two steps

Identifying the company’s resources 

Fundamental building blocks of competitive strategy

Resource – Productive input or competitive asset that is owned by the firm

Capability – Capacity of a firm to perform some internal activity competently; vary in form

Tangible resources:

Physical

Financial

Technological

Organizational

Intangible resources

Chapter 4 25/09/2013

Human assets and intellectual capital

Brands, company image, reputational assets

Relationships

Company culture and incentive system

Identifying company’s capabilities

Knowledge­based, residing in people and in a company’s intellectual capital or in organizational processes and 

systems, which  embody tacit knowledge

Two methods of identifying: Complete listing of resources, survey various functions a firm performs to find 

different capabilities associated with each function

Assessing competitive power of company’s resources and capabilities

VRIN Tests for Sustainable Competitive Advantage

Is the resource valuable? à Must be directly relevant to company’s strategy

Is the resource rare? à Held only by small number of firms in the industry

Is the resource inimitable? à The more difficult and costly resource is to imitate, the more likely it will provide firm 

with competitive advantage

Is the resource non­substitutable? 

A company’s resources and capabilities must be managed dynamically

Resources and capabilities must be continually strengthened and nurtured to sustain their competitive power, and 

may need to be broadened and deepened to be in position of pursuing emerging market opportunities

Challenges in managing resources dynamically:

Attending to ongoing modification of existing competitive assets

Monitoring opportunities to develop new kinds of capabilities

Dynamic capability: Ongoing capacity of a company to modify its existing resources and capabilities/create new 

ones

Question 3: Is the Company Able to Seize Market Opportunities and Nullify External Threats?

Chapter 4 25/09/2013

SWOT analysis – basis for crafting a strategy that capitalizes on the company’s strengths, overcomes weaknesses, 

seizes best opportunities, defends against competitive/environmental threats

Identifying a Company’s Internal Strengths

Something a company is good at doing/attribute that enhances competitiveness in the marketplace à Depends on 

quality of resources and capabilities

Assessing a company’s competencies – what activities does it perform well?

One way to appraise the degree of a company’s strengths has to do with the company’s skill level in performing key 

pieces of its business 

Competence: An activity that a company has learned to perform with proficiency – a capability, in other words

Core Competence: An activity that a company performs proficiently that is also central to its strategy and 

competitive success à Contributes directly to competitive success

Distinctive Competence: Competitively important activity that a company performs better than its rivals – 

represents a competitively superior internal strength

Identifying company weaknesses and competitive deficiencies

Weakness: Shortcomings that constitute competitive liabilities à Inferior/unproven skills/expertise in competitively 

important areas of the business; deficiencies in competitively important assets; missing/competitively inferior 

capabilities in key areas

Identifying a company’s market opportunities

Newly emerging markets present plenty of opportunities but managers cannot see into the future; opportunities are 

seized when management is diligent and aware of market

A company is well­advises to pass on a particular market opportunity unless it has or can acquire the resources and 

competencies needed to capture it

Opportunities most relevant to a company are those that are conducive to assets, offer the best prospects for growth 

and profitability, and present the most potential for competitive advantage

Identifying the threats to a company’s future profitability

Threats can emerge from various factors; affect profitability and competitive well­being

Management’s job is to identify and address what strategic actions can neutralize/lessen impact

What do the SWOT listings reveal?

Drawing conclusions and translating into strategic action

What are the attractive aspects of the company’s situation?

What aspects are of the most concern

Chapter 4 25/09/2013

Are the company’s internal strengths and competitive assets sufficiently strong to enable successful competition?

Are the company’s weaknesses and competitive deficiencies of small consequence and readily correctable, or could 

they prove fatal if not remedied soon?

Do the company’s strengths outweigh its weaknesses by an attractive margin?

Are there attractive market opportunities that are conducive to the company’s strengths? Does the company lack the 

competitive assets to pursue the most attractive opportunities?

Where on a scale of 1 to 10 do the company’s overall situation and future prospects rank?

Translate diagnosis of the company’s situation into actions for improving the company’s strategy and business 

prospects

Question 4: Are the Company’s Cost Structure and Customer Value Proposition Competitive?

Companies that enter the market incredibly strong with a low­price product probably have lower costs and offer 

prices that result in more appealing customer value propositions

The higher a company’s cots are above those of close rivals, the more competitively vulnerable it becomes

The greater the amount of customer value that a company can offer profitably relative to close rivals, the less 

competitively vulnerable it becomes

The Concept of a Company Value Chain

Value Chain: Identifies the primary activities and related support activities that create customer value

Primary activities à Foremost in creating value for customers (ie. Supply chain management, operations, sales and 

marketing, profit margin, etc.)

Secondary activities à Facilitate and enhance performance of the primary activities (ie. Product R&D, Human 

Resources, administration, etc.)

Ideal tool for examining how a company delivers on its customer value proposition; offers deep look at company’s 

cost structure and ability to offer low prices

Comparing the Value Chains of Rival Companies

Value chain analysis facilitates a comparison, activity­by­activity, of how effectively a company delivers value to its 

customers

Segregate operations into different types of primary and secondary activities

Company’s Primary & Secondary Activities Identify the Major Components of Its Internal Cost Structure

Cost of each activity contributes to whether overall cost position relative to rivals is favourable or not

Chapter 4 25/09/2013

Key purpose is to develop data for comparing costs to rivals and to learn which internal activities are a source of 

cost dis/advantage

A company’s cost competitiveness depends not only on the costs of internally performed activities but also on costs 

in the value chains of its suppliers and distribution channel allies

Degree to which total costs should be broken down depends on how valuable it is to know the costs of specific 

activities vs. broadly defined activities

The Value Chain System

Affects factors that are important to customer value proposition and profitability

Distributor value chains are important because:

The costs and margins of a company’s distributors and retails dealers are part of the price the ultimate consumer 

pays

The activities that distribution allies perform affect sales volumes and customer satisfaction

Benchmarking: Assessing if the Costs and Effectiveness of Value Chain Activities Are In Line

Benchmarking: Potent tool for improving a company’s own internal activities that is based on learning how other 

companies perform them and borrowing their “best practices”

Provides hard evidence of whether a company is cost­competitive

Strategic Options of Remedying a Cost or Value Disadvantage

Results can disclose cost/value disadvantages relative to key rivals; key to crafting strategies to eliminate 

disadvantages and improve profitability

Three main areas in a value chain system managers can improve efficiency/effectiveness in delivering customer 

value

Company’s own internal activities

Suppliers’ part of the value chain system

Forward channel portion of the value chain system

Improving Internally Performed Value Chain Activities

Reduce costs of internal performed activities, improve cost competitiveness

Implement the use of best practices

Chapter 4 25/09/2013

Eliminate some cost­producing activities altogether

Relocate high­cost activities

Outsource activities from vendors who can do it cheaper

Invest in productivity enhancing, cost­saving technological improvements

Find ways to detour around high­cost activities

Redesign product

Improve effectiveness of customer value proposition, enhance differentiation

Implement best practices for quality, customer service, innovation, marketing

Prioritize consumer purchase criteria; reallocate resources accordingly

Understand how activities impact buyer’s value chain and improve those with greatest impact

Improving Supplier­Related Value Chain Activities

Pressuring suppliers for lower prices, switching to lower­priced substitutes, collaborating with suppliers to identify 

mutual cost­saving opportunities

Improving Value Chain Activities of Forward Channel Allies

Three ways:

Pressure distributors, dealers, and other forward channel allies to reduce costs and markups

Collaborate with forward channel allies to identify win­win opportunities to reduce costs

Change to a more economical distribution strategy (ie. Cheaper distribution channels, integrating forward into 

company­owned retail outlets)

Enhance differentiation through activities at the forward

Engaging in cooperative advertising and promotions with forward allies

Creating exclusive arrangements with downstream sellers to enhance delivered customer value

Creating and enforcing standards for downstream activities 

Chapter 4 25/09/2013

Translating Proficient Performance of Value Chain Activities into Competitive Advantage

Value­creating activities can offer competitive advantage through:

They can contribute to greater efficiency and lower costs relative to competititors

Provide basis for differentiation, so customers are willing to pay relatively more

How Activities Relate to Resources and Capabilities

Organizational capability/competence implies capacity for action; value­creating activity initiates the action

Resources and capabilities that are both valuable and rare provide a company with what it takes for competitive 

advantage

Performing value chain activities with capabilities that permit the company to either outmatch rivals or 

differenation/costs will give company a competitive advantage

Value­creating activities contribute to formation and development of capabilities

Question 5: Is the Company Competitively Stronger or Weaker than Key Rivals?

How does the company rank relative to competitors on each of the important factors that determine market success?

Does the company have a net negative competitive advantage or disadvantage versus major competitors?

Analyses reveal the key success factors and competitive forces that separate winners for losers; reveals which of 

these are competitively important given the external situation and if advantages are sustainable

5 Steps

Make a list of key success factors and measures of competitive strength or weakness

Assign weights to each measure based on perceived importance

Calculate weighted strength ratings by scoring each competitor on strength measure and multiply assigned rating by 

assigned weight

Sum weighted strength rating on each factor to get overall measure of competitive strength for each company being 

rated

Use strength ratings to draw conclusions of net competitive dis/advantages

High weighted competitive strength ratings signal strong competitive position and possession of competitive advantage; 

low ratings signal weak position and competitive disadvantage

Generic Competitive Strategies 25/09/2013

The Five Generic Competitive Strategies

Generic Competitive Strategies 25/09/2013

A company’s competitive strategy deals exclusively with the specifics of management’s game plan for competing 

successfully

Competitive strategies can be similar between companies; two factors that can distinguish:

Target market – broad or narrow?

Is the competitive advantage linked to lower costs or differentiation?

Five competitive strategy options:

Low­cost provider strategy: Striving to achieve lower overall cots than rivals on comparable products that attract a 

broad spectrum of buyers

Broad differentiation strategy: Seeking to differentiate the company’s product offering from rivals’ with superior 

attributes that will appeal to a broad spectrum of buyers

Focused low­cost strategy: Concentrating on narrow buyer segment (or market niche) and outcompeting rivals on 

costs, thus being able to serve niche members at a lower price

Focused differentiation strategy: Concentrating on a narrow buyer segment (or market niche) and outcompeting 

rivals with a product offering that meets the specific tastes and requirements of niche members better than the 

product offerings of rivals

Best­cost provider strategy: Giving customers more value for their money by satisfying buyers’ expectations on key 

attributes while beating price expectations. This is a hybrid strategy that blends elements of differentiation and low­

cost strategies; aim is to have lowest costs and prices among sellers offering products with comparable 

differentiating attributes

Low­Cost Provider Strategies

Low­cost provider’s basis for competitive advantage is lower overall costs than competitors 

Successful low­cost leaders, who have the lowest industry costs, are exceptionally good at finding ways to drive 

costs out of their businesses and still provide a product or service that buyers find acceptable

Two options for translating low­cost advantage into profit performance

Use lower­cost edge to underprice competitors and attract price­sensitive buyers in great enough numbers to 

increase total profits

Maintain present price, be content with present market share, and use the lower­cost edge to earn a higher profit 

margin on each unit sold, thereby raising profits

Two Major Avenues for Achieving a Cost Advantage

Cost­Efficient Management of Value Chain Activities

Cost driver is a factor that has a strong influence on a company’s costs

Generic Competitive Strategies 25/09/2013

Cost­cutting methods:

Striving to capture all available economies of scale: Stem from an ability to lower unit costs by increasing the scale 

of operation

Taking full advantage of experience and learning­curve effects: Cost of performing an activity can decline as 

learning and experience of employee build

Trying to operate facilities at full capacity: Higher rates of capacity utilization allow depreciation and other fixed 

costs to be spread over a larger unit volume, thereby lowering fixed costs per unit

Improving supply chain efficiency: Partnering with suppliers to streamline ordering and purchasing process reduces 

costs

Using lower cost inputs wherever doing so will not entail too great a sacrifice in quality

Using the company’s bargaining power vis­à­vis suppliers or others in the value chain system to gain concessions

Using communication systems and information technology to achieve operating efficiencies

Employing advanced production technology and process design to improve overall efficiency

Being alert to the cost advantages of outsourcing or vertical integration

Motivating employees through incentives and company culture

Revamping the Value Chain System to Lower Costs

Dramatic cost advantages can often emerge from redesigning the value chain system à Eliminate steps, bypass cost­

producing activities

Selling direct to consumers and bypassing the activities and costs of distributors and dealers: 1) Create own direct 

sales force, 2) Conduct sales operations through website

Streaming operations by eliminating low value­added or unnecessary work steps and activities

Reducing materials handling and shipping costs by having suppliers locate their plants or warehouses close to the 

company’s own facilities

The Keys to Being a Successful Low­Cost Provider

Out­managing rivals in finding ways to perform value chain activities faster, more accurately, more cost­effectively

When it works best:

Price competition among rival sellers is vigorous

Generic Competitive Strategies 25/09/2013

Products of rival sellers are essentially identical and readily available from many eager sellers

Few ways to achieve product differentiation in ways that have value to buyers

Most buyers use the product in the same ways

Buyers incur low costs in switching their purchases from one seller to another

The majority of industry sales are made to a few, large volume buyers

Industry new comers use introductory low prices to attract buyers and build a customer base

Pitfalls to Avoid in Pursuing a Low­Cost Provider Strategy

Overly aggressive price cutting can end up in lower profitability

Low­cost/low­price advantage results in profitability only if gains in unit sales are large enough to bring in larger 

total profit

Relying on approaches that are easily imitated by competitors

Value of cost advantage relies on sustainability; leader’s advantage will be too short­lived to yield valuable edge in 

marketplace if copied

Becoming fixated on cost reduction

Offering must always contain enough attributes to be attractive to prospective buyers

Broad Differentiation Strategies

Attractive when buyers’ needs and preferences are too diverse to be fully satisfied by a standardized product offering

Successful differentiation allows a firm to…

Command a premium price for its product

Increase unit sales (win over additional sales through differentiation)

Gain buyer loyalty to brand (strongly attracted to differentiating features; bond with company and product)

Essence à Offer unique product attributes that a wide range of buyers find appealing and worth paying for

Generic Competitive Strategies 25/09/2013

Enhances profitability whenever a company’s product can command a higher price to more than cover the added 

costs of achieving the differentiation

Uniqueness drivers create differentiation

Striving to create superior product features, design, and performance

Improving customer service or adding additional services

Pursuing production R&D activities 

Striving for innovation and technological advances

Pursuing continuous quality improvement

Increasing emphasis on marketing and brand­building activities

Seeking out high­quality inputs

Emphasizing human resource management

Enhancing differentiation through changes in the value chain:

Coordinating with channel allies to enhance customer perceptions of value

Coordinating with suppliers to better address customer needs

Delivering Superior Value via a Broad Differentiation Strategy

Objective is to offer customers something that rivals can’t; four basic strategies:

Incorporate product attributes and user features that lower the buyer’s overall costs of using the product; helps 

business buyers be more competitive in market and more profitable

Incorporate tangible features that increase customer satisfaction with the product (ie. Specifications, functions, 

styling)

Incorporate intangible features that enhance buyer satisfaction in noneconomic ways; can extend beyond product 

attributes to the reputation of the company and to customer relations or trust

Signal the value of the company’s product offering to buyers (ie. High price, more appealing packaging than 

competitors, etc.)

Achieving a successful differentiation strategy requires that company have capabilities in areas that create and 

support differentiation (customer service, marketing, brand management, technology)

Generic Competitive Strategies 25/09/2013

Differentiation that creates switching costs that lock in buyers creates sustainable advantage

When a differentiation strategy works best:

Buyer needs and uses of product are diverse

Many ways to differentiate the product/service that have value to buyers

Few rival firms are following a similar differentiation approach

Technological change is fast­paced and competition revolves around rapidly evolving product features

Pitfalls

A differentiation strategy keyed to product or service attributes that are easily and quickly copied is always doomed

The company’s attempt at differentiation produces an unenthusiastic response on the part of the buyers

Overspending on efforts to differentiate the company’s product offering thus eroding profitability

A low­cost provider strategy can defeat a differentiation strategy when buyers are satisfied with a basic product and 

don’t think “extra” attributes are worth a higher price

Focused (Market Niche) Strategies

Focused Low­Cost Strategy

Concentrating on a narrow price­sensitive buyer segment and on costs to offer a lower­priced product

Attractive when a firm can lower costs significantly by limiting consumer base

Outcompete with rivals by minimizing value chain activities

Focused Differentiation Strategy

Concentrating on a narrow buyer segment by meeting specific tastes and requirements of niche members

Luxury retailers targeting market segment that is willing to pay a premium for products

When Focused Strategies are Attractive

Generic Competitive Strategies 25/09/2013

Target market niche is large enough to attract a profit

Industry leaders have chosen not to compete

Costly/difficult for multisegment competitors to meet the specialized needs of niche buyers and meet expectations of 

regular customers

Industry has many different niches and segments

Few rivals competing for niche market leadership

Risks

Large competitors can find effective ways to match focused firm’s capabilities in serving the niche à multibrand 

strategies

Potential for preferences and needs of niche customers to shift towards mainstream

Niche saturation

Best­Cost Provider Strategies

Hybrid of low­cost provider and differentiation strategies that aim at providing desired 

quality/features/performance/service attributes while beating rivals on price

Give customers more value for the money by satisfying buying desires for product attributes while charging a lower 

price compared to rivals

Company must have resources and capabilities to incorporate attractive/upscale attributes into its product offering at 

a lower cost than rivals

Target market is value­conscious buyers

Works best where product differentiation is the norm, and value­conscious buyers can be induced to purchase 

midrange products as opposed to low or high priced goods

Risk: Being squeezed between either end differentiation strategies

Company’s Competitive Position 25/09/2013

Offensive Strategies to Improve Market Position

à Should be based on company’s strongest competitive assets

Offering an equally good or better product at a lower price

Leapfrogging competitors by being first to market with next­generation products

Pursuing continuous product innovation to draw sales and market share away from less innovative rivals

Adopting and improving on the good ideas of other companies

Using hit­and­run or guerrilla warfare tactics to grab market share from complacent or distracted rivals

Launching a pre­emptive strike to secure an advantageous position that rivals are prevented or discouraged from 

duplicating

Choosing Which Rivals to Attack

Market leaders that are vulnerable

Runner­up firms with weaknesses in areas where the challenger is strong

Struggling enterprises that are on the verge of going under

Small, local and regional firms with limited capabilities

Blue­Ocean Strategy

Offers growth in revenues and profits by discovering or inventing new industry segments that create altogether new 

demand

Defensive Strategies to Protect Market Position

Lower the risk of being attacked, weaken impact, influence challengers to aim efforts at other rivals

Blocking the avenues open to challengers

Signalling challengers that retaliation is likely

Timing Strategic Moves

First­mover advantages and disadvantages mean that competitive advantage can spring from when a move is made 

as well as from what move is made

Company’s Competitive Position 25/09/2013

à Does market take­off depend on development of complementary products/services that are not yet available?

à Is new infrastructure required before buyer demand can surge?

à Will buyers need to learn new skills or adopt new behaviours?

à Will buyers need encounter high switching costs in moving to the newly introduced product or service?

à Are there influential competitors in a position to delay/derail the efforts of a first mover?

When First­Mover Advantages are Wise

Pioneering helps build a firm’s reputation and creates strong brand loyalty

When a first­mover’s customers will thereafter face significant switching costs

When property rights protections thwart rapid imitation of the initial move

When an early lead enables the first mover to move down the learning curve ahead of rivals

When a first mover can set the technical standard for the industry

First­Mover Disadvantages

When pioneering is more costly than imitative following

When the products of an innovator are primitive and do not live up to buyer expectations

When rapid market evolution gives second­movers an opening to leapfrog

When market uncertainties make it difficult to ascertain what will eventually succeed

Strengthening a Company’s Market Position via Its Scope of Operations

Scope of the firm refers to the range of activities which the firm performs internally, the breadth of its product and 

service offerings, the intent of its geographic market presence, and its mix of businesses

Horizontal Scope: Range of product and service segments that a firm serves within its focal market

Vertical Scope: Extent to which a firm’s internal activities encompass one, some many, or all of the activities that 

make up an industry’s entire value chain system, ranging from raw­material production to final sales and service 

activities

Company’s Competitive Position 25/09/2013

Horizontal Merger and Acquisition Strategies

Objectives:

Creating a more cost­efficient operation out of the combined companies

Expanding a company’s geographic coverage

Extending the company’s business into new product categories

Gaining quick access to new technologies or complementary resources and capabilities

Leading the convergence of industries whose boundaries are being blurred by changing technologies and new 

market opportunities

Sometimes they don’t work:

Cost savings may prove smaller than expected

Gains in competitive capabilities take longer to realize or never materialize at all

Change resistance

Loss of key employees at acquired firm

Mistakes

Vertical Integration Strategies

A vertically integrated firm is one that performs value chain activities along more than one stage of an industry’s 

value chain system

Vertical integration strategies expand the firm’s range of activities backward into its sources of supply and/or 

forward toward end­users of its products

Full integration

Firm participates in all stages of vertical activity chain

Partial integration

Company’s Competitive Position 25/09/2013

Firm builds positions only in selected stages of vertical chain

Tapered integration

Mix of in­house and outsourced activity in any stage of the vertical chain

Backward integration: Entry into activities previously performed by suppliers or other enterprises positioned along 

earlier stages of the industry value chain system à Reduction of supplier power, reduction in costs of major inputs, 

assurance of supply and flow of critical inputs, protection of proprietary know­how

Achieving same scale economies as outside suppliers – low­cost based competitive advantage

Matching or beating suppliers’ production efficiency with no drop­off in quality – differentiation­based competitive 

advantage

Forward integration: Entry into value chain system activities closer to the end user à Lower overall costs by 

increasing channel activity efficiencies relative to competitors, increase bargaining power through control of channel 

activities, gain better access to end users, strengthen and reinforce brand awareness, increase product differentiation

Lower overall costs by increasing channel activity efficiencies relative to competitors

Increase bargaining power through control of channel activities

Gain better access to end users

Strengthen and reinforce brand awareness

To increase product differentiation

Outsourcing Strategies: Narrowing the Scope of Operations

Outsourcing involves contracting out certain value chain activities to outside vendors

An activity can be performed better or more cheaply by outside specialist

Activity is not crucial to the firm’s ability to achieve sustainable competitive advantage

Improves organizational flexibility and speeds time to market

Reduces the company’s risk exposure to changing technology or buyer preferences

Allows a company to assemble diverse kinds of expertise speedily and efficiently

Allows a company to concentrate on its core business, leverage its key resources, and do even better what it already 

does best

Company’s Competitive Position 25/09/2013

Risks:

Hollowing out resources and capabilities that the firm needs to be a master of its own destiny

Loss of control when monitoring, controlling, and coordinating activities of outside parties by means of contracts 

and arm’s length transactions

Lack of incentive for outside parties to make investments specific to the needs of the outsourcing firm’s value chain

Strategic Alliances and Partnerships

Strategic Alliance: Formal agreement between two or more distinct companies in which they agree to work 

cooperatively toward some common objective

Joint Venture: Partnership involving the establishment of an independent corporate entity that the partners own and 

control jointly, sharing in its revenues and expenses

Alliances become strategic when:

Facilitates achievement of an important business objective

Helps build, sustain, enhance a core competence or competitive advantage

Helps block competitive threat

Remedy an important resource deficiency or competitive weakness

Increases bargaining power of alliance members over suppliers/buyers

Opens up important new market opportunities

Mitigates significant risk to company’s business

A company racing to stake out a strong position in an industry of the future needs to:

Establish a stronger benchhead

Master new technologies and build new expertise and competencies

Open up broader opportunities

Factors of benefit:

Company’s Competitive Position 25/09/2013

Picking a good partner

Being sensitive to cultural differences

Recognizing that the alliance must benefit both sides

Ensuring that both parties live up to their commitments

Structuring the decision­making process so that actions can be taken swiftly when needed

Managing the learning process and then adjusting the alliance agreement over time to fit new circumstances

Principal advantages over vertical integration/horizontal mergers

Lower investment costs and risks for each partner by facilitating resource pooling and risk sharing

More flexible organizational forms and allow for a more adaptive response to changing conditions

More rapidly deployed – a critical factor when speed is of the essence

Make it work:

Create a system for managing the alliance

Build trusting relationships with partners

Set up safeguards to protect from the threat of opportunism

Make commitments to partners and see that partners do the same

Make learning a routine part of the management process

Framework for Executing Strategy 25/09/2013

Executing strategy entails figuring out the specific actions, and behaviours that are needed to get things done and 

deliver good results.

Good strategy executing requires team effort; all managers have responsibilities in strategy execution in their areas 

of authority

The Principal Components of the Strategy Execution Process

1. Staff the organization with managers and employees capable of executing the strategy well

2. Build the organizational capabilities required for successful strategy execution

3. Create a strategy­supportive organizational structure

4. Allocate sufficient resources (budgetary and otherwise) to the strategy execution effort

5. Institute policies and procedures that facilitate strategy execution

6. Adopt best practices and business processes that drive continuous improvement in strategy execution 

activities

7. Install information and operating systems that enable company personnel to carry out their strategic 

roles proficiently

8. Tie rewards and incentives directly to the achievement of strategic and financial targets

9. Instil a corporate culture that promotes good strategy execution

10. Exercise the internal leadership needed to propel strategy implementation forward

Building an Organization Capable of Good Strategy Execution

Staffing – Putting together a strong management team, and recruiting and retaining employees with the needed 

experience, technical skills, and intellectual capital

Resources and Capabilities – Accumulating resources, developing proficiencies , and updating capabilities to match 

changing market conditions and customer expectations

Structuring the Organization – Organizing VCA, establishing lines of authority and reporting relationships, deciding 

how much decision­making authority to delegate to lower­level management and frontline employees

Staffing the Organization

Putting Together a Strong Management Team

Fill key managerial slots with smart people who are clear thinkers, good at figuring out what needs to be done, skilled in 

managing people, and accomplished in delivering good results

25/09/2013

25/09/2013