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El compromiso dinmico y sus teoras

Objetivo: Al finalizar el curso el capacitando aplicar los conocimientos en su labor cotidiana.

ndice

1. Reingeniera 2. Empowerment 3. Estrategia Competitiva 4. Task Force 5. Just in Time

El enfoque de las Teoras Postmodernas, a sido toda una revolucin en el mundo empresarial, cada una de estas ayuda a la implementacin de nuevas estrategias que permiten a la organizacin a lograr eficiente y eficazmente el logro de los objetivos, tambin da una nueva visin del hombre empresarial que determina la responsabilidad, toma de decisiones dentro de una organizacin, la ventajas que ellas traen son muy buenas sin embargo no todas se pueden emplear si no para determinadas empresas.

1. Reingeniera

Los enfoques de las Teoras Postmodernas son una autntica revolucin para el mundo empresarial. Cada una aporta consejos para la implementacin de nuevas estrategias que permitan a la empresa ser eficiente, competitiva y lograr sus objetivos. En las prximas lecciones abordaremos algunas como la reingeniera, el empowerment o el just in time.

Michel Hammer ve la reingeniera como la accin de empezar de cero, ya que se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho. Es la metodologa para la revisin fundamental y el rediseo radical de las tcnicas. Su objetivo es alcanzar mejoras eficaces en medidas crticas y actualizadas de rendimiento, como costes, calidad, servicio o rapidez.

Existen 13 conceptos fundamentales para entender la reingeniera:

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. 2. Son cambios radicales. La reingeniera habla de cambios al 100%. 3. Est enfocada a procesos, no a departamentos. Se define un proceso como una coleccin de

actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.

4. Tiene una visin holstica. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.

5. La divisin del trabajo ya no funciona. Los actores de la reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol.

6. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin (generalista). La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.

7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos). Hay que aprender a manejar la incertidumbre y tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin.

8. Su herramienta principal es la destruccin creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la transformacin organizacional.

9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniera necesitaras asesora o consultora externa. Slo una auditoria externa evitar que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo.

10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia. No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Un concepto fundamental es que no podrs hacer la reingeniera de una empresa o de un organismo o de una institucin cualquiera si primero no haces una reingeniera de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no ests listo para entrar al

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19/06/2007http://www.conocimientosweb.net/portal/html.php?file=cursos/curso68.htm

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futuro. 11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. Debe ser iniciado por el lder de la

organizacin ("lder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisin, si no se canaliza poder y recursos, no prosperar.

12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. Si no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar, porque estos lo boicotearn, lo sabotearn o lo harn ms lento.

13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera. Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara lo que funcionaba en el pasado y no se acabara de instalar los nuevos procesos. Nos quedaramos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.

En resumen, la reingeniera nos propone volver a empezar arrancando de nuevo y de cero.

2. Empowerment

El empowerment, tambin llamado potenciacin, se basa en delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Es un proceso que trata de maximizar la utilizacin de las diversas capacidades de los recursos humanos.

La Teora del Empowerment nace como complemento de las Operacionalizaciones de Cambio Organizacional, como lo son la Total Quality , Reingeniera y el Just in Time. Aparece en el ao 1988 promovida, principalmente por los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey.

En el empowerment, los directivos proporcionan a los empleados toda la informacin, conocimientos y recursos necesarios para que desarrollen sus tareas. Adems, pueden ejecutarlas del modo que les parezca oportuno, siempre que se cian a los valores de la organizacin.

En esta teora, las tareas de liderazgo son demasiado complejas para que una sola persona tenga todas las respuestas. Por esta razn, la informacin y el conocimiento estn al alcance de todos. La toma de decisiones, en el empowerment de empleados, se lleva a niveles ms bajos. El sistema jerrquico que anteriormente se utilizaba da paso a otro, en el que los empleados son responsables de sus propias acciones. El liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya no slo de una persona.

Eso s, el empowerment requiere un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente. Por otra parte, es necesario que los trabajadores se identifiquen con los valores y la misin de la organizacin y puedan aportar ideas para la ejecucin de los objetivos trazados. Para aplicar el empowerment en nuestra empresa son necesarios varios aspectos:

z Mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de orientacin, posesin y responsabilidad. De esta forma, podrn desarrollar atributos como autoridad, reto, diversidad...

z Equipos de trabajo, que asuman muchas de las responsabilidades que eran llevadas por los supervisores.

z Entrenamiento para desarrollar habilidades y poder dirigir a otros y resolver conflictos sin tener que acudir a una autoridad ms alta.

z Planes de carrera y desarrollo por parte de la organizacin, para mejorar la calidad de vida de sus empleados.

De lo anteriormente expuesto podemos vislumbrar los principales principios de esta teora: asignar autoridad y responsabilidad, definir estndares de excelencia, proveer retroalimentacin, dignidad y respeto, confiar en el equipo, reconocer logros, mejoramiento continuo y facilitar la informacin y herramientas necesarias para tomar decisiones.

En el empowerment se pasa del "poder de la posicin" hacia el "poder de la gente". De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda la organizacin, lo que se traduce en una cultura ms participativa, creativa y sensible.

En resumen, los resultados de implantar este modelo de liderazgo son: una organizacin plana y flexible, equipos informales de colaboracin, alta tecnologa y redes de comunicacin, cultura participativa, inspirada, creativa, sensible y, por supuesto, responsabilidad descentralizada y participacin del poder.

3. Estrategia Competitiva

Siguiendo el repaso de algunas de las Teoras Postmodernas sobre compromiso dinmico, encontramos la idea de la estrategia competitiva. Consiste, bsicamente, en desarrollar una frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y que polticas sern necesarias para alcanzar sus fines.

La estrategia competitiva es todo lo que hace una empresa para tratar de desarmar a las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. Es una combinacin de los fines (metas) por los cuales se est esforzando la empresa y los medios (polticas) con las cuales est buscando llegar a ellos. Puede ser ofensiva o defensiva.

La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa. Por ejemplo, plantear qu productos se deben manejar y qu caractersticas deben reunir para aspirar el xito.



En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el xito al que se hace referencia est condicionado por la capacidad para superar a la competencia y la bondad del producto desde la perspectiva del cliente. La concepcin de la estrategia competitiva descansa en el anlisis de tres partes clave:

z Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva. z Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor. z Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.

En cuanto a las cinco fuerzas competitivas son:

z Amenaza de ingreso. Depende de las barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa.

z Amenaza de sustituto. Pueden enfrentarse a distintos niveles de exposicin con la competencia de productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la lnea de productos. Debemos evaluar la posicin relativa de cada grupo estratgico contra productos sustitutos.

z Poder de negociacin de los compradores. Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de ventas.

z Poder negociador con los proveedores. Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa.

z Rivalidad entre los competidores existentes. Esto da origen a manipular su posicin. La rivalidad se presente porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente dependientes.

En resumen, la estrategia competitiva supone una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendible frente a las cinco fuerzas competitivas, de tal modo que se obtenga un resultado superior al promedio de las empresas competidoras del sector industrial.

4. Task Force

La traduccin de task force al espaol es grupo de tareas. Su objetivo es que los mejores profesionales de los distintos departamentos de una empresa se integren en un equipo encargado de afrontar actividades como la reduccin de personal, el anlisis del impacto de la reorganizacin de un rea, la implantacin de un sistema, el rediseo de un proceso, la creacin de una nueva unidad de negocios A este grupo de trabajo le pueden ayudar consultores externos.

Los seguidores de esta teora creen que la empresa tradicional no est preparada para abordar situaciones difciles o problemas complejos. Especialmente, en este entorno continuamente cambiante.

Ante estas situaciones es necesario que la organizacin implante grupos multidepartamento, multifuncin y multiespecialidad. La finalidad de estos equipos es que se sumen los talentos y las habilidades de los empleados de la empresa y, de esta forma, den la mxima productividad y eficacia.

De hecho, el task force se forma para conseguir un objetivo especfico o resolver un problema determinado. Una vez concluida la misin, el grupo de trabajadores se disuelve y cada empleado vuelve a su departamento natural. Estas personas cuentan con una variedad de habilidades concretas y su pertenencia al grupo viene determinada por su experiencia. Por supuesto, se incluyen empleados de diversos niveles y reas tales como finanzas, manufactura, planificacin etc. Pero, por encima de todas las cosas, estos trabajadores tienen una capacidad de aprendizaje muy grande.

En cuanto al tamao del task force es verdaderamente importante. Lejos de lo que pueda parecer, cuanto ms pequeo sea, resultar mucho ms efectivo. Los expertos recomiendan crear un equipo de trabajo compuesto por un mnimo de tres personas y un mximo de cinco. Por otra parte, para lograr la mxima eficacia y que los equipos trabajen bien, hay que darle un enfoque flexible y dirigir el task force a la resolucin de conflictos.

Pero lo que realmente es trascendental en el task force es el lder. Todos los componentes del grupo han de ser personas con credibilidad y reconocimiento dentro de la organizacin, pero aquel que es el lder del equipo debe tambin tener unas grandes habilidades para el manejo del liderazgo interpersonal.

Del lder depende el xito del task force, por este motivo, su perfil tiene que reunir las capacidades necesarias para:

z Formular las cuestiones adecuadas. z Estimular ideas, opiniones y discusiones ente los miembros del equipo. z Consolidarse como un vehculo de comunicacin entre los componentes del task force e incluso

con el exterior. z Generar un clima organizacional agradable y basado en el respeto y la sinceridad.



Evidentemente, el papel del lder es determinante pero no decisivo. Por supuesto, la fuerza del task force est en el grupo, en la variedad, en la diversificacin de ideas, en la suma de las habilidades de todos

Para fomentar la unin de grupo es importante crear premios por resultados para la totalidad del grupo, potenciar los conceptos de cooperacin interdepartamental/funcional, etc. Pero lo ms importante es contar con el mximo profesionalismo y la aplicacin de tcnicas probadas. No existe espacio para la improvisacin en esta tcnica.

Por ltimo, hay que decir que los directivos son los responsables de determinar cundo la empresa necesita una estrategia de este tipo. Por otra parte, l debe elegir con las personas que debe contar para conseguir los objetivos deseados dentro de un lmite de tiempo razonable.

5. Just in Time

La expresin anglosajona Just In Time significa Justo A Tiempo. Recibe este nombre porque defiende que las materias primas y los productos lleguen justo a tiempo, tanto para la fabricacin como para el servicio al cliente. Sus grandes precursoras han sido las empresas japonesas.

El Just In Time, J.I.T, naci en Japn, exactamente en la empresa Toyota a principios de los aos 50. Tras su implantacin, esta firma se convirti rpidamente en lder mundial en su sector.

Surgi para eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin. De hecho, el J.I.T, se basa en la reduccin de los desperdicios, es decir, aquello que no se necesita en el preciso momento. Por supuesto, no slo afecta al proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo...

Antes de avanzar hemos de recordar que numerosos expertos consideran que el J.I.T no es algo japons en s mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricacin que han sido bien administrados por algunos japoneses.

Esta teora parte principalmente de dos expresiones: el hbito de ir mejorando y la eliminacin de prcticas desperdiciadoras. La filosofa que intenta trasmitir es que debemos hacer las cosas mejor. Por otra parte, su aplicacin supone importantes reducciones de costos y ahorro de espacio.

Justo a tiempo pretende producir slo lo necesario para cumplir las necesidades del cliente, es decir, el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse.

Las ventajas de esta teora se pueden resumir en los siguientes puntos:

z Aumenta la productividad. z Reduce el tiempo de produccin. z Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable. z Disminuye el costo de calidad. z Aplicable a cualquier tipo de empresa que trabaje con mercancas. z Baja los precios de material comprado. z Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. z Rebaja tiempo de alistamiento. z Disminuye inventarios. z Reduce espacios.

Por otra parte, hay que destacar un elemento fundamental del justo a tiempo: el recurso humano. El J.I.T. exige una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa...

No podemos olvidar que su eficiencia depende, en gran medida, del compromiso total de la direccin y de cada uno de los empleados que trabajan en la entidad.

Es importante que el directivo conozca esta tcnica, ya que su principal objetivo es el mejoramiento continuo, la eficiencia y la eliminacin del gasto excesivo, es decir, aquellas actividades que no agregan valor alguno al producto o servicio.

Fuente: www.monografias.com

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