corporate innovation labs - business user · 2019-03-18 · 5.2.2.5 spatial zoning of innovation...

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F R A U N H O F E R - I N S T I T U T F Ü R A R B E I T S W I R T S C H A F T U N D O R G A N I S AT I O N I A O

W I L H E L M B A U E R ( H R S G . ) | K L A U S - P E T E R S T I E F E L | S T E F A N R I E F

CORPORATE INNOVATION LABS E I N E E X P L O R AT I V E S T U D I E

W I L H E L M B A U E R ( E D I T O R ) | K L A U S - P E T E R S T I E F E L | S T E F A N R I E F

CORPORATE INNOVATION LABSA N E X P L O R AT I V E S T U D Y

FRAUNHOFER VERLAG

FRAUNHOFER VERLAG

W I L H E L M B A U E R ( H R S G . // E D I T O R )

K L A U S - P E T E R S T I E F E L | S T E F A N R I E F

CORPORATE INNOVATION LABS – EINE EXPLORATIVE STUDIE // CORPORATE INNOVATION LABS – AN EXPLORATIVE STUDY

INHALT // CONTENT

2

1 E D I T O R ’ S F O R E W O R D 4

2 I N T R O D U C T I O N 7

3 T H E C O N C E P T A N D I T S N A M E 1 0

3.1 Creation of the term “Corporate Think Tank” 11

3.2 The origin of the term “Innovation Lab” 12

3.3 Types of Innovation Labs 17

3.4 DefinitionofCorporateInnovationLabs 22

4 T H E M O T I V A T I O N B E H I N D

C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S 2 6

4.1 Companies’ ability to innovate – the need

for change 27

4.1.1 The reasons companies become insolvent 28

4.1.2 Disruptive Innovations 35

4.1.2.1 Criticism of Christensen’s disruptive concept 38

4.1.2.2 Disruptive innovations and Innovation Labs 40

4.2 Shift in business culture 42

4.2.1 Cultural change and Innovation Labs 44

4.3 Conclusionandsubsequentspecifications 46

1 V O R W O R T D E S H E R A U S G E B E R S 4

2 E I N L E I T U N G 7

3 W E S E N U N D B E G R I F F 1 0

3.1 Entstehung des Begriffs »Corporate

Think Tank« 11

3.2 Entstehung des Begriffs »Innovation Lab« 12

3.3 Typen von Innovation Labs 17

3.4 DefinitionvonCorporateInnovationLabs 22

4 M O T I V A T I O N F Ü R C O R P O R A T E

I N N O V A T I O N L A B S 2 6

4.1 Innovationsfähigkeit von Unternehmen –

der Bedarf nach Neuem 27

4.1.1 Insolvenzursachen von Unternehmen 28

4.1.2 Disruptive Innovationen 35

4.1.2.1 Kritik an Christensens disruptivem Ansatz 38

4.1.2.2 Disruptive Innovationen und Innovation Labs 40

4.2 Unternehmerischer Kulturwandel 42

4.2.1 Kulturwandel und Innovation Labs 44

4.3 Fazit und resultierende Anforderungen 46

3

5 I N N O V A T I O N L A B S –

W I E G E H T D A S ? 5 6

5.1 Meta-Anforderungen für die Gestaltung 57

5.1.1 Andersartigkeit 57

5.1.2 Community 59

5.1.3 Begeisterung 62

5.2 Gestaltung von Corporate Innovation Labs 63

5.2.1 Organisation, Community und Führung 63

5.2.1.1 Funktionen und Rollen 64

5.2.1.2 Teams 65

5.2.2 Räumliche Gestaltung 74

5.2.2.1 Collaborate und Focus 75

5.2.2.2 Socialize 77

5.2.2.3 Learn 81

5.2.2.4 Multifunktionalität, Flexibilität und

Andersartigkeit 82

5.2.2.5 Räumliche Zonierung von Innovation Labs 83

5.2.2.6 Fertigungsorientierte Labs 85

5.2.3 Methodische Arbeit im Corporate

Innovation Lab 88

5.2.4 Organisatorische und räumliche Einbindung

oder Ausgliederung? 95

6 E R F A H R U N G E N U N D

A U S B L I C K 1 0 2

6.1 Fallbeispiele aus unseren Interviews 102

6.2 Zukunftsperspektiven und Ausblick 125

6.2.1 Zukunftsperspektiven von Corporate

Innovation Labs 125

6.2.2 Risiken von Innovation Labs 130

6.3 Fazit 137

7 E I N H E R Z L I C H E S

D A N K E S C H Ö N 1 4 2

8 L I T E R A T U R V E R Z E I C H N I S 1 4 4

5 I N N O V A T I O N L A B S – H O W

D O T H E Y W O R K ? 5 6

5.1 Meta-design requirements 57

5.1.1 Otherness 57

5.1.2 Community 59

5.1.3 Enthusiasm 62

5.2 Designing Corporate Innovation Labs 63

5.2.1 Organisation, community and leadership 63

5.2.1.1 Functions and roles 64

5.2.1.2 Teams 65

5.2.2 Spatial design 74

5.2.2.1 Collaborate and Focus 75

5.2.2.2 Socialise 77

5.2.2.3 Learn 81

5.2.2.4 Multifunctionality,flexibilityandotherness 82

5.2.2.5 Spatial zoning of Innovation Labs 83

5.2.2.6 Manufacturing-oriented Labs 85

5.2.3 Methodological work in the

Corporate Innovation Lab 88

5.2.4 Organisational and spatial integration or

outsourcing? 95

6 E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K 1 0 2

6.1 Case studies from our interviews 102

6.2 Future prospects and outlook 125

6.2.1 Future prospects of Corporate

Innovation Labs 125

6.2.2 Risks associated with Innovation Labs 130

6.3 Conclusion 137

7 A B I G T H A N K Y O U 1 4 2

8 R E F E R E N C E S 1 4 4

4

Die Wissenschaftsjahre 2018 »Arbeitswelten der Zukunft«

und 2019 »Künstliche Intelligenz« behandeln Themen, die auf

umfassende und grundlegende Veränderungen in Gesellschaft,

Wirtschaft und Arbeitswelt hinweisen, welche in den kommen-

den Jahren und Jahrzehnten bedeutsam werden.

Diese Entwicklungen wurden – denken wir zunächst an die

Künstliche Intelligenz (KI) – schon seit den 1950er-Jahren

vorgedacht und sind seither mittels unterschiedlichster

Verfahrensansätze wie zum Beispiel Neuronale Netze, Exper-

tensysteme, Maschinelles Lernen, Natural Language Processing

oder verteilte KI immer performanter und leistungsfähiger

geworden. Informationen und Daten liegen zu erheblichen

Teilen in digitalisierter Form vor, eine Vernetzung dieser

ungeheuren Wissensbasen lässt das verfügbare Wissen als

nahezu unerschöpflich erscheinen. Die Verknüpfung dieser

Wissensschätze mit performantem KI-Computing lässt heute

erahnen, welche Möglichkeiten sich für die Menschheit hinter

solcher Technologie verbergen.

Dennoch ist auch klar, dass wir hinsichtlich der praktischen

Anwendung von KI heute noch nahezu am Anfang stehen. Die

Entwicklung wird sich hier nicht nur fortsetzen, sondern aller

Voraussicht nach beschleunigen – getrieben durch ein weiteres

explosionsartiges Anwachsen von vernetzten Wissensbasen

sowie der verfügbaren Rechnerleistung, die sich durch die

Entwicklung von Quantencomputern ebenfalls in heute noch

kaum vorstellbare Leistungsbereiche entwickeln wird.

Dies alles wird von Unternehmen, Wissenschaft und Gesell-

schaft natürlich längst wahrgenommen. Nun ist es allerdings

so, dass absehbare, umfangreiche Veränderungen vielfach

als beängstigend empfunden werden, und wir sollten nicht

verschweigen, dass im Bereich der anstehenden Digitalisie-

rungswelle neben den ungeheuren Chancen durchaus auch

mit erheblichen Risiken und Herausforderungen zu rechnen ist.

Herausforderungen, die beim Datenschutz beginnen, über Fra-

gen der Ethik und Moral solcher künstlich intelligenten Systeme

The years of science 2018 “work environments of the

Future” and 2019 “Artificial Intelligence” are concerned with

topics that point to far-reaching and fundamental changes

to society, the economy and the work environment, which

will be of increasing importance in the coming years and

decades.

These developments were prophesied as early as the 1950s;

we can consider the case of artificial intelligence (AI), which

has become increasingly high-performing and efficient

ever since thanks to various approaches such as neuronal

networks, expert systems, machine learning, natural lan-

guage processing or distributed AI. A significant proportion

of information and data exists in a digitised form, and

connecting these immense sources of information makes

the sheer amount of knowledge available appear almost

inexhaustible. By linking these stores of knowledge with

high-performance AI computer technology, it’s possible to

surmise what possibilities these technologies have in store

for humanity.

However, it’s clear to see that we are very much still in the

early stages of seeing how AI can be applied in practice.

Not only is our progress set to continue, but it is most likely

going to speed up – driven by the explosive growth of both

networked knowledge bases and the computing power

available, which is set to increase to levels almost incon-

ceivable today – thanks to the development of quantum

computers.

Of course, companies, scientific institutions and society

all spotted these developments a while ago. However, it is

often the case that many people see these foreseeable and

extensive developments as being rather frightening, and it

is worth noting that the pending wave of digitisation will

not only bring enormous opportunities but that we should

also prepare to face significant dangers and challenges

too. These challenges range from issues of privacy and

1VORWORT DES HERAUSGEBERS // EDITOR’S FOREWORD

5

gehen und – möglicherweise deutlich überzogen – bei wahren

Horrorszenarien enden, wie sie in Kinofilmen wie »2001« oder

»Transcendence« zu sehen waren. Herausforderungen, denen

wir uns allerdings stellen müssen, um sie frühzeitig diskutieren,

gestalten und bewältigen zu können.

Das gilt natürlich auch für die enormen Chancen und

Potenziale, die sich aus solchen Entwicklungen ergeben. Diese

identifizieren, entwickeln, umsetzen und nutzen zu können,

wird von Unternehmen auf Jahrzehnte hinaus ein Maß an

Kreativität erfordern, wie es in vielen »klassischen« Organi-

sationseinheiten bislang nahezu undenkbar erscheint. Denn

evolutionäre Weiterentwicklung wird nicht mehr hinreichend

sein in einem Umfeld, das absehbar durch revolutionäre, dis-

ruptive Innovationen gekennzeichnet ist und auf lange Zeit sein

wird. Manche Märkte werden mit Sicherheit durch Disruption

vollkommen verändert werden, wenn wir beispielsweise an

Technologien wie Elektromobilität, selbstfahrende Autos, Busse

und Bahnen, aber auch an die aktuell dringend notwendigen

Entwicklungen hinsichtlich erneuerbarer Energien, Speicher-

und Übertragungsnetze denken.

Für all die sich abzeichnenden Veränderungen sind, wie

wir schon in unseren zurückliegenden Studien zum Thema

Coworking aufzeigen konnten, für die Unternehmen neue

Formate sinnvoll, wenn nicht gar erforderlich. Denn notwen-

dige Lösungen für die Absatzmärkte von morgen sind in vieler

Hinsicht grundlegend neu. Neuartige Lösungen werden aber

kaum durch althergebrachte Strukturen und Verfahren erzeugt

werden können oder – wie es die Autoren formulieren – es ist

nicht zu erwarten, dass auf ausgetretenen Pfaden neue Wege

gefunden werden.

Viele Unternehmen haben diese Herausforderungen erkannt

und suchen ernsthaft nach Lösungen. Ansätze dazu waren

bereits in unserer Studie »Faszination Coworking« von 2014

zu erkennen, im Jahr 2017 hatte sich dieser Trend laut unserer

zweiten Studie »Coworking – Innovationstreiber für Unterneh-

men« spürbar verstärkt.

matters concerning the morality and ethics of using these

sorts of intelligent systems to – although it may sound truly

far-fetched – real horror scenarios, as depicted in films such

as “2001: A Space Odyssey” or “Transcendence”. Challenges

which we must anticipate so that we are able to discuss them

early on and plan for and ultimately contend with them.

Of course, this also applies to the tremendous potential

and huge opportunities presented by these developments.

Companies wishing to identify, develop, use and benefit

from these opportunities will need to use a fair amount of

creativity, the likes of which is practically unfathomable for

a vast number of “classic” organisational structures. Simple

evolutionary development will no longer be enough in a

field focused on the long term and set to be characterised

by revolutionary, disruptive innovations. Many markets

are certain to become completely different as a result of

disruption; for example, if we consider technologies such as

electro-mobility and driverless cars, buses and trains, but

also developments in renewable energy including storage

and supply networks which are urgently necessary at present.

For all of the changes ahead, as we already indicated in our

previous studies on the topic of coworking, new formats

are advisable, if not absolutely essential, for the companies

involved. The necessary approaches for the sales markets of

tomorrow are in many ways entirely new. However, innova-

tive solutions are rarely born out of long-standing structures

and processes or – to put more poetically – one cannot

expect to find new paths by walking the beaten track.

Many companies have already recognised these challenges

and are searching for solutions in earnest. The beginnings

of these could be seen as early as our “The fascination of

coworking” study from 2014; according to our second study

“Coworking – Driver of innovation for companies” in 2017,

this trend now has a significantly greater presence.

V O R W O R T D E S H E R A U S G E B E R S / / E D I T O R ’ S F O R E W O R D

6

In the current study, the authors expand on these findings

and, as part of an explorative inquiry, consider yet

another iteration of these innovation and creativity-based,

organisational formats similar to coworking: the “Corporate

Innovation Labs” which have recently been developed and

tested by some companies.

As the concept for these laboratories is a relatively new one,

there are still many fundamental questions to be answered:

how can we meaningfully define Innovation Labs? What

should their specific purpose be? Which different formats

are they available in? Which forms do the authors think

are worth recommending? How should Innovation Labs

be designed in terms of their organisation, management,

placement and layout? What prospects are there for the

future based on initial experiences? Where are the potential

risks?

I would like to say thank you, both personally and on behalf

of the authors involved, to all company representatives who

allowed us to an insight into their lab work and concepts

and therefore made it possible to provide answers to these

intriguing questions. This compilation of wide-ranging

testimonials and recommendations has been a significant

asset and one that has made a major contribution to the

interesting results yielded by the study.

I would like to wish all our readers an exciting and inspiring

read, and hope that you will gain important insights for

yourself and for the further development of your company.

In der nun vorliegenden Studie bauen die Autoren auf diesen

Erkenntnissen auf und betrachten in einer explorativen

Untersuchung eine weitere Form solch coworking-ähnlicher,

auf Kreativität und Innovation ausgerichteter organisatorischer

Formate: den »Corporate Innovation Labs«, die seit neuerer

Zeit in einigen Unternehmen entwickelt und erprobt werden.

Auch für diese Labore sind aufgrund ihrer relativen Neuartig-

keit viele grundlegende Fragen zu beantworten: wie können

Innovation Labs sinnvoll definiert werden? Wozu genau

sollen sie dienen? In welchen unterschiedlichen Formaten

liegen sie vor? Welche Ausprägungen halten die Autoren für

empfehlenswert? Wie sollten Innovation Labs hinsichtlich

Organisation, Führung, räumlicher Platzierung und Anordnung

gestaltet werden? Wie sind aufgrund der ersten Erfahrungen

die Zukunftsperspektiven? Wo liegen eventuelle Risiken?

Für die Antworten zu diesen spannenden Fragen bedanke

ich mich sehr herzlich auch im Namen der Autoren bei allen

Unternehmensvertretern, die einen Einblick in ihre Labore und

Konzepte erlaubt haben. Die hier gesammelten, vielfältigen

Erfahrungen und Empfehlungen waren eine entscheidende Be-

reicherung, die maßgeblich zu den interessanten Ergebnissen

der Studie beigetragen haben.

Ich wünsche allen Leserinnen und Lesern nun eine spannende,

inspirierende Lektüre und hoffe, dass Sie daraus interessante

Anregungen und Empfehlungen für sich und Ihr Unternehmen

gewinnen können.

Prof. Dr.- Ing. Prof. e. h. Wi lhelm Bauer

Geschäftsführender Inst i tuts le i ter

Fraunhofer- Inst i tut für Arbeitswirtschaft und Organisat ion IAO

Technologiebeauftragter des Landes Baden-Württemberg

Execut ive Director

Fraunhofer Inst i tute for Industr ia l Engineer ing IAO

Technology representat ive for the state of Baden-Württemberg

7

»Experten sagen, dass es die letzten dreihundert Jahre

wahrscheinlich weniger Veränderungen gegeben hat, als

die nächsten dreißig Jahre mit sich bringen werden. Das

wird unser gesamtes Leben umkrempeln. Die Arbeitswelt

wird sich komplett von rechts auf links drehen.«1

Derartige Aussagen, die sich anhand der anstehenden,

nächsten Digitalisierungswelle recht einfach begründen,

allerdings wohl auch erst in Zukunft verifizieren lassen, wirken

für die meisten Personen und Unternehmen in erster Linie

schwindelerregend. Dies gilt insbesondere auch dann, wenn

man sich die nicht minder umfassende Entwicklung aus den

bereits erfolgten Digitalisierungswellen der vergangenen vierzig

Jahre vor Augen führt, denn zuvor war die Welt buchstäblich

eine ganz andere: Eine Welt ohne PCs, geschweige denn

Laptops oder Tablets, eine Welt ohne lokale und globale

Vernetzung, eine Welt ohne Internet bzw. World Wide Web,

demzufolge ohne Suchmaschinen, ohne E-Mail, ohne globale

soziale Netze2, ohne Mobilfunk, ohne Smartphones – man

könnte die Aufzählung noch lange weiterführen. Und eine

solch ungeheure Entwicklung soll nun noch einmal anstehen,

nur diesmal noch schneller, noch umfassender?

Ohne Frage sind Unternehmen heute mehr denn je aufgefor-

dert, sich erneut auf einen umfangreichen, grundlegenden

Wandel einzustellen, besser noch, ihn selbst mitzugestalten.

Nur dann – auch dies hat die Vergangenheit gezeigt – werden

sie imstande sein, die Chancen des Wandels zu nutzen und

dessen Risiken zu meistern.

Doch dafür ist ein simples »Weiter-so« nicht mehr ausreichend,

es müssen neue Wege gefunden werden, um die Innovati-

onsfähigkeit der Unternehmen zu erweitern. Nachdem wir

in unseren beiden vorangegangenen Studien »Faszination

“Experts say that there have probably been fewer develop-

ments in the last three hundred years than there will be in

the next thirty years. This is going to change all of our lives.

And the work environment will be turned completely on its

head.”1

These kinds of claims, that are rather easy to justify by citing

the looming wave of digitisation, but can only be confirmed

to be true in the future, are simply staggering for most com-

panies and individuals at first. This is especially true when

one recalls the none too small amount of progress made in

the digital revolutions of the last forty years, because the

world as we knew it back then was literally an entirely diffe-

rent one: A world without PCs, let alone laptops or tablets;

a world without local or global networking; a world without

the internet or the world wide web, and, therefore, without

search engines, email or worldwide social networks2;

without mobile phones or smartphones – and the list could

go so on and on. And now, there is supposed to be yet

another revolution like this, only this time even faster, even

more all-encompassing?

There is no question that, now more than ever, companies

are being prompted to make extensive, profound changes

or, even better, to help shape these changes themselves.

Only then – as the past has also demonstrated – will these

companies be in a position to capitalise on these changes

and manage the associate risks.

However, a simple “keep it up” is no longer enough – we

need to find new ways to allow companies to expand the

capacity for innovation. After discovering in our previous

two studies “The fascination of coworking” and “Coworking

– Driver of innovation for companies” that coworking or at

2 EINLEITUNG // PREFACE

1 Joho 2018

2 Viele der bis hierher genannten Produkte bzw. Dienste waren zwar erfunden, allerdings zumeist nur in Nischenmärkten genutzt

1 Joho 2018

2 Many of the products and services named so far were invented but largely used in niche markets

8

Coworking« und »Coworking – Innovationstreiber für

Unternehmen« schon gesehen haben, dass Coworking oder

zumindest coworking-verwandte Formate hierfür ein erstaun-

liches Potenzial bieten, wollen wir dieses Bild im Rahmen der

vorliegenden Studie nun komplettieren. Wir werden dabei

sehen, dass Corporate Innovation Labs und Coworking in der

Tat eine sehr enge Wesensverwandtschaft aufweisen – zumin-

dest dann, wenn sie erfolgreich die Innovationsfähigkeit der

Unternehmen verbessern sollen.3 Wir werden hierzu sowohl

die erforderlichen kulturellen und praktischen Aspekte als

auch typische Fehler herausarbeiten und hoffen, dadurch eine

wertvolle Orientierungshilfe für die Realisierung von Innovation

Labs liefern zu können.

Unsere Vorgehensweise stützt sich einerseits auf die bereits

bekannten Kenntnisse, die wir uns durch die genannten

Vorgängerstudien erarbeitet haben. Darauf aufbauend haben

wir selbstverständlich eine Literaturanalyse durchgeführt, die

sich aufgrund der Neuheit des Themas als nicht ganz einfach

erwies – gleichzeitig für uns ein wertvoller Hinweis, dass wir

die Thematik der Corporate Innovation Labs zur rechten Zeit

bearbeiten.

Den wertvollsten Beitrag für die vorliegende Studie erhielten

wir aber von den 17 Unternehmen, die sich dankenswerter-

weise zu einem explorativen Interview zum Thema Corporate

Innovation Labs bereit erklärten und dabei viele sehr wertvolle

Hinweise und Erfahrungen weitergeben konnten. Ihnen gilt

unser ganz besonderer Dank! Wir werden dabei sehen, dass

Corporate Innovation Labs tatsächlich in den unterschiedlichs-

ten Formaten mit unterschiedlichsten Zielsetzungen realisiert

sind und dass trotz all dieser Unterschiedlichkeit auch erstaun-

liche Gemeinsamkeiten bestehen. Diese Gemeinsamkeiten, die

unserer Überzeugung nach gleichzeitig kritische Erfolgsfakto-

ren für Corporate Innovation Labs darstellen, werden wir im

Rahmen dieser Studie herausarbeiten und aufzeigen.

least models related to coworking offer astonishing poten-

tial for new ideas, we would like to complete the picture as

part of the current study. Here, we will see how Corporate

Innovation Labs and coworking are in fact very similar in

nature – or at least insofar as their mutual goal of improving

the ability of a company to innovate.3 We will also present

both the necessary cultural and practical aspects involved,

as well as the usual errors, and hope to be able to provide

a valuable orientation guide for the establishment of

Innovation Labs.

Our approach is partly based on the existing knowledge that

we gained during the previous studies mentioned above.

Building on this, we naturally carried out an analysis of the

available literature; as the field is still in its infancy, this

proved to be rather difficult. But this is an important sign

to show us that we are addressing the matter of Corporate

Innovation Labs at the right time.

However, the most valuable contribution made to the cur-

rent study was made by the 17 companies who thankfully

agreed to participate in an explorative interview on the topic

of Corporate Innovation Labs and, in doing so, were able

to share a great deal of useful advice and experience with

us. We owe them our sincerest gratitude! We will see that

Corporate Innovation Labs are indeed established in the

most diverse formats with a variety of different objectives

and that, despite all of these differences, there are surpri-

sing similarities between them. The things these labs have in

common, which we firmly believe are also critical factors for

the success of Corporate Innovation Labs, will be presented

and explained as part of this study.

However, we would like to start our journey through the

world of Corporate Innovation Labs by providing a definition

in Chapter 3. Of course this does not mean that this chapter

E I N L E I T U N G / / P R E F A C E

3 Dies ist keineswegs immer so, wie wir in Kapitel 3 sehen werden 3 This is certainly not always the case, as we will see in Chapter 3

9

Beginnen wollen wir unsere Reise durch die Welt der Corpo-

rate Innovation Labs jedoch zunächst in Kapitel 3 mit einer

begrifflichen Klärung. Dabei kann sich dieses Kapitel natürlich

nicht in einer mehr oder minder langweiligen Begriffsklauberei

erschöpfen, sondern es sollen dabei vielmehr einige für das

weitere Verständnis erforderliche Wesenszüge und Anforderun-

gen herausgearbeitet werden. Diese Anforderungen wollen wir

im Rahmen von Kapitel 4 durch die Frage vertiefen, welches

eigentlich die häufigsten bzw. wichtigsten Motive für die Bil-

dung von Corporate Innovation Labs sind. In Kapitel 5 werden

wir die bis dahin gewonnenen Erkenntnisse in Form einiger

Meta-Anforderungen – Anforderungen also, die einerseits von

übergeordneter Bedeutung sind, die aber andererseits auch

schon eine deutliche Richtung für die konkrete Ausgestaltung

von Innovation Labs liefern – weiter konkretisieren können.

Darauf aufbauend sind wir anschließend imstande, die Frage

des »Wie« zu behandeln, wobei wir auf verschiedenen inhalt-

lichen Dimensionen grundlegende Gestaltungsempfehlungen

begründet formulieren können. Schließlich fassen wir in Kapitel

6 einige der interessantesten Erfahrungen zusammen, die wir

aus den explorativen Interviews mit Unternehmen ermitteln

konnten.

Wir glauben und hoffen, dass diese Reise auch für Sie

spannend und interessant sein wird, wir wünschen Ihnen beim

Lesen viel Spaß und hoffen, dass Sie für Ihr Unternehmen

Erkenntnisse gewinnen, die Ihr Innovation-Lab-Projekt weiter-

bringen.

needs to turn into a rather boring collection of concepts and

definitions, but rather that it serves to present the qualities

and specifications required for deeper understanding of

the subject matter. We wish to explore these specifications

further within Chapter 4 by asking what the most frequent

or important reasons are for developing Corporate Inno-

vation Labs. In Chapter 5, we will really be able to go into

the specifics of our previous findings in the form of various

meta-specifications – i. e., specifications that are of greater

importance but also provide a clear direction for the specific

form of Innovation Labs. On this basis, we are then able to

answer the question of “How” by presenting and explaining

a number of basic design suggestions in various content-

related dimensions. Finally, in Chapter 6, we summarise

some of the most interesting insights we gathered during

the explorative interviews with companies.

We believe that this journey will be an interesting and

exciting one for you too. We wish you an enjoyable read

and hope you will be able to take away some valuable

information for your company to take your Innovation Lab

project to the next level.

3WESEN UND BEGRIFF // THE CONCEPT AND ITS NAME

10

Die organisatorischen Gebilde, die wir hier als »Corporate

Innovation Labs« näher untersuchen wollen, werden keines-

wegs einheitlich unter diesem Begriff behandelt. Vielmehr

existiert, wie man nach einer kurzen Webrecherche sehr schnell

bemerkt, eine Vielzahl von synonym verwandten Begriffen.

Darunter fallen z. B. die Bezeichnungen Innovation Center,

Creativity Lab, Digital Lab, Corporate Think Tank, Kreativforum,

Zukunftswerkstatt und viele andere mehr. Hinzu kommt, dass

nicht wenige Unternehmen eigene, interne Bezeichnungen für

ihre Innovation Labs kreieren.

Um uns der Begrifflichkeit annähern zu können, werden wir

zunächst auf die am häufigsten verwendeten Begriffe »Corpo-

rate Think Tanks« und »Innovation Labs« eingehen. Dabei ist

es nicht unerheblich, wie diese Begriffe überhaupt entstanden

sind und in welchem Zusammenhang sie ursprünglich verwen-

det wurden.

The organisational structures, or “Corporate Innovation

Labs”, which we wish to examine in greater detail, are by

no means universally given this name. Indeed, after a short

search on the internet, one can see in no time that there

is a variety of related terms used with similar meanings.

This includes, for example, the terms Innovation Centre,

Creativity Lab, Digital Lab, Corporate Think Tank, Creative

Forum, Future Workshop and many more. What’s more,

many companies also create their own internal terms for

their Innovation Labs.

In order to get to grips with the terminology, we will first

take a look at the most frequently used terms “Corporate

Think Tanks” and “Innovation Labs”. It is helpful to know

how these terms even came about and in what context they

were originally used.

11

Bevor unternehmerische Denkfabriken entstanden sind,4 sollen

militärische Denkfabriken als abhörsichere Räume (»Tank«)

während des zweiten Weltkriegs ihren Einsatz gefunden

haben. Hier konnten die Strategen der Kriegsführung gemein-

sam in Klausur gehen (»Think«), um abgeschottet von der

Außenwelt über den weiteren Kriegsverlauf zu entscheiden.5

Erst in den fünfziger und sechziger Jahren wurde der Begriff

»Think Tank« zunehmend für Forschungseinrichtungen sowie

Institute der Politikberatung verwendet.6 Wichtige Akteure

dieser Ideenschmieden waren Wissenschaftler, Experten und

Intellektuelle. Im Kollektiv wurde hier versucht, Problemstel-

lungen, die zukünftig zur Herausforderung werden könnten,

wie z. B. Klimawandel, Veränderungen im Arbeitsmarkt oder

auch die Bildungspolitik anzugehen und Lösungswege zu

finden. Die grundlegende Aufgabe lag primär in der Beratung

von Politikern, damit diese bei komplexen Sachverhalten

entscheidungsfähig werden, aber auch von Lobbyisten und im

Allgemeinen in der öffentlichen Informationspflege.

Auch heute befassen sich Think Tanks mit aktuellen

Herausforderungen und wichtigen Themen, wobei deren

Bearbeitung häufig zu Neugründungen führt.7 Weltweit

existieren mittlerweile mehr als 6500 solcher Think Tanks,

Before business research groups came into existence,4

military think tanks were supposedly used as soundproof

rooms (“tanks”) during the Second World War. The military

strategists could hold meetings (“think”) here and isolate

themselves from the outside world in order to decide on

how their troops should proceed.5

It was only in the 50s and 60s that the term “think tank”

began to be used to mean research institutions such as

political consultancies.6 Important players in these think

tanks included scientists, experts and intellectuals. The aim

of these institutions was to find collective approaches to

solving problems which could present challenges at a later

point in time, e. g., climate change, changes on the job

market, or addressing approaches to the education system.

Their fundamental role was not only providing politicians

with advice so that they could make decisions on highly

complex matters, but also advising lobbyists and managing

the provision of public information.

And still today, think tanks are concerned with current

challenges and important matters, with these issues often

leading to the establishment of new institutions.7 There

are now more than 6500 of these think tanks worldwide,

3.1 ENTSTEHUNG DES BEGRIFFS »CORPORATE THINK TANK« //

CREATION OF THE TERM “CORPORATE THINK TANK”

4 Zumindest mit wenigen Ausnahmen, vgl. Kapitel 3.2

5 o.V. 2017

6 Thunert 2003, dort findet sich auch eine recht gute Zusammenstellung solcher »klassischer« Think Tanks, die z. B. Wirtschaftsforschungsinstitute (z. B. IFO), frie-dens- und sicherheitspolitische Denkfabriken (z. B. Deutsches Institut für internatio-nale Politik und Sicherheit), Sozial-, Umwelt- und Technikforschungseinrichtungen (z. B. Fraunhofer ISI) sowie mischfinanzierte Organisationen (z. B. Bertelsmann-Stiftung) umfasst.

7 Schwenk 2016

4 At least with few exceptions, see Chapter 3.2

5 o.V. 2017

6 Thunert 2003, this offers quite a good summary of these “classic” think tanks, including, for example, economic research institutes (e. g. IFO); diplomacy or security think tanks (e. g. German Institute for International Politics and Security Affairs); social, environmental and technology research institutes (e. g. Fraunhofer ISI); and organisations dependent on multiple sources of funding (e. g. Bertels-mann Foundation).

7 Schwenk 2016

12

1835 of which are in the USA alone.8 In Germany, a distinc-

tion is made between academic and judicatory think tanks:

The former are contract research institutes or so-called

“student-less universities”, and the latter are associated with

certain causes or political interests.9

Typically, these socially and politically affiliated think tanks

are characterised by four features10:

�� Foresight: Work with foresight, facing challenges of the

future

�� Networking: Interdisciplinary work; partly in collaboration

with other organisations and scientific institutes

�� Consulting: Special consultation with politicians, e. g., in

nominating important decision-makers

�� Excellence: Members are multi-skilled, with specialised

skills and expertise

In addition to the title of “corporate think tank”, which is

given to innovative institutions, companies have recently

begun to use another, almost more widely used term to

describe them, namely “Innovation Labs”.

From a historical perspective, we must remember that

Innovation Labs are by no means a phenomenon that came

about in the last 20 – 30 years. In fact, Hewlett Packard’s HP

Labs and Xerox Palo Alto Research Centre (PARC) were foun-

ded in 1966 and 1970 respectively. These were, however,

darunter allein 1835 in den USA.8 Hierzulande unterscheidet

man zwischen akademischen und advokatischen Think Tanks:

Erstere sind Auftragsforschungsinstitute oder sogenannte

»Universitäten ohne Studenten«, letztere sind interessen- oder

parteigebunden.9

Charakteristisch zeichnen sich diese politisch-gesellschaftlich

ausgerichteten Denkfabriken durch vier Merkmale aus10:

�� Foresight: Arbeit mit Weitblick, Bearbeitung zukunftsgerich-

teter Themen

�� Netzwerkarbeit: interdisziplinäre Arbeit z. T. gemeinsam mit

weiteren Organisationen und wissenschaftlichen Instituten

�� Beratung: im Speziellen Politikberatung u. a. zur Suggestion

wichtiger Entscheidungsträger

�� Exzellenz: Akteure verfügen über Interdisziplinarität,

fachliches Talent und Expertise

Neben der Bezeichnung einer innovationsförderlichen

Einrichtung als »Corporate Think Tank« in Unternehmen

etablierte sich in jüngster Zeit eine weitere, nahezu geläufigere

Bezeichnung dieser Einrichtungen als »Innovation Labs«.

3.2 ENTSTEHUNG DES BEGRIFFS »INNOVATION LAB« //

THE ORIGIN OF THE TERM “INNOVATION LAB”

8 Dhiraj 2017

9 Think Tank Directory 2016

10 Poguntke 2016 S.10f.

Historisch betrachtet müssen wir uns zunächst in Erinnerung

rufen, dass Innovation Labs keineswegs erst in den vergan-

genen 20 – 30 Jahren entstanden sind. Vielmehr ist es so,

dass beispielsweise Hewlett Packards HP Labs im Jahr 1966,

das Xerox Palo Alto Research Center (PARC) 1970 gegründet

W E S E N U N D B E G R I F F / / T H E C O N C E P T A N D I T S N A M E

8 Dhiraj 2017

9 Think Tank Directory 2016

10 Poguntke 2016 p.10 et seq.

13

not the first well-known Innovation Labs. Two much older,

noteworthy examples are Philips Design and Nokia Bell Labs

(founded under the name AT&T), whose seminal meetings

indeed took place as far back as the year 192511.

Through the use of the term ”lab” (or laboratory), compa-

nies make reference to the work they do in research and

development, which are aimed at solving problems and

devising solutions and are characterised by an open, creative

and inspiring atmosphere. The user is given the impression

of an adventurous institution where he is well-equipped to

work effectively towards solutions to existing problems.12

Although not devised for business Innovation Labs,

Gryszkiewicz et al.13 list the following ten decisive features

for modern labs:

1. Open topics of innovation determined by superior

authorities;

2. Dealing with extensive innovation challenges – The

aim of the labs is to develop ground-breaking,

immediately applicable solutions to the significant

obstacles encountered today and in the future, which

are too vast for an organisation to solve by itself.

3. The expectation of revolutionary solutions regarded

as breakthroughs in the sense of disruptive

innovations,14 in combination with asking those

involved to imagine the impossible.

wurden. Doch auch dies waren nicht die ersten bekannten

Innovation Labs. Zwei sehr viel frühere Beispiele sind hier mit

Philips Design und den Nokia Bell Labs (gegründet unter AT&T)

zu nennen, deren Gründungstermin sage und schreibe bis auf

das Jahr 1925 zurückgeht11.

Durch die Verwendung des Begriffs Lab (von Labor/Laboratory),

verweisen die Unternehmen auf Aktivitäten der Bereiche For-

schung und Entwicklung, die problem- und lösungsorientiert

ausgerichtet sind und zugleich über eine offene und kreative

bzw. kreativitätsfördernde Atmosphäre verfügen. Dem Anwen-

der wird das Gefühl einer experimentierfreudigen Einrichtung

vermittelt, in der er gut aufgehoben und ausgerüstet an

Auswegen zu existenten Problemen arbeiten kann.12

Gryszkiewicz et al.13 zählen für moderne, allerdings nicht

unternehmerische Innovation Labs die folgenden zehn bestim-

menden Merkmale auf:

1. Von höherer Stelle bestimmte, aber offene Innovations-

themen;

2. Beschäftigung mit großen Innovationsherausforderungen

– Ziel der Labs ist es, bahnbrechende, sofort einsatzbereite

Lösungen für die großen Herausforderungen der Gegen-

wart und der Zukunft zu entwickeln, die für eine

Organisation zu groß sind, um sie alleine zu lösen.

3. Die Erwartung bahnbrechender Lösungen, die einen

Durchbruch im Sinne von disruptiven Innovationen14

darstellen, verbunden mit dem Aufruf, sich das Un-

mögliche vorzustellen.

11 CBInsights 2017; dieser sehr guten Zusammenstellung von Innovation Labs haben wir die erwähnten Aussagen entnommen; Abrufdatum 25.05.2018

12 Schmidt et al. 2013 S.95

13 Gryszkiewicz et al. 2016 a, worauf wir uns im Folgenden beziehen

14 Vgl. hierzu Kapitel 4.1

11 CBInsights 2017; the information cited was taken from this high-quality summary of Innovation Labs; date accessed 25.05.2018

12 Schmidt et al. 2013 p.95

13 Gryszkiewicz et al. 2016 a, to which we refer in the following

14 Cf. Chapter 4.1

14

4. A diverse, multi-disciplinary pool of participants which

transcends the fields of industries, occupations and

cultures of those involved. The aims is to intentionally

bring together individuals who would not otherwise

work together.

5. Focused teamwork. Using collaborative methods to

create solutions.

6. Long term prospects. Innovation Labs are often estab-

lished as a way of discovering more about the future.

7. Extensive range of methodological approaches to

innovation. Generally speaking, a wide range of

methods and tools is used to promote creativity,

encourage discussions, moderate the collaborative

working process and develop everything from solutions

to prototypes.

8. A user-oriented outlook. Labs are not simply intended

to develop ideas but tangible solutions.

9. Focus on experimentation. Scope for experiments

should be created by way of simplified, streamlined

processes. Concepts should be tested on a small scale –

this includes taking risks, developing and testing

prototypes and accepting potential failures as part of

progress.

10. Systematic thinking. Some labs are called upon to

“rethink the system” or to “transform whole branches

of industry”.

It becomes apparent reading this list of defining features

that Innovation Labs established for finding approaches

to larger societal issues are not significantly different from

Corporate Innovation Labs – with the exception of point 1

and, at least to some extent, points 2 and 10.

4. Ein heterogenes, multidisziplinäres Teilnehmerfeld,

welches über die Grenzen von Branchen, Berufen und

Kulturen hinausgeht. Bewusst werden hier Menschen zu-

sammengebracht, die sonst nicht zusammenarbeiten

würden.

5. Gezielte Zusammenarbeit. Nutzung kollaborativer

Methoden, um Lösungen zu generieren.

6. Langfristige Perspektiven. Innovation Labs werden nicht

selten als Instrumente zur Entdeckung der Zukunft ins

Leben gerufen.

7. Reichhaltiger methodischer Werkzeugkasten für

Innovationen. Zumeist kommt eine breite Palette von

Methoden und Werkzeugen zum Einsatz, um die

Kreativität anzuregen, Diskussionen zu führen, die

Zusammenarbeit zu moderieren und Lösungen bis hin

zum Prototypen zu entwickeln.

8. Anwendungsorientierung. Labs sollen nicht nur Ideen,

sondern konkrete Lösungen entwickeln.

9. Fokus auf das Experimentieren. Durch erleichterte,

unkompliziertere Prozesse soll Raum für Experimente

geschaffen werden. Dinge sollen im Kleinen ausprobiert,

Risiken eingegangen, Prototypen entwickelt und getestet

und ein mögliches Scheitern als Teil des Fortschrittes

akzeptiert werden.

10. Systemisches Denken. Einige Labore sind aufgerufen, »das

System zu überdenken« oder »ganze Branchen zu

transformieren«.

Bei dieser Zusammenstellung fällt zunächst auf, dass diese,

für größere gesellschaftliche Lösungsansätze konzipierten

Innovation Labs sich in den meisten genannten, bestimmenden

Merkmalen nicht wesentlich von Corporate Innovation Labs

unterscheiden – die Punkte 1 sowie zumindest in Teilen häufig

auch 2 und 10 einmal ausgenommen.


15

For Blaeser-Benger, an Innovation Lab is

“... essentially a physical and/or virtual space used to initiate

and act upon innovative ideas. Thanks to its real and/or

virtual infrastructure, a lab enables open collaboration of a

number of creative minds, including prospective customers,

and often for a limited period of time. By way of their loca-

tion, or sometimes construction features, and their real or

virtual layout, the spaces themselves create an environment

that facilitates creative work. A lab not only enables the

creation of spatial connections but also new interactions

between individuals, which is conducive to creative thought

processes in itself.”15

In comparison with the initial ten features outlined above,

this description disregards the expectations of Innovation

Labs for the benefit of spatial, infrastructural and personnel

components. Therefore, this is certainly an important

addition.

According to Böhm et al.,16 labs can be characterised by the

following universal characteristics:

1. Tools, as in a DIY tool kit. These should be used to

make production processes easily accessible to users.

Here, it is clear that this is mainly applicable to

production-oriented labs, i. e., Fablabs – a distinction

which we will not be making as part of this report.

2. Curated openness, meaning the creation of

surroundings which are as accessible and appealing to

as many groups of society as possible. This should

promote spontaneous encounters that may lead to

cross-disciplinary collaboration.

Für Blaeser-Benfer ist ein Innovation Lab

»… grundsätzlich ein physischer und/oder virtueller Raum, der

der Initiierung und Umsetzung innovativer Ideen dient. Ein Lab

ermöglicht durch seine reale und / oder virtuelle Infrastruktur

eine offene, oft zeitlich begrenzte Zusammenarbeit zwischen

kreativen Köpfen, einschließlich potentieller Kunden. Die

Räume an sich tragen durch ihre Lage, ggf. durch baulich[e]

Maßnahmen und durch ihre reale und / oder virtuelle

Ausstattung den Anforderungen an einem kreativen Arbeiten

Rechnung. Durch ein Lab werden neben räumlichen auch

neue personelle Konstellationen geschaffen und alleine schon

dadurch die kreativen Denkprozesse stimuliert.«15

Diese Beschreibung lässt im Vergleich zu den erstgenannten

zehn Merkmalen die Erwartungen an Innovation Labs

zugunsten der räumlich-/infrastrukturellen sowie personellen

Komponenten außer Acht. Insofern mit Sicherheit eine

wichtige Ergänzung.

Für Böhm et. al.16 lassen sich Labs durch folgende übergreifen-

de Merkmale charakterisieren:

1. Tools im Sinne eines Baukastens von Maker Tools. Diese

sollen dazu dienen, den Nutzern einen niedrigschwelligen

Zugang zu Produktionsverfahren zu ermöglichen. Damit

ist klar, dass nach diesem Verständnis primär von

fertigungsorientierten Labs im Sinne von Fablabs die Rede

ist – einer Einschränkung, der wir im Rahmen dieser Arbeit

nicht folgen wollen.

2. Kuratierte Offenheit, also die Schaffung von Umge-

bungen, die für möglichst große Teile der Gesellschaft

zugänglich und attraktiv sind. Hierdurch sollen zufällige

15 Blaeser-Benfer 2016

16 Böhm et al. 2014, S. 8 f.

15 Blaeser-Benfer 2016

16 Böhm et al. 2014, p. 8 f.

16

3. Free spaces, meaning deliberately designed areas

allowing individuals to break away from traditional

thinking, i. e., intentional “out of the box” thinking.

4. Learning platform, i. e., opportunities for further

training offered by the lab in the form of workshops

or training sessions.

Although the characteristics outlined just now of course do

not constitute a comprehensive list of all of the decisive fea-

tures of Innovation Labs, they do provide a valuable addition

to those named before – in particular, the criteria of free

spaces and learning platforms that we regard as essential.

The same authors define innovation and creative labs as

follows:

“Innovation and creative labs are physical or virtual spaces

whose core priority is the exchange of knowledge, ideas and

information. They are places of experimentation, which may

be used either in the long term or for a limited period of

time. Creative and innovative processes in labs are suppor-

ted by providing the appropriate infrastructure, services and

methods of (collaborative) knowledge creation. They are

generally characterised by a cross-innovation approach. This

means that labs operate on a basis of cross-industry and

interdisciplinary interactions. The cross-innovation approach

also includes the involvement of creative individuals or

companies, freelancers or independent creatives from the

industry in collaborative projects in labs.17”

The cross-innovation approach is therefore regarded as

important but not considered compulsory for an Innovation

Lab – however, this approach is “generally” the one used in

labs.

Begegnungen angeregt werden, die zu interdisziplinären

Kollaborationen führen können.

3. Freiraum, worunter das bewusst inszenierte Ausbrechen

aus Denk-Routinen bzw. ein gewolltes »out of the box

thinking« zu verstehen ist.

4. Lernplattform, also zum Lab hinzugehörende Weiter-

bildungsangebote in Form von Workshops und

Schulungen.

Obwohl diese zuletzt genannten Merkmale natürlich keine

vollkommene Aufzählung sämtlicher für Innovation Labs

bestimmender Eigenschaften darstellen, liefern sie dennoch

eine sehr wertvolle Ergänzung zu den bislang genannten Merk-

malen – insbesondere die Kriterien Freiraum und Lernplattform

erachten wir hier als wesentlich.

Dieselben Autoren definieren Innovations- und Kreativlabs wie

folgt:

»Innovations- und Kreativlabs sind physische oder virtuelle

Räume, in denen der Austausch von Wissen, Ideen und Infor-

mationen im Mittelpunkt steht. Es handelt sich um Experimen-

tierorte, die sowohl langfristig als auch zeitlich befristet genutzt

werden können. Kreative und innovative Prozesse werden in

Labs durch die Bereitstellung entsprechender Infrastrukturen,

Services und Methoden der (gemeinschaftlichen) Wissensgene-

rierung unterstützt. Sie zeichnen sich in der Regel durch einen

Cross-Innovation-Ansatz aus. Das bedeutet, dass in Labs bran-

chenübergreifend und in interdisziplinären Konstellationen,

gearbeitet wird. Ebenfalls schließt der Cross-Innovation-Ansatz

die Beteiligung von Kreativschaffenden bzw. Unternehmern,

Freelancern oder Freischaffenden aus der Kreativwirtschaft an

gemeinschaftlichem Arbeiten in Labs ein.17«

17 Böhm et al. 2014, S. 5


17 Böhm et al. 2014, p. 5

17

Although we have managed to determine many defining

characteristics for these labs, we now need to be somewhat

more specific. This is because this report is not intended

to focus on such a wide range of labs, encompassing all

of their conceivable formats, but rather on specifically

addressing the subject of Corporate Innovation Labs. In

order to present this focus in a clear and transparent way,

we first need to answer the question: What basic types of

Innovation Labs are there?

Schmidt et al. make a distinction between four types of

labs:18

�� Grassroot Labs, which generally provide workshop-esque

spaces for privately motivated campaigns, and whose

main priority is ensuring that participants are involved in

creative exchange and enjoy experimenting.

�� Coworking labs, which denotes institutions providing

spaces for working as well as for interdisciplinary and

cross-industry exchanges. The exchange between diverse

user groups is encouraged in various ways, including

specially designed programmes and events based on par-

ticular topics. The authors see this point as a factor which

distinguishes labs from conventional coworking spaces.19

In diesem Verständnis wird der Cross-Innovation-Ansatz

hervorgehoben, ohne ihn allerdings als zwingend für ein Lab

zu bezeichnen – er findet lediglich »in der Regel« in den Labs

Anwendung.

So viele bestimmende Merkmale von Labs wir bislang ermitteln

konnten, müssen wir uns jetzt allerdings auch etwas beschrän-

ken, denn der Fokus dieser Arbeit soll nicht auf diesem sehr

breit angelegten Spektrum aller denkbaren Lab-Formate liegen,

sondern vielmehr in der gezielten Behandlung von Corporate

Innovation Labs. Um diese Einschränkung verständlich und

transparent wiederzugeben, müssen wir uns zunächst mit der

Frage auseinandersetzen, welche grundlegenden Typen von

Innovation Labs es überhaupt gibt.

3.3 TYPEN VON INNOVATION LABS // TYPES OF INNOVATION LABS

Schmidt et. al. unterscheiden folgende vier Typen von Labs:18

�� Grassroot Labs, die aus privat motivierter Initiative heraus

Räume zumeist mit Werkstattcharakter bereitstellen, wobei

der Spaß am Experimentieren sowie der kreative Austausch

der Akteure im Vordergrund stehen.

�� Coworking Labs, worunter hier Einrichtungen verstanden

werden, die Räume zum Arbeiten sowie zum interdiszip-

linären, branchenübergreifenden Austausch bereitstellen.

Der Austausch zwischen heterogenen Nutzergruppen

wird u. a durch thematisch fokussierte Programme und

Veranstaltungen gefördert, die entsprechend ausgelegt

sind. In diesem Punkt sehen die Autoren eine Abgrenzung

zu herkömmlichen Coworking Spaces.19

18 Vgl. zum Folgenden Schmidt et al. 2013, S. 8

19 Wir selbst teilen diese Vorstellung nicht, da nach unseren Recherchen Coworking Spaces sehr häufig entsprechende Formate initiieren; vgl. Rief et al. 2014, S. 38

18 Cf. the following Schmidt et al. 2013, p. 8

19 We do not agree with this assessment as our research has shown us that co-working spaces are very often involved in setting up these kinds of formats; cf. Rief et al. 2014, p. 38

18

�� Company-owned labs, in which spaces are created by

one or several companies in order to support innovation

processes by consulting and collaborating with specifically

selected external experts. Externals are offered certain

benefits, e. g., the lab infrastructure or even programmes,

and in return, companies then benefit from the results of

their work.

�� University or research-affiliated labs are spaces created by

higher education or research institutions with a view to

supporting innovation processes by consulting and colla-

borating with specifically selected external experts. The

external experts involved are predominantly companies,

start-ups or end-users. The results of the innovation pro-

jects carried out by both parties are then ascribed to the

respective university’s research findings and also applied

to the internal processes of the industry partners.

A further distinction has been made by innovation leaders

which outlines six different types of labs:20

�� Concept development labs, which are established with

the purpose of developing new products or services

or testing new business concepts. The main team of

participants often comprises a group of “intrapreneurs”

with experience in the fields of marketing, technology

and product development. Customers, business partners

and start-ups are also frequently involved.

�� “Skunkworks21” are Innovation Labs normally set up in a

location other than the company premises where they use

�� Unternehmenseigene Labs, in denen von ein oder mehreren

Unternehmen Räume geschaffen werden, die Innovations-

prozesse durch eine gezielte Einbindung externer Experten

unterstützen. Für Externe stehen gewisse Leistungen wie

z. B. Infrastruktur oder auch Programme im Angebot, im

Gegenzug profitieren die Unternehmen von den Resultaten

deren Arbeit.

�� Forschungs- und hochschulnahe Labs sind Räume, die von

Hochschulen oder Forschungseinrichtungen geschaffen

werden, um Innovationsprozesse durch die gezielte

Einbindung externer Akteure zu unterstützen. Als Externe

sind hier vor allem Unternehmen, Startups und Endnutzer

angesprochen. Die Ergebnisse der gemeinsam durchgeführ-

ten Innovationsprojekte gehen den Forschungsergebnissen

der Hochschulen sowie den internen Prozessen der

Industriepartner zu.

Eine weitere, von Innovation Leader erstellte Differenzierung

sieht eine Unterscheidung in sechs unterschiedliche Lab-

Typen:20

�� Concept Development Labs, die zum Zweck der Entwick-

lung neuer Produkte oder Dienstleistungen bzw. zum

Austesten neuer Geschäftsideen gebildet werden. Häufig

bildet eine Gruppe von »Intrapreneurs« mit Marketing-,

Technologie- und Produktentwicklungserfahrungen das

Kernteam. Auch Kunden, Geschäftspartner oder Startups

sind häufig beteiligt.

�� »Skunkworks21« sind Innovation Labs, die normalerweise

20 Vgl. zum Folgenden innovationleader.com 2017

21 Dieser im deutschen Sprachraum kaum gängige Begriff wurde in den USA zu-nächst als Pseudonym für Lockheed Martin’s Advanced Development Program verwendet. Heutzutage wird er im US-amerikanischen Sprachraum verbreitet für Gruppen innerhalb einer Organisation gebraucht, die mit einem hohen Grad an Autonomie und unbehindert durch bürokratische Hürden an Zukunftsprojekten arbeiten; vgl. zum Begriff https://en.wikipedia.org/wiki/Skunk_Works ; Abrufdatum 30.05.2018


20 Cf. the following innovationleader.com 2017

21 This term, which is relatively unknown among German speakers, was first used in the USA as a pseudonym for Lockheed Martin’s Advanced Development Programme. Nowadays, it is widely used in American English to denote groups within an organisation, who work on future projects in a way that is highly autonomous and free from bureaucratic obstacles; cf. term https://en.wikipedia.org/wiki/Skunk_Works; date accessed 30.05.2018

19

this freedom to experiment to work on more long-term

projects. These frequently involve the participation of

individuals who are yet to work in the specific sector of

industry.

�� Makerspaces are technologically equipped spaces which

enable to creation of prototypes. The equipment provided

ranges from 3D printers and pillar drilling machines to se-

wing machines. According to this quote, this equipment

is used by employees to work on projects or simply to

learn how use new tools and techniques.22

�� Venture/ecosystem labs mainly serve to acquire and

manage venture capital or to establish new links to the

start-up ecosystem.

�� Showcases/meeting spaces are inviting presentation

spaces used to show “cool new stuff”, i. e., concepts that

have been developed and tested as prototypes within the

company, or spaces for brainstorming or training events

which emphasise the importance of “out of the box”

thinking.

�� “LINOs” (labs in name only) might best be translated at

“wannabe-labs” – these comprise the usual marketing,

software development and R&D teams and come

equipped with table football, standing desks and bean

bags – this setup is ultimately called a “lab”...

Considering these two very different, and therefore mutually

complementary lab setups, we can now start to narrow

down the object of our investigation.

According to the first differentiation by Schmidt et al., we

are mainly concerned with:

außerhalb vom Unternehmensstandort eingerichtet und

dort mit großen Freiheiten zum Experimentieren an länger-

fristigen Projekten arbeiten. Sie sind häufig mit Personen

besetzt, die bislang noch nicht in der aktuellen Branche

gearbeitet haben.

�� Makerspaces sind mit Technologien ausgestattete Räume,

die Prototyping erlauben. Die Ausstattung reicht hier

vom 3D-Drucker über Standbohrmaschinen bis hin zu

Nähmaschinen. Sie werden nach der hier zitierten Quelle

von Mitarbeitern genutzt, um an Projekten zu arbeiten

oder aber um einfach neue Werkzeuge und Techniken zu

erlernen.22

�� Venture/Ecosystem Labs bezwecken primär, Venture Capital

zu beziehen und zu managen oder auch, neue Beziehungen

zum Startup Ecosystem zu knüpfen.

�� Showcases/Meeting Spaces sind nett gestaltete Präsenta-

tionsräume, um »cool new stuff« zu zeigen, also Entwick-

lungen, die im Unternehmen als Prototypen entwickelt oder

getestet wurden, oder aber Räume für Brainstorming- oder

Schulungsveranstaltungen, bei denen auf ein »out of the

box« Denken Wert gelegt wird.

�� »LINOs« (Labs In Name Only) können wohl am besten mit

»Möchtegern-Labs« übersetzt werden – bestehend aus

einer typischen Marketing-, Softwareentwicklungs- oder

F&E-Gruppe, ausgestattet mit Tischfußball, Stehtischen und

Sitzsäcken, das Ganze wird schließlich »Lab« genannt…

Lässt man diese beiden sehr unterschiedlichen, sich gerade

dadurch ergänzenden Typisierungen von Labs auf sich wirken,

können wir eine erste Eingrenzung des hier primär zu betrach-

tenden Untersuchungsgegenstandes vornehmen.

Aus der ersten Typisierung nach Schmidt et. al. betrachten wir

demnach primär:

22 Unserem Verständnis nach geht der Begriff der Makerspaces insbesondere hin-sichtlich der personellen Besetzung über diese Beschreibung deutlich hinaus.

22 As we understand it, the term Makerspaces extends far beyond this definition, in particular, in terms of the employees involved.

20

�� Coworking labs,

�� company-owned labs and

�� university and research-affiliated labs, provided

these are actively used by companies.

This is where it gets tricky: Why did we remove “grassroot

labs” from our selection? This is not really for any structural

reasons but rather due to the description, which states that

the “main priority is ensuring that participants are involved

in creative exchange and enjoy experimenting”. As we see

it, this description does not quite align with the motivation

behind Corporate Innovation Labs; although fun experimen-

ting and creative exchange is indeed very welcome here too,

and very often a requirement.23 However, the main priority

of corporate labs is the company’s innovation and its ability

to continue to innovate; these are certainly the primary

objectives in addition to cultural changes which companies

often aspire to24. This means that not all grassroot labs are

necessarily excluded, provided that they are also used by

classic companies with the objectives specified.

Based on the distinctions drawn by (innovationleader.com

2017), we regard the following as Corporate Innovation

Labs, which we wish to define and focus on in the next

section:

�� Concept development labs,

�� skunkworks and

�� maker spaces, for which we would first like to expand

the definition: “Maker space is a general term to describe

a place where people come together to create things.”25

We must restrict this very open-ended definition to things

intended to be implemented or at least used by com-

panies, to be considered in our conceptualisation.

�� Coworking Labs,

�� unternehmenseigene Labs sowie

�� Forschungs- und hochschulnahe Labs, sofern diese

tatsächlich von Unternehmen aktiv genutzt werden.

Nun wird es kompliziert: warum haben wir aus dieser

Auswahl die »Grassroot Labs« herausgenommen? Nicht so

sehr aus strukturellen Gründen, sondern eher aufgrund der

Beschreibung, nach der »der Spaß am Experimentieren sowie

der kreative Austausch der Akteure im Vordergrund stehen«.

Diese Beschreibung trifft nach unserem Verständnis nicht

ganz die Motivation von Corporate Innovation Labs, obwohl

auch hier Spaß am Experimentieren und kreativer Austausch

sehr wohl gewünscht, häufig sogar gefordert sind.23 Doch

im Vordergrund steht bei den Corporate Labs die Innovation

und Innovationsfähigkeit des Unternehmens, welche neben

häufig angestrebten kulturellen Veränderungen mit Sicherheit

primär gewollt sind24. Damit sind nicht grundsätzlich alle

Grassroot Labs aus unserer Betrachtung ausgeklammert, sofern

diese auch von klassischen Unternehmen mit der genannten

Zielsetzung genutzt werden.

Bezogen auf die Typisierung nach (innovationleader.com 2017)

zählen wir zu den Corporate Innovation Labs, die wir im Fol-

genden definieren und auf die wir uns konzentrieren wollen,

�� Concept Development Labs,

�� Skunkworks und

�� Makerspaces, wobei wir hier die Definition zunächst wie

folgt erweitern wollen: »Makerspace ist ein allgemeiner Be-

griff für einen Ort, an dem Menschen zusammenkommen,

um Dinge zu erschaffen.«25 Diese sehr offene Definition

müssen wir insoweit einschränken, als sie von Unternehmen

betrieben oder zumindest genutzt werden sollten, um in

unsere Betrachtung einfließen zu können.

23 Vgl. hierzu Kapitel 5.1.3

24 Vgl. zur Motivation von Corporate Innovation Labs Kapitel 4

25 Roslund und Rodgers 2014; eigene Übersetzung


23 Cf. Chapter 5.1.3

24 Cf. Motivation behind Corporate Innovation Labs Chapter 4

25 Roslund und Rodgers 2014; own translation

21

Therefore, labs whose motivation is to act primarily as a

showcase or presentation platform will not be considered

the focus of our analysis. This makes sense as the design

specifications of these different types of labs are entirely

different: In showcase-oriented labs, the focus lies on

the design and layout of the exterior space; whereas for

innovation-focused labs, this should be on the creative users

who should be provided with optimal conditions for their

work as innovators – this is a fundamental difference.

Damit nehmen wir hier solche Labs aus dem Fokus unserer

weiteren Überlegungen heraus, die primär von Showcase-

bzw. Präsentationszielsetzungen getrieben sind. Dies macht

insofern Sinn, als die Anforderungen an die Gestaltung dieser

unterschiedlichen Lab-Typen vollkommen verschieden sind: bei

showcase-orientierten Labs zielt der Fokus hinsichtlich Design

und Gestaltung auf den Außenraum, bei innovationszentrier-

ten Labs hingegen auf die kreativen Nutzer, die darin optimale

Bedingungen für innovative Aufgaben erhalten sollen – ein

grundlegender Unterschied.

Abb. 1: InnovationLabs, Berlin (©InnovationLabs.Berlin by

Cyoneer GmbH)

Fig. 1: InnovationLabs, Berlin (©InnovationLabs.Berlin by

Cyoneer GmbH)

22

Following these initial considerations of the terminology

used to refer to Innovation Labs in general, and more speci-

fically, Corporate Innovation Labs, we propose the following

definition:

“Corporate Innovation Labs are spaces of freedom used

by companies, which are intended for analysing and/or

initiating innovations, and function as places to experiment

with new team and leadership structures, new methods and

new approaches to work.”

We wish to explain the crucial features of this definition:

�� Spaces used by companies: Here, we deliberately do not

specify who these spaces belong to, who runs them,

whether they are equipped for temporary or more

permanent use and where they are located – e. g., on the

company premises or elsewhere. This open-endedness

therefore allows the inclusion of a wide range of space

options for the organisational layout of the labs.

�� Spaces of freedom: This is definitely the essential core

feature of our definition. Freedom is used to mean a noti-

ceably greater degree of freedom for users when com-

pared with the usual organisational and administrative

limitations of the conventional workplace. In this section,

we do not wish to specify just how far this freedom may

extend. Chapter 5 includes suggestions regarding what

kinds of freedom can and should be experimented with

and to what extent.

�� Places to experiment: The development work carried out

in Corporate Innovation Labs occurs almost exclusively on

the basis of project units, i. e., over a limited time. This

limited period of time is ideally suited to testing out new

suggestions regarding organisational matters, teams and

Nach diesen Vorüberlegungen zur Begrifflichkeit von Innova-

tion Labs im Allgemeinen und Corporate Innovation Labs im

Besonderen, schlagen wir folgende Definition vor:

»Corporate Innovation Labs sind von Unternehmen genutzte

Räume der Freiheit, die als Experimentierfelder für neue

Team- und Führungsstrukturen, neue Arbeitsweisen bzw. neue

Methoden Innovationen analysieren und/oder initiieren sollen.«

Die bestimmenden Merkmale dieser Definition wollen wir kurz

erläutern:

�� Von Unternehmen genutzte Räume: an dieser Stelle lassen

wir bewusst offen, wem diese Räume gehören, von wem sie

betrieben werden, ob sie dauerhaft oder temporär einge-

richtet sind und wo sie sich befinden – z. B. innerhalb oder

außerhalb des Unternehmensstandortes. Diese Offenheit

umfasst somit ein breites Spektrum an räumlichen Optionen

für die organisatorische Anbindung der Labs.

�� Räume der Freiheit: mit Sicherheit das zentrale und

wesentliche Merkmal unserer Definition. Mit Freiheit ist

damit eine gegenüber den gewohnten organisatorischen

und administrativen Beschränkungen zugestandene relative,

allerdings im Vergleich deutlich spürbare zusätzliche Freiheit

für die Nutzer gemeint. Nicht weiter festlegen wollen

wir hier, wie weit diese Freiheit geht. Mit Empfehlungen,

welche Freiheiten konkret hier in welcher Intensität erprobt

werden können und sollten, werden wir uns in Kapitel 5

auseinandersetzen.

�� Experimentierfelder: Die in Corporate Innovation Labs

geleistete Entwicklungsarbeit verläuft nahezu ausschließlich

projektorientiert, also zeitlich begrenzt. Diese begrenzte

Zeitdauer ist bestens geeignet, um auch neue Dinge

hinsichtlich Organisation, Teams, Führung etc. – allgemein

3.4 DEFINITION VON CORPORATE INNOVATION LABS //

DEFINITION OF CORPORATE INNOVATION LABS


23

leadership approaches – in general, anything to do with a

company’s collaborative culture.

�� Places to experiment with new team structures: In

Corporate Innovation Labs, collaboration regularly takes

place between teams in different departments or from

various areas across the company, the likes of which had

not occurred before in this form. At first, this is mainly

used to specifically formulate how projects are assigned,

but this part of the process can also be seen to be experi-

mental in nature – e. g., whenever start-ups or freelancers

are involved.

�� Places to experiment with new leadership structures: It is

not possible to conclusively state exactly how the actual

implementation of this particular feature may look. In

many cases, however, teams work as part of a system of

very flat hierarchies or sometime without any hierarchy

whatsoever. This is a fundamental change from a mana-

gerial model towards one which allows collaboration to

take place at a more team-oriented level.

�� Places to experiment with new approaches to work: This

often goes beyond a mere summary of the features

already mentioned as Corporate Innovation Labs should

also serve to discuss ideas that seem absurd at first

glance, to conceive them, to create a prototype in a short

time and to change, further develop or simply

scrap them.

�� Places to experiment with new methods: New approaches

to work with new team and leadership structures with

ambitious targets very often require new methodologies

to be tested and applied, which effectively support the

innovation process all the way up to prototype creation.26

�� Analysing innovations: As we will see in the context of

disruptive innovations,27 innovations in themselves do not

often pose a threat – even if this were the case, there

is nothing that could be done to change that – but the

gesagt hinsichtlich der Kultur der Zusammenarbeit zu

erproben.

�� Experimentierfelder für neue Teamstrukturen: In Corporate

Innovation Labs wird vielfach in fachabteilungs- oder unter-

nehmensübergreifenden Teams zusammengearbeitet, die

es bislang in dieser Zusammenstellung noch nicht gab. Dies

hat zunächst primär mit der konkreten Aufgabenstellung

der Projekte zu tun, ein experimenteller Charakter ist hier

jedoch ebenfalls häufig zu beobachten – etwa, wenn bei-

spielsweise Startups oder Freelancer eingebunden werden.

�� Experimentierfelder für neue Führungsstrukturen: Die kon-

kreten Ausprägungen dieses Merkmals lassen sich an dieser

Stelle kaum allgemeingültig nennen. Zumeist wird hier

allerdings mit sehr flachen oder überhaupt keinen formalen

Hierarchien gearbeitet, wodurch die Zusammenarbeit einen

grundsätzlichen Wandel von einem vorgesetzten- hin zu

einem team-fokussierten Typus erfahren kann.

�� Experimentierfelder für neue Arbeitsweisen: Dies geht

häufig über eine bloße Zusammenfassung der bislang

genannten Merkmale hinaus, denn Corporate Innovation

Labs sollen ja gerade auch dazu dienen, auf den ersten Blick

absurd erscheinende Ideen zu diskutieren, zu konzipieren,

in kurzer Zeit einen Prototyp zu erstellen und daraus

resultierend zu verändern, weiterzuentwickeln oder auch

fallenzulassen.

�� Experimentierfelder für neue Methoden: neue Arbeitswei-

sen mit neuen Team- und Führungsstrukturen erfordern

angesichts hoher Zielsetzungen zumeist auch die Erprobung

und Anwendung neuartiger Methodensets, welche den

Innovationsprozess bis hin zum Prototypen wirksam

unterstützen.26

�� Analysieren von Innovationen: wie wir im Zusammenhang

mit disruptiven Innovationen noch sehen werden,27 erwach-

sen Bedrohungen durch Innovationen häufig nicht durch

deren bloße Existenz – daran wäre sowieso nichts zu ändern





24

real danger lies in the incorrect or delayed perception of

ideas and areas of potential within one’s own business

venture or sector of industry. We briefly addressed this

topic in our previous study already – the target criterion

of “keeping up with the times” means doing just that.28

�� Initiating innovations: This is certainly the main objective

of Corporate Innovation Labs in most cases, insofar as

we consider these part of our definition and continue

to discuss them here. We deliberately do not wish to

limit ourselves to or focus on certain types of innovation,

which we will discuss in detail in Chapter 4, as we believe

that Corporate Innovation Labs already set themselves

apart from other innovation workshops and classic R&D

departments as a result of the other characteristics

outlined.

�� Why say initiating rather than producing or creating

innovations? As the role of Corporate Innovation Labs,

generally speaking, does not lie in reviewing the entire

innovation process from end to end, their work is mostly

considered complete once prototypes have been created.

�� But why is it “analysing and initiating innovations” – and

not the other way around? This is simply to avoid the

potential misconception that only the innovations or ideas

that the company has planned itself should be analysed

to determine their potential. Even though we are repea-

ting ourselves, it is quite crucial for companies to take

note of things happening “out there in the world” and to

evaluate them in terms of their potential for the future.

– sondern vielmehr durch eine fehlerhafte oder verspätete

Wahrnehmung der Ideen und Potenziale für die eigene Un-

ternehmung bzw. die eigene Branche. Wir sind in unserer

vorangegangenen Studie schon kurz auf diese Thematik

eingegangen – das dort formulierte Zielkriterium »am Puls

der Zeit sein« bedeutet letzten Endes nichts Anderes.28

�� Initiieren von Innovationen: in den meisten Fällen wohl das

Primärziel von Corporate Innovation Labs, soweit wir sie in

unsere Definition und die weitere Behandlung einschließen.

Eine Beschränkung oder auch nur Fokussierung auf gewisse

Innovationsarten, wie wir sie in Kapitel 4 ausführlich

besprechen werden, wollen wir dabei bewusst nicht in

unsere Definition einfließen lassen, weil wir denken, dass

sich Corporate Innovation Labs alleine schon durch die

übrigen genannten Merkmale deutlich genug von anderen

Innovationsschmieden und klassischen F&E-Abteilungen

abheben.

�� Warum nur initiieren und nicht erzeugen bzw. hervorbrin-

gen von Innovationen? Weil es in aller Regel gerade nicht

die Aufgabe von Corporate Innovation Labs ist, den gesam-

ten Innovationsprozess zu durchlaufen, zumeist ist deren

Aufgabe mit der Erzeugung von Prototypen abgeschlossen.

�� Warum aber »analysieren und initiieren von Innovatio-

nen« - und nicht umgekehrt? Ganz einfach um nicht das

Missverständnis aufkommen zu lassen, dass etwa nur die

selbst vorgedachten Innovationen bzw. Ideen hier einer

Potenzialanalyse unterworfen werden sollten. Selbst wenn

wir uns hier wiederholen, kommt es für Unternehmen sehr

entscheidend auch darauf an, die Dinge, die »draußen

passieren,« wahrzunehmen und hinsichtlich ihrer Zu-

kunftspotenziale zu bewerten.

28 Stiefel und Rief 2017, S. 55 und S. 101


28 Stiefel and Rief 2017, p. 55 and 101

25

It should be now clear that our definition places a great

deal more importance on the purpose of labs than their

form, i. e., the spatial and organisational layout. This

essentially enables a great degree of flexibility in terms of

layout without becoming too scattered – as the functional

specifications of our definition are indeed very ambitious

and it is by no means a given that it will actually be possible

to implement them.

We have now reached a point where we need to formulate

the current requirements of Corporate Innovation Labs in a

way that is more profound and more radical – including the

fundamental issue of innovation and businesses’ ability to

innovate, the frequent drive for changes in culture29 and the

implementation of requirements, which we have been able

to formulate as part of our definition. Or perhaps, to put it

more directly, why should companies even consider running

a Corporate Innovation Lab?

Es dürfte klargeworden sein, dass unsere Definition sehr viel

mehr den Zweck von Labs als deren Form, also die räumliche

und organisatorische Gestaltung in den Mittelpunkt stellt.

Dies erlaubt grundsätzlich eine hohe Flexibilität in der

Ausgestaltung, ohne dabei ins Beliebige zu verfallen – denn

die funktionalen Ansprüche unserer Definition sind durchaus

hochgesteckt und es ist keinesfalls selbstverständlich, dass

diese auch tatsächlich umgesetzt werden können.

Wir sind nun an einem Punkt angelangt, an dem wir die

bislang abgeleiteten Anforderungen an Corporate Innovation

Labs noch weiter, grundlegender formulieren müssen – von der

grundlegenden Thematik der Innovation bzw. Innovationsfä-

higkeit von Unternehmen über den häufig geforderten Anstoß

zum Kulturwandel29 bis hin zur Konkretisierung einiger Anfor-

derungen, die wir im Rahmen unserer Definition formulieren

konnten. Oder anders, provozierender gefragt, aus welchem

Grund sollten Unternehmen überhaupt darüber nachdenken,

ein Corporate Innovation Lab zu betreiben?



29 Cf. Chapter 4.2

4MOTIVATION FÜR CORPORATE INNOVATION LABS // THE MOTIVATION BEHIND CORPORATE INNOVATION LABS

26

“If it doesn’t sound absurd at first, then there is no chance the

idea will work.”

Albert Einstein (1879 – 1955)

This quote by the great physicist, which is as famous as it is

controversial, has proved itself to be true in some peculiar

way – after all, doesn’t it also sound totally absurd at first? On

the other hand, doesn’t it make a great deal of sense from

Einstein’s perspective? After all, his magnum opus, his theory

of general and special relativity, must have been initially regar-

ded as completely absurd too.

We will return to this quote at the end of this chapter and

see that it does indeed have a connection to Innovation Labs.

But before we get to that we need to lay the groundwork

by exploring the driving forces behind the increasing number

of companies deciding to set off on the exciting journey that

leads them to set up, operate and use an Innovation Lab.

»Wenn eine Idee am Anfang nicht absurd klingt, dann gibt es

keine Hoffnung für sie.«


Dieser ebenso bekannte wie provozierende Ausspruch des

großen Physikers Albert Einstein hat sich auf eine besondere

Art und Weise selbst bestätigt, denn – klingt er nicht zunächst

selbst vollkommen absurd? Andererseits, ist er nicht gerade aus

Einsteins Sicht sehr gut nachvollziehbar, da sein Hauptwerk,

die allgemeine und spezielle Relativitätstheorie, zu Beginn

ebenfalls als schlicht absurd gelten mussten?

Wir werden zum Ende dieses Kapitels darauf zurückkommen

und sehen, dass dieses Zitat sehr wohl mit Innovation Labs

in Verbindung steht. Vorher müssen wir uns allerdings die

Arbeit machen, die treibenden Kräfte dafür zu ergründen,

warum immer mehr Unternehmen sich dazu entschließen, die

abenteuerliche Reise anzutreten, die zur Bildung, dem Betrieb

bzw. zur Nutzung eines Innovation Lab führt.

27

“And the original thought was to say: So companies want to

take a closer look at innovation; and what we’re doing is set-

ting a sort of corporate playground, a place where the compa-

nies can let off some steam and run wild.30”

“So (...) what we are always trying to do is to accelerate the

innovation process, of course – so our main aim is to be able

to wrap up projects faster by using these spaces to create con-

ditions which allow individuals to work together as part of a

team, and therefore work more effectively in project teams, in

market-based workshops, for instance.31”

The matter of innovation, including all of the qualitative and

quantitative requirements that this entails, such as creativity,

execution, speed, expertise, etc., has a place in absolutely all

interviews as a crucial factor in the establishment of an Inno-

vation Lab.

This demonstrates that classic R&D approaches alone are ap-

parently no longer enough to meet companies’ current needs.

But is the problem really that widespread? And if so, why?

Nowadays, there is hardly any need to justify the dramatic de-

velopments occurring, or at least beginning to emerge, across

a vast number of businesses:

»Und der ursprüngliche Ansatz war, zu sagen, Unternehmen

wollen sich dem Thema Innovation ja annähern und wir bilden

hier einen sogenannten Corporate Playground, also eine Spiel-

wiese, wo sich die Unternehmen erstmal austoben können.30«

»Also (…) bei uns geht es sicher immer darum, den

Innovationsprozess zu beschleunigen, also als Hauptziel,

Projekte schneller abwickeln zu können, indem wir mit solchen

Räumlichkeiten immer auch die Voraussetzung schaffen, dass

man im Team zusammenarbeiten kann, dass wir selber eben

auch verstärkt – sagen wir Mal marktbasiert in Workshops, in

Projektteams arbeiten können.31«

In ausnahmslos allen Interviews kann das Thema der Innova-

tionsfähigkeit inkl. aller damit verbundenen qualitativen und

quantitativen Anforderungen wie Kreativität, Umsetzung,

Geschwindigkeit, Know-how u. a., als ein bestimmendes Motiv

für die Bildung eines Innovation Lab genannt werden.

Dies weist darauf hin, dass offenbar in vielen Unternehmen

die klassischen F&E-Ansätze nicht mehr alleine den aktuellen

Anforderungen genügen. Doch ist dieses Problem wirklich so

verbreitet? Und wenn ja, warum?

Nun, dass sich in der Welt vieler Unternehmen seit einigen

Jahren geradezu dramatische Entwicklungen vollziehen oder

zumindest abzeichnen, braucht wohl kaum mehr ausführlich

begründet zu werden:

4.1 INNOVATIONSFÄHIGKEIT VON UNTERNEHMEN – DER BEDARF NACH NEUEM // COMPANIES’ ABILITY TO INNOVATE – THE NEED FOR CHANGE

30 Interview Anonym 4

31 Interview Florian Rittiner, Witzig The Office Company AG

30 Interview Anonymous 4

31 Interview with Florian Rittiner, Witzig The Office Company AG

28

And, he continues:

However, by no means must it be said that this trend is

necessarily associated with companies’ inability to innovate –

as we all know, there is a huge variety of reasons why

companies might go into administration or be involved in

mergers, acquisitions.

As we want to delve into this topic, first, we will be exploring,

in the following section, the fundamental reasons for compa-

nies declaring insolvency.

4.1.1 The reasons companies become insolvent

For the purposes of our own short summary of analyses on

the matter of causes of business insolvency, we are mainly

interested – in the context of identifying the potential need

for an Innovation Lab – in determining whether a lack of in-

novation, no matter what form this may take or whatever its

causes may be, could be regarded as a significant reason for a

company declaring insolvency.

Und weiter:

Es ist damit allerdings noch keineswegs zwingend gesagt, dass

diese Entwicklung etwas mit mangelnder Innovationsfähigkeit

zu tun haben müsste – die Ursachen für Firmenzusammen-

schlüsse, -käufe und auch -insolvenzen sind bekanntermaßen

vielfältig.

Dies wollten wir zunächst etwas genauer wissen, daher

unternehmen wir im Folgenden einen kurzen Ausflug hin

zur Frage, was denn die wesentlichen Insolvenzursachen von

Unternehmen sind.

4.1.1 Insolvenzursachen von Unternehmen

Bei unserer hier betrachteten, kurzen Zusammenstellung von

Analysen zum Thema Insolvenzursachen interessiert uns – als

Ableitung eines möglichen Bedarfs von Innovation Labs – pri-

mär die Frage, ob eine wie auch immer geartete Innovations-

schwäche bei Firmenpleiten als wesentliche Insolvenzursache

herangezogen werden kann.

32 Wang 2015

33 Wang 2015

M O T I V A T I O N F Ü R C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S / /

T H E M O T I V A T I O N B E H I N D C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S

32 Wang 2015

33 Wang 2015

»The reason this is an urgent issue is that the compression on the average

age of a company is quite spectacular. If we look at the S&P 500 started in

1960, the average age of a company was 60 years old. It’s projected to be

less than 12 years old in terms of an average age of an S&P 500 company

by 2025. That’s a 5 x compression. So if you’re waiting around, saying, I’m

going to think about digital business, you’re going to be in trouble, because

digital Darwinism is unkind to those who wait«.32

»52 % of the Fortune 500 have been merged, acquired, and gone bankrupt

since 2000«.33

29

A somewhat older empirical study34, carried out in 2005, re-

garding causes of business insolvency first came to the conclu-

sion that company bankruptcies could generally be attributed

to more than one cause – this survey determined the average

number of causes to be 3.8 for each company which filed for

insolvency35. The actual causes of insolvency are illustrated in

the following Fig. 2:

Eine schon ältere, im Jahr 2005 durchgeführte empirische

Studie34 zum Thema Insolvenzursachen von Unternehmen

kommt hier zunächst zu dem Ergebnis, dass in aller Regel

mehr als eine Ursache für die Firmenpleiten vorlagen – der

Durchschnittswert lag in dieser Befragung bei 3,8 Ursachen

pro insolvent gegangenem Unternehmen35. Die tatsächlich

genannten Insolvenzursachen sind folgender Abb. 2 zu

entnehmen:

34 Heuer et al. 2005

35 Heuer et al. 2005, S. 12

36 Heuer et al. 2005, S. 12

Abb. 2: Insolvenzursachen von Unternehmen 2005

(Mehrfachantworten möglich)36

Fig. 2: The reasons companies declare insolvency 2005

(multiple answers permitted)36

34 Heuer et al. 2005

35 Heuer et al. 2005, p. 12

36 Heuer et al. 2005, p. 12

Ursache der Insolvenz // Cause for insolvency

Häufigkeit // Frequency

Prozent der Unternehmen // Percentage of companies

Kapitalausstattung (Eigenkapitalmangel/Finanzierungsschwierigkeiten) // Financial resources (lack of equity / funding complications)

197 62,1

Zahlungsrückstände oder -ausfälle von Kunden/Auftraggebern // Arrears or defaults by customers

162 51,1

Konjunkturelle Lage, Strukturwandel // Economic situation, restructuring 146 46,1

Lohn- oder Verwaltungskosten // Salary and administrative expenses 99 31,2

Staatliche Steuer-, Wirtschafts- und Sozialpolitik // National tax, economic or social policy 92 29,0

Persönlicher/familiärer Bereich des Unternehmers; Teilhaberschwierigkeiten // Personal sphere of business owner; shareholder issues

59 18,6

Falsche Markteinschätzung/mangelnde Wettbewerbsfähigkeit // Incorrect market assessment / lack of competitiveness

58 18,3

Führungsprobleme // Management issues 49 15,5

Fehlinvestitionen oder zu schnelle/zu langsame Kapazitätsausweitung // Poor investment or too rapid/slow expansion

54 14,2

Fehlerhafte Struktur/Aufbau/Organisation des Unternehmens // Defects in the company structure/setup/organisation

41 12,9

Gründungs- oder Übernahmeschwierigkeiten // Issues founding or taking over the business 39 12,3

Standortprobleme // Location issues 37 11,7

Mangelnde fachliche Qualifikation; Unerfahrenheit //Lack of professional qualifications; inexperience

32 10,1

Mängel in Kalkulation oder Buchführung // Costing or accounting errors 29 9,1

Schwierigkeiten mit Lieferanten // Issues with suppliers 26 8,2

Mängel im Produktbereich (Qualität, Preis, Produkteigenschaften) // Product issues (quality, pricing, product features)

26 8,2

Veraltete Technologie, nicht gelungene technische Umstellung // Outdated technology, failed technical upgrade

9 2,8

Sonstige Gründe // Other reasons 56 17,7

30

Without wanting to read into these statistics too much – for

example, one could argue that the most frequently cited re-

ason of “financial resources” is very often not a cause, but

rather a consequence of poor investment decision-making – it

is hardly possible to use this analysis to state directly that a

lack of innovation is predominantly responsible for business

insolvency. The category “incorrect market assessment / lack

of competitiveness” – which at 18.3 % is a significant but not

the most important cause – is one of the three categories

where a lack of innovation or innovations that are not in line

with requirements could possibly be said to be the root cause.

As well as this category, there is also “product issues (quality,

pricing, product features)”, which was cited by 8.2 % of the

companies surveyed and is therefore among the less frequent-

ly selected reasons and the category of “outdated technology,

failed technical upgrade”, which was cited by only 2.8 % of

participants and is therefore practically negligible in terms of

the statistics.

But even more recent surveys have not really been able to sta-

te whether a higher proportion of company insolvencies might

be attributable to a lack of innovation:

In a more recent study conducted in 2017, “the following rea-

sons were given by companies as the main practical causes for

insolvency:

�� Financial resources (lack of equity / funding

complications)

�� Economic situation, restructuring

�� Salary and administrative expenses

�� National tax, economic or social policy

�� Personal sphere of business owner

�� Incorrect market assessment / lack of competitiveness

�� Poor investment or too rapid/slow expansion

�� Defects in the company structure/organisation/location

issues

Ohne in diese Auswertung hier zu tief hineininterpretieren

zu wollen – man könnte zum Beispiel einwenden, dass die

am häufigsten genannte Ursache Kapitalausstattung nicht

selten keine Ursache, sondern vielmehr Folge fehlerhafter

Investitionsentscheidungen wäre – lässt sich aus dieser Aus-

wertung wohl kaum direkt ableiten, dass Innovationsschwäche

als mehrheitliche Insolvenzursache herhalten könnte. Das

Merkmalscluster »falsche Markteinschätzung/mangelnde

Wettbewerbsfähigkeit« – mit einem Anteil von 18,3 % der

Nennungen bedeutend, aber nicht dominierend – ist eines

von dreien, in welches sich teilweise mangelnde bzw. nicht

anforderungsgerechte Innovationen hineininterpretieren

lassen. Hinzu kommt das Cluster »Mängel im Produktbereich

(Qualität, Preis, Produkteigenschaften)«, das mit 8,2 % der

Nennungen schon im untersten Bereich der Häufigkeitsskala zu

finden ist, das Cluster »Veraltete Technologie, nicht gelungene

technische Umstellung« ist mit lediglich 2,8 % der Nennungen

statistisch schon nahezu bedeutungslos.

Auch neuere Übersichten liefern kaum Aussagen darüber, dass

Firmeninsolvenzen zu einem höheren Anteil auf Innovations-

schwächen zurückzuführen seien:

In einer aktuelleren Studie aus dem Jahr 2017 werden »Die

folgenden Ursachen (…) in der Praxis von Unternehmen als

Hauptinsolvenzgründe genannt:

�� Mangelnde Kapitalausstattung (Eigenkapitalmangel/

Finanzierungsschwierigkeiten)

�� Konjunkturelle Lage, Strukturwandel

�� Lohn- oder Verwaltungskosten

�� Staatliche Steuer-, Wirtschafts- und Sozialpolitik

�� Persönlicher/familiärer Bereich des Unternehmers

�� Falsche Markteinschätzung/mangelnde Wettbewerbs-

fähigkeit

�� Fehlinvestitionen oder zu schnelle/zu langsame Kapazitäts-

ausweitung



31

�� Failure of customers to pay

�� Knock-on insolvencies, i. e., insolvencies affecting several

companies at once (domino effect)

�� Issues founding or taking over the business

�� Costing or accounting errors

�� Issues with suppliers

�� Product issues (quality, pricing, product features)

�� Outdated technology, failed technical upgrade

�� Management issues37”

Even other analyses carried out to determine factors leading

to businesses becoming insolvent38 are not able to prove the

theory that limited innovation – at least in the past – was one

of the significant causes for business insolvency.

The question is, what this means. Can we really use this to

conclude that a lack of innovation only has a minor influence

in cases where companies declare insolvency? Nonetheless,

we’re sure this is not the case.

For one, the studies mentioned here are of course based on

historical data. However, in the dynamic and turbulent times

of economic development, it is especially dangerous to att-

empt to draw conclusions about the future on the basis of the

past – as dynamism and turbulence can of course only mean

that the future will not look the same in many respects – pos-

sibly even fundamentally different.

And secondly, it must not be overlooked that there are

numerous examples of entire industries being affected by

such fundamental innovations that established suppliers

have disappeared in droves and been replaced by others.

�� Fehlerhafte Struktur/Organisation des Unternehmens/

Standortprobleme

�� Schlechte Zahlungsmoral der Kunden

�� Folgeinsolvenzen bzw. Dominoinsolvenzen treffen gleich

mehrere Unternehmen

�� Gründungs- oder Übernahmeschwierigkeiten

�� Mängel in Kalkulation oder Buchführung

�� Schwierigkeiten mit Lieferanten

�� Mängel im Produktbereich (Qualität, Preis, Produkteigen-

schaften)

�� Veraltete Technologie, nicht gelungene technische

Umstellung

�� Führungsprobleme37«

Auch andere Auswertungen zum Thema Insolvenzursachen

von Unternehmen38 sind nicht imstande, die These zu belegen,

dass Innovationsschwäche zumindest in der Vergangenheit zu

den bedeutenden Ursachen für unternehmerische Insolvenzen

zählte.

Die Frage ist nun, was dies bedeutet. Kann daraus wirklich der

Schluss gezogen werden, dass Innovationsschwäche nur einen

untergeordneten Einfluss für Unternehmensinsolvenzen hat?

Wir denken trotz allem, mit Sicherheit nicht.

Zum einen basieren die genannten Studien naturgemäß auf

vergangenheitsbezogenen Daten. Es ist jedoch gerade in dyna-

mischen, turbulenten Zeiten der wirtschaftlichen Entwicklung

äußerst riskant, aus der Vergangenheit auf die Zukunft zu

schließen – denn Dynamik und Turbulenz bedeuten ja nichts

Anderes, als dass eben die Zukunft in vieler Hinsicht anders,

möglicherweise sogar grundlegend anders aussehen kann.

Zum anderen darf nicht übersehen werden, dass vielfältige

Beispiele dafür existieren, in denen ganze Branchen von derart

37 CRIF Bürgel GmbH 2017

38 Vgl. z. B. Kantner 2018

37 CRIF Bürgel GmbH 2017

38 Cf. e. g. Kantner 2018

32

Only a few of the most famous examples of this are menti-

oned here: For instance, how the Swiss watchmaking industry

of the 1970s was hit hard and almost entirely caught off

guard by the arrival of quartz watches:

“The watch industry reached its peak at the end of the six-

ties with around 90,000 employees working across a total of

1,500 companies. At the beginning of the 1970s, quartz wat-

ches from Asia caused a stir on the market and plunged Swiss

watchmakers into a serious crisis. By the mid-80s, there were

only around 30,000 people employed at 500-600 businesses

which managed to survive the crisis.39”

This is without doubt an example of a lax approach to innova-

tion – whatever the reason may be – which severely impacted

not just a handful of companies but an entire business sector.

What happened? The conventional mechanical watch was

replaced by an electronically operated equivalent which was

terribly impractical at first – users of the first generation of

quartz watches with the illuminating red LED-display needed

to constantly push a button to read the time in a digital for-

mat. However, these watches only deviated by a few tenths

of a second over the course of a day: a level of accuracy never

before achieved in the industry.

A rather similar phenomenon was observed in the camera and

photo-film sector. In 1975, Kodak employee, Steve Sasson

combined a used super-8 lens, a cartridge drive and some of

the latest high tech at the time to produce a device weighing

around 4kg,40 and at first, nobody knew what this invention

was actually meant to be used for.

It took another six years until another company, Sony – pre-

viously an underdog in the industry – brought out their latest

innovation, a real sensation by the standards of the time, at

grundlegenden Innovationen betroffen waren, dass etablierte

Anbieter massenweise verschwunden sind und durch andere

ersetzt wurden.

Es seien hier nur wenige der bekanntesten Beispiele dafür ge-

nannt: so wurde die Schweizer Uhrenindustrie in den 1970er-

Jahren hart und nahezu unvorbereitet vom Aufkommen der

Quarzuhren getroffen:

»Die Uhrenbranche erreichte ihren Höhepunkt Ende der Sech-

zigerjahre mit fast 90 000 Angestellten in 1500 Unternehmen.

Anfang der 1970er-Jahre mischten die asiatischen Quarzuhren

den Markt auf und stürzten die Schweizer Uhrenbranche

in eine tiefe Krise. Mitte der 1980er-Jahre gab es bloß noch

30 000 Angestellte in 500 bis 600 Unternehmen, welche die

Krise überlebt hatten.39«

Zweifellos ein Beispiel von – aus welchen Gründen auch

immer – »verschlafener« Innovation, die nicht nur ein paar

wenige Unternehmen, sondern eine ganze Branche hart

getroffen hat. Was war geschehen? Die althergebrachte

mechanische Uhr wurde durch ein elektronisch arbeitendes

Pendant ersetzt, welches zu Beginn zwar furchtbar unpraktisch

war – so musste man bei den ersten Quarzuhren mit leuchtend

roter LED-Anzeige immer zuerst einen Knopf drücken, bevor

man die Uhrzeit in Zifferdarstellung ablesen konnte – aber

eine bis dahin nicht erreichte Ganggenauigkeit im Bereich von

Zehntelsekunden Abweichung pro Tag erreichte.

Nicht viel anders erging es der Kamera- und Fotofilmindustrie.

1975 baute der Kodak-Mitarbeiter Steve Sasson mit einer

gebrauchten Super-8-Linse, einem Kassettenlaufwerk und

etwas Hightech der damaligen Zeit einen 4 kg schweren Klotz

zusammen40, von dem zunächst noch niemand wusste, was

man damit eigentlich anfangen sollte.

39 Jaberg und Nguyen 2017

40 Awuku 2018



39 Jaberg and Nguyen 2017

40 Awuku 2018

33

the Photokina expo in 198141. The Magnetic Video Camera,

MAVICA for short, stored images both as an analogue signal

and onto two-inch discs for the first time, rather than using

conventional photographic film. Although the image resoluti-

on of only 570x490 pixels couldn’t have been further from the

image quality of film cameras used at the time, this innovation

certainly represented a significant step in the development

of digital photography which would eventually revolutionise

the camera industry entirely. Some providers recognised the

importance of this innovation and developed their own pro-

totypes in the years that followed; at first, these were mainly

used as professional systems by the media. The crucial benefit

of this invention was that images could be transferred to pu-

blishing houses via a phone line within a matter of minutes.

However, it wasn’t until the new millennium that digital came-

ras truly began to dominate the mass market42.

This means that a whole 25 years went by from the creation

of the first digital camera to its emergence as a mass-pro-

duced appliance – this is surely more than enough time for

companies to prepare, or so one would think. Nonetheless,

not all companies managed to do so. The company, Kodak43,

developers of the first ever digital camera prototype, ironi-

cally became another victim of what were ultimately its own

business decisions which famously proved to be poor choices.

This is because they were aware of this new technology, but

didn’t take it seriously. In retrospect, it also seems obvious that

a strong commitment to new technology posed a threat to

Kodak’s previously highly successful business model: This

meant that in the late 70s the company had a 90 % share in

the camera film market and 85 % in cameras44. What’s more,

for a long time, digital cameras were too expensive and not

as good as their analogue counterparts, so there didn’t seem

Es dauerte weitere sechs Jahre, bis die Firma Sony – bis dahin

eher Außenseiter in der Branche – mit einer aus damaliger

Sicht sensationellen Neuerung auf der Photokina 1981

aufwartete41. Die Magnetic Video Camera, kurz MAVICA

genannte Standbildkamera speicherte Bilder erstmals nicht

auf herkömmlichen Film, sondern, wenngleich auch noch als

Analogsignal, auf Zwei-Zoll-Disketten. Obwohl die Auflösung

mit lediglich 570x490 Pixel nicht im Entferntesten mit der

Abbildungsqualität damals gängiger, filmbasierter Kameras

mithalten konnte, war hiermit doch ein entscheidender Schritt

hin zur Digitalfotografie geschaffen, die letztlich in diesem

Segment eine technologische Revolution markierte. Einige

Anbieter erkannten dies und fertigten in den folgenden Jahren

ihrerseits Prototypen, die zunächst als professionelle Systeme

primär für die Presse eingesetzt wurden. Der entscheidende

Vorteil bestand hier darin, dass Bilder innerhalb von Minuten

über die Telefonleitung an Verlage übermittelt werden

konnten. Dennoch dauerte es noch bis um die Jahrtausend-

wende, bis Digitalkameras auch den Massenmarkt zu erobern

begannen42.

Gute 25 Jahre sind also seit dem Bau der ersten Digitalkamera

bis hin zum ernst zu nehmenden Massenprodukt vergangen

– man sollte meinen, eigentlich mehr als genug Zeit für alle

Unternehmen, sich darauf einzustellen. Dennoch, nicht allen

ist dies gelungen. Ausgerechnet Kodak43, Entwickler der

ersten prototypischen Digitalkamera überhaupt, gehörte

zu den tragischen Opfern – letzten Endes seiner eigenen

unternehmerischen Entscheidungen, die sich bekanntermaßen

als Fehlentscheidungen erwiesen. Denn die neue Technologie

wurde zwar gesehen, aber nicht ernst genommen. Zudem

erscheint es auch im Nachhinein einleuchtend, dass ein

kraftvolles Engagement in die neue Technologie Kodaks

41 Vgl. zu den folgenden Ausführungen Boeres 2001

42 Christensen 2013, S. 43

43 Vogt 2016

41 Cf. with following models Boeres 2001

42 Christensen 2013, p. 43

43 Vogt 2016

44 Wiedmann 2017

34

to be any arguments that could convince the market leader to

back this technology.

In 199545, Clayton M. Christensen introduced the “disrupti-

ve innovation” to describe this type of innovation and built

on this concept in his well-known 1997 publication “The

Innovator’s Dilemma46”. Although we assume that this ap-

proach is fairly well known, we should first briefly address it

before we can use it to ultimately deduce the requirements for

Innovation Labs which result from it.

eigenes, bislang hoch erfolgreiches Geschäftsmodell gefährdet

hätte: so hatte das Unternehmen in den späten 1970er Jahren

90 % Marktanteil bei Filmen und 85 % bei Kameras44. Zudem

waren Digitalkameras gegenüber ihren analogen Pendants

über lange Zeit zu teuer und zu schlecht, es gab also scheinbar

kein überzeugendes Argument für den Marktführer, auf diese

Technologie zu setzen.

Clayton M. Christensen führte im Jahr 199545 für diesen Typus

von Innovationen den Begriff der »disruptiven Innovation«

ein und konkretisierte diesen in seinem 1997 erschienenen

Klassiker »The Innovator’s Dilemma46«. Obwohl wir davon

ausgehen, dass dieser Ansatz mittlerweile hinlänglich bekannt

ist, sollten wir uns doch zunächst kurz damit befassen, um die

resultierenden Anforderungen für Innovation Labs ableiten zu

können.

44 Wiedmann 2017

45 Wikipedia 2018a

46 Christensen 2013

Abb. 3: Deutsche Bank Labs, Berlin © Deutsche Bank Fig. 3: Deutsche Bank Labs, Berlin © Deutsche Bank



45 Wikipedia 2018a

46 Christensen 2013

35

4.1.2 Disruptive Innovations

Christensen uses the example of the digital camera to describe

some of the typical features of disruptive innovations and how

these quite clearly set them apart from evolutionary innova-

tions:

�� Compared to conventional products, these innovations

are not so popular among existing customers at first.

�� At the same time, disruptive innovations offer new

benefits, but these are initially only of interest to a small

number of customers.

�� Disruptive products are frequently cheaper, more simplis-

tic, smaller and generally more user-friendly47.

�� In many cases, it’s not possible to get a clear sense of the

potential market for disruptive products at first.

�� Established businesses initially do not consider disruptive

products interesting as their existing customer bases

don’t show any interest in them at first.

�� The product features of disruptive innovations are seen

to drastically improve, meaning that even the needs of

established customers can be met.

�� At this stage, disruptive innovations begin to pose a seri-

ous threat to established products, ultimately rendering

these obsolete48.

The crucial feature of disruptive innovations is that they are

able to create new markets and finally end up replacing exis-

ting ones49. It is important to note that it may take a number

of decades for established markets to be replaced. This is evi-

dent if we take a look at some examples of disruptive techno-

logies and their established counterparts:

4.1.2 Disruptive Innovationen

Christensen beschreibt angesichts des Beispiels der Digitalka-

mera einige typische Merkmale, die disruptive Innovationen

auszeichnen und damit recht klar von evolutionären Innovatio-

nen unterscheiden:

�� Sie weisen im Vergleich zu konventionellen Produkten

zunächst deutliche Leistungsnachteile bei bestehenden,

gewohnten Kundenanforderungen auf.

�� Gleichzeitig haben disruptive Innovationen Vorteile hinsicht-

lich neuer Kriterien, die allerdings zunächst nur für wenige

Kunden von Interesse sind.

�� Häufig sind disruptive Produkte billiger, einfacher, kleiner

und insgesamt anwendungsfreundlicher47.

�� Der potenzielle Markt für disruptive Produkte ist zunächst

meist nicht klar bestimmbar.

�� Etablierte Unternehmen schätzen disruptive Produkte zu-

nächst als uninteressant ein, da deren etablierte Kundschaft

zunächst kein Interesse zu erkennen gibt.

�� Die Produktmerkmale disruptiver Innovationen verbessern

sich dramatisch, so dass bald auch etablierte Kundenanfor-

derungen erfüllt werden können.

�� Ab diesem Stadium werden disruptive Innovationen zur

ernsthaften Bedrohung für etablierte Produkte und lösen sie

am Ende ab48.

Entscheidend an disruptiven Innovationen ist, dass sie neue

Märkte schaffen und damit letztendlich bestehende Märkte

ersetzen49. Dabei ist zu berücksichtigen, dass ein kompletter Er-

satz bestehender Märkte sich über etliche Jahrzehnte hinziehen

kann. Dies wird deutlich, wenn man sich einige Beispiele für

disruptive Technologien und ihre etablierten Pendants ansieht:

47 Dies traf bei der Digitalkamera allerdings anfangs nicht zu, ist also keineswegs immer der Fall


49 Wikipedia 2018a

47 This wasn’t true at first for the digital camera, so this is by no means always the case


49 Wikipedia 2018a

36

Taking a closer look at the table (Fig. 4), we see the following

interesting details:

Firstly, disruptive innovations or technologies have clearly been

around for a long time – these innovations have been around

ever since the emergence of human civilisations at least. It

would to perfectly possible to include even more primitive

tools invented before this point in time. In that sense, it would

be very short-sighted to claim that disruptive innovations are

merely a consequence of digitisation – although these deve-

lopments are now driven to a large extent by digitisation.

Secondly, you might not have expected that all of the tech-

nologies mentioned could be considered as disruptive inno-

vations. For example, isn’t the shift from 5¼-inch to 3.5-inch

hard disk drives simply a result of evolutionary technological

development – which basically boils down to a case of mini-

aturisation which is almost the norm by today’s standards?

Well, it depends. The change from 8-inch to 5¼-inch disk

drives, Christensen claims, is an example of miniaturisation

Bei einem etwas genaueren Blick auf die Tabelle (Abb. 4) fallen

folgende interessante Aspekte auf:

Erstens, disruptive Innovationen bzw. Technologien gibt es

offenbar schon seit langer Zeit, hat es sogar wohl schon immer

zumindest seit Bestehen menschlicher Zivilisationen gegeben.

Sogar schon die Erfindung früher, primitiver Werkzeuge dürf-

ten konsequenterweise mit hinzuzuzählen sein. Insofern wäre

es sehr verengt zu behaupten, dass disruptive Innovationen

alleine eine Folge der Digitalisierung wären – wenngleich sie

in unserer Zeit auch durch die Digitalisierung entscheidend

angetrieben werden.

Zweitens, nicht für alle der genannten Technologie-Produkte

hätte man eine Zuordnung zur Kategorie der disruptiven Tech-

nologien vermutet. Ist nicht zum Beispiel der Wandel vom 5 ¼

Zoll Festplattenlaufwerk hin zu Festplatten der Größe 3,5 Zoll

nicht bloß eine Folge evolutionärer Technologieentwicklung,

die sich hier eben in Form von – aus heutiger Sicht fast schon

normaler – Miniaturisierung niederschlägt? Nun, es kommt

50 Christensen 2013, S. 18 – Auszug

Abb. 4: Etablierte vs. disruptiver Technologien50 Fig. 4: Established vs. disruptive technologies50



50 Christensen 2013, p. 18 – excerpt

Etablierte Technologie // Established Technology Disruptive Technologie // Disruptive Technology

Segelschiff // Sailboat Dampfschiff // Steamboat

5 ¼-Zoll Festplattenlaufwerke // 5 ¼-inch hard disk drives 3,5-Zoll-Festplattenlaufwerke // 3.5-inch hard disk drives

Kaufhäuser // Department stores Discounthändler // Discount retailers

Mechanische Uhr // Mechanical watches Quarzuhr // Quartz watches

Enzyklopädie // Encyclopaedia Wikipedia (bzw. Internet) // Wikipedia (or the internet)

Filmkamera // Film cameras Digitalkamera // Digital cameras

Verbrennungsmotor // Combustion engine Elektroauto // Electric car

37

which is indeed a case of evolutionary development, whereas

the new 5¼-inch hard disk drive itself should be regarded as

a disruptive innovation. Why? Although this new format was

at first less effective in terms of its capacity, access time and its

price per megabyte, it allowed new markets and applications

to emerge – in this case, the advent of desktop PCs51.

Thirdly, not all of the conventional technologies listed above

are necessarily doomed to extinction – if we take a look at the

example of mechanical watches, for instance. Swiss watch-

makers can be said to have held their own rather well, at least

so far, in a high-price market sector – even if their turnover

on the important Asian markets has continued to decrease in

recent years52.

Fourthly, not all examples of disruptive innovation are techno-

logical developments. The example of discount retailers men-

tioned by Christensen cannot be attributed to any competitive

edge conferred to a company through the use of technology.

In this case, the low-price policy of these companies was in-

itially based on “rigorous cost-cutting on all of the resources

used”53.

Of course, Christensen’s conceptualisation of disruptive tech-

nologies and innovations represents an extraordinarily valuable

addition to the current material on innovation theory, as he

attempts to systematically work through and explain a variety

of large-scale, ground-breaking innovations.

darauf an. Beim Wandel von 8 Zoll hin zu 5 ¼ Zoll Laufwerken

wird von Christensen argumentiert, dass die Miniaturisierung

als solche zwar eine evolutionäre Entwicklung darstellt, das

neue Festplattenformat der 5 ¼ Zoll Laufwerke hingegen eine

disruptive Innovation. Warum? Weil dieses neue Format trotz

zunächst deutlich geringerem Leistungsumfang hinsichtlich

Kapazität, Zugriffszeit sowie dem Preis pro Megabyte die

Entstehung neuer Märkte und Anwendungen ermöglichte – in

diesem Beispiel das Entstehen von Desktop PCs51.

Drittens, nicht alle der genannten herkömmlichen Technologi-

en sind zwangsläufig zum Aussterben verurteilt – die mecha-

nischen Uhren seien hier nur beispielhaft genannt. So konnte

sich die Schweizer Uhrenindustrie in einem hochpreisigen

Marktsegment zumindest bislang recht erfolgreich behaupten

– wenngleich auch der Umsatz auf den wichtigen asiatischen

Märkten in den vergangenen Jahren wieder zurückging52.

Viertens, nicht jede disruptive Innovation ist technologiebasiert.

So ist der von Christensen genannte Discounthandel nicht

auf wettbewerbsrelevante Vorteile in der Technologienutzung

zurückzuführen. Vielmehr beruhte die Niedrigpreispolitik

anfangs primär auf »rigorosen Kosteneinsparungen bei allen

eingesetzten Betriebsmitteln«53.

Bis hierher stellt Christensens Ansatz der disruptiven Technolo-

gien bzw. Innovationen natürlich eine außerordentlich wertvol-

le Erweiterung der bis dato existierenden Innovationslehre dar,

da er gerade eine Vielzahl von großen, marktumwälzenden

Innovationen versuchte, systematisch aufzuarbeiten und zu

erklären.

51 Christensen 2013, S. 31 ff.; entsprechend ermöglichten 3.5 Zoll Laufwerke die Entwicklung von Laptop Computern

52 Jaberg und Nguyen 2017

53 Wikipedia 2018b

51 Christensen 2013, p. 31 et seq.; 3.5-inch disk drives therefore paved the way for the development of laptop computers

52 Jaberg and Nguyen 2017

53 Wikipedia 2018b

38

Christensen also provides a detailed explanation for the failure

of many once well-established businesses due to disruptive

competitors: He describes how they insisted on sticking to

their highly specific system of values which focused on current

customer needs54 and therefore failed to acknowledge the

potential offered by disruptive technologies, which are

characterised by offerings and philosophies with rather

different structures.

This brings us back to where we started and has allowed us to

identify a potential role of Corporate Innovation Labs: Given

that these labs are intended to encourage companies to look

past the boundaries of the business culture or the system of

values in which they currently operate, they therefore serve to

promote new and imaginative ways of thinking and to broa-

den company horizons – sometimes with significant results.

So significant that it allows businesses to find out how to

recognise and evaluate the potential for disruptive innovations

early on.

But we don’t want to make it that easy for ourselves. The first

question to be asked is rather: Is Christensen’s concept un-

animously accepted by specialists, the media and companies?

To put it bluntly: No, this is not the case – there are some

highly critical opinions, which we will take a look at here.

4.1.2.1 Criticism of Christensen’s disruptive concept

By far the most critical voice could be heard in Jill Lepore’s

article in the New Yorker in 2014 in response to Christensen’s

postulate – in this piece, which is certainly worth reading, his

concept was almost entirely pulled to pieces. What’s more, the

Dabei begründet Christensen ebenfalls das Scheitern vieler

ehemals etablierter Unternehmen an disruptiven Angreifern

ausführlich: er erläutert, dass diese in ihrem ganz spezifischen,

auf die aktuellen Kundenwünsche fokussierten Wertesystem54

verharrten und somit die Potenziale disruptiver Technologien,

die ihrerseits anders geartete Wertesysteme bzw. Leistungs-

spektren aufweisen, nicht rechtzeitig erkannt haben.

Hier könnten wir den Kreis schließen und behaupten, dass wir

damit eine potenzielle Rolle von Corporate Innovation Labs

ermittelt haben: Dadurch, dass in diesen bewusst über den kul-

turellen Tellerrand der bisherigen Wertesysteme hinaus gedacht

werden soll, lässt sich der Denk- und Phantasiehorizont der

Unternehmung erweitern, und zwar möglicherweise entschei-

dend. Entscheidend, um das Potenzial möglicher disruptiver

Innovationen frühzeitig erkennen und einschätzen zu lernen.

Doch ganz so einfach wollen wir es uns nicht machen.

Vielmehr ist zunächst die Frage zu stellen: wird Christensens

Ansatz einmütig von Fachleuten, Presse und Unternehmen

übernommen? Um es kurz zu machen: nein, dem ist nicht

so – es gibt durchaus kritische Stimmen, mit denen wir uns

zunächst befassen sollten.

4.1.2.1 Kritik an Christensens disruptivem Ansatz

Die wohl heftigste Kritik wurde in dem hier zitierten, im New

Yorker 2014 erschienenen Artikel von Jill Lepore an Chris-

tensens‘ Ansatz formuliert – in diesem allemal lesenswerten

Beitrag wurde nahezu kein gutes Haar daran gelassen. Dabei

54 Christensen 2013, Kapitel 2

55 Lepore 2014



54 Christensen 2013, Chapter 2

55 Lepore 2014

»Ever since »The Innovator’s Dilemma«, everyone is either disrupting or being disrupted.

There are disruption consultants, disruption conferences, and disruption seminars55…«

39

critique expressed in the quote is as incendiary as it is thought-

provoking, for as soon as any concept is seen as a fad, wha-

tever this might be, it’s worth exercising caution. And this is

exactly what seems to have happened here, spurred on by

Christensen himself no less, who was involved in creating pub-

lications that called for disruptive innovations in public schools,

universities and in the health care sector. “

Even if this is overstating it, this reproach is nonetheless to be

taken seriously, as a “disruptive innovation world view” can

prove to be just as short-sighted as one which entirely dis-

regards disruptive innovation.

Still – we are yet to mention a single specific criticism of the

disruptive innovation approach. But in this respect, Lepore cer-

tainly doesn’t hold back. Her criticism focuses, in particular, on

stating that the supposed “failure” of many companies, which

Christensen uses as proof of his theory, never actually took

place at all, e. g., using the case of the disk drive industry:

The failure of established companies brought about by disrup-

tive technologies and ideas58, which Christensen justifies by

taking examples from various sectors of industry, is brought

into question in many cases, if not entirely refuted. Lepore ul-

timately comes to the conclusion that only a select few hand-

picked case studies have been used as a weak foundation for

a theory – this logic is easy to follow.

ist die im Zitat formulierte Kritik ebenso provozierend wie

bedenkenswert, denn sobald ein Ansatz, welcher auch immer

es sei, zur Modeerscheinung wird, ist zumindest Vorsicht

angebracht. Und genau dies scheint hier geschehen zu sein,

nicht zuletzt von Christensen selbst angetrieben, indem er an

Büchern mitwirkte, die disruptive Innovationen in öffentlichen

Schulen, Universitäten und im Gesundheitswesen forderten.

Selbst wenn dies überspitzt formuliert ist, ist dieser Vorwurf

dennoch insoweit ernst zu nehmen, als eine »disruptive

Innovations-Weltsicht« den Blick mindestens ebenso verengen

kann wie eine Sicht, die disruptive Innovation vollkommen

außer Acht lässt.

Allerdings – bis hierher wurde noch keine fundierte inhaltliche

Kritik am disruptiven Innovationsansatz genannt. Doch auch

hieran spart Lepore nicht. Die Kritik zielt insbesondere darauf,

dass das »Scheitern« vieler Unternehmen, die von Christensen

als Beleg für seine Theorie herangezogen wurden, tatsächlich

überhaupt nicht stattgefunden habe, Beispiel Festplatten-

industrie:

Das von Christensen anhand einiger Beispiele aus unterschiedli-

chen Branchen begründete Scheitern etablierter Unternehmen

an disruptiven Technologien bzw. Ideen58 wird hier also für

viele Beispiele angezweifelt, wenn nicht gar widerlegt. Lepore

kommt letztendlich zum Schluss, dass einige handverlesene

Fallstudien ein schwaches Fundament für eine Theorie bilden –

eine nachvollziehbare Argumentation.

56 Lepore 2014

57 Lepore 2014

58 Christensen 2013, Kapitel 1 – 4



56 Lepore 2014

57 Lepore 2014

58 Christensen 2013, Chapter 1 – 4

»His acolytes and imitators, including no small number of hucksters, have called for the

disruption of more or less everything else. …«56

»But today, after much consolidation, the divisions that dominate the industry are divisions

that led the market in the nineteen-eighties.«57

40

For this publication, we will not be taking our analysis of dis-

ruptive innovations any further – for the purposes of the topic

we wish to address, it is enough to simply illustrate the various

points of view involved. However, the important takeaway for

us is our conviction that it was truly essential to open our eyes

to the potential offered by disruptive thinking and that these

disruptive innovations are, by definition, capable of having a

fundamental impact on entire markets and sectors of industry.

Another salient point for us is an awareness of the fact that

innovations, no matter what form these may take, very often

only develop into disruptive innovations after many years, at

which point, they are overlooked or not taken seriously by es-

tablished companies, in some cases at least.

But what does all of this have to do with our topic of Innovati-

on Labs? We hope to shed some light on this in the following

section.

4.1.2.2 Disruptive innovations and Innovation Labs

Christensen regards organisational formation of mutually

independent business units as the only way for established

businesses to develop or adapt disruptive technologies, whe-

reby each of these units is characterised by its own system of

values, processes and cost structure. The argument for this is

that it is the only way in which the business areas are able to

use their resources most effectively and focus on their own,

very different systems of values and cost structures59.

Of course, in the case of Corporate Innovation Labs, it’s not

a matter of concentrating intellectual resources on a specific

topic – on the contrary. Instead, it’s a matter of – once again,

intellectually speaking – letting go of established behaviou-

ral and thought patterns that proved successful for previous

business areas but which, by no means, will be effective when

applied to others in future. Detaching oneself from that which

Wir werden die Diskussion über disruptive Innovationen im

Rahmen dieser Arbeit allerdings nicht weiter vertiefen – es

genügt für unsere Thematik, zunächst den Bogen unterschied-

lichster Ansichten aufzuspannen. Was wir allerdings mitneh-

men wollen, ist die Überzeugung, dass es grundsätzlich wichtig

war, die Sicht auf Innovationen hinsichtlich ihres disruptiven

Potenzials zu erweitern und dass disruptive Innovationen per

Definition in der Lage sind, ganze Industrien bzw. Märkte

grundlegend zu verändern. Was wir ebenfalls mitnehmen, ist

die Erkenntnis, dass Innovationen welcher Art auch immer

sich – nicht selten erst nach vielen Jahren – zu disruptiven Inno-

vationen entwickeln können und dann zumindest gelegentlich

von etablierten Unternehmen übersehen bzw. nicht ernst

genommen werden.

Doch was hat dies alles nun mit unserem Thema der Inno-

vation Labs zu tun? Dies wollen wir im folgenden Abschnitt

beleuchten.

4.1.2.2 Disruptive Innovationen und Innovation Labs

Christensen selbst sieht als einzige Möglichkeit zur Entwicklung

oder Adaption disruptiver Technologien durch marktetablierte

Unternehmen die organisatorische Bildung voneinander unab-

hängiger Organisationseinheiten, von denen jede ihr eigenes

Wertesystem, eigene Prozesse und ihre eigene Kostenstruktur

aufweist. Die Argumentation lautet, dass nur so die Geschäfts-

bereiche ihre Ressourcen optimal auf die jeweils erforderlichen,

sehr unterschiedlichen Werte- und Kostenstrukturen konzen-

trieren könnten59.

Nun geht es bei Corporate Innovation Labs natürlich nicht um

eine Konzentration geistiger Ressourcen auf ein bestimmtes

Thema, ganz im Gegenteil. Es geht vielmehr wesentlich um das

– wiederum geistige – Loslassen von etablierten Verhaltens-

und Denkmustern, die für bisherige Geschäftsfelder passend

und erfolgreich waren, dies für künftige Geschäftsfelder aber

59 Christensen 2013, Kapitel 5



59 Christensen 2013, Chapter 5

41

came before, to see things with fresh eyes – the company

then focuses on specific, new or innovative subject areas later

on once it has identified these areas as having the potential to

change the market.

And here, we see that our detour into the world of disruptive

innovations was truly worthwhile, illustrating the challenges

that Corporate Innovation Labs should be prepared to contend

with. It’s precisely about being able to get out of old beha-

vioural and thought patterns, perhaps even abandoning the

company’s entire system of rules, at least experimentally and

to a manageable extent, in order to allow a broader outlook,

a glimpse of the bigger picture. This is where most disrupti-

ve technologies and areas of potential are to be found, not

within the confines of the established system. With that, we

have presented one of the main requirements of Innovation

Labs60. We firmly believe that Innovation Labs need to fulfil the

criterion of offering businesses something new or distinctive.

After all, one cannot expect to find new paths by walking the

beaten track.

We have now reached a point where yet another requirement

of Innovation Labs is very clear. So what does this mean if

businesses are meant to shift their focus from the established

thinking and standard behaviours and, in some respects, try

out an entirely new approach? It is nothing other than a shift

in business culture, which is required by many companies.

keineswegs sein müssen. Ein Sich-Lösen vom Bisherigen,

um den Blick für Neues zu öffnen – die Konzentration auf

bestimmte, neue oder neuartige Themenfelder erfolgt dann

später, wenn diese für das Unternehmen als potenziell markt-

verändernd eingeschätzt werden.

Und damit hat sich unser Ausflug in die Welt der disruptiven

Innovationen wahrhaft gelohnt, hat er doch verdeutlicht,

welchen zentralen Herausforderungen Corporate Innovation

Labs imstande sein sollten, zu begegnen. Es geht genau

darum, bisherige Denk- und Verhaltensmuster, möglicherweise

sogar das gesamte Regelsystem der Unternehmung zumindest

experimentell, im überschaubaren Kreis verlassen zu können

und so den Blick über den Tellerrand hinaus zu erlauben. Denn

disruptive Technologien bzw. Potenziale wird man in erster

Linie dort finden, nicht im etablierten Umfeld. Damit haben

wir eine der zentralen Anforderungen an Innovation Labs

herausgearbeitet60. Konkret sind wir der Überzeugung, dass

Innovation Labs für Unternehmen das Kriterium der Neu- bzw.

Andersartigkeit erfüllen müssen. Denn es ist nicht zu erwarten,

dass man auf ausgetretenen Pfaden neue Wege findet.

Wir sind damit auch an einem Punkt angelangt, an dem eine

weitere Anforderung an Innovation Labs sehr deutlich wird.

Was bedeutet es denn, wenn Unternehmen ihren Blick vom

bislang üblichen Denken und Verhalten erheben und ein in

mancher Hinsicht vollkommen neues Agieren erprobt werden

soll? Es ist nichts Anderes als der von vielen Unternehmen

geforderte unternehmerische Kulturwandel.

60 Zur Zusammenstellung zentraler Meta-Anforderungen an Innovation Labs vgl. Kapitel 5.1

60 On the summary of the main meta-specifications of Innovation Labs cf. Chapter 5.1

42

In the majority of our interviews with companies, there was at

least some mention of their need for cultural change in one

form or another. What are we getting at with this? Company

or organisation structure is generally defined as:

“The totality of shared values, standards and approaches

which inform the decisions, actions and behaviours of mem-

bers of the organisation.61”

When we consider this widely used definition, we might

indeed start to think about whether the collective shared

values, standards and approaches of our own company could

do with being changed. Or perhaps maybe some aspects of it

at least:

These cultural aspects for promoting innovation, presented

in a 2008 study by McKinsey, should now be well ingrained

in most levels of managements, and in combination with the

widespread prevention of obstacles to innovation such as

bureaucratic, hierarchical or oppressive surroundings.63 But

whether these characteristics are truly part and parcel of every

single facet of the company is another question entirely. So

the need for cultural change in certain cases, may need to

In den meisten unserer Interviews mit Unternehmen wurde

der Bedarf nach Kulturwandel in irgendeiner Form zumindest

erwähnt. Wovon sprechen wir hier? Unternehmens- oder auch

Organisationskultur wird allgemein definiert als:

»Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstel-

lungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das

Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.61«

Lässt man diese gängige, allgemein verwendete Definition auf

sich wirken, so bekommt man eventuell doch Zweifel, ob wirk-

lich die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und

Einstellungen des eigenen Unternehmens geändert werden

müsste. Wohl aber möglicherweise doch einige Aspekte davon:

Diese in einer McKinsey-Studie von 2008 herausgearbeiteten

kulturellen Merkmale zur Innovationsförderung sollten,

verbunden mit der weitgehenden Vermeidung innovations-

hemmender Merkmale wie bürokratischer, hierarchischer und

ängstlicher Umgebungen63, inzwischen zwar von den meisten

Führungsetagen verinnerlicht sein. Ob sie deshalb aber wirklich

bis in den letzten Winkel des Unternehmens hinein gelebt

bzw. unterstützt werden, ist eine ganz andere Frage. Insofern

4.2 UNTERNEHMERISCHER KULTURWANDEL // SHIFT IN BUSINESS CULTURE

61 Lies 2018

62 Barsh et al. 2008, S. 45

63 Barsh et al. 2008, S. 46



61 Lies 2018

62 Barsh et al. 2008, p. 45

63 Barsh et al. 2008, p. 46

»Managers and employees broadly agree about the attitudes, values, and

behavior that promote innovation. Topping the list, in our research, were

openness to new ideas and a willingness to experiment and take risks. In an

innovative culture, employees know that their ideas are valued and believe

that it is safe to express and act on those ideas and to learn from failure.62«

43

draw on these aspects that are seen as a matter of course by

today’s standards.

Of course, this assumes that companies wishing to support

a shift in culture by way of a Corporate Innovation Lab, are

looking to change their business culture for the purposes of

improving their agility and their capacity for innovation. But

which features can help support a culture of innovation?

McKinney names the following elements as the key to a

robust culture of innovation:

�� People: every individual feels responsible for this ethos

of innovation and has the potential and the means to

contribute towards it.

�� Ideas: These are gathered from everywhere and not

criticised or talked down.

�� Alignment: All resources are oriented towards the ethos

of innovation, allowing everyone to pull together.

�� Communication: Clear, honest, respectful and transparent

communication which is vital for team work and building

trust within the organisation.64

This means that a culture of innovation – just as most other

aspects of company culture – is predominantly the responsibi-

lity of management, as only those in leadership positions are

able to determine the ethos of innovation and actively promo-

te this by implementing the appropriate leadership culture.

But this also raises the question: What does creating a culture

of innovation have to do with Innovation Labs?

könnte die Anforderung an kulturellen Wandel im Einzelfall

schon an diesen, aus heutiger Sicht selbstverständlichen

Merkmalen ansetzen müssen.

Natürlich gehen wir hier davon aus, dass Unternehmen, die

einen Kulturwandel durch ein Corporate Innovation Lab unter-

stützen wollen, diesen Kulturwandel ebenfalls zum Zweck der

Verbesserung der Innovationsfähigkeit und Agilität anstreben.

Welche Merkmale können jedoch eine Innovationskultur

unterstützen? McKinney nennt folgende Kernelemente einer

robusten Innovationskultur:

�� Menschen: Alle Personen fühlen sich für die Innovations-

agenda verantwortlich und sind auch in der Lage, etwas für

diese zu tun.

�� Ideen: diese werden von überall her eingeholt und nicht

kritisiert oder klein geredet.

�� Ausrichtung: Alle Ressourcen sind an der Innovationsagen-

da ausgerichtet, damit alle am selben Strang ziehen.

�� Kommunikation: Eine klare, ehrliche, respektvolle und trans-

parente Kommunikation, was für die Teamarbeit und für

den Aufbau von Vertrauen in der Organisation unerlässlich

ist.64

Damit ist Innovationskultur natürlich – wie die meisten anderen

Aspekte einer Unternehmenskultur auch – primär eine Füh-

rungsaufgabe, denn nur die Unternehmensleitung kann eine

Innovationsagenda beschließen und über die Unterstützung

einer entsprechenden Führungskultur auch aktiv fördern.

Doch auch hier stellt sich die Frage: was hat die Schaffung

einer Innovationskultur mit Innovation Labs zu tun?

64 McKinney 2011

64 McKinney 2011

44

4.2.1 Cultural change and Innovation Labs

The idea behind this question is relatively straightforward: If

Innovation Labs have been devised as “spaces of freedom”,65

where it is possible to try out new ways of collaborating, then

this can be really helpful to learn about new concepts and

approaches, new forms of working with each other, even new

formats for developmental work running over a limited period

of time as part of a project. As such, Innovation Labs can be

highly valuable seeds for ideas, allowing cultural change to be

enacted and new ideas to be developed from the ground up,

rather than these being decided and declared from the top

down. In many cases, these experiences generate real enthu-

siasm – and what could be better for driving forward positive

developments?

“And there is a very strong cultural element involved, which is

why it’s not just about putting together a product or a service

faster or better just like you could in your own organisation,

but largely also about changing the culture of the employees

or that of the organisation by applying new work methods,

about how to set up cross-functional teams by once again

placing the customer at the very centre of the approach, and

by trying out various different approaches and indeed imple-

menting them, as is now so often considered a so-called state-

of-the-art approach...66“

Very often, this way of thinking permeates deep into the fun-

damental values of mutual interaction which may have been

forgotten about amongst everyday work responsibilities:

4.2.1 Kulturwandel und Innovation Labs

Die Überlegung zu dieser Frage ist relativ einfach: wenn Inno-

vation Labs als »Räume der Freiheit«65 konzipiert wurden, in

denen es möglich sein soll, neue Formen der Zusammenarbeit

zu erproben, dann kann dies sehr hilfreich sein, um neue Denk-

und Verhaltensweisen, neue Formen des gegenseitigen Um-

gangs miteinander, auch neue Formen der Entwicklungsarbeit

über eine durch die Projektlaufzeit begrenzte Dauer praktisch

zu erfahren. Insofern können Innovation Labs sehr wertvolle

Keimzellen sein, um von ‚oben‘ beschlossenen und verkünde-

ten Kulturwandel von ‚unten‘ zu praktizieren, oder auch, um

neue Ideen von ‚unten‘ her zu entwickeln. Nicht selten lösen

solche Erfahrungen Begeisterung aus – was könnte es Besseres

geben, um positive Entwicklungen voranzutreiben?

»Und da ist eine sehr starke kulturelle Komponente, deswegen

geht´s nicht nur darum, ein Produkt oder einen Service

entsprechend jetzt schneller oder vielleicht sogar auch besser

zu erstellen wie man das in der eigenen Organisation machen

könnte, sondern vor allen Dingen auch, die Kultur der Mitar-

beiter oder die Kultur der Organisation zu verändern, indem

man nämlich neue Arbeitsmethoden anwendet, wie man

cross-funktionale Teams baut, indem man den Kunden wieder

in den Mittelpunkt seiner Perspektive miteinbezieht, und indem

man quasi verschiedene Ansätze entsprechend auch auspro-

biert und auch so umsetzt, wie es heutzutage sozusagen State

of the Art ist…66«

Nicht selten geht dieses Denken bis tief in die Grundwerte des

gegenseitigen Umgangs hinein, die im betrieblichen Alltag

möglicherweise auch einmal in Vergessenheit geraten sein

können:

65 Vgl. zu diesem Charakteristikum unsere Definition aus Kapitel 3.4

66 Interview Spielfeld Digital Hub



65 Cf. this characteristic and our definition from Chapter 3.4


45

“But some things will never change. And these are, in my

opinion, the core values of collaboration. Even when we’re

talking about innovation. And this means, accepting other

opinions, it means treating each other with respect and

simply making a commitment to value other ideas and con-

cepts, even appreciate them. Because nothing fuels motivation

more than feeling that your ideas and concepts are heard and

appreciated. So allowing for a culture of constructive criticism

in which creativity is perceived as a good thing, where chaos is

also a force for good – that, in my opinion, that is something

which should be shared by all Innovation Labs and hubs.67”

The fact that Innovation Labs often work on the basis of pro-

jects, i. e., carried out by project teams over a pre-defined,

limited period of time, generally means that the employees in-

volved also return to their previous positions across the organi-

sation once the project has been completed. Of course, there

is a chance here – and very often a desire – that the findings

and experiences from the work done in the lab are also com-

municated and discussed accordingly. In this sense, it would

seem that the objective of the Innovation Lab – planting a

seed of cultural change – has truly become a reality.

»Einige Sachen werden sich aber nie ändern. Und das sind,

glaube ich, die Grundwerte des Zusammenarbeitens. Auch

wenn es um Innovation geht. Und das bedeutet, Meinungen

zulassen, das bedeutet, respektvoll miteinander umzugehen,

und das bedeutet einfach auch, sich zu comitten, andere

Ideen und Konzepte zu schätzen, ja wertzuschätzen. Weil

nichts treibt mehr die Motivation an, als wenn man positive

Wertschätzung erfährt, für Ideen und Konzepte. Also, so ein

Umfeld von Fehlerkultur zuzulassen, wo Kreativität quasi eine

Stärke ist, ja, wo Chaos auch eine Stärke ist, das, glaube ich,

das ist etwas, was alle Innovation Labs und Hubs gleich haben

sollten.67«

Die Tatsache, dass Innovation Labs häufig projektweise, also

mit definierter, begrenzter Laufzeit durch Projektteams belegt

werden, führt in aller Regel dazu, dass die beteiligten Mitarbei-

ter nach Projektabschluss auch wieder in ihre angestammten

Organisationseinheiten zurückgehen. Es besteht hier natürlich

die Möglichkeit – und nicht selten auch die Hoffnung – dass

die im Lab gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen

entsprechend kommuniziert und diskutiert werden. In diesem

Sinne hätte sich die Zielsetzung des Innovation Lab als Keimzel-

le kultureller Veränderung in der Tat bewahrheitet.

67 Interview Anonym 14 67 Interview Anonymous 14

46

It’s obvious at first that Innovation Labs, no matter what a

company decides to call them68, are predominantly focused

on innovations. The question is: Which innovations? At this

juncture, we need to take a look at classic innovation theory.

As early as 1947, Joseph A. Schumpeter came up with a short

definition of innovation, namely: “... the doing of new things

or the doing of things that are already being done in a new

way.69” As part of his definition, he makes a distinction bet-

ween the following cases:

�� Release of a new product or a specific product quality,

�� Introduction of an innovative production method,

�� Conquering a new market through an industrial branch

that is still “alien”,

�� Discovery of a new source of raw materials or semi-

finished products or

�� The implementation of a new organisational order, such

as the creation or abolition of a monopoly position.70

This really rather profound consideration of innovation types

was subsequently formulated in a slightly more amenable

fashion. The commonly formulated innovation types are

therefore:

�� Product innovations, under which umbrella both material

and immaterial goods as well as products and services are

classified. With continuous product and service innova-

tions, companies endeavour to differentiate themselves

Klar ist natürlich zunächst, dass Innovation Labs, egal

unter welchem Titel sie im Unternehmen ins Leben gerufen

werden68, primär auf Innovationen abzielen. Die Frage ist, auf

welche Innovationen? Hier ist ein kurzer Blick in die klassische

Innovationslehre erforderlich. Schon Joseph A. Schumpeter

formulierte im Jahr 1947 eine Kurzbezeichnung von Innovation

mit den Worten: »… the doing of new things or the doing

of things that are already being done in a new way.69« Dabei

unterscheidet er folgende unterschiedliche Fälle:

�� Herausbringen eines neuen Produkts oder einer bestimmten

Produktqualität,

�� Einführung einer innovativen Produktionsmethode,

�� Eroberung eines neuen Absatzmarktes durch einen noch

„fremden“ Industriezweig,

�� Entdeckung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen oder

Halbfabrikaten oder

�� Umsetzung einer neuen organisatorischen Ordnung wie die

Schaffung oder Abschaffung einer Monopolstellung.70

Diese schon recht tiefgehende Betrachtung von Innovations -

arten wurde später etwas griffiger formuliert. Die gängig

formulierten Innovationsarten sind demnach:

�� Produktinnovationen, worunter materielle und immaterielle

Güter wie Produkte und Dienstleistungen gezählt werden.

Mit kontinuierlichen Produkt- und Dienstleistungsinno-

vationen versuchen Unternehmen, sich von weiteren

4.3 FAZIT UND RESULTIERENDE ANFORDERUNGEN // CONCLUSION AND SUBSEQUENT SPECIFICATIONS

68 Die Nomenklatur ist, wie wir gesehen haben, außerordentlich vielfältig – Innovati-on Labs, Innovation Centers, Corporate Think Tanks, Creativity Labs, Kreativforen, Zukunftswerkstätten und viele andere Bezeichnungen existieren hier; vgl. Kap. 3

69 Schumpeter 1947, S. 151

70 Schumpeter 1947, S. 153 sowie Borbely 2008, S. 401 f.



68 The nomenclature is, as we have seen, extraordinarily varied – innovations lads, innovation centres, corporate think thanks, creativity labs, creative forums, future

workshops and many other designations are used for these institutions; cf. Chapter 3

69 Schumpeter 1947, p. 151

70 Schumpeter 1947, p. 153 as well as Borbely 2008, p. 401 et seq.

47

from other market participants.71 Product innovations

can either be incremental or radical, depending on the

degree of change. For example, incremental product en-

hancements translate into increased usability or enhanced

performance. Radical product innovations bring about

substantial changes, replacing the existing product with a

completely new and different product.72

�� Service innovations, which are introduced in much the

same way as product innovations for the customer, res-

pectively to increase customer satisfaction. These include,

for example, consultations, complaints procedures or

bonus systems designed to further strengthen customer

loyalty, even if they are not actively sold.73

�� Procedural and technology innovations are, in principle,

process innovations, i. e., a renewal or ongoing deve-

lopment of a production, service or settlement process.

It does not simply concern production innovations, but

rather bringing about an improvement in all kinds of

processes in companies or other organisations such as,

for example, administrative bodies. The desired goals

pursued as part of process innovation include reductions

in lead time, increases in productivity, cost reductions for

raw materials, energy and staffing, or delivering quality

improvement and operational reliability74.

�� Business model innovation. A business model is predomi-

nantly described in Business Administration by the three

components of 1. value proposition, i. e., the question as

to which benefits the customers or partners may derive

from the company, 2. the architecture of value creation,

i. e., the way in which the customer benefit is generated

and 3. the yield model that describes how money is

ultimately made and from which sources.75 As a result,

Marktteilnehmern zu differenzieren.71 Produktinnovationen

können je nach dem Grad der bewirkten Veränderung

entweder inkrementell oder radikal sein. Inkrementelle

Produktverbesserungen äußern sich beispielsweise in

einer gesteigerten Nutzerfreundlichkeit oder erhöhten

Leistungsfähigkeit. Radikale Produktinnovationen bringen

substanzielle Veränderungen mit sich, indem das bisher

bestehende durch ein vollkommen neues und andersartiges

Produkt ersetzt wird.72

�� Dienstleistungs- und Serviceinnovationen, die ähnlich wie

Produktinnovationen für den Kunden bzw. für die Steige-

rung der Kundenzufriedenheit eingeführt werden. Darunter

fallen zum Beispiel Beratungen, Reklamationsverfahren oder

Bonussysteme, die die Kundenbindung zusätzlich stärken

sollen, auch wenn sie möglicherweise nicht aktiv verkauft

werden.73

�� Verfahrens- und Technologieinnovationen sind prinzipiell

Prozessinnovationen, also eine Erneuerung oder Weiter-

entwicklung eines Produktions-, Dienstleistungs- oder

Abwicklungsprozesses. Dabei geht es nicht nur um

Produktionsinnovationen, sondern auch um Verbesserungen

aller Arten von Abläufen in Unternehmen oder anderen

Organisationen wie z. B. Verwaltungsinstanzen. Die

angestrebten Ziele einer Prozessinnovation sind Durchlauf-

zeitverkürzungen, Produktivitätssteigerungen, Kostenredu-

zierungen bei Rohstoffen, Energien und beim Personal oder

die Qualitätssteigerung und Betriebssicherheit74.

�� Geschäftsmodellinnovationen. Ein Geschäftsmodell wird in

der Betriebswirtschaftslehre im Allgemeinen beschrieben

durch die drei Komponenten Nutzenversprechen, also

der Frage, welchen Nutzen Kunden oder Partner aus dem

Unternehmen ziehen können, zweitens der Architektur der

71 Zapfl 2016

72 Achatz et al. 2012 S.292

73 Zapfl 2016

74 Achatz et al. 2012 S.302f.

71 Zapfl 2016

72 Achatz et al. 2012 p.292

73 Zapfl 2016

74 Achatz et al. 2012 p. 302 et seq.

75 Ili 2012a, p. 106

48

business model innovation means achieving a targeted

change in one of these three components, while typically

bearing implications for other components as well.76

Wertschöpfung, also der Art und Weise, wie dieser Kunden-

nutzen generiert wird und drittens das Ertragsmodell, das

beschreibt, auf welche Weise letztlich damit aus welchen

Quellen Geld verdient wird.75 Demzufolge ist die Geschäfts-

modellinnovation eine gezielte Veränderung einer dieser

drei Komponenten, wobei dies in aller Regel Auswirkungen

auch auf die anderen Komponenten hat.76

75 Ili 2012a, S. 106

76 Ili 2012b, S. 108

77 Nemeth 2011, S. 115

Abb. 5: Geschäftsmodell-Innovation77

Fig. 5: Business model innovation77



76 Ili 2012b, p. 108

77 Nemeth 2011, p. 115

Geschäftsmodell-Innovation // business model innovation

Nutzen- und Wertinnovationen

(»Value Innovations«) //

Value Innovations

�� Welchen Nutzen für welche

Kunden mit welchen Angeboten?

�� What benefits for which customers

with which service offers

�� Nutzen für Partner

�� Benefits for partners

➜ Wie und für wen schaffe ich Nutzen und Wert?➜ How and for whom do I create value?

ArchitektonischeInnovationen(»Konfigura-

tion des Wertschöpfungssystems«) // (“Con-

figurationofthevaluecreationsystem”)

�� Interne Aktivitäten vs. externe Partner

�� Internal activities vs. external partners

�� Struktur der Transaktionsbeziehungen

�� Structure of the transactional relationships

�� Koordination der Transaktionen

�� Coordination of transactions

�� Organisation benötigter Ressourcen und

Fähigkeiten

�� Organisation of necessary resources and skills

➜ Wie strukturiere und organisiere ich die Leistungserstellung und -erbringung?➜ How do I structure and organise the creation and completion of services?

Wachstums-/ Ertrags-

inno vationen) // Growth /

revenue innovations

�� Art und Mix der Ertragsquellen

�� Type and combination of revenue

sources

�� Art und Mix der Wachstumsfelder

�� Type and combination of sectors of

growth

➜ Wie verdiene ich damit Geld?➜ How do I earn money with this?

49

Naturally, this “classic” categorisation of innovation types is by

no means the only possible option. For example, Niko Paech

– the proponent of a post-growth economy78 – breaks down

innovation in an entirely different way. He argues that inno-

vation is too narrowly defined within the classical view and

subdivides79 innovation as follows:

�� Innovation is a novelty that extends the scope of

possib ility. Of course, this includes the classic types of

innovation mentioned above.

�� Ex-novation, by which innovation is to be understood

by substitution – the non-sustainable is hereby removed

from the world, ultimately to be replaced by something

sustainable.80 The energy transition mentioned here is a

prime example, as well as sharing models including, for

example, car sharing.

�� Renovation, which focuses on existing possibilities for ex-

panding the scope of action. These include, in particular,

innovations aimed at extending the product's life-cycle.

Examples encompass the redesigning of existing products

such as the ICE 2 train operated by Germany's railways

(Deutsche Bahn), or remanufacturing.

�� Imitation, i. e., innovation by reactivation of something al-

ready known. The revival of organic farming is mentioned

here as an example, given that until approximately 150

years ago, there was nothing else.

We believe that this alternative subdivision of the notion of

innovation is prudent, given that – in the words of Paech – it

widens the scope of action for innovation as such.

Diese »klassische« betriebswirtschaftliche Einteilung von

Innovationsarten ist natürlich keineswegs die einzig mögliche.

So unterteilt beispielsweise der Vertreter der Postwachstums-

ökonomie78 Niko Paech Innovation nach einem vollkommen

anderen Schema. Er vertritt die Auffassung, dass Innovation

nach der klassischen Sichtweise zu eng definiert ist79 und

unterteilt Innovation wie folgt:

�� Innovation als Neuheit, die den Raum der Möglichkeiten

erweitert. Hierzu zählen natürlich die oben genannten,

klassischen Innovationsarten.

�� Exnovation, worunter Innovation durch Substitution zu ver-

stehen ist – das Nicht-Nachhaltige wird hiermit aus der Welt

geschafft, um letztlich durch etwas Nachhaltiges ersetzt zu

werden.80 Die Energiewende wird hier als Paradebeispiel

genannt, aber auch Sharing-Modelle wie z. B. Carsharing

werden hierzu gezählt.

�� Renovation, welche auf bereits bestehende Möglichkeiten

zur Erweiterung des Handlungsraums fokussiert. Dazu

zählen vor allem solche Innovationen, die auf eine Verlänge-

rung des Produktlebenszyklus abzielen. Als Beispiele werden

hier das Re-Design bestehender Produkte wie dem ICE 2 der

Deutschen Bahn oder das Remanufacturing genannt.

�� Imitiation, also eine Innovation durch Reaktivierung von

bereits Bekanntem. Das Wiederaufleben des Biolandbaus

wird hier als Beispiel genannt, denn bis vor ca. 150 Jahren

gab es nichts Anderes.

Wir denken, diese alternative Unterteilung des Innovationsbe-

griffs ist in der Tat sinnvoll, da sie – um Paech’s Vokabular zu

gebrauchen – den Möglichkeitenspielraum für Innovation als

solchen erweitert.

78 Paech 2017

79 Wir beziehen uns im Folgenden auf die Zusammenfassung von Reichel 2015

80 Clausen et al. 2011, S. 8

78 Paech 2017

79 Reference is hereby made in the following to the summary by Reichel 2015

80 Clausen et al. 2011, p. 8

50

Following this brief excursion into the world of innovation ty-

pes, this now naturally raises the question as to which of these

innovation types are primarily targeted by companies when

they establish Innovation Labs.

“… and we noticed that the normal, classical consulting ap-

proach – namely that we drive to the customer and explain

how things work to him using PowerPoint charts (...) on the

basis of historical knowledge, and help him to define a stra-

tegy – does not work so well with the specific topic of digi-

tisation. The primary reason for this is that companies in the

majority of instances have not acquired any experience, i. e., it

is impossible to look back on the history within the company

and somehow identify what went well, and what not so well.

On the other hand, perhaps no company in the world has

gained experience in this discipline, which would allow for the

appropriate analysis to be conducted; and the third reason

is that the world is changing at such a fast rate and, conse-

quently, the associated business models and value creation

chains are experiencing the same degree of change, that there

is an ever-increasing pressure to keep up with the times.81”

This quote offers some insight into the type of gigantic tasks

faced by many companies when it comes to digitisation: Inno-

vative products, processes including innovation processes, and

last but not least, innovative business models.

One of the key requirements to be observed when designing

Corporate Innovation Labs is something that, based on this

consideration, is almost a given:82 it is the requirement of

otherness. Given that without new, completely different

environments, moods and possibly even teams required for

the development of ideas, concepts, business models, services

and apps, it is unlikely that companies will be in a position to

handle such a profusion of fundamental innovation by

Nach diesem kurzen Ausflug in die Welt der Innovationsarten

stellt sich nun natürlich die Frage, auf welche der genannten

Innovationsarten Unternehmen primär abzielen, wenn sie

Innovation Labs errichten.

»… und wir gemerkt haben, dass der normale klassische

Beratungsansatz, nämlich, dass wir zum Kunden fahren und

ihm auf Power-Point-Charts (…) auf Basis von Historienwissen

sozusagen die Welt erklären und ihm helfen, eine Strategie

zu definieren, bei dem speziellen Thema der Digitalisierung

nicht so gut funktioniert. Das hat vor allen Dingen den Grund,

weil meistens die Unternehmen in dem Bereich noch keine

Erfahrung gemacht haben, d.h., man kann nicht innerhalb

des Unternehmens auf die Historie zurückschauen und

irgendwie identifizieren, was lief gut und was lief schlecht.

Zum anderen hat womöglich gar kein Unternehmen dieser

Welt in dem Bereich Erfahrungen gesammelt, dass man das

entsprechend analysieren kann und das Dritte ist, dass die Welt

sich so schnell verändert, und die Technologien sich so schnell

verändern und damit einhergehend Geschäftsmodelle und

Wertschöpfungsketten, dass man eigentlich immer sehr stark

am Puls der Zeit bleiben muss.81«

Aus diesem Zitat lässt sich erahnen, welch gigantische Aufga-

ben viele Unternehmen beim Thema der Digitalisierung vor sich

sehen: neuartige Produkte, Prozesse inklusive der Innovations-

prozesse, und nicht zuletzt auch neuartige Geschäftsmodelle.

Eine der wesentlichen Anforderungen an die Gestaltung

von Corporate Innovation Labs fällt uns aufgrund dieser

Überlegung abermals schon beinahe automatisch zu:82 es

ist die Anforderung nach Andersartigkeit. Denn ohne neue,

vollkommen andersartige Umgebungen, Stimmungen,

möglicherweise sogar Teams für die Entwicklung von Ideen,

Konzepten, Business-Modellen, Services und Apps ist es


82 Vgl. Kap. 4.1.2.2




82 Cf. Chap. 4.1.2.2

51

working with traditional R&D organisational units alone. We

will specify this requirement later on83.

“The two top-priority objectives are that individuals better

themselves and work and think like entrepreneurs, meaning

that they are able to take on more overall responsibility (...),

and the second and crucial top-priority goal is the identifica-

tion and development of new business models, new ideas,

new services (...).84”

The statement by this company operating in the social welfare

sector underscores, even without a direct reference to digitisa-

tion, how objective setting behind extensive product, service

and business model innovation is supported by the Innovation

Lab, if not even made possible.

But when we talk about “primary goals”, what are then “se-

condary goals”?

“...there are, of course, secondary goals as well, and that

is precisely because you also learn from those unsuccessful

things that led to nothing. Simply having tried something for

the type of approach and, if nothing else, for the sake of the

culture, is something that can be seen as positive and not ne-

gative. Because we ourselves have more of a culture perhaps

something akin to: If you have a go at something and it leads

to nothing, then it would have been better not to have done

it. And it is exactly the opposite culture that we want to trig-

ger and say, no, anyone who has a sensible idea, or perhaps

even a less sensible idea, and who would like to give it a go

(...), and the fact that somebody actually has a go before ha-

ving to shut it down later on for good reason, then doing so is

worthy of so much praise.85“

wenig wahrscheinlich, dass Unternehmen eine solche Fülle

von grundlegender Neuartigkeit mit herkömmlichen F&E-

Organisationseinheiten alleine werden bewältigen können. Wir

werden diese Anforderung später weiter konkretisieren83.

»Die zwei Ziele ersten Grades sind, dass Personen sich

weiterentwickeln, unternehmerischer arbeiten und denken,

also mehr Gesamtverantwortung übernehmen können (…),

und das zweite und vordringliche Ziel ersten Grades ist, dass

neue Geschäftsmodelle, neue Ideen, neue Dienstleistungen

(…) erkannt und bearbeitet werden.84«

Die Aussage dieses Unternehmens aus der sozialen

Wohlfahrtspflege verdeutlicht auch ohne direkten Bezug

zur Digitalisierung die Zielsetzung umfangreicher Produkt-

Dienstleistungs- und Geschäftsmodellinnovationen, die durch

das Innovation Lab unterstützt, wenn nicht ermöglicht werden

sollen.

Doch wenn hier von »Zielen ersten Grades« die Rede ist, was

sind dann Ziele zweiten Grades?

»… es gibt natürlich auch Zielsetzungen zweiten Grades, und

die bestehen genau darin, dass man auch aus den misslunge-

nen Dingen, aus denen nichts geworden ist, etwas lernt. Für

die Art und Weise der Herangehensweise und auch allein die

Kultur, es probiert zu haben, dass das eine positive Wertung

bekommt und nicht eine negative. Denn wir haben ja selber

bei uns eher so eine Kultur, naja, wenn du was anpackst, und

es wird nichts, dann hättest du es besser nicht gemacht. Und

wir wollen eben eine umgekehrte Kultur anstoßen und sagen,

nein, wer eine vernünftige Idee hat, oder auch eine erstmal

unvernünftige und wir probieren da ein bisschen dran (…),

83 Vgl. Kap. 5.1.1

84 Interview Mission Leben

83 Cf. Chap. 5.1.1



52

Here, one extremely important sub-aspect of the often

sought-after cultural exchange within companies is addressed,

namely the development of an error culture – an objective that

was also mentioned by some interview partners.

“The goal is to speed up, above all other things, and of course

the goal of the Innovation Lab is to identify disruptive innova-

tions and innovation ideas, in other words to observe, identify

and process. Right up to the prototype.86”

Here is an example from interviews in which specific disruptive

innovations are addressed. One noteworthy, although very

easy to understand point is the statement that the process

initially involves recognising and observing disruptive innova-

tions; self-invention is not, however, required.

We believe that this compilation of interview quotes affords us

a relatively clear picture of what kind of innovation types there

are that companies primarily target when designing Innovation

Labs:

�� In the first place, all innovations, i. e., product, service,

process and business field innovations are principally

found among the classic types of innovation. However,

when we apply the categorisation offered by Christensen,

evolutionary innovations are often excluded. However, gi-

ven existing R&D organisational units, this is not expected

to be any different.

�� Disruptive innovations, most of which involve the

perception and time-appropriate response to novel

developments that are potentially of a disruptive nature.

�� The company-cultural aspect of innovation itself, i. e., the

innovation of innovation. In this context, the Lab serves

as a test field for exploring new structures, team constel-

lations, methods and leadership cultures, all of which

aber dass man es erst einmal probiert, wenn man´s nachher

aus gutem Grund einstellt, dann ist das allen Lobes wert.85«

Hier wird ein sehr wesentlicher Teilaspekt des vielfach ange-

strebten kulturellen Wandels von Unternehmen angesprochen,

nämlich die Entwicklung einer Fehlerkultur – ebenfalls eine

Zielsetzung, die von einigen Interviewpartnern genannt wurde.

»Ziel ist es damit besonders, Geschwindigkeit aufzunehmen,

und vor allem ist natürlich Ziel des Innovation Labs disruptive

Innovationen oder Innovationsideen zu erkennen, also zu

beobachten, zu erkennen und auch zu bearbeiten. Bis hin zum

Prototypen.86«

Hier haben wir beispielhaft eine Aussage aus unseren

Interviews, in der konkret disruptive Innovationen ange-

sprochen werden. Bemerkenswert, wenn auch sehr leicht

nachvollziehbar ist dabei die Aussage, dass es zunächst um das

Erkennen und Beobachten disruptiver Innovationen geht, ein

Selbst-Erfinden wird hingegen nicht verlangt.

Wir denken, aus dieser Zusammenstellung von Interview-

Zitaten können wir ein recht klares Bild ableiten, auf welche

Innovationsarten Unternehmen primär abzielen, wenn sie

Innovation Labs konzeptionieren:

�� Unter den klassischen Innovationsarten zunächst prinzipiell

alle, also Produkt-, Dienstleistungs-, Prozess- und Ge-

schäftsfeldinnovationen. Wenn wir die Unterteilung nach

Christensen heranziehen, werden evolutionäre Innovationen

hiervon allerdings häufig ausgenommen. Das ist angesichts

bestehender F&E-Organisationseinheiten nicht anders zu

erwarten.

�� Disruptive Innovationen, wobei es hier zumeist um die

Wahrnehmung und rechtzeitige Reaktion auf neuartige






53

trigger a major impact on the innovation process. In

frequent instances here, the deliberate acceptance of an

error culture was also mentioned, which explicitly allows

project teams to pursue seemingly “absurd” prospects,

which brings us nicely back to the quote from Albert

Einstein mentioned at the beginning, and thus closing the

circle of this chapter.

�� The innovative transformation being witnessed in compa-

ny culture, given that in many instances the hope exists

that new processes, procedures, leadership principles,

etc., identified in the Labs will ultimately permeate all

levels within the company.

This compilation should have shed some clarifying light on

the fact that Innovation Labs, as has been subliminally implied

at least on occasion, do not simply concern disruptive inno-

vations, much less so their invention – this became clearer in

the course of our interviews, perhaps even taking the possible

(albeit improbable) grand prize. In the face of highly turbulent

developments spanning numerous markets and industries,

which are also not exclusively driven by the process of digitisa-

tion, the focus is far rather on creating instruments that may

adequately address this change. It is about learning, experi-

menting and trying out, in particular, with regard to ideas that

may at first glance appear absurd, which brings us back to

Einstein's quote at the beginning of this chapter.

Ultimately, and as a whole, these are significant demands

that are stipulated by the companies. Of course, the question

immediately arises as to how Innovation Labs can be con-

ceived in order to fulfil these significant tasks as effectively

as possible. This will be dealt with in the next chapter.

Entwicklungen mit potenziell disruptivem Charakter geht.

�� Der unternehmenskulturelle Aspekt der Innovation selbst,

also quasi die Innovation der Innovation. Hier dient das Lab

als Testfeld für die Erprobung neuer Strukturen, Teamkons-

tellationen, Methoden und Führungskulturen, die allesamt

einen tragenden Einfluss auf den Innovationsprozess haben.

Häufig wurde hier auch das gewollte Zulassen einer Fehler-

kultur angesprochen, die es den Projektteams ausdrücklich

ermöglicht, das scheinbar »Absurde« bewusst zu wagen,

womit wir den Weg zurück zum eingangs zitierten Satz

von Albert Einstein gefunden haben und den Kreis dieses

Kapitels soweit schließen konnten.

�� Den innovativen Wandel der Unternehmenskultur, denn

vielfach besteht die Hoffnung, dass die in den Labs gefun-

denen neuen Prozesse, Verfahren, Führungsprinzipien etc.

sich letztlich in das gesamte Unternehmen fortpflanzen.

Es sollte bei dieser Zusammenstellung klargeworden sein, dass

es bei Innovation Labs, wie gelegentlich zumindest unter-

schwellig angedeutet, eben gerade nicht ausschließlich um dis-

ruptive Innovationen, schon gar nicht um deren Erfindung geht

– dies wurde in unseren Interviews, wenn überhaupt dann eher

als möglicher, wenn auch unwahrscheinlicher Hauptgewinn

tituliert. Vielmehr geht es darum, angesichts hochturbulenter

Entwicklungen vieler Märkte und Branchen, die übrigens auch

nicht ausschließlich durch die Digitalisierung getrieben werden,

Instrumente zu schaffen, um diesem Wandel in angemessener

Weise zu begegnen. Es geht damit um Orte des Lernens,

Experimentierens und Ausprobierens, und zwar gerade auch

von Ideen, die zunächst absurd erscheinen mögen, womit wir

zurück bei Einsteins Zitat vom Beginn dieses Kapitels wären.

Letztlich in der Gesamtheit enorme Anforderungen, die

hier von den Unternehmen gestellt werden. Es schließt sich

natürlich sofort die Frage an, wie ein Innovation Lab gestaltet

werden kann, um diesen großen Aufgaben soweit als möglich

gerecht zu werden. Damit werden wir uns im nächsten Kapitel

beschäftigen.



54

55

Abb. 6: Soennecken Worklab; © Soennecken eG

Fig. 6: Soennecken Worklab; © Soennecken eG

5INNOVATION LABS – WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS – HOW DO THEY WORK?

56

»Nichts kann existieren ohne Ordnung. Nichts kann entstehen

ohne Chaos«


Ein weiteres Mal schafft es Albert Einstein, mit seiner Aussage

zumindest die Aufmerksamkeit zu wecken, wenn nicht

gar – sicherlich beabsichtigt – zu provozieren. Verlangt er

doch letztlich Chaos als Grundvoraussetzung für Innovation.

Kann das sein? Ist es nicht gerade eine häufig gebrauchte, als

äußerst bedrohlich empfundene Vorstellung für uns, dass unter

gewissen Umständen »alles im Chaos enden« könnte – ein

Bild, das häufig genug als »Totschlagargument« jegliche

weitere Diskussion zu gewissen Themen unterbindet? Und

diese Angstvorstellung soll nun nach Einstein plötzlich als

notwendige Voraussetzung für Innovation gelten? Und, wenn

diese Forderung nach Chaos sich gar in dieser Form bewahr-

heiten sollte – könnten wir dann nicht an dieser Stelle sogar

diese Arbeit mit der schlichten Empfehlung an Unternehmen

abschließen, einfach einen Ort des Chaos‘ zu schaffen?

Hier würde es freilich ins Absurde abgleiten, daher wollen

wir dieses kurze Gedankenexperiment an dieser Stelle auch

beenden. Allerdings, verwerfen wollen wir Einsteins Aussage

damit keineswegs. Denn in einer analytischen Betrachtung

bedeutet Chaos zunächst nichts Anderes als Unordnung87. Und

hier kommt der Bezug zu Corporate Innovation Lab wieder

zum Vorschein, haben wir diese doch als »Räume der Freiheit«

definiert, die nicht zuletzt als »Experimentierfelder« für unter-

schiedlichste Zwecke dienen sollen. Diese impliziert zwar nicht

zwingend Unordnung bis hin zum Chaos, wohl aber zumindest

Freiräume, die über das bislang gewohnte Maß hinausgehen

und die bisherige Ordnung bewusst – zunächst testweise im

»isolierten« Lab-Umfeld – sprengen sollen.

“Without order nothing can exist. Without chaos nothing

can evolve”


Once again, Albert Einstein succeeds in arousing our

attention with his statement, if not – no doubt deliberately

– provoking it. In the end, however, he stipulates that chaos

is a basic prerequisite for innovation. Can that really be the

case? Is it not an often-cited, extremely threatening notion

that, given certain conditions, “everything could end in cha-

os” – a notion that, as a so-called “knock-out argument”,

is frequently sufficient to render any further discussion on

certain topics impossible? And according to Einstein, this

notion of fear should suddenly be deemed a necessary

prerequisite for innovation? And if this need for chaos were

to be proven true, could we not at this point even conclude

our efforts by issuing the straightforward recommendation

to companies that they simply seek out and create chaos?

This, of course, would also signal a divergence into the ab-

surd, for which reason we want to put an end to this brief

thought experiment too. That is not to say, however, that

we wish to reject Einstein’s statement. When taken from an

analytical standpoint, chaos initially means nothing more

than disorder87. And it is here that the connection to the

Corporate Innovation Lab once again resurfaces, something

we have defined as “spaces of freedom” that are not least

aimed at serving as “experimental fields” for a broad range

of purposes. Although the implication of disorder to the

point of chaos does not necessarily apply, at least within

free spaces that go beyond the usual scope, and which

deliberately push past and beyond the established order – at

least within the “isolated” Lab environment on a test basis.

87 Vgl. zum Begriff z. B. https://en.wiktionary.org/wiki/chaos; Abrufdatum 12.06.18 87 Cf. on the term, e.g., https://en.wiktionary.org/wiki/chaos; date of retrieval 12.06.18

57

Wir sind hier erneut auf ein qualitatives Merkmal gestoßen,

das wir im Rahmen der bisherigen Arbeit schon einige Male

formuliert hatten, nämlich die Forderung nach Andersartigkeit.

Es wird Zeit, sich mit dieser und anderer Meta-Anforderungen

näher zu befassen – Anforderungen also, die durch die

konkrete räumliche, organisatorische, personelle Gestaltung

unbedingt unterstützt werden sollten. Dieser Schritt wird

hilfreich sein, die konkreten Empfehlungen hinsichtlich der

Gestaltung von Corporate Innovation Labs besser begründet zu

formulieren.

5.1.1 Andersartigkeit

Wie wir insbesondere bei der Behandlung von disruptiven

Innovationen88 gesehen haben, liegt eine der wesentlichen An-

forderungen an Innovation Labs darin, sich vom Bestehenden,

Gewohnten abzusetzen, die Köpfe bewusst frei zu machen

von bisherigen Restriktionen, Denkweisen, Verhaltensmustern,

Formen der Zusammenarbeit und möglichst auch von hierar-

chischen Strukturen.

»Es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird.

Wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden.«

Georg Christoph Lichtenberg (1742 – 1799)

Dieses bereits aus dem 18. Jahrhundert stammende Zitat

des deutschen Aphoristikers und Physikers G. C. Lichtenberg

verdeutlicht sehr klar, dass Andersartigkeit als notwendige

Voraussetzung für Verbesserung eine Selbstverständlichkeit ist.

We have once again stumbled across a qualitative feature

that has been the subject of several formulations in our

previous work, namely the demand for otherness. The time

has come to increase our involvement with this and other

meta-requirements – requirements that should be supported

by specific spatial, organisational and staffing concepts. This

step will facilitate the improved substantiation of specific

recommendations regarding the design of Corporate

Innovation Labs.

5.1 META-ANFORDERUNGEN FÜR DIE GESTALTUNG //

META-DESIGN REQUIREMENTS

88 Vgl. Kapitel 4.1.2

5.1.1 Otherness

As we have seen, in particular, with regard to the treat-

ment of disruptive innovation88, one key requirement of

Innovation Labs is the capacity to distance itself from the

established, the familiar, and to consciously free minds

from previous restrictions and ways of thinking, as well as

behavioural patterns, forms of cooperation and, wherever

possible, established hierarchical structures.

“That's not to say that things become better when change

happens. But if things are to get better, things must become

different.” Georg Christoph Lichtenberg (1742 – 1799)

This quote, attributable to the 18th-century German apho-

rist and physicist G. C. Lichtenberg clearly underscores the

notion that otherness is a matter of course and a necessary

prerequisite for improvement. And any company looking to


58

I N N O V A T I O N L A B S – W I E G E H T D A S ? / /

I N N O V A T I O N L A B S – H O W D O T H E Y W O R K ?

establish an Innovation Lab wants to improve something,

namely (and at the very least) those innovation processes

that have been put into practice to date, as well as the

resulting innovations they brought about.

When considering the creative act of brainstorming as an

essential component within the innovation process, it is

also noteworthy in this context that no less than 93% of

employees interviewed as part of a study revealed that

they did not get their best ideas when in the workplace.89

This is not, in principle, a bad thing given that it does not

automatically mean that those great ideas that come to

you while under the shower, when jogging or wherever you

might be, should be any worse. But it does signal that the

majority of workplaces are not the best location to generate

good ideas. Further anecdotal evidence suggests that the

design of Innovation Labs can, and in any case should,

render the execution of several things better. The following

quote taken from creativity research clearly highlights this

requirement from a different angle:

“Companies usually derive their success from a well-structu-

red, predominantly hierarchical organisational setup in the

departments that share the division of labour. The necessary

efficiency that ensures a high level of productivity is reached

not least as a result of this order and the recurring routines.

Creative ideas development necessitates almost the opposite

thereof: No hierarchies, interdisciplinary cooperation in

place of a division of labour, a tolerance of errors, a diverse

and flexible approach to thinking instead of routines, and

freedom in place of administration.”90

The contrast here becomes very apparent, something that

is ultimately hidden behind the requirement of otherness:

An absence of hierarchies, interdisciplinary cooperation,

Und Unternehmen, die sich mit der Einrichtung eines Innovati-

on Lab befassen, wollen etwas verbessern, nämlich zumindest

die bislang praktizierten Innovationsprozesse und die daraus

resultierenden Innovationen.

Betrachtet man den kreativen Akt der Ideenfindung als ein we-

sentliches Moment des Innovationsprozesses, so ist in diesem

Zusammenhang auch interessant, dass ganze 93 Prozent der in

einer Studie befragten Mitarbeiter angaben, ihre besten Ideen

nicht am Arbeitsplatz zu haben.89 Dies muss nicht grundsätzlich

schlecht sein, denn es bedeutet ja nicht, dass Ideen, die unter

der Dusche, beim Joggen oder wo auch immer gewonnen

werden, schlechter sein müssten. Es heißt aber sehr wohl, dass

die meisten Arbeitsplätze offenbar nicht der beste Ort sind, um

gute Ideen zu generieren. Ein weiterer Beleg dafür, dass für

die Konzeption von Innovation Labs manche Dinge offenbar

besser, also in jedem Fall anders gemacht werden sollten.

Folgendes Zitat aus der Kreativitätsforschung macht diese

Anforderung aus einem anderen Blickwinkel deutlich:

»Unternehmen schöpfen ihren Erfolg in der Regel aus einem

gut strukturierten, meist hierarchisch organisierten Aufbau in

arbeitsteiligen Abteilungen. Die nötige Effizienz, um für eine

hohe Produktivität zu sorgen, wird nicht zuletzt durch diese

Ordnung und wiederkehrende Routinen erreicht.

Kreative Ideenentwicklung benötigt fast das Gegenteil: Keine

Hierarchien, interdisziplinäre statt arbeitsteilige Zusammenar-

beit, Fehlertoleranz, vielfältiges, flexibles Denken anstelle von

Routinen und Freiraum statt Verwaltung.«90

Hier kommt der Kontrast sehr gut zum Vorschein, der sich

letztlich hinter der Anforderung nach Andersartigkeit verbirgt:

Hierarchiefreiheit, Interdisziplinarität, Fehlerkultur, Flexibilität

und Freiheit sind die bestimmenden Stichworte, die für Krea-

tivität und damit für ein Corporate Innovation Lab zu fordern

sind.

89 business-wissen.de 2010

90 Heimann und Schütz o. J.; S. 46

89 business-wissen.de 2010

90 Heimann and Schütz (undated); p. 46

59

an error culture, flexibility and freedom are the defining

keywords that foster creativity and thus form the bedrock of

a Corporate Innovation Lab.

And thus, we have already taken one small step forward, as

Lichtenberg correctly identified in the first part of his quote

– because simply being different is not enough, of course.

Far rather, a change must be brought about in such a way

that it also leads to improvement; we have already been

able to develop some goal-oriented features at this point.

And we will discuss this in greater detail when dealing with

specific design recommendations.91

5.1.2 Community

We deliberately apply the term “community” in this study,

due to the fact that we want to consciously recall the type

of collaboration that has been described in detail in our

previous studies – “The fascination of coworking” and

“Coworking – Driver of innovation for companies” . As we

have seen, coworking-like communities can, on the one

hand, play a determining role in the “soft” factors such as

atmosphere, fascination and well-being, as well as in the

more measurable “hard” factors such as creativity, know-

ledge sharing and, ultimately, the capacity for innovation on

the other.

And it is exactly this that many Corporate Innovation Labs

are in search of – an atmosphere of cooperation as found in

coworking spaces, fablabs, hacker spaces or some creative

centres.

“Yes – that's what we call coworking... the teams undergo

a process of exchange with one another. As a platform, we

facilitate the process, for example, by ensuring that every

Und damit sind wir schon einen kleinen Schritt weiter, als es

Lichtenberg im ersten Teil seines Zitats erkannt hat – denn

anders alleine genügt natürlich nicht. Dinge müssen vielmehr

in der Weise anders werden, dass sie auch zu einer Verbesse-

rung führen; einige zielführende Merkmale konnten wir hier

schon erarbeiten. Wir werden uns damit bei der Behandlung

konkreter Gestaltungsempfehlungen noch näher befassen.91

5.1.2 Community

Wir verwenden in dieser Studie absichtlich den Begriff

»Community«, weil wir damit bewusst an den Typus der

Zusammenarbeit erinnern wollen, den wir in unseren

vorangegangenen Studien »Faszination Coworking« und

»Coworking – Innovationstreiber für Unternehmen« schon

eingehend beschrieben haben. Wie wir dort gesehen haben,

können coworking-ähnliche Communities einerseits bestim-

mend für die »weichen« Faktoren Atmosphäre, Faszination

und Wohlfühlen, aber auch für die besser messbaren, härteren

Faktoren Kreativität, Wissensaustausch und letztlich der

Innovationsfähigkeit im Gesamten sein.

Und genau dies wird bei vielen Corporate Innovation Labs

angestrebt – eine Atmosphäre der Zusammenarbeit, wie man

sie in Coworking Spaces, Fablabs, auch in Hackerspaces oder

manchen Kreativzentren findet.

»Ja – das nennen wir Coworking… die Teams haben

Austausch miteinander. Wir sorgen dafür als Plattform, wir mo-

derieren das, wir sorgen zum Beispiel dafür, dass alle Monate

ein größeres Event stattfindet, wo sich die Startups mit ihrem

aktuellen Stand den anderen vorstellen. Dann finden noch

Diskussionen statt –und dann kommt Austausch zustande.«92

91 Vgl. Kapitel 4.2

92 Interview Anonym 8 91 Cf. Chapter 4.2

60



month, a larger-scale event takes place where start-ups

present themselves to others with their current status.

Discussions are held, followed by an exchange of ideas.”92

How can the requirement for a community be described

in more detail? We believe the following points to be very

important here:

�� In our definition of coworking, we describe the aspect

of community as follows: “...the hierarchy-free social

network facilitates wide-ranging cooperation benefits for

the participants”.93 Even at this point, some companies

may find it difficult to relate: Should projects really be

executed in – at least largely – hierarchy-free teams? We

will dedicate a more detailed discussion to this point later

on.

�� If, however, we want to label Corporate Innovation Labs

“spaces of freedom”, then this should also be visible at

some point – not least in the possibility of a very flat

hierarchical management structure within the Innovation

Lab projects. Furthermore, freedom here also means a

certain degree of liberty in terms of topic – the freedom

to risk even apparently absurd notions,94 to work on such

topics for a certain amount of time, and be able to make

mistakes which, in terms of their consequence, should

not be considered a blemish on the record, but rather a

valuable experience.

�� Additional dimensions for a coworking-like community

can be derived from the fundamental values of cowor-

king, which have proven to be the cultural recipe for

success within the coworking paradigm as a whole.95

In the context we are dealing with here, the basic values

of collaboration, community and openness should be

emphasised: Collaboration is a fundamental endeavour

Wie lässt sich die Anforderung hinsichtlich der Community

noch etwas konkreter beschreiben? Wir halten hier die folgen-

den Überlegungen für wichtig:

�� In unserer Definition des Begriffs Coworking beschrieben

wir den Community-Aspekt wie folgt: »… Das hierarchie-

freie soziale Netzwerk ermöglicht für die Beteiligten viel-

fältige Kooperationsvorteile«.93 Schon hier dürfte manches

Unternehmen ins Schlucken kommen: sollen denn Projekte

tatsächlich in – zumindest weitgehend – hierarchiefreien

Teams bearbeitet werden? Wir werden diese Frage später

noch genauer diskutieren.

�� Wenn wir allerdings Corporate Innovation Labs als »Räume

der Freiheit« bezeichnen wollen, dann sollte sich dies auch

irgendwo zeigen – nicht zuletzt in einer allenfalls sehr fla-

chen hierarchischen Führungsstruktur innerhalb der Projekte

des Innovation Labs. Weiterhin bedeutet Freiheit hier auch

eine gewisse thematische Freiheit – die Freiheit, auch einmal

absurd erscheinende Dinge zu wagen,94 an solchen Themen

für eine gewisse Zeit zu arbeiten und insgesamt auch Fehler

machen zu dürfen, die in Konsequenz eben gerade nicht

als Makel, sondern vielmehr als wertvolle Erfahrung haften

bleiben.

�� Weitere Dimensionen einer coworking-ähnlichen Communi-

ty lassen sich den Grundwerten des Coworking entnehmen,

die sich als kulturelles Erfolgsrezept der Coworking-Idee im

Gesamten erwiesen haben.95 In unserem hier behandelten

Zusammenhang sind die Grundwerte Collaboration,

Community und Openness hervorzuheben: Collaboration

als grundsätzliches Bestreben der Beteiligten zur Zusam-

menarbeit, wobei der Einzelne auf Unterstützung und Hilfe

anderer zählen kann – was natürlich auf Gegenseitigkeit

beruht. Community als Grundwert stellt das vertrauensvolle

Zusammenarbeiten der Akteure in den Mittelpunkt. Open-

93 Rief et al. 2014, S. 43

94 Wir erinnern uns hier an Albert Einsteins Zitat zu Beginn von Kapitel 4

95 Rief et al. 2014, S. 47 ff.


93 Rief et al. 2014, p. 43

94 We remember Albert Einstein's quote the beginning of Chapter 4

95 Rief et al. 2014, p. 47 et seq.

61

among participants to work together, whereby the indivi-

dual can count on the support and assistance offered by

the others – which, of course, is based on the principle of

reciprocity. Community as a fundamental value focuses

on the cooperative behaviours between stakeholders that

are characterised by mutual trust. Openness expresses

the underlying interest in others as well as a willingness

to be approached by others and asked for help. Overall,

it creates a working atmosphere that is friendly, open,

trusting and helpful throughout.96

Due to the fact that companies are always searching for

new ideas and experience the need to have their finger “on

the pulse of time” – as a rule, the answers to such needs

stem from the so-called “creative scene” – but, in any case,

at the very least from a search beyond the boundaries of

one’s own company, this requirement appears well-justified.

By re-examining the extent to which coworking is valued in

many ways by coworkers, it appears more than desirable to

succeed in establishing such a collaborative environment.

During this review, behavioural features such as being

�� friendly,

�� fun,

�� social,

�� flexible,

which were referred to with similar frequency as the more

performance-related criteria including being

�� creative,

�� collaborative,

�� productive and

�� inspiring97.

ness drückt das grundsätzliche Interesse an den anderen so-

wie die Bereitschaft, von diesen angesprochen und um Hilfe

gebeten werden zu können, aus. Insgesamt ergibt sich eine

Atmosphäre des freundlichen, offenen, vertrauensvollen und

hilfsbereiten zusammen Arbeitens.96

Aufgrund der Tatsache, dass Unternehmen auf der Suche

nach neuen Ideen, nach dem Bedürfnis, »am Puls der Zeit zu

sein«, in aller Regel Antworten darauf in der sogenannten

»Kreativszene«, in jedem Fall jedoch zumindest auch außerhalb

des eigenen Unternehmens suchen, scheint diese Anforderung

bestens begründet zu sein. Wenn man sich darüber hinaus

nochmals vor Augen führt, wie außerordentlich positiv

Coworking von Coworkern in vieler Hinsicht bewertet wird,

erscheint eine Umgebung der Zusammenarbeit, die eine solche

Stimmung erzeugen kann, mehr als erstrebenswert. In dieser

Bewertung wurden Merkmale wie

�� Friendly,

�� Fun,

�� Social

�� Flexible

ähnlich häufig genannt wie die mehr leistungsbezogenen

Kriterien

�� Creative,

�� Collaborative,

�� Productive und

�� Inspiring.97

96 Diese Atmosphäre ist angesichts der faktischen Konkurrenzbeziehungen einiger Freelancer untereinander alles andere als selbstverständlich.

97 In Anlehnung an Deskmag’s Global Coworking Survey 2012; s. auch Stiefel und Rief 2017, S. 22

96 In view of the factual competition that exists between some freelancers, establishing this atmosphere is anything but a matter of course.

97 Following Deskmag’s Global Coworking Survey 2012; cf. also Stiefel and Rief 2017, p. 22

62



5.1.3 Enthusiasm

“Nothing great has ever been created without enthusiasm.”

Ralph Waldo Emerson (1803 – 1882)

This quotation from the American philosopher and writer

Ralph Waldo Emerson has been confirmed by some of

today's top cerebral researchers:

“However, a prerequisite for the creation of brilliant ideas

is that you're enthusiastic. If there is a lack of enthusiasm,

nothing happens inside the brain.”98

Another key requirement is:

“Creative thinking requires passion: An urge to change

and an interest in the topic or the creative task at hand. It

cannot be issued as a work instruction.”99

It is certainly beneficial if the level of enthusiasm within the

development teams takes on various forms: Enthusiasm for

the “cause” in conjunction with enthusiasm for the team,

the freedom of movement, the culture and, at best, the

facilities themselves most definitely provides the optimal

conditions for outstanding project results and the success of

a Corporate Innovation Lab.

After formulating and justifying these central meta-

requirements from our standpoint, we can now issue

recommendations for the specific design of Corporate

Innovation Labs. Ultimately, every single recommendation

will be measured in terms of its ability to support the

demands of otherness, a well-functioning community, and

the generation of enthusiasm.

5.1.3 Begeisterung

»Nichts Großes ist je ohne Begeisterung geschaffen worden.«

Ralph Waldo Emerson (1803 – 1882)

Dieses Zitat des US-amerikanischen Philosophen und Schrift-

stellers Ralph Waldo Emerson wird in heutiger Zeit von einigen

Gehirnforschern bestätigt:

»Voraussetzung für die Entstehung von genialen Ideen ist

allerdings, dass man begeistert ist. Fehlt es an Begeisterung,

passiert im Gehirn nichts.«98

An anderer Stelle wird gefordert:

»Kreatives Denken braucht Leidenschaft: Ein Drängen zur

Veränderung und ein Interesse am Thema oder der kreativen

Aufgabe. Es lässt sich daher nicht als Arbeitsanweisung

verordnen.«99

Dabei ist es mit Sicherheit sehr hilfreich, wenn die Begeisterung

innerhalb der Entwicklungsteams vielgestaltig ist: Begeisterung

an der »Sache«, gepaart mit Begeisterung am Team, der

Bewegungsfreiheit, der Kultur, bestenfalls auch der Räum-

lichkeiten liefert mit Sicherheit allerbeste Voraussetzungen

für hervorragende Projektergebnisse und ein erfolgreiches

Corporate Innovation Lab.

Nachdem wir diese aus unserer Sicht zentralen Meta-Anforde-

rungen formuliert und begründet haben, können wir uns im

Folgenden an Empfehlungen für die konkrete Ausgestaltung

von Corporate Innovation Labs machen. Sämtliche dieser

Empfehlungen werden dabei nicht zuletzt daran zu messen

sein, inwieweit sie geeignet sind, die Anforderungen nach

Andersartigkeit, einer gut funktionierenden Community sowie

dem Zustandekommen von Begeisterung zu unterstützen.

98 Ghaffari o. J.

99 Heimann und Schütz o. J., S. 5

98 Ghaffari o. J.

99 Heimann and Schütz (undated), p. 5

63

Finally, when considering the question of “how”, the

majority of companies are initially faced with the issue

that, to date, they have acquired little or no experience

in this area. Perhaps this is attributable to the fact that

when planning your own Innovation Lab, the work

emphasis is on spatial planning – a challenge already

familiar from typical office planning. Although this is

naturally understandable given that spatial planning is,

by comparison, the most straightforward to specify, this is

not the path we want to take here. Although the spatial

design of an Innovation Lab is of key importance, it is but

one of the catalysts. To this end, we will adopt a slightly

different approach here and rearrange the order in line

with the motto “first things first”. And it is at this point that

we cast our gaze to the areas of organisation, community

and leadership.

5.2.1 Organisation, community and leadership

One of the most challenging design tasks for a new

Corporate Innovation Lab is considering how to succeed in

creating an innovation environment that must, in every way

possible, be different from a traditional department – and

not because this traditional concept is somehow “bad”, but

far rather because the Lab should ultimately bring forward

solutions to entirely different tasks than the ones the

company is otherwise used to: Projects on digitisation, the

potential uses of artificial intelligence, the early perception

and assessment of developments in the creative scene, to

name but a few.

Wenn es schließlich um die Frage des »Wie« geht, stehen

die meisten Unternehmen zunächst einmal vor dem Problem,

dass bislang noch kaum Erfahrungen in diesem Bereich

vorliegen. Möglicherweise liegt es daran, dass bei der Planung

des eigenen Innovation Lab der Schwerpunkt der Arbeit auf

die Raumplanung gelegt wird – eben wie man diese von der

gewöhnlichen Büroplanung her kennt. Dies ist zwar durchaus

verständlich, denn Raumplanung ist vergleichsweise am

einfachsten konkretisierbar, dennoch wollen wir diesen Weg

hier nicht gehen. Die räumliche Gestaltung eines Innovation

Lab hat zwar durchaus Bedeutung, dennoch ist sie nur einer

der Katalysatoren. Daher werden wir hier einen etwas anderen

Weg gehen und die Reihenfolge getreu dem Motto »das Wich-

tigste zuerst« umsortieren. Und hier sehen wir die Prioritäten

zunächst im Themenkomplex Organisation, Community und

Führung.

5.2.1 Organisation, Community und Führung

Eine der wohl schwierigsten Gestaltungsaufgaben für ein

neues Corporate Innovation Lab liegt in der Frage, wie es

ermöglicht werden soll, eine Umgebung für Innovationen zu

schaffen, die so ganz anders sein muss als eine herkömmliche

Fachabteilung – und zwar nicht, weil diese in irgendeiner

Hinsicht »schlecht« wären, sondern vielmehr, weil im Lab

vollkommen andere, neuartige Aufgaben zu bearbeiten sind,

als es die meisten Unternehmen bislang gewohnt waren: Pro-

jekte zur Digitalisierung, Einsatzmöglichkeiten von künstlicher

Intelligenz, frühzeitige Wahrnehmung und Bewertung von

Entwicklungen aus der Kreativszene, um nur einige zu nennen.

5.2 GESTALTUNG VON CORPORATE INNOVATION LABS //

DESIGNING CORPORATE INNOVATION LABS

64



5.2.1.1 Functions and roles

In order to create a functioning Corporate Innovation Lab, a

few essential roles must be taken up, which in practice are

executed very differently to any previous form of allocation.

We identify the following key roles here:

�� Initiators who, as the providers of ideas, kick-start and

plan the realisation of projects,

�� Coordinators responsible for occupying and scheduling

the use of the Lab, although this is often handled by

means of a standardised room planning system,

�� Moderators for the mediation and application of metho-

dological knowledge and the moderation of projects, as

well as

�� Community Managers, who play a role similar to those in

coworking spaces

The question as to which of these roles are assigned,

cannot be conclusively answered from our interviews; a

number of different ways are possible here. As part of Lab

management, the roles of Coordination and Community

Management will often converge, as well as the role of

Moderator on occasion. In many of the larger Labs, several

methodologically trained moderators are available, often

from specialist departments. On the other hand, the project

initiator can, according to our findings, be very much

non-standardised: In part, the initiative can stem from

company management, or perhaps sometimes from partner

companies, from specialist department heads or even from

a central innovation management team that receives project

proposals from members of staff.

5.2.1.1 Funktionen und Rollen

Für ein funktionierendes Corporate Innovation Lab werden

einige grundlegende Rollen zu vergeben sein, die allerdings in

der Praxis von der Zuordnung her bislang vollkommen unter-

schiedlich gehandhabt werden. Wir sehen hier die folgenden

zentralen Rollen:

�� Initiatoren, welche als Ideengeber das Zustandekommen

von Projekten anstoßen und planen,

�� Koordinatoren für die Belegungs- und Terminplanung des

Lab, wobei diese Rolle nicht selten auch über ein gängiges

Raumplanungssystem abgewickelt wird,

�� Moderatoren für die Vermittlung und Anwendung von

Methodenwissen und die Moderation von Projekten, sowie

�� Community Manager, deren Rollen vergleichbar mit denen

in Coworking Spaces zu sehen sind

Die Frage, welchen Funktionsträgern welche dieser Rollen

zugewiesen werden, lässt sich aus unseren Interviews nicht

einheitlich beantworten, es scheinen hier viele Wege möglich

zu sein. Bei der Lab-Leitung werden häufig die Rollen

Koordination und Community Management zusammenlaufen,

gelegentlich auch die Rolle der Moderation. In vielen größeren

Labs stehen mehrere methodisch ausgebildete Moderatoren,

die häufig aus den Fachabteilungen stammen, zur Verfügung.

Von wem hingegen Projekte initiiert werden, das ist unserer

Erhebung nach äußerst uneinheitlich gelöst: teilweise kommt

die Initiative von der Unternehmensführung, manchmal

auch von Partnerunternehmen, von Fachbereichsleitern oder

auch von einem zentralen Innovationsmanagement, bei dem

Projektvorschläge von Mitarbeitern eingehen.

65

5.2.1.2 Teams

Which teams need such novel projects as those described

above? In the majority of cases, multidisciplinary teams are

most likely to be deployed, given that they are credited

with the best skills set, especially when concerning complex

innovation:

Meyer formulates this connection as a partial result of a

study, as follows:

“A high degree of heterogeneity within teams promotes

innovation: Different backgrounds and ways of thinking

help to unleash creativity.101”

So far, this all amounts to standard organisational know-

ledge, and in many companies, this probably represents

common practice. The question now, however, is how these

heterogeneous, interdisciplinary teams should comprise

in-house and external participants, and it is here that the

concerns of many companies register significant growth.

As part of our previous study entitled “Coworking – Driver

of innovation for companies”, we requested an assessment

of all associated risks, which brought us to the conclusion

that many companies identify risks here – as we want to de-

monstrate as part of a brief review in the following figures.

5.2.1.2 Teams

Welche Teams erfordern solche, wie oben beschrieben,

neuartigen Projekte? Zumeist dürften hier multidisziplinäre

Teams zum Einsatz kommen, da diesen die besten Fähigkeiten

insbesondere für komplexe Innovationen zugeschrieben

werden:

Meyer formuliert diesen Zusammenhang als Teilergebnis einer

Studie folgendermaßen:

»Ein hohes Maß an Heterogenität innerhalb von Teams fördert

Innovation: Verschiedene Hintergründe und Denkstile entfalten

Kreativität.«101

Soweit ist das noch gängiges Organisationswissen und für viele

Unternehmen wohl auch gängige Praxis. Die Frage ist nun

allerdings, wie sich diese heterogenen, interdisziplinären Teams

hinsichtlich unternehmensinterner und -externer Teilnehmer

zusammensetzen sollten, und hier nehmen die Bedenken

von Seiten vieler Unternehmen doch deutlich zu. Wir haben

die Einschätzung der damit verbundenen Risiken im Rahmen

unserer vorherigen Studie »Coworking – Innovationstreiber für

Unternehmen« schon einmal abgefragt und sind dabei zu dem

Ergebnis gekommen, dass hier sehr wohl von vielen Unter-

nehmen Risiken gesehen werden, wie wir in den kommenden

Abbildungen nochmals kurz darstellen wollen.

100 Alves et al. 2007, S. 30

101 Meyer 2018, S. 69

100 Alves et al. 2007, p. 30

101 Meyer 2018, p. 69

»The linked organizations combine multidisciplinary competencies and localized complementary productive activities,

integrating the diverse knowledge sets and skills needed to create and bring to the market complex technologies and

products. They benefit from the physical proximity of their members, facilitating the exchange of knowledge rooted

in individuals (…). The characteristics of such cooperation environments for innovation can be synthesized into three

dimensions: diversity (of actors and competencies), coherence (respecting the integration of complementary activities)

and interactivity (strong cooperation relationships). These characteristics maximize the benefits of cooperation and

guarantee that learning effects and levels of inventiveness are enhanced, due to higher cultural, technical and knowledge

differences between the actors involved.«100

66



102 Stiefel und Rief 2017, S. 105; Abkürzungen: CW = Coworking, CWS = Coworking Space

103 Stiefel und Rief 2017, S. 107

Abb. 7: Risikofaktor »Verschlechterung der Informationssicherheit«

bei unterschiedlichen Modellen des Corporate Coworking102

Fig. 7: Risk factor “Deterioration in information security” in different

models of corporate coworking102

0% 15% 45%20%

Anmietung Team- / Projektflächen // rental of team / project space

CW statt Home Office //CW instead of home office

Ideenschmiede //think tank

CWS Zulieferer Dienstleister //CWS suppliers service providers

CWS mit anderen Unternehmen //CWS with other companies

10%

Accelerator / Incubatoraccelerator / incubator

35% 40%

CWS als Entwicklunsdienstleister //CWS as development service provider

25% 30%5%

Prozent der Befragten – hohes Risiko //Percentage of those surveyed – high-risk

0% 20% 60%30%

Prozent der Befragten – hohes Risiko //Percentage of those surveyed – high-risk

Anmietung Team- / Projektflächen //rental of team / project space

Accelerator / Incubator //accelerator / incubator

CWS als Entwicklunsdienstleister //CWS as development service provider


10%

CW statt Home Office //CW instead of home oficce

40% 50%

Teilsabbatical / Innovation Camp //part sabbatical / innovation camp

Abb. 8: Risikofaktor »Zuordnung von Risiken, Patenten etc.« bei

unterschiedlichen Modellen des Corporate Coworking103

Fig. 8: Classification of risks, patents etc.” for different models of

corporate coworking103

102 Stiefel and Rief 2017, p. 105; abbreviations: CW = Coworking, CWS = Coworking Space

103 Stiefel and Rief 2017, p. 107

67

Although the proportion of company nominations that

identify a high degree of risk in the aforementioned factors

remains below 50 % across all models of corporate cowor-

king, the remaining shares are still significant.

The question now focuses on how companies should deal

with such concerns. There is probably no one definitive

answer to this point. It remains clear, however, that the

potential opportunities for leaps in innovation by way of

cooperation with external parties should be weighed against

the potential risks of losing mission-critical knowledge. It is

also rendered transparent that most of these risks, e.g., as

a result of contractual regulations or property rights, can be

significantly reduced. It should, however, be equally clear

that not all risks can ultimately be eliminated by regulatory

means alone – there is still a spectrum of information

exchange that remains open, which ultimately can only be

handled through relationships characterised by trust.104

However, and with all due caution, we believe that the op-

portunities that companies can exploit through collaborative

forms with start-ups and possibly freelancers and other

“creative individuals” are significant. Once again, this is

something that was identified by the majority of companies

in our previous study.

Zwar bleibt der Anteil der Nennungen von Firmen, die in den

genannten Faktoren ein hohes Risiko sehen, über sämtliche

Modelle des Corporate Coworking bei unter 50 Prozent, die

verbleibenden Anteile sind dennoch gewichtig.

Die Frage ist nun, wie Unternehmen mit solchen Bedenken

umgehen sollten. Eine allein seligmachende Antwort darauf

gibt es wohl nicht. Klar ist jedoch, dass hier mögliche Chancen

von Innovationssprüngen durch Kooperationen mit Externen

gegen mögliche Risiken der Abwanderung unternehmenskriti-

schen Wissens gegeneinander abzuwägen sind. Klar ist auch,

dass die meisten dieser Risiken zum Beispiel durch vertragliche

Regelungen bzw. Schutzrechte erheblich reduziert werden

können. Es sollte allerdings ebenso klar sein, dass letztlich

nicht sämtliche Risiken restlos regulatorisch beseitigt werden

können – es bleibt immer noch ein Spektrum des Informations-

austauschs offen, das letztlich nur über Vertrauensbeziehungen

handhabbar ist.104

Dennoch denken wir bei aller gebotenen Vorsicht, dass die

Chancen, die sich für Unternehmen durch die Kooperation mit

Startups, möglicherweise auch Freelancern und »Kreativen«

bieten, erheblich sind. Auch dies wurde in unserer vorherge-

henden Studie von den meisten Unternehmen so gesehen.

104 Krastel et al. 2013; cf. also the publications on the joint project “Trust Teamwork”, where trust relationships were dealt with in collaborative projects between semi-competing companies in the automotive industry, cf. http://www.trust-teamwork.de/

104 Krastel et al. 2013; vgl. dazu auch die Veröffentlichungen zum Verbundprojekt »Trust Teamwork«, wo Vertrauensbeziehungen in Kooperationsprojekten unter teilweise konkurrierenden Unternehmen in der Automobilindustrie behandelt wur-den; vgl. http://www.trust-teamwork.de/

68



It should also be noted in this evaluation submitted by

companies that all of the models of corporate coworking

listed here pursue the aim of establishing contact with

start-ups or freelancers. We should also recognise that this

“think tank” model has been described in our research as

a corporate coworking space, including for freelancers and

start-ups106 – which may well be referred to as a form of

Corporate Innovation Lab – like the majority of the models

mentioned here too.107

Bei dieser von Unternehmen abgegebenen Einschätzung ist zu

beachten, dass sämtliche der hier aufgeführten Modelle des

Corporate Coworking einen Kontakt zu Startups bzw. Free-

lancern beabsichtigen. Weiterhin sollten wir erkennen, dass

das hier führende Modell der »Ideenschmiede« in unserer Un-

tersuchung umschrieben wurde als ein unternehmenseigener

Coworking Space, auch für Freelancer und Startups106 – was

man ebenso gut auch als eine Form des Corporate Innovation

Labs bezeichnen kann – wie die meisten anderen der hier

genannten Modelle auch.107

Abb. 9: Einschätzung der Chancen unterschiedlicher Corporate

Coworking Modelle, die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu

verbessern.105

Fig. 9: Evaluation of the opportunities for different collaborative

coworking models to improve the company’s ability to innovate.105

105 Stiefel und Rief 2017, S. 98

106 Stiefel und Rief 2017

107 Wir gehen hier davon aus, dass den meisten antwortenden Unternehmen innerhalb dieser Studie unsere exakte Definition von Coworking nicht geläufig bzw. präsent war.

0% 20% 60%30%

Teilsabbatical / Innovation Camp //part sabbatical / innovation camp


CWS als Entwicklungsdienstleister //CWS as development service provider

Anmietung Team- / Projektflächen //rental of team /project space

Accelerator / Incubator //accelerator / incubator

10%

Ideenschmiede //think tank

40% 50% 70% 80% 90%

Prozent der Befragten – große Chance //Percentage of those surveyed – high opportunities

105 Stiefel and Rief 2017, p. 98

106 Stiefel und Rief 2017

107 We assume that the majority of respondents to this study were unaware of the exact definition of coworking.

69

Previous considerations and study results indicate that

project teams in Corporate Innovation Labs are preferably

to display multidisciplinary skills sets and a greater hetero-

geneity in terms of departmental and corporate affiliation.

It is beneficial if at least some of the team members do not

yet know each other, given that “new people” continue to

support the ideas process. Such a constellation corresponds

to the frequently formulated ideas of companies, including

�� To find out what is happening on the “outside”,

�� To support creativity,

�� To quickly translate ideas into prototypes with the help of

different departments and

�� To carry out the evaluation together.

This assessment corresponds with the dominant points

currently found in the relevant topic literature. Ultimately,

team-building within Corporate Innovation Labs is

concerned with producing meaningful and high levels of

“diversity”.

“A group with many similar individuals may get along better,

but will inevitably think in a very similar way. This inhibits

creativity. Heterogeneous teams with different personalities,

representatives from different professions, values, lifestyles,

etc., can, as a thriving community, draw upon a large pool

of various sources of inspiration. Diverse teams are therefore

more creative and imaginative on balance”.108

Die bisherigen Überlegungen und Studienergebnisse weisen

darauf hin, dass Projektteams in Corporate Innovation Labs

eher multidisziplinär und hinsichtlich der Abteilungs- und

Unternehmenszugehörigkeit eher heterogen zusammengesetzt

werden sollten. Dabei ist es von Vorteil, wenn sich zumindest

einige der Teammitglieder bislang noch nicht kennen, da

»neue Leute« die Ideenfindung weiter unterstützen. Eine sol-

che Konstellation korrespondiert mit den häufig formulierten

Vorstellungen von Unternehmen,

�� Mitzubekommen, was »draußen« so passiert,

�� Kreativität zu unterstützen,

�� Ideen schnell unter Mitwirkung unterschiedlicher

Fachbereiche in Prototypen zu überführen und

�� Gemeinsam zu bewerten.

Diese Einschätzung entspricht soweit den überwiegend

vorzufindenden Äußerungen in der gängigen Literatur zum

Thema. Letztlich geht es bei der Teambildung in Corporate In-

novation Labs darum, ein sinnvolles, hohes Maß an »Diversity«

herzustellen.

»Eine Gruppe mit vielen ähnlichen Menschen wird vielleicht

besser miteinander auskommen, sie wird aber auch zwangs-

läufig sehr ähnlich denken. Dies hemmt die Kreativität. Hetero-

gene Teams mit unterschiedlichen Persönlichkeiten, Vertretern

unterschiedlicher Berufe, Werte, Lebensstile etc. können als

Gemeinschaft auf einen großen Pool an verschiedenen Erfah-

rungsschätzen zur Inspiration zurückgreifen. Diverse Teams sind

daher häufig kreativer und ideenreicher«.108

108 Poguntke 2016, S. 72

108 Poguntke 2016, p. 72

70



The fact that things may appear entirely different when

viewed from various angles is a very important point in this

context. Such interdependencies should be known within

the teams in the Lab, in order that these totally different

perspectives are not only permitted, but also forcefully

brought about.

Sehr wichtig in diesem Zusammenhang ist auch die Tatsache,

dass Dinge möglicherweise vollkommen unterschiedlich ausse-

hen können, wenn man sie aus verschiedenen Blickwinkeln be-

trachtet. Solche Zusammenhänge sollten innerhalb der Teams

in den Labs bekannt sein, damit genau diese unterschiedlichen

Sichtweisen nicht nur zugelassen, sondern forciert werden.

109 Ursprüngliche Bildquelle: https://www.quora.com/What-is-the-difference- between-perception-and-perspective ; Abrufdatum 20.06.2018

Abb. 10: Unterschiedliche Sichtweisen auf eine Sache können die

vermeintliche »Wahrheit« vollkommen verändern109

Fig. 10: Different views on one thing can completely alter an under-

standing of the supposed “truth”109

das ist w

ahr

this is t

rue

das ist wahr

this is true

das ist die Wahrheitthis is truth

109 Original image source: https://www.quora.com/What-is-the-difference-between- perception-and-perspective ; retrieval date 20.06.2018

71

In particular, companies that operate based on a strong

structural division of labour – divided into different

divisions110 – run the risk of losing sight of such overall

views. The implementation effort in terms of team thinking

should be quite high here, but so should the acquisition of

foresight – and innovative ability.

The Harvard Business Manager cites a study by Sunkee

Lee in this context, in which a strong connection between

proximity, getting to know new people and the ability to

innovate is revealed:

“As soon as you know enough about your area of expertise,

you become more creative when you come into contact

with new people. Above all, physical proximity promotes

a sense of trust and facilitates the transfer of knowledge

between new colleagues. By bringing the necessary skills

with you, you will be able to combine this new information

with your own knowledge. And that's how innovations

materialise.”111

Needless to say, Corporate Innovation Labs can offer the

best conditions for this process – the more open these are

when it comes to getting to know new people, the better.

However, the heterogeneity of teams and the role of

novelty in a culture of collaboration requires organisational

Community Management, which in some regards is similar

to that found in coworking spaces as was ascertained in

the course of previous studies.112 However, given that many

Corporate Innovation Labs work on a project-oriented basis

with changing teams, it may be much more challenging to

manifest a coworking-like “cool” culture.

Insbesondere solche Unternehmen, die strukturell stark arbeits-

teilig – in Ab–teilungen110 gegliedert – arbeiten, laufen Gefahr,

solche Gesamtsichten aus dem Blickwinkel zu verlieren. Der

Umstellungsaufwand in der Denke der Teams dürfte hier recht

hoch sein, allerdings auch der Zugewinn an Weitsicht – und

Innovationsfähigkeit.

Der Harvard Business Manager zitiert in diesem Zusammen-

hang eine Studie von Sunkee Lee, in welcher zudem ein starker

Zusammenhang zwischen räumlicher Nähe, dem Kennenlernen

von neuen Personen und der Innovationsfähigkeit aufgezeigt

wird:

»Sobald Sie genug über Ihr Fachgebiet wissen, werden

Sie kreativer, wenn Sie mit neuen Menschen in Kontakt

kommen. Vor allem physische Nähe fördert Vertrauen und den

Wissenstransfer zwischen neuen Kollegen. Sofern Sie die dafür

notwendigen Fähigkeiten mitbringen, werden Sie diese neuen

Informationen mit Ihrem eigenen Wissen kombinieren. So

entstehen Innovationen.«111

Es braucht wohl nicht näher betont zu werden, dass Corporate

Innovation Labs hierfür die besten Voraussetzungen bieten

können – je offener diese hinsichtlich dem Kennenlernen neuer

Personen sind, umso besser.

Doch Heterogenität von Teams und Neuartigkeit hinsichtlich

der Kultur der Zusammenarbeit erfordert organisatorisch ein

Community-Management, das in einigen Aspekten ähnlich

dem in Coworking Spaces ist, wie wir es in unseren vorigen

Studien schon kennengelernt haben.112 Allerdings – aufgrund

der Tatsache, dass in vielen Corporate Innovation Labs

110 Der Trennungsstrich ist hier bewusst eingefügt, um den abteilenden Charakter hervorzuheben

111 Lee 2018

112 Rief et al. 2014, S. 87 f. sowie Stiefel und Rief 2017, S. 26

110 The dash (see German text) has been deliberately inserted to emphasise such divisive character

111 Lee 2018

112 Rief et al. 2014, p. 87 et seq., as well as Stiefel and Rief 2017, p. 26

72



Regarding the topic of Lab culture, two key questions have

to be answered:

�� Firstly, how can an innovation culture emerge in a new

Corporate Innovation Lab, which is clearly demarcated

from the established, operational working atmosphere

that holds true throughout the rest of the company?

�� Secondly, how can such a culture be sustained and main-

tained in the desired manner, if the Lab users only stay

there for a limited period of time as a result of project

durations? Who is then in a capacity to act as a “cultural

carrier”?

To put it simply, there are no absolute remedies to either

of these questions. There are, however, highly configurable

constellations that may trigger a positive effect here. For

example, when initiating a culture of innovation, it may be

very beneficial to allow future users of the Lab to formulate

their own set of rules beforehand. It would be advanta-

geous if these rules were to substantiate the basic credo

of “spaces of freedom”: For those participants involved, it

should be clear that, in the Innovation Lab, any ideas and

views are essentially taken seriously and should be the

subject of proper discussion – nothing should be dismissed

or ignored, not even the seemingly absurd. For example, as

previously mentioned, the “basic values of coworking” can

be helpful for such a formulation. Facilitating the growth of

an error culture is also helpful here – ideas that transpire to

be unusable in further development efforts should still be

respected – because they have, in their own way, ultimately

contributed to the learning success. And last but not least,

administrative constraints within a project-specific bud-

getary framework should, at the very least, be extensively

neutralised.

Up until this point, all suggestions have been made at a

formal level. That being said, we consider the people who

projektorientiert in wechselnden Teams gearbeitet wird, ist es

möglicherweise deutlich schwieriger, eine coworking-ähnliche,

»coole« Kultur zu manifestieren.

Zum Thema der Lab-Kultur sind zwei Hauptfragen zu beant-

worten:

�� Erstens, wie kann in einem neuen Corporate Innovation

Lab überhaupt eine Innovationskultur entstehen, die sich

deutlich von der alteingesessenen, operativen Arbeitsatmo-

sphäre des übrigen Unternehmens absetzt?

�� Zweitens, wie kann eine solche Kultur gepflegt und in einer

gewünschten Art und Weise aufrechterhalten werden,

wenn die Nutzer des Lab nur eine durch Projektlaufzeiten

befristete Dauer dort verweilen? Wer kann dann als

»Kulturträger« wirken?

Um es vorwegzunehmen, zur Beantwortung dieser Fragen gibt

es keine Patentrezepte. Es gibt aber sehr wohl gestaltbare Kon-

stellationen, die hier positiv wirken können. Für die Initiierung

einer Innovationskultur kann zum Beispiel ein vorab von den

künftigen Nutzern formuliertes Regelwerk für die Arbeit im

Lab sehr positiv wirken. Von Vorteil dürfte es sein, wenn diese

Regeln das Grundcredo »Räume der Freiheit« konkretisieren:

so sollte für alle Teilnehmer klar sein, dass im Innovation Lab

ihre Ansicht und ihre Ideen grundsätzlich für voll genommen

und ernsthaft diskutiert werden – nichts sollte einfach abgetan

oder ignoriert werden, auch absurd erscheinende Ideen

nicht. Hilfreich für die Formulierung können zum Beispiel die

bereits erwähnten »Grundwerte des Coworking« sein. Die

Vermittlung einer Fehlerkultur ist hier ebenfalls sinnvoll – Ideen,

die sich in der weiteren Entwicklung als nicht brauchbar

herausstellen, sollten dennoch respektiert werden – denn

sie haben schließlich zu einem Lernerfolg beigetragen. Und

nicht zuletzt sollten administrative Zwänge innerhalb eines

projektspezifischen Budgetrahmens zumindest weitgehend

aufgehoben sein.

73

work in the Innovation Lab to be even more important

– especially the initial project teams who make a decisive

contribution to the culture and reputation of the Innovation

Lab.

And the second question was: How can such a creative,

collaborative and innovative starting culture be safeguarded

when the project teams in the Innovation Lab are changing?

Well, it is our assessment that, depending on the size of the

Innovation Lab, some measures may be considered:

�� Concerning larger Corporate Innovation Labs, it would

be useful if, for example, several project groups were to

be placed in the Lab simultaneously, albeit though with

different project durations, in order that at least one

temporary team may act as a cultural carrier and mediator

at any given time.

�� The operational management of an Innovation Lab

comprises, in addition to spatial, occupancy and event

planning needs, the function of Community Management

to a significant extent, which is very similar in nature to

the equivalent function in coworking spaces: Welcoming,

acquainting, ascertaining qualifications and, when neces-

sary, communicating the cultural values between partici-

pants within this potentially very different environment,

remaining available as a point of contact, communicating

experiences from previous projects and similar tasks.

Those tasked with this function should possess a high

degree of social intelligence and organisational skills.

�� Should the Innovation Lab also offer information on

training events – which we recommend in general – it

is advisable to invite employees from the company and,

when necessary, interested freelancers or start-ups. It

would also be useful to provide some handy information,

at least in brief, about the Lab as such and its cultural

characteristics, in addition to the subject matter at hand.

This helps to establish additional interest in the company

while also promoting cross-sector networking.

Bis hierher sind dies alles Vorschläge auf der formalen Ebene.

Für noch wichtiger halten wir allerdings die Personen, die im

Innovation Lab arbeiten – vor allem die ersten Projektteams

gestalten die Kultur und auch den Ruf des Innovation Labs sehr

entscheidend mit.

Unsere zweite Frage lautete: Wie lässt sich solch eine kreative,

kollaborative und innovative Startkultur erhalten, wenn die

Projektteams im Innovation Lab wechseln? Nun, unserer

Einschätzung nach kommen hier je nach Größe des Innovation

Lab einige Maßnahmen infrage:

�� Bei größeren Corporate Innovation Labs wäre es zum

Beispiel sinnvoll, wenn mehrere Projektgruppen gleichzeitig,

aber mit unterschiedlichen Projektlaufzeiten im Lab platziert

werden, so dass wohl nahezu immer zumindest ein tempo-

räres Team als Kulturträger und –vermittler wirken kann.

�� Der operative Betrieb eines Innovation Lab umfasst neben

der Raum-, Belegungs- und Veranstaltungsplanung

auch und sehr wesentlich die Funktion des Community

Managements, was derselben Funktion in Coworking

Spaces sehr ähnlich ist: die Teilnehmer willkommen heißen,

sie kennenlernen, Qualifikationen aufnehmen und ggf.

weiter vermitteln, die kulturellen Werte innerhalb dieser

möglicherweise ganz anderen Umgebung kommunizieren,

als Ansprechpartner zur Verfügung stehen, Erfahrungen

aus früheren Projekten kommunizieren und ähnliche Dinge

mehr. Für diese Funktion sollten Personen über eine hohe

soziale Intelligenz und Organisationsgeschick verfügen.

�� Falls vom Innovation Lab aus auch Informations- bzw.

Weiterbildungsveranstaltungen angeboten werden – was

wir grundsätzlich für sehr empfehlenswert halten – dann

empfiehlt es sich, dazu Mitarbeiter aus dem Unternehmen

und ggf. auch interessierte Freelancer oder Startups einzu-

laden. Zudem wäre es nützlich, hier neben den fachlichen

Inhalten auch zumindest kurz über das Lab als solches und

seine kulturellen Besonderheiten zu informieren. Dadurch

wird im Unternehmen zusätzliches Interesse geweckt und

die bereichsübergreifende Vernetzung gefördert.

74



�� Especially when concerning initial projects and project

groups, it is very important to shape the most inspiring

reputation possible for the Innovation Lab within the

company – as this ensures that it quickly captures

people's attention.

�� A physical distance from the location of business can also

be beneficial in helping participants break away from the

established corporate culture, which can free up new

forms of cooperation.

The primary objective of a Corporate Innovation Lab is typi-

cally – as we have established in our definition – initiating

the process of innovation. Given that this innovation or

these ideas possess the ability to go deliberately beyond

previously known levels and imaginations within the

company, while establishing new and perhaps different

ways of innovative work as required. To do this, in turn, it

may often be required to break from even long-established

traditions, structures and leadership cultures. In addition

to the instruments presented today, there is, of course,

another great design tool at our disposal: The spatial design

of the Corporate Innovation Lab.

5.2.2 Spatial design

According to Gensler,113 knowledge work can be described

in terms of the following four working modes:

�� Collaborate – goal-oriented collaboration with one or

more other individuals. Exchange of knowledge and

information, discuss, listen to, participate, brainstorm and

others,

�� Focus – concentrated work such as thinking, reflecting,

analysing, writing, problem-solving, etc.,

�� Gerade die ersten Projekte und Projektgruppen sind sehr

wichtig, um einen möglichst begeisternden Ruf des Inno-

vation Lab im Unternehmen zu prägen – denn dies spricht

sich sehr schnell herum.

�� Eine räumliche Distanz vom Unternehmensstandort kann

sehr hilfreich sein, um sich von der eingeschliffenen Unter-

nehmenskultur zu lösen und damit frei zu werden für neue

Formen der Zusammenarbeit.

Die primäre Zielsetzung eines Corporate Innovation Labs ist

wohl in aller Regel – wie wir es in unserer Definition formuliert

haben – das Initiieren von Innovationen. Da diese Innovati-

onen bzw. die Ideen dafür das bislang bekannte Maß und

Vorstellungsvermögen von Unternehmen bewusst sprengen

dürfen, sind neue, andersartige Wege der innovativen Arbeit

erforderlich. Hierfür wiederum kann es häufig erforderlich sein,

auch alteingesessene Traditionen, Strukturen und Führungs-

kulturen zu sprengen. Neben den bis hierher vorgeschlagenen

Instrumenten steht dafür natürlich noch ein weiteres großes

Gestaltungsinstrumentarium zur Verfügung: die räumliche

Gestaltung des Corporate Innovation Lab.

5.2.2 Räumliche Gestaltung

Nach Gensler113 lässt sich Wissensarbeit durch die folgenden

vier Arbeitsmodi beschreiben:

�� Collaborate – zielorientiertes Zusammenarbeiten mit

einer oder mehreren anderen Personen. Wissens- und

Informationsaustausch, diskutieren, zuhören, mitgestalten,

Brainstorming und anderes,

�� Focus – konzentriertes Arbeiten wie z. B. Nachdenken,

Reflektieren, Analysieren, Schreiben, Problemlösen etc.,

113 Gensler 2009

113 Gensler 2009

75

�� Socialise – work-related interactions that help create

communal bonds and values, a collective identity, col-

legiality and productive relationships. Examples include

actions such as talking, laughing, building trust, showing

appreciation, celebrating, maintaining relationships, etc.,

�� Learn – this includes activities designed to shape new

knowledge or skills in specific areas by way of education

or experience. This includes, among other things, training,

concept creation and development, discovery, teaching,

reflection, integration and applying knowledge.

At best, every single type of work or mode is supported in

the rooms of a Corporate Innovation Lab, and space is made

available for them. At this point, we believe that the relative

proximity of each of these areas to one another is extremely

important, given that only then may a creative, collaborative

environment manifest itself without interruption.

5.2.2.1 Collaborate and Focus

Essentially, there is a significant need for flexibility within

the Innovation Labs when it comes to the uncomplicated

creation of different work situations. Consequently, situa-

tions will arise that require

�� Concentrated individual work, mostly over short time

periods,

�� Concentrated work in groups of 2 to 4 small working

groups,

�� Meetings of different team sizes,

�� Group work in different sizes of group as well as

�� Concentrated (for yourself) work, which does, however,

take place together within the group – a method of

working that is quite commonplace in coworking spaces.

Wherever possible, these requirements should be fulfilled

by the Innovation Labs, even when they are fully occupied,

something that can be supported by the flexible use of

existing space.

�� Socialize – arbeitsbezogene Interaktionen, die gemeinsame

Bindungen und Werte, eine kollektive Identität, Kollegialität

und produktive Beziehungen schaffen. Zu nennen sind hier

beispielsweise Dinge wie Reden, Lachen, Vertrauensbildung,

Wertschätzung, Feiern, Beziehungspflege usw.,

�� Learn – umfasst Aktivitäten, die dazu dienen, sich durch

Ausbildung oder Erfahrung neues Wissen oder Fähigkeiten

über bestimmte Fachgebiete anzueignen. Dies umfasst z. B.

Training, Konzeptfindung und -entwicklung, Entdecken,

Lehren, Reflektieren, Integrieren und Anwenden von

Wissen.

Bestenfalls werden in den Räumen eines Corporate Innovation

Labs sämtliche dieser Arbeitstypen bzw. –modi unterstützt und

dafür Raum zur Verfügung gestellt. An dieser Stelle halten wir

eine räumliche Nähe dieser Bereiche untereinander für sehr

wichtig, weil sich nur dann eine kreative, zur Kollaboration

anregende Umgebung ungestört entfalten kann.

5.2.2.1 Collaborate und Focus

Grundsätzlich besteht in Innovation Labs ein hoher Flexibili-

tätsbedarf zur unkomplizierten Schaffung unterschiedlichster

Arbeitssituationen. So werden Situationen entstehen, die

�� Konzentrierte Einzelarbeit, zumeist in kurzen Zeiteinheiten,

�� Konzentriertes Arbeiten in 2er bis 4er-Kleingruppen,

�� Besprechungen unterschiedlicher Teamgröße,

�� Gruppenarbeit in Gruppen unterschiedlicher Größe und

auch

�� Konzentriertes (Für-Sich-) Arbeiten, das jedoch gemeinsam

in der Gruppe stattfindet – eine Arbeitsweise, wie man sie

sehr häufig in Coworking Spaces vorfindet,

erfordern. Diese Anforderungen sollten in Innvoation Labs

möglichst auch bei Vollbelegung abgedeckt werden können,

was durch eine flexible Nutzung der vorhandenen Räumlichkei-

ten unterstützt wird.

76



Knowledge workers generally perform better if they are

able to choose an appropriate place for their work. To this

end, it is conceivable that event rooms could also be used as

flexible work areas. Depending on the occupancy situation,

the objective can be either “Collaborate” or “Focus”. It is

therefore advisable to make use of these rooms for sponta-

neous, temporary work when they have not been scheduled

for use during events.

The key focus area in Innovation Labs should primarily

support the “Collaborative” mode. However, this can

only be successful if there are sufficient opportunities for

concentrated individual work. A select few, very small

individual offices for short-term work are therefore essential

in Innovation Labs.

Wissensarbeiter arbeiten insgesamt performanter, wenn sie

einen jeweils angemessenen Platz für ihre Arbeit wählen

können. Insofern ist es denkbar, auch Veranstaltungsräume

für flexible Arbeitsbereiche zu nutzen. Hier kann – je nach

Belegungssituation – auch »Collaborate«, evtl. sogar »Focus«

stattfinden. Es ist daher empfehlenswert, diese Bereiche bei

Nichtgebrauch durch Veranstaltungen auch zum spontanen,

temporären Arbeiten nutzbar zu machen.

Der Schwerpunkt in Innovation Labs sollte überwiegend den

Modus »Collaborate« unterstützen. Dies kann allerdings nur

dann wirklich gut funktionieren, wenn genügend Rückzugs-

möglichkeiten für konzentrierte Einzelarbeit bestehen. Wenige

sehr kleine Einzelbüros für kurzfristiges konzentriertes Arbeiten

sind daher in Innovation Labs essenziell.

Abb. 11: Soennecken WorkLab; © Soennecken eG Fig. 11: Soennecken WorkLab; © Soennecken eG

77

It goes without saying that there should be no “possessions”

wherever possible, i.e., designated personal workplaces –

given that such an approach destroys any urgently needed

flexibility. In this regard, a certain sensitivity is required,

because a project-related “home” for teams should

naturally be established. This suggests relatively fixed team

areas, within which a free choice of workspaces should be

possible, which are then changed with relative frequency

when conducting teamwork. A study recently published

by the Fraunhofer IAO revealed, among other things, that

a diverse use of workspaces can trigger a positive effect

on the exchange of knowledge and the creativity of the

individual. Those employees who swap their workspace

more frequently during the working day (desk, lounge,

tea kitchen, outdoor area, etc.,) are, for example, better

informed regarding their colleagues’ latest projects and are

able to generate more ideas and solutions than those who

do not leave their workspace.114

5.2.2.2 Socialise

Activities that involve maintaining relationships on both

a personal and professional level are part of our everyday

lives. The significance of good social relations in companies

has been the subject of increasing discussion since the turn

of the millennium – initially coined under the phrase “social

capital”.115 Even in its infancy, the development of a social

“community” was propagated here, thoroughly similar to

the term “community” that is well-established in the cowor-

king world. However, ideas as to how such a community

could be formed were still relatively vague at the time:

Es versteht sich dabei von selbst, dass hier möglichst keine

»Besitztümer«, also fest zugewiesene persönliche Arbeits-

plätze entstehen sollten – denn diese zerstören ja gerade die

dringend erforderliche Flexibilität. Hier ist ein gewisses Gespür

erforderlich, denn eine projektbezogene »Heimat« für Teams

sollte natürlich gegeben sein. Das spricht für relativ fixe Team-

bereiche, innerhalb deren eine freie Wahl der Arbeitsplätze

ermöglicht werden sollte, wobei diese in der Praxis der Teamar-

beit auch recht häufig gewechselt werden. In einer aktuell vom

Fraunhofer IAO veröffentlichten Studie wurde unter anderem

gezeigt, dass sich eine vielfältige Arbeitsplatznutzung förderlich

auf den Wissensaustausch und die Kreativität des Einzelnen

auswirken kann. Mitarbeiter, die im Laufe des Tages häufiger

ihren Arbeitsplatz wechseln (Schreibtisch, Lounge, Teeküche,

Außenbereich, etc.) sind beispielsweise über aktuelle Projekte

ihrer Kollegen deutlich informierter und generieren mehr

Ideen und Lösungen als diejenigen, die ihren Arbeitsplatz nicht

verlassen.114

5.2.2.2 Socialize

Aktivitäten, die mit der persönlichen und beruflichen Bezie-

hungspflege zu tun haben, ziehen sich durch unser aller Leben.

Die Bedeutung guter sozialer Beziehungen in Unternehmen

wurde seit ungefähr der Jahrtausendwende verstärkt disku-

tiert – zunächst unter dem Begriff »Social Capital«.115 Schon

früh wurde hier der Aufbau einer sozialen »Community«

propagiert, durchaus ähnlich dem Community-Begriff, wie wir

ihn aus der Welt des Coworking kennen. Die Vorstellungen

allerdings, wie eine solche Community gebildet werden kann,

waren seinerzeit noch sehr vage:

114 Jurecic et al. 2018 S.31

115 Vgl. hierzu z. B. Cohen und Prusak 2001

116 Cohen und Prusak 2001

114 Jurecic et al. 2018 p. 31

115 Cf. here e.g. Cohen and Prusak 2001

116 Cohen and Prusak 2001

»Networks of social connection, trust, and commitment cannot be

manufactured or engineered, only encouraged.«116

78



Since that point in time, however, our knowledge and

experience of forming a productive and simultaneously

“cool”, trusting and comfortable community has grown

consider ably. We have already focussed our attention

on this topic in detail during our previous study “The Fasci-

nation of Coworking”.117 The fact that companies maintain

an increasing interest in the creative performance of such

well-functioning communities was clearly highlighted in our

study “Coworking – Driver of innovation for companies”.

What we have hardly addressed in the past, however, is the

question of whether and how community building can also

be supported by way of spatial design. We will do so in the

following section.

The central spatial zone within a Corporate Innovation

Lab, which primarily addresses the need for maintaining

a community, is typically a lounge area. This borders in

prudent fashion on a – if not entirely spatially separate –

kitchen or coffee kitchen, therefore acting as a “magnet”

that lures people in. This can trigger spontaneous meetings,

formal and informal discussions, introductions and “get-

to-know-you” chats, as well as other social activities. The

spatial atmosphere should radiate informality and – as is the

case almost everywhere else in the Lab – flexibility, a sense

of otherness and cosiness, which all foster this feeling of

well-being.

Seit dieser Zeit sind jedoch das Wissen und die Erfahrungen zur

Bildung einer produktiven und gleichzeitig »coolen«, angeneh-

men und vertrauensvollen Community erheblich gewachsen.

Wir sind auf diese Thematik in unserer vorausgegangenen

Studie »Faszination Coworking« schon ausführlich eingegan-

gen.117 Dass auch Unternehmen zunehmend an der kreativen

Performance solcher gut funktionierender Communities

interessiert sind, konnten wir in unserer Studie »Coworking –

Innovationstreiber für Unternehmen« klar verdeutlichen.

Worauf wir allerdings in der Vergangenheit kaum eingegangen

sind, ist die Frage, ob und wie das Community-Building auch

durch räumliche Gestaltung unterstützt werden kann. Dies

wollen wir im Folgenden nachholen.

Die zentrale räumliche Zone innerhalb eines Corporate Inno-

vation Lab, welche primär die Community-Pflege adressiert, ist

in aller Regel ein Lounge-Bereich. Dieser grenzt sinnvollerweise

an eine – möglichst räumlich nicht getrennte – Küche bzw.

Kaffeeküche und fungiert somit als »Magnet«, von dem sich

Menschen angezogen fühlen. Dabei finden spontane Treffs,

formale und informale Gespräche, Sich-Kennenlernen und

vielfältige weitere soziale Aktivitäten statt. Die räumliche Atmo-

sphäre sollte Ungezwungenheit sowie – wie fast überall im Lab

– Flexibilität, Andersartigkeit und Gemütlichkeit ausstrahlen,

womit das Wohlfühlen unterstützt wird.

117 Vgl. Rief et al. 2014, Kap. 5.2.2, zur Community-Bildung insbes. S. 86ff.

Abb. 12: Lounge-Bereich der Deutsche Bank Innovation

Labs, Berlin © Deutsche Bank

Fig. 12: Lounge area of the Deutsche Bank Innovation

Labs, Berlin © Deutsche Bank

117 Cf. Rief et al. 2014, Chap. 5.2.2, on Community Building, in particular, P. 86 et seq.

80



As can be seen from the exemplary illustrations Fig. 12 and

Fig. 13 Lounges should radiate visual openness, while also

being spaciously generous and welcoming. In terms of their

acoustics, however, there should also be sufficient shielding,

in particular, to the work areas, in order to keep interference

to a minimum.

It is considered beneficial if lounges zones can also be used

for one of the most important and frequent social events

in companies or laboratories: Spending lunch together.

A correspondingly large table or several smaller, movable

(standing) tables should enable this, situated of course in

Wie aus den hier beispielhaft angeführten Abbildungen Abb.

12 und Abb. 13 entnommen werden kann, sollten Lounges

durchaus visuelle Offenheit ausstrahlen, um großzügig und

einladend zu wirken. Akustisch allerdings empfiehlt sich eine

ausreichende Abschirmung insbesondere zu den Arbeitsberei-

chen, um hier die Störungen gering zu halten.

Es ist vorteilhaft, wenn Lounge-Zonen auch für eines der

wichtigsten und regelmäßigsten Social Events in Unternehmen

oder Laboren genutzt werden können: das gemeinsame

Mittagessen. Ein entsprechend großer Tisch bzw. mehrere

kleinere, bewegliche (Steh-) Tische sowie die unmittelbare

Abb. 13: Lounge-Bereich im Mindspace, Berlin ©Mindspace Fig. 13: Lounge area in the Mindspace, Berlin ©Mindspace

81

the immediate proximity of a correspondingly equipped

kitchen facility. Feel-good zones such as lounges are

all-purpose and multifunctional in nature – so naturally,

smaller meetings or temporary work can take place here.

Incidentally, this applies to almost all of the Lab zones

described here – opportunities for multifunctional utilisation

should be provided almost everywhere, in order to ensure

effective support for the stipulated objectives of freedom

and flexibility.

5.2.2.3 Learn

The multifunctionality previously mentioned in other areas

is likely to be highest for teaching and learning purposes.

Naturally, suitable rooms for training programmes spanning

different dimensions are, of course, also used for meetings

or for individual and group work, but can also serve as a

good basis for socialising events such as parties.

Of course, the diverse possibilities for use should be esta-

blished by means of the appropriately flexible installation

of equipment and facilities, in terms of size (flexible walls)

and the interchangeability of equipment (e.g. roller wheel/

hinged furniture).

Nähe zur entsprechend ausgestatteten Küche erleichtern dies.

Wohlfühlzonen wie Lounges werden aller Erfahrung nach mul-

tifunktional verwendet – so können hier natürlich auch kleinere

Besprechungen oder auch temporäres Arbeiten stattfinden.

Dies gilt übrigens für nahezu alle der hier beschriebenen Lab-

Zonen – multifunktionale Nutzungsmöglichkeit sollte nahezu

überall vorgesehen sein, um die geforderten Zielsetzungen

nach Freiheit und Flexibilität wirksam zu unterstützen.

5.2.2.3 Learn

Die schon bei den übrigen Bereichen erwähnte Multifunktio-

nalität dürfte wohl bei den für Lehr- und Lernzwecke bereit-

gestellten Räumlichkeiten am höchsten sein. So werden für

Fortbildungsmaßnahmen geeignete Räume unterschiedlicher

Größe natürlich auch für Besprechungen oder für Einzel- und

Gruppenarbeit genutzt (Work), können aber durchaus auch

als Basis für Socialize-Events wie zum Beispiel Partys genutzt

werden.

Die vielfältigen Nutzungsmöglichkeiten sollten natürlich mittels

einer entsprechend hochflexiblen Anlage der Räumlichkeiten

hinsichtlich Größe (flexible Wände) und Veränderbarkeit

der Ausstattung (z. B. durch rollbare/klappbare Möblierung)

eingerichtet werden.

Abb. 14: Bayer CoLaborator;

© Bayer AG

Fig. 14: Bayer CoLaborator;

© Bayer AG

82



5.2.2.4 Multifunctionality,flexibilityand

otherness

The keywords multifunctionality and flexibility signal a

number of spatial design challenges.

Spatial multifunctionality dictates that rooms that are

primarily designed for one of the above working modes may

also be utilised for as many other purposes as possible. For

example,

�� meeting rooms (Collaborate, Learn) should also be used

for individual and group work (Focus, Collaborate),

�� team offices, consisting of anywhere between approxi-

mately two and eight workplaces (Collaborate), should

also be used for individual work (Focus) and knowledge

transfer (Learn),

�� the lounge area (Socialize) should also be used for

individual and group work (Focus, Collaborate)

In terms of organisation, this can be solved with relative

ease by simply permitting this with only a few rules. A mix

of reservations and spontaneous use in non-reserved rooms

should suffice in most cases.

Spatially, however, a little consideration is needed here,

given that the stated requirements necessitate extensive

spatial flexibility. This means that

�� the room size, in particular, the size of meeting and event

rooms but also larger offices, can be quickly adapted to

the current requirements by means of flexible walls,

�� the interior design in most rooms is so complete that a

functional switch may be implemented efficiently and

with ease – otherwise, experience dictates that this is

hardly ever used. For example, presentation and meeting

equipment (media wall, display or projectors, white-

boards) should, at best, be situated everywhere where

two or more people can work together.

5.2.2.4 Multifunktionalität, Flexibilität und

Andersartigkeit

Hinter den Stichworten Multifunktionalität und Flexibilität

verbergen sich nicht nur, aber auch räumliche Gestaltungsan-

forderungen.

Räumliche Multifunktionalität bedeutet, dass Räume, die pri-

mär für einen der genannten Arbeitsmodi konzipiert werden,

auch für möglichst alle übrigen genutzt werden können. Zum

Beispiel sollten

�� Besprechungsräume (Collaborate, Learn) auch für Einzel-

und Gruppenarbeit (Focus, Collaborate),

�� Teambüros mit zwei bis ca. acht Arbeitsplätzen

(Collaborate) auch für Einzelarbeit (Focus) und

Wissensvermittlung (Learn),

�� Der Lounge-Bereich (Socialize) auch für Einzel- und Grup-

penarbeit (Focus, Collaborate)

genutzt werden können. Dies ist organisatorisch recht

unkompliziert zu lösen, in dem es einfach mit nur wenigen

Regelungen zugelassen wird. Ein Mix aus Raumreservierung

und spontaner Nutzung bei nicht reservierten Räumen dürfte

hier in den meisten Fällen schon ausreichen.

Räumlich hingegen ist hier schon etwas mehr Überlegung

erforderlich, denn die genannten Anforderungen erfordern

eine weitgehende räumliche Flexibilität. Dies bedeutet, dass

�� Die Raumgröße, insbesondere von Besprechungs- und Ver-

anstaltungsräumen, aber auch von größeren Büroräumen,

mittels flexibler Wände schnell an aktuelle Anforderungen

angepasst werden kann,

�� Die Raumausstattung in den meisten Räumen so vollständig

ist, dass ein Funktionswandel einfach und schnell vollzogen

werden kann – denn andernfalls wird dies erfahrungsgemäß

kaum genutzt. Zum Beispiel sollte Präsentations- und Be-

sprechungsausstattung (Medienwand, Display bzw. Beamer,

83

�� The furniture in the rooms is to be selected in such a

way that completely new situations can be created with

relative speed and ease. In the majority of cases, people

will be working with role-and-fold furniture, whereby

electrical media connections should not be ignored.

At the end of this sub-chapter, we once again draw your

attention to the criterion of otherness, which should also be

visible in terms of the spatial design used for a Corporate

Innovation Lab. This was also highlighted during our

interviews:

“First and foremost, a room [in the Innovation Lab] […]

should be a little different. It must be unusual. You have to

be able to enter, and it must contain things that stimulate

a different type of thinking. It must not be as classic as the

rest of the office; there should be artefacts that can be

played with, that trigger an experience that you will not

find in your typical work environment. [...] This break out

from a classical everyday routine can be achieved precisely

with such spatial aspects such as colour, materials, or simply

artefacts that are standing there [...].”118

There is nothing to add.

5.2.2.5 Spatial zoning of Innovation Labs

The following section contains a brief description of the

very rough outline sketch of how a lab could be spatially

designed.

Whiteboards etc.) bestenfalls überall vorhanden sein, wo

zwei oder mehr Personen zusammenarbeiten können.

�� Die Möblierung der Räume so gewählt ist, dass mit

einfachen Mitteln schnell vollkommen neue Situationen

geschaffen werden können. Zumeist wird hier mit roll- und

klappbaren Möbeln gearbeitet, wobei hier auch Elektrifi-

zierung und Medienanschlüsse nicht außer Acht gelassen

werden sollten.

Zum Abschluss dieses Unterkapitels weisen wir auch hier

nochmals auf das Kriterium der Andersartigkeit hin, welches

gerade auch im Hinblick auf die räumliche Gestaltung eines

Corporate Innovation Lab sichtbar sein sollte. Darauf wurde

auch in unseren Interviews hingewiesen:

»In erster Linie muss ein Raum [im Innovation Lab] […] ein

bisschen anders sein. Der muss ungewohnt sein. Man muss

reinkommen, man muss Dinge drin haben, die ein anderes

Denken anregen. Es darf nicht so klassisch sein wie der Rest

vom Büro, da müssen Artefakte drin stehen mit denen man

spielen kann, die etwas auslösen, die man in seiner gewohnten

Arbeitsumgebung so nicht findet. […] Dieses Ausbrechen aus

dem klassischen Alltag kann man eben genau mit solchen

räumlichen Aspekten, sei es Farbe, seien es Materialien, seien

es Artefakte, die da drinnen stehen […] [umsetzen].«118

Dem ist nichts hinzuzufügen.

5.2.2.5 Räumliche Zonierung von Innovation Labs

Wie ein solches Lab nun konkret räumlich aufgebaut werden

könnte, wollen wir im Folgenden kurz in einer sehr groben

Überblicksskizze darstellen.

118 Interview Florian Rittiner, Witzig The Office Company AG

118 Interview with Florian Rittiner, Witzig The Office Company AG

84



The illustrated zoning shown here initially has a number

of smaller and larger project zones, which can be used by

project teams. These zones, which can be seen in the figure

in blue are “taken possession of” by the teams as their

“own” spaces for project work. The yellow, open and closed

collaboration areas can – depending on spatial constraints

and organisational regulations – be at least partially occup-

ied by all users of the Innovation Lab on a temporary basis.

The spacious orange communication zone is of critical and

central importance to the Lab. This area includes a lounge,

Die abgebildete, grobe Zonierung weist zunächst eine Anzahl

von kleineren und größeren Projektzonen auf, die von Pro-

jektteams genutzt werden können. Diese in der Graphik blau

eingezeichneten Zonen werden von den Teams als »eigene«

Flächen zur Projektarbeit quasi »in Besitz genommen«. Die

gelb dargestellten, offenen und geschlossenen Kollaborations-

flächen können – je nach räumlicher Anordnung und organisa-

torischer Regelung – zumindest teilweise von allen Nutzern des

Innovation Lab temporär belegt werden. Zentral und auch von

zentraler Bedeutung innerhalb des Lab wird hier die geräumige

Abb. 15: Grobskizze eines Zonenmodells für ein Corporate

Innovation Lab119

Fig. 13: Outline of a zone model for a Corporate Innovation Lab119

119 Quelle: Fraunhofer IAO

Projektzone

EMPF

AN

G

EINGANG // ENTRANCE

Kommunikation

Teil-ProjektzoneProject Zone




Teil-ProjektzoneProject ZoneTeil-Projektzone

Project Zone

KommunikationCommunication

REC

EIPT

Grundfläche // Floor Area

Kollaboration (geschlossen) // Collaboration (closed)

Kollaboration (offen) // Collaboration (open)

Kommunikation // Communication

Zusatzangebot // Additional Offer

Projektzone // Project Zone

119 Source: Fraunhofer IAO

85

kitchen / coffee kitchen, dining table, bar tables, Community

Wall120, calendar of events, etc., meaning that this zone is

ideally designed as a meeting place, or space for informal

communication, and is a great place to get to know one

another and exchange ideas. The additional offerings shown

in white with an orange border include optional features

such as a video wall, a creative laboratory, experimental

areas and spaces for sport and relaxation.

Naturally, this spatial zoning roughly indicated here cannot

be regarded as a global recommendation for all Innovation

Labs, given that the requirements of individual companies

are too specific. Therefore, within the confines of this study,

special recommendations can only be formulated to a

general level of detail.

5.2.2.6 Manufacturing-oriented Labs

So far, we have focused on knowledge-oriented labs that

often grapple with a vital branch of innovation and digitisa-

tion. Up until this point, we have largely ignored Innovation

Labs for manufacturing-oriented industrial companies,

and for good reason, given that all considerations that

we have formulated here for Labs in general also apply

to manufacturing-oriented Labs. However, regarding the

question of spatial design, the similarities between the lab

types naturally reach their own limits.

To illustrate how such a lab might look, we will use the pho-

to below, which we were allowed to take at the Ottobock

Open Innovation Space in Berlin. Practically speaking, it is

an open Fablab, which is also open to third parties and thus

ensures that the desired level of contact is established with

the creative scene.

Zone für Kommunikation (orange) angesehen. Hier sind

Lounge, Küche/Kaffeeküche, Esstisch, Stehtische, Community

Wall120, Veranstaltungskalender usw. untergebracht, diese Zone

ist somit als Treff, Raum für informale Kommunikation, zum

Kennenlernen und sich austauschen konzipiert. Die in Weiß mit

orangefarbenem Rand dargestellten Zusatzangebote umfassen

optionale Funktionen wie z. B. eine Videowall, Kreativlabor,

Experimentierflächen sowie auch Flächen für Sport und

Entspannung.

Diese hier grob angedeutete räumliche Zonierung kann

natürlich nicht als globale Empfehlung für alle Innovation

Labs gelten, dafür sind die spezifischen Anforderungen von

Unternehmen zu individuell. Daher lassen sich innerhalb dieser

Studie räumliche Gestaltungsempfehlungen nur auf diesem

allgemein gehaltenen Detaillierungsgrad formulieren.

5.2.2.6 Fertigungsorientierte Labs

Bislang haben wir unseren Schwerpunkt auf wissensorientierte

Labs gerichtet, die sich häufig mit einem wesentlichen Zweig

der Innovation und Digitalisierung befassen. Innovation Labs

für fertigungsorientierte Industrieunternehmen haben wir

bis hierher weitgehend außer Acht gelassen, und zwar aus

gutem Grund, denn alle Überlegungen, die wir bis hierher

für Labs im Allgemeinen formuliert haben, treffen auch auf

fertigungsorientierte Labs zu. Wenn es allerdings um die

räumliche Gestaltung geht, dann stoßen die Gemeinsamkeiten

der Lab-Typen natürlich an Grenzen.

Zur Veranschaulichung, wie ein solches Lab aussehen könnte,

verwenden wir im Folgenden ein Foto, welches wir im

Ottobock Open Innovation Space in Berlin anfertigen durften.

Es handelt sich hier praktisch um ein offenes Fablab, das auch

120 Sehr ähnlich dem, was wir in unserer Coworking Studie als »Kontaktbörse« be- zeichnet haben, vgl. Rief et al. 2014, S. 36 f.

120 Very similar to what we have referred to in our coworking study as a “Contact exchange”, cf. Rief et al. 2014, p. 36 et seq. .



86

87

In addition to workbenches, the Lab includes a compre-

hensive range of CNC machines such as 3D printers, laser

cutters, knitting machines, milling machines and similar

equipment. The room can be divided up into zones through

the use of separating curtains, for example, for workshops

on specific topics – as was the case at the time of our visit.

This example only serves to convey an idea of just how

manufacturing-oriented components can be combined with

the operation of an Innovation Lab. There are certainly very

different approaches that exist here and, of course, the

equipment involving the necessary machinery can be very

different and industry-specific – with the exception of the

3D printer – which is likely to be found in most Labs.

Up until this point in the chapter, we have been primarily

focused on the preparation and development of Corporate

Innovation Labs. In the following section, we will address

the question of how work is typically conducted in such

Labs. And here are – without any claim to completeness

– some methods that are increasingly being used to find

creative solutions.

für Betriebsfremde offensteht, was den gewünschten Kontakt

zur Kreativszene sicherstellt.

Das Lab beinhaltet neben Workbenches für die Arbeit eine

umfangreiche Ausstattung von CNC-Maschinen wie z. B.

3D-Drucker, Lasercutter, Strickmaschinen, Fräsmaschinen

und ähnliches. Der Raum lässt sich durch Vorhänge in Zonen

unterteilen, die zum Zeitpunkt unseres Besuchs zum Beispiel

für Workshops zu spezifischen Themen verwendet wurden.

Dieses Beispiel dient nur dazu, eine Idee zu vermitteln, wie

fertigungsorientierte Komponenten mit der Arbeitsweise

eines Innovation Lab zusammengeführt werden können.

Hier existieren mit Sicherheit sehr verschiedenartige Ansätze,

natürlich ist auch die Ausstattung mit benötigten Maschinen

branchenspezifisch sehr unterschiedlich – mit Ausnahme eines

3D-Druckers, der wohl in den meisten Labs vorzufinden sein

dürfte.

Haben wir uns bislang in diesem Kapitel primär mit der

Vorbereitung und dem Aufbau von Corporate Innovation Labs

befasst, wollen wir im Folgenden auf die Frage eingehen,

wie in solchen Labs eigentlich typischerweise gearbeitet wird.

Und hier sind – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – einige

Methoden zu erwähnen, die zur Findung kreativer Lösungen

zunehmend eingesetzt werden.

Abb. 16: Ottobock Open

Innovation Space, Berlin121

Fig. 16: Ottobock Open

Innovation Space, Berlin121

121 Quelle: eigenes Foto

121 Source: Own photo

88



5.2.3 Methodological work in the Corporate

Innovation Lab

Given that it is well-known that innovation is much more

than just creativity, methods are being widely used within

the innovation process to create structure, and to avoid a

scenario where important steps are forgotten or neglected.

According to Rustler, creative processes can be subdivided

into the following four basic phases:

�� Clarify the situation,

�� Develop ideas,

�� Develop solutions and

�� Implement solutions.122

In order to achieve a meaningful classification of “innovation

methods”, a subdivision into

�� Process models and

�� Thought tools

is prudent, as is the case in the extremely effective metho-

dological overview of Rustler123. The process models include,

e.g.,

�� Creative Problem Solving – adopting a structural approach

to the problem-solving process as proposed by brain-

storming developer Alex Osborne in the 1950s, which

reaches beyond the process of generating ideas,

�� Design Thinking – arguably one of today's most popular

and widely used process models, which was originally

formulated by US design company IDEO.124 According to

a study from 2017,125 the innovation process in all Labs is

based on Design Thinking.

5.2.3 Methodische Arbeit im Corporate

Innovation Lab

Da Innovation bekanntlich weit mehr ist als einfach nur Krea-

tivität, werden innerhalb des Innovationsprozesses verbreitet

Methoden eingesetzt, um diesen zu strukturieren und um kei-

ne wichtigen Teilschritte zu vergessen bzw. zu vernachlässigen.

Nach Rustler können kreative Prozesse in die folgenden vier

grundsätzlichen Phasen eingeteilt werden:

�� Situation klären,

�� Ideen entwickeln,

�� Lösungen entwickeln sowie

�� Lösungen umsetzen.122

Für eine sinnvolle Einordnung von »Innovationsmethoden« ist

eine Einteilung in

�� Prozessmodelle und

�� Denkwerkzeuge

sinnvoll, wie sie in der sehr guten Methodenübersicht von

Rustler123 vorgenommen wird. Zu den Prozessmodellen

gehören z. B.

�� Creative Problem Solving, eine vom Brainstorming-

Entwickler Alex Osborne bereits in den 1950er Jahren vor-

geschlagene Strukturierung des Problemlösungsprozesses,

was damit über den Prozess der Ideenfindung hinausgeht,

�� Design Thinking, wohl eines der heutzutage populärsten

und meistangewendeten Prozessmodelle, das ursprünglich

vom US-amerikanischen Design-Unternehmen IDEO

formalisiert wurde.124 Laut einer Studie von 2017125 basiert

der Innovationsprozess in allen Labs auf Design Thinking.

122 Rustler 2016, S. 67

123 Rustler 2016, S. 67 f.

124 Vgl. zu den beiden letztgenannten Prozessmodellen Rustler 2016, S. 70 ff.

125 Sindemann und Buttlar 2017

122 Rustler 2016, p. 67

123 Rustler 2016, p. 67 f.

124 Cf. on the two previously mentioned process models Rustler 2016, p. 70 et seq.

125 Sindemann and Buttlar 2017

89

�� The Stage Gate Model – which was developed around

the turn-of-the-century by Robert G. Cooper – is now

considered to be too linear and not adaptive enough and

has been criticised for its lack of encouraging experimen-

tation.126

�� Lean Startup – a process model that is not limited to

start-ups, but which can also be applied to product

development.127

�� Scrum128 – a model that structures not only the develop-

ment process but also all participating stakeholders in an

original way. This is how stakeholders are allocated their

roles:

- Development Team – a self-organising team where

participants do not take on purely expert roles wherever

possible;

- Product Owner – responsible for the project’s require-

ments:

- Stakeholders – a non-active group in the Scrum process,

but who maintain an interest in the success of the process

such as, e.g., customers;

- Scrum Master – whose task is to apply the Scrum process

correctly and to ensure that roles are maintained.

�� Das Stage-Gate-Modell, welches allerdings – um die

Jahrtausendwende von Robert G. Cooper entwickelt –

inzwischen schon wieder als zu linear, nicht adaptiv genug

und nicht genügend zu Experimenten ermutigend in die

Kritik geraten ist.126

�� Lean Startup – ein Prozessmodell, welches sich nicht auf

Unternehmensgründungen beschränkt, sondern auch bei

Produktentwicklungen angewendet werden kann.127

�� Scrum128 – ein Modell, welches nicht nur den Entwick-

lungsprozess, sondern auch alle beteiligten Akteure in

anderer Weise als bislang üblich strukturiert. So werden den

Akteuren die folgenden Rollen zugeteilt:

- Entwicklungsteam, ein sich selbst organisierendes Team,

wobei die Teilnehmer möglichst keine reinen Expertenrol-

len einnehmen sollten;

- Product Owner – verantwortlich für die Anforderungen an

das Projekt;

- Stakeholder, eine nicht aktive Gruppe im Scrum-Prozess,

die jedoch am Gelingen des Prozesses interessiert sind,

wie z. B. Kunden;

- Scrum Master – dessen Aufgabe es ist, dass der Scrum-

Prozess korrekt angewendet und die Rollen eingehalten

werden.

126 Wikipedia 2018c

127 Tagwerker-Sturm 2015a

128 Die vier letztgenannten Prozessmodelle werden u. a. von Hengsberger 2016 vorgeschlagen.

126 Wikipedia 2018c

127 Tagwerker-Sturm 2015a

128 The last four process models are proposed, among others, by Hengsberger 2016.

90



As you can see, this is in actuality a non-hierarchical

working set up, given that a role like that of project leader

is absent – a model as we have already suggested in Chap-

ter 5.1.2. The respective phases within the process models

place a number of demands on different types of thinking,

which were compiled by Rustler as follows:

Wie man sieht, wird hier tatsächlich hierarchiefrei gearbeitet,

denn eine Rolle wie die des Projektleiters fehlt – ein Modell

also, wie wir es in Kapitel 5.1.2 schon angedeutet haben.

Die jeweiligen Phasen innerhalb der Prozessmodelle stellen

Anforderungen an unterschiedliche Arten des Denkens, die

von Rustler wie folgt zusammengestellt wurden:

129 In Anlehnung an Rustler 2017

Abb. 17: Sieben Denkarten129 Fig. 17: The seven ways of thinking129

129 Based on Rustler 2017

Visionäres Denken //

Visionary thinking

Denken in Ideen //

Thinking in ideas

Taktisches Denken //

Tactical thinking

Kontextuelles Denken //

Contextual thinking

Diagnostisches Denken //

Diagnostic thinking

Strategisches Denken //

Strategic thinking

Bewertendes Denken //

Evaluative thinking

91

Fig. 17 represents these thinking typologies, whereby the

corresponding meanings and the associated methodological

tools – in some cases rather simple – are briefly mentioned

here:

�� Visionary thinking expresses a picture of what should be

created; the methodological tools include

- Storyboarding,

- DRIVE or

- Simple wishful thinking

�� Diagnostic thinking should accurately analyse a given

situation and reach decisions regarding how to proceed,

methodologically supported by, for example, the

- 6Ws

- Resource analysis,

- Storytelling.

�� Strategic thinking identifies critical challenges and

starting points for achieving the desired results; reference

is hereby made to methods such as:

- Personas,

- Standpoint analysis,

- Question starter

�� Thinking in ideas should produce original ideas and

thoughts that reveal the answers to given challenges;

associated methods include

- Brainstorming,

- SCAMPER,

- Analogy formation

�� Evaluative thinking should assess the feasibility and

quality of ideas, e.g., with support in the form of

- COCD Box,

- SCRUM Matrix,

- Prototyping.

�� Contextual thinking serves to help understand context

and circumstances that support or hinder successful

execution.

Abb. 17 stellt diese Denk-Typologien dar, wobei die zugehöri-

gen Bedeutungen und die – teils recht simplen – zugehörigen

methodischen Werkzeuge, hier kurz erwähnt werden sollen:

�� Visionäres Denken soll ein Bild dessen ausdrücken, was

erschafft werden soll, methodische Werkzeuge sind

- Storybording,

- DRIVE oder

- Simples Wunschdenken

�� Diagnostisches Denken soll eine Situation genau analysieren

und Entscheidungen zum weiteren Vorgehen treffen;

methodisch unterstützt z. B. durch

- 6Ws

- Ressourcenanalyse,

- Storytelling.

�� Strategisches Denken identifiziert kritische Herausforde-

rungen und Ansatzpunkte zum Erreichen der gewünschten

Ergebnisse; als Methoden werden hier genannt:

- Personas,

- Standpunktanalyse,

- Fragenstarter

�� Denken in Ideen soll originelle Vorstellungen und Gedanken

hervorbringen, die Antworten auf Herausforderungen

aufzeigen; zugehörige Methoden sind

- Brainstorming,

- SCAMPER,

- Analogiebildung

�� Bewertendes Denken soll die Machbarkeit und Qualität von

Ideen bewerten, unterstützt beispielsweise durch

- COCD-Box,

- SCRUM-Matrix,

- Prototyping.

�� Kontextuelles Denken dient dem Verstehen von Zusam-

menhängen und Umständen, durch die eine erfolgreiche

Umsetzung unterstützt oder behindert wird.

92



Associated methods include:

- Stakeholder Analysis,

- Pre-Mortem,

- Supporters and Hurdles.

�� Tactical thinking finally facilitates the development of a

plan with measurable steps that enable the design goal to

be achieved. Related methodological support includes:

- Momentum Matrix,

- How-How Diagram,

- Developing action steps.130

With this decidedly brief overview, we will turn away from

the enumeration and classification of some important

popular methods that are used in innovation projects; these

have been extensively described by numerous authors, and

selection criteria have been published as to which methods

are most suited to which situations and tasks.131

Far rather, we wish to raise the critical question at this point

as to what extent a regulated, methodological-procedural

approach may fundamentally facilitate, support or perhaps

even hinder the innovation processes? Put differently,

doesn’t a structured methodological framework, which

repeatedly follows the same pattern, remove a significant

quantity of the required experimental character? Or perhaps

asked with even greater provocation: Where is the chaos,

without which – and thinking back to Albert Einstein's

quote at the beginning of this chapter – nothing can

materialise?

Today, this question is no longer addressed with such fre-

quent severity132 – in the past, however, related discussions

were sometimes marred by significant violence. For example,

at the turn of the century, Levitt even called into question

Als zugehörige Methoden werden genannt:

- Stakeholder-Analyse,

- Pre-Mortem,

- Unterstützer & Hürden.

�� Taktisches Denken schließlich dient der Entwicklung eines

Plans mit messbaren Schritten, um das gewünschte Ziel zu

erreichen. Zugehörige methodische Unterstützung:

- Momentum-Matrix,

- Wie-wie-Diagramm,

- Handlungsschritte entwickeln.130

Wir werden uns mit diesem sehr kurzen Überblick von der

Aufzählung und Einordnung einiger wichtiger bzw. populärer

Methoden für Innovationsprojekte abwenden – diese wurden

von zahlreichen Autoren umfangreichst beschrieben und Aus-

wahlkriterien für die Frage veröffentlicht, welche Methoden für

welche Situationen und Aufgabenstellungen am geeignetsten

sind.131

Vielmehr wollen wir hier die kritische Frage aufwerfen,

inwieweit ein geregeltes, methodisch-prozessuales Vorgehen

Innovationsprozesse grundlegend ermöglichen, unterstützen

oder – nicht vielleicht auch behindern kann? Anders gefragt,

nimmt nicht gerade ein strukturiertes, wiederholt nach

demselben Schema ablaufendes, methodisches Gerüst einem

Innovationprozess ein gutes Stück des benötigten experimen-

tellen Charakters? Oder, noch etwas provozierender gefragt:

wo bleibt das Chaos, ohne das – wir erinnern uns an Albert

Einsteins‘ Zitat zu Beginn dieses Kapitels – nichts entstehen

kann?

Diese Fragestellung wird heutzutage nicht mehr so sehr häufig

ernsthaft gestellt132 – in der Vergangenheit hingegen wurden

sinnverwandte Diskussionen teilweise mit großer Heftigkeit ge-

130 Vgl. zu dieser Zusammenstellung Rustler 2017

131 Vgl. zu dieser Frage z. B. Zapfl 2017

132 Eine Ausnahme findet sich z. B. bei Tagwerker-Sturm 2015b

130 Cf. on this composition Rustler 2017

131 Cf. on this question e.g. Zapfl 2017

132 An exception can be found, for example, with the Tagwerker-Sturm 2015b

93

the sense of creativity as such:

The main focus of his attack at that time was, however, the

so-called “creatives”:

The emergence of these sorts of statements, which are al-

most unthinkable by today’s standards, is now rather easily

to explain, and therefore to dismiss: Actual businesses were

still a long way from routinely be able to make a suitable

distinction between invention and innovation.

Unfortunately, these two terms have yet to be properly

delineated from one another, even today.134 We believe the

following distinction to be both useful and appropriate:

“An invention is not yet an innovation. Inventions involve

new ideas up to and including their prototype construction

or specific concept development during the premarket pha-

se. The term innovation, in the economic sense of the word,

can only be applied if its utility is recognised, and a product,

production process or business model is either reintroduced

or amended accordingly.”135,136

führt. So wurde beispielsweise zu Beginn des Jahrtausends von

Levitt sogar der Sinn von Kreativität als solcher angezweifelt:

Das Hauptaugenmerk seines damaligen Angriffs galt jedoch

den »Creatives«:

Das Zustandekommen derartiger, inzwischen schon fast un-

denkbarer Aussagen lässt sich aus heutiger Sicht recht einfach

erklären, aber auch auflösen: so war es in der unternehmeri-

schen Praxis noch längst nicht gängig, zwischen Invention und

Innovation in geeigneter Weise zu unterscheiden.

Leider werden diese beiden Begriffe noch nicht einmal bis

heute sinngemäß einheitlich voneinander abgegrenzt.134 Wir

halten an dieser Stelle folgende Unterscheidung für brauchbar

und angemessen:

»Eine Invention (Erfindung) ist noch keine Innovation. Inven-

tionen umfassen neue Ideen bis einschließlich Prototypenbau

beziehungsweise konkreter Konzeptentwicklung in der

vormarktlichen Phase. Von Innovation im ökonomischen Sinne

kann erst gesprochen werden, wenn ihre Nützlichkeit erkannt

und ein Produkt, Produktionsprozess oder ein Geschäftsmodell

entsprechend neu eingeführt oder verändert wird.«135,136

133 Levitt 2002

134 So ist z. B. bei Surbhi 2016 u. a. eine Begriffsabgrenzung zu finden, die an die Unterscheidung zwischen inkrementeller, radikaler bzw. disruptiver Innovation erinnert

135 Wikipedia 2018d

136 Insofern könnte man die Frage stellen, ob Innovation Labs nicht besser Invention Labs genannt werden sollten, diese Diskussion dürfte allerdings wenig ergiebig ausfallen, da erstgenannter Begriff schon allgemein gesetzt ist

133 Levitt 2002

134 For example, Surbhi 2016 offers, among other things, a definition of the term that highlights the distinction between incremental, radical and disruptive innovation.

135 Wikipedia 2018d

136 In this regard, it could be pertinent to ask the question as to whether Innovation Labs should not better be called Invention Labs; however, this discussion would ultimately be less productive, given that the former term has already been established in general

»»Creativity« is not the miraculous road to business growth and affluence

that is so abundantly claimed these days. And for the line manager,

particularly, it may be more of a millstone than a milestone.«133

»Often, the worst thing a company can do, (…) is put innovation into the

hands of »creative types«…«

94



Such a distinction has essentially been confirmed by

Morgan:

If, naturally, innovation is rightly seen within this breadth

of content, then it immediately becomes clear that creating

innovation necessitates much more than “simply” creativity.

The latter will always be required throughout the entire

innovation process – not only during the invention phase,

but also through all stages of development and up until

market launch – however, innovation requires a structured

process behind it. And this process can be most effectively

supported through the application of a set of methods in

this section.

And, not to forget, that the innovation process can receive

significant support through the structure, culture, novelty

and community of the Innovation Lab itself. This notion

should also shed light on the essential elements that are

required for a successful Lab from today's perspective.

However, what has been left out so far is the question of

how Corporate Innovation Labs can themselves be integra-

ted into an existing organisational culture. And this question

remains quite controversial with one of the core discussion

points being: Integration or outsourcing?

Diese Abgrenzung wird im Wesentlichen von Morgan sinnge-

mäß bestätigt:

Wenn nun freilich Innovation richtigerweise in dieser inhaltli-

chen Breite gesehen wird, dann leuchtet auch unmittelbar ein,

dass es bei der Schaffung von Innovation sehr viel mehr bedarf

als »nur« Kreativität. Letztere wird zwar durch den gesamten

Innovationsprozess immer wieder vonnöten sein – längst nicht

nur in der Phase der Invention, sondern ebenso durch alle

Phasen der Entwicklung bis hin zur Markteinführung – aber für

Innovation ist eben auch ein strukturierter Innovationsprozess

erforderlich. Und dieser Prozess lässt sich sehr wirksam

unterstützen durch das in diesem Abschnitt angesprochene

Instrumentarium an Methoden.

Und, nicht zu vergessen, lässt sich der Innovationsprozess

maßgeblich unterstützen durch Struktur, Kultur, Neuartigkeit

und Community des Innovation Lab selbst. Damit sollten auch

die wesentlichen Elemente, die für ein erfolgreiches Lab aus

heutiger Sicht erforderlich sind, beschrieben sein.

Was wir bislang allerdings noch außen vor gelassen haben, ist

die Frage, wie Corporate Innovation Labs selbst in die beste-

hende Organisationskultur zu integrieren sind. Und diese Frage

wird bis heute recht kontrovers diskutiert, wobei der Kern der

Diskussion lautet: Integration oder Ausgliederung?

137 Morgan 2015 137 Morgan 2015

»Invention creates an ability but innovation takes that ability and allows it to

scale and create some kind of a market impact.«137

95

5.2.4 Organisational and spatial integration or

outsourcing?

We want to kick-start this discussion with a rather provo-

cative quote on why Innovation Labs often fail. And the

reason is stated as:

“The ‘clash of cultures’ prevents the systematic continuous

development. Innovation Labs claim to be different from

their parent organisations. Trenches are then being delibe-

rately dug: Tanker here – Innovation Lab speedboat there.

John P. Kotter explained in an interview some time ago that

the result of such a unit separation represents a disaster.138

And he is right. Given that, as in any organisation, the

separation of a company's component parts leads neither to

an exchange, nor a mutual germination of ideas. What goes

on in the lab, stays in the lab...”139

Such a statement can hardly be more provocative – nor can

we agree with it. At first, we must consider the designation

of a “clash of cultures” as inappropriate. However, this

aspect also highlights a significant potential problem given

that, if Innovation Labs are actually operated as largely

detached units in terms of company organisation, this setup

harbours a risk of alienation, which in turn can lead to

isolation between the company and the Innovation Lab –

something that is hardly desirable.

However, we primarily identify the presence of such a

danger in Lab setups that are home to a relatively stable

team of developers in the designated facilities – and this is,

as we have seen before140, only one of the many potential

lab formats. In this special format, however, care must be

taken to ensure that

5.2.4 Organisatorische und räumliche Einbindung

oder Ausgliederung?

Wir wollen diese Diskussion mit einem recht provozierenden

Zitat zur Frage, warum Innovation Labs häufig scheitern,

beginnen. Als ein Grund wird hier genannt:

»Der »Clash of Cultures« verhindert systematische Weiterent-

wicklung. Innovation Labs treten mit dem Anspruch an, anders

zu sein als ihre Mutterorganisationen. Es werden also bewusst

Gräben gezogen: Tanker hier – Innovation Lab-Speedboot dort.

John P. Kotter hat vor einiger Zeit in einem Interview gesagt,

die Bilanz der getrennten Einheiten sei ein Desaster.138 Recht

hat er. Denn wie in jeder Organisation führt Lagertrennung

dazu, dass weder Austausch noch gegenseitige Befruchtung

zustande kommen. Was das Lab entwickelt und lernt, bleibt im

Lab...«139

Viel provokanter lässt sich ein solches Statement wohl kaum

mehr formulieren – und so können wir ihm auch nicht

zustimmen. Zunächst halten wir die Bezeichnung eines »Clash

of Cultures« für unangebracht, weil überzogen. Allerdings

weist dieser Punkt auf ein reales potenzielles Problem hin,

denn wenn Innovation Labs tatsächlich als organisatorisch

weitgehend losgelöste Einheiten betrieben werden, droht die

Gefahr einer Entfremdung, dies wiederum kann zur Isolation

zwischen Unternehmen und Innovation Lab führen – was wohl

kaum gewünscht sein dürfte.

Wir sehen diese Gefahr allerdings vorwiegend in solchen Labs

gegeben, die eine relativ feste Mannschaft von Entwicklern auf

Dauer in den vorgesehenen Räumlichkeiten beherbergen – und

dies ist, wie wir gesehen haben140, nur eines von sehr vielen

möglichen Lab-Formaten. In dieser speziellen Form muss

allerdings sehr wohl darauf geachtet werden, dass

138 Haufe Online 2016

139 Kleske et al. 2016

140 Vgl. Kapitel 3.3 und 6.1

138 Haufe Online 2016

139 Kleske et al. 2016

140 Cf. Chapter 3.3 and 6.1

96



�� In spite of all the degrees of freedom, contact with the

parent company is not lost and

�� For the inventions created there, which are often execu-

ted and tested in the form of prototypes, are followed

by a transition into innovations subsequent to a positive

decision being made.

But how does this work? There are many ideas to this end:

�� From the point of view of the Lab, it is essential that the

parent company is viewed as a customer. “One customer

group is often overlooked in the process: Colleagues

and teams from their own parent organisation. A missed

opportunity. Those who work on assessing the needs of

their own company can mobilise resources and create

movement that other Labs can only dream of.”141

�� The instruments required to establish the closest possible

social – not organisational (!) – connection are manifold:

Lively participation between interchanging members of

staff in the company who come together to work on

Lab projects has just as much effect as different events,

product presentations, pitches, parties, information and

educational events or similar things.

It is also of critical importance to clearly delineate the

Lab's remit within the innovation process and to define

the transition to a process of continuous development or

implementation. Here are two quotes from our interviews:

“... the idea was to create a unit that could accommodate

such new business ideas and make them decision-ready.”142

“... it is important to me to emphasise that we develop our

projects here in the Innovation Lab up until they are ready

for implementation ... at the point of implementation, for

example, in our digital factory in Frankfurt or in one of

�� Trotz aller Freiheitsgrade der Kontakt zum Mutterunterneh-

men nicht verlorengeht und

�� Für die dort erzeugten Inventionen, die häufig in Form

von Prototypen realisiert und getestet werden, nach einer

positiven Entscheidung auch tatsächlich die Überführung in

Innovationen stattfindet.

Doch wie geht das? Dafür existieren vielfältige Ideen:

�� Aus Sicht des Lab ist es zunächst wichtig, dass gerade auch

das Mutter-Unternehmen als Kunde betrachtet wird. »Eine

Kundengruppe wird dabei gern übersehen: Kollegen und

Teams aus der eigenen Mutter-Organisation. Eine vertane

Chance. Wer sich mit den Bedarfen des eigenen Business

beschäftigt, kann Ressourcen mobilisieren und Bewegung

erzeugen, von denen andere Labs nur träumen.«141

�� Die Instrumente für eine möglichst enge soziale – nicht

organisatorische (!) – Anbindung sind vielfältig: eine rege

Beteiligung von nicht immer denselben Mitarbeitern des

Unternehmens an Lab-Projekten hinterlässt mit Sicherheit

ebenso Wirkung wie unterschiedlichste Veranstaltungen,

Produktvorstellungen, Pitches, Partys, Informations- und

Weiterbildungsevents und ähnliche Dinge mehr.

Sehr wesentlich ist auch, das Aufgabenspektrum des Lab

innerhalb des Innovationsprozesses klar abzugrenzen und die

Übergabe an eine Weiterentwicklung bzw. Umsetzung zu

definieren. Dazu zwei Zitate aus unseren Interviews:

»… die Überlegung war, eine Einheit zu schaffen, die solche

neuen Geschäftsideen aufnehmen kann und erstmal zur

Entscheidungsreife bringt.«142

»… mir ist wichtig zu betonen, dass wir unsere Projekte hier

in den Innovationslaboren bis zur Implementierungsreife

entwickeln… wenn es an die konkrete Umsetzung geht, dann

141 Bergstein et al. 2017


141 Bergstein et al. 2017


97

our worldwide technology centres, we do, of course, have

other options that allow us to develop the ideas further, to

advance them to market maturity and integrate them into

the system and process landscape of the bank.”143

If such measures are properly designed and implemented

to allow the Lab to be connected to the company, the idea

that vis-a-vis the parent organisation (and in pursuit of

otherness) “trenches are deliberately being dug” is no longer

comprehensible. After all, as we have seen, it is typically just

this difference that lends Innovation Labs both their clout

and their inventiveness. If the notion of otherness is now

once again the subject of serious doubt, the question needs

to be asked why Innovation Labs are still being formed.

Because “not different” – i.e., the notion hidden behind

such a demand – would of course mean similar. In this case,

we would have nothing more than a new development

department that is embedded in the company in the usual

way. However, the typical objectives pursued by Innovation

Labs are not addressed by such structures, and the title of

Innovation Lab would ultimately be unjustified.

The question as to whether Innovation Labs should be

afforded greater organisational integration or whether they

should be outsourced cannot, in our opinion, be answered

without a certain ambiguity – at least not for all kinds of

innovations.

Although none other than Clayton Christensen is of the

opinion that disruptive innovations can barely thrive in

companies that, at the same time, still face the challenge of

managing a traditional core business:

passiert diese beispielsweise in unserer Digitalfabrik in Frankfurt

oder in einem unserer weltweiten Technologiezentren, wo wir

natürlich andere Möglichkeiten haben, die Ideen weiterzu-

entwickeln, zur Marktreife zu bringen und in die System- und

Prozesslandschaft der Bank zu integrieren.«143

Wenn derartige Maßnahmen zur Anbindung des Lab an das

Unternehmen sauber konzipiert und umgesetzt werden, ist die

Formulierung, dass aufgrund der angestrebten Andersartigkeit

im Vergleich zur Mutterorganisation »bewusst Gräben

gezogen« würden, nicht mehr nachvollziehbar. Es ist doch, wie

wir gesehen haben, zumeist gerade diese Andersartigkeit, die

den Innovation Labs ihre Schlagkraft und ihren Ideenreichtum

verleiht. Sollte die Andersartigkeit nun allen Ernstes wieder

angezweifelt werden, ist zu fragen, wozu Innovation Labs dann

überhaupt noch gebildet werden. Denn »nicht andersartig« –

so die hinter der Formulierung verborgene Forderung – würde

ja gleichartig bedeuten. Wir hätten dann nichts anderes als

eine neue Entwicklungsabteilung, die in gewohnter Weise ins

Unternehmen eingebettet wird. Die typischen Zielsetzungen

von Innovation Labs werden von solchen Gebilden allerdings

nicht adressiert, der Titel Innovation Lab wäre hier letztlich

nicht gerechtfertigt.

Die Frage, ob nun Innovation Labs organisatorisch besser ins

Unternehmen ein- oder ausgegliedert werden sollten, lässt sich

unseres Erachtens nicht eindeutig beantworten – zumindest

nicht für alle Arten von Innovationen.

Zwar vertritt kein Geringerer als Clayton Christensen die

Auffassung, dass disruptive Innovationen kaum in solchen

Unternehmen gedeihen können, die gleichzeitig noch ein

herkömmliches Kerngeschäft zu managen haben:

143 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin 143 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin

98



“The conclusion that a single company is hardly in a position

to introduce disruptive technology while maintaining its

established business in a primary market at the same time

is not something that really appeals to many managers...

The majority of managers endeavour to do exactly what

Micropolis144 tried: Maintain the company's competitiveness

in its core business while pursuing disruptive technology.

There is strong evidence to suggest that such efforts rarely

bear fruit. A business division will always come up short.

With one exception: When two independent organisational

units are created that serve the respective customers in their

respective value system.”145

But beware – things could become even more confusing

here given that, first of all, Corporate Innovation Labs are

by no means there to exclusively address disruptive inno-

vations, and secondly, it is typically not the job of Labs to

accompany the entire innovation process right up to market

maturity. In this respect, Christensen’s argumentation does

not offer us a compelling reason for outsourcing Innovation

Labs at an organisational level from the parent company.

Nevertheless, there are reasons that speak in favour of

substantial outsourcing:

�� It is hard to imagine that, in most companies, these

“spaces of freedom” can emerge and thrive in tradi-

tionally established departments, which in turn are

embedded within the usual administrative structures,

simply because they have had the title of “Innovation

Lab” slapped on them.

�� Furthermore, when such an organisational integration ap-

plies, our requirement for otherness can only be fulfilled

in exceptional cases.

»Die Schlussfolgerung, dass ein einzelnes Unternehmen es

kaum schaffen kann, gleichzeitig eine disruptive Technologie

einzuführen und das etablierte Geschäft im Hauptmarkt zu

halten, gefällt vielen Managern nicht wirklich… Die meisten

Manager versuchen genau das, was Micropolis144 probierte:

Die Wettbewerbsfähigkeit im Hauptgeschäft zu halten und

gleichzeitig eine disruptive Technologie zu verfolgen. Es gibt

bestechende Hinweise, dass solche Anstrengungen in den

seltensten Fällen Früchte tragen. Ein Geschäftsbereich wird

dabei immer zu kurz kommen. Mit einer Ausnahme: Wenn

zwei unabhängige Organisationseinheiten geschaffen werden,

die in ihrem jeweiligen Wertesystem die jeweiligen Kunden

bedienen.«145

Doch Vorsicht – die Dinge könnten hier durcheinandergeraten,

denn erstens adressieren Corporate Innovation Labs keines-

wegs ausschließlich disruptive Innovationen und zweitens ist es

in aller Regel auch nicht die Aufgabe von Labs, den gesamten

Innovationsprozess bis hin zur Marktreife zu begleiten. Insofern

bietet Christensens‘ Argumentation noch keinen zwingenden

Grund dafür, Innovation Labs organisatorisch aus dem Mutter-

unternehmen auszulagern. Dennoch gibt es sehr wohl Gründe

für eine weitgehende Auslagerung:

�� Es ist in den meisten Unternehmen schwer vorstellbar, dass

»Räume der Freiheit« in herkömmlich geschaffenen Ab-

teilungen, eingebunden in die gewohnten administrativen

Strukturen entstehen und gedeihen können, nur weil diese

einen Titel wie Innovation Lab zugewiesen bekommen.

�� Auch unsere Anforderung nach Andersartigkeit lässt sich

in einer solchen organisatorischen Einbindung nur in

Ausnahmefällen realisieren.

144 Micropolis Corporation, früher erfolgreicher Hersteller von 8-Zoll-Laufwerken, versuchte den Wandel zum 5 ¼ - Disk Format »von innen heraus« zu bewältigen und übernahm sich damit; vgl. Christensen 2013, S. 134


144 Micropolis Corporation, formerly a successful manufacturer of eight-inch disks, attempted to grapple with the switch to the 5 ¼ disk format “from the inside out”, which ultimately led to it taking on too much; cf. Christensen 2013, p. 134


99

�� Certain Lab formats – first thoughts conjure up accelera-

tors and incubators – are already being formed from ex-

ternal start-ups, which work together with the company

under what are mostly casual cooperation agreements.

Another important consideration in this area was highligh-

ted during one of our interviews:

“And it's conceived in the medium-term that the thinking

and the sort of work propagated within the small digital

speedboats is also gradually making its way to the mother-

ship. And this has a lot to do with constant communication,

which has to do with transparency, which in turn has to do

with training for the company's employees. Perhaps it also

has something to do with change management...”146

We would also like to add that, as a result of this return

process, it is no less a great part of the desired cultural

change. The point being addressed here does not require

close organisational integration of the Lab into the compa-

ny, but at least as we have seen, it requires intensive and

close communication at the very least.

However Innovation Labs are linked and remain (in orga-

nisational terms) with the company, one thing should be

ascertained in any case: That “free work” is largely permis-

sible within the Lab. Only then will it be possible to develop

and realise its true potential, leaving behind the established

ways of doing things, looking out to far away horizons, and

perhaps even occasionally venturing into the absurd.

Last but not least, the choice of location for the Lab can

contribute to this. A significant number of Innovation

Labs are deliberately situated outside of the company's

premises because, as we've heard on several occasions, the

company’s “smell” doesn't linger quite as intensely there.

�� Gewisse Lab-Formate, man denke hier nur an Accele-

ratoren und Inkubatoren, werden ohnehin schon aus

externen Startups gebildet, die über zumeist recht lockere

Kooperationsvereinbarungen mit dem Unternehmen

zusammenarbeiten.

Auf eine weitere wichtige Überlegung in diesem Zusammen-

hang wurden wir in einem unserer Interviews hingewiesen:

»Und es ist mittelfristig gedacht, dass die Denke, die Art zu

arbeiten, die in diesen kleinen digitalen Schnellbooten propa-

giert wird, auch sukzessive Eingang findet in das Mutterschiff.

Und das hat viel mit ständiger Kommunikation zu tun, das hat

mit Transparenz zu tun und das hat zu großen Teilen auch mit

Schulungen der Mitarbeiter zu tun. Das hat vielleicht auch mit

Change Management zu tun…«146

Wir fügen hinzu, und das Ergebnis dieses Rückführungsprozes-

ses stellt nicht weniger als einen guten Teil des gewünschten

Kulturwandels dar. Was hier angesprochen wurde, erfordert

zwar noch keine enge organisatorische Eingliederung des Lab

in das Unternehmen, sehr wohl aber, wie gesehen, zumindest

eine intensive und enge Kommunikation.

Wie auch immer Innovation Labs organisatorisch mit dem

Unternehmen verbunden sind bzw. bleiben, eines sollte in

jedem Fall sichergestellt sein: dass im Lab ein »freies Arbeiten«

weitgehend ermöglicht wird. Nur dann können sie ihr wahres

Potenzial entfalten, dass gewohnte Bahnen verlassen werden,

über den Tellerrand hinausgeblickt wird und auch gelegentlich

etwas Absurdes gewagt werden kann.

Hierzu kann nicht zuletzt auch die Standortwahl für das Lab

beitragen. Nicht wenige Innovation Labs werden bewusst

außerhalb des Unternehmensstandortes platziert, weil dort,

wie wir gelegentlich gehört haben, der »Stallgeruch« des

146 Interview XU Exponential Game Changers GmbH, Berlin 146 Interview XU Exponential Game Changers GmbH, Berlin

100



This is linked with the hope that “disruptive ideas”147 will

rather emerge externally. The number of start-ups situated

in the surrounding area also has a determining impact on

location choice – which is probably one of the main reasons

why so many Corporate Innovation Labs are being built in

Berlin.

One further option is to temporarily move to coworking

spaces for Lab projects. We have already dedicated

significant time to this model in our previous study – the

“Model 2 – Temporary leasing of team or project space”148

as discussed there does not formally represent anything

else. Such a variant is, naturally, ideally suited for testing a

Lab operation without entering into significant cost risks,

while simultaneously gaining experience in cooperation with

start-ups and the coworking space itself.

On the other hand, some companies also see it as a prudent

choice to maintain close proximity right down to its situati-

on on the company premises. Cost reasons or quick access

to internal experts may speak in favour of such a solution.149

Here too, there is no absolute remedy that satisfies every

requirement for all companies. We tend, however, to re-

commend a spatial separation from the immediate company

location. But how are all of these considerations viewed by

the companies themselves? How are these implemented on

a case-by-case basis? What are the relevant experiences?

And what about the future prospects for Innovation Labs?

Are they more like “mayflies” that disappear after a short

period of testing, or will they establish themselves for a

long time to come? We will focus on this in the following

chapter.

Unternehmens nicht mehr so präsent ist. Damit ist die

Hoffnung verbunden, dass extern eher »disruptive Ideen«

entstehen.147 Ebenfalls standortbestimmend wirkt sich auch

die Anzahl von Startups in der Umgebung aus – wohl ein

Hauptgrund dafür, dass so viele Corporate Innovation Labs in

Berlin errichtet werden.

Eine weitere Variante ist es, für Lab-Projekte temporär in

Coworking Spaces zu ziehen. Mit diesem Modell haben wir

uns bereits intensiv in unserer vorherigen Studie befasst – das

dort behandelte »Modell 2 – Temporäre Anmietung von Team-

oder Projektflächen«148 stellt formal letztlich nichts anderes dar.

Eine solche Variante eignet sich natürlich sehr gut, um ohne

großes Kostenrisiko einen Lab-Betrieb zu erproben und dabei

auch gleich Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Startups

und dem Coworking Space selbst zu sammeln.

Auf der anderen Seite ist für einige Unternehmen auch eine

bewusste räumliche Nähe sinnvoll, bis hin zur Platzierung auf

dem Betriebsgelände. Kostengründe oder auch der schnelle

Zugriff auf interne Experten können für eine solche Lösung

sprechen.149

Auch hier gibt es letztlich wohl kein Patentrezept, das allen

Anforderungen aller Unternehmen gerecht wird. Wir tendieren

allerdings dazu, hier meistens eher eine räumliche Trennung

vom unmittelbaren Unternehmensstandort zu empfehlen.

Doch wie werden all diese Überlegungen von den Unter-

nehmen selbst gesehen? Wie sind sie im Einzelfall konkret

umgesetzt, wie sind die Erfahrungen? Und wie sind überhaupt

die Zukunftsaussichten für Innovation Labs? Stellen diese

eher »Eintagsfliegen« dar, die nach kurzer Zeit der Erprobung

wieder verschwinden, oder werden sie sich für lange Zeit

etablieren? Damit beschäftigen wir uns im folgenden Kapitel.

147 Velten 2016

148 Stiefel und Rief 2017, dort insbes. Kap. 4.1.2 und 5.4

149 Velten 2016

Abb. 18: Mindspace,

Berlin © Mindspace

Fig. 18: Mindspace,

Berlin © Mindspace

147 Velten 2016148 Stiefel and Rief 2017, in particular,

Chapters 4.1.2 and 5.4

149 Velten 2016

6ERFAHRUNGEN UND AUSBLICK // EXPERIENCES AND OUTLOOK

102

Die Erfahrungen mit Corporate Innovation Labs sind tatsächlich

noch nicht sehr umfangreich, manche unserer Interviewpartner

steckten erst in einer qualifizierten Planungsphase, andere

hatten ihr Lab gerade eben erst oder seit wenigen Monaten

eröffnet. Wir halten es dennoch für sinnvoll, an dieser Stelle

zunächst einige Fallbeispiele zu nennen, die in ihrer Vielfältig-

keit mit Sicherheit manchen Leser überraschen dürften – eben-

so wie wir überrascht waren über einige Ausgestaltungen und

Hintergründe, die uns in den Labs begegnet sind.

Wir beginnen unsere Fallbeispiele mit einem Unternehmen

aus der Software- und Dienstleistungsbranche,150 das sich zum

Interview-Zeitpunkt noch in der frühen Implementierungsphase

seines Innovation Lab befand. Die primären Zielsetzungen des

Lab wurden wie folgt beschrieben.

»Ziel ist es damit besonders, Geschwindigkeit aufzunehmen,

und vor allem ist natürlich das Ziel des Innovation Labs, dis-

ruptive Innovationen oder Innovationsideen zu erkennen, also

zu beobachten, und zu erkennen und auch zu bearbeiten. Bis

hin zum Prototypen. Das ist die Zielsetzung, die wir haben, um

natürlich neue Produkte, Dienstleistungen oder Technologien

unseren Kunden anbieten zu können.«

Zur Frage nach ersten Erfahrungen konnte trotz der erst kurzen

Laufzeit immerhin schon folgende Aussage formuliert werden:

»Die [ersten Erfahrungen] sammeln wie gerade, deswegen ist

das noch sehr schwierig. Was ich vom Umfeld schon sagen

kann… wir sind wirklich in unserem großen Unternehmen

The experience garnered with regard to Corporate Inno-

vation Labs is, in actuality, not very extensive; some of our

interviewees were only in a qualified planning phase, while

others had only recently opened the lab, in some cases, just

a few months earlier. Nevertheless, we believe it useful to

mention a few case studies that would no doubt surprise

some readers in terms of their diversity – just as we were

surprised by some of the designs and backgrounds that we

encountered in the Labs.

We begin our case studies with a software and services

company that,150 at the time, was still in the early imple-

mentation phase of its own Innovation Lab. The primary

objectives of the Lab were described as follows.

“The goal is to speed up and, of course, the goal of the

Innovation Lab is naturally to identify, observe, and process

disruptive innovations or innovation ideas. Right up until

the prototype. That is the objective we have set ourselves,

of course with the aim of being able to offer our customers

new products, services or technologies.”

In spite of its short duration, the following statement could

be formulated regarding the initial experiences gained:

“Our initial experiences are currently very fresh, which is

why it is still very difficult to elaborate. What I can say about

the surrounding environment though is that we really are

the ones in such a large company that can act quickly,

and who enjoy a significant amount of freedom. We have

6.1 FALLBEISPIELE AUS UNSEREN INTERVIEWS //

CASE STUDIES FROM OUR INTERVIEWS

150 Das Unternehmen hat uns um anonyme Zitation gebeten

150 The company has asked to remain anonymous

103

diejenigen, die sehr schnell agieren können und die sehr viel

Freiraum haben. Erste Erfahrungen im Sinne eines Prototypen

haben wir noch nicht.«

Insgesamt also eine Umgebung, die sich »definitiv gut an-

fühlt.« Auf unsere Nachfrage nach Restriktionen, denen man

sich im Lab – anders als zuvor – nicht mehr ausgesetzt sieht,

lautete die klare Antwort:

»Das sind lange Entscheidungswege. Und hohe Hierarchie-

stufen, die eine nach der anderen zu erklimmen sind, um ein

Thema voranzubringen.«151

Offenbar handelt es sich hier um ein Innovation Lab, in dem

in der Initiierungsphase vieles richtig gemacht wurde. Ein Lab

auch, das unserer Anforderung, »Raum der Freiheit« zu sein,

offenbar von Beginn an gerecht wurde.

Die Bayer AG152 betreibt in Berlin einen als »CoLaborator«

bezeichneten Space. Das Modell sieht so aus, dass dafür

Startup-Unternehmen gesucht und ausgewählt werden,

deren Tätigkeitsfeld zu der Vielfalt an Forschungsinteressen

von Bayer passt, so dass sich junges Unternehmertum und

Pharmaexpertise ergänzen. Dies beinhaltet zum einen die

Forschungsgebiete Onkologie, Herz-Kreislauferkrankungen und

gynäkologische Therapien, aber auch verschiedene Forschungs-

technologien sowie die Arbeit im Bereich Biomarker. An solche

fachlich passenden Startups wird ein firmeneigenes Gebäude

anteilig vermietet.

Die Startups sind in ihrer Forschungstätigkeit im Übrigen

vollkommen frei. Auch diese – sicherlich nicht ganz typische

– Form eines Innovation Lab hat sich für das Unternehmen

offenbar bislang bewährt:

not yet had any initial experience in terms of developing a

prototype.”

On balance though, it is an environment that “definitely

feels good”. In response to our enquiry about the restric-

tions that – unlike elsewhere – no longer applied in the Lab,

there was a clear answer:

“These are long decision-making channels. And a far-

reaching hierarchical ladder had to be climbed, in order to

advance a topic.”151

Apparently, it concerns an Innovation Lab in which a lot

was done correctly during the initiation phase. A Lab that

evidently fulfilled our requirement of being a “space of

freedom” right from the start.

Bayer AG152 operates a »CoLaborator« space in Berlin. The

model aims to seek out and select start-up companies who-

se field of activity matches Bayer’s diverse range of research

interests, leading to a beneficial blend of entrepreneurship

and pharmaceutical expertise. This includes research areas

such as oncology, cardiovascular diseases and gynaecologi-

cal therapies, as well as various research technologies and

work being done in the field of biomarkers. A company-

owned building facility has been leased on a pro rata basis

to such specialist start-ups.

Incidentally, the start-ups are completely free from

constraint when conducting their research activities. Even

this (not entirely typical) form of an Innovation Lab has

apparently proven its worth to the company to date:

151 Zitate aus dem entsprechenden Interview Anonym 16

152 Bayer AG

151 Quotes from the corresponding interview, Anonymous 16

152 Bayer AG

104

E R F A H R U N G E N U N D A U S B L I C K / /

E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K

“... Has it proven itself? Oh yes, definitely. We have been

able to acquire many new projects and bring new contacts

on board. Bayer itself enjoys a high degree of visibility as an

innovative pharmaceutical company...”

»… bewährt sich das? Ja, auf alle Fälle. Wir haben dadurch

viele neue Projekte gewonnen, neue Kontakte bekommen.

Bayer selbst hat eine hohe Visibilität bekommen als innovatives

Pharmaunternehmen…«

Abb. 19: Bayer CoLaborator; © Bayer AG Fig. 19: Bayer CoLaborator; © Bayer AG

105

In response to our enquiry as to what could be done diffe-

rently, if this were to be created again today, the answer

was clear:

“Nothing. We would do it exactly the same as we did

before”153

In a large industrial company, which did not want to be

named here, a space was already created as early as in 2012

where development projects were hosted, whereby the

time-limited, project-oriented work led to significant fluc-

tuations in utilisation rates – a range of between 7 and 50

participants was specified here. The intention here was to

bring about innovations that are characterised as “breaking

the mould” – in other words, primarily going beyond the

confines of the previous product range. Depending on the

established needs, cooperation with external parties is also

strived for – with representatives from science and research,

as well as collaborative efforts with freelancers and start-ups

– depending on the topic of the current project. In response

to our question as to what extent the objectives of the Lab

have been met, the answer was as follows:

“Yes, following the feedback from both an internal and

external perspective, as received from colleagues, the ob-

jectives have been met in each case. This can be measured

by the fact that we have already generated many new

product ideas – while many others have also been capped;

this is also an aspect that we measure. If we see that an

innovation topic simply doesn’t “have wings”, then we will

close it down from one day to the next, even if an Executive

Director isn't exactly thrilled. This is an important learning

process – when we realise that something really does “have

wings”, then we continue with it. But if we realise that this

is not possible, we stop it immediately, even if planning and

designated resources have already gone into it. This is a less-

Auf unsere Nachfrage, was denn möglicherweise anders

gemacht werden würde, wenn man dies heute nochmal

aufbauen könnte, war die Antwort eindeutig:

»Gar nichts. Wir würden es wieder ganz genauso machen«153

In einem großen Industrieunternehmen, das hier nicht

namentlich genannt werden möchte, wurde schon 2012 eine

Räumlichkeit geschaffen, in welcher Entwicklungsprojekte

stattfinden, wobei die zeitlich befristete, projektorientierte

Arbeit dazu führt, dass die Auslastung sehr stark schwankt

– eine Bandbreite von ca. 7 – 50 Teilnehmern wurde hier

angegeben. Es sollen dort insbesondere solche Innovationen

hervorgebracht werden, die »über den Tellerrand hinausge-

hen« – gemeint ist damit primär der Tellerrand des bisherigen

Produktspektrums. Dabei wird je nach Bedarf die Zusammen-

arbeit mit Externen angestrebt, und zwar mit Vertretern aus

Wissenschaft und Forschung, aber auch mit Freelancern und

Startups – je nach Thematik des aktuellen Projektvorhabens.

Unsere Frage, inwieweit sich die Zielsetzungen des Lab erfüllt

haben, wurde wie folgt beantwortet:

»Ja, also nach dem Feedback, und zwar sowohl aus der Eigen-

perspektive als auch aus der Fremdsicht, die wir von Kollegen

bekommen, haben sich die Zielsetzungen in jedem Fall erfüllt.

Das ist daran messbar, dass wir schon viele neue Produktideen

generiert haben – aber auch viele wieder eingestellt haben, das

ist auch ein Aspekt, den wir messen. Wenn wir sehen, dass ein

Innovationsthema nicht »fliegt«, dann stellen wir es auch von

heute auf morgen wieder ein, selbst wenn es vielleicht einem

Geschäftsführer nicht schmeckt. Das ist ein wichtiger Lernpro-

zess – wenn wir erkennen, das »fliegt«, dann machen wir es

weiter. Wenn wir aber erkennen, das geht nicht, dann stellen

wir es sofort ein, selbst, wenn wir dafür schon Ressourcen

eingeplant oder gebunden haben. Das ist eine Lesson Learned,

die man aus bisherigen, normalen Projekten nicht hat – denn

153 Aus dem Interview Bayer AG 153 From the interview Bayer AG

106



on learned, something that simply isn't there from previous,

normal projects – because you have a rigid team pursuing a

project for two years, and after two years it's closed down.

And this is exactly what we don't do...”154

Another interviewee expressed this approach of a deliberate

error culture as follows:

“Fail early, fail cheap”155,

which is practically synonymous with the principle of “fail

fast, fail cheap”156 and has been the subject of discussion for

a good ten years.

The next example from our interviews concerns Mission

Leben, a diaconal and non-profit company that provides

assistance to people in difficult life situations, such as

those attributable to old age, disability or social hardship.

The “Intra Lab” operated by this company at the time of

the interview was, in all probability, a little different from

what would otherwise be expected from large industrial

companies – the difference being that the Lab had no fixed,

institutionalised space:

“... this room is not a permanent room, but instead is

always rented on a case-by-case basis in a kind of workshop

environment, before disappearing again.157”

This is definitely a pragmatic solution for companies that,

for whatever reason, are unable to dedicate space to Lab

da hat man ein starres Team, die machen zwei Jahre ein Projekt

und nach zwei Jahren wird es eingestellt. Und genau das

machen wir eben nicht…«154

Ein anderer Interviewpartner hat dieses Vorgehen einer

bewussten Fehlerkultur wie folgt ausgedrückt:

»Fail early, fail cheap«155,

was praktisch bedeutungsgleich mit dem seit gut zehn Jahren

diskutierten Grundsatz »fail fast, fail cheap«156 ist.

Das nächste Beispiel aus unseren Interviews kommt von der

»Mission Leben«, einem diakonischen und gemeinnützigen

Unternehmen, das Menschen in schwierigen Lebenssitua-

tionen, die beispielsweise durch Alter, Behinderung oder

soziale Notlagen hervorgerufen wurden, Hilfe anbietet. Das

von diesem Unternehmen betriebene »Intra Lab« war zum

Zeitpunkt des Interviews zunächst wohl etwas anders, als man

es sich von großen Industrieunternehmen vorstellt – der Un-

terschied bestand zunächst darin, dass das Lab keinen festen,

institutionalisierten Raum besaß:

»… dieser Raum ist kein Dauerraum, sondern er wird in einer

Art Werkstattgelände dann immer fallweise gemietet und ist

danach wieder weg.157«

Das ist mit Sicherheit eine pragmatische Lösung für Unterneh-

men, die, aus welchen Gründen auch immer, keinen Raum

alleine für Lab-Projekte nutzen können. Hier wird allerdings


155 Interview XU Exponential Game Changers GmbH, Berlin

156 Vgl. z. B. Matterne 2018; ob hier allerdings wirklich noch die Forderung ‚fail often‘ hinzugefügt werden sollte wie z. B. bei The Clever PM 2015 gefordert, wird erwartungsgemäß noch heftiger diskutiert.



155 Interview XU Exponential Game Changers GmbH, Berlin

156 Cf. e.g. Matterne 2018; whether the subsequent requirement of “fail often” should also be added here, as is the case with The Clever PM 2015 is still the sub ject of significant discussion as anticipated.


107

projects alone. Here, however, the work being undertaken is

extremely serious and requires the appropriate methods:

“A common feature with other Labs is the approach

taken, certain processes, which range from an original

idea to incorporating a company, offering methodological

supervision and support, while also involving elements such

as pitching ... such elements that you see with start-ups,

and developing business models using the Design-Thinking

process to address the issue of needs clarification, as well as

service or product clarification. Implementing the Business

Canvas Model or introducing the Lean Startups methods is

the same as you would see with [other] Labs, all the way to

its conclusion when we also deliver a pitch in an attempt to

attract investors.”158

But what are the innovations produced by a social welfare

organisation?

“What does “Hunde(t)raum” mean? This is a model that is

now up and running, placing people who find themselves in

critical social situations – often linked to homelessness – in

contact and in work, where they have the opportunity

to work with dogs. While on the other side you, will find

citizens who have a dog and the necessary funds to pay,

but no time. And we bring these two groups of people

together by saying we are a trusted provider of welfare,

we guarantee reliability, trustworthiness and even a certain

level of quality, which ultimately helps to bring together,

say, well-off citizens and homeless people who can create

something beautiful ...”159

Without a doubt a wonderful example of successful service

innovation in the welfare sector. We see that, in principle,

Innovation Labs can offer a meaningful enrichment for

außerordentlich ernsthaft mit entsprechendem Methodenein-

satz gearbeitet:

»Was gemeinsam ist mit anderen Labs, ist die Vorgehensweise,

bestimmte Prozesse, die von einer ursprünglichen Idee nachher

zur Gründung eines Unternehmens führen, methodisch zu

unterstützen und zu begleiten, und auch entsprechende

Elemente darin zu haben, also zum Pitchen … solche Elemen-

te, die es gibt bei diesen Start-Ups, und Geschäftsmodelle

entwickeln mit dem Design-Thinking-Prozess an die Frage der

Bedürfnisklärung und der Dienstleistungs- oder Produktklärung

heran zu gehen. Das Business Canvas Modell zu implemen-

tieren oder Methoden des Lean Startups einzuführen, das ist

alles gleich wie bei [anderen] Labs, bis hin zum Schluss, wo wir

eben sagen, wir haben auch einen Pitch, wo wir versuchen,

Investoren dafür zu interessieren«158

Doch welches sind die Innovationen, die von einem Unterneh-

men der sozialen Wohlfahrtspflege hervorgebracht werden?

»Was heißt Hunde(t)raum? Das ist ein Modell, was jetzt auch

läuft, das Menschen in besonderen sozialen Notlagen – häufig

auch mit Wohnungslosigkeit verbunden – in Kontakt und auch

in Arbeit bringt, über ihre Fähigkeit, mit Hunden umgehen zu

können. Während auf der anderen Seite Bürger stehen, die

einen Hund haben, keine Zeit, aber Geld. Und die bringt man

dadurch zusammen, dass wir als ein vertrauenswürdiger Träger

der Wohlfahrtspflege sagen, wir garantieren für Verlässlichkeit,

für Vertrauenswürdigkeit und auch für ein gewisses Niveau,

dass dann tatsächlich ein freudiges Zusammenkommen

entsteht zwischen dem, sagen wir mal, gut situierten Bürger

und obdachlosen Menschen …«159

Mit Sicherheit ein sehr schönes, kleines Beispiel für eine gelun-





108



companies operating in all sectors, and that the content is

by no means aimed exclusively at the supposedly hyper topic

of digitisation.

The success enjoyed by this Lab is also reflected, in addition

to some successful innovations, on further two levels: On

the one hand, in the deliberate motivation of employees:

“... and to attract employees from our own company,

who with a certain idea and perhaps even a passion took

up this profession, which was not oriented towards social

legislation or the implementation of regulations, but to the

immediate identification of social needs. And to a direct

consideration of what could be done to combat these pro-

blems. And we wanted to capture that and say, hey, before

they get frustrated, let them have a space where they, with

the proper methodological guidance, can develop their own

business models ...”160

On the other hand, and as mentioned elsewhere, it has

been possible to bring about a cultural change to the extent

that errors – which are quite common, especially in projects

of an innovative nature – are accepted much more positively

than has otherwise been the case to date.161

In addition to this example, it should also be added that

the Intra Lab has, in the meantime, been able to secure its

own location in the Business Incubator (“Gründerzentrum”)

in the city of Darmstadt. Here, it functions as a “Shared

Incubator”, which is open to employees as intrapreneurs

from organisations and businesses of all different kinds.

gene Dienstleistungs-Innovation im Wohlfahrtspflege-Bereich.

Wir sehen daran, dass Innovation Labs grundsätzlich für

Unternehmen aus allen Branchen eine sinnvolle Bereicherung

darstellen können und dass die Inhalte keineswegs nur auf das

vermeintliche Hyperthema Digitalisierung abzielen.

Der Erfolg dieses Labs spiegelt sich neben einigen gelungenen

und erfolgreichen Innovationen noch auf zwei weiteren

Ebenen wider, zum einen in der beabsichtigten Motivation von

Mitarbeitern:

»… und dafür Mitarbeiter aus dem eigenen Unternehmen

zu gewinnen, die mit einer gewissen Idee, ja auch mit einer

Leidenschaft diesen Beruf ergriffen haben, die gar nicht an

Sozialgesetzgebung und Ausführungsbestimmungen von

Vorschriften orientiert war, sondern an einer unmittelbaren

Wahrnehmung von sozialen Nöten. Und an einer unmittel-

baren Idee, was könnte man denn dagegen unternehmen.

Und die wollten wir einfangen und sagen, Mensch, bevor die

frustriert sind, lass denen einen Raum geben, wo sie metho-

disch angeleitet versuchen eigenständige Geschäftsmodelle zu

entwickeln…«160

Zum anderen ist es – wie wir an anderer Stelle schon erwähnt

haben, gelungen, einen kulturellen Wandel insoweit herbei-

zuführen, dass mit Fehlern, die natürlich gerade in Projekten

mit innovativem Charakter recht häufig vorkommen, sehr viel

positiver als bislang umgegangen wird.161

Zu diesem Beispiel ist aktualisierend zu ergänzen, dass das Intra

Lab inzwischen eigene Räumlichkeiten im Gründerzentrum

von Darmstadt gefunden hat. Dort fungiert es als ein »Shared

Incubator«, der Mitarbeitenden als potenzielle Intrapreneure

aus Organisationen und Unternehmen aller Art offensteht.




161 Cf. on this point Chapter 4.3

109

Another very exciting form of Corporate Innovation Lab is

operated by a globally active medium-sized company in the

film and media industry.

When considering the subject of Innovation Labs in the

broadest possible sense, this company was brought to life

shortly after the turn of the millennium, and in the advent

of the industry’s imminent digitisation. The enormous

pressure to innovate necessitated a high level of agility

from an early stage. Here, too, the term “Innovation Lab”

is not reflected by institutional spatiality, but rather by

way of an organisational process in which all employees,

without exception, are permitted to submit innovative ideas.

Following an initial evaluation by Innovation Management,

the applicant’s goals, sub-goals and termination criteria for

the project are specified. Likewise, the requirements placed

on the temporary Lab’s spatiality are also defined here:

“This is often just a converted office, depending on what

the team requires ... Some say we only need a whiteboard

while others say we need a TV, because we want to do

everything Canvas-like with our tool. Others say, OK, it

would be great if we were situated close to the experiment

workshop, so that we wouldn't have to walk so far. Then

we try to make it all happen somehow ...

It's also true that a few ... actually move a bit further away.

In other words, we lease office space so that they can

escape from the mothership for a little bit, and are able to

apply a little structure to themselves, which means they can

enjoy the distance they need if we feel that they need it.

Or the proximity to someone else, or to another group of

companies...”162

Eine weitere sehr spannende Form von Corporate Innovation

Labs wird bei einem global tätigen mittelständischen Unterneh-

men der Film- und Medienbranche betrieben.

Zum Thema Innovation Lab im weitesten Sinne sah sich das

Unternehmen schon kurz nach der Jahrtausendwende im Zuge

der heraufziehenden Digitalisierung der Branche veranlasst.

Der enorme Innovationsdruck erforderte daher schon früh

eine hohe Agilität. Auch hier spiegelt sich das »Innovation

Lab« allerdings nicht in einer institutionalisierten Räumlichkeit,

sondern vielmehr in einem organisatorischen Prozess wieder,

bei dem zunächst ausnahmslos alle Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter innovative Ideen einreichen können. Nach einer

ersten Bewertung durch das Innovationsmanagement werden

von den Bewerbern Ziele, Teilziele und Abbruchkriterien für das

Projekt festgelegt. Ebenso werden hier Anforderungen an die

Räumlichkeit des temporären Labs definiert:

»Das ist oft einfach nur ein umgebautes Büro, je nachdem,

was das Team benötigt… manche sagen, wir brauchen nur

ein Whiteboard, und die anderen sagen, wir brauchen einen

Fernseher, weil wir das alles canvas-mäßig mit unserem Tool

machen wollen. Die anderen sagen, ok, es wäre cool, wenn

wir nah an der Versuchswerkstatt sitzen würden, damit wir da

nicht weit laufen müssen. Dann versuchen wir das irgendwie

möglich zu machen…

Es ist auch so, dass manche... tatsächlich auch ein bisschen

weiter wegziehen. Das heißt, wir mieten Büroflächen an, damit

die auch so ein bisschen vom Mutterschiff wegkommen und

sich auch ein bisschen selbst strukturieren dürfen, d.h., die

bekommen dann auch wirklich den nötigen Abstand, wenn

wir das Gefühl haben, die brauchen das. Oder auch die Nähe

zu jemand anderem oder zu einer anderen Unternehmens-

gruppe…«162


110



What is initially assumed to be a disadvantage of non-

institutionalised Lab space is, in actuality, translated into a

potential benefit resulting from the flexibility of the Lab’s

location. We think that this may serve as a model for some

medium-sized companies in a similar way.

In a group of companies operating in the electrical enginee-

ring industry, a separate start-up platform was launched.

As an important source of motivation, the platform leader

described a situation within the Innovation Management

team of central research where...

“... topics continuously cropped up now and then that

could well be good for business, i.e., they correspond to

our values, but for which we cannot find a home within

the traditional business units ... We wanted to resolve this

conflict of objectives, so the idea was to create a unit that

could accommodate such new types of business ideas

before making them ready for a decision. In view of this, the

topic is not so much about undertaking this business, but by

trying to bring business ideas to a decision by a process of

trying out and exploration...”163

The platform was then set up as an incubator in 2013.

“... a wholly-owned subsidiary with the freedom to define

its own processes, while pursuing the goal of developing

new business in new markets for the company”164

In response to our enquiry as to whether those inherently

independent start-ups should somehow cooperate with

each other, we were given a very interesting answer:

Der zunächst angenommene Nachteil einer nicht-institutio-

nalisierten Lab-Räumlichkeit wird hier tatsächlich in einen

möglichen Vorteil umgemünzt, der sich durch die Flexibilität

des Lab-Standorts ergibt. Wir denken, dies kann für manches

mittelständische Unternehmen in ähnlicher Form als Modell

dienen.

In einem Konzern aus der Elektrotechnik-Branche wurde eine

eigene Startup-Plattform ins Leben gerufen. Als eine wichtige

Motivation bezeichnete der Leiter der Plattform die Situation,

dass innerhalb des Innovationsmanagements der zentralen

Forschung…

»… immer mal wieder Themen aufgetaucht sind, die zwar

gutes Unternehmens-Geschäft sein könnten, also die unseren

Werten entsprechen, aber halt keine Heimat in den ange-

stammten Geschäftseinheiten finden…. Diesen Zielkonflikt

wollten wir auflösen und die Überlegung war, eine Einheit

zu schaffen, die solche neuen Geschäftsideen aufnehmen

kann und zur Entscheidungsreife bringt. Also gar nicht mal

so sehr dieses Geschäft zu machen ist das Thema, sondern

durch Ausprobieren, durch Exploration Geschäftsideen zur

Entscheidungsreife zu bringen…«163

Die Plattform wurde daraufhin im Jahr 2013 als Inkubator

aufgesetzt.

»… eine hundertprozentige Tochtergesellschaft mit der

Freiheit, eigene Prozesse zu definieren und dem Ziel, neues

Geschäft in neuen Märkten für das Unternehmen zu ent-

wickeln.«164

Auf unsere Nachfrage, ob denn die naturgemäß voneinander

unabhängigen Startups irgendwie auch miteinander kooperie-

ren sollen, erhielten wir eine sehr interessante Antwort:





111

“Yes, that's what we call coworking ... So, if there's no

other reason that goes against it, we try to focus the teams

in designated spaces, thus making coworking possible...”

The topic of promoting an internal cultural shift is also

consciously addressed through the platform:

“Well, we have in the platform at the moment, we call that

three business areas, i.e., one of them is the core business,

that is the incubation. (...) In addition, we also provide the

teams with these facilities, infrastructure and the processes.

The second business area is actually coworking, where we

do this for our teams, which are funded through us, but we

also offer other teams in the company the opportunity to

sit with us. We have just four teams with us who use our

facilities and our infrastructure, and that in itself is a way

to give this culture back to the company. They work under

different conditions than those of a classic development

department. We have four teams there that originate from

different business divisions. When they return or when they

talk with their colleagues, they transport a little bit of this

back. And the third business area is Experience, where we

have implemented a targeted measure to mirror everything

we've learned, our expertise in business building, company

building, following which we then cultivate a little bit of

entrepreneurship. We are integrated in our own educational

programme, and we offer the right educational formats.”165

In this rather fragmentary description of the incubator, we

are able to identify a number of elements that we have

addressed in our conceptual recommendations.

»Ja, das nennen wir Coworking… Also, wenn´s keine anderen

Gründe gibt, die dagegen sprechen, versuchen wir die Teams

räumlich zu konzentrieren und dadurch so ein Coworking zu

ermöglichen…«

Auch das Thema, einen unternehmensinternen Kulturwandel

zu fördern, wird über die Plattform bewusst angegangen:

»Also, wir haben in der Plattform im Moment, wir nennen das

drei Geschäftsfelder, also das eine ist das Kerngeschäft, das

ist die Inkubation. (…) Dazu stellen wir also den Teams diese

Räumlichkeiten, Infrastruktur, die Prozesse zur Verfügung.

Das zweite Geschäftsfeld ist tatsächlich Coworking, wo wir

zum einen das für unsere Teams tun, die über uns finanziert

sind, aber auch anderen Teams des Unternehmens anbieten,

bei uns zu sitzen. Da haben wir eben vier Teams bei uns,

die nutzen unsere Räumlichkeiten, unsere Infrastruktur, und

das ist schon mal ein Weg, dem Unternehmen diese Kultur

zurück zu geben. Die arbeiten unter anderen Bedingungen

als eine klassische Entwicklungsabteilung. Da haben wir vier

Teams, die aus anderen Geschäftsbereichen stammen. Wenn

die wieder zurückgehen oder wenn die mit ihren Kollegen

sprechen, transportieren die das schon ein bisschen. Und das

dritte Geschäftsfeld ist Experience, dort haben wir gezielt Maß-

nahmen aufgesetzt, um alles, was wir gelernt haben, unsere

Kompetenz im Bereich Business Building, Company Building

zurück zu spiegeln und dann ein bisschen Unternehmertum

zu kultivieren. Wir sind da im eigenen Bildungsprogramm

integriert, wir bieten richtige Bildungsformate an.«165

Wir erkennen in dieser ausschnitthaft dargestellten Beschrei-

bung des Inkubators viele Elemente wieder, die wir in unseren

konzeptionellen Empfehlungen angesprochen haben.


112



The Deutsche Bank Innovation Labs comprise a number of

globally situated Innovation Laboratories with offices – in

addition to Berlin – in London, Palo Alto, New York and,

since November 2018, Singapore.

“Our mandate is to systematically identify and assess new

technologies that we can use for ourselves as a bank. This

can be at the interface with customers, in order to furnish

them with new products and offer a better service, but also

internally for our own operations, allowing us to become

increasingly streamlined and more efficient.

The laboratories also play a crucial role in the bank’s digital

transformation. Achieving success in the digital world also

means testing and introducing new ways of working, as

well as innovative concepts. Here, the laboratories and their

relatively hierarchy-free and agile way of working act as a

sort of catalyst.”166

The scope of tasks within the innovation process is clearly

defined:

“Through our laboratories, we bring together external inno-

vations with the bank's business requirements. We identify

and evaluate new technologies, we test the technology and

offer assistance in the development of prototypes, prior to

the final implementation of solutions and before we deliver

to the respective business units. Once systematically integra-

ted and brought to the point of being ready for market, the

most promising ideas are then, for example, implemented at

our Digital Factory in Frankfurt, when it concerns our Private

and Corporate Client divisions.”167

Die Deutsche Bank Innovation Labs umfassen eine Reihe

weltweit positionierter Innovationslabore mit Standorten neben

Berlin in London, Palo Alto, New York und seit November 2018

Singapur.

»Unser Mandat ist es, sehr systematisch neue Technologien zu

identifizieren und zu bewerten, die wir für uns als Bank nutz-

bar machen können. Das kann an der Schnittstelle zu Kunden

sein, um ihnen neue Produkte und einen besseren Service

zu bieten, aber auch intern für unseren eigenen Betrieb, um

einfacher und effizienter zu werden.

Die Labore spielen aber auch in kultureller Hinsicht eine

wichtige Rolle für die digitale Transformation der Bank. In

der digitalen Welt erfolgreich zu sein bedeutet auch, neue

Arbeitsweisen und Konzepte zu erproben und einzuführen.

Hier fungieren die Labore mit ihrer relativ hierarchiefreien und

agilen Arbeitsweise als eine Art Katalysator.«166

Dabei wird das Aufgabenspektrum innerhalb des Innovations-

prozesses recht klar abgegrenzt:

»Über die Labore bringen wir externe Innovationen mit

den Geschäftsanforderungen der Bank zusammen. Wir

identifizieren und evaluieren neue Technologien, wir testen

die Technologie und unterstützen bei der Entwicklung von

Prototypen, bevor wir für die abschließende Implementierung

der Lösungen an die jeweiligen Geschäftsbereiche abgeben.

Systemisch integriert und zur Marktreife gebracht werden

die vielversprechendsten Ideen dann zum Beispiel in unserer

Digitalfabrik in Frankfurt, wenn es dabei um den Unterneh-

mensbereich Privat- und Firmenkunden geht.«167

166 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin




113

Abb. 20: Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin

Fig. 20: Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin

114



In terms of the organisational and methodological ap-

proach, the Labs attach significant importance to utilising a

wide range of formats.

“We deliberately experiment with different formats, because

every day is different. This means that we invite start-ups

to present us their solutions, we host hackathons and use

roundtable formats where we discuss the latest relevant

technologies. We are not a coworking space for start-ups

that allows them to spend a long time with us, as is familiar

with incubator and accelerator programmes. But we do, of

course, have start-ups here all the time to work on solutions

together in workshops.”168

On balance, the experience garnered from the Lab to date is

considered very successful:

“Since the opening of Innovation Laboratories, we have

contacted and held discussions with more than 3,000 start-

ups, as well as evaluated and delivered solutions in areas as

diverse as Commercial and Investment Banking, Compliance,

Private and Corporate Clients, Wealth Management and

Operations. We have been successful in streamlining proces-

ses, we have become more efficient and have made it easier

for colleagues to work, as well as made our services more

straightforward and more extensive for customers ...”169

Otto Bock HealthCare GmbH initiated the Open Innovation

Space Berlin in 2015 in cooperation with the start-up and

FabLab-Berlin founder Makea Industries GmbH, formally

a development environment open to everyone, and which

includes both coworking space and the FabLab with

numerous different manufacturing components:

Organisatorisch und methodisch wird in den Labs Wert darauf

gelegt, eine breite Palette von Formaten zu bespielen:

»Wir experimentieren sehr bewusst mit unterschiedlichen For-

maten, weil jeder Tag anders ist. So laden wir Start-ups ein, die

uns ihre Lösungen vorstellen, wir veranstalten Hackathons und

nutzen Roundtable-Formate, wo wir über neue Technologien

diskutieren, die relevant sind. Wir sind kein Coworking Space

für Start-ups, um eine längere Zeit mit uns zu verbringen,

wie man es beispielsweise aus Inkubator- und Accelerator-

Programmen kennt. Aber wir haben natürlich immer wieder

Start-ups hier, um in Workshops gemeinsam Lösungen zu

erarbeiten.«168

Insgesamt werden die bisherigen Erfahrungen des Lab als sehr

erfolgreich angesehen:

»Seit Eröffnung der Innovationslabore haben wir mit über

3.000 Start-ups Kontakt aufgenommen, diskutiert und Lösun-

gen in so unterschiedlichen Bereichen wie der Unternehmens-

und Investmentbank, Compliance, Privat- und Firmenkunden,

Wealth Management und Operations evaluiert und geliefert.

Wir haben Prozesse verschlankt, sind effizienter geworden,

haben Kollegen die Arbeit erleichtert und Services für unsere

Kunden einfacher und umfangreicher gemacht…«169

Die Otto Bock HealthCare GmbH initiierte im Jahr 2015 in

Zusammenarbeit mit dem Startup und FabLab-Berlin-Gründer

Makea Industries GmbH den Open Innovation Space Berlin,

formal eine für jedermann offenstehende Entwicklungsumge-

bung, die sowohl Coworking Space als auch FabLab mit zahl-

reichen unterschiedlichen Fertigungskomponenten beinhaltet:




169Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin

115

“We made sure that the laboratory equipment was broader-

based than usual for FabLabs. To this end, and in addition to

conventional FDM-3D printers and laser cutters, there is also

a metal laboratory with CNC machines, as well as a wood

workshop, a textile workshop, a composite laboratory,

an electronics workshop, in order that projects may be

executed across a relatively wide scale with these production

technologies.”170

What was the motivation behind this approach?

“Well, we spent years in the business thinking about what

could be established, not as a substitute, but as an additi-

onal format to accelerate research and development. (...)

And against this backdrop, we described a situation where,

»Wir haben dafür Sorge getragen, dass die Laborausstattung

breiter ausgefallen ist als für FabLabs üblich. Also neben

konventionellen FDM-3D-Druckern und Laser-Cuttern gibt

es hier ein Metalllabor mit CNC-Maschinen, es gibt eine

Holzwerkstatt, eine Textilwerkstatt, ein Composite-Labor, eine

Elektronikwerkstatt, so dass relativ breit mit diesen Fertigungs-

technologien Projekte realisiert werden können.«170

Welche Motivation steckte dahinter?

»Nun, wir haben über Jahre im Unternehmen darüber nach-

gedacht, welche nicht Ersatz-, sondern Zusatzformate zur

Beschleunigung von Forschung und Entwicklung etabliert

werden könnten. (…) Und so beschreiben wir eine Situation,

dass an den etablierten Entwicklungsstandorten, die alle sehr

Abb. 21: Ottobock Open Innovation Lab – hier: Elektro-Arbeitsplatz Fig. 21: Ottobock Open Innovation Lab – here: Electrical workspace

170 Interview Otto Bock HealthCare GmbH 170 Interview Otto Bock HealthCare GmbH

116



at the established development locations, which are all very

portfolio-driven and are very documentation-intensive, a

unified global product creation process should be followed

for the development and manufacturing of medical

devices, which in view of the sheer volume of regulatory

requirements that really put the brakes on development,

should help to find alternatives that help to create more of a

speedboat character...”

In response to our enquiry, it became clear where the

majority of ideas stem from for development efforts in the

Innovation Space:

“So, the previous projects have essentially been created here

by way of collaboration between engineers from different

disciplines, as well as orthopaedic technicians and the

designers from the cooperation partner. It was here that

the first ideas emerged, which were then casually turned

over for implementation. (...) So much for the sources of

previous ideas. Today, they do not originate from a highly

prioritised R&D pipeline, but rather, they are created in the

surrounding environment and on the fringes.”

This statement is perhaps a clear indication of how

valuable an outward opening can be for the enrichment of

a company's R&D function. Initially, there were a number of

unexpected successes:

“... I failed to mention that we have been very successful in

launching a series of funded projects during this first year,

all of which are just starting. So, ... we had a large-scale

BMBF171 project for intelligent orthotics and prosthetics

approved; we also got a robot-supported 3D printing

development project involving long fibres approved from

a Berlin-based funding provider. And these are all starting

portfoliomanagement-getrieben sind, die sehr dokumenta-

tions lastig sind, einem vereinheitlichten globalen Produktent-

stehungsprozess folgen bei der Entwicklung und Herstellung

von Medizinprodukten, dass hier insbesondere die Vielzahl

an regulatorischen Anforderungen eben die Entwicklung

entschleunigt hat, und Alternativen wieder für mehr Speed-

Boat-Charakter sorgen sollten…«

Auf unsere Nachfrage wurde dabei klargemacht, woher die

Mehrzahl der Ideen für die Entwicklung im Innovation Space

kommen:

»Also die bisherigen Projekte sind im Wesentlichen hier an

dieser Stelle entstanden durch das Zusammenwirken von

Ingenieuren unterschiedlicher Fachrichtungen, Orthopädietech-

nikern und den Designern des Kooperationspartners. Hier sind

also erste Ideen entstanden, die dann einfach hemdsärmelig

in die Umsetzung gegangen sind. (…) Also, so viel zu den

Quellen der bisherigen Ideen. Die kommen Stand heute nicht

primär aus einer durchpriorisierten F&E-Pipeline, sondern sie

entstehen im Umfeld und am Rande.«

Diese Aussage liefert wohl einen klaren Beleg dafür, wie

wertvoll eine Öffnung nach außen für die Bereicherung der

F&E-Funktion von Unternehmen sein kann. Nicht selten

werden dabei auch zunächst unerwartete Erfolge erzielt:

»… ich habe unerwähnt gelassen, dass wir hier wirklich

erfolgreich eine Reihe von geförderten Projekten in diesem

ersten Jahr angeschoben haben, die alle jetzt eben loslaufen.

Also, …wir haben ein großes BMBF171-Projekt zu intelligenter

Orthetik und Prothetik genehmigt bekommen, wir haben von

einem Berliner Fördermittelgeber … robotergestüzte 3D-Druck-

Entwicklung mit Langfasern genehmigt bekommen. Und

die starten alle jetzt. Insofern ist in dieser Konstellation und

171 BMBF: Bundesministerium für Bildung und Forschung171 BMBF: Bundesministerium für Bildung und Forschung (Federal Ministry of

Education and Research)

117

now. In that respect, the current constellation and coopera-

tion in place mean that, for the next 3 –5 years, there will be

sufficient content which can be shared here.”

There can be no doubt that it is a successful and fascinating

Innovation Lab, which by the way also enjoys an integrated

coworking area in the Space, in addition to the production-

oriented development lines. At the time this interview was

conducted, a spatial expansion and intensification of coope-

ration efforts with additional partners had been planned:

“We would love to expand. This Future Lab in Berlin is in-

tended to further promote and expand the Open Innovation

Space. Put differently, an invitation extended to internati-

onal researchers and start-ups, as well as established and

renowned industry partners requires the use of space,

which we currently do not possess. In this respect, there are

a number of interested parties who are waiting on more

space to become available, in order to be able to settle here.

Furthermore, enterprise functions should also find a home

in Berlin, for which we are only able to entice employees

into the province with great difficulty. For example, digital

marketing and strategic business planning: These are

university graduate profiles that fit with candidates who are

currently in a phase of their lives where they are not looking

for the tranquillity of the provinces, but are rather in search

of an urban environment situated in a metropolis, meaning

that we are required to be closer to these profiles, not the

other way round.”172

Kooperation für die nächsten 3 – 5 Jahre ausreichend Inhalt

gegeben, der hier gemeinsam bedient werden kann.«

Mit Sicherheit also ein erfolgreiches und faszinierendes

Innovation-Lab, das übrigens neben den fertigungsorientierten

Entwicklungslinien auch einen Coworking-Bereich im Space

integriert hat. Zum Zeitpunkt des Interviews war eine räumliche

Ausweitung sowie eine Intensivierung der Kooperationen mit

zusätzlichen Partnern vorgesehen:

»Wir wollen gerne expandieren. Dieses Future Lab in Berlin soll

eben inhaltlich den Open Innovation Space weiter fördern und

ausbauen. Also die ausgesprochene Einladung an internatio-

nale Forscher und Start-Ups wie auch etablierte renommierte

Industriepartner braucht eben für die Umsetzung Fläche, über

die wir im Moment nicht verfügen. Insofern gibt es Interes-

senten, die darauf warten, dass endlich mehr Platz da ist, um

sich hier ansiedeln zu können. Darüber hinaus sollen in Berlin

Unternehmensfunktionen Platz finden, für die wir nur schwer

Mitarbeiter in die Provinz gelockt bekommen. Beispielsweise

digitales Marketing, strategische Unternehmensplanung, das

sind Profile von Universitätsabsolventen, die in einer Lebens-

phase sind, in der sie nicht nach Ruhe in der Provinz, sondern

eher nach urbanem Umfeld in einer Metropole suchen und

insofern haben wir uns diesen Profilen räumlich anzunähern

und nicht umgekehrt.«172


119

Soennecken eG is the largest cooperation of medium-sized

trading companies in the office sector and neighbouring

industries in Europe. The range encompasses products and

solutions for the office. The Soennecken WorkLab was

opened in May 2018, whereby its origins differ significantly

from many of the other case studies highlighted here:

“The WorkLab has become an integral part of our corporate

culture.”173

Here, the opposite approach was taken to what we have

seen in most of the other examples: Here, an Innovation

Lab was not built first, from which impulses for a change

in cultural dynamics was anticipated, but rather at least

parts of the corporate culture were initially reformulated,

following on from which the WorkLab was built, and within

which this culture can thrive consistently.

In doing so, a fundamental change in the formulation of the

corporate strategy was assumed:

“... For us as an organisation, we have observed that, in

particular in the recent past, socio- and economic structures,

as well as general conditions, are changing and reforming

with ever greater rapidity. And so, of course, are our market

environment, and the requirements of our business model.

In doing so, we have determined that, due to this change,

we must also adapt our actions within the company. Our

previous strategy process was traditionally geared to three

years. But the influencing factors mentioned above do

not allow for a long-term strategy to be successful in this

process. Subsequently, we have determined for ourselves

that, in future, we will align our corporate strategy with a

ten-year time horizon, thereby affording us the opportunity

to take into account the constant changes more effectively,

and thus also in the long term.”

Die Soennecken eG ist die größte Kooperation mittelständi-

scher Handelsunternehmen der Bürowirtschaft und benach-

barter Branchen in Europa. Das Sortiment umfasst Produkte

und Lösungen rund um das Büro. Im Mai 2018 wurde das

Soennecken WorkLab eröffnet, wobei die Entstehungsge-

schichte sich in einem Punkt wesentlich von vielen anderen der

hier beschriebenen Fallbeispiele unterscheidet:

»Das WorkLab ist wesentlicher Teil unserer Unternehmenskul-

tur geworden.«173

Hier wurde also genau umgekehrt dazu vorgegangen, wie wir

es in den meisten anderen Beispielen gesehen haben: hier wur-

de eben gerade nicht zuerst ein Innovation Lab errichtet, aus

dem heraus Impulse für einen Wandel unternehmenskultureller

Aspekte erhofft werden, sondern es wurden zuerst zumindest

Teile der Unternehmenskultur neu formuliert und darauf auf-

bauend das WorkLab errichtet, innerhalb dessen diese Kultur

konsequent gelebt werden kann.

Dabei wurde hier von einem grundlegenden Wandel

hinsichtlich der Formulierung der Unternehmensstrategie

ausgegangen:

»…Wir haben für uns als Organisation beobachten können,

dass sich insbesondere in jüngster Vergangenheit, die

gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Strukturen sowie

Rahmenbedingungen immer rasanter verändern und neu

formieren. Damit natürlich auch unser Marktumfeld und die

Anforderungen an unser Geschäftsmodell. Dabei haben wir

für uns festgestellt, dass wir aufgrund dieses Wandels auch

unser Handeln im Unternehmen anpassen müssen. Unser

bisheriger Strategieprozess war dabei klassisch auf drei Jahre

ausgerichtet. Doch durch die genannten Einflussfaktoren

kann eine langfristige Strategie in diesem Verfahren nicht

erfolgreich funktionieren. Somit haben wir für uns definiert,

dass wir zukünftig die Unternehmensstrategie auf zehn Jahre

173 Interview Soennecken eG173 Interview Soennecken eG

120



At the same time, a decisive change in leadership and

corporate culture was also implemented:

“It was simultaneously important to us that future strategies

should no longer be defined and shaped by the executive

board alone, but also by the employees. A hugely exciting

process that, in cultural terms, represented a major revoluti-

on for the entire organisation.”

It quickly became clear that this cultural change should, by

no means, be limited “exclusively” to the process of strategy

formulation:

“... And then we began to discuss our culture with different

employees from different hierarchical levels, with the help of

a so-called Culture Profile-Indicator-Test. This method should

support us in our efforts to discover which corporate culture

we actually have, and which elements are so pronounced

in the individual divisions. At the same time, we were able

to discover for ourselves that our previous cultural trends

were rather administrative and tendency-driven in nature,

something we always refer to as a “family culture character”

where it concerns hierarchies and structures etc. This

characteristic is also definitely attributable to the history and

structure of our cooperative business model and has also

helped us achieve success in recent years. Both as a result

of the visible changes in the requirements placed on office

work, and in our market environment, as well as through

the desire for change and strategy within the organisation,

we have established that we preserve the good things about

our culture and way of working, but we also want to transi-

tion and change our way of working – the keywords being

digitisation, new business models, constant change and so

on – which will ultimately carry with them need to develop

our existing culture. In terms of a sustainable organisation,

we have decided to intensify our project and innovation

culture. This decision was made independently and jointly by

all employees, managers and our executive board.

ausrichten und dabei die Möglichkeit erhalten, die ständigen

Veränderungen stärker und damit auch langfristig erfolgreich

zu berücksichtigen. «

Im selben Zug wurde ein entscheidender Wandel der Führungs-

und Unternehmenskultur umgesetzt:

»Parallel war uns dabei wichtig, die zukünftigen Strategien

sollen nicht mehr nur vom Vorstand, sondern auch von den

Mitarbeitern vorgegeben und mitgestaltet werden können. Ein

total spannender Prozess, der kulturell eine Riesen-Revolution

für die Gesamtorganisation war.«

Dabei wurde schnell klar, dass dieser kulturelle Wandel keines-

falls »nur« auf den Prozess der Strategieformulierung begrenzt

werden sollte:

»…und wir haben dann mit verschiedenen Mitarbeitern aus

unterschiedlichen Hierarchien mit Hilfe eines so genannten

Kulturprofil-Indikator-Tests begonnen, unsere Kultur besprech-

bar zu machen. Diese Methode sollte uns dabei unterstützen,

herauszufinden, welche Unternehmenskultur wir überhaupt

haben und welche Elemente in den einzelnen Bereichen wie

stark ausgeprägt sind. Dabei haben wir für uns lernen können,

dass unsere bisherige Kultur eher einen verwaltenden und

tendenziell, wir nennen es immer »Family-Kultur-Charakter«

besitzt, wo es also um Hierarchien und Strukturen etc. ging.

Diese Eigenschaft ist sicherlich auch auf die Geschichte und

Struktur unseres genossenschaftlichen Geschäftsmodells

zurückzuführen und hat uns die letzten Jahre auch erfolgreich

gemacht. Sowohl durch den sichtbaren Wandel an die Anfor-

derung der Büroarbeit und unseres Marktumfeldes, als auch

durch den getriebenen Veränderungs- und Strategiewillen

der Organisation, haben wir gemeinsam festgelegt, dass wir

zwar das Gute aus unserer bisherigen Kultur und der Art zu

arbeiten bewahren, aber auch anders werden und Arbeiten

wollen – Stichwort Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle,

ständige Veränderung und so weiter – und damit auch unsere

121

Subsequently, the question was raised as to which methods

could best promote this culture of innovation:

“We looked at a number of different things including De-

sign Thinking, Prototyping, Scrum, Business Model Canvas

and a whole host of other agile working methods that are

familiar from their use in the start-up scene. Our goal was

to determine how these methods work, and how we could

use them specifically for our company. As a result, we re-

peatedly selected individual elements from the various tools,

before aligning them with, and tailoring them towards our

specific needs.”

It was only after this process that the need for adequate

facilities became apparent:

“By learning the new methods, we quickly came to the

realisation that if we want to work differently in situ, and if

we want to become more agile and innovative, we need the

space that allows us to transform in this way. We discussed

this point with our executive board, which quickly led to

the conclusion that this change must also be visible in the

form of an innovative workspace where we, as Soennecken

employees, can really “go wild”.

Whereby, and as a consequence thereof, the employees

were given the opportunity to participate in designing the

WorkLab rooms, which are also used rather intensively. Two

core topics were deemed mission-critical during the spatial

design of the Lab: Firstly, it should reflect the corporate

values, and secondly, it should offer a high degree of spatial

flexibility:

“... it should, on the one hand, be super flexible, so that

you don't just find a pre-defined space, but rather that each

employee or guest prepares his or her room or the work

situation at any given time as they need it to be, and in a

way that suits his or her own work format. On the other

bisherige Kultur weiterentwickeln müssen. Mit Blick auf eine

zukunftsfähige Organisation haben wir uns für die Intensivie-

rung einer Projekte- und Innovationskultur entschieden. Diese

Entscheidung wurde also selbständig und gemeinsam von

allen Mitarbeitern, Führungskräften und unserem Vorstand

getroffen.«

Anschließend hat man sich mit der Frage auseinandergesetzt,

welche Methoden diese Innovationskultur wohl am besten

unterstützen können:

»Wir haben uns dann mit den unterschiedlichsten Dingen

befasst, ob Design Thinking, Prototyping, Scrum, Business

Model Canvas und den ganzen agilen Arbeitsmethoden, die

in der Startup-Szene verwendet werden. Unser Ziel dabei war

es, zu erlernen, wie diese Methoden funktionieren und wie wir

diese speziell für unser Unternehmen einsetzen können. Im

Ergebnis haben wir uns immer wieder einzelne Elemente der

unterschiedlichen Werkzeuge herausgesucht und speziell auf

unsere Bedürfnisse ausgerichtet und eingesetzt.«

Erst im Anschluss an diesen Prozess wurde der Bedarf nach

angemessenen Räumlichkeiten deutlich:

»Durch das Erlernen der neuen Methoden, haben wir schnell

feststellen können, wenn wir situativ anders arbeiten wollen,

wenn wir agiler und innovativer werden wollen, brauchen wir

dafür auch den erforderlichen Raum, der uns dies ermöglicht.

Darüber haben wir mit unserem Vorstand gesprochen, dem

schnell klar war, dass dieser Wandel auch in Form einer

innovativen Arbeitsfläche sichtbar werden muss, wo wir uns als

Soennecken-Mitarbeiter richtig »austoben« können.«

Wobei hier konsequenterweise die Mitarbeiter die Gelegenheit

bekamen, sich in der Gestaltung der WorkLab-Räume zu

beteiligen, was auch intensiv genutzt wurde. Zwei Kernthemen

wurden bei der räumlichen Gestaltung des Labs als vordringlich

angesehen: Erstens sollte es die Unternehmenswerte wider-

122



hand, we were concerned with creativity and innovation. In

this regard, and together with our employees, we created

a special, playful and creative environment, which should

support and promote this work. These were the key issues

that our people managed to work out, meaning that today,

nearly everything is both mobile and agile, not to mention

colourful and playful when it comes to the things they find

in our WorkLab. For example, we also have a retractable

table that can be stored in the ceiling. That's how every

“WorkLaber” is able to set their own space, as is needed for

themselves and their team mates. Because we believe that

by fixing the table in a set place, it dictates something that

people have to accommodate, something we don’t want to

happen. With us, everybody should be free and allowed to

make their own ideas a reality."

spiegeln, und zweitens sollte es eine hohe räumliche Flexibilität

aufweisen:

»… es soll auf der einen Seite hyperflexibel sein, so dass

wir eigentlich nicht einen vorgegebenen Raum vorfinden,

sondern sich jeder Mitarbeiter oder Gast seinen Raum oder die

Arbeitssituation zu jeder Zeit so herrichtet, wie er es für sich

und sein Arbeitsformat benötigt. Auf der anderen Seite ging es

uns um Kreativität und Innovation. Hier haben wir gemeinsam

mit den Mitarbeitern eine besondere, verspielte und kreative

Umgebung geschaffen, die bei dieser Arbeit unterstützend und

fördernd wirken soll. Dies waren die eigentlichen Kernthemen,

die unsere Leute herausgearbeitet haben, deswegen ist heute

so ziemlich alles mobil und beweglich sowie bunt und verspielt,

was sie in unserem WorkLab vorfinden. Beispielsweise haben

wir so auch einen versenkbaren Tisch, der in der Decke ver-

staut werden kann. So kann sich jeder WorkLaber seinen Raum

stellen, wie er es für sich und seine Teamkollegen benötigt.

Abb. 23: Soennecken WorkLab (Salon Friedrich und Work Café),

© Soennecken eG

Fig. 23: Soennecken WorkLab (Salon Friedrich and Work Café),

© Soennecken eG

123

It should come as no surprise then that this WorkLab at

Soennecken is considered to be extremely successful by the

company, as well as by the members of the cooperative. But

what was the key aspect that enabled its success?

“The key aspect was, in my opinion, that apart from classic

design and conceptual issues, we were primarily concerned

with how we conduct our work in our WorkLab, in order

to become more creative and innovative in the future, but

without neglecting our successful routes – such as efficiency

and efficacy. We only succeeded in doing so by developing

an extensive operator model together with our employees

as part of an intensive, participatory process. In other words,

we focused on the questions of how and what people

should work on in our WorkLab, what they need to do so,

what a new and different management concept could look

like, what the rules would be – we call it “Labxikon” – and,

of course, how we can use our Lab together with our

partners and customers for new formats. In addition, there

was a particular focus on the question as to how we get all

the people in our organisation on board with this idea at

an early stage. At the end of the day, we achieved this by

bringing people together from all hierarchies and functions

throughout the entire development process and on the basis

of new work format, who played a critical co-shaping role

in the process while being able to learn and try out the new

working methods directly.”174

Weil wir sagen, wenn wir einen Tisch an einen festen Ort po-

sitionieren, gibt dieser etwas vor, wie sich Menschen zu setzen

haben, das wollen wir nicht. Bei uns soll jeder frei sein und

seine eigene Vorstellung für eine erfolgreiche Ideenfindung

verwirklichen.«

Es dürfte kaum verwundern, dass dieses WorkLab von Soenne-

cken im Unternehmen und auch bei den Gesellschaftern der

Genossenschaft als außerordentlich erfolgreich angesehen

wird. Doch was war der wesentliche Aspekt, der diesen Erfolg

begründet hat?

»Der wesentliche Aspekt war meiner Meinung nach, dass

wir uns neben den klassischen Gestaltungs- und Konzep-

tionsfragen vor allem damit beschäftigt haben, wie arbeiten

wir in unserem WorkLab, um zukünftig kreativer und auch

innovativer zu werden, ohne aber unsere erfolgreichen Wur-

zeln – wie Effizienz und Effektivität – zu vernachlässigen. Dies

ist uns nur dadurch gelungen, dass wir in einem intensiven

und partizipativen Prozess ein umfangreiches Betreibermodell

gemeinsam mit unseren Mitarbeitern entwickelt haben. Anders

gesagt, wir haben uns mit den Fragen beschäftigt, welche

Menschen sollen in unserem WorkLab wie arbeiten, was

brauchen sie dafür, wie kann ein neues und anderes Bewirt-

schaftungskonzept aussehen, welche Regeln – wir nennen es

Labxikon – werden benötigt und natürlich auch, wie können

wir unser Lab gemeinsam mit unseren Gesellschaftern und

Kunden für neue Formate zielgerichtet nutzen. Darüber hinaus

stand insbesondere die Frage im Fokus, wie bekommen wir

frühzeitig alle Menschen in unserer Organisation auf diesem

Weg mitgenommen. Dies ist uns am Ende des Tages dadurch

gelungen, dass wir während der gesamten Entwicklung auf

Basis der neuen Arbeitsformate Menschen aus allen Hierar-

chien und Funktionen zusammengebracht haben, die daran

mitwirkten und damit das neue Arbeiten direkt lernen und

verproben konnten.«174

174 Interview Soennecken eG174 Interview Soennecken eG

124



So far, we have become acquainted with an unexpectedly

broad range of different Innovation Labs that have been

organised and deployed. But in spite of all these differences,

we have also registered a number of similarities:

�� The objectives pursued with the use of the Labs almost

unanimously comprise the motive of improving innova-

tiveness as derived in Chapter 4, with a particular focus

on “thinking outside of the box.” Furthermore, the matter

of shifts in business culture was notably addressed time

and time again - something which most companies wish

to work towards, and which they regard as a desirable,

significant plus point.

�� The majority of interviews stressed the importance of

freedom that can be thought of and developed within

the boundaries of Innovation Labs when compared with

working in the parent company;

�� Likewise, contact with outsiders – mostly start-ups – was

considered essential to achieving the set goals.

�� All of the Innovation Labs studied here were considered

by the interview partners to be both essential to success

and future-oriented in nature.

Moreover, it should also be noted that in some Labs, success

is considered iterative during the initiation and implementa-

tion phases. Of course, this is easy to comprehend given the

lack of experience in setting up a Lab.

Now there is one final question: If Innovation Labs today are

seen as successful models for the challenges of the future,

what future prospects can be predicted? Will they possibly

disappear from view once again in a few more years just like

another temporary fad, or can they establish themselves in a

variety of companies?

Wir haben bis hierher eine unerwartet große Spannweite von

unterschiedlich organisierten bzw. aufgesetzten Innovation

Labs kennengelernt. Bei aller Unterschiedlichkeit sind uns

dennoch auch einige Gemeinsamkeiten aufgefallen:

�� Die Zielsetzungen der Labs umfassten nahezu einmütig die

in Kapitel 4 hergeleiteten Motive einer Verbesserung der

Innovationsfähigkeit, wobei hier insbesondere das »über

den Tellerrand hinausblicken« im Vordergrund stand. Des

Weiteren wurde auffallend häufig auch der Aspekt des

unternehmerischen Kulturwandels angesprochen, der von

den meisten Unternehmen als gewünschter, wesentlicher

Zusatzeffekt angestrebt wird.

�� In den meisten Interviews wurde die Bedeutung der Freiheit

betont, mit der in Innovation Labs im Vergleich zum Mutter-

unternehmen gedacht und entwickelt werden kann;

�� Ebenfalls wurde der Kontakt mit Externen – zumeist

Startups – als wesentlich angesehen, um die gesetzten Ziele

zu erreichen.

�� Sämtliche der hier untersuchten Innovation Labs wurden

von den Interviewpartnern im Wesentlichen als erfolgreich

und zukunftsweisend angesehen.

Ergänzend ist noch anzumerken, dass in einigen Labs als

ausschlaggebend für den Erfolg angesehen wird, dass in der

Initiierungs- und Implementierungsphase iterativ vorgegangen

wurde. Dies ist natürlich leicht nachvollziehbar, aufgrund

zunächst fehlender Erfahrung, ein Lab aufzusetzen.

Es stellt sich nun noch eine abschließende Frage: wenn

Innovation Labs heute als erfolgreiche Modelle für die

Herausforderungen der Zukunft angesehen werden, welche

Zukunftsperspektiven sind dann abschätzbar? Werden sie

möglicherweise in einigen Jahren als eine weitere temporäre

Modeerscheinung wieder in der Versenkung verschwinden

oder können sie sich auf Dauer in einer Vielzahl von Unterneh-

men etablieren?

125

6.2.1 Future prospects of

Corporate Innovation Labs

The question concerning the future prospects of Innovation

Labs was highlighted by a select number of interviewees

with regard to their own Lab, and by others regarding Inno-

vation Labs in general. Ottobock formulated its prediction

regarding the most varied Lab formats as follows:

“Well, of course it’s a hype and a trend that is observable.

FabLabs are now close to the 1,000 mark across the world.

Berlin has more than 100 coworking spaces, ranging from

the simple, to the comfortable, to the luxurious. They are

not all running at capacity. Nevertheless, demand for such

options seems to be increasing at the moment. Whether

this continues and whether this trend holds firm in the

long-term, no one can say, but I can well imagine a decline.

(...) Nevertheless, I believe that a format that allows you

to break free from established structures in the form of

Corporate Innovation Labs has appeal and real potential,

and will therefore continue to fly.”175

One industrial company primarily sees the chances of suc-

cess for its own Innovation Lab being tied to the following

condition:

“So, concerning the question of how you continue to

expand it, well... my gut feeling says that it's good to

have a Lab, i.e., to always have someone who is not in the

company, but who can also measure the pulse of things

going on outside a little bit. However, even now, it must not

become “too big”; it really has to stay that way. To achieve a

6.2.1 Zukunftsperspektiven von

Corporate Innovation Labs

Die Frage nach den Zukunftsaussichten von Innovation Labs

wurde von manchen Interviewpartnern aufs eigene Lab,

von anderen auf Innovation Labs im Allgemeinen bezogen.

Ottobock schätzte die Aussichten für Labs unterschiedlichster

Formate wie folgt ein:

»Also, das ist natürlich ein Hype und ein Trend, der beobacht-

bar ist. FabLabs gibt’s mittlerweile annähernd 1000 Stück

weltweit. In Berlin gibt es mehr als 100 Coworking Spaces, die

von ganz einfach bis komfortabel und luxuriös ausgestattet

sind. Sie sind nicht alle ausgelastet. Dennoch scheint die

Nachfrage nach solchen Möglichkeiten im Moment noch zu

steigen. Ob das so anhält, ob sich dieser Trend langfristig hält,

keine Ahnung, da kann ich mir einen Rückgang gut vorstellen.

(…) Dennoch glaube ich, dass das Format, aus etablierten

Strukturen ausbrechen zu können, in Corporate Innovation

Labs Charme hat, tatsächliches Potenzial hat und deshalb

weiter fliegen wird.«175

Ein Industrieunternehmen knüpft die Erfolgsaussichten des

eigenen Innovation Lab primär an folgende Bedingung:

»Also, wenn es jetzt darum geht, wie baut man das weiter aus,

also… vom Bauchgefühl ist es gut, so ein Lab zu haben, d.h.

immer jemand auch zu haben, der nicht im Unternehmen ist,

sondern ein bisschen auch den Puls außen messen kann. Es

darf allerdings auch jetzt nicht – in Anführungszeichen – »zu

groß« werden, es muss eigentlich genau so bleiben. Die

Balance zu haben… neue Dinge hervorzubringen, und die

6.2 ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN UND AUSBLICK //

FUTURE PROSPECTS AND OUTLOOK


126



balance... to bring forward new things, before then quickly

reintegrating them into the major corporate divisions [of

the parent company]. And there's the challenge – how to

achieve this? When you bring forward topics that really

work, that are great, then you find the courage to hand

them over to the business units, before starting again with

new things. Well, it's a difficult and challenging task to

embrace the urge to change, to start anew, but also to give

up on your baby that you've invested so much time and

effort in building up, only then to be tasked again with

raising a baby from the very beginning. The dream state

would be, if you could keep going with this balancing act,

and sustain it.”176

Anyone who has ever played their part in developing a new,

particularly inspirational idea should be in a position to un-

derstand straight away, but such innovative ideas are often

also laden with emotion from some developers – the famous

“lifeblood” that goes into some topics. Potentially, this can

also be achieved through a degree of personal flexibility

in such a way that these developers can also switch to the

business divisions in order to develop their “baby” further. In

particular, in Labs with a relatively fixed staffing routine, this

can also achieve a desirable movement.

Metro AG regards its Accelerator-Operated Lab as so

successful that it will continue to operate it in its current

form for several years to come. This should also be the case

in future:

“In principle, any cooperation and further work with start-

ups will continue to be promoted. We are confident that

this is a great way to innovate and educate...”177

dann aber auch schnell wieder in die großen Bereiche [des

Mutterunternehmens] hineinzubringen. Und da ist die Her-

ausforderung, wie schafft man das? Wenn man eben Themen

hervorbringt, die fliegen, die gut sind, dann auch wieder den

Mut zu haben, die abzugeben in die Geschäftsbereiche und

dann wieder mit neuen Dingen zu beginnen. Also, das ist aber

auch dann eine schwierige und herausfordernde Aufgabe,

praktisch ständig diesen Änderungswillen zu haben, was Neues

zu beginnen, aber halt auch sein Baby, das man aufgebaut

hat, wieder abzugeben und wieder praktisch ein neues Baby

hochzuziehen. Wenn man diesen...das wäre eigentlich der

Traumzustand, wenn man diesen Balanceakt, wenn man den

aufrechterhalten kann.«176

Wer jemals an der Entwicklung neuer, insbesondere

begeisternder Ideen mitgewirkt hat, dürfte dies unmittelbar

nachvollziehen können, sind solche innovativen Ideen doch

auch häufig bei einigen Entwicklern stark emotional belegt –

das berühmte »Herzblut«, das in manche Themen hineingelegt

wird. Möglicherweise ist dies durch eine gewisse personelle

Flexibilität dahingehend zu bewältigen, dass solche Entwickler

ebenfalls in die Geschäftsbereiche zur Weiterentwicklung ihres

»Babys« wechseln. Gerade in Labs mit relativ fixer personeller

Besetzung lässt sich dadurch zudem eine wünschenswerte

Bewegung erzielen.

Die Metro AG beurteilt Ihr als Accelerator betriebenes Lab

bislang als so erfolgreich, dass es in dieser Form noch weitere

Jahre betrieben werden soll. Dies wird auch für die Zukunft so

gesehen:

»Also grundsätzlich wird die Zusammenarbeit und die Weiter-

arbeit mit Start-ups weiter gefördert. Wir sind zuversichtlich,

dass das eine gute Form der Innovationsfindung und -bildung

ist…«177


177 Interview Metro AG


177 Interview Metro AG

127

At Soennecken too, the future prospects of its own Work-

Lab are seen as secure, at least for the next five years, but

not necessarily for all eternity:

“... I think it would be a fallacy to believe that this WorkLab

would last forever. I don't believe that. I can't even say now

that it's going to last ten years. But I do believe that it will

very likely last at least five years. Our society and, with it,

our working life will experience a rapid development. The

WorkLab will experience the same, and the idea is to try out

and develop new solutions for the knowledge workers of

tomorrow. What remains important, and of which I'm con-

vinced, is that places of creativity and innovation will always

be an experience that brings people together. And that

alone cannot be achieved through digital and tech nological

Auch bei Soennecken werden die Zukunftsaussichten des

eigenen WorkLab zumindest für die nächsten fünf Jahre als

gesichert angesehen, als Einrichtung für die »Ewigkeit« zumin-

dest in dieser Form und Funktion hingegen eher nicht:

»… ich denke, es wäre ein Trugschluss zu glauben, dass dieses

WorkLab in Ewigkeit bestehen bleiben wird. Das glaube ich

nicht. Ich kann jetzt nicht sagen, ob es zehn Jahre sind. Ich

glaube aber, dass es mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit für

mindestens fünf Jahre bestehen wird. Unsere Gesellschaft und

damit auch das Arbeitsleben werden sich schnell weiterent-

wickeln. Damit auch das WorkLab, das ist schließlich die Idee,

um neue Lösungen für den Wissensarbeiter von morgen zu

erproben und zu entwickeln. Wichtig ist, und davon bin ich

überzeugt, dass Orte der Kreativität und Innovation immer ein

Abb. 24: Soennecken WorkLab; © Soennecken eG Fig. 24: Soennecken WorkLab; © Soennecken eG

128



advances. Therefore, the basic idea will prevail that all

Innovation Labs will always be based on sensory experience

and personal communication in the future as well.”178

In the context of a large corporation, the future prospects

for Innovation Labs are viewed from a different perspective:

“So, this concept of changing, so to speak, the environment

(including the physical environment) with the aim of clea-

ring one's mind, is something that is likely to last. But this

quasi-pre-defined world is not something I'm sure will last.

Of course, right now it's great business because everyone

is trying to understand and control digitisation, but I think

that once we get a better handle on the chaos at present, I

think that things will ultimately relax a little bit again. So my

personal feeling is...

(...) Because then, I can imagine that it simply triggers an

habituation effect. After the tenth cool location, it’s just no

longer a hit.”179

We believe this to be very important because, of course, the

initial hype surrounding Innovation Labs will eventually give

way to a more commonplace association. However, we do

believe that, first of all, this may take some time, at least in

larger companies, and at least if the same employees and

individuals are not involved in all projects. Furthermore, this

habituation effect could also amount a real success story

given that it would mean that the way of working, the

structures, and ultimately the culture within the Lab will

have been adopted by the company.

And it was exactly this assessment that was confirmed

by Deutsche Bank Innovation Labs with the following

statement:

Erlebnis sein werden, bei dem Menschen zusammenkommen.

Das allein kann nicht durch den digitalen und technologischen

Fortschritt geleistet werden. Daher wird sich der grundlegende

Gedanke von allen Innovation-Labs immer auf das haptische

und die persönliche Kommunikation auch in Zukunft ausrich-

ten.«178

In einem Großunternehmen wird die Zukunftsperspektive von

Innovation Labs aus einer anderen Perspektive gesehen:

»Also dieses Konzept, dass man sozusagen die Umwelt, auch

die physische Umwelt, ändert, um im Kopf frei zu werden,

das wird sich wahrscheinlich halten. Aber dieses dann quasi

in so vorgefertigte kreative Welten, ich weiß nicht, ob das

Bestand hat. Das ist jetzt natürlich auch ein gutes Geschäft,

weil jeder versucht das mit der Digitalisierung irgendwie zu

verstehen und in den Griff zu kriegen, aber ich glaube, wenn

das erstmal so ist, dass man das Gefühl hat, man kommt mit

dem Chaos jetzt klar, dann wird es da auch wieder ein bisschen

nachlassen. Also, ist mein persönliches Gefühl…

(…) Weil dann, könnte ich mir auch vorstellen, dann tritt

einfach ein Gewöhnungseffekt auf. Nach der zehnten coolen

Location ist das jetzt auch kein Renner mehr.«179

Wir halten diesen Hinweis für sehr wichtig, weil natürlich

der anfängliche Hype von Innovation Labs irgendwann einer

Stimmung von Alltäglichkeit weichen wird. Allerdings denken

wir erstens, dass dies zumindest in großen Unternehmen eine

Zeit dauern dürfte, sofern nicht in allen Projekten dieselben

Mitarbeiter und Personen beteiligt sind. Außerdem könnte

gerade dieser Gewöhnungseffekt auch einer echten Erfolgs-

meldung gleichkommen, würde es doch bedeuten, dass die

Arbeitsweise, die Strukturen, letztlich die Kultur des Lab vom

Unternehmen adaptiert wurde.

178 Interview Soennecken eG, Overath


178 Interview Soennecken eG, Overath


129

“So, when looking at it conceptually, the single greatest

success would be if one day I would render myself superflu-

ous. If, at some point in the future, it becomes a reality that

all areas can embrace innovation or undertake innovative

projects as we do here – then our job would have been

done successfully. This answer is conceptual, given that the

path taken up until that point is, of course, challenging:

Taking that famous step back, in addition to the daily

business, in order to then consciously drive forward other

topics, other formats, which do not contribute directly into

the company’s core business.”180

Other interview partners also believe that a future need for

Innovation Labs will be long-lasting:

“Well, I believe it will establish itself. Given that, especially

in all big companies, there is the challenge of dealing with

long decision channels and a lack of speed. And that's why

I believe that such units make lasting sense – whether they

continue to be referred to as this, is another story.”181

This assessment is – for various reasons – shared by most of

our interviewees:

“... I think there will always be a need for teams that think

outside the box, that is to say, beyond the confines of the

daily routine. And I believe that as ecosystems continue to

evolve in the world, a demand will always exist here.”182

Genau diese Einstellung wurde von den Deutsche Bank

Innovation Labs mit folgenden Worten bestätigt:

»Also wenn ich es konzeptionell sehe, dann wäre an sich der

größte Erfolg, wenn ich mich selbst irgendwann überflüssig

machen würde. Wenn es irgendwann die Realität wäre, dass

alle Bereiche aus sich heraus Innovation oder innovative The-

men so treiben können, wie wir das hier tun – dann wäre un-

ser Job erfolgreich getan. Konzeptionell ist diese Antwort, weil

der Weg dahin natürlich schwer ist: Neben dem Tagesgeschäft

auch den berühmten Schritt zurück zu treten, um dann auch

bewusst andere Themen, andere Formate zusätzlich zu treiben,

die nicht unmittelbar auf das Kerngeschäft einzahlen.«180

Auch von anderen Interviewpartnern wird der zukünftige

Bedarf an Innovation Labs als dauerhaft eingeschätzt:

»Also ich glaube, dass es sich etablieren wird. Aufgrund des-

sen, dass gerade alle großen Unternehmen immer wieder die

Problematik mit langen Entscheidungswegen und Schnelligkeit

haben. Und deswegen glaube ich, dass solche Einheiten

dauerhaft sinnvoll sind – ob sie dann noch so heißen, das ist

eine andere Geschichte.«181

Diese Beurteilung wird – aus unterschiedlichen Gründen – von

den meisten unserer Interviewpartner geteilt:

»… Ich glaube, es wird immer den Bedarf geben von Teams,

über den Tellerrand zu gucken, ich sag mal, über das Tägliche

hinaus. Und ich glaube auch dadurch, dass sich Ökosysteme

in der Welt weiter entwickeln, wird es hier immer den Bedarf

geben.«182







130



6.2.2 Risks associated with Innovation Labs

When looking at the world of Corporate Innovation Labs

from today's perspective, it quickly becomes clear that,

while these can and do work very successfully for compa-

nies, this is not always the case. Given that – how can it be

otherwise – nowhere near all of the Innovation Labs actually

meet their set objectives.

(Kleske et al. 2016) In their online article entitled “Warum

die Tempel der Digitalisierung oft scheitern” (“Why the

temples of digitisation often fail”) they summarise some

errors that are frequently made during the Lab’s implemen-

tation:

�� “The focus of attention is seldom content, but rather only

the visible symbols of digitisation. Many Labs focus on the

set design instead of worrying about the staging...

�� While the “new” is clearly visible in the foreground,

the “old” reigns strong in the background ... On closer

inspection, many Labs work according to the familiar

patterns of classic organisational structures ...

�� Innovation becomes nothing more than a chance product

spawned during a methodological battle ... However, not

every Design Thinking workshop automatically leads to

ground-breaking ideas and prototypes. And unfortunate-

ly, the prototype is... never the last [step] on the way to

achieving good, marketable innovation...”183

In principle, we believe these objections to be understanda-

ble – unless companies are able to avoid the mistakes men-

tioned above: The first two are aimed at making the Labs

either into lighthouse showrooms, while at the same time

neglecting their actual purpose or perhaps even not fully

understanding it – we had already excluded such so-called

6.2.2 Risiken von Innovation Labs

Betrachtet man die Welt der Corporate Innovation Labs aus

heutiger Sicht, wird zunächst schnell klar, dass diese zwar au-

ßerordentlich erfolgreich für Unternehmen agieren können und

es auch häufig tun – allerdings ist dies nicht immer der Fall.

Denn – wie könnte es anders sein – längst nicht alle Innovation

Labs werden ihren Zielsetzungen gerecht.

(Kleske et al. 2016) fassen in ihrem Online-Artikel »Warum

die Tempel der Digitalisierung oft scheitern« einige Fehler

zusammen, die offenbar bei der Realisierung von Labs recht

häufig gemacht werden:

�� »Im Mittelpunkt stehen selten die Inhalte, sondern die

sichtbaren Symbole der Digitalisierung. Viele Labs fokussie-

ren sich auf das Bühnenbild, statt sich Gedanken über die

Inszenierung zu machen…

�� Während im Vordergrund das Neue sichtbar ist, regiert

im Hintergrund das Alte… Bei genauerer Betrachtung

funktionieren viele Labs … nach den bekannten Mustern

klassischer Organisationen…

�� Innovation wird zum Zufallsprodukt der Methoden-

schlacht… Allerdings führt nicht jeder Design-Thinking-

Workshop automatisch zu bahnbrechenden Ideen und

Prototypen. Und leider ist der Prototyp… niemals der

letzte [Schritt] auf dem Weg zu einer guten, marktfähigen

Innovation…«183

Diese Einwände halten wir grundsätzlich für nachvollziehbar

– es sei denn, die Unternehmen vermeiden die genannten

Fehler: die ersten beiden zielen darauf ab, dass Labs entweder

als Leuchtturm-Showrooms eingerichtet werden, gleichzeitig

aber deren eigentlicher Zweck konzeptionell vernachlässigt

oder möglicherweise noch nicht einmal richtig verstanden

183 Kleske et al. 2016 183 Kleske et al. 2016

131

“Labs” as per our definition184 from any closer consideration,

as these are (according to our understanding) not Corporate

Innovation Labs. The final objection is that Innovation Labs

must interact with established corporate structures to the

extent that, ultimately, the entire innovation process may be

served. We have already covered this topic.185

But how did our interviewees assess the risks associated

with Innovation Labs? Of course, we have inquired about

their thoughts; here are just a few of their interesting

answers:

“At present, this is a commitment based on the initiative

taken by Ottobock, which has also been allocated a cost

budget. In reality, it is only a matter of time before the

question is asked as to what exactly is its commercial

contribution to the success of this enterprise. In other

words, at some point, it will be assessed as to how these

pre-development results can actually achieve their transition

to commercialised solutions, and how this cost centre can

ultimately be transformed into a profit centre. I see that as

a risk, given that it will only be possible to do so to a limited

extent.”186

This risk does indeed seem to have materialised, as we

received the following update from the company shortly

before the completion of our content work:

“As part of the reorganisation of corporate structures, the

Open Innovation Space was converted into a closed innova-

tion hub with a focus on digital transformation in mid-2018,

with a view to creating a stronger outcome orientation.”

wird – solche sogenannten Labs hatten wir bereits in unserer

Definition184 aus der näheren Betrachtung ausgeschlossen; dies

sind unserem Verständnis nach keine Corporate Innovation

Labs. Der letzte Einwand zielt darauf ab, dass Innovation

Labs insoweit mit den Unternehmensstrukturen interagieren

müssen, dass letztlich der gesamte Innovationsprozess bedient

wird. Dieses Thema haben wir schon behandelt.185

Doch wie haben unsere Interviewpartner die Risiken von

Innovation Labs beurteilt? Natürlich haben wir auch danach

gefragt, hier auszugsweise einige der interessantesten

Antworten:

»Im Moment ist das ein Engagement auf Basis der ergriffenen

Initiative von Ottobock, was eben auch mit einem Kostenbud-

get ausgestattet ist. Es ist eigentlich nur eine Frage der Zeit,

wann die Forderung formuliert wird, welchen kommerziellen

Beitrag diese Unternehmung zum Unternehmenserfolg

leistet. Sprich, irgendwann wird gemessen werden, wie diese

Vorentwicklungsergebnisse tatsächlich in kommerzialisierbare

Lösungen überführt werden können und damit aus diesem

Costcenter ein Profitcenter gemacht werden kann. Das sehe

ich als Risiko, weil das nur bedingt möglich sein wird.«186

Dieses Risiko hat sich offenbar bewahrheitet, da wir kurz vor

Abschluss unserer inhaltlichen Arbeit folgende Nachricht zur

Aktualisierung vom Unternehmen erhalten haben:

»Im Rahmen der Neuordnung der Konzernstrukturen wurde

Mitte 2018 im Hinblick auf eine stärkere Outcome Orientierung

der Open Innovation Space zu einer geschlossenen Innova-

tionsabteilung mit dem Schwerpunkt Digital Transformation

umgewandelt.«

184 Vgl. Kapitel 3.4


186 Interview Otto Bock HealthCare GmbH

184 Cf. Chapter 3.4


186 Interview Otto Bock HealthCare GmbH

132



Regarding the issue of conducting a cost-benefit analysis

of Innovation Labs, an advisory firm raised the following

objection:

“I have no problem whatsoever with people saying they

want to measure performance, because we want to justify

it. But companies should ask themselves the question again

and again as to how much risk they are willing to allow

(...) when it comes to the livelihood of their business. And

no business will make significant progress if it doesn't

consciously enter into that risk, and invest; I mean, what we

have here is in essence the fundamental rules of business

administration, that investments simply have to be made

sometimes in order that, conversely, a return can be

generated. Securing this livelihood, especially in times of

increasing digitisation, simply hinges on how innovative the

company is.”187

In contrast, another company identified a very different

potential risk:

“Well, I believe the risk of people dedicating too much ener-

gy is very significant. Given that if such a topic is exciting

and enthralling, then it's easy to forget that it's work time,

which on the one hand is brilliant – it certainly speaks in

favour of the project – but at the same time it can also of

course become exploitative, which is something you have

to prevent from happening. All those tasked with following

the project must ensure that a certain balance is established,

of course. You can't simply choke the driving force behind

it, but you also have to ensure that people don’t unravel.

Because life does go on...”188

And therein lies a valuable clue. The development projects

within Innovation Labs are often handled with real commit-

Zur Problematik der Kosten-Nutzen-Bewertung von Innovation

Labs wendet ein beratendes Unternehmen folgendes ein:

»Ich habe überhaupt gar kein Problem damit, wenn Leute

sagen, wir wollen das Ganze messen, weil wir wollen das

rechtfertigen. Aber dabei müssen sich Unternehmen, glaube

ich, immer wieder die Frage stellen, wieviel Risiko sie bereit

sind zuzulassen (…), wenn es halt um die Existenzsicherung

ihres Geschäfts geht. Und kein Unternehmen wird große

Fortschritte machen, wenn es nicht bewusst auch mal dieses

Risiko eingeht, investiert, ich meine, das ist ja kein Geheimnis,

was ich hier habe, das sind ja Grundregeln der Betriebswirt-

schaft, dass einfach manchmal Investitionen getätigt werden

müssen, damit am Ende halt der Ertrag wiederum, ... gesichert

werden kann. Und diese Existenzsicherung, gerade in Zeiten

der fortschreitenden Digitalisierung, hängt einfach daran, wie

innovativ ein Unternehmen ist.«187

Von einem anderen Unternehmen wurde dagegen ein ganz

anderes mögliches Risiko formuliert:

»Also ich glaube, das Risiko, dass die Leute sich ziemlich

stark verausgaben, ist sehr groß. Denn wenn so ein Thema

spannend ist und aufregend und vorangeht, dann vergisst man

die Arbeitszeit, das ist einerseits super, das spricht ja für das

Projekt, aber andererseits treibt man natürlich auch Raubbau

mit seinen Kräften, also da muss man immer ein bisschen drauf

achten. Oder da müssen auch die, die das Projekt begleiten,

darauf achten, dass man da die Balance findet, ja. Man kann

ja den Drive nicht abwürgen, der da herrscht, aber man muss

auch darauf achten, dass die Leute sich nicht aufribbeln. Denn

das restliche Leben geht ja weiter…«188

Auch dies ist ein sehr wertvoller Hinweis. Entwicklungsprojekte

in Innovation Labs werden, wenn sie gut laufen, häufig mit





133

ment and enthusiasm when they go well, which is of course

what you really want to have. Nevertheless, employees must

also be granted appropriate periods of rest and relaxation,

in order not to suffer a burnout.

Of course, an entirely different potential risk arises from the

fact that not all Innovation Labs have been properly imple-

mented – in fact, a Lab is so much more than just creating a

suitable space:

“... I have visited a few Innovation Labs where there was

no one there. OK, in part, they were completely new and

fresh, but they were the quietest places I've ever been to ...

There was no one there. I walked through them alone. And

there was even the latest technology in there, the smartest

furniture, but also total silence. As the people had no free-

dom from their own projects. This all means that it's also

extremely difficult for companies to say “I'm giving them

the time to do that now” ... meaning that you really have to

give the time needed to your employees and communicate

that clearly. It is important to us that you deal with this

topic as an employer, and appreciate it. Because, of course,

the future depends on something like this.”189

There is probably little to add to that. Ultimately, the theory

proposed by Christensen – that companies operating

in established markets focus on their core business – is

confirmed by such companies – whether they actually need

to do this in a tunnel vision-like way is something that we

can leave open for discussion here. We believe that a huge

variety of possible formats exist with Innovation Labs that

would allow for this issue to be managed effectively. Should

companies find themselves unable to allocate employee

capacity for innovation projects that are ultimately strategic

in nature, this ultimately represents an additional argument

for working together with start-ups.

gro ßem Engagement und Begeisterung bearbeitet, was natür-

lich absolut wünschenswert ist. Dennoch müssen für die Mit-

arbeiter auch entsprechende Ruhe- und Erholungszeiten als

Ausgleich gegeben sein, um diese nicht förmlich auszubrennen.

Ein ganz anderes potenzielles Risiko ergibt sich natürlich

daraus, dass nicht alle Innovation Labs in geeigneter Weise

realisiert wurden – tatsächlich erfordert ein Lab sehr viel mehr

als nur einen geeigneten Raum zu schaffen:

»… ich habe ein paar Innovation Labs besucht, und da war

nie jemand. Okay, die waren teilweise neu und ganz frisch

eingerichtet, und es waren die stillsten Orte, an denen ich je

war… Da war niemand. Ich bin da alleine durchgelaufen. Und

da war die neueste Technik, die schicksten Möbel, aber da

war Stille. Weil die Leute nicht aus ihren Projekten rausgelöst

waren. Das heißt, das ist auch für Unternehmen extrem

schwierig, zu sagen, ich gebe denen jetzt die Zeit, das zu tun…

Also da muss man tatsächlich auch den Mitarbeitern die Zeit

geben und das auch klar kommunizieren. Uns ist das wichtig,

dass du dich mit dem Thema beschäftigst, als Arbeitgeber, und

das auch wertschätzt. Weil, von so was hängt halt im Zweifel

auch die Zukunft ab.«189

Dem ist wohl nur wenig hinzuzufügen. Letztlich ist in solchen

Unternehmen die von Christensen vertretene These bestätigt,

wonach Unternehmen in etablierten Märkten sich auf ihr

Kerngeschäft konzentrieren – ob sie dies tatsächlich in dieser

tunnelblick-ähnlichen Weise auch tun müssen, wollen wir

hier einmal offenlassen. Wir denken, dass durch die sehr

große Vielfalt möglicher Formate von Innovation Labs diese

Problematik handhabbar sein sollte. Wenn Unternehmen sich

nicht in der Lage sehen, Mitarbeiterkapazitäten für Innovati-

onsprojekte, die ja letztlich von strategischer Bedeutung sind,

abzustellen, sollte dies noch ein weiteres Argument für die

Zusammenarbeit mit Startups liefern.


134



One further company, which acts as a service provider for

facilitating innovation projects has expressed this requi-

rement very clearly in relation to the risks associated with

Innovation Labs for companies:

“... Going about it with pure activism but without the cover

from above, without the communicative feedback channels

into the company, without the willingness to feed in really

essential resources, ultimately ensuring that the prototype

really has a chance to find its way back into the company. It

shouldn't just be a kind of lighthouse where you just hire a

lighthouse keeper. This will not work. And then, there is of-

ten the problem, according to one business leader: We have

now created this lab, with 2 million in overhead costs per

annum, and it hasn’t worked out properly, as it had led to

nothing, before sadly meeting its end. But then the money

could have been better invested. And in that case, I say: why

not try out a service provider. Make so and so much money,

which is significantly cheaper and let's see what great ideas

can be found in such a short space of time.”190

No doubt an alternative that should not go unmentioned

in this work. However, it is clear that this is not the only

way – it is crucial that the errors listed in the conceptual

implementation of Labs are avoided at all costs, and by all

means whatsoever.

The company quoted below – a service provider operating

in the office equipment sector – also primarily sees a risk

associated with those Labs which are not (or only barely)

used, and goes on to name a few of the important causes:

“Yes, there is definitely the risk that the rooms will then re-

main empty – meaning that on the one hand, the company

Ein anderes Unternehmen, das hier als Dienstleister für die Mo-

deration von Innovationsprojekten auftritt, drückt – ebenfalls

nach Risiken von Innovation Labs für Unternehmen gefragt

– diese Anforderung sehr klar aus:

»… Das halt aus purem Aktionismus aufzusetzen ohne die

Deckung von oben, ohne die kommunikativen Rückkanäle

ins Unternehmen, ohne die Bereitschaft, wirklich essentielle

Ressourcen darin einzufüttern, damit ein Prototyp auch

wirklich die Chance hat, den Weg zurück ins Unternehmen zu

finden. Das darf nicht nur so eine Art Leuchtturm sein, wo man

einfach nur einen Leuchtturmwärter anstellt. Dann funktioniert

es nicht. Und dann ist oftmals das Problem, so ein Unterneh-

menslenker sagt, jetzt haben wir irgendwie so ein Lab dahin

gesetzt, 2 Millionen Fixkosten im Jahr, das hat ja voll nicht

funktioniert, da kam ja überhaupt nichts bei raus, und dann

ist es leider Gottes auch gestorben. Aber dann hätte man das

Geld auch besser investieren können. Und in dem Fall sag ich:

vielleicht dann einfach mal einen Dienstleister ausprobieren.

Macht doch mal für so und so viel Geld, was deutlich billiger

ist, lasst uns euch mal zeigen, was man in so kurzer Zeit für

coole Ideen schaffen kann.«190

Sicherlich eine Alternative, die im Rahmen dieser Arbeit nicht

unerwähnt bleiben sollte. Allerdings ist dies natürlich nicht

der einzig mögliche Weg – entscheidend ist letztlich, dass die

angesprochenen Fehler bei der konzeptionellen Umsetzung

von Labs unbedingt vermieden werden, auf welchem Wege

auch immer.

Auch das im folgenden zitierte Unternehmen – ein Dienstleister

im Büroeinrichtungsbereich – sieht ebenfalls primär das Risiko

von Labs, die letztlich nicht oder kaum genutzt werden und

nennt gleich einige wichtige Ursachen:

190 Interview XU Exponential Game Changers GmbH, Berlin 190 Interview XU Exponential Game Changers GmbH, Berlin

135

invests in such facilities but the change, I mean the cultural

change, doesn't take place, that it failed to empower its

people to use these spaces... that no consideration was

given during the process as to when it would be prudent

to use these rooms, and to explicitly incorporate this into

the planning behind the innovation process. Then it can

happen that there are some cool rooms, but they are not

being used, which is certainly always a risk for the company.

And then, of course, there is also the danger that this has

a negative impact: “Well, now we have such wonderful

new rooms, but nobody needs them, the thing has failed,

and this doesn't suit us.” That is certainly a risk, but that

is exactly the story here – it's not just the room itself, but

rather employee competencies also have to be developed,

while empowering employees to work on adapting the pro-

cesses accordingly, to consider how to integrate this not just

physically, but also into the organisation of such spaces.”191

It should be noted here that this relates to a Lab that

accommodated temporary project teams.

Concerns of an entirely different kind were formulated by

an advisory company, among others, with regard to the

design process of Innovation Labs. Here, another type of Lab

was addressed, i.e., those Labs with a relatively fixed team

of developers. The risks appear to be quite different here,

with the warning that in this case, Labs can take on a “silo

character” within the company:

“I was just at an interesting presentation when somebody

came up with a radical notion to lock up the labs, shut them

down immediately, because there is the danger of building

another silo. And to know you have this one new place,

you have a dedicated team that is now responsible for

innovation, and the rest of the company has nothing to do

»Ja eine Gefahr ist sicherlich, dass die Räume dann leer

stehen, also zum einen zwar das Unternehmen investiert in

solche Räumlichkeiten, aber eben der Wandel, ich sag mal der

kulturelle Wandel nicht stattgefunden hat, dass er die Leute

nicht befähigt hat, diese Räume zu nutzen…dass man sich im

Prozess nicht überlegt hat, wann macht das denn Sinn, diese

Räume zu nutzen und das dann auch explizit in den Innovati-

onsprozess mit einzuplanen. Dann kann es vorkommen, dass

da coole Räume sind, aber die werden nicht genutzt, was

sicher immer ein Risiko für ein Unternehmen ist. Und dann ist

natürlich auch die Gefahr da, dass das einen negativen Impact

hat…»naja, jetzt haben wir solche neuen Räume, die braucht

niemand, das Ding ist gescheitert, passt nicht für uns.« Das

ist sicher mal ein Risiko, aber das ist genau die Geschichte, es

ist nicht nur ein Raum selber, sondern man muss eben auch

die Kompetenz der Mitarbeiter mit entwickeln, die Mitarbeiter

mit befähigen, die Prozesse entsprechend mit anpassen, sich

überlegen, wie integrieren wir das eben nicht nur physisch,

sondern eben auch in die Organisation solcher Räume.«191

Dabei ist zu beachten, dass hier von einem Lab gesprochen

wurde, das temporäre Projektteams beherbergt.

Von einem Beratungsunternehmen u. a. für die Konzeption

von Innovation Labs wurden Bedenken ganz anderer Art

formuliert. Hier wird ein anderer Typus von Labs angesprochen,

nämlich Labs mit einer relativ festen Mannschaft von

Entwicklern. Die Risiken sehen hier ganz anders aus, gewarnt

wird in diesem Fall vor Labs, die einen »Silo-Charakter« im

Unternehmen annehmen können:

»Ich war gerade bei einem interessanten Vortrag, wo jemand

ganz radikal gesagt hat, sperrt die Labs zu, macht die sofort

dicht, weil die Gefahr ist, dass man ein weiteres Silo baut. Und

sagt, man hat jetzt diesen einen Ort, man hat dann irgendwie

191 Interview Florian Rittiner, Witzig The Office Company AG 191 Interview with Florian Rittiner, Witzig The Office Company AG

136



with it, and then everyone looks at it and say, yes, the crazy

ones in that building over there. And that is the danger, that

there will be no acceptance, and that these principles that

we actually want to embody will not be diffused throughout

the company.”192

The same concerns are shared by the following company,

whereby tried-and-tested solution approaches were being

formulated:

“So, the only risk that I can see is that the remaining

workforce gets it wrong in terms of: Only ‘that lot’ can be

innovative. ‘Our lot’, who handle the core business, are

no longer important. I see this as a danger, although we

make every effort to counteract this mindset with events,

invitations, meaning that we are not simply closed off; with

us, anyone can feel free to drop by and take a look, and we

explicitly invite people to do so.”193

During one further interview, the necessity of a certain cul-

tural character as well as a willingness to embrace cultural

change was also explicitly underscored:

“In order to be successful, the [Innovation Labs] must, of

course, go hand-in-hand with a change in corporate culture.

So if ... this acceptance of experimentation and a willingness

to try things out, if this is not accepted, then it will also not

work. (...) But if you have a strong culture in place, a goal-

fulfilment culture, and that this failure or this trying out or

(...) learning process adopts a negative character, then this is

a very, very strong reason that will lead to failure.”194

ein fest zugeordnetes Team, das jetzt für Innovation zuständig

ist und das restliche Unternehmen hat damit nichts mehr zu

tun, und alle gucken dann drauf und sagen, ja die Verrückten

da in diesem einen Gebäude. Und das ist die Gefahr, dass die

Akzeptanz dann nicht da ist und dass diese Prinzipien, die

wir eigentlich leben wollen, dass die nicht ins Unternehmen

diffundiert werden.«192

Dieselben Bedenken werden von folgendem Unternehmen

geteilt, wobei hier gleich praktizierte Lösungsansätze formuliert

wurden:

»Also das einzige Risiko, was ich sehe, ist, dass der Rest der

Belegschaft es falsch versteht im Sinne von: nur die können

innovativ sein. Wir, die wir das Kerngeschäft betreiben, wir

sind nicht mehr wichtig. Das sehe ich als Gefahr an, wobei wir

natürlich extrem dagegen steuern mit Veranstaltungen, mit

Einladungen, also wir sind nicht abgeschottet, bei uns kann

jeder vorbeikommen und reinschauen, wir laden die Leute

auch explizit dazu ein.«193

In einem weiteren Interview wurde explizit die Notwendigkeit

einer gewissen kulturellen Prägung sowie der Bereitschaft zum

Kulturwandel betont:

»Die [Innovation Labs] müssen, um erfolgreich zu sein natürlich

mit einer Veränderung der Unternehmenskultur einhergehen.

Also wenn sich … diese Akzeptanz des Experimentierens

und des Ausprobierens, wenn das nicht akzeptiert wird,

dann funktioniert‘s auch nicht. (…) Und wenn man aber eine

sehr starke Kultur hat, eine Zielerfüllungskultur, und dieses

Scheitern oder dieses Ausprobieren oder (…) Lernen negativ

besetzt ist, dann ist das ein sehr, sehr starker Grund, der zum

Nichterfolg führt.«194



194 Interview Klaus Kammermeier, InnovationLabs.Berlin



194 Interview Klaus Kammermeier, InnovationLabs.Berlin

137

We believe that this collection of quotes provides very

valuable guidance on the potential risks, possible causes and

select approaches that can be applied to avoid errors, which

should all be considered when establishing and operating

Innovation Labs.

Our journey through the fascinating world of Corporate

Innovation Labs is drawing to its preliminary close. We

commenced this exciting journey – as we hope you feel so

too, dear reader – by asking what exactly are Corporate

Innovation Labs. Following a brief historical and textual

analysis of the terms “Innovation Lab” and “corporate think

tank”, with the latter now used in the business sector to

mean practically the same thing, we managed to attempt

our own definition of Corporate Innovation Labs. It is at

this point that we would like to recall the key components

of our definition – Labs are “spaces of freedom”. We are

quite aware of the fact that such a characterisation will

most certainly cause numerous discussions. Discussions that,

however, we are happy to face and look forward to.

As a next step, we took an in-depth look at what drives

companies to engage with Innovation Labs and discovered

in the process that the two key motivators revolve around

the topics of innovativeness and a shift in business culture

– both topics, of course, are closely interlinked with one

another, and which are often discussed today under the

topic heading of “agile enterprise”. Up until this point,

we deliberately avoided using this term in the context of

this study, because we wanted to ensure that the stated

goals and the instruments used to achieve these goals – in

this case Innovation Labs – remain as clear and distinct as

possible.

Wir denken, diese Zitate-Sammlung liefert wertvolle Hinweise

über mögliche Risiken, mögliche Ursachen sowie einige

Ansätze zur Fehlervermeidung, die beim Aufbau und Betrieb

von Innovation Labs beachtet werden sollten.

Unsere Reise durch die faszinierende Welt der Corporate

Innovation Labs geht damit auf ihr vorläufiges Ende zu. Wir

sind diese – hoffentlich auch für Sie, liebe Leser – spannende

Reise gestartet mit der Frage, was Corporate Innovation Labs

überhaupt sind. Dabei konnten wir uns nach einer kurzen

historischen und inhaltlichen Abhandlung über die Begriffe

»Innovation Lab« und – heute im unternehmerischen Umfeld

praktisch sinngleich verwendet – »Corporate Think Tank« an

eine Definition von Corporate Innovation Labs wagen. Dabei

wollen wir hier die zentrale Komponente unserer Definition –

Labs als »Räume der Freiheit« – nochmals in Erinnerung rufen.

Es ist uns bewusst, dass diese Charakterisierung mit Sicherheit

für Diskussionen sorgen wird. Diskussionen allerdings, denen

wir uns gerne stellen und auf die wir gespannt sind.

In einem nächsten Schritt haben wir uns eingehend mit der

Frage beschäftigt, was Unternehmen dazu treibt, sich mit

Innovation Labs zu beschäftigen und konnten herausarbeiten,

dass sich die zwei wesentlichen Motivatoren um die Themen

Innovationsfähigkeit sowie unternehmerischen Kulturwandel

drehen – beides Themen, die natürlich sehr eng miteinander

verwoben sind und heute vielfach unter dem Stichwort »agiles

Unternehmen« diskutiert werden. Wir haben diesen Begriff im

Rahmen dieser Studie bislang bewusst weitgehend vermieden,

weil wir die genannten Zielsetzungen sowie die Instrumente

zur Zielerreichung, in diesem Fall Innovation Labs, möglichst

trennscharf und klar auseinanderhalten wollten.

6.3 FAZIT // CONCLUSION

138



We also deliberately avoided using another term in the

study, namely that of “Digital Labs”, as many companies

like to use. Although it can be safely assumed that many

Labs have been launched against the backdrop of the latest

wave of digitisation – as explained, not the first one – we

discovered that by no means all Innovation Labs deal solely

with digitisation projects. To that extent, we do not intend

to limit Innovation Labs solely to the topic of digitisation,

either in terms of content or concept.

Having previously worked out key terminology (what?),

motivations (why?) and ultimately the quite specific requi-

rements (with what?), we were able to focus our attentions

from chapter 5 onwards on the issue of “how?”. This was

no easy task given that, not least in light of the evaluation

of our interviews, we saw just how incredibly broad the

spectrum of possible designs really is when concerning

Innovation Labs. As part of this process, we have seen that

the Lab’s specific format is far less decisive for its success or

failure than the cultural characteristics that remain hidden

behind it, which are reflected, for example, in the degrees

of freedom, leadership, openness and error tolerance.

At this point, the circle of our three studies on Coworking,

Corporate Coworking and Corporate Innovation Labs

closes – because this cultural framework, defined within

coworking via the “fundamental values” and which has

stood the test of time for more than a decade in the most

fascinating ways, is being tested by increasing numbers of

businesses within the framework of Corporate Coworking,

or is increasingly the subject of implementation attempts in

the form of Innovation Labs. What remains decisive here is

that the cultural framework is very similar across all three

formats, or at least it should be.

Auch einen anderen Begriff haben wir in dieser Studie bewusst

vermieden, nämlich den der »Digital Labs«, wie er von vielen

Unternehmen gerne benutzt wird. Obwohl mit Sicherheit

sehr viele Labs vor dem Hintergrund der aktuell anstehenden

Digitalisierungswelle – wie gesagt, nicht der ersten – ins Leben

gerufen werden, haben wir gesehen, dass keineswegs alle

Innovation Labs sich ausschließlich mit Digitalisierungsprojekten

befassen. Insofern wollen wir Innovation Labs weder inhaltlich

noch begrifflich auf das Thema der Digitalisierung einschrän-

ken.

Nachdem wir bis hierher ausführlich über Begrifflichkeiten

(Was?), Motivationen (Warum?), und letztlich damit verbunden

auch schon recht konkrete Anforderungen (Womit?) heraus-

gearbeitet haben, konnten wir uns ab Kapitel 5 ausführlich

mit dem »Wie« beschäftigen. Dies war keine leichte Aufgabe,

weil wir – nicht zuletzt auch durch die Auswertung unserer

Interviews – gesehen haben, wie unglaublich breit sich das

Spektrum möglicher Ausgestaltungen von Innovation Labs

tatsächlich darstellt. Dabei haben wir gesehen, dass das kon-

krete Format des Labs weit weniger über dessen Erfolg oder

Misserfolg entscheidet als vielmehr die dahinter verborgenen

kulturellen Charakteristika, die sich zum Beispiel in Freiheits-

graden, Führungsverhalten, Offenheit und Fehlertoleranz

wiederspiegeln.

An dieser Stelle schließt sich der Kreis unserer drei Studien über

Coworking, Corporate Coworking und Corporate Innovation

Labs – denn dieser kulturelle Rahmen, der im Coworking

über die »Grundwerte« definiert wurde und sich mehr als

eine Dekade auf faszinierende Weise bewährt hat, wird im

Rahmen des Corporate Coworking von zunehmend vielen

Unternehmen getestet und bzw. oder in Form von Innovation

Labs versucht, umzusetzen. Das Entscheidende dabei ist, dass

dieser kulturelle Rahmen in allen drei Formaten sehr ähnlich ist

oder zumindest sein sollte.

139

Why? Put simply: Because it is successful. This unique at-

mosphere, coined by coworkers several years ago with their

use of enthusiastic adjectives such as “friendly”, “creative”,

“productive”, “collaborative”, “inspiring”, “social” and

“flexible”, as well as nouns such as “community” and – right

at the very top of the most frequently stated characteristics

– “fun”195 – combines a sense of well-being and creative

performance in an ideal way. We consider it essential for

Innovation Labs – and thus the most important success

factor – to establish and maintain a creative and inspiring

atmosphere that is at least comparable with the above.

Does this mean that spatial design is less important? Not

in the least, because the space used for Innovation Labs

creates a visual “first impression”, while also supporting

creativity, generating flexibility, allowing participants to get

to know one another, supporting communication, discus-

sion, learning and working – for better or worse, depending

on how well the spatial design works.

“When a company is starting from scratch, I think it is

exactly this triad that applies: On the one hand, it is im-

portant to understand that the whole thing must be set up

spatially in order that, for one, a separation from the typical

corporate structures and company premises is achieved;

also, a strategy is needed, i.e., without an innovation or

(as perhaps is even the case) a digitisation strategy within

the companies, this is not possible today. So, if I have no

legitimacy within the company for such a project, this can

backfire very quickly. And the third point concerns, in ac-

tuality, this cultural aspect. To say: OK, so if you don't have

the culture within your company, if you are a corporation,

which doesn't permit a certain error culture for the people

it employs and which, I say, doesn't foster this sort of ent-

repreneurial thinking, then it is virtually possible to demand

such a thing in the new building at the push of a button.”196

Warum? Ganz einfach, weil es erfolgreich ist. Diese einzigartige

Atmosphäre, die von Coworkern vor einigen Jahren mit be-

geisterten Adjektiven wie »friendly«, »creative«, »productive«,

»collaborative«, »inspiring«, »social« und »flexible« sowie mit

den Substantiven »Community« und – ganz oben als eines der

am häufigsten genannten Merkmale – »Fun«195 belegt wurde,

vereinbart Wohlfühlen und kreative Performance auf ideale

Art und Weise. Für Innovation Labs halten wir es für essenziell

und damit den wichtigsten Erfolgsfaktor, eine zumindest

vergleichbar kreative, begeisternde Atmosphäre zu schaffen

und zu erhalten.

Heißt dies nun, dass die räumliche Gestaltung weniger wichtig

sei? Nicht im Geringsten, denn der Raum eines Innovation

Lab liefert einen optischen »ersten Eindruck«, unterstützt

Kreativität, Flexibilität, Sich-Kennenlernen, Kommunizieren,

Besprechen, Lernen und Arbeiten – besser oder schlechter, je

nachdem, wie gut die räumliche Gestaltung gelungen ist.

»Wenn das Unternehmen aber von Null auf kommt, glaube

ich, ist es genau dieser Dreiklang: Man muss zum Einen

verstehen, das Ganze muss sich räumlich wiederfinden, damit

es zum Einen halt eine Abtrennung gibt zu den typischen

Unternehmensstrukturen und auch Räumlichkeiten, zum

Anderen braucht es eine Strategie, d.h. ohne eine Innovations-

oder in dem Fall auch manchmal Digitalisierungsstrategie in

den Unternehmen, geht das heutzutage nicht. Also, wenn ich

keine Legitimation im Unternehmen habe für so ein Projekt,

dann kann das ganz ganz schnell nach hinten losgehen. Und

das Dritte ist tatsächlich dieser kulturelle Aspekt. Zu sagen,

also, wenn ihr die Kultur im Unternehmen nicht habt, wenn ihr

ein Konzern seid, … der den Menschen im Unternehmen nicht

auch eine gewisse Fehlerkultur eingesteht und das, ich sag

jetzt mal, auch dieses unternehmerische Denken fördert, dann

ist es auch überhaupt nicht möglich auf Knopfdruck so was

jetzt in einem neuen Gebäude zu fordern.«196

195 Vgl. zu diesen Merkmalen Kapitel 5.1.2


195 Cf. on these characteristics Chapter 5.1.2


140



On balance though, the requirements for great, successful

Innovation Labs are very high, complex and indeed unfami-

liar to most companies. It is also no easy task to successfully

combine these essential aspects into an overall concept.

We hope that we have succeeded in this study in outlining

the essential aspects and ideas required to ensure the

successful setup and operation of an Innovation Lab. This

could only be achieved in rough format so far, as we wanted

to preserve the greatest degree of universality. We are well

aware that in some cases individual requirements may look

different.

Insgesamt sind die Anforderungen an gute, gelungene

Innovation Labs sehr hoch, komplex und für die meisten Unter-

nehmen zudem neuartig. Es ist keine leichte Aufgabe, hier die

wesentlichen Aspekte in einem Gesamtkonzept erfolgreich zu

vereinen.

Wir hoffen, es ist uns im Rahmen dieser Arbeit gelungen, die

wesentlichen Aspekte und Gedanken zu skizzieren, die für

den erfolgreichen Aufbau und Betrieb eines Innovation Lab

erforderlich sind. Dies konnte hier insofern nur grob erfolgen,

als wir eine möglichst große Allgemeingültigkeit bewahren

wollten. Dabei ist uns sehr wohl bewusst, dass im Einzelfall

individuelle Anforderungen auch anders aussehen können.

7EIN HERZLICHES DANKESCHÖN // A BIG THANK YOU

B·A·D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH

BMW AG

CA Immobilien Anlagen AG

Daimler AG

Deutsche Bahn AG

Drees & Sommer SE

EnBW AG

Fujitsu Technology Solutions GmbH

Haworth GmbH

Herbert Waldmann GmbH & Co. KG

Interstuhl Büromöbel GmbH & Co. KG

Kinnarps GmbH

KYOCERA Document Solutions Deutschland GmbH

nurus GmbH

Osram GmbH

Plateau RED GmbH

Sanofi-Aventis Deutschland GmbH

Schulte Elektrotechnik GmbH & Co. KG

Soennecken eG

THOST Projektmanagement GmbH

TRILUX GmbH & Co. KG

Volkswagen AG

142

Ermöglicht wurde diese Studie von den Partnerunternehmen

unseres Verbundforschungsprojektes Office 21®; Ihnen gilt

unser erster Dank.

Die Office 21®-Projektpartner:

This study was made possible by the partners of our collabo-

rative research project Office 21®, our first warm thank you

goes to you.

The Office 21® project partners:

Bayer AG, Berlin

Deutsche Bank AG, Berlin

InnovationLabs.Berlin

Launchlabs GmbH, Berlin

Metro Group, Berlin

Mission Leben gGmbH, Darmstadt

Otto Bock HealthCare GmbH, Duderstadt

Spielfeld Digital Hub GmbH, Berlin

Soennecken eG, Overath

Witzig The Office Company AG, Zürich

XU Exponential Game Changers GmbH, Berlin

143

Gleichermaßen bedanken wir uns herzlich für die überaus

wertvollen Inhalte und Erfahrungen aus der Praxis, die wir von

Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größenord-

nung im Rahmen ausführlicher explorativer Interviews erhalten

haben. Manche dieser Unternehmen haben uns um eine ano-

nyme Behandlung gebeten, das berücksichtigen wir natürlich

auch hier. Alle anderen Unternehmen, die zu den interessanten

Ergebnissen dieser Studie entscheidend beigetragen haben,

nennen wir hier gerne namentlich:

Sowie sechs weitere Interviewpartner, die um eine anonymi-

sierte Verwendung ihrer Erfahrungen gebeten haben.

Weiterhin bedanken wir uns herzlich bei Frau Viktoria Pepler,

die im Rahmen Ihrer Tätigkeit als wissenschaftliche Hilfskraft

am Fraunhofer IAO sehr wertvolle Unterstützung bei der

Recherche- und Auswertungsarbeit zur Studie geleistet hat.

Sie alle haben zum Gelingen dieser Arbeit entscheidend

beigetragen.

We would also like to express our sincere thanks for the

immeasurably valuable content and practical experience that

we received from all types and size of companies over the

course of the extensive exploratory interviews conducted.

Some of these companies have asked to remain anonymous,

which we will of course respect here. All other companies

who made a decisive contribution to the fantastic results of

the study are happily named here:

Along with six other interview partners, who asked that

their experiences be used anonymously.

We would also like to thank Ms. Viktoria Pepler, who in

the course of her work as a research assistant at the

Fraunhofer IAO provided invaluable support for the

research and evaluation work conducted as part of the

study. They have all made a decisive contribution to the

success of this work.

8LITERATURVERZEICHNIS // REFERENCES

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Ziel des Verbundforschungsprojekts Office 21®

ist es, aktuelle und zukünftige Entwicklungen

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den Unternehmen zu entwickeln.

Joint Research Project Office 21®

The aim of the Office 21® research project

is to identify current and future developments

at an early stage and to develop concrete

options for the successful design and imple-

mentation of new working environments

within enterprises.

Die Office 21®-Projektpartner //

Office 21® Partners �

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Sicherheitstechnik GmbH

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�� Schulte Elektrotechnik GmbH & Co. KG

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�� TRILUX GmbH & Co. KG

�� Volkswagen AG

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Je dynamischer und unberechenbarer sich Märkte entwickeln,

desto mehr benötigen Unternehmen neuartige Konzepte

und Instrumente für das Finden, Bewerten und Umsetzen

erfolgreicher Produkt- und Dienstleistungsideen. Corporate

Innovation Labs können hier einen entscheidenden Beitrag

leisten – allerdings nur dann, wenn sie sinnvoll konzipiert und

realisiert werden.

Die vorliegende Studie entwickelt hierzu die wichtigsten

Überlegungen auf Basis einer Vielzahl erfolgreich umgesetzter

Innovationslabore.

The more dynamic and unpredictable markets become, the

more companies need new types of concepts and instruments

for finding, evaluating and implementing successful product

and service ideas. Corporate Innovation Labs can make a

decisive contribution here - but only if they are meaningfully

designed and implemented.

This study develops the most important considerations based

on a large number of successfully implemented innovation

laboratories.

corporate innovation labs - business user · 2019-03-18 · 5.2.2.5 spatial zoning of innovation...

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