COMMERCE ET DISTRIBUTIONJosselin.masson@univ-montp1.fr

Bibliographie :

La distribution…, 2005, J. Dioux et M. Dupuis, Pearson EducationLa distribution, 2000, N. Brudey et C. Ducrocq, Vuibert

Revues :

LSAPoints de venteLinéaires

Programme      :

Objectif : se familiariser avec la distribution

I. Les fonctions et l’organisation de la distributionII. Les formes de commerceIII. Le marketing du distributeurIV. Les stratégies de distribution

INTRODUCTION

SECTION 1 : Quelques repères économiques :

En 2008, 41% du CA en valeur est réalisé par l’ens du commerce du détail et 78% par celui du détail alimentaire.En volume, les supermarchés et hypermarchés fournissent plus des 2/3 du marché des produits alimentaires. En 2009, 6 distributeurs français sur les 40 plus grands groupes mondiaux (Carrefour, Leclerc, Les mousquetaires, casino,…). Il s’agit de la 2nde meilleure performance après les USA.Les enseignes françaises sont axées sur l’alimentaire. D’autant plus qu’en tant de crise, les constructeurs se recentrent sur ce qui est élémentaire : l’alimentation.On constate un maintient des prix relatif.Les GE françaises n’ont pas reculé dans le classement car elles proposent essentiellement des produits alimentaires, produits dont on ne peut se passer même en temps de crise.1ère place : Wallmart dont le CA = 400milliards de dollars2nde place : Carrefour dont le CA = 130 milliards de dollars

On constate l’ascension du hard-discount (liddl : 5ème, Aldi : 9ème).

Les parts de marchés entre les grandes enseignes de la distribution alimentaire française :

1 : Leclerc avec une belle progression malgré la crise éco, car elle a de nombreux magasins sur l’ens du territoire.

2 : Carrefour a connu une progression de 4,5points en regroupant toutes ses enseignes sous la dénomination « carrefour … »

3 : Les grands hyper marchés doivent se renouveler face aux nouveaux concurrents ou à la nouvelle façon de consommer des clients.

4 : La part totale des hard discounter est de 14% mais elle tend à diminuer, ils doivent eux aussi se renouveler.

SECTION 2 : Les repères historiques et juridiques de la distribution  :

L’évolution historique des différentes formes de commerce tient à l’innovation et notamment quant au format de distribution accompagnant les modes de consommation et donc de distribution.

I. La sédentarisation du commerce jusqu’au XVIIIème siècle :

Avant la 1ère révolution industrielle, les artisans vendent eux-mêmes leurs produits via des foires ou des marchés regroupant périodiquement des vendeurs et des acheteurs ambulants. Les produits rares ou importés sont acheminés par des marchands voyageurs qui se rendent au domicile d’une clientèle riche ou sur les marchés. Cependant, peu à peu des boutiques sédentaires naissent dans les villes les plus peuplées, cela s’accompagne d’une spécialisation. Chaque boutique ne va vendre qu’un seul type de produits.

Avec la révolution industrielle, une remise en cause des méthodes de vente s’opère en rendant possible la production de masse et donc la baisse des prix de vente. Pour écouler toute cette production, il est nécessaire de dvper des canaux de distribution, des formes de vente de masse vont alors se créer. Tout cela est également possible grâce à la croissance spectaculaire de la pop urbaine. La fabrication industrielle entraîne une séparation des activités de fabrication et de vente. Les artisans vont être concurrencés par des manufactures dont les produits sont vendus en l’état par des commerçants spécialisés. Une montée en puissance des industriels induit l’apparition des marques. Les consommateurs peuvent désormais toujours identifier le fabricant.Des bouleversements profonds apparaissent donc dans le commerce de détails, ils sont la csq de l’évolution de l’environnement (production de masse, généralisation de l’automobile, habitat périphérique, communication publicitaire de masse).Cela donne naissance à des innovations majeures dans les formats de magasins. On peut distinguer 4 ruptures importantes :- Les grands magasins (le bon marché 1852, Aristide Boursicot) : notion d’entrée libre, de libre accès aux produits, de prix fixes et clairement indiqués. Il invente aussi la notion de marge réduite (13% au lieu de 40 à 50%). Il introduit les notions d’échange et  de remboursement. Il propose un assortiment de produits large et profond. Changement radical avec le commerce existant qui est très spécialisé.

Boursicot est également un précurseur du marchandising en apportant un soin particulier aux produits avec des mises en scène. En janvier 1873, il imagine l’exposition du linge blanc. Coutume reprise encore aujourd’hui.Il impose aussi un budget important quant à la publicité et il créé pour étendre sa clientèle hors des limites de Paris, il créé le 1er service de vente par correspondance en éditant un catalogue annuel.- Le succursalisme : des réseaux de magasins alimentaires sous une même enseigne va apparaître, ce qui permet une proximité vis-à-vis des consommateurs et de réaliser des économies d’échelle via des achats groupés (plus grand poids face aux fournisseurs).- Les magasins populaires : à la fin du XIXème siècle, les grands magasins évoluent en proposant des prix élevés, des espaces luxueux et finissent par s’éloigner des leurs principes fondateurs. Ainsi, des magasins populaires vont les concurrencer pour les classes populaires délaissées. Ils proposent un choix limité de produits à bas prix ou à prix unique : expansion rapide où l’exode rurale fait affluer dans les villes une pop pauvre. Les chaines de Grands magasins vont alors eux aussi lancer leurs propres magasins populaires (1931 : prix uniques/ 1932 : monoprix).Peu à peu les magasins populaires ouvrent leurs rayons à des produits alimentaires et abandonnent le prix unique (car diversité), leur succès va durer jusqu’à l’apparition des grands surfaces dans les 60’s.- Les supermarchés : avec l’essor du libre service. L’innovation porte sur la surface de vente bcp plus importante, ce qui permet de proposer un plus grand choix de produits. Des produits non alimentaires sont introduits dans les rayons. En réduisant le prix de vente au détail (suppression des vendeurs), le libre service permet d’appliquer des prix plus bas. La diminution de la marge est plus que compenser par la rotation très importante des stocks (grande fréquence de vente). Elargissement des assortiments et amélioration des services offerts pour continuer leur croissance (climatisation, parking, caddies, larges horaires d’ouverture). Apparition du concept « one stop shopping » : faire ses courses en une seule fois pour tte la semaine. Tous ces services vont faire augmenter leurs marges et favoriseront plus tard l’apparition du hard-discount. Dans la foulée, apparaitront les hypermarchés. Leur dvpt rapide va inquiéter les petits commerces qui vont alerter les pvrs public qui vont légiférer pour freiner l’expansion des hypermarchés.

II. Les principales règlementations :

A.  La loi Royer de 1973Vise à limiter l’installation des grandes surfaces afin de laisser aux petits commerçants le temps de s’adapter à cette nouvelle situation économique.Le but principal est la protection du petit commerce.Pour éviter ce dvpt trop rapide des grandes surfaces, les pvrs publics vont imposer des autorisations des commissions départementales d’urbanisme commercial (dès 1000m² pr les villes de moins de 40 000 habitants et dès 1500m² pour les autres). Idem pour les extensions de magasins de plus de 200m² dès lors que ces magasins atteignent déjà ces seuils.Cette mesure freine nettement l’installation des GS. Entre 1974 et 1992, les interdictions portent sur près de 60% des projets d’ouverture soumis.Malheureusement, un grand nombre d’affaires de corruptions entachent l’attribution de ces autorisations.

B.  La loi Sapin de 1993Relative à la prévention de la corruption, elle modifie la composition des commissions chargées des autorisations et le gouvernement gèle provisoirement les autorisations d’ouverture.En 1996 avec la loi Raffarin, ces commissions deviennent des commissions départementales de l’équipement commercial (composées de 7 membres, le préfet, 3 élus locaux, le président de la CCI, celui de la chambre des métiers ainsi qu’un représentant des associations de consommateurs).

C.  Loi Raffarin de 1996S’accompagne également d’un gel provisoire des ouvertures. Elle vient apporter plusieurs modifications à la loi Royer : le seuil au-delà duquel l’autorisation des commissions est nécessaire est abaissé à 300m² ; la création des magasins d’une surface supérieure à 6000m², est soumise à une enquête publique portant sur les aspects publics et économiques du projet ainsi que sur ses csq en termes d’aménagement du territoire.L’objectif de cette loi est de stopper le dvpt de la Grande distribution et de freiner l’essor du hard-discount afin de protéger les petits producteurs et les petits commerces.

Cependant, les lois Royer et Raffarin engendrent de nombreux effets pervers en réduisant la croissance de la surface de vente totale, ces lois limitent artificiellement la concurrence et revalorisent les surfaces acquises, renforçant ainsi la puissance des grands groupes. Le pouvoir de négociation des 

distributeurs s’en trouve aussi renforcé face aux fournisseurs. Cette instauration de barrières à l’entrée accompagnée de la restriction des extensions des magasins limitent le linéaire disponible. La pression sur les fournisseurs (en concurrence pour l’accès au linéaire) est de ce fait renforcée, d’autant plus que les producteurs doivent maintenant faire face à la concurrence des marques distributeur.

Ces lois ont probablement accentué la dépendance des producteurs à l’égard des distributeurs et à nuit à l’équilibre des relations entre industrie et commerce. Finalement, elles semblent avoir été plus profitables aux grands groupes de distributions, ce qui va clairement à l’encontre de leurs objectifs affichés.

D.  La loi Gallant de 1996Dans la foulée de la loi Raffarin, la loi Gallant sur la loyauté et l’équilibre des relations commerciales vise à équilibrer les rapports de force dans les négociations entre fournisseurs et distributeurs. Elle cherche à aider les producteurs à se défendre contre la puissance d’achat des distributeurs. La principale mission de cette loi est de renforcer l’interdiction de la revente à perte en clarifier la méthode de calcul du prix de référence constituant le seuil de revente à perte et en renforçant les sanctions encourues par les distributeurs en cas d’infraction.Les factures ne peuvent plus prendre en compte les ristournes anticipées (primes de référencement, remises des coopérations commerciales négociées en fin d’année : les marges arrières) mais seulement les réductions de prix acquises à la date de la vente et directement liées à cette opération de vente.Le prix de référence est fixé exactement sur la facture d’achat majoré des diverses taxes et du prix du transportEn outre, les services commerciaux fournis par le distributeur (disposition des articles en tête de gondoles) ou les diverses activités promotionnelles proposées (animations des rayons, catalogues publicitaires) doivent faire l’objet d’une facturation séparée.Cependant, la loi Gallant n’a pas eu les effets attendus. A l’inverse, elle a eu un effet inflationniste avec l’augmentation de certains prix notamment ceux des produits des grandes marques nationales. Elle a ainsi favorisé le dvpt des marques distributeurs.

E. La loi Dutreuil de 2005 :vise à palier aux csq néfastes de la loi GallantFixe des plafonds quant aux marges arrière dans la fixation des prix de vente.

F.  La loi LME de 2008 :Afin de stimuler la croissance et de préserver le pouvoir d’achat du consommateur. Elle a pour ambitions de dvper la concurrence et de faire baisser les prix. Ainsi, elle assouplit les conditions d’implantations des GS en relevant le seuil du déclenchement des procédure d’autorisation de 300m² à 1000m². les projets de 100m² et plus, sont soumis à autorisation pour s’assurer qu’ils respectent les nouveaux critères d’aménagement du territoire et de dvpt durable auprès des commissions départementales d’aménagement commercial composées de 8 membres (5 élus locaux, 3 personnalités qualifiées en matière de consommation, de dvpt durable et d’aménagement du territoire désignées par le préfet). Néanmoins, la durée de la procédure est réduite et la composition des commissions a donc été modifiée. Elle permet de négocier les conditions de vente, les fournisseurs peuvent ainsi varier leurs tarifs en fonction des distributeurs. Les marges arrière sont supprimées (en théorie). Les délais de paiement aux fournisseurs sont raccourcis et sont plafonnés à 60 jours ou 45 jours fin de mois à compter de la date d’émission de la facture. Les soldes nationaux sont ramenés à 2 périodes de 5 semaines mais la loi donne la possibilité aux commerçants de réaliser 2 semaines de soldes « flottants » supplémentaires et laissés au choix du commerçant.

III. Les théories explicatives de l’évolution de la distribution :

Il est intéressant de constater que régulièrement de nouvelles formes de commerces arrivent sur le marché et utilisent des prix plus bas et des méthodes de gestions plus efficaces pour s’imposer en force et se dvper.Les systèmes de distribution sont alors contraints de bouger et d’adopter des pratiques plus modernes de façon périodique.Existe-t-il des caractéristiques générales pour expliquer ces nouvelles formes de vente,

A.  La théorie de la roue de la distribution :

Elle explique la dynamique du commerce du détail par une évolution cyclique du taux de marge de vente. Une nouvelle forme de vente apparait sur le marché lorsqu’elle est en mesure de fonctionner de manière rentable, tout en proposant des prix de vente plus faibles que ceux de ses concurrents.Pour que cette condition soit remplie, elle doit pratiquer une nouvelle technique de distribution qui lui permet d’avoir des coûts plus faibles à volume d’activité égal. L’entrée de cette nouvelle forme de vente sur le marché, 

obligent les formes de vente existantes à s’adapter à cette nouvelle concurrence mais come elles n’ont pas les mêmes techniques de vente, il leur est impossible de la concurrencer par les prix. Elles sont alors contraintes à dvper des services et un positionnement qualitatif pour se différencier et fidéliser leur clientèle. Cela entraîne une augmentation de leurs coûts, de leurs marges et de leurs prix. On assiste alors à un glissement général de l’offre des distributeurs vers une gamme plus élevée. Cependant, cette nouvelle forme de vente qui a déclenché le mouvement de la roue ne peut pas de manière durable, occuper seule la position établie par les bas prix. En effet, l’absence de barrière à l’entrée va permettre à d’autres concurrents d’imiter cette nouvelle technique de vente et de la concurrencer par une offre directement substituable. Cette concurrence va entraîner une évolution de l’offre initiale de la nouvelle forme de vente passant par l’improduction de nouveaux services et dc une augmentation de ses coûts et de ses marges.Un nouveau marché pourra alors se créer pour une forme de vente qui adoptera à son tour un positionnement par les prix bas.

Cependant, cette théorie ignore une variable d’actions autre que le prix : l’assortiment. L’adaptation des GM est passée par une réduction de la largueur de leurs assortiments permettant une spécialisation sur des produits à fort potentiel d’image et de marge.L’analyse par l’évolution des assortiments sert de base à la théorie de l’accordéon.

B.  La théorie de l’accordéon :

Selon cette théorie, les formules de ventes se succèdent périodiquement en alternant des assortiments larges et peu profonds (généralistes) et des assortiments étroits et profonds (spécialistes). Chacun se nourrissant de la faiblesse de l’autre. Cette alternance des assortiments renvoie à l’image du soufflet de l’accordéon.

Une seule variable ne peut toujours pas expliquer l’évolution, car on a constaté que dans les économies en maturation il était possible d’observer un dvpt simultanée de généraliste et de spécialistes.

C.  La théorie dialectique :

Elle postule qu’une innovation ne peut se dvper dans le commerce de détails qu’en introduisant une rupture structurelle par rapport à la forme de 

distribution dominante dont elle est l’opposé. Cette nouvelle formule de vente va se dvper et va devenir à son tour la forme dominante entraînant par réactions l’apparition d’une nouvelle forme de commerce.Par exemple, face à des distributeurs qui sophistiquent leur concepts de vente (supermarchés qualitatifs), on trouve des formes de vente qui se simplifient au maximum : le hard-discount.Cependant, et même si cette théorie est d’une portée plus générale que les 2 précédentes, elle a l’inconvénient de n’expliquer qu’un nombre limité d’évolutions dans le commerce de détails.

CHAPITRE 1 : LES FONCTIONS ET L’ORGANISATION DE LA DISTRIBUTION

Définition :

La distribution est la fonction d’une E qui permet de mettre à la disposition des consommateurs les biens et les services dont ils ont besoin à l’endroit, en quantité et au moment où ils le désirent.Elle recouvre l’ensemble des intermédiaires qui achètent des produits aux uns et les revendent aux autres sans assurer de fonctions de fabrication ou de transformation des produits.

Elle possède certaines caractéristiques spécifiques :- elle a un poids décisif car elle conditionne le bon acheminement du produit vers le consommateur.- elle est peu souple car on ne peut pas changer de canal de distribution de façon simple.- elle est incontournable car elle permet que le consommateur ne soit pas à aller directement en sortie d’usine et elle commande parfois les autres variables du marketing-mix (packaging spécifique selon le canal choisi,…).- elle est en perpétuelle mutation car de nouveaux types de commerces apparaissent continuellement (e-commerce).- elle est au centre de l’intérêt, fonction stratégique, et de nos jours le rapport de force est en faveur des distributeurs, ce sont eux qui commandent la filière, notamment avec les marques-distributeur où impositions aux fournisseurs.

SECTION 1 : LES FONCTIONS DE LA DISTRIBUTION

I. La fonction distributive :

Est la fonction originelle du commerce, elle regroupe les différentes tâches prises en charge par les distributeurs pour mettre les produits à la disposition des consommateurs.

Les différentes tâches sont :- l’achat des produits aux fabricants et aux producteurs.- le transport et la manutention des produits. Elle comble ainsi les écarts de distance entre le lieu de production du produit et le lieu de mise à disposition au consommateur.- Le stockage des produits où la distribution comble les écarts de temps entre la production et l’achat des produits par les clients. Une bonne gestion des stocks permet à la distribution d’éviter les ruptures de stocks et de fidéliser ainsi la clientèle.- Le groupage ou le lotissement des produits (regroupement de lots de produits d’origine différentes mais ayant une même destination).Le triage des produits pour en faire des lots homogènes en termes de nature, de qualité ou de calibre.- le fractionnement ou l’éclatement d’un lot de produits ayant une même origine pour les orienter vers différentes orientations et dans un conditionnement adapté aux besoins des intermédiaires ou des consommateurs.

 La distribution a ici, une fonction de gros. Les grossistes achètent une grosse production de produits aux producteurs ou importateurs, les stockent puis les revendent à d’autres intermédiaires, détaillants ou collectivités, …En stockant les produits dans ses entrepôts, le grossistes facilite la tâche du producteur et lui permet de réduire ses frais administratifs (facturation, livraison, ..). Pour le détaillant, le grossiste lui donne la possibilité de regrouper ses commandes et ses livraisons, de minimiser son stock et d’obtenir généralement des facilités de paiement.

- Le financement du stock et prise en charge du risque sur stocks (produits périssables, spéculatifs ou encore de vieillissement rapide).- la prise en charge des tâches administratives (gestion de la facturation, contrôle des livraisons,…).- la mise à disposition des produits de natures et d’origines différentes aux consommateurs dans un même lieu et au même moment.- la vente aux consommateurs (libre-service, vente avec conseil, VAD).

La distribution a une fonction de détail.

Toutes ces tâches doivent être assurées qque soit l’organisation du système de production ce qui change c’est la répartition de ces tâches entre le producteurs le ou les intermédiaires et le consommateur.

II. les fonctions d’adéquation de l’offre et de la demande :

Le distributeur ne se contente plus d’être un simple distributeur  de marchandises il a développé une véritable relation affective avec le client ce qui lui permet d’asseoir sa capacité d’attraction et de fidélisation. Il est aussi un acteur a part entière dans la filière qu’il copilote avec les producteurs, il prend des décisions dans la fabrication des produits.

La distribution assure :-  l’information et le conseil aux consommateurs sur les produits et leurs caractéristiques.- la remontée d’un flux d’informations des consommateurs vers les producteurs afin que ces derniers puissent adapter leurs offres.- relayer la politique de communication des producteurs.- offrir des services qui accompagnent ou facilitent l’achat du produit aux consommateurs (SAV, livraison a domicile, installation, carte de fidélité, dégustations, remboursements éventuels,…).- réaliser un assortiment idéal, sélectionner les fournisseurs et choisir les produits qui seront proposés en fonction des attentes et besoins des consommateurs.

SECTION II : LES CANAUX DE DISTRIBUTION :

I. Définition :

Le canal de distribution est une des voies de cheminement que suit le produit pour aller du fabricant/producteur jusqu’au consommateur. Il comprend éventuellement l’intervention d’intermédiaires.Le canal est un sous-ens du circuit de distribution.

Les circuits de distribution : ens des canaux de distribution par lesquels s’écoulent un produit ou une catégorie de produits du producteur jusqu’au consommateur (ex : Yves Rocher a trois canaux de distri : magasin, catalogues, internet).

Le réseau de distribution : est l’ensemble des personnes physiques ou morales qui participent à la vente d’un produit/service du producteur vers le consommateur. Le réseau renvoie à ce que le client d=ne voit pas (ens des 

structures, liens juridiques, modes de fonctionnement mis en œuvre pour permettre la réalisation de la prestation au client final). Le réseau regroupe le circuit et la force de vente

II. longueur du canal :

Il peut être plus ou moins long selon le nombre d’intermédiaires qu’il comporte. Le choix du canal va avoir une incidence sur toutes les autres variables du marketing-mix (fixation des prix, politique publicitaire, organisation de la force de vent  ou encore collaboration avec les distributeurs.

A. Le canal direct :

Ne comporte pas d’intermédiaire entre producteur et consommateurs.Il y a une volonté de servir le client au meilleur prix par la suppression des intermédiaires. Souvent utilisé pour les produits agricoles, produits techniques ou encore ventes par représentation.

Avantages : permet d’avoir une connaissance approfondie des besoins du canal-cible, de pouvoir lancer rapidement de nouveaux produits, d’apporter des services à la carte pour les clients et de gagner la marge des intermédiaires.

Inconvénients : il oblige à avoir des stocks très importants, il nécessite bcp de vendeurs ce qui entraîne une gestion lourde par csq il faut une capacité financière conséquente. L’absence d’intermédiaire oblige à une excellente connaissance de la distribution.

B. Le canal court      :  

Sans intermédiaires entre producteurs et détaillants, généralement dans les économies rurales pour les produits qui nécessitent un SAV et dont les prix sont élevés. 

Avantages : le gain de marge des grossistes, une bonne connaissance du marché et une bonne coopération avec les détaillants et une diversification des risques d’infidélité. Permet d’avoir des produits personnalisés et d’avoir un bon SAV ainsi qu’une notoriété importante assez rapidement sur el territoire grâce aux nombreux détaillants.

Inconvénients : entraîne des frais de vente très élevés par l’émiettement des petites commandes à l’ens des détaillants, il nécessita des stocks importants. Le producteur doit réaliser des actions promotionnelles pour se faire connaitre. Certains petits détaillants peuvent être peu rentables voir insolvables, c’est le risque.

C. Le canal long      :  

Plusieurs intermédiaires, un ou pls grossistes et pls détaillants.

Avantage : présent dans tous les secteurs d’activités, regroupe la vente par grossistes puis détaillants ainsi que celle des centrales d’achats puis des détaillants. La force de vente est réduite car travaille avec un ou qques uns des grossistes donc nécessite peu de commerciaux pour les démarcher. Permet aussi une couverture géographique plus dense sur tout le territoire, ainsi qu’une régulation des ventes et de la production grâce au stockage des intermédiaires permettant par la même une diminution des frais de facturation, de stockage et de transport.

Inconvénients : perte de contact avec les grossistes et donc encore plus avec les consommateurs dc risque d’une mauvaise connaissance du marché. Le producteur risque d’être dépendant des grossistes qui ont une position de force dans la négociation au vu des quantités qu’il achète au producteur. Ainsi, le producteur perd le contrôle de la distribution de ses produits. Ce canal nécessite de réaliser de la promotion auprès des grossistes mais aussi des détaillants.

III. Le rôle des intermédiaires :

Un producteur va accepter de déléguer la vente de ses produits à des intermédiaires car cela représente de nombreux avantages même si une telle délégation signifie la perte de contrôle sur le choix de la clientèle, les méthodes de vente et sur la marge.Les intermédiaires vont être plus efficaces pour accomplir certaines fonctions de par leur spécialisation, les contacts qu’ils possèdent et leur niveau élevé d’activité. Ils offrent au producteur une expérience que celui-ci ne pourrait acquérir que sur du long terme. Ils permettent aussi de réduire sensiblement le nombre de contacts commerciaux et de transactions, ce qui entraîne une diminution des coûts de la distribution.

A. Les aspects positifs      :  

Le recours aux intermédiaires permet aux producteurs de diminuer leurs frais commerciaux pour mieux prospecter et vendre pour qques E de gros, la plupart les producteurs ne disposant pas des ressources suffisantes pour se lancer dans la vente directe.Les grossistes achètent en grandes quantités d’un seul coup, ce qui permet aux fabricants de faire des prévisions de production. Ils contribuent donc à diminuer les coûts de stockage et d’expédition.

B. Les aspects négatifs      :  

Certains grossistes peuvent se révélés être peu ou mal organisés et rendre ainsi peu de services à leurs clients détaillants. L’intervention des grossistes éloigne les producteurs des détaillants, sachant qu’ils prélèvent parfois d’importantes marges.

IV. L’évaluation des canaux de distribution :

Pour ce faire, une E peut utiliser plusieurs critères :

- la couverture du marché par le canal et son potentiel en termes par ex de CA.- la compétence du canal, son expérience dans la commercialisation des produits et sa capacité d’adaptation au marketing du producteur.- la réputation, la motivation, le dynamisme et la coopération apportée par le canal sur le plan de la publicité et de la promotion par ex.

- la capacité du canal à contrôler les intermédiaires en matière de services liés aux produits (influence du producteur ?, …).- la capacité à être cohérent avec l’image, la présentation du produit et du prix de revente en magasins.- la capacité d’adaptation du canal aux évolutions du marché.- la compatibilité entre les différents canaux utilisés par le producteur.- le coût de la distribution (diffusion et transaction avec les intermédiaires).

Pour le producteur comme pour le distributeur, il est également important d’observer régulièrement la présence/l’absence des produits dans les points de vente. Il existe 2 indicateurs fournis par les sociétés d’études : les panels (échantillon permanent des points de vente représentatifs du réseau de distribution étudié).

A. La distribution numérique (ou disponibilité numérique)      :  

La DN indique le % de points de vente de même type et qui détiennent le produit. Elle quantifie la distribution d’un produit.

Nbre de points de vente ayant vendu le produitDN = x 100

Nbre de points de vente du marché considéré

Par ex : une DN de 65 dans les hypermarchés pour les produits X signifie que 65% des hypermarchés ont vendu du produit X.

B. La distribution valeur (disponibilité valeur)      :  

La DV indique le % de CA de la catégorie de produits réalisés par les points de vente qui détiennent le produit. Elle qualifie la distribution d’un produit.

CA de la catégorie de produits des points de vente l’ayant venduDV =          x 100

CA total de la catégorie de produit de tous les points de vente

C. Remarques      :  

DV > DN : produit distribué dans les points de vente dont le volume des ventes de la catégorie est important, CA important.DN > DV : produit distribué dans des points de vente qui génèrent peu de CA.

D. La part de marché détenteur      :  

Elle mesure la part de marché réalisé par le produit chez les points de vente qui le détiennent : indication de la rotation du produit.

Part de marché du produitPM détenteur = x 100

DV

SECTION 3 : Les méthodes et les lieux de vente :

Revoient aux caractéristiques qui sont visible par le  client : le format du magasin, l’assortiment, les prix,…

I. La vente en magasin :

A. La dominante alimentaire :

1) L’hypermarché :Magasins de vente au détail, surface de 2500m² ou plus. (le plus gros Carrefour en France se situe en Garonne : 24000m²).Assortiment considérable en alimentaire et non-alimentaire, pls dizaines de milliers de références. La vente s’effectue en libre service et le paiement s’effectue en une seule fois (sauf exceptions).La politique commerciale s’articule autour de prix réduits rendus possibles par les grandes quantités vendues. L’hypermarché compense les faibles marges par des rotations élevées des produits.L’implantation est généralement réalisée en périphérie (80%).Le 1er hypermarché (Carrefour) de France a été créé en 1963 à Ste Geneviève des Bois.

2) Le supermarché :Magasins de vente au détail dont la surface est comprise entre 400m² et 2500m² à dominante alimentaire. L’assortiment proposé est assez large bien que peu profond en non-alimentaire (produits basiques de 1er dépannage).La majorité des rayons sont en libres service avec un paiement groupé des achats en caisse de sortie.Il est principalement implanté en centre-ville et grand village.Sa politique commerciale, magasin de proximité, se développe et met en avant la vente de produits frais. Il propose des prix compétitif en zone rurale et des prix moyens voir élevés en zone urbaine.Le 1er supermarché français est créé en 1957 par les Doques de France.

3) Le hard-discount :Il s’agit d’une forme particulière de vente, née en Allemagne de l’Ouest dans l’après-2nde GM à l’initiative des frères Albrecht avec Aldi.Ce sont des magasins de vente en libre service intégral dont la surface de vente est comprise entre 300 et 1000m² à l’assortiment restreint (50 fois moins que les hyper) composé quasi-exclusivement de références sans marques ou à marques propres. En général, il n’y a qu’une seule référence par produit dont un assortiment de 1000 références. Ce sont surtout des produits d’épicerie, liquides, qques références en produits industriels.Les frais de structure sont réduits à leur minimum : peu de personnel (polyvalent), peu de décor, mise en rayon très sommaire, pas de service à la clientèle, très peu de communication (prospectus de qques pages). Tout cela permet de pratiquer très bas : 20 à 30% moins élevés que les concurrents.Il en est de même grâce à l’assortiment limité car il entraîne une forte rotation des produits ce qui permet d’optimiser les conditions d’achats (achat de grandes quantités à qques fournisseurs, diminution des coûts de logistique et de gestion). Chaque référence fait l’objet d’un cahier des charges très rigoureux afin de garantir la meilleure qualité possible.Le hard-discount s’implant dans les quartiers à population dense ou sur les lieux de trafic (près d’un supermarché ou en CV).Géographiquement, le grand Nord-est est d’avantage équipé en hard discount que le reste de la France.L’arrivée du HD en France a eu lieu en 1988 avec Aldi, pour l’adapter au marché français, on a créé le soft-discount (leaderprice) avec un plus grand choix avec des grandes marques nationales et des produits frais. L’assortiment est 2 fois supérieur au HD, la présentation et le merchandising y sont plus élaborés avec 

des mises en étagère, en rayons et des balisages. Il en résulte des prix un peu plus élevé.Contrairement aux idées reçues, ce ne sont pas que les foyers à bas revenus qui constituent le plus gros de la clientèle mais les classes moyennes. Au départ, il s’agissait surtout d’employés, d’ouvriers et des familles nombreuses alors qu’aujourd’hui, les adeptes de ces magasins sont plutôt jeune et appartiennent à des familles assez nombreuses (les étudiants,…). Les cadres y vont de plus en plus souvent pour y acheter essentiellement les produits de base.Bien plus que le revenu, ce sont surtout l’âge des clients et la composition des foyers qui déterminent les utilisateurs de ce type de distribution.L’assortiment réduit évite au consommateur d’acheter du superflu et de réduire le temps passé en magasin mais le manque de choix et l’inexistence de service ainsi que la qualité inégale des produits restent des freins à la fréquentation de ce format de vente pour certains consommateurs.En 2008, la part de marche des HD était de 14,3%. Ce marché est dominé par 5 enseignes : Lidl, Leaderprice, Ed, Aldi, Netto.

Les Grandes Surfaces Alimentaires classiques ont riposté soit en développant elles-mêmes leur propre enseigne discount, soit en proposant des marques discount dans leurs magasins classiques, soit en implantant directement des zones discountes dans leurs magasins (Auchan) avec peu de référence et des produits en vrac.Pour conserver leurs clients, elles ont également développer d’autres services (billetteries, voyages, assurance auto, …). Elles ont aussi mis en place des programmes de fidélité avec une gestion de la relation client via des cartes de fidélités, des newsletters personnalisées, des consumer magasines, …

Cependant, en 2009 le HD a connu des difficultés (moins 10% de ventes chez Leaderprice). Plusieurs raisons : leur principale clientèle est celle qui est la plus touchée par la crise éco et la baisse du pouvoir d’achat, les GSA classiques ont rivalisé sur les prix entraînant un désintérêt des consommateurs pour le HD, d’autant plus que les prix du HD ont augmentés de 1,42% entre mai 2008 et 2009 alors que ceux des hypermarchés n’ont augmenté que de 0,89%.Sur certains produits premier prix, les hypermarchés sont même devenus mois chers que les HD.

Certains analystes disent que la part de marchés du HD est résiduelle au sens où elle dépend de l’espace que leur abandonnent et ainsi, il n’arrive pas à dépasser la part de marché naturelle de 10%.

Le HD est donc condamnée à évoluer pour recruter de nouveaux clients, sa contre attaque passe par des magasins plus grands, plus spacieux et plus visibles grâce à du mobilier de présentation adapté, des magasins relookés, un agencement plus moderne (ex : transformation de tous les Ed en Dia = +30% de ventes), un code couleur plus valorisant, une réimplantation des produits frais dès l’entrée à la place des boissons. Le HD joue également sur son assortiment en introduisant des grandes marques nationales pour qu’il y ait plus de choix pour les clients. Pour augmenter le sentiment de proximité, le HD va à la conquête des CV en proposant plus de confort et de service. Il baisse également ses prix (-3% lors du passage Ed en Dia), proposer la technique des lots virtuels (plus le Nbre de produit acheté est élevé et plus le prix est bas) ce qui permet de fidéliser les familles nombreuses, ainsi tout en faisant du volume, Netto est capable de proposer des prix plus bas sur des marques nationales.

En 2010, un nouveau concept de HD a été mis en place : un hypermarché discount « Prixbas » à Mulhouse.Il y a 20 000 références alimentaires et non alimentaires (part plus élevée que dans un HD classique), il n’y a plus de zone de stockage, plus d’atelier de préparation (tout est en libre service), pas de publicité, de promotion. Le conditionnement y est varié (palettes, étagères, cartons, en vrac,…).4) la superette et autre formules :

La superette est un point de vente dont la surface s’élève entre 120 et 400m² implantée le plus souvent en CV ou en village, elle propose un assortiment réduit à marque propre (quasi exclusivement alimentaire) en libre service. Pour compenser un manque de productivité et l’absence d’économies d’échelle, elle pratique des prix élevés.

Le mini libre-service et le « convenience store » point de vente de premières nécessités.

5) Les spécialistes alimentaires :

Ils exploitent des boutiques de petites surfaces et pratique la vente de façon traditionnelle (vente assistée). Les plus nombreux sont des spécialistes de produits frais (boulangerie, boucherie, pâtisserie, vin,…).

B.  La dominante non-alimentaire      :  

1) les magasins populaires      :  dont la surface est comprise entre 250 et 3000m², en plus des rayons textiles et bazar, ils offrent des assortiments de produits alimentaires pour couvrir les besoins de première nécessité : l’assortiment et large et peu profond. C’est le magasin de proximité qui a l’offre la plus complète (monoprix).Libre service uniquement dans la zone alimentaire, qui a ses propres caisses. Zone non-alimentaires combine des techniques de vente variées (au comptoir, assistée).Implanté dans les CV, ils font des produits de haut de gamme avec marque propre de qualité, ce sont des produits innovants a forte valeur ajoutée, le prix y est d’ailleurs plus élevé que dans les GSA.

2) Les grands magasins :

Ce sont des établissements commerciaux de vente au détail dont la surface est supérieure à 2500m², ils sont multi-spécialistes (habillement, hygiène, beauté, petit rayon alimentaire,…). Ils sont implantés en CV et leurs caisses sont dispersées dans le magasin.

3) Les GS spécialisées :Sont des magasins de détail dont la surface est supérieure à 300m² et où la vente est en libre-service. Il y a un assortiment étroit mais très profond non-alimentaire.Les compétences perçues et les services rendus à la  clientèle sont des atouts majeurs dans la stratégie de positionnement des GS spécialisées. Les prix y sont plutôt bas et compétitif par rapport à la concurrence. Ils sont implantés en CV, dans les centres commerciaux ou galeries marchandes des hypermarchés.

4) Les boutiques spécialisées non-alimentaires :

Dont la surface est inférieure à 300m². Elles sont implantées en CV, centres commerciaux ou galeries marchandes et proposent une vente traditionnelle, assistée. Leur assortiment est étroit mais assez profond et l’offre y est adaptée et personnalisée (contrairement à la GS qui tend à standardiser la relation avec le client).

II. La vente hors magasin :

A) La vente à distance :

S’effectue par un contrat soumis à un certain nombre de conditions précises, le consommateur doit avoir accès à des informations telles que l’identité du fournisseur, les caractéristiques du biens ou services, le prix, les modalités de paiement, les délais de livraison ou encore le droit de rétractation. Une fois le contrat conclu, le fournisseur doit au plus tard au mmt de la livraison confirmer par écrit ces informations. L’exécution du contrat à distance doit intervenir dans un délai de 30 jours, dans le cas contraire, le consommateur doit être remboursé dans les 30 jours. Le consommateur dispose dans délai de 8 jours pour se rétracter et seuls les frais de réexpédition de la marchandise lui incomberont.

Le VAD possède pls avantages :- Il n’est pas nécessaire d’avoir un investissement en présentation, en localisation de magasin ou en entrepôt de stockage (un seul suffit).- L’absence de contraire légale au niveau d’horaires d’ouverture, il n’est pas nécessaire de disposer d’une force de vente.- La couverture géographique peut être importante.- Pas de difficulté quant à un parking, aux caisses et pas de pression de la part de vendeur.- Le temps de réflexion est illimité pour le consommateur avant l’achat.- L’assortiment de produits est immense et peut servir de complément à la vente en magasin.

La VAD a également des inconvénients :- Les coûts peuvent être sous-estimés (impression/distribution catalogues, investissements technologiques, …).- Le produit ne peut pas être examiné avant l’achat, risque de déception du client.- Les délais de livraison peuvent être jugés trop longs et imprécis.- Il peut toujours y avoir une peur de ne pas recevoir le produit commandé, voire un risque de rupture de stock.

1) la vente par l’écrit :

L’écrit peut revêtir pls formes : catalogues, prospectus publicitaires, mailing. Le mailing est d’une grande efficacité car il permet d’envoyer un message personnalisé à une cible soigneusement identifiée.

2) La vente par la télévision :

La télévision est utilisée pour la présentation des produits et le téléphone pour passer les commandes. Concernent des produits originaux, innovants ou utilitaires, qui se prêtent à une démonstration ou à une utilisation en directe et qui sont susceptibles de déclencher des achats d’impulsion.

3) La vente par internet :

L’e-commerce englobe les services normalement fournis contre rémunération, à distance, aux moyens d’équipement, de traitement et de stockage des données à la demande d’un destinataire du service.Le contrat de vente électronique a les mêmes modalités que le contrat de VAD, il résulte de l’offre et de l’acceptation formulée aux moyens d’équipements électroniques.Le risque perçu par le consommateur de paiement de ligne et les coûts de livraison pour les E sont autant de freins au dvpt du e-commerce.

B. La vente sur des lieux déterminés :

1) La vente à domicile      :

La VADom concerne un ens d’opérations effectuées directement auprès d’un consommateur par un représentant d’une E. on peut distinguer 2 catégories :- La vente au porte à porte : effectuée par un vendeur qui visite systématiquement tous les habitants d’un lieu, sans demande des prospectés.- La vente en réunion      : effectuée  par le vendeur d’une E à un groupe de personnes qu’un consommateur à inviter à son domicile comme une réunion amicale d’informations. Le vendeur présente des produits d’une société déterminée et la personne qui reçoit est choisie par le vendeur et bénéficie d’une commission sur les ventes réalisées chez elle.

2) La vente automatique :

Elle s’effectue par l’intermédiaire des distributeurs automatiques situés dans les lieux publics à fort passage. Les produits les plus vendus sont les boissons et les confiseries de volume et de prix réduit.

3) La vente sur la voie publique :

Il s’agit principalement d’artisans et de commerçants non sédentaires. Les marchés existent dans de nombreux lieux et fonctionnent de manière régulière. Ils sont complémentaires aux GSA pour la fraicheur des produits proposés et leurs fonctions de convivialité qui favorisent les contacts humains. Ces commerçants contribuent à l’animation commerciale et sociale des CV. Leur activité est toutefois soumise à un certains nombres de conditions, notamment la nécessité d’une autorisation d’installation et de satisfaire aux qualités et obligations du commerçant (statut).

C.  La zone de chalandise :

1) Définition :

Il s’agit de la limite mesurée par le temps parcouru en moyenne par les consommateurs qui réalisent 80% du CA du point de vente. L’étendue de cette zone varie en fonction de différents paramètres : la taille du magasin, plus l’offre commerciale du magasin est importante et diversifiée et plus sa zone d’attraction est étendue. Ce principe est à corriger par l’attractivité propre à l’enseigne. Elle va dépend également de l’accessibilité du magasin qui est fonction de la qualité du réseau routier et des transports en commun qui l’environnent ainsi que de la présence ou non d’obstacles réels ou psychologiques (ponts, voies de chemins de fer, souterrains, …). Elle dépend également de la nature et de la puissance de la concurrence (intra-type ou inter-type) de la zone géographique. Elle dépend également de la période de la journée, de la semaine.Pour la délimiter, il faut mettre en place des courbes isochrones (courbes de temps égales) autour du magasin : découpage de l’espace en zone isochronique de 10, 15, 30, ... min. Elles sont plus objectives que la simple prise en compte des courbes isométriques puisqu’elles prennent en compte l’accessibilité et le trafic des voies d’accès.

On distingue généralement la zone primaire avec un taux d’emprise de 60 à 70% de la clientèle potentielle (part de marché d’un magasin dans une zone géo particulière).Puis la zone 2ndaire avec 15 à 25% et enfin, une zone tertiaire dite marginale.

L’étude du lieu de vente passe aussi par le calcul du CA potentiel du magasin :Il faut calculer le potentiel total de la zone de chalandise :

Nbre de foyers/habitants Dépenses commercialisables Dans la zone de chalandise X  moyennes par foyer dans la

catégorie de produits

Les dépenses commercialisables sont à corriger par la différence de consommation entre la moyenne nationale et la zone géographique considérée (IDC : Indice de Disparités de la Conso / IRV : Indice de Richesse Vie).

Il faut également prendre en compte le taux d’évasion (part des dépenses que les habitants de la zone font en dehors de celle-ci).Le CA potentiel du magasin :

Potentiel total de la zone    X    Taux d’attractivité prévu du magasin

Il est possible de distinguer selon leur zone de chalandise deux types de magasins :- les magasins de proximité (généralement distance 5 à 10min à pieds), ils ne requièrent pas d’investissements importants pour conquérir les clients qui y vont de part la proximité. Le relationnel sera, par contre, très important.- les magasins d’attraction (temps de déplacement en voiture : 10 à 30min selon la taille du magasin). Pour un magasin de 1500m² : 10min ; un hypermarché de 1500 à 2000m² : 15min ; un hypermarché de moins de 10000m² : 15 à 20 min s’il se situe en un lieu isolé et 30min s’il se trouve dans un centre commercial ; un hyper de plus de 10000m² : 30min.

Il faut donc trouver des arguments pour justifier le déplacement (transactionnel ou expérientiel) ainsi qu’un investissement en communication et en promotion de la part du distributeur.

CHAPITRE 2 : LES FORMES DE COMMERCE

Section 1      : Le commerce indépendant isolé    :

Il regroupe les commerçants n’appartenant à aucun réseau, exerçant seuls les fonctions de gros ou de détail sans avoir recours à des organismes coordinateurs ou centralisateurs (groupement ou association) pour leurs activités d’achat ou de vente. Ces commerçants sont indépendants juridiquement et financièrement.

Les grossistes subissent une double attaque :- En amont, de plus en plus de producteurs souhaitent contrôler leurs systèmes de distribution et implantent un réseau de succursales régionales qui progressivement supplantent les grossistes.- En aval, les détaillants les plus dynamiques se regroupent pour traiter directement avec les fabricants.

Les grossistes restent cependant puissants lorsque les fabricants et les détaillants sont nombreux et disséminés sur tout le territoire. La logistique devient alors essentielle.

Les détaillants isolés représentent encore l’essentiel du système de distribution en France, toutefois, leur poids diminue car ils sont principalement victimes de leur petite taille et leur volume d’achat ne leur permet pas de proposer des prix compétitifs. Ils sont d’autant plus vulnérables qu’ils ne sont pas spécialisés. Les plus dynamiques ont réagi en s’associant, les autres par leur nombre important font pression sur les Pvrs Publics pour freiner le dvpt des GS…. ! Certains ont alors bénéficié d’un nouveau dvpt de leur activité en se localisant dans les centres commerciaux. Leurs atouts sont leur localisation de proximité avec leurs clients et la relation affective qu’ils peuvent développer avec eux.

Section 2      : Le commerce indépendant associé ou organisé   

Il regroupe des commerçants qui sont propriétaires de leur magasins (indépendants juridiquement et financièrement) mais dans le cadre d’un réseau organisé qui apporte certains avantages (des avantages d’achats, une enseigne commune, une logistique, de l’assistance en formation ou encore un accès à une marque renommée) en échange d’une contribution financière du 

commerçant et d’un respect des règles du réseau. Ils perdent donc un peu de leur autonomie.On peut distinguer des associations verticales et des horizontales.

A. Les associations verticales :

1) Les chaînes volontaires :

Représente une forme d’association entre un ou pls grossistes, appelés tête de chaîne, et un ens de détaillants, adhérents, en vu d’assurer la coordination des fonctions de gros et de détail, d’organiser l’achat et la vente dans les E.Les grossistes assurent aux détaillants des conditions d’approvisionnement préférentielles et un certain nombre de service (publicité, promotion, aménagement et modernisation des magasins,…). En contre partie, les détaillants s’engagent à effectuer une certaine part de leurs achats auprès des grossistes membres de la chaîne et à appliquer la politique élaborée par l’organisation centrale. Les relations restent souples entre les membres, chacun pouvant se retirer facilement de la chaîne.

2) La franchise :

Système contractuel qui suppose le respect d’un certains nombre d’obligations réciproques. Le franchiseur met à la disposition du franchisé un concept qu’il a conçu (enseigne, marque produits, savoir-faire, assistance commerciale et technique,…). En échange, le franchisé s’engage à respecter le concept et à lui fournir une rémunération sous forme d’un droit d’entrée (droit d’accès au concept et formation initiale, redevances, royalties) calculé en fonction du CA. Il s’agit en qque sorte d’une location de l’enseigne.

B. Les associations verticales      :  

1) La concession :

Contrat par lequel un concédant délivre à un nombre limité de concessionnaires le droit de vendre ses produits. L’avantage pour le concessionnaire est d’avoir des produits originaux voire exclusifs et de 

bénéficier de l’image de marque et de la notoriété. Pour le concédant, cela lui permet de contrôler les conditions de commercialisation de ses produits (contrôle des prix, de vendeurs, du SAV,…). 

La concession exclusive est un contrat où le concessionnaire s’engage exclusivement à s’approvisionner chez le concédant et à vendre uniquement ses produits. Le concédant accorde en échange une exclusivité géo au concessionnaire, assuré d’être le seul à proposer les produits sur la zone de chalandise et de bénéficier pleinement de l’attraction de la marque du concédant. La concession libre est un contrat moins restrictif bien que le principe soit le même.

C Les associations horizontales :

1) Les groupements de grossistes :

Associations de grossistes qui s’entendent pour effectuer en commun des achat en quantité importante afin de pouvoir augmenter leur pouvoir de négociation vis-à-vis des fabricants.

2) Les coopératives de détaillants :

Pls détaillants se regroupent pour court-circuiter les grossistes et effectuer ens une partie de leurs achats. Une harmonisation des méthodes de gestion et des points de vente s’opère. Ils restent propriétaires de leur point de vente et sont libres de quitter à tout mmt le groupement. Le groupement centralise les commandes des associés et choisit les fournisseurs, les adhérant sont livrés directement par l’intermédiaire d’un centre de livraison régional. Il acquière au cours de son existence un savoir-faire et de nombreuses compétences, il doit apporter aide et assistance aux associés en matière de gestion, financement, formation de personnel, marketing, agencement magasins. Le paiement des services fournis se fait par l’intermédiaire d’une commission calculée sur le montant des achats passés par chaque détaillant avec le groupement. Le groupement s’interdit de réaliser des profits, le trop perçu est ristourné aux 

associés après constitution éventuelle d’un fond de réserve ou d’un fond de garantie. 

Les associés ne sont pas dans l’obligation de se tourner vers le groupement pour l’ens de leurs achats mais le succès d’un tel groupe tient à la fidélité des adhérents. Les associés bénéficient d’une exclusivité pour un secteur géo.

Section 3      : Le commerce intégré (ou concentré)   

Dans lequel les fonctions de gros et de détail sont remplies par une seule organisation qui intervient directement entre le producteur et le consommateur. Les E le pratiquant sont très puissantes du fait qu’elles contrôlent une bonne partie du circuit de production.

A. Les réseaux succursalistes

Possèdent au moins dix magasins gérés par des directeurs salariés, la fonction de gros est réalisée par des centrales d’achats qui s’approvisionnement directement auprès des fabricants et achètent pour l’ens des magasins. Le succursalisme regroupe une diversité de méthodes de management plus ou moins centralisée et une diversité de choix logistiques (livraison directe, entrepôts,…)

B. Les coopératives de consommateurs

Réseaux succursalistes particulier, car ils sont constitués de personnes et  non de capitaux. Le capital est détenu par les consommateurs, tous ses clients sont actionnaires. La vocation des coopératives est de servir le consommateur et non de s’en servir : pas de recherche du profit maxi mais la meilleure satisfaction des besoins de leurs membres au moindre prix possible. Elle s’efforce d’éduquer et de défendre le consommateur. Elle était le symbole d’une distribution de qualité mais parfois trop chère et incapable de s’adapter aux formes modernes de commerces, elles tendent donc à disparaître en France. Dans d’autres pays, elles conservent une importance significative.

CHAPITRE 3 : LE MARKETING DU DISTRIBUTEUR OU LE « RETAILING-MIX »

SECTION 1      : La variable merchandising   

Les distributeurs sont auj confrontés à un environnement particulièrement mouvant. Autrefois, il suffisait d’avoir un bon emplacement, un bon assortiment de produits et de services. Aujourd’hui, les assortiments s’étant banalisés, les clients sont devenus plus sensibles aux prix et à l’atmosphère des magasins.

Le « retailing-mix » est une combinaison optimale du merchandising, de l’assortiment, de la communication et du prix par le distributeur afin d’élaborer une stratégie efficace pour attirer les clients et leur vendre les produits et services offerts.

Le merchandising peut se définir comme l’ens des études et des techniques d’application, mises en œuvre conjointement ou séparément par les distributeurs et les producteurs, en vue d’accroître la rentabilité du point de vente et l’écoulement des produits par l’adaptation permanente de l’assortiment aux besoins du marché et par la présentation appropriée des marchandises.

Le merchandising s’est dvpé avec l’apparition du libre-service, la disparition des vendeurs oblige les produits à se vendre tout seul et le merchandising va l’y aider (vendeur muet). Il s’agit d’un outil d’action sur le mobilier et sur la présentation des produits afin de déclencher l’achat, il tente de solliciter les 5 sens du client (marketing sensoriel,…). Pour les clients, ses techniques merchandising enrichies par le design contribuent à créer une nouvelle convivialité avec le magasin, pour le distributeur elles servent à optimiser la surface de vente en augmenter l’activité de tous les linéaires.

A. L’aménagement de la surface de vente du magasin

Permet  d’allouer le mieux possible la surface de vente aux catégories de produits et d’optimiser la circulation des clients dans le magasin.

1) L’implantation des rayons

L’aménagement de l’espace concerne la localisation des rayons les uns par rapport aux autres et par rapport au parcours général du magasin.-  Une première distinction oppose les rayons de destination (vers lequel le client se dirigera obligatoirement, prévu avant même l’entrée dans le magasin) et rayons de trafic (rayon de passage que le client n’avait pas nécessairement prévu de traverser et l’assortiment proposé va alors lui rappeler les achats qu’il devra faire).Le distributeur utilise des rayons de destination pour attirer les clients dans des zones spontanément peu fréquentées (zones froides), il faudra aussi tenir compte des habitudes des clients dans le magasin (roulement des rayons).- Une seconde distinction est possible : implantation par produits (produits comparables dans un même lieu) / implantation par univers (regroupement ds un même lieu de produits différents mais qui répondent à des usages complémentaires ou qui permettent de satisfaire des besoins voisins). L’univers de consommation est un groupe cohérent de produits que le consommateur perçoit comme liés et/ou pouvant se substituer à la réponse à un besoin. L’objectif est d’imiter les boutiques spécialisées afin de détourner les clients, les univers étant de véritables magasins dans le magasin.La difficulté est qu’un même produit peut avoir pls usage, répondre à pls logique et nécessitant de multiples implantations. L’implantation par univers bouleverse l’organisation du magasin où l’implantation par catégorie de produits était souvent influencée par des contraintes logistiques. Les produits lourds, volumineux étaient alors implantés à proximité des réserves : la nature du produit imposait son implantation.L’implantation par univers fait apparaître le « category management » : procédure d’optimisation des ventes d’une catégorie de produits, conjointement menée par l’enseigne et les fabricants, en collant au mieux aux univers de consommation, satisfaisant ainsi les besoins et attentes des consommateurs.

Chaque catégorie de produit devient un véritable DAS, centre de profits permettant de rationaliser les assortiments et d’optimiser les approvisionnements. Les catégories sont traitées comme un ens (raisonnement ne se fait plus produit par produit) et à regrouper la responsabilité de la catégorie manager toutes les fonctions achat/ logistique/ marketing/ merchandising/ promotion/ vente, auparavant réparties entre salariés et responsables : le décloisonnement des fonctions.En utilisant le category management, le distributeur cherche à se différencier de façon durable et à obtenir un avantage concurrentiel pour chaque catégorie, avec des objectifs catégorie par catégorie, pour cela un diagnostic de chaque catégorie sur le marché est réalisé. Les conflits entre les fonctions du marketing et des achats, la multiplication des références de produits et l’évolution des rapports entre industriels et producteurs sont autant de facteurs qui ont favorisé la diffusion du category management. Les raisons de la production  du CM relève des tendances de la distribution vers une saturation accrue des formats existants. En effet, les consommateurs se voient offrir de plus en plus d’alternatives et le nombre de produits augmente plus vite que la surface des points de vente. Cela oblige les distributeurs à sélectionner les produits avec plus d’attention pour proposer une offre variée sans double emploi et à prendre d’avantage en compte les critères de choix et de substitution des produits retenus par les consommateurs.Les orientations stratégiques d’un nombre croissant d’enseignes vers une offre plus différenciée. La différenciation est possible grâce notamment, à la création de marques de distributeurs et à une meilleure adaptation de l’offre aux différents segments du marché. L’élargissement de l’offre permet aux distributeurs d’obtenir des avantages compétitifs en occupant de petits segments de marché (les niches) et en devançant la concurrence. Pour répondre à ces différents segments de consommateurs, il est nécessaire de différencier l’utilisation des outils du marketing mix par catégorie de produits. Les démarches du CM permettent alors d’adapter les assortiments, les prix et les promotions aux différentes cibles de consommateurs.

Les limites de l’organisation fonctionnelles traditionnelles (distinction des fonctions achat de celle du marketing et des ventes), l’acheteur est alors le seul à gérer les rapports avec les fabricants et à décider des conditions d’achat et à 

détenir des informations essentielles de marketing et de merchandising. Il joue un rôle très important sans être pour autant des résultats finaux ; parfois le acheteurs et les marketeurs travaillent séparément avec les fournisseurs pour négocier les prix, caractéristiques publicitaires ou la présentation produits., d’où des problèmes de communication et de coordination au sein du distributeur dont le pouvoir contractuel se trouve ainsi affaibli. Les distributeurs  avaient donc du mal à élaborer une approche homogène pour une catégorie de produits donnés et ils leur était difficile de réaliser un merchandising très pointu.

AvantAcheteur traditionnel

AprèsCategory management

- Achète les produits nouveaux et les promotions.- Bonus basé sur la performance en fonction des résultats obtenus auprès des fabricants- Vu comme un centre coût- Travaille sur le court terme- Raisonne en marques- Tacticien- Middle management

- Responsable du résultat de ses catégories (ventes, rentabilité)- Achète seulement dans le but de remplir les missions assignées à la catégorie- Bonus basé sur les critères spécifiques de la catégorie- Vu comme un centre de profit- Travaille à moyen terme (1 à 3 ans)- Raisonne en catégories- Stratège- Top management

Le category manager élabore des plans marketing pour chaque catégorie, en contrôle la réalisation et introduit les modifications nécessaires. Il est responsable des achats, il agit sur l’établissement des assortiments et des prix et gère la promotion, la surface de vente et les stocks.

Le dvpt des technologies de l’information qui permettent d’obtenir très rapidement des infos sur les données et les stockes et de simplifier considérablement les analyses de merchandising. Elles permettent de calculer plus précisément le niveau des coûts et de la rentabilité de l’espace affecté à chaque produit. Elles permettent de trouver la meilleure combinaison de produits à proposer dans les catégories.La mise en place du CM soulève 2 principales questions :

- cmt constituer les catégories ? et quel est leur rôle stratégique majeur dans le cadre de la politique de l’enseigne ?En effet, l’évolution rapide des produits et des modes de consommation obligent à revoir fréquemment les catégories.

- quelle structure organisationnelle adopter ?Le CM intégrant et interagissant avec pls fonctions nécessite une remise en cause de l’organisation de départ, entraînant des modifications importantes de la structure de l’E.Ainsi, différents rôles peuvent être attribués à chaque catégories : renforcer le trafic client, la fidélisation, le dvpt des transactions, augmenter le panier moyen, renforcer l’image de l’enseigne,…

Quatre grandes classes de catégories peuvent être définies avec des rôles propres :- les catégories de destination : au rôle prioritaire, qui ont pour mission d’être porteuses de l’image de l’enseigne et de dvper le trafic. Elles deviennent des points forts de l’enseigne qui les rendent incontournables pour le consommateur.- les catégories préférées (de routine) : rôle important car elles dvpent la fidélité et le panier de l’enseigne sur la catégorie. L’enseigne est le fournisseur privilégié de ces catégories.- les catégories occasionnelles (saisonnières) : porteuses des marques, elles génèrent du trafic de manière périodique.- les catégories de commodité : au rôle de premières nécessités, elles correspondent à toutes les autres catégories que le consommateur va pouvoir trouver en magasin et permettent donc de dvper le profit.

Chaque catégorie de produits va être affectée à une de ces classes et des priorités seront attribuées à ces classes. (Ex : catégorie de destination : gamme complète, forte part de linéaire et actions promotionnelles /  catégorie commodité : une gamme, linéaire et animation faible).

Avantages pour les distributeurs :

- prise de conscience des besoins des consommateurs grâce à la segmentation des catégories basée sur leurs comportements d’achat.- faciliter la différenciation face à la concurrence. Les raisons du choix d’une enseigne par un consommateur sont généralement liées aux caratéristques de l’offre d’une ou de pls catégories.- favoriser la réactivité face aux changements comportementaux des consommateurs et de la concurrence. Ce sont sont la concentration sur les catégories et l’intégration des fonctions qui permettent cela.- améliorer la gestion des activités en soulignant l’importance de la rentabilité. Le C manager est responsable des résultats de sa catégorie.- favoriser une meilleure relation avec les fabricants dont les compétences marketing peuvent se révélées très précieuses, en effet pour mieux connaitre le produit les C managers ont tout intérêt à échanger les infos avec les fabricants, ils obtiennent ainsi des infos sur l’évolution des ventes au niveau national, sur les investissements programmés en promotion et en publicité ou encore sur les innovations prévues.- ce CM avec la rationalisation des linéaires entraine souvent la diminution des fournisseurs, ce qui permet de réduire les coûts liés aux transactions qui deviennent moins nombreuses- une diminution des ruptures de stocks car les distributeurs gèrent mieux les ventes et a donc une meilleure vision du comportement du consommateur, d’où une meilleure anticipation et prévision.- augmenter les ventes.

Avantages pour le fabricant

- permet de profiter d’infos de plus en plus nombreuses de la part des distributeurs grâce au scanner des points de vente : résultats des ventes par magasins et par enseignes, les marques présentes dans la catégorie qui les intéresse, le taux de marge et la sensibilité des ventes des différentes marques aux promotions et aux diverses techniques de merchandising.

- sur la base de ces infos, il peut améliorer son marketing en comparant l’évolution des différents produits. Il tire ainsi mieux partie de son investissement promotionnel.- il est plus fortement impliqué sur le lieu de vente (gestion plus fine du marchandising et du linéaire) la stratégie vers les consommateurs est ainsi plus efficace.- Ainsi, la position de C manager permet de lutter contre la concurrence qui favorise le fabricant.

Inconvénients pour le distributeur

- quand le fabricant est responsable de la catégorie, il y a un risque de perte de pouvoir pour le distributeur, en effet le fabricant en tant que C manager a une grande influence, il doit contrôler l’assortiment à son profit.- collaborer avec pls fournisseur pour la gestion stratégique de la catégorie peut être compliqué pour lui. Il va y avoir une concurrence entre les fournisseurs et donc des négociations, compromis à faire.- se concentrer sur les catégories peut le conduire à négliger certaines caractéristiques plus générales comme la qualité du service et du personnel voire l’atmosphère du magasin. Or, le client n’adopte pas seulement des catégories prises individuellement mais aussi un point de vente. Pour assurer une bonne image à son enseigne et à ses magasin, il devra construire une offre en composant des diverses catégories de façon cohérente. La coordination du marketing au niveau de l’enseigne et de chaque magasin, et pas seulement au niveau de chaque catégorie, reste donc indispensable.- la rationalisation de l’assortiment peut entrainer une baisse de la concurrence entre les fabricants, qques uns d’entre eux acquièrent ainsi une position de forte, ainsi qu’une diminution du choix pour le consommateur.

Inconvénients pour le fabricant

- il y a un risque de conflits d’intérêts commerciaux avec le distributeur qui va par exemple, vouloir améliorer la performance de la catégorie au détriment d’une des marques ou produits du fabricant voire dvper carrément sa propre marque distributeur.- des difficultés de collaboration peuvent apparaitre au niveau de marchandising, notamment lors de l’intervention du fournisseur dans la conception des linéaires, lors de l’intégration des nouveaux produits, lors du choix des emplacements des différentes marques et produits, lors des promotions ou des animations où marques de distributeur et grandes marques peuvent se faire concurrence.- il y a un risque de morcellement de la négociation, surtout pour celui qui avait l’avantage de proposer une vaste gamme de produits dans pls catégories car il aura plus de mal à en tirer partie dans les négociations.

La gestion par catégories de produits contribue ainsi à la réalisation de nouvelles collaborations entre producteurs et distributeurs.En 2006, Enkel a appliqué le CM au sein de plus de 40 enseignes pour réaliser une rupture avec les lessives classiques et les spécialisées : créations de « boutiques thématiques » (couleur, éclat, laine, soins, …). Chaque boutique doit répondre à une problématique spécifique.Enkel a ainsi réaménagé les rayons, ce qui il a permis d’améliorer sa performance quant à son CA et son image. Pour les distributeurs, les ventes totales de rayons ont augmentées de 3% et 8% pour les lessives spécialisées. Selon une enquête clients, 65% jugent ce nouveau concept plus agréable, 98% ont jugé le rayon bien organisé et 44% l’ont jugé propice à la découverte de nouveaux produits.

Le CM fait partie d’un concept bcp plus ancien et plus large : le Trade-marketing…

LE TRADE-MARKETING

Le TM est considéré comme le marketing de la relation producteurs / distributeurs. Il s’agit de mettre en place une relation personnalisée et durable de coopération et de transparence entre eux.Toutefois, de ce TM sont nés des rapports de force conflictuels et déséquilibrés, notamment sur la négociation sur le référencement et les prix) car ils peuvent être l’un et l’autre en position de force selon la notoriété du produit de l’industriel ou la puissance d’achat du distributeur.

Au cours du temps ces relations vont évoluées, passant à un rapport équilibré dans les 50’s à la domination des fabricants dans les 60’s (où l’on assiste à un dvpt de leurs techniques de gestion, de leurs marques et de la publicité : ils sont devenus plus modernes et avaient la connaissance des marchés, la maîtrise de la logistique et du merchandising et ils considéraient les distributeurs comme un simple passage obligé dans le processus de vente).Vient ensuite le temps des alliances objectives dans les 70’s, avec le dvpt de la distribution qui incite les industriels à négocier avec elle car ils y voient l’opportunité d’obtenir rapidement des parts de marché et de réaliser d’importants volumes de vente.Durant la période 1975-1990, les parts de marché assurées par la GS lui permettent de reprendre le pouvoir sur les fournisseurs. Pour les distributeurs, c’est la course aux prix bas, source du rapport de force dans les négociations.Le virage des 90’s, où industriels et fournisseurs prennent conscience qu’ils ont tous les deux, intérêt à sortir d’une logique d’affrontement (« perdant-perdant ») et à passer à une logique de partenariat (« gagnant-gagnant »).C’est alors l’apparition de nouveaux concepts de négociation.

(…)

Partenariat sur la valorisation de la marque et de l’enseigne, la gestion informatisée des commandes, la logistique, le référencement, l’assortiment et le merchandising, la fixation du prix, les opérations de publicité et de promotion, voire jusqu’à la conception et la mise au point des produits.

Ainsi, le TM favorise la communication entre distributeurs et fabricants, contribue à diminuer les conflits commerciaux et à stabiliser les relations sur le long terme.

Marketing de négoce Trade-marketingLes acteurs sont centrés sur :- la transaction- la marque- le produitL’objet des discussions :- le prix et les négo- le transfert des coûts- le profit à court termeIl existe :-une mentalité d’adversaire- des rapports standardisés

Les acteurs sont centrés sur :- la relation- le client et ses besoins- la catégorie de produitsL’objet des discussions :- le service- la réduction des coûts - créer de la valeur- les profits à long termeIl existe :- une mentalité de partenaires- des rapports personnalisés

Cette collaboration qui se fait au profit d’un objectif commun (la satisfaction du consommateur), cela donne l’Efficient Consumer Response (réponse optimale au consommateur).L’ECR est la prise de conscience que la réalisation conjointe de la satisfaction du client peut être une opération bénéficiaire pour les 2. Il vise à réduire les frais de logistique en adaptant les flux de marchandises aux besoins des consommateurs. Au lieu de se concentrer sur l’efficacité des composants pris sur la chaîne individuellement, les partenaires vont la traiter dans sa globalité de la fabrication du produit à sa mise à disposition au client (réduction des coûts, des stocks, des délais, des montants des actifs physiques, amélioration du choix consommateur en produits de plus grande qualité et fraicheur).L’objectif de l’ECR est d’apporter une réponse rapide dans le cadre d’un système orienté vers le consommateur : optimisation de l’assortiment (réduction des références superflues, adaptation à la demande locale, promotion et introduction de nouveaux produits).

Le CM serait un sous-ensemble de l’ECR.

L’ECR préconise de séparer la logistique à deux niveaux afin de faire des économies des surfaces de stockage des produits à rotation lente alors que ceux à rotation rapide sont stockés localement dans les magasins.L’amélioration du processus de réapprovisionnement permet qu’à la sortie du produit aux caisses du magasin, cela déclenche une série d’opérations en vue d’assurer le réassortiment du magasin dans les meilleures conditions et services : permet d’adapter l’approvisionnement d’un magasin à ses ventes réelles.Cette optimisation qu’est l’ERC nécessite un système d’informations efficace comme l’EDI (échange de données informatisées). Cela permet aux producteurs et aux distributeurs d’échanger en temps réel des bons de commandes, des factures et des infos sur les ventes et les dépenses des consommateurs. L’enregistrement des ventes et leur retransmission aux fournisseurs permettent aux distributeurs de faire leur réapprovisionnement plus facilement et automatiquement, ce qui réduit les ruptures de stocks. Les fournisseurs lançant leurs productions selon les sorties aux caisses.L’EDI permet de faire des économies avec la disparition des documents papier et des saisies manuelles (automatisation). Pour cela, il exige l’uniformisation des messages, des documents et des procédures réduisant ainsi le temps consacrer au cycle commande-livraison-facturation-paiement.Cette standardisation améliore la qualité des données, d’autant plus qu’elles sont de plus en plus nombreuses, et permet de réduire les erreurs notamment dues aux saisies manuelles et donc les contrôles nécessaires.Indirectement, l’EDI a permit de réduire le nombre de litiges (pouvant être assez coûteux) mais l’inconvénient est que son installation, sa maintenance et  sa gestion de la solution informatisée nécessite un investissement important.

La GPA (gestion partagée des approvisionnements) est un autre outil de la relation entre les partenaires. Le distributeur communique quotidiennement les sorties des entrepôts, l’état des stocks, les quantités en transit vers les magasins et les promotions à venir et c’est le fournisseur qui détermine s’il y a besoin de réapprovisionner les entrepôts qu’il calcule d’après un certain nombre d’éléments (prévision des ventes, capacités de linéaires, données de la politique commerciale du distributeur, contraintes de livraison) pour déterminer la commande du distributeur.

Cela permet de travailler en juste à temps et de réduire le niveau des stocks immobilisés dans les entrepôts, chez les intermédiaires ou en magasins, et par conséquent leur coût (réduction des dommages produits, dates limites de consommation plus longues ce qui peut être un avantage pour le consommateur). Le distributeur limite les ruptures de stocks.L’industriel peut ainsi planifier sa production et optimiser ses séries de fabrication, toutefois, il doit faire attention au risque d’augmentation du fractionnement des expéditions et de la fréquence des livraisons.

2) La circulation des clients dans le magasin

L’organisation du parcours du client met en lumière 2 perspectives :- Pour le client : l’espace doit rendre la visite du magasin agréable et faciliter les pratiques. Il doit être également suffisant pour que le client se l’approprie.- Pour le distributeur : le parcours du client doit être influencé pour le mettre en contact avec le plus grand nombre de produits possible. L’aménagement intérieur du magasin (sens des allées par rapport à l’entrée, position des meubles par rapport au sens des allées, informations communiquées au client) va orienter le type de parcours que va pouvoir adopter le client. Il est aussi possible d’influencer la vitesse de déplacement des clients (musique, annonces sonores, largueur des allées : larges vers l’entrée et étroites pour le retour aux caisses). Le parcours peut avoir un sens contraignant pour le client (Ikea), en généralement dans les magasins à dominance alimentaire, les allées sont dans le sens de l’entrée avec une allée transversale, parallèle à l’accès aux caisses.Pour évaluer la proportion de surface consacrée aux clients et celle aux rayons, on utilise le COS (coefficient d’occupation au sol) qui indique le degré de densité ou de clarté du magasin.

Surface au sol des rayonsCOS =

Surface de ventes totales en m²

Plus le coefficient est proche de 0 et plus le client a de la place pour circuler et il permet d’obtenir la surface affectée à chaque univers ou rayon.son niveau 

optimum dépend du degré réel de fréquentation et du recul nécessaire au consommateur pour bien visualiser le rayon.

A. L’affectation des linéaires

L’implantation des grands univers (le zoning) est définie par la direction des magasins puis les chefs de rayons définissent les linéaires de produits. L’affectation du linéaire va se faire principalement par son élasticité, les quantités vendues du produit sont fonction de sa visibilité.

Plusieurs indicateurs  permettent de mesurer la part du linéaire attribué à un produit :- Le facing (unité de présentation d’un produit vu de face, Unité de Vente au Consommateur). Il peut également s’exprimer en cm : la longueur d’un UVC.- Le MLS (mètre au linéaire au sol) : longueur du mobilier ou de la présentation mesurée au sol.- Le MLD (mètre linéaire développé) : longueur du linéaire au sol multipliée par le nombre de niveaux de présentations.- La SF (surface frontale) : longueur du linéaire au sol multipliée par la hauteur totale du mobilier.- Le volume : surface frontale x profondeur.

Nombre de facingLa capacité du linéaire = 

Nombre de produit en profondeur

La relation entre les quantités vendues et la taille du linéaire prend le plus souvent la forme d’un « S ».En dessous d’un certain seuil, le produit ne se vend pas, le linéaire n’est pas crédible car sa taille n’est pas suffisante pour attirer l’attention du client et déclencher l’acte d’achat, le client peut penser que ce linéaire ne va pas répondre à ses besoins qualitatifs et quantitatifs. Ce linéaire sera qualifié de « sous-exploité » car il deviendrait rentable si on l’augmentait. Il ne permet pas d’éviter les ruptures de stocks et de limiter le travail de réapprovisionnement.

Au dessus d’un certain seuil, l’augmentation du linéaire n’exerce plus d’effet sur les ventes car elles se stabilisent, l’élasticité est faible, on arrive à saturation. Il sera qualifié de « perdu » car si on l’augmente, non seulement il ne deviendra pas plus rentable mais en  plus, il fera baisser la rentabilité au MLS en immobilisant un linéaire qui pouvait être rentabilisé avec d’autres produits.Entre ces 2 seuil se trouve le linéaire rentable avec le linéaire optimum » au point d’inflexion de la courbe. La taille maximum d’un linéaire à accorder à un produit est atteinte lorsque la rentabilité au mètre linéaire de ce produit devient inférieure à la rentabilité de la catégorie de produits à laquelle il appartient.

Ces seuils peuvent être calculés en comparaison avec d’autres magasins par des modèles théoriques en intégrant des données telles que le nombre de clients, le nombre d’achats, les tailles des linéaires. Cela peut également se faire de façon empirique par le chef de rayon qui observe quotidiennement ses ventes.

L’élasticité dépend :- Pour les produits basiques (planifiés) : les quantités vendues ne varient pas en fonction de la taille du linéaire, si le consommateur ne les voit pas il les cherche et si de grandes quantités sot présentes, il n’en achètera pas d’avantage.- Pour les produtis courants (non planifiés) : ils sont peu élastiques à une certaines augmentation du linéaire mais la limite de cette élasticité est vite atteinte.- Pour les produits anormaux (achat occasionnel) : les ventes s’accélèrent si la taille du linéaire augmente sensiblement.

L’attribution des linéaires est déterminée par des contraintes logistiques :- Le type de produits (lourds, volumineux, rapidement périssables, à forte rotation).- La localisation des réserves, des chambres froides, des laboratoires de préparation et des caisses.

- L’approvisionnement en flux tendus car l’espace disponible en rayon doit correspondre à la taille du conditionnement utilisé par le fournisseur pour mettre les produits directement en rayon dès leur livraison.

Le Cross-merchandising (ou cross-selling) est une technique de double emplacement pour un même produit (sauce tomate au rayon pâtes). C’est une organisation par solution. Son objectif est d’accroître les ventes par la technique des achats croisés, il est donc possible d’implanter un même produit dans deux rayons pour répondre à deux motivations d’achat :- Dans la catégorie d’origine : emplacement logique, naturel et correspondant à l’achat réfléchi.- Dans une autre catégorie de produits où l’emplacement correspond à l’achat impulsif.

L’avantage avec cette technique c’est d’éviter les ventes manquées, d’améliorer la rentabilité de la catégorie de produits et d’apporter une animation dans le linéaire.L’inconvénient c’est un alourdissement des stocks, des complications de réapprovisionnement et de possibles conflits entre chefs de rayons.

B. La productivité des linéaires

La principale validation des linéaires est sa performance commerciale. La diversité des facteurs qui influent l’efficacité d’une organisation est considérable.L’efficacité va être liée :- Au produit- A l’environnement du magasin- Aux caractéristiques de ses clients- A des facteurs saisonniers ou conjoncturels.

Le merchandising doit faire l’objet de contrôles permanents afin de vérifier constamment l’adéquation de l’offre aux attentes de la clientèle :- Quant à l’efficacité du linéaire (niveau de performance)

- Quant à l’efficience du linéaire (rapport entre les moyens engagés et les résultats)- Quant à la rentabilité du linéaire (écart entre le revenu et le coût des ressources engagées)

Indicateurs d’efficacité :Quant à l’efficacité de l’implantation des linéaires peut être appréhendée en termes de vente (CA, nombre de produits vendus,…) mais aussi en termes de contacts entre clients et produits.

L’indice de passage d’une catégorie de produits :

Nombre de passages dvt la catégorieNombre de personnes entrées ds le magasin

L’indice d’attention d’une catégorie de produits :

Nombre d’arrêtsNombre de passages

L’indice de manipulation :

Nombre de prise en mainNombre d’arrêts

L’indice d’achat :

Nombre d’achatsNombre de prises en main

L’indice d’attractivité :

Nombre d’achatNombre de passages

Les indicateurs d’efficience    :

La mesure de l’efficience (rendement)  consiste à rapporter les indicateurs d’efficacité aux ressources engagées dans le magasin. On peut ainsi rapporter les ventes en valeur et en volume.

CA par m² = CA / nbre de m² CA par MLS = CA / nbre de MLS CA par MLD = CA / nbre de MLD (bon indicateur des ressources mises en 

œuvre par le distributeur) CA par SF = CA / SF CA par volume = CA / volume

Les indicateurs de rentabilité    :Calcul de la marge brute dégagée pour chaque produit rapportée aux m², MLS, MLD, …

MB par m² = MB / nbre de m² MB par MLD = MB / nbre de MLD MB par SF = MB / SF MB par Volume = MB / volume

La seule prise en compte de la MB dégagée par le produit peut être insuffisante car 2 produits qui dégagent la même marge peuvent supporter des coûts de distribution très différents.Le calcul du PDP (profit direct du produit) a été proposé pour affiner le calcul de la marge en intégrant tous les frais de distribution (transports, stockages, manutention,…) qui sont imputables au produit de la sortie d’usine à l’achat par le client.

C. La présentation des produits dans le linéaire :

Les techniques de présentation évoluent constamment car elles sont fondées sur la créativité des merchandiser et des designers et sur les innovations des produits et des matériels de présentation.Toutefois, la présentation du produit dans le linéaire reste guidée par 2 critères :- Le comportement de l’acheteur- Les critères économiques qui consistent à accorder la place la plus favorable aux produits les plus rentables : MDD au milieu au niveau des yeux dans le linéaire.

Le linéaire comporte pls zones :- Les bouts de gondoles (en début et fin des longueurs de gondoles) : zone froide du rayons car cachées par les têtes de gondoles donc on y placera les produits prévus et spontanément recherchés (produits à forte demande, forte image, forte notoriété : les produits leader / les produits d’appel / les produits à forte rotation). Cela permet de créer un flux de circulation le long du linéaire en attirant le client dans le rayon et en l’obligeant à parcourir la totalité de celui-ci pour trouver les produits leaders passant ainsi dvt tous les autres produits.- Entre les 2 bouts de gondoles où seront alterner les produits de demande courante et ceux dont l’achat va être déclenché par l’exposition au client lors de son passage. On y placera des produits de rappel et des produits d’impulsion car c’est un emplacement très vendeur. Il s’agit d’une zone chaude où l’on placera les produits à forte rentabilité.- Les têtes de gondoles et les îlots que l’on va trouver entre 2 rayons ou dans l’allée centrale. Sont des emplacements privilégiés de mise en avant (extra-linéaire) des produits car ils sont très vendeurs. Généralement, on y trouve les produits en promotions et font l’objet de fortes négociations entre fabricants et distributeurs.

Pour déclencher l’achat des produits d’appel ou d’impulsion, il est possible de créer des ruptures visuelles dans le rayon (mise en avant des produits intra-linéaires) : les cheminées ou le décalage entre les tablettes.

Pour le client, la présentation des produits dans le linéaire doit permettre une attractivité optimale, une facilité de préhension des produits, une lisibilité de l’assortiment, une quantité nécessaire, une bonne conservation des produits alimentaire ou encore une protection des articles d’hygiène ou délicats.

Pour le distributeur, cela doit permettre une bonne rentabilité des espaces occupés, une bonne productivité des activités de manutention et d’entretien des linéaires, une simplicité et une facilité du réapprovisionnement, de l’aménagement du mobilier, de transformation de la présentation.

Dans le rayon, on distingue généralement 4 niveaux en fonction de leur attractivité et de leur capacité de vente :- Le niveau des pieds : (de 20 à 60 cm) le moins vendeur donc on y place les produits de premier prix, volumineux, en vrac ou encore en palette.- Le niveau des mains :(60cm et 1,10m) rayon assez vendeur où sont placés les produits complémentaires, indispensables dont la demande spontanée est élevée.- Le niveau des yeux : (1,10 et 1,70m) rayon le plus vendeur donc on y plus les produits suscitant des achats d’impulsion (produits nouveaux, à forte image de marque, grande notoriété, MDD = produits les plus rentables).- Le niveau de rappel : (au-dessus d’1,70m) qui peut servir de stock de sécurité (présentation doublée de la tablette d’en dessous. Les résultats sont variables en fonction de la hauteur de cette tablette.

La présentation dans le linéaire   

- de façon horizontale, cela consiste à implanter les produits de même catégorie les uns à coté des autres sur la longueur de la même étagère. Le client devra faire défiler ses yeux devant le rayon pour choisir son produit.- de façon verticale, consiste à implanter les produits de la même catégorie les uns au dessus des autres sur toute la hauteur de la gondole.

Le plus souvent, la présentation verticale est préférée car elle présente un certain nombre d’avantages : lisibilité pour le consommateur car chaque 

catégorie est clairement séparée des autres, la facilité de circulation, le linéaire est ainsi plus dynamique car cela casse la monotonie, le mouvement naturel de la tête (repérage horizontal facile et rapide de la catégorie puis recherche verticale pour le produit ciblé).

Pour aider les chefs de rayons à implanter les produits dans les linéaires : les planogrammes : plan qui suggère où et comment placer les produits (avec un certain degré de liberté) afin d’optimiser la présentation des produits et donc la rentabilité des linéaires. La représentation graphique peut être physique ou virtuelle (en 2D ou 3D) et permet d’apprécier la répartition physique des produits dans un espace donné.

Section 2 : La variable assortiment

En général, on retient 2 dimensions pour définir l’assortiment :- La largueur qui mesure le nombre de catégories (gammes) de produits différents qui le compose.- La longueur qui mesure le nombre de références proposées dans la catégorie de produits.

Plus l’assortiment est profond est plus on a affaire à un magasin spécialiste, plus il est large, et plus on a affaire à un magasin généraliste.

La constitution de l’assortiment est une activité fondamentale du détaillant et l’une des ppales sources d’utilité pour le consommateur. En sélectionnant certains produits (élimination d’autres), me détaillant simplifie le processus de décision du consommateur. En combinant  différentes catégories de produits et en différentes références pour chacune de ces catégories, le détaillant établit une offre dont la cohérence sera un facteur essentiel de succès du point de vente. La composition de l’assortiment est l’arme clé du distributeur. Son succès dépendant en partie de l’arbitrage qu’il fait entre les produits pour répondre au mieux aux attentes des consommateurs : recherche du meilleur équilibre entre l’Offre et la Demande.

L’assortiment doit être défini en fonction de la cible visée, cela passe par un choix des références dont il faudra régulièrement vérifier la pertinence : chacune des références doit dégager un CA suffisant et générer une marge.Pour constituer cet assortiment, le distributeur est confronté à 2 objectifs contradictoires :- la centralisation croissante des achats qui vise les économies d’échelle pousse à la standardisation des assortiments des magasins approvisionnés par les mêmes centrales.- les responsables des magasins réclament une adaptation de l’offre des produits de façon régionale voire quant à la zone de chalandise.

Pls facteurs doivent être pris en compte pour élaborer un assortiment :

- les facteurs relatifs à l’état du marché : étude de la zone de chalandise du magasin permet d’évaluer le potentiel des dépenses commercialisables pour les différentes catégories de produits et de déterminer des caractéristiques psychologiques et sociodémographiques de la clientèle. De plus, l’étude des données de panels permet d’identifier les références indispensables qui génèrent une part de marché importante. Deux types de références sont à distinguer : celles qui induisent du trafic et celles qui peuvent induire un fort volume des ventes. Les références qui combinent ces 2 objectifs sont normalement dans l’assortiment.- les facteurs relatifs à la stratégie marketing du magasin : l’assortiment influence la perception du magasin par les clients, il devra donc choisir le positionnement qu’il voudra développer (généraliste/spécialiste, imitation/différenciation, tourné vers un segment précis de pop/visant la totalité de la pop de la zone de chalandise).

Des effets pervers se dvpent quant à l’augmentation de l’assortiment, csq de l’offre croissante des fabricants et du désir des distributeurs :L’accessibilité aux produits par les clients se dégrade :- le linéaire moyen de références diminue et avec lui la visibilité des produits et celles des linéaires.- les produits sont souvent mal localisés : hors de la vue ou de la portée des clients.

- la prise des produits est plus difficile, l’espace entre les tablettes devenant trop réduit.- les ruptures de stocks se multiplient.La démarche de constitution de l’assortiment sera le plus souvent empirique et itérative. C’est l’expérimentation des différentes combinaisons sera la meilleur moyen d’améliorer les performances commerciales du magasin.

On constitue généralement trois offres de produits des GSA :- les grandes marques proposées par les grands groupes internationaux, marques à forte notoriété soutenues par des investissements publicitaires et promotionnels considérables. Elles sont incontournables de par leurs parts de marchés importantes et de leur dynamisme tant au niveau de l’innovation que de la publicité. Les distributeurs utilisent ces marques comme produits d’appel (servant à attirer la clientèle ou produit acheté quoi qu’il arrive), au quotidien et dans leur prospectus promotionnels. Ce type de produits fait donc l’objet d’un merchandising particulier, on le trouve dans des zones du magasin peu attractives car le client ira quand même le chercher, on peut également les trouver dans des endroits qui servent à configurer le parcours des consommateurs dans le magasin. Il peut également s’agir de produits que l’on ne trouve pas ailleurs et offrir au magasin une capacité de différenciation.- les produits de marques régionales surtout fabriqués par les PME française locales. Ils sont de bonne qualité et ont une forte notoriété régionale. Ils permettent aux enseignes de montrer leur enracinement local et offrent des marges brutes très supérieures aux grandes marques.- les MDD : les marques d’enseigne (portant le nom de l’enseigne) sont les cœurs de gamme, de qualité et de packaging proche de ceux des grandes marques leader avec un prix inférieur. Ces produits ont la plus grandes et meilleure place en linéaire et permettent d’offrir une bonne rentabilité.Les marques réservées (sans nom spécifique), trouvables que dans une seule enseigne : les produits premiers prix proposent une alternative aux produits vendus par le hard discount avec un prix très bas, une qualité minimale et un choix très réduit, généralement signalés de manière très visibles (dans les étagères du bas) dans les rayons pour attirer l’attention des clients. Les produits à thème permettent aux distributeurs de se placer sur des segments porteurs (haut de gamme, le terroir, le bio, l’exotisme).

Les MDD sont fabriquées soit par :- des PME : spécialisées dans la production de gammes MDD destinées pour la grande distribution. Pour ces PME, il s’agit d’une opportunité d’accéder aux rayons de la GD et d’accroître leur production. Les MDD sont fabriquées à plus de 70% par les PME qui peuvent fabriquer des MDD pour pls enseignes, toutefois les produits se différencient via leur cahier des charges différent selon les enseignes (dosage, composition des ingrédients,…).- des usines de l’enseigne : qui fabriquent en interne des MDD (décathlon,…)- des grandes marques (Danone, Senoble, …)

La MDD pénalise la marque nationale car elle la concurrence mais la marque nationale mise sur le fait que la somme de ces ventes totales (MDD + marque nationale) sera supérieure à celle de sa seule marque nationale.Cela permet aussi de maximiser les capacités de production de ces grandes marques, donc certains fabricants acceptent de fabriquer des MDD face à la pression des distributeurs.

Les avantages des MDD

Pour le distributeur, elles permettent de réaliser des marges plus importantes que les grandes marques. Elles augmentent le pvr de négociation avec les producteurs nationaux, il s’agit d’un moyen de fidéliser la clientèle tout en se différenciant des autres distributeurs. Il s’agit aussi d’un vecteur de communication pour signaler ses engagements. Avec les MDD, ils peuvent proposer une grande variété de produits, ce qui permet de segmenter la clientèle et de toucher ainsi d’avantage de clients.

Les inconvénients des MDD

Le distributeur engageant son image, il suffit d’un pb sur un produit pour que cela se répercute sur l’ens des produits et de l’enseigne. La multiplication des MDD peut rendre l’offre confuse aux yeux des consommateurs. Les MDD 

peuvent encore parfois souffrir d’un déficit d’image en étant perçues comme des marques de premier prix ce qui peut être la csq de la communication axée sur les bas prix faite.La première grande apparition date de 1976 chez Carrefour : les « produits libres » qui étaient des produits de base, avec très peu de publicité et un emballage minimaliste sans marque. Ils ont été arrêtés en 1985, date à laquelle Carrefour décide d’apposer sa marque sur ces produits.

En général, les MDD sont 20 à 30% moins chères que les prix des marques nationales (en 2009, les MDD classiques étaient 26% moins chères et les MDD premier prix 52%).Le prix du panier moyen en MDD a baissé de 2,3% entre 2008 et 2009.

La qualité des MDD est perçue comme proche de celle des marques nationales, c’est en tout cas le message que veulent faire passer les distributeurs. Ainsi, 75% des personnes estiment la qualité des MDD comme étant égale à celle des grandes marques.

Le packaging des MDD ressemble fortement à celui des marques nationales.

La part de marché des MDD en volume en 1993 de 17,1% est passée à 35,5% en 2009. On constate qu’elle ne cesse de croître chez toutes les enseignes.

SECTION 3 : la variable communication

En général, on distingue 3 types de communication :

A. La communication de l’enseigne

Elle est destinée à faire connaître le positionnement de l’enseigne et son identité, ses caractéristiques propres auprès de consommateurs. C’est l’image que l’enseigne cherche à imposer et qui va lui permettre de se différencier des concurrents et de montrer aux consommateurs en quoi elle est spécifique.Elle repose sur 2 discours :

- un discours centré autour de bénéfices utilitaires qu’elle procure : le prix, le choix l’assortiment de produits, le choix, le service. Elle dvpe ainsi un positionnement fonctionnel.- un discours centré autour des valeurs qu’elle défend et qu’elle invite à partager, elle dvpe un positionnement symbolique où la communication est centrée sur l’individu, sur la consommation comme source d’enrichissement de l’existence, de construction de la personnalité et de dvpt personnel.

B. La communication vers la zone de chalandise

Elle a comme objectif l’augmentation du trafic en faisant revenir les clients habituels (la substitution étant aisée) et en attirant de nouveaux clients. La  communication du magasin doit répondre à  2 contraintes :- déclencher le comportement- présenter une bonne flexibilité de la communication dans l’espaceLes médias le plus adaptés à ces 2 contraintes sont les presses quotidiennes régionales qui permettent de donner un caractère évènementiel et actuel, la radio qui incite à la consommation immédiate et qui permet de toucher des segments de clientèle différents selon l’heure de la journée, l’affichage qui permet une communication très précise vers la zone de chalandise, les prospectus et catalogues distribués dans les boîtes aux lettres très adaptés aux contraintes spatiales. Les techniques de géo marketing sont ainsi très productives.

C. la communication à l’intérieur du magasin

Elle correspond à la promotion des ventes, qui permet de créer du trafic supplémentaire dans le magasin en mettant des produits en avant et de pousser les clients à les choisir. Il s’agit de l’ajout temporaire d’un avantage au produit (jeu concours, loterie, réduction immédiate, bons de réduction pour le prochain achat, les produits girafes, produits gratuits, animations, …Les promotions peuvent être initiées par le producteur en partenariat avec le distributeur quant à un lancement d’un nouveau produit, d’une nouvelle marque, … ou initiée par le distributeur qui va solliciter la participation du producteur soit pour stimuler les ventes en périodes de faibles activités, soit 

pour renforcer l’attraction du magasin dans une période de forte activité commerciale. Les promotions peuvent s’appuyer sur des dates repères du calendrier ou être crées spécialement pour les périodes calmes. Si a court terme les opérations promotionnelles peuvent stimuler les ventes, il convient de vérifier leur csq économiques à long terme car toutes ne sont pas rentables. 3 types d’évaluations peuvent être dvpées :- l’évaluation de la productivité d’une action promotionnelle en termes de CA, de marges et de quantités vendues pendant l’action mais surtout après afin d’évaluer l’effet de rémanence : véritable attraction du client nouveau que l’on espèrera fidèle ou une accélération des achats par un effet d’anticipation par un comportement de stockage opportuniste.- l’évaluation de l’impact de la promotion sur la catégorie de produit. On vérifie qu’elle ne détourne durablement les clients de la MDD (car très bonne marge).- l’évaluation de la combinaison de la promotion avec les autres variables d’actions marketing du magasin afin de distinguer l’influence de la promotion de celle des autres actions marketing.

Elle se décline également a-travers la publicité sur le point de vente. Elle regroupe le matériel de communication présent en magasin et qui est directement destiné au client. La PLV est au service de la promotion des ventes (affiches, banderoles, décorations au sol, …).

SECTION 4 : La variable prix Sa place a tjrs été importante, en effet au cours du tps, la distribution a constamment chercher à proposer aux clients les produits au meilleur prix.A chaque fois que de nouvelles formes de commerce sont apparues dans le commerce de détails, elles se sont tjrs positionné avec des prix plus bas que ceux pratiqués dans les formes de commerce existantes. Cependant, la différenciation par les prix n’est plus suffisante en soi même si bcp d’études ont montré l’importance du prix par rapport à d’autres attributs dans le processus de choix du magasin du consommateur.Par ailleurs, les consommateurs ont plutôt une mauvaise connaissance des prix des produits. Par contre, ils sont capables de voir avec précision les différences de prix pratiquées par les enseignes et de les classer en fonction du niveau des 

prix pratiqués. C’est important, car une communication publicitaire mettant en avant des prix bas pour attirer des clients sera sans effet si elle n’est pas effectivement accompagnée de prix concurrentiels. La fixation des prix par le distributeur se fait en fonction des objectifs qu’il poursuit en termes de volume de ventes, de CA et de rentabilité, en fonction de la stratégie prix choisie par le distributeur, du comportement des concurrents et de la règlementation en vigueur (fixation des reventes à perte).

A. La fixation du prix selon les objectifs poursuivis par le distributeur

Il ne s’agit pas d’une décision isolée, elle se fait en fonction d’une marge globale que le distributeur cherche à atteindre, des jeux de compensation des prix et des produits d’une même catégorie ou d’un même rayon.Le plus souvent, l’approche par les coûts est utilisée pour fixer le prix du produit (contrairement à l’approche par la demande où le prix est fixé en fonction des zones d’acceptabilité du prix par les clients, du prix psychologique et de l’élasticité D/Prix). Le prix de vente est alors fixé en majorant le coût de revient d’un pourcentage déterminé en fonction de la rentabilité souhaitée par le distributeur.Pls outils sont habituellement utilisés :- le taux de marque : taux auquel on marque un produit pour passer de son prix d’achat HT à son prix de vente HT :

Marge bruteTaux de marque =  X 100

Prix de vente HT

Prix d’achat HTPrix de vente HT =

1- Taux de marque

MB = PV HT – PA HT

- le taux de marge :

Marge brute

TM =  X 100Prix d’achat HT

- le coefficient multiplicateur :

1CM =  x (1 + Tx TVA)

1 – tx de marque

PV TTC = TA HT x CM

La marge brute, appelée aussi « marge avant », est souvent complétée par des remises et autres réductions, appelées « marges arrière », accordées par le fabricant au distributeur en fin de période selon l’atteinte des objectifs fixés (volume de vente, visibilité réservée à la marque, progression de la marque, …).Ces marges arrière sont perçues par le distributeur a posteriori. Suite à des dérives (les distributeurs les intégraient en avance dans les prix aux consommateurs), diverses lois ont été mises en place.

B. La fixation des prix selon la stratégie prix choisie par le distributeur

On peut distinguer 2 stratégies de prix :

- la politique des prix bas et hauts (politique HILO) qui consiste à proposer un certain nombre de produits à prix cassés pendant de courtes durées pour attirer les consommateurs qui sont sensibles aux prix, ensuite le distributeur les augmente afin de conserver un certain niveau de marge.La technique de l’alternance du niveau de prix et des offres temporaires comporte certains avantages : la flexibilité du choix des produits à mettre en avant et les cibles visées, les campagnes promotionnelles souvent payées par les fabricants. Cela participe à l’animation dans le magasin, cela évite la routine et crée du chgt, elle crée du trafic dans le magasin et invite les nouveaux 

clients. Elle donne satisfaction aux nouveaux clients qui ont l’impression de faire de bonnes affaires.Toutefois, elle comporte certains inconvénients : la mise en place des promotions demande une organisation interne importante pour choisir les produits, négocier avec les fabricants, implanter les produits dans le linéaire pour communiquer au niveau local. Les effets ne sont qu’à court terme et modifient peu les comportements de choix des clients dans le long terme.La stratégie HILO est orientée vers un accroissement de la rentabilité.

- La politique de prix bas tous les jours (politique EDLP) où aucune promotion ni réduction temporaire des prix ne sont pratiquées. Elle permet d’économiser les surcoûts engendrés par les opérations promotionnelles et de donner aux clients une impression d’honnêteté et d’équité en appliquant les « justes prix ».Elle s‘inscrit dans une stratégie d’accroissement des parts de marché.

C. La fixation du prix selon les comportements des concurrents

Elle consiste en une analyse et comparaison des prix pratiqués par les concurrents. Lorsqu’il existe un leader ou un prix de marché, le distributeur peut se baser sur ce prix. Il aura le choix de vendre plus cher vers une stratégie d’image, soit de vendre moins cher et de rentrer dans une guerre des prix. Ce qui est assez rare en distribution européenne.La stratégie de différenciation permet d’éviter la guerre des prix (dvpt de services ou de marques propres qui permettent bcp moins de comparer les prix, contrairement aux grandes marques nationales.

CHAPITRE 4 LES STRATEGIES DE DISTRIBUTION

SECTION 1 : Les stratégies de distribution des fabricants

Quand se pose la question ?Lors du lancement d’un nouveau produit, de la prise de contrôle d’un concurrent, de la création d’une filiale, de la volonté de diminuer les coûts, de la saturation des ventes dans un canal déjà utilisé, d’une nouvelle étape du cycle de vie d’un nouveau produit ou encore de l’apparition de nouvelles formes de commerce.

Les choix du circuit de distribution va varier selon :

Les contraintes internes      :- caractéristiques de l’E (capacité de production, force de vente, …)- caractéristiques du produit (volume, périssable ou non, degré de standardisation et technicité, valeur unitaire)- caractéristiques de la clientèle ciblée (nombre, motivations, habitudes d’achat, localisation géographique)

Les contraintes externes :- les concurrents et leurs stratégies- les distributeurs (moyens matériel et humains, cohérence du positionnement de leur image avec ceux de l’E, puissance, pouvoir de négociation)- la règlementation (attitude des intermédiaires à la respecter en termes de qualité et de sécurité des produits)

Après avoir définit son circuit de distribution, le fabricant va devoirchoisir sa stratégie :

Stratégie «      push      »   qui vise à pousser le produit efficacement dans le canal. Pour cela le fabricant va favoriser sa force de vente en les stimulant via de bonnes conditions d’achat et/ou une assistance technique (convient aux produits complexes ou nouveaux).

Stratégie «      pull      »   qui consiste à tirer la vente du produit pas la demande du consommateur. On suppose que face à l’exigence des consommateurs, le distributeur va être obligé de référencer le produit.Pour qu’il y est demande des consommateurs, il faut de la part du fabricant un investissement massif en communication de façon à dvper chez les consommateurs une préférence pour le produit (convient aux produits au stade de vie déjà avancé et dont l’image de marque est bien perçue par les consommateurs).

Après ces 2 démarches, le fabricant doit choisir entre 3 types destratégie de distribution :

La distribution exclusive qui consiste à confier l’exclusivité de la vente de ses produits à un petit nombre de distributeur. le fabricant effectue une sélection sévère des détaillants qui dans chaque aire de marché auront le privilège de commercialiser le produit. Généralement, les détaillant ne pourront pas vendre d’autres marques. Pour le fabricant cette stratégie permet un meilleur contrôle de la distribution sur les plans de la qualité, du service et de l’image de prestige, ce qui justifie un prix élevé. L’inconvénient c’est le risque de perte de parts de marché en rendant le produit indisponible.

Pour le détaillant l’intérêt est une gestion de l’assortiment et des stocks plus simple (car une seule marque). Elle permet aussi une marge stable et confortable.

La franchise est une forme particulière de distribution exclusive.

La distribution sélective consiste pour le fabricant de ne vendre qu’à un nombre limité de détaillants, qui pourront vendre d’autres marques. Elle passe par une sélection des canaux et des détaillants en fonction de leur capacité et de leur qualité commerciale.les critères de choix peuvent être : la compétence des vendeurs, la localisation et l’agencement des magasins, la solidité financière des détaillants ou encore l’image de l’enseigne. Elle suit une stratégie de canal court : sans grossiste.En limitant le nombre de détaillants, le fabricant évite de disperser son effort entre de nombreux point de vente, dont certains pourraient être marginaux, et espère établir avec chacun d’entre eux des relations de collaboration supérieures à la moyenne de manière à fortifier le canal de distribution.Cette stratégie de différenciation répond à un besoin de maitrise de l’image de marque et de contrôle du réseau, plus que de dvper la part de marché même si elle permet une couverture satisfaisante.Le risque pour le fabricant est de freiner la pénétration du marché avec un nombre insuffisant de détaillants ou une mauvaise connaissance par les consommateurs des détaillants sélectionnés.La coopération du fabricant va s’exprimer via une participation à la publicité et à l’activité promotionnelle du détaillant, et de la part du détaillant par une mise en avant du produit du fabricant et par l’acceptation de ses produits nouveaux. Cette distribution sélective est bien adaptée quand le fabricant désire une forte rentabilité fondée sur des ventes limitées et des marges commerciales importantes.Le coût de ce type de distribution est inférieur à celui de la distribution intensive.

La distribution intensive (ou de masse) s’oppose à celle sélective et consiste à distribuer le produit dans un maximum de point de vente afin de détenir la plus grande part de marché possible le plus vite possible. Elle vise à saturer les marchés potentiels. Le fabricant espère de cette couverture étendue un CA important mais doit faire face à certains inconvénients : risque de perte de la maitrise de l’image de marque, du contrôle de son marketing-mix face aux attaques continuelles des détaillants (produits bradés, …). Autre inconvénient, il s’agit d’une stratégie couteuse : couts de distribution et de communication 

importants du fait des cibles multiples (intermédiaires et consommateurs). Elle est appliquée à la plus part des produits de grande consommation.

SECTION 2 : Les stratégies de distribution des distributeurs

On peut distinguer 3 types de stratégies :

La stratégie d’élimination par les coûts qui consiste à réduire au minimum les coûts de production et de distribution afin d’offrir des prix inférieurs à ceux des concurrents. Cela passe par l’obtention d’une part de marché importante qui permettra de bénéficier d’une économie d’échelle et de réduire les coûts de fonctionnement dans le canal (standardisation du point de vente, de l’assortiment, du merchandising,…).La gestion en flux tendus des réapprovisionnements des magasins couplés à un phénomène de massification des produits sur des entrepôts et des plateformes (pas de stockage, produits directement expédiés) judicieusement localisés, permet de réduire les stocks et par csq les coûts logistiques.Les coûts peuvent également être reportés sur les partenaires (clients, fournisseurs, …).La plus part des détaillants alimentaires français sont dans ce cas de figure :

- le groupe Grand Vision avec son enseigne Générale d’optique.

La stratégie de différenciation qui consiste à obtenir une image unique auprès des consommateurs par des produits et service différents et plus performants que des concurrents sur des critères valorisés sur une grande partie du marché.Elle suppose des investissements dans la définition des assortiments (coût de recherche de nouveaux produits, du marketing des marques propres, …) mais également dans la politique de localisation du fournisseur, dans l’architecture intérieure et le merchandising (sensoriel, réenchantement et théâtralisation des magasins), dans le contrôle de qualité ainsi que dans la politique de services. Mais cette différenciation entraîne l’augmentation des prix des produits pour conservés des marges confortables.

La stratégie de concentration (de focalisation) qui conduit le distributeur à focaliser ses efforts sur qques segments de marché précis en sélectionnant un groupe de consommateurs ou de produits sur lequel il va se spécialiser et tenter d’obtenir un avantage concurrentiel. Le distributeur cherche à identifier et à répondre aux besoins spécifiques de ces segments.

SECTION 3 : Les modes de dvpt de la distribution

Quand les marchés arrivent à maturité voire à saturation, les E de la distribution disposent de pls stratégies pour assurer leur dvpt et trouver de nouvelles sources de croissance.

L’intégration :

Intégration verticale    selon laquelle le distributeur traite directement différentes fonctions de la chaîne de l’offre en intégrant selon les cas, la conception, la fabrication des produits, la logistique ou encore la vente au détail. Le distributeur peut ainsi assoir sa maîtrise de la filière par des réduction des frais d’exploitation, des impacts plus forts sur les marchés, taille et pouvoir d’achat plus importants mais il court le risque de se disperser dans des activités où il ne possède pas le savoir-faire.

- Intégration verticale aval : création ou acquisition par les industriels de réseaux de points de vente au détail. Les E qui doivent défendre leur notoriété et leur image de marque en passant notamment par des systèmes de distribution exclusifs ou sélectifs sont souvent conduites à devoir posséder leur propre réseau de détails (HäagenDazs).

- Intégration verticale amont : intégration par le distributeur des fonctions situées en amont de son activité (fabrication, conception de produits, logistique,…) : Intermarché possède ses propres bateaux de pêche et assure la livraison. En distribution, l’intégration de la production est rarissime mais celle de la conception est bcp plus fréquente notamment dans le textile (H&M, Zara, …). Concevoir un produit sans le fabriquer c’est pour le distributeur un facteur clé de différenciation et de la marge qui pourra être plus importante du fait de 

la réduction de certains coûts. Maîtriser la conception du produit, c’est maîtriser l’ens de son marketing (composition, marque, diffusion, …).

Intégration horizontale : consiste à contrôler voire racheter certains des concurrents (fusions, acquisition, …). Cela peut également passer par une alliance provisoire ou permanente avec filiale commune pour l’exploitation commune des possibilités du marché. Aucune des 2 E ne peut ni ne veut amasser le capital, le savoir-faire, les ressources de production et de marketing nécessaire

Si les possibilités offertes par l’intégration ne suffisent pas, le distributeur peut se diversifier.

La diversification

Elle consiste pour le distributeur de dvper de nouvelles activités susceptibles de satisfaire la même clientèle même si elles ont peut de rapport avec l’activité actuelle. Il peut pour élargir son portefeuille d’activités, élargir l’offre dans son enseigne soit créer ou racheter des concepts différents pour compléter son activité.L’exemple caractéristique de diversification : le dvpt des services. Constatant que la part des budgets des ménages consacrés à l’achat de biens commercialisables diminue, les distributeurs se sont donc tournés vers les services (vacances, billetterie, assurance,…). 

Le multi-canal

Traditionnellement les E avaient l’habitude de s’adresser à un seul marché a-travers un seul canal, puis face à la fragmentation des marchés, des systèmes multicanaux se sont dvpés. L’E utilise alors pls canaux de distribution (physiques ou virtuels) en parallèle. L’Oréal produits solaires : en GS Ambre Solaire, en pharmacie Vichy et en parfumerie Lancôme.Une telle approche vise à optimiser le volume des ventes grâce à une meilleure couverture des marchés et une meilleure adaptation des produits et des 

formats de vente aux attentes et comportements des clients. Elle permet ainsi, une diversification des risques mais elle suppose une organisation par départements séparés afin de limiter les zones de conflits et de concurrence entre les canaux. Il faut aussi rester cohérent aux yeux de la cible en termes de messages et de politiques commerciales d’un canal à l’autre.Une stratégie multi-canal évidente est celle de la vente sur internet rattachée à un point de vente classique.

L’internationalisation

Se limiter au marché français reviendrait pour les E à ignorer des opportunités (économies d’échelle, réduction de la dépendance à la conjoncture nationale et aux évolutions des goûts locaux, possibilités de forte croissance).Ce serait aussi prendre un risque sur son propre marché, en effet la concurrence étrangère s’est intensifier et a réduit la part de marché des E nationales.L’internationalisation est un processus long, complexe, coûteux et risqué pour les enseignes de distribution.

Le cycle de vie internationale d’une enseigne comprend 4 phases : La prérentrée    qui consiste à choisir le concept à exporter, à choisir les 

marchés, à choisir le mode d’entrée (dans l’ordre croissant d’engagement, de risques et de rentabilité potentielle) :

- l’exportation indirecte par l’intermédiaire de sociétés spécialisées en imports/exports.- l’exportation directe où l’E crée un service d’export, une filiale à l’étranger, recourir à des représentants de commerce internationaux (prospection et commandes), peut passer des contrats avec des distributeurs ou agents locaux.- la cession de licence où le fabricant conclure un accord avec un partenaire étranger qui, en échange d’une redevance, obtient l’autorisation d’utiliser un processus de fabrication, une marque, un brevet, un secret commercial ou tout autre élément ayant une valeur marchande.- le partenariat ou (joint-venture) : association avec des partenaires locaux afin de créer une E en commun dont ils partagent le contrôle.

- l’investissement direct : dans une unité de production ou/et de distribution située à l’étranger.

La rentrée    : - la prise en compte d’un ticket d’entrée (prix à payer pr l’ens des investissements préalables (études de marchés, prospections des partenaires et des locaux, coût des contrats passés)- la recherche du 1er emplacement : valeur réelle et symbolique. Il est très important pour les dirigeants du pays d’origine, ceux du pays cible, les consommateurs.- le lancement du concept et la correction de trajectoire quant à la réactivité du marché (retrait en cas d’échec et dvpt en cas e succès).

La croissance    :- la rentabilisation des 1ers emplacements- la création d’une logistique propre au pays d’accueil

Le repositionnement    :Intervient lorsque le marché est arrivé à maturité et qu’il connait une croissance moindre, que la demande a évolué et que la concurrence locale et internationale s’est renforcée.

CHAPITRE 5 : L’APPROFONDISSEMENT DE LA FRANCHISE

(Cf : chapitre 2, section 2)

Définition :

La franchise se définit comme « un système de commercialisation de produits, services, technologies, fondé sur une collaboration étroite et continue entre des E juridiquement et financièrement distinctes et indépendantes, le franchiseur et le franchisé ».Chacun est propriétaire de son E, le franchiseur ne prend pas part dans le capital des franchisés.

Il s’agit d’un système dans lequel le franchiseur accorde à ses franchisés le droit, et impose l’obligation d’exploiter une E en conformité avec le concept de base. Le droit ainsi concédé autorise et oblige le franchisé, en échange d’une contribution financière directe ou indirecte, à utiliser l’enseigne et/ou la marque de produits et services, le savoir-faire et autres droits de propriété intellectuelle, soutenu par l’apport continu d’assistance commerciale et/ou technique dans le cadre et pour la durée d’un contrat de franchise écrit, conclu entre les parties à cet effet.

Historique :

1970-1988 : forte progression +15%/an de franchiseurs  +10%/an de franchisés.1989-1995 : forte régression suite à de nombreux abus de confiance commis par des franchiseurs peu scrupuleux (droit d’entrée élevé  = moyen de gagner rapidement de l’argent). De nombreux dépôts de bilan ont été posés et ont discrédité le système en entachant la réputation de la franchise ( - 36,5% franchiseurs et  -21% franchisés).En 1995, la franchise représente 2,2% du CA du commerce et de l’industrie alors qu’en 1990 elle représentait 7%.En 1989, une loi Doubin a été votée pour limiter les abus et apporter plus de transparence et clarifier l’information donnée au candidat franchisé. Désormais, le franchiseur doit remettre un Document d’Informations 

Précontractuelles (DIP) 20 jours avant la signature du contrat. Le DIP doit contenir : l’identité de la société et celle de ses dirigeants, la réalité de la marque, les comptes annuels, l’historique du réseau, les moyens de rencontrer les franchisés, les E appartenant au réseau et celles l’ayant quitté, des infos sur le marché national et local ainsi que les perspectives de dvpt, la durée du contrat et les conditions de renouvellement, de résiliation et cession et le montant des investissements spécifiques que le franchisé devra engager.

1995- … : le renouveau de la franchise :Entre 1995 et 2002 : +53% franchiseurs et +34% franchisésLa loi Doubin et les règles de déontologie de la Fédération Française de la Franchise et les règles européennes ont permis un assainissement de la profession.Entre 2005 et 2010 : +8% de franchiseurs et +9% de franchisés.En 2010, 12% du CA du détail et de services marchands avec 6710 réseaux en Asie, 6700 en Europe et 6300 en Amérique du Nord.Les USA et la France sont le berceau de la franchise, la franchise française est d’ailleurs en 1ère place au niveau européen avec 50% des franchises détenues.En France : 1370 franchiseurs, 51600 franchisés (7% de franchiseurs étrangers), notamment dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration en forte évolution sur le marché européen. On assiste également à un nouvel essor des services à la personne et des équipements de la maison.Aujourd’hui, 97% des franchises sont bénéficiaires.

Le franchiseur doit faire bénéficier le franchisé :

- d’un savoir-faire original, spécifique, expérimenté et renouvelé se traduisant par un ens finalisé de connaissances pratiques, transmissibles, non immédiatement accessibles au public, non brevetées et conférant à celui qui le maîtrise un avantage concurrentiel. Il doit être identifié, substantiel et éprouvé.

- d’une assistance technique et commerciale avant, pendant et après l’ouverture

- d’une autorisation d’utiliser les signes de ralliement de la clientèle qu’il possède : l’enseigne, la marques, les éléments de décoration, …

Il existe pls types de franchises      :

- la franchise de services : s’est fortement dvpé et représente auj plus de 55% des franchises. Le franchisé offre un service sous l’enseigne du franchiseur (McDo, Avis, Midas, …).

- la franchise de distribution : où le franchisé se limite à vendre certains produits sélectionnés par le franchiseur sous son enseigne. Il s’agit d’une structure verticale qui assure la distribution du produit d’amont en aval. On peut alors distinguer 2 formes quant à cette franchise selon la place que tient le franchiseur dans le circuit de distribution.Lorsqu’il est franchiseur « producteur » il cherche à assurer des débouchés à ses produits, le franchisé se limitant alors à commercialiser les produits. Lorsque le franchiseur est « diffuseur », il ne fabrique pas lui-même mais constitue une sélection de produits qu’il sélectionne ou dont il suscite la fabrication selon son savoir-faire, son savoir-acheter. Il n’assure pas de fonction industrielle mais commerciale. Il joue un rôle d’intermédiaires entre les producteurs et les franchisés. Il peut fournir lui-même les produits, peut créer une centrale d’achats qui agit en qualité de concessionnaire en faveur des franchisés, il peut également leur communiquer une liste de fournisseurs agréés auprès des quels ils pourront s’approvisionner.

- la franchise de production : contrat en vertu duquel le franchisé fabrique lui-même selon les indications du franchiseur des produits qu’il vend sous la marque de ce dernier. Elle se révèle être intéressante pour les produits ayant à effectuer des transports qui seraient peu compétitifs. On assiste à un rapprochement du lieu de production vers le lieu de vente. En plus de cette fonction de production, le franchisé doit assurer la commercialisation des produits. Cela entraîne 2 csq : l’investissement intellectuel du franchiseur quant à la mise au point du système de franchise est considérable et les qualités techniques et financières requises des franchisés sont importantes : ce qui explique qu’il n’en existe que très peu (Yoplait, Coca-Cola).

Le franchisé bénéficie des signes de ralliement de la clientèle, il va ainsi pouvoir bénéficier de l’avantage concurrentiel de la marque et gagner des positions commerciales grâce à l’attraction de ses signes.

On parle de Master-franchise lorsque le contrat est dvpé avec un groupe étranger qui joue le rôle de franchiseur. Souvent dvpées dans le cadre international car elles offrent certains atouts et réduisent les risques habituels à l’exportation. Elles permettent de pénétrer les marchés étrangers de façon directe et facilitent l’intégration du concept dans le contexte socio-économique du pays.

Avantages de la franchise

Pour le franchiseur : une mise en place à moindre coût d’un réseau commercial important qui est bien moins coûteuse que le succursalisme. Il y a une limitation des réactions de la concurrence et une conquête rapide du marché. Il peut effectuer un contrôle plus étroit de la distribution sans avoir à gérer les points de vente. Cela lui permet également une valorisation de sa marque avec une forte notoriété et image de marque grâce à la couverture rapide du marché et d’une communication nationale ou internationale. De plus, les distributeurs sont plus motivés, en effets les franchisés sont plus impliqués que les simples salariés.

Pour le franchisé : il reste propriétaire de son E, il a donc un répondant juridique et financier sans être pour autant solitaire contrairement aux commerçants isolés. Il bénéficie de la notoriété et de l’image de marque de l’enseigne, le marché est déjà existant, la demande des consommateurs est réelle, la clientèle est déjà quasiment acquise. Il acquière un savoir-faire et bénéficie de toute l’expérience acquise par le franchiseur et évite ainsi les difficultés rencontrées par tout entrepreneur isolé ou novice, ce qui se traduit par un gain de temps et d’argent. Il bénéfice d’un système de gestion performant, les risques sont donc limités. Il bénéficie des investissements en communication du franchiseur et des autres franchisés au niveau local, ce qui lui assure un démarrage assez rapide. Il bénéficie également des conseils, de l’assistance et des formations du franchiseur et il aura une meilleure rentabilité 

liée à la réduction des coûts d’implantation de fonctionnement et d’approvisionnement, csq des économies d’échelle du réseau et à sa puissance d’achat. Il a un volume de vente plus important qu’un commerçant isolé pourrait obtenir. Il doit obtenir son financement plus facilement et dans de meilleures conditions car la franchise apporte déjà certaines garanties de résultat et de réussite à la banque. De plus, le franchiseur peut l’aider au montage du business plan qui en sera que plus réaliste.

Inconvénients de la franchise

Pour le franchiseur : son investissement financier de départ est important pour mettre au point le concept, le tester, le faire connaitre et former les franchisés. Il faudra élaborer des documents juridiques, … qui ont un coût. De plus, il abandonne son droit d’exploiter la marque dans une région donnée et accorde une exclusivité territoriale au franchisé. Surtout qu’il y a un risque de mauvais choix du franchisé. Il va devoir en plus animer son réseau et promouvoir la marque.

Pour le franchisé : il doit payer un droit d’entrée puis des redevances au franchiseur. Il doit appliquer la stratégie commerciale définie par le franchiseur, il n’a que peu d’indépendance, d’autonomie. Sa prise d’initiatives et de décisions sont alors limitées. Le franchiseur a un droit de regard sur ses activités. Il devra s’adapter aux évolutions du concept de la franchise et devra continuellement se former aux évolutions et améliorations apportées par le franchiseur. Ses résultats seront en partie liés au dynamisme du franchiseur et son degré d’animation de la franchise. Il existe souvent pour les franchisés une obligation de s’approvisionner auprès du franchiseur. La fin du contrat de franchise (expiration, démission) pourra signer la fin de l’E du franchisé qui aura du mal à la revendre. De surcroît, les clauses de non concurrence lui interdiront bien souvent de créer sa propre E dans le même secteur d’activité.

Les obligations de la franchise

Pour le franchiseur : il doit accorder une zone territoriale exclusive au franchisé. Le montant du droit d’entrée et sa justification doivent être mentionnées dans le contrat. Idem pour le montant des redevances et de leurs contreparties (utilisation du site internet, aide à la réalisation d’une vitrine,…).Les différents services fournis doivent également être décrits. Il doit approvisionner le franchisé en produit, ou lui fournir la liste des fournisseurs référencés.

Pour le franchisé : il doit respecter les normes d’installation et d’exploitation du concept ainsi que la charte graphique, des obligations de qualité et d’image, de référencement des produits et de gestion du stock, des obligations légales de la profession. Il doit appliquer les évolutions du concept, participer aux réunions, formations, etc… données par le franchiseur. Il doit payer le droit d’entrée (le RIP : Redevance Initiale Forfaitaire) ainsi que des redevances (les REP : Redevances d’Exploitation Proportionnelles). Il devra en plus former le personnel aux normes édictées par le franchiseur et enfin régler toutes les factures (fournisseurs, EDF, …) sinon il y aura rupture de contrat.

Comment devenir franchiseur ?

Il devra se poser 3 questions :- Est-ce que je possède un savoir-faire ? (secret, substantiel, identifié)Pour y répondre, il va se servir d’une expérience pilote, le concept doit être validé par une application pratique donc l’expérimentation se traduit par l’exploitation d’un ou de pls magasins (magasins initiaux ou magasins pilotes). Le plus souvent, ces magasins sont exploités sous la forme d’une succursale car il s’agit d’un moyen simple d’un contrôle hiérarchique et aboutir à une réelle expérimentation du savoir-faire. Le franchiseur va expérimenter le concept pendant 1 à 2 ans pour ensuite finaliser la formule et montrer qu’elle a fait ses preuves. Ces magasins concept seront des modèles pour les futurs magasins 

franchisés. Ils seront le 1er argument pour le franchiseur dans le cadre des négociations avec les franchisés et serviront de vitrine pour commercialiser le concept. Ils vont également servir à établir la marge nécessaire pour que la marque soit rentable en fonction d’un prix de vente correspondant aux attentes des consommateurs. Dans ce sens, des tests seront réalisés pour observer les fluctuations réelles des ventes. Ces magasins vont aussi servir à réaliser une étude de marché approfondie afin de vérifier l’existence d’un marché durable, important et solvable. Le franchiseur va alors mesurer le taux de pénétration de la marque, vérifier la notoriété de l’enseigne et estimer les chances de réussite du concept. Les Ccl tirées des expériences menées dans les magasins pilotes devront être adaptées dans les futurs magasins dans des régions spécifiques.

- Est-ce que je peux transmettre ce savoir-faire ?Le franchiseur va devoir le normalisé et le formaliser dans le package, document où la méthode est codifiée afin de la rendre transmissible et de permettre aux franchisés de renouveler la réussite du franchiseur (base de travail). Il faut alors soigner particulièrement ce document tant sur le fond que sur la forme afin d’éviter toute mauvaise interprétation ou application et le rendre agréablement utilisable avec des éléments clés et une logique organisationnelle.Le   package  doit aborder pls thématiques : la description du savoir-faire avec chaque étapes et les possibilités d’évolution ; la description des normes graphiques ; le plan d’aménagement et d’ambiance type qui décrit tant l’aspect extérieur du magasin que l’agencement interne ; les questions économiques et financières avec un compte de résultats type indiquant le résultat moyen d’un magasin et éventuellement un prévisionnel ainsi que le budget de trésorerie nécessaire individualisé, des tableaux de bord pour le suivi de la gestion et des statistiques du réseau.

- Avec qui souhaite-je travailler et dans quelles conditions ?

LUDOAvec qui travailler      : recrutement rigoureux des franchisés. Permet d’identifier chez les candidats les qualités nécessaire à la reproduction du savoir faire.

- faire connaitre l’intention de recruter des franchisés. Choisir le bon moyen de communication, qui respecte l’image du réseau (internet, presse quotidienne, spécialisé…). Soigner la rédaction de l’annonce, susciter la curiosité sur le concept

- sélection des candidats : après avoir reçu les candidatures et récupération d’infos. Faire passer des entretiens pour évaluer les motivations, les compétences et les capacités financières. Franchiseur doit savoir vendre sa franchise (qualité commerciale, animation…).

Critères de sélection des candidats :

- personnalité du candidat : franchisé communique régulièrement avec le franchiseur. Garder une cohérence avec le réseau pour préserver la qualité des relations. Faculté d’adaptation à l’environnement. Ouverture d’esprit. Créativité. Disposition aux contacts sociaux et humains. Capacités à prendre des décisions et des initiatives tout en respectant un concept commun. Aptitude à la communication et sens du commerce.

- Expérience : - professionnel ou novice- professionnel à une connaissance du métier et des produits. Intégration dans le 

réseau plus rapide et adaptation au marché. Possession d’une base financière acquise au part avant, ou un emplacement commercial. Expérience est synonyme d’indépendance, d’esprit d’entreprise et d’une métrise du métier que le futur franchisé croit avoir et qui peut nuire à la philosophie de l’enseigne.

- novice : risque de trop forte dépendance au franchiseur, risque de le sollicité dans les domaines qui relèvent pourtant de sa compétence.

- Profil économique du candidat : franchiseur doit s’assurer de la bonne santé financière du futur franchisé. Description des revenues et du patrimoine, les fonds propres, les garanties et cautionnement, historique bancaire… difficulté de paiement du franchisé risque de nuire à se propre image mais également à celle du franchiseur, et risque de l’affaiblir si franchiseur est fournisseur du franchisé.

- Emplacement du candidat :  - préfère un candidat ayant un local commercial. Car le cout de propriété commerciale à un montant qui dépasse souvent le budget prévu.

- vérifier les qualités commerciales des locaux et les aspects juridiques. Situation géographique du local (passage dans la rue, éléments externe susceptible d’attirer ou détourner la clientèle, projet de la ville…). Vérifier l’accès du local. Surface et volume du local (pour le stockage, l’aménagement et circulation). Cout du local (étude du contrat de bail commercial)

- Vérifications juridiques : veiller aux clauses du contrat de bail commercial (changement d’activité, échéance du bail…). Contrat de bail tripartite : proprio, franchisé et franchiseur.

Pour devenir franchisé :Procéder à son analyse personnelle et économique et ensuite sélectionner un réseau de franchise.

Auto-analyse : 

- évaluer ses motivations et objectifs

- vérifier qu’il possède bien les qualités nécessaires et la bonne attitude pour intégrer une franchise. Qualités : * de chef d’entreprise

* esprit d’entrepreneur* compétences en gestion et management* esprit commercial* aime prendre des risques* capacité de travail et investissement en temps importants.

Qualité pour être franchisé :* prêt à appliquer le concept d’un autre.* se soumettre à la discipline du réseau* avoir l’esprit d’équipe. Dépendance au réseau ni trop forte ni trop faible.* capacité à donner ses impressions au franchiseur* ouverture d’esprit et adaptable pour assimiler la formation et intégrer les évolutions du concept.* abstraction de ses vieilles habitudes.

Après avoir fait son autoanalyse, le candidat doit sélectionner un réseau de franchise :Il doit :- choisir un secteur d’activité et un produit déjà bien exploité ou nouveau.- sélectionner un réseau en faisant jouer la concurrence et identifier les réseaux qui offrent le plus d’atouts donc réunir des infos sur leurs potentiels (notoriété et protection juridique de la marque, originalité et transmission du savoir-faire, nombre de franchisés, politique d’implantation du franchiseur, évolution du réseau, résultats financiers du réseau, consulter la presse spécialisée, internet, aller à des salons spécialisés, voir les autres membres du réseau…- analyser en profondeur la franchise choisie : étudier le DIP, se rapprocher des franchisés.- découvrir le franchiseur en tant qu’homme (personnalités, affinités), en tant qu’homme d’affaires (honnêteté, solidité financière, professionnalisme, notoriété auprès des franchisés, …).

Ensuite, le franchisé doit réaliser l’analyse économique de son projet :

- vérifier ses moyens financiers.-vérifier pour chaque réseau sélectionné, la nature des investissements, sa capacité à élaborer un fonds de roulement, …

Les pièges à éviter

Les mauvais réseaux : - les franchises d’idées- les franchises qui se dvpent trop vite car énormes risques quant au suivi- les franchises trop coûteuses- les chasseurs de droits d’entrée (sans que le concept soit viable)- l’insuffisance de services apportés par le franchiseur- l’insuffisance de moyens financiers et structurels- la présence de franchisés inadaptés (risque d’échec collectif)

Les mauvais contrats :- les contrats trop contraignants- les contrats flous- les contrats à faible durée (sinon pas de rentabilisation de l’investissement)

Les clauses à risques : - le cumul de clause d’agrément et de préemption envers le franchiseur- les droits d’entrée différés (en fin de contrat)- les clauses de non concurrence et de non affiliation- les contrats liés (bail commercial + franchise)

Le e-commerce