SMART WORKING E WORK-LIFE BALANCE

24 Febbraio 2015 - Sede Microsoft

SMART WORKING E FUTURO DEL LAVORO:

come l’innovazione digitale trasforma le aziende

Siamo nell’era digitale

Facebook’s Mobile revenue from 0 to 50% in ~18 months

50 connected devices per HH by 2022 vs. 25 in 2017 and 10 today

1.75B global smart phone users in 2014 – 75% increase from 2012

90% of global data generated in the last 2 years – 2/3rds of it by consumers

75% of all mobile commerce from tablets by 2017

30%+ more traffic "at risk ” on mobile (less bookmarking & direct URL behavior)

Siamo nella Digital Era: ma cosa significa?

Ma anche la “vita” diventa “digitale”

• Siamo costantemente connessi

• Il modo in cui consumiamo I contenuti e accediamo alleinformazioni è radicalmenet cambiato

• Evoluzione e trasformazione della vita sia privata che lavorativache si “sovrappongono” nel tempo della giornata

Il futuro non sarà più quello di una volta!!

Come si lavora oggi nelle organizzazioni

WORKING TO ACQUIRE

NEW KNOWLEDGE OF A SUBJECT OR

SKILL THROUGH EDUCATION OR

EXPERIENCE

FOCUS WORK INVOLVING

CONCENTRATION AND ATTENTION TO

A PARTICULAR TASK OR PROJECT

LEARN

SOCIALIZEWORK INTERACTIONS THAT CREATE

COMMON BONDS AND VALUES,

COLLECTIVE IDENTITY, COLLEGIALITY

AND PRODUCTIVE RELATIONSHIPS

COLLABORATE WORKING

WITH ANOTHER PERSON OR GROUP TO

ACHIEVE A GOAL

Fonte: BCG

6

Come cambia il lavoro e i modelli di azienda

https://www.freelancer.com/

https://www.elance-odesk.com/

9.3 milioni di workers e 3.7m di aziende.

7

25%

35%

40%

43%

50%

58%

63%

68%

0% 20% 40% 60% 80%

Differenziazione verso la competition

Decision-making più efficace

Maggiore produttività e soddisfazione della forza

lavoro

Possibilità di migliorare la misurazione dei

risultati

Miglioramento nella collaborazione interna

Migliore risposta alle aspettative dei clienti

Incremento della reattività dell’azienda nei

confronti del mercato

Creazione di una cultura dell’Innovazione in

azienda

Quali sono i principali driver alla base della trasformazione digitale in

corso?

Digital Transformation: quali i Driver alla base del cambiamento?

Fonte: Digital Transformation Survey, TIG, gennaio 2015, N = 48 rispondenti CIO / IT Manager e CIO

3. CLIENTE

2. EFFICIENZA

1. INNOVAZIONE

8

3,65

3,67

3,87

3,99

4,00

4,05

3 4 5

Comunicare maggiormente i valori del Brand

(es. qualità, tradizione, rispetto dell'ambiente,…

Sviluppare nuovi modelli di business,

riposizionandosi sul mercato

Innovare i prodotti e servizi attuali

Rendere più efficienti e collaborativi i processi

interni

Migliorare la relazione con il cliente in tutte le

fasi

Migliorare la comprensione dei clienti per

anticipare le evoluzioni del mercato

Per recuperare performance e battere la Competition la sua azienda

dovrebbe …. (quanto è d’accordo con le seguenti affermazioni?)

Fonte: Digital Transformation Survey, TIG, gennaio 2015, N = 181 tra LoB manager

1. CLIENTE

2. COLLABORAZIONE

3. INNOVAZIONE

ABBASTANZA MOLTO MOLTISSIMO

Importanza della collaborazione nelle strategie competitive

12%

17%

23%

28%

52%

54%

61%

Amministrazione/Fin…

Logistica/Magazzino/…

Produzione

Hr Management

Vendite

Servizio al Cliente

Marketing/Comunica…

Lancio di nuove attività/processi

36%

36%

37%

37%

40%

44%

49%

Produzione

Hr Management

Servizio al Cliente

Marketing/Comunicazio…

Vendite

Logistica/Magazzino/Su…

Amministrazione/Finance

Estensione ai processi tradizionali

21%

21%

23%

26%

28%

29%

35%

Vendite

Servizio al Cliente

Marketing/Comunicazione

Logistica/Magazzino/Suppl…

Hr Management

Produzione

Amministrazione/Finance

Sostituzione di processi tradizionali

9

Impatto della Digital Transformation sull’ambito HR

Fonte: Digital Transformation Survey, TIG, gennaio 2015, N = 181 tra LoB manager

10

3,79

3,99

4,06

4,11

4,21

4,23

4,58

3 4 5

Relazioni con terze parti che collaborano sulle

iniziative Digital

Partner tecnologici affidabili a supporto delle

iniziative Digital

Ridisegno in chiave Digital dei processi aziendali

Tecnologia a supporto della trasformazione

Risorse con competenze specifiche

Collaborazione/knowledge sharing interno

Management con forte commitment

In generale, quanto sono importanti i seguenti elementi di una

strategia Digitale?

ABBASTANZA MOLTO MOLTISSIMO

Fonte: Digital Transformation Survey, TIG, gennaio 2015, N = 181 tra LoB manager

In particolare, collaborazione/knowledge sharing al secondo

posto nelle strategie Digital

11

10%

13%

19%

23%

29%

33%

38%

40%

42%

46%

50%

52%

0% 20% 40% 60%

Revisione dei modelli di Sourcing e Vendor…

Formazione del personale ICT

Incrementi di availability e performance

Revisione dell’Application Development (Agile, DevOps)

Maggiore ricorso all’automazione nell’ICT

Incremento della Sicurezza per sistemi, rete e dati

Miglioramento della user experience sul front end

Semplificazione della gestione dell’IT

Consolidamento e riduzione costi per le infrastrutture IT

Implementazione della Mobility per i processi

Maggiore ricorso a piattaforme per la collaborazione

Investimenti in Business Intelligence e Big Data…

Di conseguenza, quali saranno le iniziative prioritarie per l’IT aziendale

nei prossimi 2 anni?

NUOVE

PROGETTUALITA’

OTTIMIZZAZIONE

DELL’ESISTENTE

SVILUPPI INNOVATIVI

Digital Agenda dell’ICT: un mix di nuove progettualità,

ottimizzazione dell’esistente e sviluppi innovativi

Fonte: Digital Transformation Survey, TIG, gennaio 2015, N = 48 rispondenti CIO / IT Manager e CIO

Digital transformation e organizzazione

La Digital Transformation del lavoro: bilanciare complessità e engagement

La chiave per gestire la complessità è la combinazione di autonomia e di collaborazione

12

1990 2015

30X

6X

Indice di complessità

Indice di complicazione organizzativa

Organizzare e gestire la comunicazione delle persone

� Il numero di collaboratori in altre sedi geografiche

� Il numero di persone con cui interagire (media 10)

� La necessità di gestire rapporti con persone esterne

� Le attività che richiedono collaborazione attiva

13

57%

60%

67%

65%

Organizational Structure Physical Space

SPAZI E ORGANIZZAZIONE SONO PROGETTATI IN FUNZIONE DELL’ALTRO…

14

Valore economico di un dipendente nel tempo

Fonte: Bersin by Deloitte, 2014

Smart Working e cambiamento interno ed esterno

15

SMART WORKING

EMPLOYEE ENGAGEMENT

CUSTOMER EXPERIENCE

SMART WORKING: leva del Cambiamento

Non dite alle persone come fare le cose. Ditegli cosa fare e vi sorprenderanno.

Patton

16

MindsetFeelingsValori

Comportamenti

ContestoLeve per il cambiamento

LA TEORIA LA REALTA’

MindsetFeelingsValori

Comportamenti

WorkingContesto

Leve per il cambiamentoSmartworking

Per cambiare che cosa fanno le persone cambia i loro valori, mindset

I comportamenti emergono spontaneamente quando si cambia in modo adeguato il contesto mindset, valori …

Evoluzione del workplace

� Flexible Working, Home Working

� Open Office, Workplace Design che

favorisce la Collaborazione

� Programmi per incoraggiare un

miglioramento del Work – Life Balance

Un modello di Smart Working

Cultura manageriale

Ambiente di lavoro

High performance work pratices Tecnologia

Smartworking

18

«Smart working – How smart is UK PLC?» - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)

Smart Working: cosa prevede la normativa

La legge promuove forme flessibili e semplificate di lavoro da remoto

MA NON SOLO:

«SMART WORKING è un approccio di organizzazione del lavoro per aumentare efficienza ed efficacia nel raggiungere risultati attraverso la sua combinazione di flessibilità, autonomia e collaborazione»

SMART WORKING è un sistema per la riprogettazione congiunta con le leve delle tecnologie, di modelli organizzativi e di funzionamento, che impattano su:

� Layout fisico dei luoghi/spazi di lavoro

� Utilizzo delle Digital technology per ripensare lo spazio virtuale di lavoro

� Comportamenti in termini di stile di lavoro, policy organizzative, cultura manageriale

19

Smart Working: le tipologie di intervento

� Lavoro flessibile (orari flessibili, telelavoro) 62%

� Spazi di lavoro flessibili 48%

� Utilizzo di tecnologie digitali avanzate 47%

• Processi centrati sui risultati e non su presenza 41%

� Alto livello di autonomia 41%

20

- COSTI

+VALORE

* fonte "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)

21

La principale barriera che frena la volontà di

innovazione dei modelli di organizzazione del

lavoro da parte della

Direzione HR è data dalla necessità di aderire

alla compliance e alle normative relative ai

tradizionali modelli di lavoro (36%).

Il 31% degli HR Executive pone

l’engagement delle persone come

principale beneficio atteso dalla

riprogettazione dei modelli di

organizzazione del lavoro.

E’ seguito da un miglioramento delle

performance delle persone (26%) e da

una maggiore capacità di attrarre e

trattenere i talenti (25%).0%

0%

1%

3%

4%

10%

25%

26%

31%

Business support

HR service quality

Strategic alignment

HR processes efficiency

Cost savings

Innovation

Talent attraction

People performance

People engagement

Nuovi modelli di lavoro: BENEFICI

0%

2%

3%

3%

9%

12%

17%

18%

36%

Unreadiness of IT offer

Inadeguate HR skills

HR & IT relation

Investment & running costs

IT security & confidentiality

Resistance of people

Need of change in processes

Management commitment

Compliance & legal issues

Nuovi modelli di lavoro: BARRIERE

Fonte: HR JOURNEY: MODELLI DI LAVORO /

OSSERVATORI DIGITAL INNOVATION POLITECNICO DI MILANO

Smart Working – situazione attuale

Smart Working: perché…benefici

22

Benefici in termini di riduzione di:

� Costi annui di gestione degli spazi fisici;

� Immobilizzi in asset immobiliari (spazi);

� Consumi e delle emissioni CO2

Benefici in termini di miglioramento di:

� Engagement/Responsabilizzazione;

� Clima aziendale;

� Produttività;

� Work – life balance

� Livelli di assenteismo

� Livelli di turnover

� Motivazione e performance

Flexible Working: le tecnologie sono disponibili

Il «knowledge/information work» può essere svolto ovunque sia

disponibile una ws digitale

� Connessione in rete (LAN, WAN, Internet)

� Accesso applicazioni (Cloud)

� Postazioni di lavoro fisse e mobili

� Strumenti di comunicazione

23

Le Tecnologie per il Digital Work Place

24

DIGITAL WORKPLACE

ADVANCED INTRANET

TRADITIONAL INTRANET

E-mail

Twitter feeds

DocumentManagement

Web Conferencing

Telepresence

Supply chainmanagement

PC Desktop

Collaboration Tools for externalpartners

Yammer

External social networks

CRM

Instant messagingCollaboration tools for internalteams

Employeeself-

service

Internalsocial

networks

HR System

RSS feeds

Corporate information

NewsPolicies

Phone book

� La DIREZIONE RISORSE UMANE assume oggi un ruolo cardine nelle

organizzazioni per:

� Comprendere le nuove esigenze legate al processo di

cambiamento delle aziende abilitato dalla innovazione portata

dalle tecnologie digitali;

� Diventare i partner del business con nuovi strumenti e servizi ;

� Agevolare la collaborazione tra le persone e il change

� Disegnare un workplace che diventa sempre più un WORKSPACE

non solo fisico ma digitale e ubiquo

� Le NUOVE TECNOLOGIE (Mobile, Cloud, Social ecc.) permettono di

rispondere più velocemente alle esigenze delle persone e ai

mutamenti nelle modalità di lavoro per essere competitivi e attrarre

e fidelizzare i talenti

QUALCHE CONSIDERAZIONE per la discussione