chief time июнь-июль 2011

УЧАСТИЕ В ТОРЖЕСТВЕННОЙ ЦЕРЕМОНИИ ПРЕМИИ «ШЕФ ГОДА – 2011» ДЛЯ НОМИНАНТОВ И ПОБЕДИТЕЛЕЙ – ЭТО ВАЖНЫЙ ИМИДЖЕВЫЙ ПРОЕКТ, ПОДТВЕРЖДЕНИЕ ИХ УСПЕШНОСТИ, ПРОФЕССИОНАЛИЗМА И ЛИДЕРСКИХ ПОЗИЦИЙ.

УЧАСТИЕ В ПАРТНЕРСКОЙ ПРОГРАММЕ ПРЕМИИ – ЭФФЕКТИВНЫЙ И ПРЕСТИЖНЫЙ СПОСОБ ПРЕДСТАВИТЬ СВОЮ КОМПАНИЮ БИЗНЕС-СООБЩЕСТВУ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА.

ЛЮБУЮ ИНФОРМАЦИЮ ПО ПРОЕКТУ МОЖНО ПОЛУЧИТЬ В ОРГКОМИТЕТЕ ПРЕМИИ «ШЕФ ГОДА» ПО ТЕЛЕФОНУ (812) 49-077-49И ПО АДРЕСУ [email protected]У ДИРЕКТОРА ПРОЕКТА ЛИПАТОВОЙ ТАТЬЯНЫ

ПАРТНЕРЫ ПРЕМИИ

БИЛЕТЫ НА ТОРЖЕСТВЕННУЮ ЦЕРЕМОНИЮ 13 ОКТЯБРЯМОЖНО ЗАКАЗАТЬ УЖЕ СЕЙЧАС.

СОВЕТДЖОРДЖ ВЛАГОС: пишите письма

ОПЫТЫ И ВЫВОДЫКЭТИ САУЗЕРН, директор Национального детского музея в Вашингтоне

ШЕЛДОН АДЕЛЬСОН, глава корпорации Las Vegas Sands, оператора легендарных казино

БОРИС МУЗЕНИДИС, президент Mouzenidis Travel, крупнейшего туроператора по Греции

ПРОФИЛЬ АЛЕКСАНДР БЕЛЕНЬКИЙ (AMD)об удобстве быть вторым

ЛЕГЕНДАLONGINES и ее президент с манерами военного

СОБРАНИЕГЛАВЫ КЛИНИК свидетельствуют в пользу отечественной медицины

18

26

ШЕЛДОН АДЕЛЬСОН:Мне предлагали инвестировать в Калининград. Но это же смешно!

СОДЕРЖАНИЕ

ГОСТЬ НОМЕРА

ЛИЧНОСТИ

20ОЛЕГ ЛЕГА, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР СЕТИ ПЕКАРЕН «БУШЕ» о том, что дает использование философии кайдзен в бизнесе и можно ли изменить качество жизни в России

282 CHIEF TIME ИЮНЬ-ИЮЛЬ 2О11

38

28

30

44

32


64

48

ПРОЕКТЫ


СЕТИ, КОТОРЫЕ МЫ ВЫБИРАЕМЛИОР РАЙТБЛАТ и «Супер-Фарм»

МАРК КОНСТАНТИН и «Лаш»

АЛЕКСЕЙ ФУРСОВ и «Евразия холдинг»

ВИКТОР АДАМОВ и «Петрович»

ВИТАЛИЙ ПОДОЛЬСКИЙ и «Кронверк Синема»

ДЕНИС КОТОВ и «Буквоед»

НЕОБИЗНЕСИменные велосипеды, крема по рецептам покупателей, сказки про ваших детей и другие результаты кастомизации продуктов

50

6064

80

5258

70

SEVEN & I HOLDINGS CO, КРУПНЕЙШАЯ СЕТЬ МИРА ПО КОЛИЧЕСТВУ ТОЧЕК – ИХ 35 ТЫСЯЧ.МАГАЗИНЧИКИ «7-ELEVEN»,В КОТОРЫХ МОЖНО КУПИТЬ ПРОДУКТЫ, ВЫПИТЬ КОФЕ, ВЫЙТИ В ИНТЕРНЕТ,ЕСТЬ НА КАЖДОМ УГЛУ В ЕВРОПЕ.

МНЕ КАЖЕТСЯ, ЧТО ПОЛОВИНУ БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТОИТ ЗАПРЕТИТЬ КАК РАЗНОВИДНОСТЬ АЗАРТНЫХ ИГР.

ВИТАЛИЙ ПОДОЛЬСКИЙ

Рекл

ама


НАПРАВЛЕНИЯ


ДИЗАЙН

ГАЛИНА СОБОЛЕВА (SINGLE) о платьях , которые носят Дженифер Лопес и Ксения Собчак

АВТОГРАФМАЙКЛ РОБИНСОНи печальная, но прекрасная история карроццерии Bertone

УСТРОЙСТВАCANON 300и король Таиланда

ВЕЩИ10 ВЕЛОСИПЕДОВв багажнике автомобиля

МЕСТОЭСТОНИЯ,хлеб и зрелища

СУБЪЮНКТИВЖУРНАЛИСТ ОЛЕГ КАШИН и его «Роисся вперде»

84

86

92

94

94

96

ОЛЕГ КАШИН: Я БЫ МОГ БЫТЬ КОЧЕГАРОМ, КОТОРЫЙ ПЬЕТ ВОДКУ С КОЛЛЕГАМИ, РАССКАЗЫВАЯ,КАК ВИДЕЛ АЛЛУ ПУГАЧЕВУ

112

86

«КОШКА,УБИВАЮЩАЯ ОДНИМ ПРЫЖКОМ»: JAGUAR ГЛАЗАМИ АУТСАЙДЕРОВ

АВТОМОБИЛЬНОГО МИРА

PEUGEOT, ОДНА ИЗ НЕМНОГИХ АВТОМОБИЛЬНЫХ МАРОК ВЕЛОСИПЕДОВ, КОТОРАЯ НЕ ВЫЗЫВАЕТ РАЗДРАЖЕНИЯУ СПЕЦИАЛИСТОВ

Рекл

ама

УЧРЕДИТЕЛЬ И ИЗДАТЕЛЬ: ООО «ЧИФМАРК», САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

Адрес редакции: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 704Тел./факс (812) 49-077-49e-mail: [email protected]

www.chief-time.ru(сайт сделан компанией Web Instruments)

Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзоруза соблюдением законодательства в сфере массовых ком му ни ка ций и охране культурного наследия.

Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492XТорговые марки The CHIEF и «The CHIEF частные правила успешного бизнеса»

являются исключительной собственностью ООО «ЧИФМАРК»

Номер подписан в печать 29 июня 2011 годаОтпечатано в типографии «Цветпринт», Санкт-Петербург

Тираж 20 000 экз.Цена свободная

Региональные издания журнала Chief Timeвыпускаются и распространяются:

Chief Time-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Санкт-ПетербургChief Time-Екатеринбург: Екатеринбург, Свердловская обл.

Chief Time-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл.Chief Time-Кубань: Краснодар, Новоросийск, Анапа, Сочи

Chief Time-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-КузнецкийChief Time-Омск: Омск, Омская обл.Chief Time-В.Новгород: В. Новгород

Chief Time-Черноземье: Воронеж, ЛипецкChief Time-Татарстан: Казань

Chief Time-Владивосток: Владивосток, ПриморьеChief Time-Ульяновск: УльяновскChief Time-Астрахань: Астрахань

Chief Time-Новосибирск: Новосибирск, Новосибирская областьChief Time-Иркутск: Иркутск, Иркутская область

Chief Time-Хабаровск: ХабаровскChief Time-Тюмень: Тюмень

Chief Time-Улан-Удэ: Улан-УдэChief Time-Минск: Минск

Общий тираж: 123000 экземпляров

Редакция не несет ответственности за содержание рек лам ных объяв ле ний.При перепечатке материалов и использовании их в любой фор ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обя за тель на.

Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОРГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК

ДИЗАЙН, ВЕРСТКА

ФОТО НА ОБЛОЖКЕФОТОГРАФИИ

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОРРЕДАКТОР

ТЕХНИЧЕСКИЙ РЕДАКТОРДИРЕКТОР ОТДЕЛА ИНФОРМАЦИИ И РАСПРОСТРАНЕНИЯ

ДИРЕКТОР ПО РЕКЛАМЕОТДЕЛ РЕК ЛА МЫ

НАД НОМЕРОМ РАБОТАЛИ

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОРФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

МЕНЕДЖЕР ПО РАЗВИТИЮ СЕТИВЕДУЩИЙ СПЕЦИАЛИСТ ПО РАБОТЕ С РЕГИОНАМИ

PR-МЕНЕДЖЕРДИРЕКТОР ПРОЕКТА «ПРЕМИЯ «ШЕФ ГОДА»

РУКОВОДИТЕЛЬ СПЕЦПРОЕКТОВIT ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Анна ГрязеваМихаил ТкачевЮрий Скляр / designer@chiefrus .com /

Юрий Цой /Благодарим за помощь фотостудию Vis io/Валерий Белобеев, Юрий Цой Зоя ЛисинаАлександр МурашевСергей ПетровТатьяна Бушманова / podpiska@chiefrus .com /

Елена Квин Вероника Бабушкина, Ирина Кареба,Елена Карпова, Олеся Кольцова, Евгения Киричевская, Юлия Лебедева, Любовь Гуськова, Кирилл Михайлов/ info@chiefrus .com /

Анастасия Гордеева, Анна Смелягина, Радиф Кашапов,Дарья Черкудинова, Денис Панин, Дина Григорьева, Кирилл Артеменко, Константин Криницкий, Ольга Ситникова, Полина Левант, Полина Быховская,

Тимофей КаребаЮрий ПарконенСветлана ИсаковаОльга ЛипатоваОльга МихайловаТатьяна ЛипатоваЮлия ФеофановаТимур Жанарстанов

ИЮНЬ-ИЮЛЬ 2011Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Chief Time # 5 (6) май 2011


Об интервью с Айной Шарифи (спецпроект «Наши за рубежом»)

Ирина ПАРФЕНОВА, совладелица и идеолог

ресторана «22.13»

«Это интервью навеяло воспо-минания о прочитанной книге «Три чашки чая», где полунищий Грег Мортинсон, за короткий срок собрав необходимые сред-ства, строит в Пакистане мост, затем – школу, в которой впер-вые за всю историю этой стра-ны получили возможность обу-чаться девочки, а затем – еще 170 учебных заведений в самых труднодоступных местах Паки-стана и Афганистана, где смог-ли получить образование 64 ты-сячи детей. Подобные герои на-шего времени, которые искренне пытаются помочь окружающим, создавая условия для получения знаний, тем самым искореняя невежество, – вдохновляют... И неважно, где зарождается эта идея, откуда и какие средства уходят на ее реализацию, что это – бизнес или духовный путь. Важно то, что в сам процесс во-влекается все большее и боль-шее количество людей, тем са-мым создавая новые вибрации в нашем ленивом обществе».

Об интервьюс Владиславом Креммом

(спецпроект «Наши за рубежом»)

ОЛЕГ АНИСИМОВ, вице-президент банка

«Тинькофф Кредитные Системы»

«Мне очень понравился текст Кирилла Артеменко про Влади-слава Кремма. В нем есть циф-ры и детали, которые так важ-ны при рассказе о любом биз-нес-проекте. Убеждаешься, что люди, живущие ближе к Европе, более продвинуты в бизнесе и могут создавать компании су-щественного размера даже в та-кой узкой нише, как банные при-надлежности. Российским пред-принимателям надо учиться на таких кейсах».

О спецпроекте«Наши за рубежом»

Роман ВЕНЕДИКТОВ, генеральный директор

оператора связи «Прометей»

«Майский номер Chief Time пора-довал обилием эксклюзивного материала, что давно вошло в хорошую традицию. «Наши за ру-бежом» поделились опытом соз-дания и ведения успешного бизне-са за границей. Было интересно сравнить российские и зарубеж-ные реалии, разница ощутима. Но есть одно общее. Бизнес-про-екты могут быть реализованы и приносить прибыль в любом уголке мира, будь то Россия или Гоа. Всё зависит от уникально-сти идеи и человеческого упор-ства».

Рекл

ама

ОТ РЕДАКЦИИ


Признаться, я почти все пропустила. Обиднее всего, что доклад Ника Зонеманна тоже. О горечи этого факта не преминули сообщить сразу несколько человек, последний – совсем незнакомый, уже в автобусе на взлетном поле в Борисполе. Участни-

ки «Дней директ-маркетинга в Украине» узнавали друг друга издалека по сине-оранжевым сумкам и каким-то особенным взглядам. «Вы с конференции?». Мы с конфе-ренции. «Доклад этого немца просто чума, верно?». Э-э-э. «Только не говорите, что вы его пропустили?!»Еще до того как вплотную приблизиться к игрушечному с виду АН-148, который должен был забрать меня из-под благословенного киевского солнца и вернуть в питерскую туманность, я примерно поняла суть. Маркетологам бу-дущего повезет. Благодаря технологиям, о которых вещал господин Зонеманн, региональный директор в Восточной Европе и России исследовательской компании TrendONE, можно выяснить не только по каким ключевым словам переходят на сайты фирм потребители, но и где они нахо-дятся, что видят перед собой, каких микроэлементов в их организме не хватает... Достаточно ли они несчастны или счастливы в конкретный момент, чтобы приобрести продвигаемый продукт. Признаться, от картин такого будущего по спине у меня пробежал холодок. Конечно, вся правда о ЦА – это ли не мечта, но хочу ли я сама стать такой же «прозрачной»? Стопроцентно считываемой матрицей данных в руках любознательных маркетеров?Коллега, поделившийся инсайдом, приятный мужчина лет 35, кажется, владелец интернет-магазина, тоже не был уверен в том, что готов оказаться по ту сторону допол-ненной реальности. «Я на всякий случай скупаю землю под Псковом, буду коров, куриц разводить…». Уж там-то, предполагал он, всевидящее око его не достанет. Были оперативно выдвинуты идеи, какие еще регионы стра-ны обладают столь симпатичными характеристиками.

«И МЫ СЧАСТЛИВЫ!»

«ХОТИМ ЛИ МЫ СТАТЬ ПРОЗРАЧНОЙ МАТРИЦЕЙ ДАННЫХВ РУКАХМАРКЕТЕРОВ?»

ВСЕГДА НА СВЯЗИ,

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР CHIEF TIME АННА ГРЯЗЕВА

Кажется, лидировал Урал. Беседу пришлось прервать, ибо нам предстояло убедить себя, что крошка на том конце трапа сможет взлететь, а затем, что немаловажно, при-землиться…Уважаемые читатели, пока вы не обзавелись био-компью-терными линзами и не прикрутили к фейсбуку десяток датчиков от важнейших органов ваших тел, журнал Chief Time будет рад получить от вас предложения о том, как нам стать еще интереснее и полезней. Письма принима-ются по адресу [email protected], самые захватывающие из них будут напечатаны в рубрике «Обратная связь».И поверьте: мы не хотим знать о вас ничего сверх того, что вы сочтете нужным о себе сообщить. Но надеемся, что количество эндорфинов в вашей крови соответствует норме.

Рекл

ама

68%МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙВО ВСЕМ МИРЕ И 90% В АМЕРИКЕ –

ЭТО БИЗНЕС, КОТОРЫЙ НАЧИНАЛСЯ С СЕМЕЙНОГО ДЕЛА ИЛИ

НАХОДИТСЯ В СОБСТВЕННОСТИ РОДСТВЕННИКОВ ДО СИХ ПОР.

ВОЗМОЖНО, ВЫ ГДЕ-ТО СЛЫШАЛИ ЭТИ НАЗВАНИЯ: FORD, WAL-MART,

MARS, SAMSUNG, AUDI, BMW, ESTEE LAUDER INC. , BENETTON, PLAYBOY,

GUCCI, HARLEY-DAVIDSON,FORBES INC.. .

ЦИФРЫ И ФАКТЫ


17 РАЗПЕРЕДАВАЛАСЬ ПО НАСЛЕДСТВУ

ЯПОНСКАЯ КОМПАНИЯ ПО ПРОИЗВОДСТВУ СОЕВЫХ СОУСОВ

KIKKOMAN, СУЩЕСТВУЮЩАЯ С 1630 ГОДА. «БИЗНЕС ЗАВИСИТ ОТ ЛЮДЕЙ.

СТАВЬ НУЖНОГО ЧЕЛОВЕКАНА НУЖНОЕ МЕСТО.

ВОСПИТАНИЕ ДЕТЕЙ – ЭТО ОБЯЗАННОСТЬ НАЦИИ» – ТАК ЗВУЧАТ ГЛАВНЫЕ ПРИНЦИПЫ

СЕМЬИ МОГИ, БЕССМЕННЫХ ВЛАДЕЛЬЦЕВ ФИРМЫ, БЕЗ ПРОДУКЦИИ КОТОРЫХ НЕ

ОБХОДИТСЯ НИ ОДНО ЗАСТОЛЬЕ В ЯПОНИИ.

350ЧЛЕНОВ СЕМЬИ МЮЛЬЕ

РАБОТАЮТ В СОЗДАННОМ ИМИ ДЕТИЩЕ – ПРЕДПРИЯТИЯХ ТОРГОВОЙ МАРКИ «АШАН»

(AUCHAN). ДОЛИ В КОМПАНИИ С ГОДОВЫМ ДОХОДОМ В 36

МИЛЛИАРДОВ ЕВРО РАВНОМЕРНО РАСПРЕДЕЛЯЮТСЯ МЕЖДУ ВСЕМИ РОДСТВЕННИКАМИ, ПРЕВРАЩАЯ

МЮЛЬЕ В ОДНУ ИЗ САМЫХ БОГАТЫХ СЕМЕЙ В ЕВРОПЕ.

48%СЕМЕЙНЫХ ФИРМЗАЯВИЛИ, ЧТО ЗА ПОСЛЕДНИЙ ГОД

СПРОС НА ИХ ТОВАРЫ И УСЛУГИ ВЫРОС, СОГЛАСНО ИССЛЕДОВАНИЮ PRICEWATERHOUSECOOPERS (PWC)

ЗА 2010-2011 ГОДЫ.ЕЩЕ 16% ОТМЕТИЛИ, ЧТО СПРОС УВЕЛИЧИЛСЯ «ЗНАЧИТЕЛЬНО». АНАЛИТИКИ PWC ПРИЗНАЮТ:

СЕМЕЙНЫЕ КОМПАНИИ ЛУЧШЕ ПРИСПОСОБЛЕНЫ К ВЫЖИВАНИЮ

В СЛОЖНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ, ЧЕМ ПУБЛИЧНЫЕ, А ЕЩЕ

ОНИ МАЛО ЗАДУМЫВАЮТСЯ НАД ОБЕСПЕЧЕНИЕМ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ

БИЗНЕСА.

9ЛЕТ

ПРОФЕССОР ИЗ ТЕХАСА ДЖИМ ЛИ ИЗУЧАЛ ВЛИЯНИЕ РОДСТВЕННЫХ

СВЯЗЕЙ НА УСПЕХ В БИЗНЕСЕ. ИТОГИ ИССЛЕДОВАНИЯ:

ДАЖЕ В САМЫЕ ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА «СЕМЕЙНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ»

ОБГОНЯЛИ «ОДИНОЧЕК»В СРЕДНЕМ НА 3,4% ПО

ПОКАЗАТЕЛЯМ ПРИБЫЛИИ РАСШИРЕНИЮ ШТАТА.

ТА К О В А Д О Л ЯСЕМЕЙНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ, ВХОДЯЩИХ В ЕЖЕГОДНЫЙ ВЛИЯТЕЛЬНЫЙ РЕЙТИНГ

КРУПНЕЙШИХ МИРОВЫХ КОМПАНИЙ FORTUNE 500.

К А К А ЯПОЛЬЗАОТ РОДСТВЕННЫХ

СВЯЗЕЙ? 35%

Рекл

ама

«Электронные магазины будут постепенно вытеснять класси-ческие торговые центры для большинства товаров, не требую-щих личной примерки. Если я собираюсь купить iPhone, то хочу, чтобы он у меня был как можно быстрее и по самой низкой цене. Ехать за ним куда-то – менее эффективно, чем если мне его при-везут. И бытовой электроникой это не ограничится, затронет практически все сферы коммодитизированных товаров. Доль-ше всех продержится одежда.В отдаленном будущем, уверен, значительная часть физических розничных магазинов вынуждена будет переориентироваться в некое подобие выставочных центров, спонсируемых бренда-ми. Иначе они не выдержат конкуренции с уже развивающейся в США моделью «пощупал в магазине – сосканировал товар че-рез мобильное приложение – заказал через интернет такой же дешевле».Онлайн-магазины – быстро растущий тренд в России. В Москве они популярны по тем же причинам, что и везде в мире, а в реги-онах это подчас единственная возможность получить доступ к хорошему выбору товаров. Хотя имеющимся компаниям не хва-тает доступной почтовой системы с предсказуемой доставкой в пределах суток прямо к вашей двери. Ну и массового принятия населением безналичных онлайн-расчетов. Обе проблемы рань-ше или позже решатся. Я полагаю, что в ближайшие годы объ-емы интернет-торговли в России вырастут, по меньшей мере, в 3 раза.Конечно же, останутся физические магазины, в которых сам процесс шопинга – удовольствие, а товары – штучные. Магазин-чик шоколадных конфет где-нибудь в Брюгге, модный бутик в центре Москвы или рыбный аукцион в Токио…».

Руслан ФАЗЛЫЕВ, руководитель проекта Ecwid из Ульяновска,победитель конкурса стартапов «Бизнес-проект – 2010», организованного журналом Forbesсовместно с компанией Google(Источник: собственная информация)

МЫСЛИ И ЧУВСТВА


СЕТИ ПРОТИВ СЕТИ«Шопинг онлайн изменил нашу жизнь к лучшему, но это дополне-ние, а не замена этой старой и повсеместной рутины под назва-нием «сходить в магазин». Покупатели – существа социальные. Некоторые из покупок по-прежнему требуют от нас активно-го или пассивного взаимодействия: что она покупает? Хорошо ли на мне это смотрится? Не правда ли, это выглядит вкусно? Мы не просто «занимаемся шопингом»: мы наблюдаем, учимся, обмениваемся информацией, болтаем. Для многих именно это – истинная причина делать покупки. Такой вид шопинга не обяза-тельно заканчивается покупкой – простое присутствие в ре-альном (физическом) магазине – это главная часть веселья. Ри-тейлерам пора всерьез задуматься над тем, что делает опыт покупок offline таким заманчивым и жизненным для покупате-лей. Иногда я люблю заказывать еду на дом, но я так же люблю выходить куда-то поесть».

Дэвид БЕЛЛ, профессор по маркетингууниверситета Wharton в Пенсильвании(Источник: Bloomberg Businessweek, статья «Мы все еще живем в реаль-

ном мире», 9 июля 2010 года)

Рекл

ама

Л И Ч Н О С Т И

СОВЕТ

ПИШИТЕ ПИСЬМА Если бы Голливуд снимал вариацию «Миллионера из трущоб», Джордж Влагос стал бы идеальным прототипом главного героя. Изобретатель «вечной обуви» попытался убедить Chief Time, что все дело – в личном общении с клиентами.

ТЕКСТ АЛЕКСАНДР МУРАШЕВ

ния. В его туфлях соблазняет ми-крофонную стойку поп-идол Ашер. И это едва ли не единственная обувь в мире, на которой можно увидеть надпись «Пожизненная гарантия». Все объясняется простым до ге-ниальности изобретением – смен-ными подошвами, которые можно заменить дома самостоятельно. При этом основатель компании пока еще напоминает случайно выигравшего в лотерею работягу, чей успех не кажется чем-то зако-номерным. «У меня крышу сносит, как подумаю, что люди ходят по Нью-Йорку, Чикаго и даже в дру-гих странах в чем-то, что создал я сам», – хохочет бизнесмен.

Самое странное, что всего этого мог-ло и не быть, послушайся Джордж собственного отца. «Будучи грече-

ским иммигрантом без диплома, мой папа-сапожник был вынужден работать в мастерской, – рассказы-вает мне Джордж. – Тем не менее, он очень ценил высшее образование и хотел, чтобы все его дети учились в университетах. Помню, в детстве отец часто водил меня в свою лавку, чтобы я понял, как же это тяжело – работать собственными руками, и как важно продолжать учиться, чтобы не быть как он. А я просто обожал возиться с обувью. Мне нра-вилось чувствовать кожу, изучать это ремесло... И я знал, что так или иначе хочу участвовать в процессе создания обуви. Правда, я все рав-но пошел в колледж и даже получил степень магистра. Но как только начал зарабатывать достаточно, чтобы позволить себе купить хоро-шие ботинки, обнаружил: все, над чем мы с папой работали, исчезло


лассика: имми-грант из бедной семьи в одноча-сье делает состо-яние благодаря

удачной идее. В случае Джорджа Влагоса «американская мечта» имеет явный греческий привкус. На ботинки, которые создает Джордж под маркой Oak Street Boot-makers, 6-месячный лист ожида-

с прилавков магазинов. Большин-ству моделей не хватало сменных подошв, они были сделаны из не-качественной кожи. Обувь создава-лась на один год: поносил и выбро-сил. Именно поэтому я решил, что хочу создать в Америке собственное hand made производство».

Сейчас Влагос – и основатель, и глава, и даже дизайнер Oak Street Bootmakers. Скромный размер его компании позволяет ему самому ездить и закупать все необходимые материалы. Когда Джордж только создавал фирму и впервые забил ее название в поисковике, результат был нулевым, хотя сайт компании уже функционировал. Зато новость об открытии магазина появилась в интернете мгновенно. «В первый день я надеялся продать лишь не-сколько пар, думал, что молва о нас будет расходиться понемногу. Но она разлетелась довольно быстро – мы продали все, что сделали, за 24 часа. Это было абсолютно невероят-но! У меня просто взорвался мозг».

Эксперты бизнеса (и те, кто себя таковыми считает) приписывают успех компании растущей популяр-ности блогов, посвященных моде. Джордж даже и не пытается спо-рить: «В точку. С самого начала нам даже не нужно было себя реклами-

19 2О11 ИЮНЬ-ИЮЛЬ CHIEF TIME

В ДЕНЬОТКРЫТИЯ МАГАЗИНАЯ НАДЕЯЛСЯ ПРОДАТЬ ЛИШЬНЕСКОЛЬКО ПАР.РРА У НАС КУПИЛИ ВСЮ ОБУВЬ ЗА 24 ЧАСА.У МЕНЯ ПРОСТО ВЗОРВАЛСЯ МОЗГ!

ровать – за нас все сделали блогеры. Люди создали отдельный форум, в котором пользователи могли об-суждать нашу обувь, они сообща-ли, чем мы занимаемся. Конечно, львиной долей успеха мы обязаны их поддержке». А что же о бизнесе

Джорджа думает Влагос-старший? «Обычно папа равнодушно спраши-вает: «Ну как, ты по-прежнему про-даешь ботинки?». Но, конечно, при необходимости он будет первым, кто протянет руку помощи».

Впрочем, для Джорджа любимое де-ло и экспериментальные идеи – еще не весь «рецепт успеха»: у основате-ля Oak Street Bootmakers не самый традиционный подход к общению с клиентами. Покупатели магазина уже привыкли к тому, что Влагос – некто вроде друга из социальной се-ти. Все, кто купил пару обуви в пер-вый день работы Oak Street, удиви-лись, получив на следующий день звонок от хозяина магазина с благо-дарностью. Влагос отвечает на все письма, иногда шокируя покупате-лей электронными ответами, при-сланными в 2 часа ночи. «Конечно, любой бизнесмен скажет вам, что самый главный аспект работы – это клиент. Но наши покупатели осо-знают: ручное производство – это исчезающее искусство. Они пора-жают меня, разделяя нашу страсть к этой марке. Они пишут о нашей обуви в интернете, рассказывают о ней своим друзьям. И я готов лич-но ответить на каждое их письмо, посоветовать им размер и стиль. Черт, мы не можем их достаточно отблагодарить!».






На

прав

ах р

екла

мы


Генеральный директор сети пекарен-кондитерских «Буше» рассказал о том, что дает использование философии кайдзен в бизнесе и можно ли изменить

качество жизни в России.

ОЛЕГ

ЛЕГА:ЕСЛИ НАХОДИШЬ ОТВЕТ НА ВОПРОС«КАК ПРАВИЛЬНО ЖИТЬ»,

ХЛЕБ ПОЛУЧАЕТСЯ ХОРОШИМ

ИНТЕРВЬЮ ТИМОФЕЙ КАРЕБА, ФОТО ЮРИЙ ЦОЙ

азвание знаменитого ле-нинградского пирожного буше созвучно французско-му слову «рот», которое в ку-линарном термине officiers de la bouche обозначает – полный персонал придвор-ной кухни высшего ранга: от главного повара до пова-

ренка. И надо же, какое совпадение – Олег Лега именно так представляет свою ком-панию: как единую команду, где все – от владельца до кассира – искренне желают в первую очередь создавать качественный продукт, и уж потом зарабатывать на этом деньги. Учитывая, что способ приготовле-ния пирожных буше был в последнее время забыт, а подход бизнесмена – довольно ред-кое сейчас для страны явление, название сети становится еще более метафоричным. За час мы постарались узнать у Олега обо всех «ингредиентах» перфекционистского бизнеса, и приводим его «рецепт» практиче-

ски полностью.


«Буше» cтояла у истоков частного хлебопечения Петербурга, открыв первую пекарню в 1999 году. Компания располагает собственной сетью пекарен-кондитерских (6 заведений) и магазинами на колесах (практически у каждой станции метро), поставляет хлеб в крупные магазины и гостиницы. За 11 лет становилась призером всевозможных профессиональных конкурсов (полный список на www.bushe.ru). В компании внедрена и успешно функционирует система бережливого производства, основанная на японской философии кайдзен. В 2010 году «Буше» открыла новый производственный комплекс – один из лучших в Восточной Европе и не имеющий аналогов в Петербурге. Завод оснащен бесстрессовым оборудованием, которое позволяет сочетать эффект ручного труда с технологичностью и быстротой машинного производства. Особая гордость «Буше» – использование в приготовлении хлеба био-культур, позволяющих создавать «живой», без улучшителей и искусственных

добавок, продукт.

СОСТАВ:М У К А И М А С Л О .

В 1990-е я с партнерами занимался импортом прибалтийских рыбных консервов. Мы были крупнейши-ми поставщиками на Северо-За-паде. При этом меня преследовала мысль: ну почему мы все время возим чужие продукты, это не-правильно, нужно искать сегмент, связанный с собственным сырьем. А что своего есть в России? Мука и масло. Я начал с последнего – от-крыл производство подсолнечного масла в Ростове-на-Дону. Но ока-залось, что это сезонный бизнес – летом в России масла нет, и его тоже приходится импортировать. Этот проект был удаленным и все меньше мне нравился. В итоге в 1998 году я его закрыл и... вернул-ся к муке. Открыл пекарню в Пе-тербурге – тогда она называлась «Швейцарская кондитерская», моими компаньонами были швей-царцы, – и потихоньку весь бизнес сосредоточился на производстве хлебобулочных изделий.

М И С С И Я .

Я был максималистом и с самого начала полагал работать не ради денег как таковых, а ради поиска себя. Хотел не копировать, а дости-гать результатов. Первой идеей-фикс было продавать самые луч-шие слоеные изделия. Наши пека-ри и кондитеры учились в Европе. Было приобретено дорогостоящее оборудование. То есть практиче-

емся или не соглашаемся с требо-ваниями компании.

Я не хочу, чтобы мои сотрудни-ки чувствовали себя просто наем-ными работниками. Поэтому наше личное общение проходит по гори-зонтали: мы открыто и свободно все объясняем, ставим задачи, искрен-не доверяем, стараемся избегать административных наказаний. Та-кое отношение дает людям понима-ние того, что их не эксплуатируют, и они по-другому реагируют на то, что от них требуется. А ведь коман-дой работать легче. С моей коман-дой я смог осуществить свою мечту – путешествовать, потому что могу спокойно уезжать, зная, что ничего страшного не произойдет.

Я выбираю для работы в ком-пании людей, которые разделяют наши ценности. Когда человек приходит, ты считываешь: может или нет. А он иногда и сам этого не знает. Я когда институт окончил, тоже не понимал, какими способ-ностями обладаю. И это проблема многих людей. После собеседова-ний кандидаты мне несколько раз говорили: нас будто по голове уда-рили – мы не знали, что на самом деле нам интересно, не видели сво-их возможностей.

Люди хотят ясно видеть дорогу. И я вижу себя в качестве фонари-ка – могу светить и показывать, что там есть в «темноте». Конечно, это большая ответственность для руководителя: знать, куда вести людей. Зато в «Буше» с душой все работают, нет текучки – от средне-го до высшего звена, и за 11 лет по собственному желанию от нас уш-ли единицы.

ски все деньги, которые были, шли на развитие бизнеса и воплощение в жизнь миссии компании – изме-нять качество жизни. Признание пришло через год. «Буше» стала лучшей – это подтверждают на-ши награды. Багеты, которые мы делаем, ничем не отличаются от французских.

Помню, однажды инвесторы спросили у меня, почему я за-нимаюсь хлебом. Они знали, что первое предложение о работе, ко-торое я получил, – заместитель управляющего банка. Очевидно, я мог быть более богатым челове-ком, если бы занимался финанса-ми. Но после месяца в банке мне стало скучно, это было не мое, а когда мы «голодаем», должны включать инстинкт самосохране-ния и искать то, что нравится. Все это было мне понятно, но сразу ответить я не смог – наши чувства более глубинны, чем слова. Тогда я уехал за город. Была зима, шел снег, я пытался сформулировать свои мысли. Меня осенило, что хлеб – это субстанция, в которой тоже есть жизнь. Поэтому он стал для меня предметом поиска – как правильно жить? Если находишь ответ на этот вопрос, то хлеб по-лучается хорошим, а если нет – работаешь на искусственных до-бавках.

К О М А Н Д А .

У меня есть понимание того, что к людям надо относиться с уваже-нием, независимо от того, какую позицию они занимают. Я придер-живаюсь концепции, что все мы свободные люди, просто соглаша-



24 CHIEF TIME ИЮНЬ-ИЮЛЬ 2О11 24 CHIEF TIME ИЮНЬ-ИЮЛЬ 2О11



ПРИГОТОВЛЕНИЕ:Д О Б А В И Т Ь

« В О С Т О Ч Н Ы Е С П Е Ц И И » .

Я всегда думал, что краеугольный камень успеха – это обучение. Моя история была связана с тем, что в 25 лет я стал кандидатом наук, и мне хотелось ко всему прилагать научный подход. А несколько лет назад я узнал о кайдзен – япон-ской концепции постоянных улуч-шений. Сначала она встретила сопротивление у работников. Но когда я объяснил, как можно рас-ходовать энергию более разумно, и почему, когда ты тратишь силы на то, что никому не нужно, появ-ляется ощущение отсутствия пер-спектив, своей ненужности, – это подействовало. Помогло уйти от эксплуататорских отношений в партнерские. Даже друзья–конку-ренты обратили внимание на то, что у нас работает мало людей, так как труд максимально рационали-зирован.

Кайдзен – японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов всех аспектов жизни. Кайдзен в бизнесе, постоянное улучшение всего – от стандартизированных процессов до личных взаимоотношений в коллективе, предполагает открытое признание проблем, полное информирование сотрудников, развитие самодисциплины, делегирование полномочий. Его цель – производство без потерь. Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй Мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Сам термин стал широко известен благодаря одноименной книге Масааки Имаи. Начиная с 1986 года «кайдзен» был принят в качестве

обозначения одной из ключевых концепций менеджмента.

Для меня кайдзен стал хоро-шим источником реализации: мы успешны во внедрении идей, ко-торые позволяют нам быть пере-довыми в сегменте. Оптимальный подход к производству позволяет нам не бояться конкурентов. Мы используем лучшее оборудование: нет тенденции брать дешевле, что-бы не тратить много управленче-ских сил на его поддержку. Пять лет назад, после осмысления вос-точной концепции, я понял, что нам не нужны даже инвесторы, ко-торые требуют столько бумаг, что мешают жить.

И С К Л Ю Ч И Т Ь С Т Р Е С С .

Как я уже говорил, с самого начала мы решили работать без улучши-телей – это был внутренний поиск. Поэтому, когда мы объединили принципы работы хлебопекарно-го завода и мини-пекарни, взяв от них самое лучшее, – воплотили большую идею. Заводской хлеб делается на станке, а любое ме-ханическое вмешательство – это стресс. В пекарне хрупкое тесто готовят руками, поэтому хлеб до-роже. По ценам у нас многие пози-ции дешевле, чем у конкурентов.

ПОСЛЕ ОСМЫСЛЕНИЯ КАЙДЗЕН, Я ПОНЯЛ, ЧТО НАМ НЕ НУЖНЫ ИНВЕСТОРЫ, КОТОРЫЕ ТРЕБУЮТ СТОЛЬКО БУМАГ, ЧТО МЕШАЮТ ЖИТЬ

25 2О11 ИЮНЬ-ИЮЛЬ CHIEF TIME 25 2О11 ИЮНЬ-ИЮЛЬ CHIEF TIME

При этом формообразование хлеба происходит либо вручную, либо в щадящем технологическом режи-ме. Мы достигаем этого благодаря хорошей организации. Стань мас-совым – пример «Тойоты» (самое известное воплощение кайдзен в реальном бизнесе – это история компании «Тойота», японского ав-томобильного монстра с оборо-том, который сравним с бюджетом небольшой страны. – Chief Time). Сделать больше – значит компен-сировать затраты.

И С К А Т Ь Р Е Ш Е Н И Я .

Кризис 2008 года мы не заметили – все стало только лучше, продажи выросли на 10-15%. Но расши-ряться планируем пока в рамках Петербурга, два года нам еще есть чем здесь заниматься. Сейчас мы хотим идти в формат отдельно сто-ящих павильонов: европейский минимализм, стеклянные и метал-лические облегченные решения, экологический подход. Также соз-дана новая концепция оборудова-ния и пространства в итальянском стиле.

Впрочем, идеал недостижим, он постоянно меняется. Я много путешествую, вижу и нахожу ин-тересные решения, которые хо-чется воплотить на нашей почве и с нашими возможностями. У меня избыток идей – такой тип руково-дителя. Любое открытие помогает по-другому относиться к компа-нии: ты понимаешь, как устроен мир, а бизнес – это тоже одна из форм устройства.

Например, недавно я открыл для себя африканские барабаны с их мощной энергетикой. Посто-янно практикую йогу. А на день рождения мне подарили японскую бамбуковую флейту – сякухати, те-перь я учусь на ней играть: послу-шайте, как она звучит – все в жиз-ни сразу хорошо становится.

КОГДА МЫ «ГОЛОДАЕМ», ДОЛЖНЫ ВКЛЮЧАТЬ ИНСТИНКТ САМОСОХРАНЕНИЯ И ИСКАТЬ ТО,ЧТО НРАВИТСЯ

КЭТИ САУЗЕРНДиректор Национального детского музея в Вашингтоне – о вере в себя,воздушных змеях и потерях взросления.

ОПЫТЫ И ВЫВОДЫ


Я закончила бизнес-школу и планировала работать в деловой сфере. Но тогда, в 1960-е годы, в американском бизнесе почти не было женщин. На каждом собеседовании меня спрашивали: «Вы знаете, как готовить кофе?». Это должно было стать частью моих рабочих обязанностей. Я не знала, как его готовить. Более того, у меня не было никакого желания заниматься чем-то подобным.

Моя мама работала биохимиком в то время, когда женщин в науке мало кто воспринимал всерьез. Но она упорно продолжала писать научные труды. Ее несокрушимое стремление заниматься тем, в чем она была сильна, очень сильно повлияло на мою веру в себя.

Если вы решили руководить детским музеем, то сам процесс работы должен быть наполнен весельем. Это самое важное. Я говорю это, потому что совершила ошибку, слишком долго воспринимая все окружающее меня всерьез. Пока, наконец, не обнаружила, что в веселье нет ничего плохого. С детьми нельзя быть чересчур серьезным.

Найти деньги на проект было трудно только в самом начале. Все, что у нас было, – это лишь идея, никакого бизнес-плана. Инвесторам нужно видеть, что это будут прибыльные вло-жения. Они хотят знать, есть ли у нас совет директоров, какая структура у музея. Кто-то реагирует на известные имена экспертов, которые с нами работают. Но истинная причина, по которой они относятся к нам серьезно, – это то, что у них самих есть дети.

Одна из замечательных особенностей нашего общества – больше не нужно быть 20-летней, чтобы родить ребенка. Моя мама смеется над этим, но у меня не было детей, пока мне не исполнилось 42 года. Я усыновила шестимесячного малыша. И вдруг открыла для себя, на-сколько это невероятно – быть матерью. Все родители так говорят, но осознать это до конца возможно только на собственном опыте.

Думаю, в моей жизни есть всего пара-тройка вещей, к которым я испытываю страсть. На-циональный детский музей – комбинация всех моих увлечений.

Мы не только учим детей, но и учимся у них. Они не видят ограничений мира взрослых. Как-то раз для одного праздника в нашем музее ребятам нужно было сделать много воздуш-ных змеев. Из материалов у них были лишь пластиковые пакеты. Но то, что получилось, было прекрасно. Это то, чего мы лишаемся, когда взрослеем: как только теряешь веру – уже не можешь ничего создавать.

Я не из тех, кто готов сесть и на что-то пожаловаться. В своем музее я никогда такого не сделаю.

Порой единственное, чего нам не хватает, – это чтобы кто-то пришел и сказал: «Послушай-те, то, что вы делаете – удивительно!». Чтобы мы снова смогли осознать ценность того, чем занимаемся.


И Н Т Е Р В Ь Ю А Л Е К С А Н Д Р М У РА Ш Е В Ф О Т О Ю Р И Й Ц О Й

ЕСЛИ ВЫ НЕ ЛЮБИТЕ ДЕТЕЙ – НЕ БЫТЬ ВАМ ЧАСТЬЮ МОЕЙ КОМАНДЫ.

ШЕЛДОН АДЕЛЬСОН78-летний игорный король, владеющий отелями-казино в Лас-Вегасе и Макао, – о мафии, Калининграде и профсоюзах.



Я родился в очень бедной семье и вырос в нищете. У нас была одна кровать, на которой спали родители, а мы, дети, ютились на полу. Моя мама приехала в США из Украины, отец – из Литвы.

Почему альпинист забирается на горы? Потому что они есть. Я продавал газеты на улицах, был турагентом, оператором авиакомпании, антрепренером, ипотечным брокером, инвестицион-ным консультантом, и позже создал более 50 различных предприятий. Каждый раз, затевая де-ло, я хотел сделать его уникальным.

Мы не просто ставим рулетку и пару стульев, мы создаем интегрированные курорты. Неигорные заведения (экспо-центры, торговые центры, жилье для сотрудников и отели) обеспечивают нам большой и постоянный источник дохода. Организация выставок не прибыльна, но так можно заполнить отель.

Первые несколько десятилетий Лас-Вегас был под контролем мафии. Но потом появился Говард Хьюз, скупил половину казино и выгнал ее оттуда. Кроме того, власти штата Невада установили строжайшие правила, согласно которым человек, который даже просто был знаком с членом ма-фии, уже не мог получить лицензию на занятия игорным бизнесом. Так что этот бизнес чист уже лет 30. Если бы я узнал, что в Лас-Вегасе есть мафия, я бы уехал оттуда.

Сейчас все свои силы и внимание я сконцентрировал на Азии, там может существовать до деся-ти Лас-Вегасов – думаю, следующей будет Япония. В России я не вижу для себя никаких возмож-ностей. Мне не хочется вкладывать в страну, в которой президент типа Путина может просто взять и закрыть казино, потому что они ему не нравятся.

Мне предлагали инвестировать в Калининград. Но это же смешно! Чтобы открыть комплекс, как в Макао, нужно, чтобы рядом был крупный город с большим международным аэропортом. В Ка-лининград же не летают основные авиакомпании. Там нет достаточных строительных мощно-стей, чтобы возвести комплекс площадью 1,5 миллиона квадратных метров. Нет даже жилья для рабочих на время строительства.

По-настоящему богатство изменило в моей жизни только одно: я получил возможность зани-маться благотворительностью. Я много трачу, например, на спонсирование медицинских иссле-дований, которые могут помочь всему человечеству.

Однажды рано утром кто-то забрался в ванную одного из моих особняков и на зеркале написал «мертвый еврей». Мы нашли исполнителя, и уверены, что его послал кулинарный профсоюз. До этого я не раз заявлял, что мне не нужен никакой профсоюз, который указывал бы мне, как за-ботиться о своих сотрудниках! Потому что его члены имеют лишь стандартный соцпакет, не учи-тывающий индивидуальных потребностей. Я по-другому отношусь к людям, которые работают на меня. Например, во всех принадлежащих мне компаниях есть корпоративные детские сады. Мои сотрудники могут выбирать любые страховые программы, а если они не хотят страховку – пусть берут деньгами.

Я вижу, что многие терпят неудачу, потому что поступают, как все. А нужно бросать вызов, про-бовать делать иначе, – и тогда успех станет тенью.


ЕСТЬ БОЛЬШАЯ РАЗНИЦА МЕЖДУ УПРАВЛЕНИЕМ И ЛИДЕРСТВОМ: ПЕРВОЕ – ЭТО ПЕРЕДАННАЯ ВЛАСТЬ, ВТОРОЕ – ЗАВОЕВАННЫЙ АВТОРИТЕТ

Т Е К С Т П О Д Г О Т О В И Л А М А Ш А С Е М Е Н О В А

В Грецию я переехал в 1992-м, основал компанию в 1995-м. Была ли это моя мечта? Нет, тогда было не до грез, нужно было зарабатывать на хлеб. Приятель сказал, что лучше всего заняться туризмом, ведь в Греции для этого все уже есть – солнце, вода, воздух. Так и пошло дело, совершенно случайно. Хотя сам я всем говорю, что случайностей в жизни не бывает.

Мы открыли для россиян Северную Грецию. Практически вырастили там туристическую индустрию, стояли у самых истоков.

Почему назвал компанию своим именем? Да просто для того, чтобы не отказали в ее реги-страции – тогда это было актуально. За несколько лет фамилия превратилась в бренд. И это большая личная ответственность.

Надо быть честным. Всегда. С туристами, сотрудниками, водителями, партнерами, убор-щицами. Это главное.

Я «больной», в хорошем смысле этого слова. У меня нет отпусков, нет выходных, я никуда не езжу, всегда на месте – забываю о себе, все только для гостей. Лучший для меня отдых – видеть, как они радуются. Наша работа выполнена на «5», только если человек, улетая до-мой, улыбается.

Мы очень стараемся для туристов. Даже в сложный период, помните – новые русские, зо-лотые цепи, малиновые пиджаки, – мы очень старались. И люди менялись, начинали вести себя нормально.

Да, я ездил в прошлом году на Афон (одно из главных святых мест для православных всего мира: на полуострове в Восточной Греции, представляющем собой гору, находится 20 мо-настырей. – Chief Time). Но это редкое исключение. Я верю, Он очень помогает мне, этой стране, всем.

У Mouzenidis Travel очень сильная команда. Мы практически не расстаемся с сотрудника-ми, многие работают с самого начала. Я вижу людей насквозь. Вижу, что они собой пред-ставляют, чего хотят, куда идут. Сейчас на работу их в основном принимают мои помощни-ки. Но так как они сами болеют за идею, то и новичков ищут соответствующих.

Вот вы говорите «мои сотрудники меня любят». Да, наверное, любят. Но это их проблема.

Я рад, что мои дети выбрали туристический бизнес. Но, в общем-то, выбора у них не было. Нет, конечно, выбор есть всегда, вы не человек, если у вас его нет. И, тем не менее, дети почти не решали. Вот так. И это лучший выбор.

Я близнец. А еще я хитрец. И это многое объясняет, когда я общаюсь с людьми. Может, по-этому я так отвечаю.

БОРИС МУЗЕНИДИСОснователь и президент Mouzenidis Travel, крупнейшего туроператора по Гре-ции, о том, как создать сильную компанию и сделать туристов счастливыми.




ХОДИТЕ ПО ЗЕМЛЕ. НЕ ВИТАЙТЕ В ОБЛАКАХ.

И Н Т Е Р В Ь Ю Т И М О Ф Е Й К А Р Е Б А


ПРОФИЛЬ


АЛЕКСАНДРБЕЛЕНЬКИЙ:

«НАМ НУЖНЫ ОХОТНИКИ, А НЕ КРЕСТЬЯНЕ»

Наберите в любом отечественном поисковике «AMD», и вместо привычной безликой информации о компьютерных процессорах вы увидите портрет Александра Беленького. Появление этого человека во главе российского представительства AMD наделало немало шумихи – хотя бы потому, что прежде Беленький работал на главного конкурента компании – Intel. Нам Александр рассказал – о победе над стереотипами сограждан, о критериях отбора сотрудников и важных отличиях «человечного» бизнеса.

ИНТЕРВЬЮ ДЕНИС ПАНИН, ФОТО ЮРИЙ ЦОЙ




ПРОФИЛЬ

Чем был вызван ваш переход из Int-el в AMD, можно сказать, от лидера отрасли к «вечному второму» игроку? Это было повышение в должности или понижение?Когда я переходил в AMD, компания только обосновывалось на россий-ском рынке. До этого фирма рабо-тала через представителей, у нее до 2002 года даже офиса не было. В самом начале доля AMD на рынке была ничтожной: 10% настольных компьютеров, ноутбуков тогда не существовало. А сейчас в России у нас примерно треть рынка ПК и четверть рынка ноутбуков. На мой взгляд, AMD – очень интересный работодатель, предоставляющий большую свободу выбора локально-му менеджменту. Мне он дал воз-можность реализовать себя. Хотя поначалу компания, как я потом уже узнал, ожидала нанять челове-ка старше, чем я. Гарантом «взрос-лости» стало лишь мое образование в Стокгольмской школе экономики.

Тогда этот диплом был редкостью?Я начал обучаться в 1998 году, ког-да Стокгольмская школа в России только открывалась. Я был в пер-вой MBA-группе, где занятия шли на английском языке.

Наверное, было очень интересное время: всё менялось, начинали вы-страиваться нормальные схемы ра-боты…Как говорил один из моих препо-давателей: во всех бизнес-школах читают одни и те же книжки. На-пример, литературу по корпора-тивным финансам. Разницу соз-дают преподаватели и подбор тех кейсов, на которых происходит обучение. Потому что кейсовая модель – основа для бизнес-об-разования, позволяющая людям воссоздавать реальные бизнес-си-туации, применять полученные знания в тестовом режиме.

Как, например, вы решили бороться со стереотипами, которые сложились тогда в России относительно AMD? Мол, процессоры дешевые, но не та-кие надежные, как... Действительно, когда я пришел в компанию, это был продукт для огра-ниченного рынка, для энтузиастов, который у масс пользовался крайне сомнительной репутацией. И по-

требовались определенные усилия для того, чтобы убедить россиян, что истории о процессорах старого поколения не имеют никакого от-ношения к реальности. Принципи-ально были изменены две вещи: мы перестали позиционировать себя как дешевую альтернативу и стали работать с массовым потребителем. На мой взгляд, представляться «я де-шевле!» – неправильно. Кроме того, имея сильного конкурента, доми-нирующего на рынке, мы должны были очень качественно подбирать рыночные стратегии. Начинали с «партизанских» усилий, но потом ак-тивно сконцентрировались на диф-ференцирующей стратегии, то есть рассказывали, чем мы отличаемся. Если Intel делает акцент на создании спроса у конечного пользователя, инвестируя большие деньги в брен-довую рекламу, мы фокусируемся скорее на работе с каналами продаж и положительном имидже наших продуктов – в розничных магазинах или же создаем наиболее удачные предложения в определенном це-новом сегменте. Для нас важно бы-ло добиться того, чтобы у нас было самое интересное предложение на ноутбуки в диапазоне 20-25 тысяч рублей. Это и есть квинтэссенция той стратегии, которая создавалась до сегодняшнего дня.

Активная реклама на телевидении, как у конкурентов, нецелесообразна, на ваш взгляд?Я до сих пор помню, как на стар-те практически каждая встреча с

региональными партнерами на-чиналась с вопроса: почему им удается эта реклама, а нам – нет? Объяснять людям, что у меня нет на это денег, было бы неправиль-но. Мы пошли по другому пути. Впрочем, если у вас есть четкая понятная стратегия и она пра-вильна, и ваша тактика в даль-нейшем будет ей соответствовать, – вас ждет успех. Это то, что с нами произошло. Я считаю, что когда существует открытая, пусть даже иногда брутальная конкуренция, в результате выигрывает конечный потребитель.

То есть под вашим руководством AMD добился улучшений?Я могу сказать, что наша доля суще-ственно выросла за последний год во многих странах, но российская доля ноутбуков точно одна из самых высо-ких в мире и самая высокая в Европе. Россия и Америка – это две страны, где самая высокая доля AMD.

Какая структура у компании в России? Производства здесь нет, только отдел маркетинга?Фактически, бизнес делится на два направления: во-первых, это люди, которые работают непосредствен-но с российскими компаниями, со-бирающими собственные компью-теры дома, и активная поддержка продаж в этом направлении. С дру-гой стороны, то, чего нам удалось добиться во всем мире, и особенно в последнее время в России, – это работа непосредственно с канала-ми продаж. Примеры: активная работа с розницей, через которую продаются ноутбуки известных ми-ровых производителей на базе про-цессоров AMD, работа с офисами крупных международных произво-дителей на территории России для создания совместных интересных предложений. Параллельно мы стали активно заниматься рынком государственного заказа и ключе-выми компаниями в корпоратив-ном сегменте рынка.

Какой у вас штат? У нас существует центральный офис в Москве и региональные представители во всех ключевых регионах, то есть в 11 городах. На-ша цель – представители компании во всех городах-миллионщиках.

10 ЛЕТ НАЗАД INTEL БЫЛ ГРЕЧЕСКОЙ ФАЛАНГОЙ НА

РЫНКЕ, ЧЕРЕЗ НИХ БЫЛО ТРУДНО ПРОБИТЬСЯ.

НО В ЛЮБОЙ СТЕНЕ ЕСТЬ ЩЕЛИ

35 2О11 ИЮНЬ-ИЮЛЬ CHIEF TIME 35 2О11 ИЮНЬ-ИЮЛЬ CHIEF TIME

Рекл

ама



ПРОФИЛЬ

Как попасть к вам на работу?Можно оставить заявление на сай-те. Но на самом деле у нас доста-точно стабильная команда.

Но вы же хотите расширяться? Какие-то требования к работникам есть?Мы хотим расширяться, да. И в первую очередь пытаемся найти людей с горящими глазами.

По-моему, все сейчас хотят найти та-ких людей.С одной стороны, мне важно, что-бы люди были профессиональны, но, с другой стороны, чтобы они чего-то хотели. По большому сче-ту, бизнес-модель AMD – это не pull, а push (не «вытягивающая», а «выталкивающая» – Chief Time). Когда мы занимаемся активной поддержкой продаж, нам нужны скорее охотники, чем крестьяне, возделывающие урожай. Нет, они тоже профессионалы, но это не-множко другой профиль людей.

Видимо, второе место на рынке за-ставляет больше шевелиться? Да! Поэтому нужны люди, которые заинтересованы в движении, кото-рым нравится и интересно прода-вать. Чего-чего, а правильной ра-боты с продукцией AMD, поддерж-ки продаж и маркетинга достаточ-но. Нам нужны люди, отдающие

себе отчет в том, что основные покупатели – именно массовые по-требители, а не тот узкий сегмент специалистов, из которого мы в свое время вышли. Грубо говоря, основу нашего бизнеса составляет 25-летний парень, который при-ходит в магазин и говорит: «Хочу купить ноутбук за 20 тысяч». AMD – классический пример более лич-ностной компании.

Наверное, вас часто спрашивают о том, как вы оцениваете соперниче-ство двух фирм, в которых работали?Да, и я думаю, что десять лет назад Intel производил впечатление гре-ческой фаланги, а AMD – партизан-ского отряда в армии. Фаланга – это машина, которая работает. И первое ощущение, с которым я столкнулся, что это очень тяже-ло – пробиться через машину. Но рынок большой, и если правильно работать, то можно найти в стене щели. А если ты прикладываешь все усилия, то стена ломается. Во многом, наверное, AMD в свое время дала возможность и мне, и ребятам, которые работают со мной, поступать более человеч-но по отношению к рынку, чем, с нашей точки зрения, это мог сделать наш конкурент. Я всегда считал это преимуществом. Пото-му что плюс машины в ее эффек-

тивности, минус в том, что она – машина.

Но цель может быть как у фаланги, так и у маленького отряда.Без сомнения. Поэтому мы всегда пытались отследить то, что про-исходит на рынке, и делать то, что ему необходимо. Я продолжаю глубоко уважительно относиться к Intel. Но при этом отмечу, что на моей нынешней работе степень возможности принимать локаль-ные решения – несравнима. Когда я работал в Intel, фирма по всему миру продвигала широкополосной интернет, которого в России на тот момент фактически не существова-ло. Гигантские ресурсы тратились на продвижение того, чего не было. Если AMD что-то продвигает в ми-ре, у меня всегда есть возможность делать это так, как это нужно для локального рынка. И это, наверное, принципиальная разница.

Это основное отличие от гигантской машины…Есть такое понятие, которое сей-час используется в бизнес-школах: think globally and act locally («думай глобально, действуй локально» – Chief Time). В AMD этот баланс, без сомнения, присутствует: правиль-ное совмещение глобального мыш-ления и локальных действий.

Рекл

ама


ЛЕГЕНДА


Chief Time отыскал связи с Россией в истории одногоиз самых известных в мире производителей часов.

НАСТОЯЩИЙ ПОЛКОВНИКИНТЕРВЬЮ АЛЕКСАНДР МУРАШЕВ ФOТО АРХИВ LONGINES

Чтобы найти крошечный го-родок Сен-Имье, затерян-ный среди Швейцарских гор, вам нужно либо а) родиться швейцарцем, либо б) воору-житься советами местных

жителей. Зато к юго-западу от не-го, на берегу реки Сюз, обнаружит-ся местность Les Longines, которая встречается на картах куда чаще. В этих местах уже 179 лет создают атрибуты dolce vita, без которых мир был бы так же скучен, как ки-нематограф без фильмов Уолта Диснея. В восьми случаях из деся-ти вы увидите «ангельские крылья» логотипа часовой фирмы Longines на запястье у крупного босса. На руке декана любого солидного уни-верситета. Наконец, на дужке оч-ков (да, есть еще и аксессуары) во-дителя кабриолета, который через несколько секунд с беззаботным рокотом пронесется мимо вас по дороге. Кто-то однажды сказал: ес-ли не замечаешь, как течет время, – значит, живешь счастливо. Для Вальтера фон Кенэла, чью визитку уже 23 года украшает емкая над-пись «президент Longines», измере-ние времени давно превратилось в рабочие будни.

Его называют «полковник». Отчасти потому что Кенэл закончил военную карьеру в звании полковника Швей-царской армии, отчасти – по-тому что он коллекционирует

оружие и увлекается историей Со-ветской России военных времен. А еще – из уважения к человеку, который увидел три главных этапа развития знаменитой компании. В истории появления Вальтера в Longines не найти фантастиче-ских совпадений или удивитель-ных открытий. Как говорит сам Кенэл, «все было гораздо проще, чем вы можете себе представить»: «Моя супруга Иветт, с которой мы дружим еще со школьных лет, в конце 1960-х работала операто-ром-телефонистом на фабрике Longines. Поэтому она была в кур-

се всего, что происходило в компа-нии. Я тогда работал в фирме, ко-торая производила циферблаты. Однажды Иветт рассказала мне, что в Longines есть вакансия – требуется помощник менеджера по продажам часов в США. Меня очень заинтересовала эта работа, так как я считал, что продавать часы гораздо интереснее, чем циферблаты или другие детали. Я решил попробовать, прошел все собеседования, и меня приняли». Стажировка Вальтера началась в Нью-Йорке, и после возвраще-ния в Сен-Имье его уже ждала должность менеджера по амери-канскому рынку. Дальнейшие со-бытия напоминают тщательно намеченный и осуществленный карьерный план: Кенэл отвечал за весь рынок США и Юго-Восточной Азии, стал главным менеджером по продажам Longines во всем ми-ре, коммерческим директором и, наконец, президентом компании. «Для меня Longines – это коман-да, – говорит Вальтер. – Но любая команда требует лидера и грамот-ного руководства. Лидеру тоже нужен путь, по которому идти. Это и есть позиция моей фирмы в структуре Swatch Group. С дру-гой стороны, и команда тоже ведет лидера за собой, и он должен брать на себя риск принятия решений. Здесь часто бывает как в армии: если говоришь «да», то аргументы не нужны. Если говоришь «нет»,

ДО КВАРЦЕВОЙ РЕВОЛЮЦИИ РУКОВОДИТЕЛИ В ЧАСОВОМ БИЗНЕСЕ ОЧЕНЬ ЧАСТО САМИ РЕШАЛИ, ЧТО ИМЕННО ИМ ПРОИЗВОДИТЬ



ЛЕГЕНДА

оппоненту необходимо предста-вить веские обоснования. Если ваша жена говорит «мне надо кое-что купить», а вы отвечаете «да» – она молча идет и покупает. Если вы говорите «нет», вам нужно убе-дить ее, привести аргументы. По-этому необходимо уметь говорить «нет».

Три этапа истории швейцар-ской фирмы – это семейный биз-нес, вхождение в состав часовой группы ASUAG и превращение Longines во фрагмент огромной мозаики корпорации Swatch Group. О первом из них Кенэл го-ворит почти с презрением: «Я за-стал лишь последний период се-мейного правления – и не самый лучший. Тогда компанией вла-дела семья Савуа. Последним из этого рода был Фредерик, горячо любимый всеми сын удачливого бизнесмена Мориса Савуа. Когда я пришел работать в Longines, Фре-дерик был озадачен лишь одной проблемой: как наиболее выгодно продать компанию. Работать в та-кой обстановке было не слишком приятно». Зато два других этапа Кенэл вспоминает с куда большим

удовольствием: «После вхождения Longines в ASUAG был 12-летний период до появления корпорации Swatch Group, во время которого я постепенно становился ключе-вой фигурой в компании. Те вре-мена нельзя назвать простыми, так как шла революция в области механизмов. Однако было очень интересно работать. Потом на-

ступил 1983 год, и с приходом во главу корпорации Николаса Хайе-ка-старшего ситуация стала более прозрачной и понятной. Большим преимуществом компании Lon-gines за все время ее существова-ния были собственные механиз-мы, ассортимент которых всегда был очень широк. Когда пришел господин Хайек, было принято ре-шение о разделении направлений деятельности внутри холдинга: часовые марки, сборка часов, про-изводство механизмов, производ-ство других комплектующих, сер-вис, и так далее». Вальтера до сих пор часто спрашивают, как ему работалось с самым влиятельным человеком в часовом мире. «Я на-ходился в выгодном положении, так как был одним из немногих, с кем он создавал свою империю, – рассказывает Кенэл про Хайека-старшего. – Мы собирались в тес-ной компании и решали, что и как нам надо сделать. И, конечно, я с первого взгляда был поражен его способностью к предвидению. Его энергия напоминает мне кипящую воду. Только такой человек был в состоянии поднять почти из руин

Я ПОСТАРАЛСЯ ЗАВЕСТИ ЗНАКОМЫХ И СТОРОННИКОВ СРЕДИ ВОЕННЫХ, ПОСЛОВ И ИЗВЕСТНЫХ ЛЮДЕЙ В РОССИИ

Рекл

ама

ЛЕГЕНДА



не только компанию, которой он руководил, но и всю швейцарскую часовую промышленность. Не будь его, неизвестно, как бы всё развивалось. А фабрика Longines была лишь одной из деталей этой машины».

Возможно, Longines лучше всех остальных швейцар-ских корпораций удалось совместить два почти вза-имоисключающих понятия в часовой индустрии: «эле-

гантность» и «спорт». Как всегда, у них получалось и тонко балан-сировать на грани броской рекла-мы и безвкусного китча. «Барабан должен звучать, и лишь тот, кто будет звучать громче всех, при-влечет публику» – с такого девиза в начале XX века компания на-чинала пропаганду исключитель-ности своей продукции на много-численных открытках и постерах. И рекламировать достижения бренда определенно стоило: про-дукция этой марки использова-лась на Олимпийских играх 1896 года в Афинах; в Longines впервые придумали механический хроно-граф, запускавшийся и останав-ливающийся через специальную конструкцию с натянутой нитью. При пересечении участником со-ревнований стартовой черты пре-граждающая беговую дорожку или гоночную трассу нить разры-валась, и запускался отсчет вре-мени. Та же схема действовала на финишной прямой для остановки механизма. Наконец, был разра-ботан знаменитый возвратный хронограф – изобретение, о кото-ром в компании зачастую скром-но умалчивают.

Впрочем, в определенный мо-мент все производители часов в Швейцарии (и даже за ее предела-ми) внезапно оказались в равных условиях. В конце 1970-х техно-

ЗДЕСЬ ЧАСТО БЫВАЕТ КАК В АРМИИ: ЕСЛИ ГОВОРИШЬ «ДА», ТО АРГУМЕНТЫ НЕ НУЖНЫ, ЕСЛИ ГОВОРИШЬ «НЕТ», ОППОНЕНТУ

НЕОБХОДИМО ПРЕДСТАВИТЬ ВЕСКИЕ ОБОСНОВАНИЯ.

логия производства в этой сфере начала радикально меняться. Ча-сы (и источники питания для них) становились все меньше, на рын-ке больше не оставалось места для настольных или карманных хронометров. Кульминацией ста-ла «Кварцевая революция», вытес-нившая механизмы с подзаводом. Несколько десятилетий спустя не-что похожее произойдет с винило-выми пластинками после появле-ния компакт-дисков. И хотя в год избрания его президентом ком-пании Вальтер фон Кенэл заявил, что появление кварцевых часов значительно снизило важность создания новых механизмов, се-годня он уже не столь категори-чен: «До кварцевой революции руководители в часовом бизнесе очень часто сами решали, что именно им производить. А ком-мерческие люди «танцевали под их дудку» и продавали то, что они произвели. Сегодня всё наоборот –

рынок решает, что будет произ-водиться, и эта трансформация швейцарской часовой индустрии произошла именно благодаря тем событиям».

Сейчас с Россией Вальтера связывает не только увле-чение историей и давняя любовь к путешествиям. Президент Longines готов отвешивать комплименты

изысканным вкусам россиян поч-ти в каждом интервью и открыто называет русских «лучшими зна-токами часов в мире». По собствен-ному признанию, начиная с 1980 года он был в России больше 60 раз, проехав от Москвы до Петро-павловска-Камчатского. Этим и объясняется тот факт, что среди «посланников», олицетворяющих марку Longines, в последние годы все чаще мелькают знакомые лица и имена. Например, Олега Мень-шикова или Алины Кабаевой. «Я могу назвать себя лучшим послом России в глазах председателя Ни-коласа Хайека, – скромно призна-ется Кенэл, – так как я говорил ему: «В России очень много хорошего. Вы не в состоянии узнать о ней из нашей прессы то, что знаю я. Вы читаете только о Чечне. Я же уви-дел страну очень хороших людей с фантастическим образованием». Меня поразило отношение к стари-кам в ваших семьях: их не отдают в дома престарелых, а заботятся о них дома. У русских великолепная история, культура. Я увидел лю-дей, способных и готовых начать собственный бизнес сразу, как это стало возможным после конца ком-мунистического периода. Я сразу постарался завести себе знакомых и сторонников среди военных, по-слов и известных людей в России. Я верю в то, что Россия постепен-но станет процветающей страной. Для этого нужно только время».

Рекл

ама

СОБРАНИЕ



ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ

АЛЕКСАНДР ШУМИЛО, генеральный директор и пластический хирург клиники «ГрандМед»:Считаю, что с медицинской точки зрения отечественные клиники луч-ше зарубежных. Любое лечение про-ходит в несколько этапов, и важно, чтобы все его циклы – вплоть до периода восстановления – были со-средоточены «в одних руках». То, как пациент переносит лечение, тоже лучше всего наблюдать в есте-ственной, родной среде. А профес-сиональное обслуживание, комфорт, конфиденциальность, которые лю-ди ищут за границей, появились сей-час и в России. Например, в нашей клинике часто проходят лечение иностранцы.

АЛЕКСЕЙ СИЛИНСКИЙ, главный врач forRestMix Club:Я считаю, что не стоит уезжать далеко за рубеж с целью получения меди-цинских услуг, поскольку и у нас в стране можно получить медицинскую по-мощь у специалистов, признанных на международном уровне, с применением новейшего современного оборудования, используемого для диагностики и ле-чения, в комфортабельных условиях, часто превосходящих заграничные. Также не стоит забывать о необходимости последующего врачебного контроля и наблюдения за состоянием здоровья, что намного удобнее осуществлять в не-посредственной близости к дому.

ВЛАДИМИР ДАМИАНИДИ, владелец клиник щадящей стоматологии «Пандент»:К сожалению, из-за неразвитости российской экономики все техноло-гии идут в Россию с Запада, а не на-оборот. Крупные западные компании спонсируют различные исследования и исследователей. Всё больше та-лантливых врачей, поддерживаемых корпорациями, проводят научные из-ыскания и внедряют новые техноло-гии. Эти же специалисты организуют учебные центры, в которых и обуча-ются врачи всего мира, в том числе из России. Именно благодаря этому обучению средний уровень стомато-логической помощи в России не отли-чается от западного.


ИГОРЬ ГОРИН, исполнительный директор многопрофильного медицинского центра «Лекарь Плюс»:Стереотипное мнение о том, что лечение за границей лучше, качественнее и безопаснее, складывалось годами. В противовес данным суждениям хочу отме-тить, что отечественные клиники имеют ряд важных преимуществ: затраты на лечение существенно меньше, чем в зарубежных центрах, время для получе-ния экстренной помощи сокращается, а работа проводится на таком же со-временном оборудовании. В нашей клинике разработан комплексный подход к реабилитации пациентов после операций и травм, что позволяет им в одном и том же месте получить все необходимое для скорейшего выздоровления.

CHIEF TIME СПРАШИВАЛ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙОТЕЧЕСТВЕННЫХ КЛИНИК, ЧТО ОНИ ДУМАЮТ О ЛЕЧЕНИИЗА РУБЕЖОМ, А ОНИ ПРЕДСТАВИЛИ ВСЕ АРГУМЕНТЫ «ЗА»,ЧТОБЫ ХОДИТЬ ПО ВРАЧАМ… ДОМА.

ЛАРИСА ЗАТОНОВА, главный врач сети стоматологических клиник «Вероника»:Лечение за рубежом было акту-ально лет 20 назад. Сегодня же важно, добившись результата, максимально его поддерживать. С этой целью за границу много не наездишься. Да и зачем? По уровню оснащенности мы не уступаем зарубежным клиникам, а все диагностические и лечеб-ные процессы соответствуют стандартам ВОЗ. Чтобы брать их на вооружение, нужно посто-янно учиться. Благо нашим вра-чам стало доступно обучение в ведущих зарубежных стоматоло-гических университетах. Да и к себе, чтобы перенять опыт, мы нередко приглашаем гуру мировой стоматологии.

ПАВЕЛ КУПРИН, генеральный директор и пластический хирург «Центра пластическойи реконструктивной хирургии доктора Куприна»: Я не буду спорить – за рубежом есть очень хорошие доктора. Но не факт, что вы попадете именно к таким. Если дома о враче можно разузнать практически все, пообщаться с его пациен-тами, то за границей это уже проблематично. Главное, в Рос-сии всегда было много специалистов мирового уровня – просто раньше им не хватало условий, а сейчас оборудование мирового класса есть и у нас. Сегодня, сидя за границей на симпозиумах, я отмечаю про себя: вот это у них чуть лучше получается, а здесь мои результаты лучше. Я уже не говорю о стоимости лечения – пока за границей любая операция стоит гораздо дороже.

СА М Ы Й УС П Е Ш Н Ы Й П Р О Е К Т

П О С Л Е Д Н Е Г О Г О Д А

Динамичное развитие и модернизация розничной сети (рост с 20 до 41 стан-ции), комплексная рекон-струкция и строительство АЗС, внедрение фирменно-го стиля и единых стандар-тов качества обслуживания клиентов, развитие продаж сопутствующих товаров и услуг, запуск программы лояльности «Нам по пути».

СА М Ы Й А М Б И Ц И О З Н Ы Й П Р О Е К Т

Б Л И Ж А Й Ш И Х Л Е Т

Реализация проекта раз-вития нефтебазового хо-зяйства в Ленинградской области. Общий объем резервуарного парка – 40 тысяч кубометров. На не-фтебазе будут применены прогрессивные проектные решения, новейшие техно-логии, оборудование и ком-муникации, обеспечена ав-томатизация технических и бизнес-процессов, а так-же соблюдены передовые стандарты и требования экологической и промыш-ленной безопасности.

С Ф Е РЫ В О З М ОЖ Н О Г О

П А Р Т Н Е Р С Т В А

Предприятие предлагает оптовые поставки светлых нефтепродуктов – бензи-нов и дизельного топлива и услуги по их доставке. Для обслуживания юриди-ческих лиц действует кор-поративная система без-наличных расчетов (КСБР) посредством топливных карт «Газпром нефть».


ПЕРВЫЕ ЛИЦА


ВАЛЕРИЙ ЛЕДОВСКИХ, генеральный директор ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад»

«ГАЗПРОМНЕФТЬ-СЕВЕРО-ЗАПАД» – ДОЧЕРНЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ОДНОЙ ИЗ КРУПНЕЙШИХ РОССИЙСКИХ НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ – «ГАЗПРОМ НЕФТЬ». ПРЕДПРИЯТИЕ ЗАНИМАЕТСЯ РЕАЛИЗАЦИЕЙ НЕФТЕПРОДУКТОВ ВЫСОКОГО КАЧЕСТВА ЧЕРЕЗ СЕТЬ АВТОЗАПРАВОЧНЫХ СТАНЦИЙ «ГАЗПРОМНЕФТЬ» И НЕФТЕБАЗ НА ТЕРРИ-ТОРИИ СЕВЕРО-ЗАПАДНОГО РЕГИОНА. ПОСТАВКИ ТОПЛИВ ПРОИЗВОДЯТСЯ С НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ

АКТИВОВ КОМПАНИИ – ЯРОСЛАВСКОГО И МОСКОВСКОГО НПЗ.

И Н Н О В А Ц И О Н Н А Я

Д Е Я Т Е Л ЬН О С Т Ь

К концу 2011 года планиру-ется запуск пилотного про-екта по оснащению АЗС вы-сокоэффективной системой улавливания и рекупера-ции паров бензина. Внедре-ние системы позволит ис-ключить попадание паров в атмосферу при заправке ав-томобилей и сливе топлива из бензовозов, что особен-но важно в районах жилых кварталов. Реализация про-екта будет способствовать поддержанию качества то-плива, препятствуя испа-рению бензинов в процессе хранения. Н

а пр

авах

рек

лам

ы

Рекл

ама

СЕТИ, КОТОРЫЕ МЫ ВЫБИРАЕМ


1. SEVEN & I HOLDINGS CO. 35000 Магазинчики «7-Eleven», в которых мож-но купить продукты, выпить кофе, вы-йти в Интернет, есть на каждом углу в Европе. А первый открылся в Японии в 1920 под названием Ito-Yokado.

2. STARBUCKS. 17000Говорят, что «Старбаксы» давно уже конкурируют не с другими кофейня-ми, а исключительно друг с другом. На нашу страну это правило пока не рас-пространяется, хотя с помощью гене-рального франчайзи компании «Монэкс трейд» компании удалось создать в России сеть из полусотни заведений за 4 года.

3. CARREFOUR. 15000 Французская компания стала лидером в Европе в начале прошлого десятилетия, после слияния с сетью Promodes.

4. SPAR. 14000Нидерландская сеть объединяет роз-ничных продавцов в кооперативы – так и удобнее, и дешевле работать с по-ставщиками. Десятки точек уже рабо-тают в столицах и регионах РФ.

5 ALDI. 9500Название, как водится, представляет собой сокращение – от «Albrechts Disco-unt». Братья Альбрехты, кстати, хоть и работают порознь, но дружат.

по количеству точек продажКрупнейшие сети мира

РОЗНИЦАВО ВРЕМЕНИ


Пока наследники основателя Wal-Mart держатся в десятке самых богатых людей планеты, ритейловый бизнес будет казаться одним из привлекательнейших занятий для джентльменов. Чтобы понять, каково это на практике, мы поговорили с владельцами и топ-менеджерами сетевых компаний России и мира. Выяснилось, что все ничего, если в свободное от управления время снимать кино, размышлять о спасении мира или переплывать Атлантику.

1. CARREFOUR. 534Французы открыли свой первый мага-зин в 1957 на одном из перекрестков города Анси – теперь это их самая ма-ленькая точка. Деятельность в России свернула осенью 2009 года, открыв 4 гипермаркета. Причиной стал финансо-вый кризис и новое законодательство, не очень понятное французам.

2. WAL-MART. 405Крупнейшая в мире сеть более трех лет пыталась начать работать в России – однако американскому ритейлеру не удалось договориться с владельцами гипермаркетов «Лента», а сети «Кару-сель» и «Копейка» у Wal-Mart увела Х5. В конце 2010 года компания объявила о закрытии российского представитель-ства.

3. COSTCO. 76,2Второй ритейл-гигант США после Wal-Mart. Экономит на пакетах и разно-образии лейблов. Руководство компании считает, что в Штатах добилось всего, чего могло, и нацелено на иностранную экспансию.

4. THE KROGER CO. 76Крупнейшая в США сеть продуктовых магазинов. Именно в ней додумались окружать супермаркеты парковками со всех четырех сторон.

5. ALDI. 70 Немецкая сеть началась в 1913 с лавоч-ки в Эссене. Два брата-владельца за-спорили в 1960-м о том, как продавать сигареты (с открытой выкладкой или через кассира), и с тех пор один ведет дела в группе Nord, а другой – в группе Süd.

по среднегодовой выручке ( в миллиардах долларов )Крупнейшие сети мира



Тем не менее, компания еще рас-тет – в планах этого года 16 новых точек на родине, а также развитие аптечных сетей в Китае и Польше, которые «Супер-Фарм» стала осва-ивать в 2000-х.

Координировать работу такой махины удается, по словам Лиора, благодаря четкой системе взаимо-отношений между администраци-ей и директорами аптек. Центр в большей степени занят разреше-нием стратегических вопросов, а все тактические решения прини-маются на местах. Такая структура напоминает франчайзинговую мо-

ся к 6 тысячам человек. В неболь-шом Израиле 164 «супер-аптеки» уживаются с несколькими доволь-но крупными фармацевтическими сетями, сотнями государственных, частных и безрецептурных аптек. Г

оловной офис сети, так на-зываемый «Дом Супер-Фарм», расположен в курортном го-родке Герцлия, который в по-следние годы стал вторым по-сле Тель-Авива финансовым

центром Израиля, благодаря мест-ной «силиконовой долине». Лиор Райтблат, подтянутый и энергич-ный мужчина, работает здесь без малого четверть века. Он начал карьеру с должности экономиста, которую занял сразу по оконча-нии американского университета и возвращении в Израиль. А сегод-ня управляет организацией, число сотрудников которой приближает-

Журналист Константин Криницкий встретился с генеральным директором израильской компании «Супер-Фарм» Лиором Райтблатом и услышал историю

«лучшей аптечной сети мира»*, порожденной войной.

БОЛЬШЕ ЧЕМ ТАБЛЕТКИТЕКСТ КОНСТАНТИН КРИНИЦКИЙ ФОТО КОНСТАНТИН КРИНИЦКИЙ И АРХИВ SUPER-PHARM

* По итогам прошлого года специализированный журнал Chain Drug Review назвал «Супер-Фарм» лучшей аптечной сетью в мире: объем ее продаж на израильском рынке достиг миллиарда долларов, еще 210 миллионов добавили заграничные филиалы в Китае и Польше. В результате 2010 год стал самым успешным за 32-летнюю историю сети.


дель. С той разницей, что директор филиала не покупает лицензию, а назначается из числа наиболее перспективных сотрудников.

Кадровая политика сети осно-вана на продвижении собственных работников, которые могут повы-сить свой профессиональный уро-вень тут же: при компании создана «Академия Коффлера». Учебный центр назван в честь основателя компании – Мюррея Коффлера, который и придумал универсаль-ный, чрезвычайно удачный кон-цепт «Супер-Фарм». Лиор Райтблат рассказывает, что в основе этой идеи лежит принцип «удобной ап-теки». Имеется в виду площадь по-мещения, которая занимает, как правило, не менее 500 квадратных метров, и четкое разделение про-дукции по отделам – лекарствен-ные препараты, гигиенические средства, товары для детей.

Отдельная тема – продажа кос-метики. В отделениях «Супер-Фарм» она предлагается только известных брендов, таких как Lancôme, Cli-nique, Givenchy, Estée Lauder. У каж-дого стенда – консультант, предо-ставленный самой косметической фирмой. В 70-х годах прошлого ве-ка, когда в Герцлии была открыта первая аптека, весь этот сервис был настолько необычен, что реклам-ный слоган компании довольно продолжительное время призывал покупателей зайти в магазин и «по-чувствовать себя за границей».

На истории своей компании Лиор Райтблат останавливается подробно. К 1973 году, вследствие четвертой арабо-израильской вой-ны, экономика Израиля понесла заметный урон. Еврейские общи-ны всего мира и частные лица, желая помочь, стали переводить в страну деньги. А министр финан-сов Израиля призвал иностран-ных благотворителей инвестиро-вать в страну и создавать новые рабочие места. Его просьба была услышана многими, в том числе канадским бизнесменом Мюрреем Коффлером, который, получив в начале 1940-х годов в наследство

две небольшие аптеки в пригороде Торонто, «вырастил» из них аптеч-ную сеть Shoppers Drug Mart с от-делениями по всей Канаде. В 1978 году он посетил Израиль и, взвесив все «за» и «против», открыл первый магазин «Супер-Фарм».

Новая аптека практически по-вторяла модель, разработанную Коффлером в Канаде. Торговля ве-лась с утра и до позднего вечера, без выходных. Кроме, собственно, лекарств, продавались средства ги-гиены и косметика. От привычных израильских аптек новый магазин заметно отличался ярко освещен-ным большим торговым залом, упорядоченным расположением товара на стендах, а также широ-кими и удобными проходами.

Супер-аптека быстро стала по-пулярной. На следующий год отде-ление «Супер-Фарма» открылось в Иерусалиме, еще через год – в Беэр-Шеве. Затем последовал многолет-ний непрерывный рост числа точек и объемов продаж. Израильская сеть изначально создавалась как со-вершенно самостоятельная систе-ма, поэтому продажа Коффлером ее канадского прототипа международ-ному инвесторскому консорциуму в 2000 году никак не отразилась на компании, оставшейся в полной соб-ственности семьи Коффлер. Только спустя семь лет 18%-ная доля сети была выкуплена Леуми-Партнерс, дочерней компанией израильского банка Леуми.

Не ограничиваясь стандарт-ным ассортиментом своих тради-ционных поставщиков, «Супер-Фарм» с 1995 года начала выпу-скать лекарства и косметику под собственной маркой Life – сегодня она насчитывает около 500 наи-менований. В 1997 году компания основала клуб покупателей Life-Style, позволяющий его членам по-лучать в сети различные скидки. А спустя десять лет – выпустила одноименную кредитную кар-ту, которую можно использовать и как обычную кредитку, и как «членский билет». Сейчас клубные

карточки сети есть у примерно 400 тысяч человек, то есть «поклонни-ком» «Супер-Фарма» является каж-дый пятый житель страны.

Лиор Райтблат рассказывает, что во время недавнего экономиче-ского кризиса сеть продолжала от-крывать новые отделения и увели-чила объемы продаж в 2008 и 2009 годах на 9,1 и 7%. Что до междуна-родной деятельности, то «Супер-Фарм» выходит на новые рынки только при определенном наборе условий. Как говорит гендиректор, один из ключевых показателей – «аптечная плотность», иначе говоря, соотношение числа аптек и количе-ства жителей. Однако, как утверж-дает Лиор, сама по себе статистика не является определяющей: если в Польше на одну аптеку приходится 2,5 тысячи человек, а в Израиле – 10 тысяч, это вовсе не значит, что польский рынок менее перспектив-ный. На фоне местных аптек, как правило, маленьких и с простым набором сервиса и ассортимента, универсальные «правила Коффле-ра» работают очень эффективно.

Еще одно условие – хоро-шо развивающаяся экономика. И как следствие – рост доходов на-селения, желание покупать более качественные товары, иметь со-ответствующий сервис. Конечно, привнося на рынки непривычный формат продаж, компания, по сло-вам Райтблата, должна учесть, что покупателям потребуется какое-то время, чтобы к нему привыкнуть. Например, в Польше, где первые отделения были открыты в 2001 году, компенсировать первона-чальные затраты и выйти на уро-вень прибыльности удалось только в 2006 году. Зато сегодня каждая из 28 польских аптек приносит в среднем 6,5 миллиона долларов в год. В Китае сеть растет еще бы-стрее: с 2006 года – 85 точек. От-вечая на вопрос о возможном при-ходе «Супер-Фарм» в Россию, Лиор Райтблат осторожно замечает, что все возможно, так как Россия в принципе соответствует вышепе-речисленным требованиям.

Рекламный слоган компании довольно долго призывал покупателей зайти в магазин и «почувствовать себя за границей»


Основатель косметической компании Lush объяснил редактору Chief Time, как использование конфетти может разорить компанию,а потом помочь собрать другую, куда более успешную.

МАРК КОНСТАНТИН: «КАЖДЫЙ ИНДИВИДУАЛИСТ ДОЛЖЕН ИМЕТЬ КОМАНДУ»


«Мы знаем, что люди порой ошибаются, иногда теряют все и начинают сначала, и это может случить-ся с каждым», сооб-

щает нам надпись на каждом фир-менном пакетике Lush. Вся история компании – живой тому пример.

Ее основатель Марк – радикаль-ный бизнесмен, презирающий в разговорах любые профессиональ-ные термины. Его остроумные от-веты – настоящая находка для ин-тервьюера, но пытаться говорить с ним и одновременно конспектиро-вать его речь – как смотреть искро-метную комедию в плохом перево-де: все время кажется, что упуска-ешь очередную шутку. «Когда мы начинали, мне было лет 20, у нас не было никакого бизнес-плана, мы вообще ничего не планировали. Думали только о том, как выразить себя, как получить удовольствие от работы, а не о деньгах – их мы как раз не зарабатывали. Это сейчас я в этом бизнесе 40 лет, а тогда начи-нал с одного магазина. У нас были большие объемы продаж, но при этом совсем не было денег», – пре-дается он воспоминаниям. Я про-шу Марка поподробнее объяснить этот странный парадокс, который, как известно, привел когда-то к закрытию первого предприятия бизнесмена. «О, так вам хочется посмаковать мои ошибки?», – хохо-чет в ответ Константин.

му, – это школа основателя Body Shop Аниты Роддик. Ее он до сих пор называет своим главным учи-телем в бизнесе: «Анита повлияла на меня очень сильно. Она знает то, чего не знаю я, и наоборот. Я всегда мог доверить ей провести какую-либо презентацию, зная, что мне не будет стыдно. Даже ес-ли у нее в чем-то нет опыта, она об-ращалась ко мне». Именно госпо-жа Роддик когда-то предложила Марку 5 миллионов фунтов за то, чтобы он стал частью ее фирмы. В те годы будущий основатель Lu-sh был всего лишь парикмахером-стилистом, живущим в лесах бри-танского города Дорсет, потому что в 17 лет мать и отчим выгнали его из дома. «У меня типичные для косметической сферы пережива-ния. Сначала умерла моя бабушка. Потом разошлись мои родители. Так что в эту индустрию я пришел ради возможности знакомиться с девушками», – объясняет Марк.

Сейчас ежегодная выручка Lush только в Америке не опускается ниже 35 миллионов фунтов. По все-му миру работают 700 магазинов, торгующих живой косметикой под этой маркой, и еще примерно сотня появляется каждый год. А сам Марк Константин, похоже, все еще видит в этом лишь череду закономерных совпадений: «Мы никогда не хотели быть очень успешными. Нам впол-не хватило бы просто средств для

«В самом начале я поставлял продукты для Body Shop. А после того как закончил с ними работать, основал собственную фирму Cos-metics to Go. Мы все продавали толь-ко через почтовые заказы. Каждый отдельный продукт создавался с использованием дорогих ингре-диентов и был красиво упакован. А внутри коробки были ленточки-завитушки, конфетти, разноцвет-ные хлопушки для вечеринок. Так что покупатель в итоге получал ве-черинку в коробочке... И, в общем, мы теряли деньги при каждом за-казе: примерно по одному фунту за упаковку. В какой-то момент за-казчиков у нас стало очень много. И когда ты продал таким образом 1 миллион упаковок, идея сделать этот бизнес жизнеспособным и при-быльным уходит сама собой».

Возможно, главное, почему Марк не оставил дальнейших по-пыток открыть собственную фир-

ТЕКСТ АЛЕКСАНДР МУРАШЕВ ФОТО АРХИВ LUSH


Компания Lush представлена в 45 странах мира и имеет 725 магазинов. В России открыты 52 магазина, и только три из них работают на условиях франчайзинга. Российский рынок занимает 4 место в мире по продажам продукции британской косметической фирмы: доля Lush Russia составляет 7,3% от мирового показателя

компании.



существования. Но все шло само собой: сначала открылся магазин в Пуле, затем на Кингз-роуд, а по-том – знаменитая торговая точка в Ковент-Гарден. К нам начали захо-дить звезды, возможные партнеры, и в итоге, когда люди увидели нашу продукцию, к нам стало поступать больше тысячи запросов в месяц по поводу открытия магазинов в разных уголках мира! Мы даже вынуждены были отказываться. Как-то зашли два канадца, которые и убедили меня создать сеть. Затем уже появились люди из России. Вы спрашиваете меня, не столкнулся ли я со стереотипными русскими? Да ваша страна – это четвертый рынок в мире по продажам Lush (по данным на июнь 2010 года, прода-жи Lush Russia составляли 7,3% от аналогичного показателя по компа-нии в целом – Chief Time)! Это очень важные наши партнеры. Они тру-долюбивы. Скорее, у меня были проблемы с Америкой: я там много работал, и знаю, как они любят за-ниматься болтологией вместо дела. Мы очень долго оттягивали момент выхода на американский рынок. Люди думали, что ослышались, ког-да я произносил что-нибудь вроде: «Простите, мы не будем открывать магазин в США, мы лучше откроем его в Хорватии». Но я произносил такие вещи сознательно. Лучше я не буду больше говорить на эту те-му, а то еще покажусь кому-нибудь грубым».

Я спрашиваю Марка о новатор-ском оформлении его магазинов – в любой исторической справке о Lush можно встретить информа-цию, что Константин вдохновлялся овощными рынками и магазинами вегетарианских продуктов в Гер-мании. «Мы создавали продукты круглых, овальных форм и апель-синовых, розовых цветов... Так что не нужно было много воображения, чтобы понять, как это все долж-но лежать на прилавке. У многих с самого начала есть задумка по оформлению стиля магазина, у нас ничего подобного в уме не было. Да, конечно, мы брали за основу немец-кие рынки органических продуктов и сырные лавки в Дании. Но в итоге это все просто лежало само собой. Когда я открывал первый магазин,

то все боялся – да нет, был уверен, что никто этого не поймет. «Боже, что я наделал, это ужасная ошиб-ка» – я рассуждал примерно так. Но все оказалось наоборот». Впослед-ствии к продукции приложили ру-ку все члены семьи Марка: его жена Мо создает дизайн всей косметики Lush, старший сын Саймон отвеча-ет за парфюмерные композиции, а младший Джек занимается онлайн маркетингом. Застать в офисах Lush самого Константина непро-сто: «Я домосед. Моя работа за-ключается в креативном создании концепций, я обычно только пред-лагаю идеи».

Дома основателю фирмы при-ходится ломать голову и над тем, как довезти свежие органические продукты Lush в целости и сохран-ности: «Вообще они могут продер-жаться 3 недели. Но не все! С не-которыми нам приходится очень поторапливаться, чтобы довезти их, например, до России. Сейчас мы даже думаем, что было бы куда удобнее, если бы в вашей стране у нас появилось собственное про-изводство». Сам Марк в России не был ни разу, но – «у меня за стенкой сидит Саймон – он к вам часто при-езжает». Остальных людей в фирму Константин набирает по одному и тому же принципу на протяжении всей истории Lush: «Нам нужны эксцентрики! Мы любим таких. У нас ведь общие интересы, а когда получаешь удовольствие от работы, радуются все. Кстати, наши парт-неры в России именно такие. А вот в Бразилии с этим проблемы». Со-всем в духе такой философии выпу-скается и Lush times – каталог про-дукции, каждая строчка которого сдобрена смачной порцией юмора.

Где еще вы можете увидеть заголо-вок No shit hair shine! (в цензурном варианте – «блеск волос без туфты!» – Chief Time) в полосе про шампуни? «Эта газета на самом деле появи-лась как дешевая альтернатива на-шему прежнему каталогу, – говорит Марк. – Я рад, что она кажется вам забавной. Мы усвоили, что нельзя постоянно быть серьезными, на-до все время держать сердце от-крытым. Я считаю, что простота – ключ к успеху продукта. Мы вот 30 лет делаем маски для лица, и за это время выучили, что самые лучшие продукты – самые простые. У нас сейчас больше 700 магазинов, я активно общаюсь через Facebook с нашими клиентами. В общем, на-слаждаюсь процессом».

К новым веяниям – вроде касто-мизированной косметики, позволя-ющей клиентам выбирать ингре-диенты по вкусу, Марк относится с недоверием: «Мы предпочитаем по-слушать наших клиентов, а потом их удивить. Я хочу, чтобы Lush был похож на шеф-повара в ресторане: вы же не будете заказывать ему ин-гредиенты, он все приготовит сам. А клиенты – это посетители ресто-рана, которые так же безоглядно нам доверяют. Они в предвкушении удовольствия, а не того, что вместо заказанного блюда им подсунут два недоваренных яйца».

Слушая Марка и параллельно стачивая грифель карандаша о бумагу, я невольно задумываюсь о том, что его мировосприятие ку-да глубже первого поверхностного впечатления. Как за образом опти-мистичного эксцентрика скры-вается человек, еще подростком узнавший прелести уличной жиз-ни, так и за разноцветными упа-ковками Lush таится куда более серьезная философия. И именно она помогла основателю компании оказаться там, где он сейчас на-ходится. «Я ищу сильных людей, со своим мнением, – после паузы произносит Марк. – За долгие го-ды я понял, что каждый индиви-дуалист, как и я сам, должен иметь команду, иначе он будет обречен на неудачи. Все люди вокруг хотят только личного успеха. Но так ни-когда ничего не получится».

Рекл

ама



1. «ЕВРОСЕТЬ». 4300.Работает в 1300 городах России и стран СНГ. Первый салон открылся в апреле 1997 года в Москве на Ленин-градском проспекте. Прославилась не только темпами роста, но и «приклю-чениями» своего эксцентричного осно-вателя Евгения Чичваркина.

2. «МАГНИТ». 4187.Большая часть магазинов сети – фор-мата «рядом с домом», работают в сег-менте дискаунтер. Изначально красно-дарская сеть, первый магазин открыл-ся в 1998 году, со временем она опутала всю Россию.

3. X5 RETAIL GROUP. 2469.*по данным на 31 декабря 2010 г.Компания образована в 2006 году путем слияния сетей «Пятерочка» и «Перекре-сток». В 2008 году приобрела сеть ги-пермаркетов «Карусель», в 2008 году — супермаркеты «Патэрсон», в 2009 — сеть дискаунтеров «Копейка».

4. «СВЯЗНОЙ». 2400.Компания первоначально называлась «Максус» и начинала на Горбушке в офи-се площадью 20 квадратных метров. Переименована в 2002-м. Первая в 2004 году применила технологию открытого доступа покупателей к товару в своих магазинах «Связной 3».

5. «ЭЛЬДОРАДО». 700.Крупнейшая сеть магазинов электро-ники и бытовой техники, первая точка которой появилась в Самаре, в 1994-м. В 2008 году была вынуждена искать финансирование в обмен на акции. Кон-трольный пакет с 2009 года принадле-жит чешской финансовой группе PPF.

6. «ДИКСИ». 664. Крупнейшая российская сеть диска-унтеров. Первый магазин открылся в Москве в марте 1999 года. В 2007 году основатель Олег Леонов продал кон-трольный пакет акций сигаретному дистрибутору «Меркурий». В том же году компания провела IPO на РТС и ММВБ, выручив $360 млн.

7. «РИГЛА». 643. Лидеры аптечного рынка не только продают, но и производят лекарства – помимо магазинов, группе компаний «Протек», которая владеет «Риглой», принадлежит и фармацевтический за-вод.

по количеству точек продажКрупнейшие сети России

Ирина СЕМИЗОРОВА, коммерческий директор PMI Radio

ЛЮБИМЫЕ СЕТИ

Я считаю себя гурманом. Рестораны оцениваю по уровню сервиса, качеству продуктов, атмосфере, посуде, интерьеру и даже виду из окна. Немаловажный фактор для меня – наличие детской комнаты. В число любимых ресторанов входят Barbaresco, «Фламандская роза», загородные «Шелест» и «Сказка».Из сетевых проектов нравятся суши-бары «Ки-до» и заведения «Пробки»: «Рыба», «Моцарелла» – там хорошее обеденное меню. А из гипермаркетов я выбираю Metro – только там можно найти то же, что на юге Испаниии Италии, севере Германии.


1. X5 RETAIL GROUP. 342 580. Также холдинг лидирует по общей пло-щади своих торговых залов – около 1470 тысяч квадратных метров.

2. «АШАН». 250 000.Французская сеть гипермаркетов Groupe Auchan SA в Россию пришла в 2002-м, открывшись в Мытищах. Сейчас коли-чество ее представительств превы-сило четыре десятка – в частности, «Ашан» заполучил под свое крыло сеть «Рамстор».

3. «МАГНИТ». 236 138.Обставит Х5 в текущем году по инве-стициям – 1,8 миллиарда долларов про-тив 1,3.

4. METRO GROUP. 171 037. Российский этап в развитии проекта немецкой компании начался спустя все-го четыре года после ее основания – в ноябре 2000 года. В России работает 58 торговых центров Metro Cash & Car-ry, каждый – площадью 8–10 тысяч ква-дратных метров.

5. «М.ВИДЕО». 86 600.К началу 2011 года объем сети по прода-же электроники и бытовой техники ис-числялся 196 магазинами. Сейчас «М.Ви-део» на подъеме – чистая прибыль за год увеличилась почти в три раза.

6. «О’КЕЙ». 81 688.У компании есть 59 торговых комплек-сов, причем 31 работает в Санкт-Пе-тербурге. Владелец сети – люксембург-ская компания O’Key Group. Интересно, что нынешний генеральный директор сети Патрик Лонге ранее занимал ана-логичный пост в «Ашане».

7. «ЭЛЬДОРАДО». 68 300. Компания предоставила данные за 9 ме-сяцев прошлого года – но очевидно, что борьба в секторе бытовой электро-ники идет нешуточная. В начале мая источник в «М.Видео» заявил, что они, возможно, купят активы «Эльдорадо» и «Техносилы».

по среднегодовой выручке/в миллионах рублей/Крупнейшие сети России

Владимир ЕРШОВ, генеральный директор

«Балтэлектромонтаж-300»

ЛЮБИМЫЕ СЕТИ

Раз в месяц мы стабильно посещаем «Мегу Парнас». Нас устраивает ее местоположение – на выезде из

города, а, следовательно, по дороге на дачу. В «Меге» расположены все

основные магазины. Там и продукты можно купить и всё необходимое для работы за городом. Ребенку безумно

нравятся – детские площадки и множество развлечений. Благодаря

«Меге», мы экономим много сили времени.


Владелец и президент группы компаний, включающей сети «Евразия» и Fitness House, объяснил, как он попал в российскую книгу рекордов Гиннеса.

АЛЕКСЕЙ ФУРСОВ: «МОИМ ДИРЕКТОРАМ ЗАПРЕЩЕНО МНЕ ЗВОНИТЬ»

Заворачиваем в безымянный подъезд, соседствующий с салоном тайского массажа, проходим одного охранни-ка, другого, поднявшись на второй этаж, оказываемся,

наконец, в офисе петербургского предпринимателя Алексея Фур-сова. Он сидит за рабочим столом спиной к огромным окнам с видом на зеленую окраину Петроград-ки. На полу плюшевые игрушки, в углу старинное пианино, на стене «плазма». Известный рядом сете-вых проектов, последний год Фур-сов продюсировал съемки фильма под названием «Комплекс полно-ценности», и сам сыграл в нем не-большую роль («Я как Рязанов, спя-щий на чучеле бегемота в «Гараже», помните?»). Через несколько часов у него самолет: другое большое

ресторана. Когда мы открывались в 2001 году, в Петербурге было 5 японских ресторанов – суши с ло-сосем стоили 2,5 доллара, суши с угрем – 4 доллара. И наша идея заключалась в том, чтобы сделать эту еду доступной многим, так как ее себестоимость была невысока. Вот с этим форматом мы вошли в прошлом году в книгу рекордов Гиннеса в России – как сеть япон-ских ресторанов номер один по количеству точек.

П Р И Т О М , Ч Т О П О М И М О П И Т Е Р А В Ы

П Р Е Д С Т А В Л Е Н Ы Т О Л Ь К О В К А З А Н И ,

М О С К В Е И К И Е В Е .

Да, в Киеве начали развивать сеть два года назад. Украина очень похожа на нас – экономи-кой, законами, зарплатами. Киев – это Санкт-Петербург 4 года назад.

ИНТЕРВЬЮ АННА ГРЯЗЕВА, ЗОЯ ЛИСИНА ФОТО АРХИВ АЛЕКСЕЯ ФУРСОВА

Алексей Фурсов очень плодовитый предприниматель, в его портфеле: сеть «Евразия» – около 110 ресторанов в Петербурге, Москве, Киеве и Казани, сеть Fitness House – 17 спортивных клубов, сеть Carlos Albert – 7 ювелирных и интерьерных бутиков, а также школа

горнолыжного спорта Gornostay и другие одиночные проекты.

увлечение Алексея – путешествия. Со словами «сейчас, только выйду из зла…» он захлопывает крышку своего ноутбука, чтобы дать нам весьма жесткую отповедь на темы управления, ритейла и не только.

«Евразия» – уже давно не японские суши-рестораны. Наш основной конкурент сейчас – «Макдональдс». У нас довольно разнообразное меню. И оно будет постепенно расширяться в евро-пейскую сторону. Суши сегодня никто не ест. Раньше, 8 лет назад, стандартный набор был: суши с лососем, суши с угрем, суши с кре-ветками и мисо-суп. А сейчас при-ходят, например, две девочки и заказывают ролл «Филадельфия», ролл «Калифорния», чайник чая – и все. Эти рулеты – 30% от продаж



Осенью пойдем в российские го-рода-миллионники.

П О Ч Е М У Т О Л Ь К О С Е Й Ч А С ?

Потому что я не могу разо-рваться.

П Р О Б Л Е М А С У П Р А В Л Е Н Ч Е С К И М И

К А Д Р А М И ? Б У Д Е Т Е В Р Е Г И О Н А Х

Л Ю Д Е Й Н А Х О Д И Т Ь И Л И С В О И Х

П О С Ы Л А Т Ь ?

Из Питера будем посылать.

А К А К О В У В А С П О Д Х О Д К Н А Б О Р У

Л Ю Д Е Й , Н А Ч Т О В П Е Р В У Ю О Ч Е Р Е Д Ь

О Б Р А Щ А Е Т Е В Н И М А Н И Е ?

Не на образование.

Т О Е С Т Ь Д И П Л О М О М M B A В А С Н Е

З А И Н Т Е Р Е С У Е Ш Ь ?

Нет, выгнать сразу за дверь. Пинками. Пусть с MBA руководят в Америке. А у нас здесь – жизнь и реальность. Ни одна из вещей, которые мне преподавали в заме-чательном университете эконо-мики и финансов (Алексей Фурсов закончил СПбГУЭФ по специаль-ности «бухучет». – Chief Time), не пригодилась. Высшее образова-ние – это просто галочка напро-тив твоих личных возможностей. Единственное, что меня интере-сует, – это принципиальное жела-ние работать. 99% людей в этом городе не хотят ни «строить», ни создавать.

А С П О С О Б Е Н О Д И Н Ч Е Л О В Е К

О Д И Н А К О В О Х О Р О Ш О У П Р А В Л Я Т Ь

И Р Е С Т О Р А Н О М , И Ф И Т Н Е С - К Л У Б О М ?

В Ы П Р А К Т И К У Е Т Е П Е Р Е В О Д Т О П -

М Е Н Е Д Ж Е Р О В И З « Е В Р А З И И » ,

С К А Ж Е М , В В А Ш Ж Е F I T N E S S H O U S E ?

Наверное, все бизнесы очень похожи. Но при этом в каждом есть свои сложности. Ресторан-ная сфера вообще очень свое-образна. Когда мы только строили «Евразию», я пытался брать людей из других компаний, но они лома-лись. Надо обладать определен-ной ментальностью и выдержкой, чтобы работать с идиотами.

И Д И О Т Ы – К Т О , К Л И Е Н Т Ы ?

Нет, сотрудники. Говорю же, сфера очень специфическая. Не-давно у нас было заседание совета директоров, где мы, в частности, обсуждали режим работы ресто-ранной сети. Я говорю: давайте бу-

дем начинать раньше, сделаем до-ступные завтраки и таким образом привлечем людей, которые к нам обычно не ходят. Сразу встал во-прос о персонале – где мы будем его набирать, как он будет добираться с утра на работу, если метро еще за-крыто... Я говорю: слушайте, какое метро? У нас 120 точек по городу, давайте искать людей в соседних домах. А на меня смотрят, как на сумасшедшего: да никто не будет работать в своем районе. И знаете, почему? Потому что если кто-то из их друзей увидит, что они пошли в официанты, на них будут показы-вать пальцем и смеяться. Это толь-ко в России такое! В Америке дети богатых людей начинают карьеру в сфере обслуживания, а у нас это считается супервременной рабо-той, не модной и, наоборот, даже обидной. На весь Петербург про-фессиональных официантов че-ловек 100... Просто парадокс – де-вочки готовы идти на рецепцию в фитнесс-клуб за 15 тысяч рублей, но не хотят за 30-35 тысяч – офици-антками. Лучше стоять, улыбаться, ключики разносить, зато никто не скажет, что она «подносильщица». Хотя, допустим, в заведения Ginza Project проще набрать людей, по-тому что туда идут с целью выйти замуж. Это фабрика невест, ну, или любовниц. Два месяца – и готово.

Е С Л И П Р Е Д С Т А В И Т Ь ,

Ч Т О В А М П Р Е Д Л О Ж И Л И З А Н Я Т Ь С Я

Б А Н К О В С К И М Р И Т Е Й Л О М ,

Н А П Р И М Е Р , Н А Л А Д И Т Ь Р А Б О Т У

« С Б Е Р Б А Н К А » , С О Г Л А С И Л И С Ь Б Ы ?

Вы знаете, я ни разу ни на кого не работал. По сути, с 16 лет зани-мался своим бизнесом. Поэтому если бы мне предложили возгла-вить «Сбербанк», я бы на эту тему очень долго думал и согласился только при одном условии – что у меня будет право всех уволить. То же самое надо сделать с нашей милицией. Рак нельзя вырезать частями. Мало того, потом бы я брал людей, которые никогда в жизни не работали в «Сбербанке», и их родственники не работали, и друзья.

С У Р О В О . А И З С О Б С Т В Е Н Н Ы Х

К О М П А Н И Й Л Е Г К О У В О Л Ь Н Я Е Т Е ?

Мы никогда не увольняем не-заслуженно. Большинство ком-

паний делает это из-за желания сэкономить или еще по каким-то причинам. В «Евразии» же очень маленькая текучка – из 100 ди-ректоров за 10 лет поменялось всего двое или трое. А ведь мы не платим больших окладов, средне платим. Просто общий климат в компании располагает к работе.

А И З Ч Е Г О О Н С К Л А Д Ы В А Е Т С Я ?

Ох, вы бы еще Микеланджело спросили, как он создавал шедев-ры. Не смог бы он вам этого рас-сказать. Пришло вдохновение – сделал. С бизнесом точно так же. Все дело у меня построено на эмо-циях, чувствах. Я просто знаю, что это надо делать, а то не надо. Знаю, что вот с этим человеком нужно дальше идти, а с этим не нужно. И я оказываюсь прав по-том! А все московские компании-рестораторы, которые пришли в Питер, провалились. Потому что они по учебнику пришли, потому что в них эмбиэйщики сидят, по-тому что они вбили себе в голову, что нужно открывать рестораны у метро.

Х О Р О Ш О , А Ч Т О , Е С Л И З А В Т Р А В Ы

Р Е Ш И Т Е У Е Х А Т Ь Н А Б А Л И , С М О Ж Е Т

Б Е З В А С К О М П А Н И Я ?

Какое-то время – да. Точный срок мне неизвестен. На самом де-ле, последний год я был в творче-ском отпуске, не управлял «Еврази-ей». Кино снимал, учился петь – за-нимался самообразованием. И как видите, компания жива, здорова, все нормально. Моим директорам и сейчас фактически запрещено мне звонить. Они работают сами по себе, я даю лишь вектор. И вмеши-ваюсь, только если вижу, что они заблудились и идут не туда. Встре-чаемся раза два в месяц.

К И Н О – Э Т О Х О Б Б И И Л И Б И З Н Е С ?

Пока хобби, в котором я рас-считываю разобраться и в буду-щем зарабатывать. А на первом фильме хочу пока не потерять. У нас кино находится в самом за-родыше. Как только мы покончим с пиратством, которое мешает ему развиваться, кинобизнес будет очень интересен.



Как удержаться в пятерке лидеров наравне с транснациональными ритейлерами, отлаживавшими свой бизнес десятилетиями? Управляющий СТД «Петрович»

вспомнил прошлое и заглянул в будущее сетей.

ВИКТОР АДАМОВ: «ЛЮДИ, ОКАЗАВШИЕСЯ У РУКОВОДСТВА,

НЕ ДОЛЖНЫ ОБМАНЫВАТЬ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ»ТЕКСТ АНАСТАСИЯ ГОРДЕЕВА ФОТО ЮРИЙ ЦОЙ


Российский рынок DIY выглядит как спорт в 1950-е, когда лучшие

спортсмены зимой играли в хоккей, а летом в футбол

Согласно негласному прави-лу, головные офисы многих крупных розничных компа-ний в Петербурге находятся на выезде из города и, как правило, на территории,

прилегающей к магазину. «Петро-вич» со штабом на Выборгском шоссе – не исключение. Узкая лестница, начинающаяся прак-тически перед входом в торговый зал, ведет к нескольким неболь-шим кабинетам. Аскетизм – еще одна характерная черта ритейле-ров. В кабинете Виктора Адамова, к примеру, не поместится свобод-но более пяти человек – все здесь говорит о том, что место предна-значено исключительно для рабо-ты. Хозяин офиса выглядит соот-ветствующе.

К А К П О Л У Ч И Л О С Ь , Ч Т О И З

Ф А С О В Щ И К А Ц Е М Е Н Т А К О М П А Н И Я

З А Н Е С К О Л Ь К О Л Е Т С Т А Л А

Р И Т Е Й Л Е Р О М С Д О Л Е Й Р Ы Н К А ,

С О П О С Т А В И М О Й С Д О Л Я М И

П Р И С У Т С Т В У Ю Щ И Х В П Е Т Е Р Б У Р Г Е

З А Р У Б Е Ж Н Ы Х К О Н К У Р Е Н Т О В ?

До 2004 года многие вещи у нас происходили спонтанно, и нам очень везло. Например, «Текс» (ны-не принадлежащая финскому кон-церну Kesko сеть K-Rauta – Chief Time), лидирующая среди профес-сиональных строителей, в 2003-м перешла в формат DIY. За ней по-следовала стройбаза «Рыбинская», называемая сейчас «Метрикой». До определенного момента они ра-ботали в формате стройбаз, и кон-куренция была довольно сильна. Но после их переформатирования серьезных аналогов фактически не осталось – рынок расчистился сам.

До 2006 года нас никто все-рьез не рассматривал, возможно, в этом было «виновато» название. Но нам помогла оперативность. Изна-чально мы ставили перед собой две задачи. Первая: чтобы покупатель

не гадал, есть ли у нас товар, – он должен был быть всегда. Вторая: чтобы все делалось быстро. На-пример, до определенного момен-та все предлагали приехать, за-платить, а потом ждать доставки. Мы первыми стали возить товар по звонку, и года четыре никто не пробовал это копировать – видели в этом большие риски, боялись, что покупатели не отдадут деньги. Такие случаи у нас были. Но если сравнить риски и полученные ди-виденды, то последние превзошли все ожидания. Когда конкуренты стали предлагать эту услугу, у нас уже был сформирован пул лояль-ных покупателей, мы были на два-три корпуса впереди.

Однажды мы сможем сказать, что 80% наших клиентов к нам не приходят, а заказывают товар, пользуясь каталогом, через ин-тернет или по телефону. Еще пять лет назад сайты большинства ком-паний выполняли роль визитной карточки, сегодня они все чаще «заточены» под продажу товара. Очень показательны в этом смыс-ле сайты авиакомпаний. В DIY этот тренд только начинается, поэтому

через десять лет все эти магазины могут нам не понадобиться – будут нужны два распределительных центра на весь Санкт-Петербург, а оборот при этом будет в 2 раза больше, чем сейчас.

У В А С У Ж Е Е С Т Ь И Н Т Е Р Н Е Т -

М А Г А З И Н , Н А С К О Л Ь К О

С У Щ Е С Т В Е Н Н Ы Е Г О П Р О Д А Ж И ?

Пока не очень. Для примера, колл-центр получает 150 тысяч звонков в месяц, а через интернет приходит около 700 заказов. Неко-торые сервисы нужно доводить до совершенства, например, оплату банковской картой. Сейчас на сай-те можно смотреть цены, скидки, товарные остатки. Мы даем себе полгода для того, чтобы человеку было гораздо проще сделать заказ через сайт, чем с помощью теле-фона. Думаем, что как только до-ведем сайт до нужного нам уровня, запустим какой-то приобщающий к этому сервису проект. Например, можно даже выдать строителям нетбуки.

Н А И Б О Л Е Е И З В Е С Т Н Ы Е

П Е Т Е Р Б У Р Г С К И Е Т О Р Г О В Ы Е

К О М П А Н И И Б Р А Л И З А О Б Р А З Е Ц

У С П Е Ш Н Ы Е З А П А Д Н Ы Е С Е Т И :

О С Н О В А Т Е Л Я « П Я Т Е Р О Ч К И »

В Д О Х Н О В И Л А Н Е М Е Ц К А Я A L D I ,

М Ы С Л И О « Л Е Н Т Е » Б Ы Л И Н А В Е Я Н Ы

А М Е Р И К А Н С К О Й W A L - M A R T . У В А С

Б Ы Л Т А К О Й О Р И Е Н Т И Р ?

Изначально нет. Потом я много ездил по миру и смотрел, что есть на западе. Таких сетей достаточ-но много, в той же Франции есть La Platform, мы в чем-то похожи. Вообще отличие западных стро-ительных сетей от российских в том, что там они очень четко сег-ментированы. Есть магазины для крупных строительных компаний, для прорабов и для «физиков». У нас в стране пока полное смеше-ние – все хотят заниматься всем.

«Строительный Торговый Дом «Петрович» был основан в 1995 году и занимает сегодня около 6% рынка DIY Санкт-Петербурга (лидером на нем считается «Максидом» с долей около 12%, а второе-четвертое места, по данным компании InfoLine, делят «Метрика», OBI и K-Rauta, доли которых составляют 8-9%). «Петрович» специализируется на торговле строительными материалами в сегменте В2В. Компании принадлежит сеть из 14 строительных торговых баз в Питере и Ленобласти, 3 магазина формата cash&carry, металлобаза, производственные площадки.



Через 10 лет все эти магазины могут нам не понадобиться – на весь Петербург будут нужны два распределительных

центра

Это говорит о том, что рынок еще недостаточно насыщен. Выглядит это как спорт в 1950-е годы, когда лучшие спортсмены зимой играли в хоккей, а летом в футбол. Сей-час мы над этим смеемся, а тогда рынок был на той стадии, где уро-вень профессионализма в целом позволял не посвящать себя пол-ностью какому-либо виду спорта. Если культура потребления и рост благосостояния у нас будут раз-виваться, то неизбежно начнутся структурные изменения. Сейчас на рынке DIY идет борьба за до-лю, мало кто думает, что можно иметь оборот меньше, но при этом эффективность бизнеса выше, все активно наращивают рыночную долю. Потери с точки зрения до-ходности пока никто не считает.

Е С Л И П Р О В Е С Т И А Н А Л О Г И Ю С

L A P L A T F O R M , Н А С К О Л Ь К О В А Ш

Ф Р А Н Ц У З С К И Й А Н А Л О Г С М О Г

У С П Е Ш Н О Р А З В И Т Ь С Я , Н А С К О Л Ь К О

П О Д Д А Е Т С Я Э Т О Т Ф О Р М А Т

Т И Р А Ж И Р О В А Н И Ю ?

Это сеть, принадлежащая кон-церну Saint-Gobain, они входят в тройку ведущих производителей стекла в мире, производят тепло-изоляцию, гипрок и много что еще. Около шести лет назад они запустили этот формат, ориенти-рованный на профессиональных строителей, который очень успеш-но развивается и сейчас включает уже 46 магазинов. У нас, конечно, есть некоторые отличия, обуслов-ленные средой. Например, для то-го чтобы попасть в эти магазины, нужна карточка предпринимате-ля – как в Metro. Это нужно затем, чтобы отбить НДС. У нас в стране в этом нет смысла – 80% ремонтных работ проходят «в черную», поэто-му такие налоговые льготы нико-му не нужны. Кроме того, в России такая нестабильность в поставках, что все держат на складах тонны стройматериалов про запас. У них такой необходимости нет.

« П Е Т Р О В И Ч » – Э Т О С Е М Е Й Н Ы Й

Б И З Н Е С ? В Х О Д И Т Е Л И В Ы

В Э Т У С Е М Ь Ю ?

Да, это семейный бизнес, но я не вхожу в эту семью и не являюсь акционером, моя мотивация – это

что мой текущий работодатель не может выполнять своих обя-зательств перед покупателями, то просто пришел в «Петрович». Я им предложил сотрудничество без зарплаты, просто работать на базе при условии, что они у меня будут покупать цемент, а деньги, заработанные сверх, будут мои-ми. Со временем мне предложили возглавить базу, затем две, три и так далее.

У В А С Н И К О Г Д А Н Е Б Ы Л О Ж Е Л А Н И Я

Р А З В И В А Т Ь С В О Е Д Е Л О ?

Таких идей у меня не возника-ло, считаю, что нужно заниматься чем-то одним. Последние семь лет я достаточно рано прихожу на ра-боту и достаточно поздно ухожу с нее. К тому же, у меня есть семья. Времени ни на что больше совсем не остается. А вообще может быть много отговорок, но, скорее всего, я объективно не хотел делать что-то другое.

Н А С К О Л Ь К О Д А Л Е К О В Ы С Т Р О И Т Е

П Л А Н Ы « П Е Т Р О В И Ч А » ?

У нас есть несколько этапов планирования. От утверждения годового плана до промежуточ-ных задач по различным направ-лениям для каждого подразделе-ния. Есть далеко идущие цели. Мы можем говорить, что откроем 20 баз, но, как я уже сказал, в ре-альности может понадобиться открыть только 10 или вообще развивать бизнес в интернет-пространстве. Греть воздух сло-вами и радовать глаз десятками расставленных на карте точек, которые должны превратиться в непонятно как управляемые ма-газины, – мне неинтересно. Важ-но, чтобы магазины были управ-ляемыми, чтобы там был поря-док, работали правильные люди, и покупатель чувствовал нашу ответственность. Может быть, поскольку я не собственник, то не так заточен под максимиза-цию прибыли. Просто зарабаты-вать деньги не так интересно, как делать хороший продукт. Хотя прибыль всегда важна, не буду лукавить. Но желания выжать из компании все соки за короткий промежуток времени нет.

определенный процент от прибы-ли компании. Акционеры в опера-тивную работу не вмешиваются. Компания разделена на несколь-ко ветвей: управление недвижи-мостью, торговля и производство. Недвижимостью я не занимаюсь, решение о том, где и как будут по-купать землю, что на ней строить, принимают акционеры. Если мы строим базу, то к этому процессу подключаюсь я. Моя основная за-дача – обеспечение торговых про-цессов: стратегия, ассортимент-ная и ценовая политика, найм лю-дей. Производство тоже входит в круг моих обязанностей.

Т Е М Н Е М Е Н Е Е , В Ы С Т О Я Л И У

И С Т О К О В П Р Е Д П Р И Я Т И Я . К А К

В Ы З Д Е С Ь О К А З А Л И С Ь ?

Я работал в московской фирме, торговал норковыми шапками. По-том переехал в Петербург и устро-ился в компанию, где развивал направление кровли, но там были постоянные перебои с деньгами. В это время я начал сотрудничать с владельцами «Петровича» по схеме зачета: продавал кровлю, получал векселя, которые про-давал в «Петроцемент», где мне давали цемент, а его я продавал с дисконтом, в том числе на базу, которая тогда занималась фасов-кой цемента. Эта компания мне понравилась тем, что решения принимались быстро, букваль-но за 2-3 звонка. Когда я понял,


До 2006 года нас никто всерьез не рассматривал, возможно, в этом было «виновато»

название.

У В А С Н А Г Р У Д И З Н А Ч О К

« П Е Т Р О В И Ч А » –

О Д И Н И З Э Л Е М Е Н Т О В

К О Р П О Р А Т И В Н О Й К У Л Ь Т У Р Ы . К А К

С Э Т И М В К О М П А Н И И В Ц Е Л О М –

Г И М Н Ы , О Б Р Я Д Ы П О С В Я Щ Е Н И Я ,

И К О Н О С Т А С Л У Ч Ш И Х С О Т Р У Д Н И К О В ?

У нас есть пара песен про «Пе-трович», но мы их никогда не по-ем. Я считаю, что людям нельзя запудривать мозги. Шестьдесят лет в нашей стране людей зомби-ровали, и все очень скептически относятся к этому. Люди с доста-точно высоким уровнем образова-ния, оказавшиеся у руководства, не имеют права обманывать дру-гих людей. Все эти корпоративные игры – попытка компенсировать материальную составляющую бутафорным блеском. У нас есть определенные ценности, но этим ценностям должны следовать все, начиная от исполнительного ди-ректора и заканчивая грузчиком.

бизнес лучше, чем они, но это не значит, что все здесь должны ра-ди этого лечь костьми. Я понимаю, что работа здесь интересна до тех пор, пока она удовлетворяет обе стороны – работодателя и работ-ника. Нам человек интересен до тех пор, пока он выполняет то, что от него ожидается. Мы не та компания, которая рассказывает сказки, а потом начинает выжи-мать все соки. Мы даем зарплату несколько выше, чем в среднем по рынку, текучка кадров у нас до-статочно низкая – редко доходит до 25%. Но и требования высокие.

Т Е М Н Е М Е Н Е Е ,

Н А С А Й Т Е « П Е Т Р О В И Ч А » Е С Т Ь

Р А З Д Е Л « М И С С И Я » .

Да, если вкратце – мы строим жизнь.

У нас есть требования, но в них не включены любовь к «Петровичу» и ненависть к врагу. Я с уважением отношусь к конкурентам, у меня есть здоровые амбиции делать


ИНТЕРВЬЮ ПОЛИНА БЫХОВСКАЯ ФОТО ВАЛЕРИЙ БЕЛОБЕЕВ

Новый глава совета директоров сети кинотеатров «Кронверк Синема», до этого занимавший руководящие должности в X5 Retail Group, «Евросети» и «Мосмарте»,

поделился своей философией розничного бизнеса и жизни вообще.

ВИТАЛИЙ ПОДОЛЬСКИЙ: «КРИЗИС СРЕДНЕГО ВОЗРАСТА – ЭТОКОГДА НЕТ ВРЕМЕНИ ОТКЛАДЫВАТЬ»

Это интервью длилось около шести часов. Почти весь суб-ботний день мы просидели в гостях у Виталия Подольско-го, прячась в его кабинете от щедрого майского солнца.

Разговаривали, пили кофе, кури-ли на балконе, рассматривали его коллекцию шпаг и снова возвраща-лись к беседе. И все равно времени – как и полос в журнале – оказалось катастрофически мало. Chief Time публикует фрагменты этого разго-вора в форме монолога.

О Б X 5 , В О З Р А С Т Н О М К Р И З И С Е

И П Е Р Е С Е Ч Е Н И И А Т Л А Н Т И К И

У меня часто спрашивают: зачем ты уходил (в 2008 г. Вита-лий Подольский по собственному желанию покинул пост главного финансового директора (CFO) X5 Retail Group, который занимал бо-лее 5 лет. – Chief Time). У тебя все было хорошо, ты достиг звездных вершин, и финансово тебя ценили так, как редко бывает в корпора-тивном мире. Что мной двигало в тот момент? Challenge, рост, по-знание. Если бы люди выбирали работу только ради денег, все были бы наркодилерами и проститутка-ми. Материальное – это важная, но не главная часть нашей жизнен-

ной мотивации. Я сказал себе, что пора искать что-то новое. Кроме того, я очень устал. В российских компаниях ты не можешь взять, как на Западе, sabbatical, полуго-довой перерыв, а уехать на две не-дели – когда работает мобильный телефон, – не выход. Я почувство-вал желание взять паузу.

Я сообщил акционерам и СЕО компании где-то за 7 месяцев, что хочу довести компанию до конца года и потом уйти. Под-готовил замену в лице Евгения Корнилова, который уже не-сколько лет был моим замести-телем. Мне предложили стать председателем совета директо-ров двух совместных предпри-ятий «Х5 Ритейл Групп»: «Х5 Deve-lopment» и «Х5 Экспресс». Я по-лучаю статус полу-пенсионера, который приходит в себя. Пере-

плываю Атлантический океан, провожу время с семьей, начи-наю читать книги и думаю, что дальше…

Меня недавно поразил один западный рекрутер: «Слушай, твое резюме впечатляет, но толь-ко объясни, что ты делал с ноя-бря 1997 года по февраль 1998?». Какое значение это имеет в 2011 году? Ведь не в тюрьме же я си-дел. Но мы живем в системе кор-поративного рабства. «Что? Зна-чит, ты не работал, раб? В бегах был?!». Идеальный работник – тот, который может объяснить свое «карьерное развитие» без единой паузы, с ростом внутри компании и сменой рабовладель-ца не чаще раза в 7-10 лет. Это система, которую мы назвали «свободным обществом».

Кризис среднего возраста – это когда осознаешь, что еще можешь все поменять в своей жизни, но у тебя уже нет времени откладывать это на «потом». Потому что, когда тебе 20 или 30, ты говоришь: мне не нравится моя жизнь, но сейчас я потерплю, потом брошу курить, заберусь на Килиманджаро и напи-шу диссертацию. Я хочу рисовать картины, но это невыгодно – вот потом, когда встану на ноги… И вот где-то в 40 лет ты понимаешь, что

«Кронверк Синема» с долей 4,4% входит в пятерку крупнейших киносетей России. А к 2012 году, судя по заявлению на собственном сайте, компания намерена стать лидером на рынке. Сегодня сеть насчитывает 16 кинотеатров – в Москве, Петербурге, Мурманске, Новосибирске и Харькове. У первой киносети страны – «Каро-фильм» – 31 кинотеатр в шести городах.



наступает последнее десятилетие, когда еще не поздно все изменить – еще есть энергия и опыт и… не-большой запас времени. Появляет-ся горизонт жизни. В этот момент очень многие люди моего поколе-ния меняют жизнь и работу. Один мой знакомый, бывший банкир, сейчас пишет и ставит оперу. Люди начинают спрашивать себя: а ради чего мы здесь? Достигнув какого-то уровня благосостояния, успеха, ты говоришь: ОК, я стремился дока-зать всем, обеспечить себя и свою семью, но чего я хочу для себя в этой жизни?

О Ф И Н А Н С О В О М К Р И З И С Е ,

К О Н С Ь Ю М Е Р И З М Е И « Е В Р О С Е Т И »

Я окончил бизнес-школу Чи-кагского Университета – интел-лектуального центра свободной экономики. Но сегодня мне ка-жется, что половину банковской деятельности стоит запретить как разновидность азартных игр. Ког-да я работал в «Евросети», к нам ломились банки, чтобы финанси-ровать потребительские кредиты на телефоны. Годовая ставка со всеми скрытыми начислениями – 60%. На западе телефон меняют раз в 2-3 года, в России – каждые полгода. Это не то, что вы не мо-жете позвонить маме. Вам просто нужен модный телефон, безде-лушка, и нет свободных 100 дол-ларов, поэтому вы берете кредит в банке. Это шизофрения, консью-меризм как диагноз. Попробуйте в такой ситуации встать на ноги и заняться творчеством – через па-ру месяцев банк вам четко объяс-нит, кому реально принадлежит ваша жизнь…

Я помню такую шуточную презентацию в Power Point: «Вы – профессионал и всю жизнь это делали! Вас для этого создала природа! Может ли что-то пойти не так? – Может!» И следующий слайд: лежит бобер, раздавлен-ный деревом. После ухода из Х5 я долго выбирал, вел переговоры и 1 сентября окончательно вошел в лучший фонд прямых инвести-ций Renaissance Partners. А через две недели наступил финансовый кризис. Он остановил практиче-


ски все сделки с Renaissance, ко-торый наполовину был инвесто-ром этого фонда, когда, казалось, можно было за копейки покупать все.

В то время как банкиры «Москва Сити» выбрасывались из окон, мне делать было совершенно нечего, и где-то уже в ноябре на меня вы-шел «Вымпелком» и предложил за-няться реорганизацией «Евросети». Тогда у всех игроков мобильного ритейла были огромные проблемы, вспомните Dixis, «Беталинк», «Теле-фон.Ру» и других. Это был для меня совершенно новый опыт – не агрес-сивной экспансии и развития, а кризисного управления. Когда я вышел в «Евросеть», практически все кредиты были в техническом дефолте, поставщики прекратили отгрузки. Был огромный товарный запас устаревшей техники и война с МТС в придачу.

«Евросеть» развивалась по принципу пирамиды, которую финансировали банки. Новые салоны открывались без всякого финансового анализа – по прин-ципу «ковровых бомбежек». Если компания генерировала убытки в самые «жирные» 10 лет потре-бительского спроса, то первый вопрос, который у меня возник: а может ли эта модель в принци-пе быть прибыльной? Потому что маржинальность продажи теле-фонов достаточно низкая, в тот момент она была около 18%. Су-пермаркеты со стабильным спро-сом работают на валовой марже в среднем 25-30%.

Для начала нужно было поста-вить товар на полки, а он закан-чивался просто на глазах. Фак-тически поставщики диктовали правила, несмотря на то, что «Ев-росеть» имела невероятные 40-45% рынка. Я, помню, спросил у менеджмента: «Ребята, а когда

вы собирались делать прибыль?» Они сказали: «Когда завоюем ры-нок». Я: «А сколько вам нужно? 80%? 100 или 120%?». Wal-Mart имеет меньше 10% американско-го рынка, Х5 Retail Group в Рос-сии – 2-3%.

Лучшее, что произошло в исто-рии «Евросети», – это кризис. Пе-реосмыслив свою систему управ-ления, будучи лидером на рын-ке, вкупе с новым акционером – мощным «Вымпелкомом» – ком-пании удалось выжить, когда все остальные игроки, за исключе-нием «Связного», просто исчезли с рынка. За полгода мы закрыли безнадежно убыточные 800 точек (около 15% всех салонов), снизили аренду оставшихся на 20-40%, со-кратили ассортимент телефонов с нескольких тысяч моделей до 200, пересмотрели условия работы с поставщиками, увеличив отсроч-ку по оплате с двух недель до двух-трех месяцев.

Что касается банков, ситуация была почти комичная, потому что мы платили проценты, но не мог-ли погасить колоссальный долг. Когда приходили банкиры и гово-рили «мы не можем вам пролонги-ровать», я отвечал: «Кредиты по-гасить не в состоянии, но готовы и дальше их обслуживать, только по более низкой ставке». Они гово-рили: «Тогда нам нужны обеспече-ние и залоги». А какое у «Евросети» может быть обеспечение, кроме товара? Недвижимости-то у ком-пании нет.

О « С Б Е Р Б А Н К Е » , « М О С М А Р Т Е »

И П Е Р Е Г О В О Р Н О М П Р О Ц Е С С Е

Я ушел в конце мая 2009-го, второй квартал того года стал первым прибыльным в истории «Евросети». К приходу Алексан-дра Малиса компания уже не-сколько стабилизировалась. В тот момент «Сбербанк» предло-жил мне поучаствовать в созда-нии конкурента Х5 на базе «Мос-марта». Планировался очень ин-тересный, амбициозный проект. «Сбербанк» получал контрольный пакет сети взамен на большой и дорогой кредит, который пере-финансировал существующие дефолтные кредиты «Мосмарта» и закрывал задолженность перед поставщиками.

Проблемы начались практиче-ски сразу: по плану кредит должен был прийти в июне, но первые деньги появились только в сере-дине августа. А уже с февраля пол-ки были пусты, и мы пропустили рождественский сезон. В августе, когда кредит, наконец, был выдан, его уже не хватало, чтобы закрыть долги перед поставщиками. На-чались тяжелые переговоры. Мы хотели, чтобы они простили нам половину долга, чтобы продол-жать стабильно работать. И при этом просили поставлять нам то-вар по самым лучшим рыночным условиям, чтобы выдержать кон-куренцию с «Ашаном» и «Карусе-лью». Единственным аргументом было то, что наш акционер – на-дежный «Сбербанк». Поставщи-кам пришлось согласиться, ведь если бы мы разорились, они бы не получили ничего.

В отличие от 1990-х, когда с долгами разбирались ребята в кожаных куртках, и начала «нуле-вых», когда все судились, сегодня коммерческие переговоры стали вести более серьезные люди. Со

Собственник, который способен не только эффективно управлять, но и создавать, является высшей стадией эволюции в бизнесе

В 40 лет многие люди меняют жизньи работу. Один мой знакомый банкир, например, пишет и ставит оперу



Вера в себя легче удается в молодости,пока вы не отягощены негативным опытом

возглавил совет сети кинотеатров «Кронверк» и комитет по стратегии и финансам казахской RG Brands и уже два года участвую в совете «Росинтера».

Сегодняшняя ситуация с «Кронверк Синема» напоминает мне продуктовую розницу на-чала 2000-х. Рынок плохо кон-солидирован: у сегодняшних лидеров – «Синема Парка» по-сле объединения с «Киностаром» примерно 10%-я доля экранов, у

чистыми руками. Я выбрал второе. Когда сеть в октябре вышла на целе-вые операционные показатели, вла-дельцы продали ее вместе с недви-жимостью фактически за доллар. А «Сбербанк» получил назад свои кредиты и даже премию за риски.

О « К Р О Н В Е Р К С И Н Е М А » , Р О С С И Й С К О М

К И Н О Р Ы Н К Е И Г О Л Л И В У Д Е

Сейчас я вхожу в советы ди-ректоров нескольких компаний:

стороны поставщиков на встречи часто приезжали машины с госу-дарственными номерами. Помню, как один из крупных чиновников вызвал меня к себе и сказал: «Ком-пания «A» – моя. Вы ей сказали списать треть задолженности». Я в ответ: «Да, мы это говорим всем поставщикам». Он: «Нет, вы завтра им закрываете весь долг, иначе я забираю ваши лицензии». И закончил беседу замечательной фразой: «А зачем же еще я ми-нистр?».

К сожалению, в нашем государ-стве план любой реорганизации, даже самый правильный, прелом-ляется через многослойную призму частных интересов. У меня был вы-бор: играть в эти игры или уходить с


«Каро фильм» около 6%. Через 3-5 лет несколько крупных игроков должны собрать, как в Англии, 70-80% рынка. Но чтобы достичь западного уровня насыщения, количество кинотеатров должно вырасти в 1,5-2 раза.

Недавно я был в Нью-Йорке и взял с собой сына на Манхэттен. На Тайм-Сквер, где отнюдь не самая дешевая недвижимость, билет в кинотеатр стоит 7,5 дол-лара. Я понимаю, что в Омахе он стоит максимум 5 долларов. В России редко где можно сходить в кино за 150 рублей, а средние зарплаты у нас не американские. Согласно мировой статистике, есть прямая взаимозависимость между affordability (соотношение цены билетов и средней зарпла-ты) и количеством посещений кино. В Норвегии и в Амери-ке этот показатель один из са-мых низких в мире, а посещае-мость самая высокая. В России – наоборот: сегодня поход в кино для семьи из четырех человек, с попкорном и мороженым, обой-дется в несколько тысяч рублей. За эти деньги можно сходить в Метрополитен Опера!

Ненасыщенность рынка и низ-кая конкуренция всегда ведут к вы-соким ценам. Пока что отрасль не может получить достойные условия от Голливуда и его дистрибьюто-ров. Например, британские кино-сети оставляют себе 70% выручки от продажи билетов, а российские – в лучшем случае половину. По-тому что у нас незначительные доли рынка, а это важно в перего-ворном процессе. Второй момент – так называемое «окно» между вы-ходом на экран нового фильма и выпуском его на DVD. В Англии это 150 дней, а в России – две не-дели. Приходится ставить высокие цены, чтобы что-то успеть зарабо-тать.

Сегодня мне говорят: в городах с населением меньше 100 тысяч кинотеатры открывать нерента-бельно. Тем временем в Польше или Германии на город в 50 тысяч будет 1-2 кинотеатра. Понятно, что если билет стоит 400 рублей, то в каком-нибудь Урюпинске только 10 человек, включая мэра и его жену, смогут ходить в кино. Если цена будет ниже, то и по-сещаемость вырастет. Регионы интереснее Москвы, потому что в первом случае выбор досуга де-лает киноцентры чуть ли не един-ственной альтернативой ликеро-водочному магазину.

Из 2,5 тысяч российских ки-нотеатров две трети – это со-ветские монозалы. А будущее за многозальными современными комплексами. Кинотеатр должен быть местом, куда вы пойдете в пятницу вечером пообедать, по-общаться с друзьями и, в том числе, посмотреть фильм. В бу-дущем средством дохода кино-сети будет не продажа билетов в кино, а посещаемость и лояль-ность. Зарабатывать нужно на других вещах: ресторанах, ре-кламе, продаже сопутствующих товаров и услуг.

В сентябре новый менед-жмент «Кронверк Синема» дол-жен представить новую страте-гию экспансии сети. Будет ли ее финансировать «Альфа-Групп», мы пока не знаем. Я думаю, что ответ будет в самой стратегии – если она окажется и привлека-тельно-агрессивной, и реализуе-мой, акционер поддержит ее фи-нансово.

О С О Б С Т В Е Н Н О М Д Е Л Е ,

А Н Т Р Е П Р Е Н Е Р С Т В Е И В Е Р Е В С Е Б Я

Сейчас я обсуждаю с партне-рами готовящиеся стартапы, связанные с розницей и новыми

технологиями. Поскольку деньги я зарабатываю на советах ди-ректоров, мне теперь интересно было бы войти в бизнес как ак-ционеру.

Одни менеджеры способны вырастить и структурировать предприятие, другие – создать. Антрепренер – собственник, ко-торый способен не только эффек-тивно управлять, но и создавать, по-моему, является высшей ста-дией эволюции в бизнесе. Одна из самых сложных вещей – это пере-ход из корпоративного управлен-ца в антрепренеры и наоборот. Единицы проделали это успешно, например, Сергей Галицкий из «Магнита».

Общаясь с антрепренерами, понимаешь: эти люди не родились с серебряной ложкой во рту. И за кулисами их славы и богатства – страшные кризисы и падения, которые они сумели преодолеть. К сожалению, сами они не любят об этом говорить.

Большинство собственников – очень обаятельные люди. Это, наверное, тоже важная часть успеха: умение увлекать людей. Западные СЕО притягивают слу-шателя лучше любого артиста на сцене.

Главные качества антрепре-нера, предпринимателя – сфо-кусированность и вера в себя. В сердцевине любого свершения ле-жит желание. Верить в себя легче получается в юные годы, потому что вы не отягощены негативным опытом. Недаром все крупные компании, от Google до Federal Express и «Альфа-банка», создава-лись основателями в молодости, когда люди еще не знают о суще-ствовании невозможного. Одна из черт «кризиса среднего возраста» состоит как раз в понимании того, что вы еще молоды. И это с вами в последний раз.

Мне кажется, что половину банковской деятельности стоит запретитькак разновидность азартных игр



ДЕНИС КОТОВ: «ПРЕВЫШАЯ СКОРОСТЬ,

МОЖНО ПОПАСТЬ В АВАРИЮ»Генеральный директор и совладелец сети «Буквоед» проанализировал ситуацию

на книжном рынке и поделился смелыми планами:увлечь всех пьющих горожан чтением.

ИНТЕРВЬЮ ЗОЯ ЛИСИНА ФОТО ЮРИЙ ЦОЙ

71

В 2007 году петербургская сеть «Буквоед» объединилась со столичной сетью «Новый книжный», образовав компанию «Новый книжный буквоед», которая, по словам Дениса Котова, скоро стала опережать экс-лидера рынка «Топ-книгу» по объему товарооборота, хотя магазинов имела меньше – чуть более 200. У объединенной сети по-прежнему два центра принятия решений: «Новый книжный» отвечает за точки в Москве и центральных регионах, «Буквоед» – за 50 магазинов на Северо-Западе и 34 в Украине, которую стал осваивать в позапрошлом году.

2О11 ИЮНЬ-ИЮЛЬ CHIEF TIME



В Ы К О Г Д А П Е Р В Ы Й М А Г А З И Н

О Т К Р Ы В А Л И , С Р А З У Д У М А Л И О

Б О Л Ь Ш О Й С Е Т И ?

Были мысли. Еще в 1999 году, на предыдущей работе, я объехал несколько российских городов-миллионеров и понял, что книж-ный розничный рынок находится в неорганизованном состоянии: нет на нем сильных игроков, все государственные книжные сети разворованы – с точки зрения по-мещений (у «Ленкниги», например, в свое время было 120 точек). Но поскольку капитала не было, от-крыл всего один магазин. Развер-нуться удалось путем привлечения стратегического партнера – изда-тельства «Эксмо».

В Ы П Р Е В Р А Т И Л И Н Е К О Т О Р Ы Е

С В О И М А Г А З И Н Ы В К У Л Ь Т У Р Н Ы Е

Ц Е Н Т Р Ы . К А К У Д А Л О С Ь У Б Е Д И Т Ь

И Н В Е С Т О Р О В С Н И М А Т Ь П О Д Э Т О

Б О Л Ь Ш И Е П О М Е Щ Е Н И Я , В Е Д Ь

А Р Е Н Д А Д О Р О Г А Я , А В С Е В А Ш И

М Е Р О П Р И Я Т И Я – К И Н О , Л Е К Ц И И

– Б Е С П Л А Т Н Ы Е ?

Ну, на самом деле затраты, ко-торыми мы оперируем в этом на-правлении, достаточно низкие – мы пускаем на организацию мероприя-тий часть маркетингового бюджета. А сама идея культурных площадок возникла еще на стадии формули-рования миссии нашей компании в 2003 году, когда мы выстраивали для себя образ идеального книжного магазина. Сначала она восприни-малась как игрушка, но постепенно акционеры поняли, что это – вполне себе стратегический инструмент, с помощью которого можно дальше развиваться на рынке.

Н А П Р И М Е Р ?

Например, проводить платные мероприятия. Недавно на встречу с лидером группы Scorpions мы собра-ли в магазине на площади Восстания 700 человек. То есть научились соз-

еще и изменить культуру время-провождения внутри книжного пространства и тем самым транс-формировать образ книги, создать некую добавленную стоимость.

Х О Т И Т Е С К А З А Т Ь , « Т О П - К Н И Г А »

О К А З А Л А С Ь Н А Г Р А Н И Б А Н К Р О Т С Т В А

Т О Л Ь К О П О Т О М У , Ч Т О К Н И Г И С А М И

П О С Е Б Е И Н Т Е Р Е С У Ю Т Л Ю Д Е Й В С Е

М Е Н Ь Ш Е ?

Нет, безусловно, за этим всегда стоят еще стратегические ошибки. Развиваться с такой скоростью, разворачивать такое огромное ко-личество брендов, форматов, вари-аций, как «Топ-книга»… И в период кризиса всем этим маневриро-вать с учетом внешних условий – для этого нужен сверхталантли-вый менеджмент, который умеет увольнять людей жестко и быстро, сокращать неэффективные объек-ты жестко и быстро и не затягивать решение этих вопросов. Поскольку и эта возможность была упущена, случилось то, что случилось. Мы, например, так во все тяжкие не пускались – прирастали по 20-30% в год. Есть разумная скорость ро-ста, особенно для таких сложных систем, как книжные магазины. И, на мой взгляд, наиболее безопа-сен для развития диапазон от 20 до 35%. Превышая эту скорость, можно попасть в аварию.

С Денисом Котовым мы до-говорились об интервью за неделю. И ровно в назначен-ное время, без каких-либо предупреждающих звонков, встретились у кафе в самом

большом петербургском «Букво-еде» – «Парке культуры и чтения» на Невском проспекте. Проводить встречи в собственной кофейне, наверное, особый смак для Дени-са. И самое наглядное дополнение к сказанному. Пока мы беседовали, на сцене за стенкой разыгрывалось представление – декламатор угро-жающе бубнил стихи, публика том-но вздыхала. Чтобы переговорить поэта, приходилось периодически повышать голос, но гендиректор довольно улыбался. А потом, когда фотографировался на фоне книг, любовно, как бы невзначай, погла-живал книжные полки.

П Р О С В Е Т И Т Е Н А С , Ч Т О С Е Й Ч А С

Т В О Р И Т С Я Н А К Н И Ж Н О М Р Ы Н К Е ?

П О Ч Е М У Р А З О Р Я Ю Т С Я К Р У П Н Е Й Ш И Е

К Н И Ж Н Ы Е Р О З Н И Ч Н Ы Е С Е Т И ?

Да, обанкротилась Borders – вторая сеть в США, тонет «Топ-кни-га» – вчерашняя первая книжная сеть России. И в целом рынок на-ходится в состоянии стагнации, и даже деградации, что связано с фактором №1 – снижением интере-са к чтению. И немного с фактором №2 – плавным переходом бумаж-ной книги в электронную и отто-ком клиентов в интернет-магази-ны. Думаю, что все идет к сужению рынка: в ближайшее время посы-плются более мелкие игроки – либо будут консолидированы кем-то, ли-бо уйдут с рынка. А крупным сетям, типа нас, нужно будет еще больше адаптироваться к потребностям клиента и диверсифицировать то-варный портфель за счет некниж-ной продукции – канцелярских товаров, сувениров, игр, подарков, игрушек.

В Ы , П О - М О Е М У , У Ж Е Д А В Н О Э Т О

Н А Ч А Л И Д Е Л А Т Ь ?

Да. За счет диверсификации мы в некоторой степени обеспечи-ваем себе стабильность. При этом не собираемся уходить из книжно-го сегмента, потому что он для нас ядровой, наши контрольные ак-ционеры – это издатели. Поэтому здесь, в Петербурге, мы пытаемся

Все идет к сужению книжного рынка.Более мелкие игроки точно посыплются – это

вопрос ближайшего времени


давать мероприятия такого уровня, которые реально работают с точки зрения привлечения клиентов, по-вышения известности наших объ-ектов. У нас существует совершенно сумасшедшая цифра: порядка 71% спонтанной узнаваемости бренда и 93% – наведенной узнаваемости. Мы мониторим рынок на протяже-нии 4-5 лет и видим, что лояльность горожан в отношении «Буквоеда» все еще растет. А значит, тот маркетин-говый микс, который мы выбрали, очень хорошо работает.

Н А В А Ш В З Г Л Я Д , Т А К О Й П О Д Х О Д

Б У Д Е Т Э Ф Ф Е К Т И В Е Н В Д Р У Г О М

Б И З Н Е С Е ?

Творческий подход может быть реализован где угодно, но прямое копирование затруднено даже в книжных сетях. Мы находимся в той среде, где никогда не будет фи-нансовых инвесторов, потому что история с культурой и творчеством, шариками-фонариками очень мут-ная. Никакой инвестор до тех пор, пока не поймет, что система устой-чива и эффективна, вкладывать в нее не будет. Поэтому я не опасаюсь каких-то безумных стартапов и за-капывания денег с той целью, чтобы обогнать «Буквоед» на его земле. На самом деле по концепции мы вхо-дим в уникальную оппозицию и кон-курируем не с книжными сетями, а с другими сущностями, которые мощнее нас. В основном, с телеви-дением, интернетом и алкоголем – это три сущности, которые отвлека-ют внимание горожан от чтения и посещения книжных магазинов.

К А К В Ы Д У М А Е Т Е , В Ы В К Н И Ж Н О М

Б И З Н Е С Е О К А З А Л И С Ь С Л У Ч А Й Н О ?

Знаете, с течением времени ги-потеза о случайности происходя-щего меня уже не удовлетворяет. Очевидно, я оказался там, где дол-жен был, – именно поэтому наше дело носит полезный и успешный характер. Книги всегда были неотъ-емлемой частью моей жизни. Пом-ню свои ощущения от путешествий по книжным Петербурга в юности,

с наличием денег и без. Покупал не-обходимые и абсолютно ненужные книги, многие из них не читал, но даже сам факт владения книгой уже влияет на кругозор – я увлекал-ся древней китайской медициной и философией, и у меня есть книги на китайском языке, озадачиться изучением которого до сих пор не довелось. В общем, я чувствую себя абсолютно гармонично в этом деле и понимаю не только его бизнес-сторону, но и культурную, образо-вательную составляющую.

Т О Е С Т Ь Н Е И С П Ы Т Ы В А Е Т Е

П О С Т О Я Н Н Ы Й С Т Р Е С С ,

У П Р А В Л Я Я Б О Л Ь Ш О Й С Е Т Ь Ю ?

Нет, стресс был. А сейчас я где-то между – уже не трудоголик, но и не отдыхающий. Пока человек ис-пытывает стресс – это низкая ста-дия зрелости управленца. Пока он склонен к авторитарному режиму – это низкая стадия зрелости управ-ленца. Безусловно, авторитаризм как «короткий» инструмент – важен и полезен, но как стратегия – опа-сен. Потому что жизнь основана не на диктате, она носит более мяг-кий, гибкий, живой характер. Да и усталость, если разобраться, – это следствие конфликтов, то есть, чем больше ты их переживаешь и про-изводишь, тем больший уровень усталости у тебя накапливается.

М Н О Г О У В А С

Т А К И Х П Р А В И Л В Б И З Н Е С Е ?

Есть несколько. Многие из них взяты у таких хороших учителей, как Владимир Тарасов и Стивен Кови. Это азбука управления, ко-торую я стараюсь рекомендовать сотрудникам, людям, с которыми взаимодействую, чтобы сформи-ровать единое понятийное поле. Нашли резонанс и признание с нашей стороны и концепции Дру-кера, поэтому вы видите те марке-тинговые инструменты, которые мы реализуем.

М О Ж Е Т Е П Р И В Е С Т И П Р И М Е Р , К А К

Э Т И П Р А В И Л А Р А Б О Т А Ю Т В Ж И З Н И ?

Допустим, Тарасов говорит о том, что «управлять можно из лю-бой точки, любой географической и социальной позиции», а нам просто кажется, что мы чего-то не можем в силу нашей малой роли. И вот, пожалуйста: пример того, как про-давец может управлять сетью. Наш сотрудник, который долго работал в магазине на площади Восстания, в какой-то момент дозрел до того, чтобы взять ответственность за компанию в целом. Он предложил проект адресного хранения книг в магазинах, который в 10-20 раз ускоряет процесс поиска и нахож-дения нужной вещи и посетителя-ми, и продавцами. Этот проект мы уже реализовали на Восстания, сейчас начнем на Невском, 46, и в течение нескольких лет вся роз-ничная сеть перейдет на эту техно-логию. Таким образом, у посетите-ля, который планировал провести в магазине 15-20 минут, после того как он нашел нужное ему за 2-3 ми-нуты, останется еще время погу-лять и сделать спонтанную покуп-ку. Это, безусловно, инновация, ко-торая до сих пор была реализована только в нескольких крупных мага-зинах, например, в «Библио-Глобу-се», «Доме Зингера». Но мы будем, как мне кажется, первой сетевой структурой, которая реализует ее в нескольких объектах.

К А К В Ы Д О Н О С И Т Е С В О И М Ы С Л И

Д О С О Т Р У Д Н И К О В ? С К О Л Ь К О И Х ,

К С Т А Т И , У В А С ?

Всего 1400. Во-первых, я встре-чаюсь со всеми новичками и ста-раюсь обозначить им их возмож-ности внутри системы. Во-вторых, иногда посещаю книжные мага-зины, пишу письма, сообщения, – стараюсь делать это несколько раз в год. Мы, в принципе, стремимся брать на работу людей, которые любят книги, потому что иначе из них книжников не получится. А нам нужны именно они, потому что у нас довольно сложное дело. Книжники у человечества отвеча-ют за очень серьезные вещи.

Мы конкурируем не с книжными сетями, а с телевидением, интернетом и алкоголем – это три сущности, которые отвлекают горожан от чтения

ТЕРРИТОРИЯ ЭНЕРГИИОльга Макарова заняла пост заместителя генерального директора по экономике и финансам «МРСК Северо-Запада» в 2005 году – в разгар процесса объединения семи самостоятельных энергетических организаций в одну крупную компанию.

П Р О Е К Т Ы

ВИЗИТКА

Ольга Макарова, заместитель генерального директора по экономикеи финансам ОАО «Межрегиональная распределительнаясетевая компания Северо-Запада»

РУКОВОДИТЕЛЬ ЧАСТО ПОПАДАЕТВ СТРЕССОВЫЕ СИТУАЦИИ. КАК ВЫС НИМИ СПРАВЛЯЕТЕСЬ? Я очень редко опускаю руки. Чем сложнее задача, тем сильнее желание ее решить. Это природный оптимизм. Меня поддерживает надежная команда, а когда необхо-димо, я ободряю ее. Настроение коллектива в духе «все пропало» можно нивелировать некоторыми театральны-ми приемами. К счастью, любые проблемы решаемы.

А С КАКИМИ СЛОЖНОСТЯМИСТАЛКИВАЕТСЯ ВАША КОМПАНИЯ?Территория, на которой работает наша МРСК, – огром-на. Весь Северо-Запад, за исключением Петербурга и Ленобласти. И все должно работать как часы: и выпла-та зарплаты, и проведение ремонта, и восстановление электроснабжения в дальних деревнях. По закону мы обязаны быть максимально прозрачными – выклады-вать на сайт информацию, понятную любому нашему по-требителю. Мы прилагаем много усилий, чтобы жители региона наглядно видели работу компании, знали, как возможно присоединиться к электросети.

КАКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ МРСК, КАКРЕГУЛИРУЕМОЙ ОРГАНИЗАЦИИ, ИМЕЕТ ПРИБЫЛЬ? Как и у любого открытого акционерного общества, основной пункт нашего устава – извлечение прибыли. Мы получаем ее из тарифа, а затем направляем на ин-вестиционные цели. Наши акционеры, и в лице государ-ства, и миноритарные, понимают, что основная задача – это увеличение стоимости компании, а не сиюминутные дивиденды. Для акционеров важно, как менеджмент справляется с рисками, как работает с органами власти, то есть – стабильность и развитие.

СТЕПЕНЬ МВА,КОТОРУЮ ВЫ ПОЛУЧИЛИ ДВА ГОДА НАЗАД,ИЗМЕНИЛА ВАС КАК РУКОВОДИТЕЛЯ?К сожалению, в российских учебных заведениях самому нужному почти не учат: как правильно организовывать и мотивировать людей, как не допускать конфликтов. Когда мы стали объединять энергетические компании в одну, столкнулись с текучкой персонала и проблемой формирования коллектива. В этом плане степень МВА серьезно помогла. В обучении большое внимание уделя-лось тренингам, психологическим дисциплинам, работе с персоналом, ведению переговоров.

ПРАВДА, ЧТО ВСЕ ФИНАНСИСТЫ ОЧЕНЬБЕРЕЖЛИВЫ И В ПОВСЕДНЕВНОЙ ЖИЗНИ?Дома, как и на работе, я проявляю осторожность – пусть будет запас прочности на всякий случай. У меня был в жизни период, когда я учитывала каждый потраченный рубль, структурировала доходы и расходы, анализиро-вала производительные и не очень траты. Я храню эти тетрадки, они напоминают мне о том, что в жизни воз-можно всякое.


На

прав

ах р

екла

мы

Рекл

ама


ДОМ НА ОХТЕГостиница «Охтинская» занимает 5 место по вместимости среди петербургских отелей категории «З звезды». Имеет 294 номера с бесплатным интернетом Wi-Fi, два ресторана и бесплатную охраняемую парковку.


ВИЗИТКА

Дмитрий КАРПОВ, управляющий гостиницей «Охтинская»

ВАША ГОСТИНИЦА БЫЛА ПОСТРОЕНА ЕЩЕ В СОВЕТСКОМ СОЮЗЕ? Не совсем точно. Она была открыта в начале 1991 года и начала свою деятельность уже в новой России. Изна-чально «Охтинская» задумывалась как отель для ино-странных делегаций, гостей комитета КПСС – ее вла-дельцами были тогдашний «Совет по туризму» и совмест-ное французско-советское предприятие «Виктория». Со-ответственно, проектировали гостиницу иностранные специалисты, стройматериалы также поставлялись из-за рубежа. Так что в те годы «Охтинская» была самой со-временной гостиницей Ленинграда.

А ЧЕМ ОНА СЛАВИТСЯ СЕЙЧАС?Расположением. Со смотровой площадки отеля на 13 этаже в белые ночи можно любоваться разводкой леген-дарного Большеохтинского моста и сияющей подсветкой Смольного собора. Также у «Охтинской» есть водный при-чал, летом у которого останавливаются речные маршрут-ные такси. А еще мы имеем четыре замечательных кон-ференц-зала с действительно красивым видом на набе-режную Невы и Смольный собор.

ВИДЫ ЧУДЕСНЫЕ, НО ДОБИРАТЬСЯ ДО ВАС

ИЗ ЦЕНТРА, НАВЕРНОЕ, ДОЛГО?Всего 15 минут, – и можно не брать такси. Специально для наших постояльцев от Московского вокзала до го-стиницы и обратно курсирует бесплатный микроавтобус. Мы называем его «шаттл». За три года он перевез более 10 тысяч наших гостей. Его расписание размещено на сайте гостиницы. А в целом отель находится в 20 минутах ходьбы от станции метро «Новочеркасская».

ИЗВЕСТНО, ЧТО В «ОХТИНСКУЮ» ХОДЯТ УЖИ-

НАТЬ ГОРОЖАНЕ, ПОЧЕМУ?Потому что гостиница располагает рестораном автор-ской кухни «Бешамель», в котором много лет трудится наш шеф-повар Илья Козлов. Многие, кто здесь побы-вал, возвращаются вновь и вновь.

ДУМАЛИ ЛИ ВЫ КОГДА-НИБУДЬ СДЕЛАТЬ

СЕТЬ ГОСТИНИЦ?Думали. В сетевых отелях клиент получает гарантирован-ный стандартами сервис, но им не хватает истории и ин-дивидуальности. Да, нашей гостинице сложно составить конкуренцию отелям с мировыми брендами, но возмож-но, ведь у нее есть своя изюминка, неповторимая атмос-фера. В любом случае главное, чтобы отель вписывался в контекст города, был его частью, отражал дух. Полагаю, что за 20 лет нам удалось это сделать.

КАК ВЫ САМИ ПОДХОДИТЕ К ВЫБОРУ ОТЕЛЯ,

КОГДА ОТПРАВЛЯЕТЕСЬ В ОТПУСК? В России и за рубежом я предпочитаю останавливаться в «3 звездах». Потому что гостиницы такого класса име-ют тот минимальный набор услуг, который мне нужен. Это идеальное соотношение цены и качества. Как для любо-го делового человека, для меня важно наличие интерне-та в любой точке отеля, рабочее место в номере, каче-ственное ресторанное обслуживание и, конечно, внима-тельное и уважительное отношение ко мне, как к гостю.

На

прав

ах р

екла

мы

Рекл

ама

На

прав

ах р

екла

мы


НЕОБИЗНЕС ТЕКСТ ОЛЬГА СИТНИКОВА

КАСТОМИЗИРУЙ ЭТОГоворят, люди наелись ширпотреба и хотят индивидуального подхода. Есть повод задуматься – персонализация продукта, модная ныне тенденция, может сама по себе стать основой для нового бизнеса.

П И Ц Ц А – П О Р Т Р Е Т

Вспомнить хотя бы свадьбу принца Уи-льяма и Кейт Миддлтон 29 апреля 2011 года, за которой наблюдал весь мир. Ком-пания Papa John’s к торжественному дню создала самую кастомизированную пиц-цу на свете. Продовольственные худож-ники выложили на тесте портрет ко-ролевской четы: фату Кейт – из грибов, платье – из сыра, а свадебный костюм Уи-льяма – из колбасы салями и перца. Фирма выбрала удачный день для новаторства – весть об уникальной пицце разошлась мгновенно. И неудивительно, если пер-сональную пиццу с самыми разными ри-сунками скоро можно будет заказать во многих ресторанах. Собственно, торты на заказ существуют много лет. В Рос-сии также известна компания «Конфа-эль», которая с 2001 года зарабатывает на производстве шоколадных подарков: в частности, предлагает к соответству-ющей дате отлить «Тещу в шоколаде» – причем придать лицу внешнее сходство с юбиляршей, а фигуру подогнать под гол-ливудские стандарты или Екатерину II.

В Е Л О С И П Е Д – И М Я

Следующий «лот» существует пока лишь на бумаге и в уме швейцарского дизайне-ра Юрия Зайха, зато оригинальный кон-цепт уже нашел своих поклонников в ин-тернете. Главная особенность нового ве-лосипеда – именная в буквальном смысле рама. Каркас Write a bike (название пере-водится как «Написать велосипед») «на-бран» элегантным шрифтом. Предпола-гается, что найдется немало желающих заказать себе двухколесный транспорт со своим или иным любимым именем. По-добный индивидуальный дизайн поможет выделиться в толпе и снизить вероят-ность угона. Остается лишь додумать, как сделать конструкцию прочной, и най-ти производителя.

К Р Е М – М Е Н Ю

Еще один свежий пример кастомизации – кремы французской косметической ком-пании Codage, которые создаются по ре-цептам покупателей. Специалисты дав-но доказали, что кожа каждого человека уникальна, деление ее на четыре типа весьма условно, то есть невозможно соз-дать какой-то один идеальный крем для всех. Поэтому авторы Codage, Жюльен и его сестра Амандин, увидели секрет веч-ной молодости именно в индивидуальном подходе к клиентам – пусть те сами ре-шают, какие ингредиенты и в какой кон-центрации будут в составе любимого ло-сьона. Для того чтобы сориентировать-ся, на сайте компании можно пройти те-стирование, выведывающее тип кожи и образ жизни, получить рекомендации и готовый рецепт, который перед зака-зом возможно изменить. Это безопасно – все составляющие кремов натуральны и проходят строгую проверку в лаборато-риях Codage.


Рекл

ама


НЕОБИЗНЕС


С А Й Т – П Р И М Е Р О Ч Н А Я

Кастомизировать можно не только про-дукт, но и сетевой ресурс. Например, эстонский стартап Fits.me придумал, как персонализировать онлайн-магази-ны одежды. Компания взялась за созда-ние интерактивной примерочной, где пользователи, не отходя от компьюте-ра, смогут увидеть, как на них сидит по-нравившееся платье. В скором времени эта услуга станет доступна всем ин-тернет-площадкам. Предполагается, что фирмы будут присылать в студию Fits.me одежду, где ее будут фотографи-ровать на манекене в более чем 2000 поз. То есть робот сымитирует фигуру любо-го человека, а сайт выдаст нужный ре-зультат при вводе данных – роста, про-порций тела. На этой разработке эстон-цы планируют прилично заработать: они утверждают, что с помощью их при-мерочной онлайн-бутики увеличат про-дажи (особенно в сегменте дорогой одеж-ды) и существенно снизят долю возвра-тов. Сейчас услуга Fits.me тестируется британским интернет-магазином Hawes & Curtis и германским Quelle.

И П О С Ы Л К АД Л Я В А Ш Е Г О М А Л Ь Ч И К А

Два интересных российских проекта, по-строенных на кастомизации, рассчита-ны на детей. Это – Skazkin.com и Voobrazhala.ru. Пер-вый занимается разработкой персона-лизированных сказок, второй – игрушек. В первом случае главным героем инди-видуальной книги становится сам ребе-нок (его фото печатается на обложке), все события сказки разворачиваются в родном городе, где его окружают близкие – папа, мама, бабушки, дедушки, любимые питомцы, игрушки и так далее. То есть в рассказ включается любая информация, которую вы сообщите редакторам. Ав-торы Skazkin.com утверждают, что та-кая книга не только запомнится на всю жизнь (в нее впечатывается дарствен-ная надпись), но и способна стать эффек-тивным инструментом воспитания и ре-шения различных проблем (терапевтиче-ский эффект). Примеры сказок можно по-читать на сайте. Ну, а чтобы стать обладателем непо-вторимой игрушки, нужно прислать ди-зайнерам студии Voobrazhala.ru рисунок вашего ребенка (ведь дети живут в мире фантазий и очень часто запечатлевают на бумаге необыкновенных животных). Основатели проекта полагают, что если подарить ребенку такого «друга», тот никогда не затеряется среди других игрушек.

М Е Б Е Л Ь – 3 D

Еще одна модная технология, благодаря которой можно быстро создавать персональные вещи, – 3D. Как пример – дизайнерская фирма MGX, которая не так давно открыла в Брюс-селе магазин трехмерной мебели и светильников. Все предметы выплавляются из пласти-ка на 3D принтере – вещи получаются настолько красивыми и необычными, что, несмотря на высокие цены, сметаются с полок мгновенно. Пока с помощью трехмерной печати во-площают в жизнь свои фантазии дизайнеры фирмы, но наверняка скоро в этом процессе смогут участвовать и сами покупатели. В планах MGX – новые магазины по всей Европе и в США. Интересно, кто и когда первым запустит подобное производство в России?

Рекл

ама

Дизайнер из Лос-Анджелеса – о том, как создать модный брендв США, найти партнеров и привлечь к рекламе знаменитостей.

Н А П РА В Л Е Н И Я

ДИЗАЙН ТЕКСТ ПОЛИНА ЛЕВАНТ


ГАЛИНАСОБОЛЕВА:

«

Мы встретились с Галиной на буль-варе Робертсон – в центре модного шоппинга Лос-Анджелеса, в ресто-ране Ivy, где у входа круглосуточно дежурят неугомонные папарацци. В общем, в идеальном месте для беседы с женщиной, чье имя для многих модниц мира стало синони-мом стиля и сексуальности. Гали-на Соболева – уважаемый человек в фэшн-индустрии, создательница марки Single, представленной бо-лее чем в 500 магазинах по всему миру. Ее компания с годовым обо-ротом в 20 миллионов долларов производит и поставляет в бутики Лос-Анджелеса, Нью-Йорка, Сен-Тропе, Парижа, Москвы 4-6 тысяч моделей в месяц. Платья Single из шифона и шелка носят и Ксения Собчак, и Дженифер Лопес.

Родители Галины эмигрировали в США из Одессы в 1976 году. Но она до сих пор с теплотой вспоминает

Россию, бабушку, которая научила создавать красоту собственными руками, Одесскую филармонию и русскую оперу. Абсолютно ассими-лированная американка признает неизменную связь с русской куль-турой и искусством. В мастерской ее, правда, называют на испанский манер – La Patrona. Трудовой день «босса» начинается в 5.45 утра и заканчивается в 8-9 вечера – часто Галина уходит из офиса последней. Приняв личный заказ от Виктории Бекхэм, дизайнер мирового бренда спешит домой, где она любящая дочь, жена и мама троих детей.

Галина, как к вам пришла идея создать собственную марку одежды?

Благодаря мужу, который доверил-ся моей интуиции в индустрии мо-ды и дизайна. Мы познакомились 25 декабря 1991 года на рожде-ственском вечере в русском ресто-

ране «Московские ночи». Это была любовь с первого взгляда. Михаил закончил одну из самых престиж-ных бизнес-школ Америки – Юж-но-Калифорнийский университет, но покорил меня глубоким пони-манием искусства, литературы, истории. Помню, он сказал: «Ес-ли другие фирмы платят тебе так много, должно быть, ты на самом деле знаешь секрет…». Вскоре его любимый «Мерседес» стал началь-ным капиталом фирмы. Я вложи-ла в дело все свои сбережения. Но в то время основным «вкладом» бы-ли скорее не деньги, а мои контак-ты, налаженные за время работы в других компаниях. Поставщики давали и продлевали кредиты, по-лагаясь на мой опыт. Без такой поддержки мы не смогли бы раз-виваться.

Вы ведь даже успели поработатьмоделью?

В АМЕРИКЕ СВЯЗИ ИГРАЮТ ОДНУ ИЗ ПЕРВОСТЕПЕННЫХ РОЛЕЙ, КАК И В РОССИИ»


Да. Затем окончила Нью-Йоркский институт технологии и дизайна, училась в Париже и Лондоне. До открытия собственной фирмы ра-ботала дизайнером у Марка Джей-кобса, в компании со 150-милли-онным годовым бюджетом. То есть уже знала индустрию изнутри. А это, на мой взгляд, основа успеха. Михаил стал финансовым мозгом бренда. И это тоже удача. Любое дело требует умного и верного друга, партнера. Нет такового – нет бизнеса.

Помните момент, когда к вашей марке пришел успех?

Могу сказать, что она стала еще популярнее, когда золотое кружев-ное платье Single надела Ева Лон-грия (звезда популярного сериала «Отчаянные домохозяйки». – Chief

Time). После этого было продано 5 тысяч таких платьев.

Это был продуманный пиар-ход?

Тогда наша компания была еще довольно маленькой и не могла себе позволить купить звезду та-кого масштаба. Ева сама пришла со своим стилистом в шоу-рум, вы-брала несколько платьев и вскоре в одном из них появилась на крас-ной дорожке. С другой стороны, все эти годы мы плотно работали с различными стилистами, стараясь поддержать их еще в начале пути. И теперь многие из них, добившись признания, благодарят нас, одевая клиентов в Single. В Америке связи играют одну из первостепенных ролей, как и в России, я полагаю. Невозможно купить дружбу и сер-дечные отношения, их необходимо

строить и беречь, несмотря на вре-мя, расстояние, занятость.

В чем особенность вашей одежды?

Думаю, что каждый раз надевая платье от Single, женщина транс-формируется – чувствует себя уверенной, женственной, сексу-альной. Мы используем только качественные материалы и долго продумываем дизайн наших моде-лей – платья хорошо смотрятся на любой фигуре, скрашивают недо-статки. Например, специальную подкладку одного из самых по-пулярных платьев – Victoria – мы называем «секретным оружием». Из-за огромного выбора марок, пресыщения рынка, американки требуют от одежды одновременно стиль, моду и комфорт – и все это по сходной цене. Все хотят выгля-деть стройнее и моложе, поэтому мы долго работаем не только над эстетикой, но и над функциональ-ностью дизайна.

Марка Single представлена и в столич-ном ЦУМе. Московский ассортимент от-личается от лос-анджелесского?

ЦУМ закупил в основном облегаю-щую одежду, подчеркивающую все прелести женской фигуры. Так же поступают магазины Нью-Йорка. В Лос-Анджелесе востребованы пла-тья более свободного кроя. Средне-статистическая американка оде-вается так, чтобы выглядеть и чув-ствовать себя хорошо (и по возмож-ности производить впечатление на других женщин). Русские женщины хотят в первую очередь нравиться мужчинам, и потому чувствуют не-обходимость стараться сверх меры, зачастую вопреки своим желаниям и комфорту.

Что бы вы могли посоветовать русским дизайнерам, которые мечтают попасть на американский рынок?

Предполагаю, что для того чтобы понять американский рынок, здесь необходимо пожить. Америка поис-тине страна свободы.



РЕДАКТОР CHIEF TIME АЛЕКСАНДР МУРАШЕВ ИЗУЧИЛ ПЕЧАЛЬНУЮ, НО ПРЕКРАСНУЮ ИСТОРИЮ КАРРОЦЦЕРИИ BERTONE, А НАСЛЕДНИКИ ПЕРВОГО В МИРЕ БИЗНЕСМЕНА ОТ АВТОДИЗАЙНА РАССКАЗАЛИ ЕМУ,

КАК ПРАВИЛЬНО ЗАНИМАТЬСЯ УЛУЧШЕНИЕМ ЛУЧШЕГО.

ТЕКСТ АЛЕКСАНДР МУРАШЕВ ФОТО ДМИТРИЙ НОСИКОВ, АРХИВ BERTONE

АВТОГРАФ

КТО МОГ БЫ СКАЗАТЬ

«МЯУ»


од заводные рифы од заводные рифы Satis-Satis-faction faction лихо отплясыва-лихо отплясыва-ет долговязый мужчинает долговязый мужчина, , чемчем--то напоминающий то напоминающий поседевшего дядю Степу поседевшего дядю Степу из поэмы Сергея Михал-из поэмы Сергея Михал-ковакова. . От такого зрелища От такого зрелища поневоле забываешьпоневоле забываешь, ,

что место действия – презентация что место действия – презентация одной из самых долгожданных одной из самых долгожданных новинок Женевского автосалонановинок Женевского автосалона.. Гитарист Гитарист The Rolling StonesThe Rolling Stones Кит Кит Ричардс берет последний аккордРичардс берет последний аккорд, , и с вишневого и с вишневого Jaguar Jaguar падает по-падает по-крывалокрывало. .

Танцующий Гулливер – это испол-Танцующий Гулливер – это испол-нительный директор итальянско-нительный директор итальянско-го дизайнго дизайн--ателье ателье Bertone Bertone Майкл Майкл РобинсонРобинсон, , и я чудом успеваю вы-и я чудом успеваю вы-хватить его из толпы осаждающих хватить его из толпы осаждающих стенд репортеровстенд репортеров. . «Майк»«Майк», , – пред-– пред-ставляется онставляется он, , и моя немаленькая и моя немаленькая рука тонет в его огромной ладонирука тонет в его огромной ладони. . Глобализация автомобильного ми-Глобализация автомобильного ми-ра налицора налицо: : знаменитый туринский знаменитый туринский дизайн теперь создают американ-дизайн теперь создают американ-цыцы. . Именно изИменно из--под пера под пера Bertone Bertone когдакогда--то выходили самые извест-то выходили самые извест-ные модели ные модели Lamborghini, Alfa Ro-Lamborghini, Alfa Ro-meo meo и даже мотороллеров и даже мотороллеров Lambre-Lambre-tta. tta. В отличие от других итальян-В отличие от других итальян-ских маэстро рисункаских маэстро рисунка, , упражняв-упражняв-шихся в дизайне даже макарон-шихся в дизайне даже макарон-ных изделийных изделий, , интересы основателя интересы основателя ателье Джованни «Нуччио» Берто-ателье Джованни «Нуччио» Берто-

не никогда не распространялись не никогда не распространялись дальше автомобилейдальше автомобилей. . При этом он При этом он никогда не рисовалникогда не рисовал. . Лучше всего Лучше всего ему удавалась роль «дирижера сти-ему удавалась роль «дирижера сти-ля»ля»: : по одному наброску выбирать по одному наброску выбирать техтех, , на кого ляжет ответственность на кого ляжет ответственность за угловатые формыза угловатые формы, , знаменитые знаменитые во всем мирево всем мире. .

Майк Робинсон по совместитель-Майк Робинсон по совместитель-ству – глава отдела дизайна ству – глава отдела дизайна Berto-Berto-ne. ne. Держать его в одной теме очень Держать его в одной теме очень тяжелотяжело. . Стопроцентный холерик и Стопроцентный холерик и фанатик своих творенийфанатик своих творений, , Робин-Робин-сон говорит о машинахсон говорит о машинах, , используя используя совсем уж запредельные метафо-совсем уж запредельные метафо-рыры: : «У каждого героя комиксов «У каждого героя комиксов есть свой злодейесть свой злодей. . Без этого его Без этого его существование невозможно»существование невозможно». . Ми-Ми-фология Майка простафология Майка проста: : злодеи – злодеи – консервативные автомобильные консервативные автомобильные брендыбренды. . Супергерои – скромные Супергерои – скромные

итальянские ремесленникиитальянские ремесленники, , кото-кото-рые выводят компании за пределы рые выводят компании за пределы ограниченных взглядов на соб-ограниченных взглядов на соб-ственные работыственные работы. . «Да«Да, , это боль-это боль-шой рискшой риск, , ведь вам всегда могут ведь вам всегда могут сказатьсказать:: «Кто ты «Кто ты, , черт возьмичерт возьми, , та-та-койкой??»». . Но это было нашей цельюНо это было нашей целью, , нашим личным и добровольным нашим личным и добровольным вызовомвызовом: : взять самый престиж-взять самый престиж-ный бренд – и попытаться сделать ный бренд – и попытаться сделать его лучше»его лучше». .

На первый взгляд На первый взгляд Jaguar B99 Jaguar B99 вы-вы-глядит куда реалистичней без-глядит куда реалистичней без-умной умной Alfa Romeo Pandion, Alfa Romeo Pandion, пози-пози-ровавшей перед фотообъективами ровавшей перед фотообъективами со стенда со стенда Bertone Bertone в прошлом годув прошлом году. . ВпрочемВпрочем, , прямого отношения к прямого отношения к знаменитой британской марке знаменитой британской марке концептконцепт--кар кар B99 B99 не имеет – эта не имеет – эта luxury-luxury-вариация на тему бренда вариация на тему бренда стала собственным подношением стала собственным подношением итальянцев к своему итальянцев к своему 99-99-летиюлетию. . «Для нас очень важно создавать «Для нас очень важно создавать концептконцепт--карыкары, , чтобы показатьчтобы показать,, насколько глубоко насколько глубоко Bertone Bertone может может забраться внутрь философии лю-забраться внутрь философии лю-бой компаниибой компании, , – рассказывает мне – рассказывает мне МайкМайк. . – Это попытка заново опре-– Это попытка заново опре-делить брендделить бренд. . Проект Проект B99 B99 начался начался в октябре в октябре 2010 2010 года с девиза «от ко-года с девиза «от ко-шек к автомобилям»шек к автомобилям». . Ягуар весит Ягуар весит 160 160 кг – это оченькг – это очень, , очень большой очень большой хищникхищник. . И когда он бежит сквозь И когда он бежит сквозь леслес, , то низко припадает к землето низко припадает к земле. . В полной тишине прыгает – и ис-В полной тишине прыгает – и ис-

П

ЭТО БЫЛО НАШЕЙ ЦЕЛЬЮ, НАШИМ ЛИЧНЫМ

И ДОБРОВОЛЬНЫМ ВЫЗОВОМ: ВЗЯТЬ САМЫЙ ПРЕСТИЖНЫЙ БРЕНД – И ПОПЫТАТЬСЯ СДЕЛАТЬ

ЕГО ЛУЧШЕ.

од заводные рифы Satis-faction лихо отплясыва-ет долговязый мужчина, чем-то напоминающий поседевшего дядю Степу из поэмы Сергея Михал-кова. От такого зрелища поневоле забываешь,

что место действия – презентация одной из самых долгожданных новинок Женевского автосалона. Гитарист The Rolling Stones Кит Ричардс берет последний аккорд, и с вишневого Jaguar падает по-крывало.

Танцующий Гулливер – это испол-нительный директор итальянско-го дизайн-ателье Bertone Майкл Робинсон, и я чудом успеваю вы-хватить его из толпы осаждающих стенд репортеров. «Майк», – пред-ставляется он, и моя немаленькая рука тонет в его огромной ладони. Глобализация автомобильного ми-ра налицо: знаменитый туринский дизайн теперь создают американ-цы. Именно из-под пера Bertone когда-то выходили самые извест-ные модели Lamborghini, Alfa Ro-meo и даже мотороллеров Lambre-tta. В отличие от других итальян-ских маэстро рисунка, упражняв-шихся в дизайне даже макарон-ных изделий, интересы основателя ателье Джованни «Нуччио» Берто-

не никогда не распространялись дальше автомобилей. При этом он никогда не рисовал. Лучше всего ему удавалась роль «дирижера сти-ля»: по одному наброску выбирать тех, на кого ляжет ответственность за угловатые формы, знаменитые во всем мире.

Майк Робинсон по совместитель-ству – глава отдела дизайна Berto-ne. Держать его в одной теме очень тяжело. Стопроцентный холерик и фанатик своих творений, Робин-сон говорит о машинах, используя совсем уж запредельные метафо-ры: «У каждого героя комиксов есть свой злодей. Без этого его существование невозможно». Ми-фология Майка проста: злодеи – консервативные автомобильные бренды. Супергерои – скромные

итальянские ремесленники, кото-рые выводят компании за пределы ограниченных взглядов на соб-ственные работы. «Да, это боль-шой риск, ведь вам всегда могут сказать: «Кто ты, черт возьми, та-кой?». Но это было нашей целью, нашим личным и добровольным вызовом: взять самый престиж-ный бренд – и попытаться сделать его лучше».

На первый взгляд Jaguar B99 вы-глядит куда реалистичней без-умной Alfa Romeo Pandion, пози-ровавшей перед фотообъективами со стенда Bertone в прошлом году. Впрочем, прямого отношения к знаменитой британской марке концепт-кар B99 не имеет – эта luxury-вариация на тему бренда стала собственным подношением итальянцев к своему 99-летию. «Для нас очень важно создавать концепт-кары, чтобы показать, насколько глубоко Bertone может забраться внутрь философии лю-бой компании, – рассказывает мне Майк. – Это попытка заново опре-делить бренд. Проект B99 начался в октябре 2010 года с девиза «от ко-шек к автомобилям». Ягуар весит 160 кг – это очень, очень большой хищник. И когда он бежит сквозь лес, то низко припадает к земле. В полной тишине прыгает – и ис-


чезаетчезает. . Если увидишь ягуара – счи-Если увидишь ягуара – счи-тайтай, , покойникпокойник. . Этот автомобиль Этот автомобиль Jaguar Jaguar такой же длинныйтакой же длинный, , широ-широ-кийкий, , словно застывший в прыж-словно застывший в прыж-кеке, , гдегде--то на уровне колесто на уровне колес. . И этот И этот прыжокпрыжок, , символизирующий мощь символизирующий мощь животногоживотного, , должен быть отражен должен быть отражен в линиях кузова»в линиях кузова». .

B99 B99 имеет имеет 4,5 4,5 метра в длину –метра в длину – 100% 100% попадание в попадание в D-D-сегментсегмент. . Его ги-Его ги-бридная установка в теории дает бридная установка в теории дает водителю возможность проехать водителю возможность проехать 700 700 км между зарядамикм между зарядами, , с эмисси-с эмисси-ей ей COCO22 всего в всего в 30 30 гг//кмкм. . «В теории»«В теории», , потому чтопотому что, , как и в случае со всеми как и в случае со всеми концептконцепт--карамикарами, , любые техноло-любые техноло-гические данные примерныгические данные примерны. . Но главная удача команды Ро-Но главная удача команды Ро-бинсона – это салонбинсона – это салон. . Минуя «две-Минуя «две-рири--самоубийцы» самоубийцы» ((этого прозвища этого прозвища механизм удостоился за свою не-механизм удостоился за свою не-надежностьнадежность), ), открывающиеся в открывающиеся в противоположных направленияхпротивоположных направлениях, , попадаешь в окружение тогопопадаешь в окружение того, , что что вв Bertone Bertone называют «изысканным называют «изысканным минимализмом»минимализмом»: : полированные полированные древесные панели из африкан-древесные панели из африкан-ского макассара с вкраплениями ского макассара с вкраплениями красного цветакрасного цвета и логотипом и логотипом Jaguar Jaguar по центрупо центру. . Большой дисплей и воз-Большой дисплей и воз-духозаборники спрятаны в центре духозаборники спрятаны в центре консоликонсоли, , а рычаг переключения а рычаг переключения передач волшебным образом «вы-передач волшебным образом «вы-плывает» из приборной панели плывает» из приборной панели после легкого нажатияпосле легкого нажатия. . Как и в лю-Как и в лю-бой работе бой работе Bertone, Bertone, каждая деталь каждая деталь несет в себе свою мифологию и не-несет в себе свою мифологию и не-сколько функций одновременносколько функций одновременно: : напримернапример, , селектор КПП запросто селектор КПП запросто превращается в джойстикпревращается в джойстик--мышку мышку для управления мультимедийной для управления мультимедийной системойсистемой. .

«Мы хотели избежать сиюминутно-«Мы хотели избежать сиюминутно-сти обликасти облика. . Нельзя создать дизайн Нельзя создать дизайн на векана века, , если он моденесли он моден. . Потому что Потому что мода очень быстро выходит в ти-мода очень быстро выходит в ти-ражраж, , – говорит Робинсон– говорит Робинсон. . – – 10 10 лет лет назад назад Jaguar Jaguar выпускал довольно выпускал довольно устаревшие в плане стиля автомо-устаревшие в плане стиля автомо-билибили. . Сегодня Сегодня BMW BMW для молодежидля молодежи, , Jaguar Jaguar – для стариков– для стариков. . А потом их А потом их менеджер по дизайну сказалменеджер по дизайну сказал: : «От-«От-ныне никакого старья»ныне никакого старья». . И что они И что они сделалисделали? ? Порвали с прошлымПорвали с прошлым. . По-По-тому что оно убивало компаниютому что оно убивало компанию. . А мы можем собрать воедино все А мы можем собрать воедино все наследие фирмы и придать ему со-наследие фирмы и придать ему со-

временный видвременный вид. . Это странный па-Это странный па-радоксрадокс. . Но вы узнаете этот Но вы узнаете этот Jaguar Jaguar в мгновение окав мгновение ока. . Уберите логотип – Уберите логотип – это все еще онэто все еще он. . Вот что привлечет Вот что привлечет молодых покупателей к бренду молодых покупателей к бренду Ja-Ja-guar! guar! КтоКто--то смотрит на лесто смотрит на лес, , а ктоа кто--то – на деревьято – на деревья. . Мы в Мы в Bertone Bertone всег-всег-да можем найти чтода можем найти что--то особенное то особенное в деталях»в деталях»..

СюдаСюда, , на Женевский автосалонна Женевский автосалон, , Бертоне когдаБертоне когда--то лично пригнал то лично пригнал концептконцепт--кар кар Testudo. Testudo. Экспери-Экспери-ментальная конструкция задней ментальная конструкция задней подвески заставляла автомобиль подвески заставляла автомобиль непредсказуемо вести себя в по-непредсказуемо вести себя в по-воротахворотах, , отчего во время первых отчего во время первых тесттест--драйвов штат сотрудников драйвов штат сотрудников Bertone Bertone немного уменьшилсянемного уменьшился. . Ра-Ра-бочие не успели закончить маши-бочие не успели закончить маши-ну в срокну в срок, , и Нуччио решился на и Нуччио решился на безумный шаг – на свой страх и безумный шаг – на свой страх и риск вести концепт через засне-риск вести концепт через засне-женные Альпыженные Альпы. . Да и сам процесс Да и сам процесс работы в работы в Bertone Bertone попо--прежнему прежнему противоречит здравому смыслупротиворечит здравому смыслу. . «Самое важное – это запретить «Самое важное – это запретить


АВТОГРАФ

САМОЕ ВАЖНОЕ В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ –

ЭТО ЗАПРЕТИТЬ ДИЗАЙНЕРАМ

РИСОВАТЬ. ПРЕЖДЕ ЧЕМ ВЗЯТЬСЯ ЗА

КАРАНДАШ, ПОПРОБУЙТЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОЗГ.

чезает. Если увидишь ягуара – счи-тай, покойник. Этот автомобиль Jaguar такой же длинный, широ-кий, словно застывший в прыж-ке, где-то на уровне колес. И этот прыжок, символизирующий мощь животного, должен быть отражен в линиях кузова».

B99 имеет 4,5 метра в длину – 100% попадание в D-сегмент. Его ги-бридная установка в теории дает водителю возможность проехать 700 км между зарядами, с эмисси-ей CO2 всего в 30 г/км. «В теории», потому что, как и в случае со всеми концепт-карами, любые техноло-гические данные примерны. Но главная удача команды Ро-бинсона – это салон. Минуя «две-ри-самоубийцы» (этого прозвища механизм удостоился за свою не-надежность), открывающиеся в противоположных направлениях, попадаешь в окружение того, что в Bertone называют «изысканным минимализмом»: полированные древесные панели из африкан-ского макассара с вкраплениями красного цвета и логотипом Jaguar по центру. Большой дисплей и воз-духозаборники спрятаны в центре консоли, а рычаг переключения передач волшебным образом «вы-плывает» из приборной панели после легкого нажатия. Как и в лю-бой работе Bertone, каждая деталь несет в себе свою мифологию и не-сколько функций одновременно: например, селектор КПП запросто превращается в джойстик-мышку для управления мультимедийной системой.

«Мы хотели избежать сиюминутно-сти облика. Нельзя создать дизайн на века, если он моден. Потому что мода очень быстро выходит в ти-раж, – говорит Робинсон. – 10 лет назад Jaguar выпускал довольно устаревшие в плане стиля автомо-били. Сегодня BMW для молодежи, Jaguar – для стариков. А потом их менеджер по дизайну сказал: «От-ныне никакого старья». И что они сделали? Порвали с прошлым. По-тому что оно убивало компанию. А мы можем собрать воедино все наследие фирмы и придать ему со-

временный вид. Это странный па-радокс. Но вы узнаете этот Jaguar в мгновение ока. Уберите логотип – это все еще он. Вот что привлечет молодых покупателей к бренду Ja-guar! Кто-то смотрит на лес, а кто-то – на деревья. Мы в Bertone всег-да можем найти что-то особенное в деталях».

Сюда, на Женевский автосалон, Бертоне когда-то лично пригнал концепт-кар Testudo. Экспери-ментальная конструкция задней подвески заставляла автомобиль непредсказуемо вести себя в по-воротах, отчего во время первых тест-драйвов штат сотрудников Bertone немного уменьшился. Ра-бочие не успели закончить маши-ну в срок, и Нуччио решился на безумный шаг – на свой страх и риск вести концепт через засне-женные Альпы. Да и сам процесс работы в Bertone по-прежнему противоречит здравому смыслу. «Самое важное – это запретить

Рекл

ама


дизайнерам рисоватьдизайнерам рисовать, , – рассказы-– рассказы-вает мне Робинсон о работе ательевает мне Робинсон о работе ателье. . – – Это главная хитростьЭто главная хитрость. . Прежде чем Прежде чем взяться за карандашвзяться за карандаш,, попробуйте попробуйте использовать мозгиспользовать мозг. . Все вокруг на-Все вокруг на-чинают с рисунковчинают с рисунков, , а мы говорима мы говорим:: «Никаких картинок«Никаких картинок. . ЗадумайтесьЗадумайтесь, , что происходит с что происходит с Jaguar? Jaguar? Как вы-Как вы-глядела история этого брендаглядела история этого бренда? ? Что Что мы упускаеммы упускаем??»». . Это и есть концеп-Это и есть концеп-ция «улучшения»ция «улучшения». . Дизайнеры – это Дизайнеры – это рассказчики историйрассказчики историй, , и каждый и каждый автомобиль автомобиль Bertone Bertone рассказывает рассказывает своюсвою. . Лучшие идеи приходят во Лучшие идеи приходят во время мозгового штурмавремя мозгового штурма. . И толь-И толь-ко когда мы находим правильное ко когда мы находим правильное направление для концептанаправление для концепта, , то на-то на-чинаем делать эскизычинаем делать эскизы. . Вешаем на Вешаем на стену огромную карту мира и при-стену огромную карту мира и при-кладываем к ней каждый рисуноккладываем к ней каждый рисунок, , который они создаюткоторый они создают. . «Это очень «Это очень попо--американскиамерикански. . А это совсем поА это совсем по--немецкинемецки. . Красивый автомобильКрасивый автомобиль? ? Это для Британии»Это для Британии». . Мы помеща-Мы помеща-ем эти элементы в культурный ем эти элементы в культурный контекстконтекст. . Автомобили Автомобили Jaguar Jaguar ли-ли-шились британской внешности – шились британской внешности – они не уродливыеони не уродливые, , но и не краси-но и не краси-выевые. . Наша карта помогает отмести Наша карта помогает отмести все те вещивсе те вещи, , которые кажутся не-которые кажутся не-уместными»уместными». .

Презентации Презентации B99 B99 предшествовали предшествовали слухислухи, , что что Jaguar Jaguar собирается вы-собирается вы-пустить новый компактный седанпустить новый компактный седан, , и в творении и в творении Bertone Bertone все увидели все увидели подходящую кандидатуруподходящую кандидатуру. . В раз-В раз-говоре со мной Робинсон был по-говоре со мной Робинсон был по-лон оптимизма относительно воз-лон оптимизма относительно воз-можного бизнесможного бизнес--сотрудничества с сотрудничества с Jaguar: Jaguar: «Мы аутсайдеры«Мы аутсайдеры, , поэтому поэтому можем подойти к любой компании можем подойти к любой компании и посмотреть на нее со стороныи посмотреть на нее со стороны. . Нам проще произнести чтоНам проще произнести что--ни-ни-будь вродебудь вроде:: «А как насчет того «А как насчет того, , что-что-бы попробовать вот такбы попробовать вот так? ? Или такИли так??» » Они увидят и скажутОни увидят и скажут: : «Отличный «Отличный автомобильавтомобиль, , почему бы нам его не почему бы нам его не выпуститьвыпустить??»». . Я считаюЯ считаю, , что что B99 B99 –– это прекрасный способ вернуть это прекрасный способ вернуть Jaguar Jaguar к корнямк корням. . Теперь осталось Теперь осталось дождаться реакции от британцев»дождаться реакции от британцев». .

Долго ждать не пришлось – через Долго ждать не пришлось – через пару дней директор пару дней директор Jaguar Jaguar Эдриан Эдриан Холлмарк отчеканилХоллмарк отчеканил: : «Мы ценим «Мы ценим тот факттот факт, , что наш бренд настоль-что наш бренд настоль-ко интересен людямко интересен людям, , раз они гото-раз они гото-вы создавать концептвы создавать концепт--карыкары. . Не то Не то чтобы мы обижены этим автомо-чтобы мы обижены этим автомо-

билем или были против него – он билем или были против него – он просто не для нас»просто не для нас». . УвыУвы, , эта неудача – далеко не по-эта неудача – далеко не по-следняя для следняя для Bertone. Bertone. За фасадом За фасадом футуристических идей и проекта-футуристических идей и проекта-ми калибра ми калибра B99 B99 и и Pandion Pandion ее ди-ее ди-зайнерам приходится работать на зайнерам приходится работать на китайских клиентов и выполнять китайских клиентов и выполнять курьезные заказы вроде редизай-курьезные заказы вроде редизай-на на Chevrolet Niva. Chevrolet Niva. Гениальный Гениальный инженер Нуччио Бертоне обладал инженер Нуччио Бертоне обладал известным нюхом на людей и про-известным нюхом на людей и про-ектыекты, , которые приносили компа-которые приносили компа-нии баснословную прибыльнии баснословную прибыль. . Воз-Воз-можноможно, , поэтому после его смерти поэтому после его смерти в в 1997 1997 году все последние году все последние 14 14 лет лет компания провела в борьбе с дол-компания провела в борьбе с дол-гамигами, , сумма которых к марту этого сумма которых к марту этого года напоминала бюджет неболь-года напоминала бюджет неболь-шого городашого города. .

Пару недель спустя после премьеры Пару недель спустя после премьеры B99 B99 автомобильный мир облетела автомобильный мир облетела новостьновость: : шесть уникальных кон-шесть уникальных кон-цептцепт--каров из коллекции Нуччио каров из коллекции Нуччио уйдут с молотка на аукционе за не-уйдут с молотка на аукционе за не-сколько миллионов евросколько миллионов евро. . ВероятноВероятно, , только таким образом наследники только таким образом наследники преуспевающего бизнесмена смо-преуспевающего бизнесмена смо-гут избежать тихого исчезновения гут избежать тихого исчезновения компании компании Bertone Bertone накануне веко-накануне веко-вого юбилея ее создателявого юбилея ее создателя..


АВТОГРАФ

КАЖДАЯ ДЕТАЛЬ НЕСЕТ В СЕБЕ СВОЮ МИФОЛОГИЮ

И НЕСКОЛЬКО ФУНКЦИЙ ОДНОВРЕМЕННО:

НАПРИМЕР, РЫЧАГ КОРОБКИ ПЕРЕДАЧ

ЗАПРОСТО ПРЕВРАЩАЕТСЯ В ДЖОЙСТИК

ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ МУЛЬТИМЕДИЙНОЙ

СИСТЕМОЙ.

дизайнерам рисовать, – рассказы-вает мне Робинсон о работе ателье. – Это главная хитрость. Прежде чем взяться за карандаш, попробуйте использовать мозг. Все вокруг на-чинают с рисунков, а мы говорим: «Никаких картинок. Задумайтесь, что происходит с Jaguar? Как вы-глядела история этого бренда? Что мы упускаем?». Это и есть концеп-ция «улучшения». Дизайнеры – это рассказчики историй, и каждый автомобиль Bertone рассказывает свою. Лучшие идеи приходят во время мозгового штурма. И толь-ко когда мы находим правильное направление для концепта, то на-чинаем делать эскизы. Вешаем на стену огромную карту мира и при-кладываем к ней каждый рисунок, который они создают. «Это очень по-американски. А это совсем по-немецки. Красивый автомобиль? Это для Британии». Мы помеща-ем эти элементы в культурный контекст. Автомобили Jaguar ли-шились британской внешности – они не уродливые, но и не краси-вые. Наша карта помогает отмести все те вещи, которые кажутся не-уместными».

Презентации B99 предшествовали слухи, что Jaguar собирается вы-пустить новый компактный седан, и в творении Bertone все увидели подходящую кандидатуру. В раз-говоре со мной Робинсон был по-лон оптимизма относительно воз-можного бизнес-сотрудничества с Jaguar: «Мы аутсайдеры, поэтому можем подойти к любой компании и посмотреть на нее со стороны. Нам проще произнести что-ни-будь вроде: «А как насчет того, что-бы попробовать вот так? Или так?» Они увидят и скажут: «Отличный автомобиль, почему бы нам его не выпустить?». Я считаю, что B99 – это прекрасный способ вернуть Jaguar к корням. Теперь осталось дождаться реакции от британцев».

Долго ждать не пришлось – через пару дней директор Jaguar Эдриан Холлмарк отчеканил: «Мы ценим тот факт, что наш бренд настоль-ко интересен людям, раз они гото-вы создавать концепт-кары. Не то чтобы мы обижены этим автомо-

билем или были против него – он просто не для нас». Увы, эта неудача – далеко не по-следняя для Bertone. За фасадом футуристических идей и проекта-ми калибра B99 и Pandion ее ди-зайнерам приходится работать на китайских клиентов и выполнять курьезные заказы вроде редизай-на Chevrolet Niva. Гениальный инженер Нуччио Бертоне обладал известным нюхом на людей и про-екты, которые приносили компа-нии баснословную прибыль. Воз-можно, поэтому после его смерти в 1997 году все последние 14 лет компания провела в борьбе с дол-гами, сумма которых к марту этого года напоминала бюджет неболь-шого города.

Пару недель спустя после премьеры B99 автомобильный мир облетела новость: шесть уникальных кон-цепт-каров из коллекции Нуччио уйдут с молотка на аукционе за не-сколько миллионов евро. Вероятно, только таким образом наследники преуспевающего бизнесмена смо-гут избежать тихого исчезновения компании Bertone накануне веко-вого юбилея ее создателя.

Рекл

ама


УСТРОЙСТВА

ЛЮБОВЬ КОРОЛЯ Король Таиланда мог позволить себе купить целый завод по про-изводству фотоаппаратов. А приобрел – камеру Canon 300d.

ТЕКСТ АЛЕКСАНДР МУРАШЕВ

до сих пор дает возможность делать кадры, собирающие букет восто-рженных отзывов на фотохостинге Flickr.com. Все дело в волшебной маркировке байонета EF, позволяю-щей владельцам 300d докупать фир-менные профессиональные объек-тивы (обычно во много раз дороже самого фотоаппарата).

Именно с таким фотографиче-ским арсеналом позирует на почтовых марках Пумипон Адульядет, девятый по сче-ту король династии Ча-кри, правящей Тайландом

с 1782 года. Самый долгоцар-ствующий монарх в мире – чело-век весьма творческий: он успел поиграть в собственной джаз-группе, выступить автором мно-гочисленных инженерных проек-тов по обеспечению водой отдален-ных районов страны... Но ничто из этого не оставило такой отпечаток в истории, как фотографии короля,

Серийная съемка 8 кадров в се-кунду, 49 точек фокусировки, запись видео в формате Full HD. Всего этого в фотоаппа-рате Canon 300d нет. Для тех, кто даже в «мыльницах» ищет

возможность трехмерной съемки, – это лишь простенькая зеркальная камера с невзрачным дисплеем и не-высокой светочувствительностью. Для фотолюбителей со стажем – пер-вая полноценная бюджетная «циф-розеркалка» в коллекции. Премьера этой модели в 2003 году стала насто-ящим прорывом: фотоаппарат объ-явили «самым легким и маленьким» из всей линейки Canon EOS и пер-вой в мире полупрофессиональной камерой дешевле тысячи долларов. Сравнивать ее с рабочими инстру-ментами сегодняшних фотографов – как всерьез искать отличия «звоня-щих кирпичей» Motorola из 1990-х от продвинутых смартфонов Apple. Вот только эта компактная камера

сделанные им 7 декабря 2009 года. К тому времени весь Таиланд поч-ти две недели ходил в розовой одеж-де – астрологи уверяли, что именно этот цвет оказывает благотворное влияние на здоровье монарха, уже несколько месяцев страдавшего от легочной инфекции. По случаю 82-летия Пумипона был дан празднич-ный салют, и сам Король, под восто-рженные крики толпы, желающей ему здоровья и долголетия, вышел на балкон больничных покоев, что-бы снять несколько кадров. Даже сценаристы рекламных роликов Ca-non не смогли бы придумать более вдохновляющего сюжета.

Сейчас без 300d трудно пред-ставить не только историю японской фото-индустрии. Тремя пунктами «Просто. Де-шево. Надежно» когда-то эта модель навсегда развенчала

стереотипы о цифровой фотогра-фии как увлечении богатых эстетов. Новички оценили возможность сни-мать в профессиональном форма-те RAW одновременно с традицион-ным JPEG, а опытные пользовате-ли – долговечность камеры, сравни-мую с запасом прочности БТР. Пусть Джеки Чан и рекламирует сейчас навороченный Canon 5D Mark II за 3 тысячи долларов, фотолюбители, короли и туристы, «поддерживаю-щие» Пизанскую башню, по-преж-нему будут выбирать скромные бюд-жетные «зеркалки».


Рекл

ама

Т Е К С Т О Л Ь ГА С И Т Н И К О В АВЕЩИ


АВТО-БАЙКИ

1Ferrari

Предлагает своим по-клонникам полноценную линейку велосипедов. Ferrari не разрабатыва-ет их сама, а заказывает у культового производи-теля лимитированных и высокотехнологичных шоссейных велосипедов Сolnago – на заводе, рас-положенном недалеко от Милана. Двухколесные байки стоят от 1000 до 17 тысяч долларов, но их высокая цена – не только за громкое имя: велосипеды, как и мно-гие кузова итальянских суперкаров, сделаны из сверхлегкого карбона, оснащены лучшим обору-дованием. Например, Fe-rrari DI2 имеет систему посадки Real-X, снимаю-щую мышечное напряже-ние в области поясницы и шеи.

3McLaren

Британский инженер Гордон Мюррей создавал свой суперкар McLaren MP4-12C почти 20 лет. А когда выпустил, то беззастенчиво назвал его «убийцей Ferrari». Для полного разгрома итальянцев не хвата-ло только представить одноименный велосипед, который – как и автомо-биль – был бы быстрее и легче. Объединившись с компанией Specialized Bi-cycle Components, McLa-ren в марте этого года показали Venge: вело-сипед, построенный из цельного куска карбона, который весит рекорд-ные 2 киллограмма!

5Peugeot

Одна из немногих авто-мобильных марок вело-сипедов, которая не вы-зывает раздражения у специалистов. Дело в том, что компания на-чинала свою деятель-ность в конце XIX века именно с производства велосипедов, а сегодня без особых амбиций вы-пускает практичные байки на каждый день, не заламывая на них цены. Эту французскую тех-нику любят и коллек-ционируют (www.retro-peugeot.com), на велоси-педах Peugeot путеше-ствуют некоторые ге-рои романов Набокова. В Россию велосипеды Peu-geot официально не по-ставляются, но иногда у дилеров проскакивают небольшие партии.


2Lamborghini

Выпускает под своей маркой вполне доступ-ные велосипеды. Среди них есть довольно тех-нологичные шоссейники, ситибайки, гибриды. Са-мый топовый Lamborghi-ni bike – гоночный велоси-пед La Dolce Vita с карбо-новой рамой и Dura-Ace навеской. Горный вело-сипед называется Dia-blo, в честь одной из са-мых известных моделей компании. Подобно ав-томобилю он выполнен на высочайшем техниче-ском уровне, у него даже можно изменять геоме-трию рамы, изготовлен-ной из сверхлегких мате-риалов. А еще Lamborghi-ni делает велосипед для двоих – тандем Viaggio, который можно приоб-рести за 500 евро.

4Lexus

Надо сразу сказать, что дешевые велосипеды, продаваемые под брен-дом Lexus, не имеют ни-какого отношения к автомобилям преми-ум-класса. Они принад-лежат французской ком-пании Sarl Makindustry, которая производит их в Тайване и Китае. Од-нако японский автоги-гант тоже выпускает велосипеды – как прави-ло, концептуальные мо-дели. Например, недавно представил гибридный велосипед Lexus Hybrid Bicycle: полный привод, 8-скоростная коробка передач Shimano, перед-нее колесо приводится в движение 240W мото-ром, на выбор 2 режима работы – эко и Power, карбоновая рама.

6Land Rover

Некогда внедорожники были частью компании Rover, которая в свою очередь начинала с про-изводства велосипедов. Поэтому неудивитель-но, что в 2004 году бри-танцы тоже запустили отдельное направление велосипедов. Сначала в небольших количествах для гонки G4 Challenge, затем – целую линейку байков под именами всех выпускаемых сегодня Range Rover: Defender (гор-ные), Discovery (гибриды), Freelander (городские). В этом году вместе с пре-мьерой внедорожника Evoque компания пред-ставила и велосипед – тезку. Рама байка выпол-нена с применением тех-нологий «Формулы 1» из углеродного волокна.


7Mercedes-Benz

Одно из ноу-хау «Мерседе-са» – складные велосипе-ды, которые легко умеща-ются в багажнике (уни-кальная система позво-ляет одним движением превращать их в неболь-шой сверток). А значит такой байк – и городской, и горный – можно по-стоянно возить с собой, чтобы кататься на нем, когда вздумается. Mer-cedes-Benz разрабаты-вает велосипеды не для спортсменов, а имидже-вые для простых смерт-ных. Оборудование – только Shimano. Кстати, по территории автомо-бильного завода в Зин-дельфингене рабочие пе-редвигаются на велоси-педах. У каждого отдела байки своего цвета.

8Audi

Во времена всеобщего увлечения углепласти-ком Audi пошла ориги-нальным путем и выпу-стила в этом году велоси-пед Duo – с рамой из дере-ва! По мнению инженеров компании, древесина лег-че алюминия в четыре раза, не уступает ему в прочности и лучше по-глощает удары и вибра-ции. Сборка байков осу-ществляется на заводе американской фирмы Re-novo Hardwood Bicycles – это единственный про-изводитель велосипедов с деревянными рамами. Все велосипеды Duo укра-шены логотипом Audi и окрашены в характерные цвета компании. Цена самой дешевой модели – 6530 долларов.

9BMW

Одни из самых престиж-ных велосипедов в этом мире создаются бавар-цами из BMW. На что не-двусмысленно намека-ет философия компании: «Где бы вы ни были, на вас обратят внимание». У модели M Bike фирменная агрессивная расцветка, спортивные дисковые тормоза, а еще – высо-кокачественное кожаное седло с соответствую-щей геометрией. Подоб-ное пижонство оправда-но как в городе, так и за его пределами. Облада-тель яркого красно-серо-го байка не потеряется в потоке движения.

10Jeep

Chrysler занялся выпу-ском велосипедов в 2001 году, представив сразу 15 моделей под брендом Jeep. Компания реклами-рует их как настоящие внедорожники, которые в полной мере унаследова-ли все особенности зна-менитой торговой мар-ки. Двухколесные джипы делаются из высокока-чественных алюминие-вых и стальных сплавов с применением космиче-ских технологий и произ-водственных наработок из автомобилестроения. Рама и обода байков – собственное изобрете-ние, навесное оборудо-вание – от Shimano. К ве-лосипедам прилагается длинный список аксессу-аров.

велосипедов,которые станутидеальной паройдля красивоймашины.10



МЕСТО

ТЕКСТ КИРИЛЛ АРТЕМЕНКОИ ДО ТАЛЛИННА НЕДАЛЕКОChief Time проехался по городам Эстонии, чтобы выяснить, каких удовольствий стоит от них ждать путешественникам.

раздают миндаль в корице с саха-ром, а в лавке старинной пивни-цы можно купить средневековую косметику, бесплатный Wi-Fi есть практически везде. По названи-ям сетей, плавно сменяющих друг друга на дисплее телефона, мож-но ориентироваться, как по кар-те. Облегченно вздыхаешь лишь в средневековом ресторане Pepper-sack, где интернета нет, зато есть хлеб и зрелища: сочные стейки и вечерние поединки на мечах. Гово-рят, когда-то это был купеческий дом – купцов, торговцев специями, которых в Таллинне называли «пе-речными мешками». Как известно, пряности шли на вес золота, и судя по вместительности трехэтажного ресторана, где пируют несколько

друг друга за хвост и переплета-ются между собой. Неподалеку от шоколадной лавки «Калев», где на глазах покупателей делают мар-ципаны «Мартов хлеб» из миндаля и сахара, вдоль стены на уровне коленей тянется металлическая скоба. Местные шутят: держась за нее, «уставший» после тяжелых эстонских выходных финн может доползти до порта и сесть на па-ром до дома. Вообще-то это под-ножка для детей, чтобы те могли заглядывать в витрины.

Добравшись до Дворика Ма-стеров, видишь на покосившемся крыльце парочку в средневековых нарядах, но со спортивными рюк-заками и макбуками. В Старом Таллинне, где «на пробу» щедро

Старый Таллинн. Звонко отда-ются шаги по булыжной мо-

стовой переулка Катарины. Что ни дверь, то мастерская или ателье, где продают местное стекло, ке-рамику, шляпы и даже стеганые одеяла. В сувенирной лавке неожи-данно затрудняются подсказать, как пройти до знаменитого Дво-рика Мастеров, где, говорят, луч-ший кофе в эстонской столице. «Я Старый город и не знаю толком, с утра – прямиком сюда», – разводит руками хозяйка лавки и в качестве компенсации предлагает магнитик с рельефным изображением смо-тровых башен крепостной стены.

Картины Старого города рас-падаются на цепочки мимолет-ных впечатлений, которые тянут

Рекл

ама


сотен гостей одновременно, «пе-речные мешки» и впрямь жили на широкую ногу.

В подвале ресторана еле удер-живаешься, чтобы не простучать стены: земля под Таллинном из-рыта потайными ходами, которые начали строить еще в 1630-х годах вместе с бастионами. С XIII века город завоевывали немцы, дат-чане, шведы, русские. «Слишком много у нас было гастролеров», – вздыхают эстонцы. Постоянная угроза нападения заставила горо-жан выстроить не только назем-ные укрепления, но и связать их системой тоннелей, по которым могли незаметно перемещаться солдаты. В XVIII веке эти катаком-бы стали использовать как склады, в 1930-е годы здесь оборудовали бомбоубежище, а в 1980-х в под-земных ходах тусовались панки и жили эстонские бомжи. Теперь тоннели превращены в интерак-тивный музей истории Таллинна. Представленное здесь возвращает к реальности из полудекоратив-ного средневековья. Вот неболь-шой фильм о бомбежке эстонской столицы в 1944 году, когда около тысячи таллиннцев спаслись под землей от советских самолетов. Картины бомбовых дождей и за-сыпанной битым кирпичом улицы Виру плавно сменяет усталое ли-цо советского летчика. Не самый приятный для русского туриста видеоряд 20-летняя девушка-экс-курсовод комментирует совершен-но бесстрастно: для нее это всего-

навсего очередной исторический факт. С куда большим увлечением она рассказывает о гигантских пауках, которые живут в одном из переходов тоннеля.

Из подземелья – да наверх, из Нижнего города в Вышгород. Доро-га кажется смутно знакомой: здесь снимали немало исторических фильмов. Со смотровой площад-ки на улице Кохту можно рассмо-треть деловую часть города. Путь к одной из ее высотных доминант, 30-этажному Swissotel (около 100 евро за ночь), лежит через истори-ческий квартал Ротерманни и ми-мо ресторана Ö.

«Что такое Ö по-эстонски?» – спросили мы у провожатого Тыну, пока ждали первую смену блюд. «Ö – это просто Ö, – многозначитель-но пробасил Тыну. – А вот «Öö» –

это ночь. «Töö» – это работа». В Ö гурманов угощают «модерновой эстонской кухней». Суп из краба, оленина в винном соусе с перлов-кой и свеклой – тут далеко до той «töö» челюстями, которой требовал внушительный стейк в Peppersack. Другой ресторан для тонких цени-телей высокой кухни – Gloria, он построен прямо внутри городской стены. Можно вспомнить фильм «Вариант Омега» с Олегом Далем: «В девять вечера, в ресторане Glo-ria» – такое приглашение получал один разведчик от другого. Теперь здесь обедают взаправдашние ми-нистры и бизнесмены, запивая нежную мясную вырезку вином из богатейшего в Северной Европе погреба.

Едем дальше. По дороге из Таллинна в Тарту есть местечко Põhjaka. Друзья выкупили старый дом, собственноручно оштукату-рили и выкрасили стены, принес-ли потертую мебель и кухонную утварь – даже стеклянные бутылки из-под молока, каких уже больше не делают. Теперь в них подают минеральную воду, облепиховый сок и квас, чайные чашки исполь-зуют как горшочки для фиалок, а на кухне пекут хлеб и картошку в золе. Хозяева встречают гостей, проводят экскурсию по кухне – и кормят до отвала так, что остав-шийся путь до Тарту проходит в послеобеденной дреме.

Второй по величине город Эсто-нии, разумеется, гордится своим университетом, где преподавали

В СТАРОМ ТАЛЛИННЕ МОЖНО ВСТРЕТИТЬ

ПАРОЧКУВ СРЕДНЕВЕКОВЫХ

НАРЯДАХ,НО СО СПОРТИВНЫМИ

РЮКЗАКАМИИ МАКБУКАМИ


МЕСТО

Рекл

ама

семиотик Юрий Лотман и биолог Карл Эрнст фон Бэр. Памятник основоположнику эмбриологии стоит неподалеку от университета – во время студенческих праздников его традиционно обливают пивом. Рассказывают, что однажды в вак-ханалии принимал участие и пря-мой потомок ученого: то ли прав-нук, то ли праправнук. В Тартуском университете до сих пор действует факультет богословия, здесь тради-ционно сильна медицина – правда, эстонские налогоплательщики се-туют на «утечку мозгов» в Сканди-навию, куда выпускники уезжают за высокими зарплатами. Поэтому открытие научно-развлекатель-ного центра AHHAA, похожего на финский центр Heureka, кажется даже забавным и символичным. Не надо, мол, ехать в Финляндию, чтобы прокатиться на велосипеде по протянутому на десятиметровой высоте канату. У нас и свой есть!

Симпатичная эстонская ме-стечковость лучше всего осознает-ся там, где представлена отнюдь не эстонская культура, – на хуторе на-рода сету в Сетомаа. Для туристов

В РЕСТОРАНЕ PEPPERSACK ЕЛЕ

УДЕРЖИВАЕШЬСЯ, ЧТОБЫ НЕ ПРОСТУЧАТЬ СТЕНЫ: ЗЕМЛЯ ПОД ТАЛЛИННОМ ИЗРЫТА ПОТАЙНЫМИ

ХОДАМИ

устраивают аутентичную игру: в глиняную стопку наливают 60-градусного самогона, и ты закусы-ваешь звон в ушах свежим хлебом с домашней ветчиной и салом, на-резанным толстыми ломтями, а по-том заедаешь овощной похлебкой с пшенной кашей под хоровые песни на древнем языке. Солистка хора сходу придумывает слова, которые за ней повторяют остальные; вир-туозностью рифмовок народ сету заслужил титул «мать песни».

В Эстонии живет чуть больше 10 тысяч сету, и народ этот посте-пенно стареет – матери сету сету-ют на дочерей, который выходят замуж за мужчин другого народа и постепенно забывают тради-ции, веру и язык. Чем-то это напо-минает саму маленькую Эстонию, которая совсем недавно обрела независимость, но все равно тя-нется к европейским соседям – и те ее принимают: в этом году Таллинн перехватил эстафетную палочку культурной столицы Ев-ропы…

Легенды Старого Таллинна, традиционная и «модерновая» эстонская кухня, старинные ху-тора и усадьбы вроде той, что на берегу озера Моосте, где когда-то была винокурня, – все это состав-ляет мозаику, которая складыва-ется в Эстонию, и по ней хочется путешествовать. И даже самый абсурдный, возможно, авиа-пере-лет в мире – 200 километров между Тарту и Таллинном – воспринима-ется как туристический аттрак-цион, очаровательная маленькая история.



МЕСТО


МЕСТО


Не знаем, как вами, а нами решительно овладело летнее настроение. Поэтому вместо традиционного светского ужина мы устраиваем празд-ник на свежем воздухе –

и приглашаем вас попробовать свои силы в открытом море, на-учиться новому и испытать драйв, приняв участие в бизнес-регате на кубок Chief Time. Соревнуемся – 28 июля 2011 года!

Сейчас мы прикладываем все усилия, чтобы это событие

стало ярким и незабываемым. Уже договорились со спортивным клубом «Парусник», что гонки пройдут в акватории Финского залива яхтенного порта «Герку-лес» (комплекс расположен в по-селке Лахта-Ольгино на северном берегу Невской губы). Определи-лись, что соревноваться будем на яхтах класса Farr 30: эти демо-кратичные парусники, разрабо-танные талантливым конструк-тором Брюсом Фарром, сочетают отличные ходовые качества

и надежность, поэтому их вы-бирают ведущие гонщики мира. И посчитали, что для красочной гонки нам необходимы шесть команд, каждая по семь человек (два профессиональных инструк-тора и пять участников).

И вот тут начинается самое интересное. Участником регаты может стать любой руководи-тель или владелец компании, независимо от пола, возраста и подготовки. Наша гонка рас-считана на новичков, готовых

БИЗНЕС ПОД ПАРУСАМИВ конце июля Chief Time устраивает гонки на яхтах. И собирает шесть команд из числа своих друзей и читателей. Присоединяйтесь!


К АК ПОПАС ТЬ НА РЕ ГАТ У?

Желающим участвовать в гонке – 8 (921) 903-0676, Мария Волкова.

Формирование команд будет проходить до 15 июля.

По организационным вопросам – 8 (962) 712-1680, Юлия Феофанова.

Вы можете выступить в качестве партнера и спонсора бизнес-регаты.

освоить яхтенное дело прямо в процессе соревнований. Сна-чала они пройдут теоретический курс по основам парусного спор-та на земле, а затем, получив инструктаж, освоят особенности движения яхты и направления ветра на воде. Их учителями станут мастера спорта междуна-родного класса.

Победители будут определе-ны по результатам пяти 30-ми-нутных заплывов по олимпий-ской дистанции. И хотя навер-

няка главной наградой для со-стязающихся станут ощущения, испытанные в процессе гонок, на суше состоится торжествен-ная церемония награждения. Участникам вручат дипломы и подарки, а экипаж, занявший первое место, получит призовой кубок. Даже команды болельщи-ков будут награждены особыми памятными знаками. Им, кстати, скучать будет некогда.

В порту с собственной серф-станцией, летним кафе и даже

вертолетной площадкой занятие найдут себе все наши гости. Ма-стер-классы парусной школы и школы виндсерфинга, прогул-ки на яхтах, тест-драйвы авто-мобилей и мотоциклов, концерт-ная программа, праздничный фуршет и представление для детей развлекут всех, кто захочет провести целый день на берегу марины.


Эвент-агентство Art of Choice основано в 2005 году.За эти годы реализованы сотни частных и корпоративных заказов.Дмитрий Слабодчиков – учредитель и главный режиссер.Анастасия Широкова – финансовый директор.www.artofchoice.ru, (812) 438-77-24, (495) 940-76-38 Н

а пр

авах

рек

лам

ы

Главный режиссер агентства Art of Choice Дмитрий Слабодчиков рассказал, как создаются незабываемые моменты жизни

ИСКУССТВОСОЗДАВАТЬ СОБЫТИЯ


С О Б Ы Т И Я

Каждое событие жизни, будь то свадьба, юбилей или день рождения ребен-ка, имеет свой смысл. По-нять его и сформулировать в конкретное коммерче-ское предложение – в этом искусство организатора. Это сродни работе киноре-жиссера, только режиссура осуществляется зачастую в «реальном времени», прямо на площадке – на корабле, лужайке в парке или во дворце. Однако реализации заказа всегда предшествует кропотливая подготовка. И вот тут про-фессионализм организато-ров, их опыт, значат очень много. Знать все нюансы и «подводные течения», учитывать множество факторов одновременно и уметь реализовать идею имеющимися выразитель-ными средствами – вот мастерство режиссера.

Э М О Ц И И

Еще одним новым на-правлением с этого года станет туризм малых групп. Фактически, это индивидуальные путеше-ствия – приключения, все элементы которых подо-браны с учетом состава и желаний участников группы. Здесь к месту и вертолетные прогулки, и экскурсии внутри раз-водных мостов, и посе-щение домашних мастер-ских известных худож-ников, и многое другое. В Петербурге мы будем принимать индивидуаль-ных туристов с июня, про-должим развивать это на-правление в Москве, а со следующего года начнем отправлять группы уже за рубеж. При этом основны-ми направлениями будут не избитые маршруты, а удивительные места юго-восточной Азии и центральной Америки, где у нас уже есть свои резиденты, готовые вести путешественников по за-ранее согласованным пер-сональным маршрутам.

И С К У С С Т В О

Пару лет назад мы заду-мались – что еще можно предложить своим благо-дарным клиентам, помимо организации торжеств? Ведь свадьбы и юбилеи происходят в жизни не так часто, а хорошие отноше-ния, установившиеся со многими заказчиками, хочется поддерживать и развивать. Из этого родилась идея «Клуба любителей жизни», полу-чившая свое развитие в деятельности квартиры-галереи «Казанская, 12» и множестве дружеских вечеринок и выставок в формате «для своих». Так-же мы стали предлагать искусство в буквальном смысле этого слова. Выяс-нилось, что современная и коллекционная живопись художников Петербурга тоже интересна многим нашим клиентам – как вложение средств, ин-терьерное решение или подарок другу.

П И Т Е Р – М О С К В А

Когда мы объявили об от-крытии нашего отделения в Москве, многие спраши-вали: «Почему вы уезжа-ете?». Но мы не уезжаем, мы просто расширяем свое поле деятельности на московский рынок. Ведь в Москве много наших по-тенциальных клиентов – людей, обладающих доста-точным интеллектуальным и финансовым «избытком», позволяющим творчески обыгрывать события своей жизни, огранивая их как алмазы с нашей скромной помощью.Да, да, да! Именно это в первую очередь и есть наша работа. Мы лишь по-могаем вам, драгоценные наши заказчики, реали-зовать мечты, авторами которых являетесь вы и только вы. Мы лишь ре-жиссеры. Но весьма про-фессиональные. Хотите проверить?

106 CHIEF TIME ИЮНЬ-ИЮЛЬ 2О11 106 CHIEF TIME ИЮНЬ-ИЮЛЬ 2О11

СВЕТСКАЯ ЖИЗНЬ


ВОСТОЧНАЯ КОЛЛЕКЦИЯВ мае друзья и единомышленники Chief Time собрались в ресторане «Баку». И про-вели несколько приятных часов за общением, дегустируя южные блюда и вина, наслаждаясь расслабляющей атмосферой – танцами восточных красавиц, арома-

том кальяна и игрой в нарды.

1. Ирина Мешко, «Восков Технопарк» и Ахмед Саллам, певец; 2. Игорь Водопьянов, УК Теорема и Елена Карпова, журнал Chief Time;

3. Ярмо Линдхольм, ООО «ПИТ-ПРОДУКТ», ООО «КампоМос», Любовь Гуськова, журнал Chief Time; 4. Виктория Александрова, Benedict School

и Бочаров Юрий, Zest Express; 5. Игорь Пронин, холдинг «Вероника»; 6. Любовь Тигрова и Андрей Левкичев, «Дизайн – комплект СПб»;

7. Александр Кухмай, «МРСК Северо-Запада», Анна Лозенко, «Алмаз-Антей», Марина Кожевникова, «МРСК Северо-Запада» и Константин

Галиченко, «Сименс» АГ; 8. Олег Новиков и Дмитрий Курдесов, «Борс»; 9. Олег Фаминский и Татьяна Киселева, «Оостмаркт»; 10. Федор Ватин-

цев и Юлия Кобякова, «МегаМейд»; 11. Мария Волкова, журнал Chief Time и Альбина Корнева,«ПАНДЕНТ»; 12. Елена Бабенко, «Асиаб Банк»;

13. Надежда Васильева, «ПЕТРо», Дмитрий Жуковский, «Водопад» и Валентина Алейникова, «Центр эстетической косметологии», с картиной;

14. Мария Мезенцева, «ЛенОблГеодезия» и Борис Куриленок, «Мост Сервис».

1 2 3 4

5 6

7 8 9

10 11

12 13 14

Рекл

ама


Мы благодарим ресторан «Баку» за гостеприимство, великолепную кухню и обслуживание, агентство Art of Choice –

за развлекательную программу, компанию «Аскрин» – за предоставление инновационной техники: промовизора

и интерактивного экрана, салоны «Парфюмер» – за великолепное шоу-дефиле, туристическую фирму «Оостмаркт» – за призы –

сертификаты на поездку в Амстердам, компанию Aphrodite Hills – за организацию пресс-тура. Спасибо!

1. Дмитрий Дроевский, «Пулково-Сервис»; 2. Перч Мирзоян, Lanitis; 3. Квашнин Владислав, Международная Юридическая Корпорация «Ди-

геста»; 4. Алексей Синельников, Pero group; 5. Варвара Петренко и Дмитрий Матюшевич, ЗАО «Техностром»; 6. Владимир Ершов, «Балтэлек-

тромонтаж-300»; 7. Юрий Саркисян, «СевЗапМебель» и Елена Хлопина, Albamonte Gioielli; 8. Олег Чарков, «Тойота Центр Невский»; 9. Полина

Витенко и Павел Тимофеев, «Парфюмеръ»; 10. Юрий Скляр, Мария Волкова и Татьяна Липатова, журнал Chief Time; 11. Лариса Моисеева, Юве-

лирный дом «Эстет»; 12. Соколов Алексей, СК «Мера»; 13. Егор Логинов, Greenside; 14. Юрий Хитеев, ОАО «Альфа-Банк»; 15. Алексей Кузнецов,

СК «Капитал Полис», Елена Абрамова, DekArt и Сергей Сафронов, СК «Авеста»; 16. Николай Анцупов, A-Salt; 17. Владимир Юрчик, «Акрос»;

18. Евгения Киричевская, журнал Chief Time и Оксана Парфирьева, Semland; 19. Виктор Поляков, «Водопад»; 20. Михаил Полунин, «ВТБ».

1 2 3 4

5 6 7

8 9 10 11

12 13

14 15 16

17 18 19 20


197136, Санкт-Петербург, улица Всеволода Вишневского, 12,БЦ «Резон», офис 704, телефон: (812) 49-077-49

E-mail: [email protected]

По Санкт-Петербургу: в редакции по телефону (812) 49-077-49,

[email protected],

Для юридических лиц: в Северо-Западном агентстве «Пресс-информ»

по телефону (812) 337-1627, 571-3168, [email protected],

по каталогу «Пе ри о ди чес кие подписныеиз да ния в Санкт-Петербурге»

на 1 по лу го дие 2011 года

УСЛОВИЯ РЕДАКЦИОННОЙ ПОДПИСКИ:стоимость подписки на 10 номеров 2011 годасоставляет 1150 руб лей по Санкт-Петербургу

и 1300 руб лей по России.

Для оформления подписки частным лицамнеобходимо за пол нить форму ПД-4 в лю бом

от де ле нии Сбербанка или на сайте www.chief-time.ru

ЖУРНАЛ CHIEF TIME МОЖНО КУПИТЬ:

в гипермаркетах «О’Кей»; в су пер мар ке тах«Рен лунд», «Супербабилон», «Призма», «Стокманн», «Л&нд»; в универсамах «Таллинский», «Северный»; в мини-маркетах автозаправочных станций Shell; в сети книжных магазинов «Буквоед»; в ма га зи нах сети «Хо ро шие вести»; в аэропортах «Пул ко во-1», «Пул ко во-2»; в магазинах

сети «Нева-Пресс»; в киосках Законодательного собрания Санкт-Пе тер бур га и Смольного; в киосках ООО «Питер-Пресс» на всех же лез но до рож ных вокзалах.

ПРОДОЛЖАЕТСЯ ПОДПИСКА НА 2011 ГОДПОДПИСНОЙ ИНДЕКС 14544

ПОДПИСКА НА ЭЛЕКТРОННЫЕ ВЕРСИИ ЖУРНАЛА ЧЕРЕЗ АГЕНТСТВА: «ИНТЕРНЕТ-ПРОЕКТЫ» (WWW.ESMI.SUBSCRIBE.RU)

«ПРЕССА.РУ» (WWW.PRESSA.RU), WWW.YOURPRESS.RU

ПОДПИСКА


ОФОРМИТЬ ПОДПИСКУ МОЖНО НА САЙТЕ ЖУРНАЛА: WWW.CHIEF-TIME.RU

По Москве: в группе компаний Интер-Почта, по телефону +7 (495) 500-0060;

в ЗАО ЦДЛ «Орикон-М»,по телефону +7 (495) 937-4959.

По России: на сайте журнала www.chief-time.ru

По Украине: в подписном агентстве «ПресЦентр», Киев,

по телефону (380-44) 536-1175, (380-44) 536-1180

По странам СНГи дальнего зарубежья: «Вся рос сий с кая пе ри о ди ка»

www.rusmagazine.com

По Финляндии:www.ruslania.com

Рекл

ама


СУБЪЮНКТИВ ИНТЕРВЬЮ КИРИЛЛ АРТЕМЕНКО


ОЛЕГ КАШИНСамый известный журналист России – о том, что было бы, если бы он занялся делом.

ЕСЛИ БЫ ВЫ РЕШИЛИ БРОСИТЬ ПРОФЕССИЮ –ПОШЛИ БЫ В БИЗНЕС?Я давно писал в своем «Живом Журнале», что легко представляю себя на неквалифицированной работе.

ВЫ ЖЕ ПО ОБРАЗОВАНИЮ МОРЯК.Моряк – это квалифицированная работа. Нет, мог бы быть кочегаром, плотником, который пьет водку с коллегами, рассказывая, как видел Аллу Пугачеву или Медведева. Пространство, где можно интересно, безболезненно и без компромиссов с совестью рабо-тать, становится меньше, чем пять лет назад.

СТОИТ ВООБЩЕ В РОССИИ БИЗНЕС ОТКРЫВАТЬ?Мой коллега из Forbes Николай Кононов издал книгу «Бог без машины» – собрал истории 20 безумцев, кото-рые сделали бизнес в России с нуля. В заголовке калам-бур, поскольку «Бог из машины», deus ex machina, – в греческой драме так назывался неожиданный пово-рот сюжета. Не помню, выделен ли среди этих без-умцев Чичваркин, но там точно есть Хазрет Совмен, который создал с нуля золотой бизнес, а затем ушел в политику, стал президентом Адыгеи, и нет теперь Совмена в крупном бизнесе. На момент моего отъезда из Калининграда были крупные капитаны местного бизнеса. Был Андрей Крайний, хозяин рыбоконсервного завода, – теперь он руководитель Федерального агентства по рыболовству, сложилось все у человека. Был бизнесмен-ритейлер Николай Власенко, его группу «Виктория» недавно купила питерская «Дикси», и непонятно, хорошо ли это для Власенко. Был еще калининградский ритейлер «Вестер». Их магазин в Москве обанкротили. Так что тенденция скорее к крахам, нежели к расцветам, к глобализации бизнеса внутри одной страны.

А НА КНИГАХ ЗДЕСЬ МОЖНО ЗАРАБОТАТЬ?За публикацию главы «Роисся вперде» (фантастиче-ская повесть Олега Кашина, изданная в 2011 году. – Chief Time) на сайте «Сноба» гонорар был больше, чем от издательства AdMarginem за весь тираж. Сейчас на-блюдаю за издательствами «Альпина», «Манн, Иванов и Фербер», где выходит нон-фикшн на грани с рас-следованиями. И я уверен, что к большому нон-фик-шну – например, книге о Навальном, – я когда-нибудь приду. Когда о Беслане опубликовано 20 полноценных книг на английском языке и ни одной на русском – это ненормально.

И ЛЮДИ СТАЛИ БЫ ТАКУЮ ЛИТЕРАТУРУ ПОКУПАТЬ?Да. Интерес публики к книгам Маши Гессен о Перель-мане или Льва Данилкина о Гагарине говорит, что на прилавки когда-нибудь лягут не акунинские бестсел-леры, а произведения нон-фикшн. Года полтора назад у нас с коллегами была идея делать «media on demand»: мы пишем книгу или сборник статей, и кто хочет, ска-чивает его, скажем, за один доллар. Так делает группа «Аквариум» на «Кругах» (сайт Kroogi.com, где можно скачать музыку, оплатив труд создателя по своему усмотрению. – Chief Time), так поступила с предпослед-ним альбомом группа Radiohead.

В МОСКВЕ СЕЙЧАС, КАЖЕТСЯ, ХОРОШО РАЗВИВАЕТСЯРЕСТОРАННОЕ ДЕЛО, НЕСМОТРЯ НА НЕДАВНИЙ КРИЗИС.РЕСТОРАН НЕ ДУМАЛИ ОТКРЫТЬ? К нам уже после кризиса пришла питерская Ginza и победила всех: их рестораны в самых понтовых местах, и притом они очень хорошие. Хотя журнали-сты предпочитают заведения ресторатора Дмитрия Борисова, где гарантированно встретишь десяток коллег. Своего рода сегрегация: есть места для бан-дитов, есть места для сборной Дагестана по вольной борьбе; кстати говоря, какие-то кровавые драки постоянно происходят в ресторане «Гинзы» «Бублик». Хотя с виду очень уютное и приятное место, Ксения Собчак – его лицо.

chief time июнь-июль 2011

Documents

chief time c

web instruments chief

oak street bootmakers

oak street bootmakers

com vis io

forbes google

pricewaterhousecoopers

mouzenidis travel