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Dateianlage
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Ermer WeinlaumlnderInternationales Marketing

Dr Beatrice Ermerist bei der innogy SE mit Sitz in Essen im Bereich Retail Programme Ma-nagement taumltig Dieser Bereich unterstuumltzt den COO Retail und die Mit-glieder des Executive Committee Als Programm Managerin Marketing ist sie fuumlr die internationalen Aktivitaumlten des Marketing Leadership Teams zustaumlndig Zu ihren Aufgaben gehoumlrt es unter anderem Marke-tingthemen voranzutreiben Geschaumlftsentwicklungsloumlsungen mit zu erarbeiten und deren praktische Umsetzung zu unterstuumltzen Auszliger-dem ist sie Dozentin fuumlr Internationales Marketing im Masterprogramm bdquoSales and Marketingldquo an der Hochschule WismarWINGS GmbH

Markus Weinlaumlnderist Leiter Produktmanagement fuumlr Simatic Communication Products bei der Siemens AG in Nuumlrnberg Zu den Schwerpunkten seiner Arbeit zaumlhlt unter anderem die Digitalisierung von industriellen Geschaumlftsmodellen und die strategische Portfolio-Entwicklung Zuvor war er in verschiede-nen Fach- und Fuumlhrungspositionen taumltig unter anderem leitete er das konzernweite Marketing zu RFID Auszligerdem ist er Dozent fuumlr Sales and Marketing an der Hochschule WismarWINGS

Internationales MarketingRahmenbedingungen

strategische Ansaumltze und Businessplan

Von Beatrice Ermer und Markus Weinlaumlnder

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Lektorat Dr Gerhard Seitfudem gerhardseitfudempublicispixelparkde

Strategie Internationalisierung 5

Strategie Internationalisierung

Fuumlr die Entwicklung einer Volkswirtschaft insbesondere ihr Wachstum und die Beschaumlftigung der Bevoumllkerung sind die auszligenwirtschaftlichen Aktivitaumlten von Unternehmen ein wesentlicher Einflussfaktor1 Multi-nationale Unternehmen sind die wichtigsten Treiber der Globalisierung und somit eine zentrale Chance (und Herausforderung) fuumlr Industrielaumln-der Deutsche Unternehmen insbesondere die Aktiengesellschaften im Deutschen Aktienindex (DAX) erzielen ihre groumlszligten Umsatzanteile im Ausland Etwa 80 betraumlgt der Exportanteil der 30 groumlszligten Firmen in Deutschland Auch der deutsche Mittelstand ist zu einem groszligen Teil in Auslandsmaumlrkten taumltig (Abbildung 1) Die Unternehmensberatung Price-waterhouseCoopers kommt zu dem Schluss bdquoWill ein Unternehmen wachsen muss es im Ausland mit funktionierenden Geschaumlftsmodellen vertreten sein Eine internationale Strategie ist fuumlr deutsche Groszligunter-nehmen [hellip] ein wesentlicher Faktor fuumlr erfolgreiches Wachstumldquo2

Auch die Studie bdquoDiagnose Mittelstand 2016ldquo des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes bescheinigt dem deutschen Mittelstand einen bdquoerheb-

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5 bis 10 Mio EUR

10 bis 25 Mio EUR

25 bis 50 Mio EUR

50 bis 250 Mio EUR

Mittelstanduumlber 250 Mio EUR

DAX-Unternehmen

jaumlhrlicher Gesamtumsatz

Abbildung 1 Internationalisierung deutscher Unternehmen

6 Strategie Internationalisierung

lich groumlszligeren Beitrag zur zunehmenden Internationalisierung der deut-schen Volkswirtschaft als bisher gedachtldquo3 Demnach gehen 31 der Umsaumltze aller Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 50 und 100 Millionen Euro aus Exportgeschaumlften hervor Seine Auslandsaktivitauml-ten hat der deutsche Mittelstand in den letzten Jahren laut der Studie deutlich verstaumlrkt bdquoInnerhalb von 10 Jahren ist die Anzahl der im Export aktiven Mittelstaumlndler mit Jahresumsatz zwischen 50 und 100 Millionen um 32 Prozent gestiegenldquo4

Rahmenbedingungen fuumlr die Globalisierung

Zwei wesentliche Entwicklungen haben die Internationalisierung der Wirtschaft ermoumlglicht Zum einen koumlnnen heute Informationen zu mini-malen Kosten vervielfaumlltigt rund um die Welt verteilt und genutzt werden War vor der Erfindung des Buchdrucks (um 1450) noch jahrelange Arbeit zur Duplizierung von Buumlchern erforderlich koumlnnen heute (zum Teil aumlhn-lich umfangreiche) Produktspezifikationen elektronisch kopiert und ver-teilt werden zu kaum messbaren Kosten Das Internet und andere Techno-logien tragen dazu bei Unternehmensprozesse weltweit zu verteilen und diese zum Beispiel fuumlr eine globale Einkaufsstrategie zu nutzen ndash der naumlchste Anbieter ist manchmal nur einen Mausklick entfernt ob in Biele-feld oder in Beijing ansaumlssig Verstaumlrkt wird dieser Effekt durch die interna-tionalen politischen Bemuumlhungen Handelshemmnisse abzubauen zum Beispiel im Rahmen der Welthandelsorganisation (World Trade Organiza-

Abbildung 2 Die Sicherheit und Leistungsqualitaumlt der modernen Seefracht sind ein wesentlicher Entwicklungsfaktor des globalen Handels (Foto istockphotocomSerbek)


tion WTO) der Europaumlischen Union sowie zahlreicher Abkommen zwi-schen Laumlndern oder Staatenverbuumlnden Damit sinken die Kosten fuumlr inter-nationale Geschaumlftsanbahnungen und Transaktionen im Allgemeinen Die zunehmende Digitalisierung diverser Funktionsbereiche in Industrie und Logistik wird einen zusaumltzlichen Beitrag leisten so dass sich der Welt-handel und damit auch der globale Wettbewerb weiter intensivieren

Gleichzeitig sind die Transportkosten fuumlr Waren erheblich gesunken Das Risiko eines Seetransports ist heute deutlich niedriger als in vergangenen Jahrhunderten und durch die Entwicklung entsprechender Groszligfracht- und Containerschiffe hat auch sie eine ungeahnte Industrialisierung und Effizienzsteigerung erfahren (Abbildung 2) Andererseits koumlnnen verderb-liche oder dringend benoumltigte Guumlter per Luftfracht in wenigen Stunden in nahezu jedes Land der Erde transportiert werden Das ist zwar um einiges teurer als der Versand auf dem See- oder Landweg vielleicht ist es aber nur ein kleines Ersatzteil einer Maschine das dringend benoumltigt wird um die Produktion im Fernen Osten weiterlaufen zu lassen so dass sich die Kos-ten ganz anders darstellen

Die genannten Aspekte fuumlhren dazu dass sowohl der Welthandel in Summe als auch die deutschen Exporte seit dem zweiten Weltkrieg konti-nuierlich zunehmen So betrug das deutsche Ausfuhrvolumen 2014 rund 37 der gesamten nationalen Wirtschaftsleistung Dies ist jedoch kein ausschlieszligliches Phaumlnomen unserer Zeit (Abbildung 3) Die Auslandsakti-vitaumlten der deutschen Wirtschaft hatten schon vor dem ersten Weltkrieg einen Wert von uumlber 19 und vor der Weltwirtschaftskrise uumlber 25 erreicht Auch Verschiebungen zwischen den Nationen hat es immer wie-

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Abbildung 3 Deutsche Exporte seit 1880 in Prozent des Bruttonational einkommens5


der gegeben So spielte China bis in das Jahr 1960 kaum eine Rolle hat sich inzwischen aber auf die ersten Plaumltze vorgeschoben und (in absoluten Werten) im Jahr 2009 erstmals Deutschland als Export-Weltmeister abge-loumlst

Diese Befunde basieren auf einer Reihe guter Gruumlnde um sich als Unter-nehmen im Ausland zu betaumltigen So mag die Internationalisierung der eigenen Kunden auch die eigene Internationalisierung vorantreiben wie sich zum Beispiel bei Automobil-Zulieferern beobachten laumlsst Entsteht in dieser Branche ein neues Montagewerk im Ausland muumlssen auch die rele-vanten Zulieferer folgen und sich im Umfeld ansiedeln wollen sie weiter im Geschaumlft bleiben Auch mag neues Kundenpotenzial im Vergleich zu ausgeschoumlpften Heimatmaumlrkten weiteres Wachstum verheiszligen oder den Weg aus einer unangenehmen Konkurrenzsituation im besetzten Heimat-markt weisen Hier koumlnnen auch die zunehmenden Aktivitaumlten auslaumlndi-scher Unternehmen eine Rolle spielen ndash wird das eigene Unternehmen im Heimatmarkt von einem auslaumlndischen Anbieter angegriffen und gehen auf diese Weise Marktanteile verloren lassen sich diese vielleicht in ande-ren Regionen zuruumlckholen Fuumlr andere Unternehmen mag der Zugang zu Know-how Rohstoffen und anderen Ressourcen oder auch die Erschlie-szligung interner Synergien ein entscheidendes Kriterium fuumlr die Internatio-nalisierung sein Schlieszliglich spielt auch die Diversifikation von Absatz-risiken eine wichtige Rolle zum Beispiel wenn es darum geht regionale Konjunkturschwankungen auszugleichen

Nachhaltige Wettbewerbsvorteile erarbeiten

Doch wie koumlnnen neue Maumlrkte erfolgreich erschlossen (bdquoGoing Internati-onalldquo) sowie nachhaltig bearbeitet und gesichert (bdquoBeing Internationalldquo) werden Mit diesen Fragestellungen beschaumlftigt sich dieses Buch

Im Hinblick auf das Marketing und damit die strategische Ausgestaltung von Leistungsangebot Preisen Vertriebsstrukturen und Kommunikation will das vorliegende Buch eine Hilfestellung geben Zunaumlchst wird aufge-zeigt dass die Komplexitaumlt des internationalen Marketings deutlich houmlher ist als bei der Gestaltung eines nationalen Angebots Dies haumlngt mit recht-lichen Unterschieden kulturellen Einfluumlssen volkswirtschaftlichen und technischen Aspekten und vielem mehr zusammen Dabei spielen die oben erlaumluterten minimalen Kosten fuumlr Information eine wesentliche Rolle denn diese global verfuumlgbaren Daten fuumlhren zu wechselseitigen Abhaumlngigkeiten (Interdependenzen) zwischen den Aktivitaumlten in einzel-nen Laumlndern Das was ein Unternehmen in einem Land tut wird poten-ziell auch Kunden in einem anderen Land bekannt werden Die Folgen


koumlnnen positiv oder negativ auf Ertraumlge und Kosten einwirken weshalb diese Interdependenzen in der Strategie beruumlcksichtigt werden muumlssen

In der strategischen Perspektive des internationalen Marketings geht es um Entscheidungen die erst beim Eintritt in Auslandsmaumlrkte relevant werden so zum Beispiel die Frage nach der Auswahl der Ziellaumlnder dem zeitlichen Ablauf des Markteintritts oder der Organisation des eigenen Unternehmens mit den neuen Regionalgesellschaften Besonderes Augen-merk ist auf die Marktbearbeitungsstrategie zu legen also auf die Frage wie ein auslaumlndischer Markt erschlossen werden soll und wie die Bearbei-tung dieses Marktes uumlber die Zeit entwickelt bzw transformiert werden kann Diesem vorangestellt ist ein Prozessmodell das darstellt wie Unter-nehmen eine eigene Internationalisierungsstrategie entwickeln koumlnnen Dabei spielt die besondere Ausgangssituation eine wesentliche Rolle denn Unternehmen die sich internationalisieren moumlchten besitzen sehr haumlu-fig bereits ein funktionierendes Geschaumlftsmodell das mit Blick auf Kosten und Komplexitaumlt moumlglichst beibehalten werden sollte sofern das Konzept auch im Ausland funktioniert

In der operativen Perspektive des internationalen Marketings stehen alle bekannten Instrumente des Marketing-Mix (4P) zur Verfuumlgung von der Gestaltung des Leistungsangebots und des Produktlebenszyklus uumlber Preise und Konditionen Vertriebsstruktur und -fuumlhrung bis hin zur Kom-munikation Der Schwerpunkt liegt in diesem Abschnitt deshalb auf den Besonderheiten des internationalen Marketings die einerseits die Adap-tion an lokale Anforderungen andererseits eine Antwort auf die genann-ten Interdependenzen und die gewuumlnschten Synergien fordern Da die Kostenseite hierbei im Blick behalten werden muss steigt die Komplexitaumlt

Entscheidend ist Fuumlr den internationalen Markteintritt bzw eine Fort-fuumlhrung der internationalen Aktivitaumlten bedarf es einer ganzheitlichen Perspektive auf das Unternehmen sowie seine Moumlglichkeiten und Chan-cen in den Maumlrkten Dies kann in Form eines Businessplans erfolgen der das Geschaumlftsmodell darstellt und durch Abschaumltzung der Umsatz- Kos-ten- und Ertragsentwicklung eine Entscheidungsgrundlage liefert Gleich-zeitig dient der Businessplan als Ausgangspunkt um konkrete Marketing-ziele abzuleiten sowie das Controlling der Aktivitaumlten zu definieren was wiederum als notwendiges Regelungselement fuumlr die nachfolgenden Ite-rationen im Marketingprozess unverzichtbar ist

In einer umfangreichen Fallstudie die auf Informationen eines realen Unternehmens basiert besteht abschlieszligend die Moumlglichkeit den erwor-benen Wissensstand gezielt zu vertiefen und zu kontrollieren Die Fallstu-die greift Problemstellungen des internationalen Marketings auf und ver-anschaulicht die Herangehensweise an diese in der Praxis Wir haben


bewusst ein typisches mittelstaumlndisches Unternehmen gewaumlhlt das in seiner Komplexitaumlt noch uumlberschaubar mit seinen uumlber 100 Mitarbeitern dennoch anspruchsvoll ist Unser Dank gilt dem Management-Team der AEG Identifikationssysteme GmbH unter Leitung des Geschaumlftsfuumlhrers Reiner Wagner fuumlr die offene Diskussion und umfassende Unterstuumltzung bei der Ausarbeitung der Fallstudie

Wir wuumlnschen unseren Lesern nun eine gewinnbringende Lektuumlre

Nuumlrnberg im April 2017 Beatrice Ermer Markus Weinlaumlnder

Inhaltsverzeichnis 11

Inhaltsverzeichnis


1 Die Komplexitaumlt internationaler Marktbearbeitung 18

11 Internationale Maumlrkte 18111 Probleme und Herausforderungen 18112 Struktur internationaler Maumlrkte 20

12 Internationales Wirtschaftsrecht 24

13 Kulturelle Einfluumlsse 28131 bdquoHigh-Context-ldquo vs bdquoLow-Context-Kulturenldquo 30132 Dimensionen des Kulturbegriffs 34133 Sprache 36134 Kulturelle Unterschiede managen 39

14 Interne und externe Interdependenzen 41

15 Der internationale Marketingprozess 47

2 Marktforschung im internationalen Kontext 56

21 Notwendigkeit von Marktforschung 56

22 Primaumlrforschung 61

23 Sekundaumlrforschung 77

24 Bestimmung von Marktgroumlszligen 80

3 Strategische Perspektive 85

31 Strategien zur Marktbearbeitung 86311 Grundformen der Marktbearbeitung 87312 Auswahl einer Marktbearbeitungsstrategie 97313 Dynamik der Marktbearbeitung 100

32 Auswahl der Zielmaumlrkte 101321 Typen der Markterschlieszligung 101322 Entscheidungsproblematik in der Zielmarktwahl 102

12 Inhaltsverzeichnis

323 Ablauf der Zielmarktauswahl im Detail 108324 Ziel des Marktauswahlprozesses 114

33 Timing 116331 Markteintrittsstrategien aus Wettbewerbssicht 116332 Markteintrittsstrategien aus Unternehmenssicht 118333 Hybride Markteintrittsstrategien 120334 Fahrplan fuumlr die Internationalisierung 123

34 Koordination und Organisation 124341 Koordinationsstrategien 126342 Indirekter Koordinationsbedarf 136343 Direkter Koordinationsbedarf 137

35 Change Management in internationalen Unternehmen 139

4 Der internationale Marketing-Mix 140

41 Standardisierung oder Differenzierung 140

42 Produktpolitik 143421 Produktstrategien 143422 Internationale Vermarktung von Dienstleistungen 155423 Ruumlckkopplung in den Heimatmarkt 157424 Portfolio-Management 158

43 Kommunikationsentscheidungen 160431 Standardisierung versus Differenzierung 164432 Instrumente internationaler Kommunikation 169433 Digitale Kommunikation 175434 Staatliche Eingriffe in die Kommunikation 182

44 Preise und Konditionen 187441 Determinanten der internationalen Preissetzung 187442 Arbitrage 189443 Preisstrategien 192444 Transferpreise 197445 Preismanagement-Framework 198

45 Vertriebspolitik 200451 Management des internationalen Vertriebs 201452 Konzeption des internationalen Vertriebs 202453 Struktur und Organisation 206454 Vertriebsansaumltze 209455 Die globale Sales Force 211


5 Businessplan und Controlling 214

51 Wirtschaftliche Gesamtplanung 214

52 Controlling 222

6 Fallstudie RFID-Systeme fuumlr den Weltmarkt 228

Literatur zur Vertiefung 237

Anmerkungen 243

Stichwortverzeichnis 248

14 Abbildungen und Tabellen

Abbildungen und Tabellen

Abbildung 1 Internationalisierung deutscher Unternehmen 5Abbildung 2 Die Sicherheit und Leistungsqualitaumlt der modernen Seefracht

sind ein wesentlicher Entwicklungsfaktor des globalen Handels 6Abbildung 3 Deutsche Exporte seit 1880 in Prozent des Bruttonational-

einkommens 7Abbildung 4 Dimensionen der Marktattraktivitaumlt 23Abbildung 5 Rechtsquellen im internationalen Vertrieb und Marketing 24Abbildung 6 Sichtbare und unsichtbare Kulturanteile dargestellt

am Eisbergmodell (Foto istockcom Niyazz) 30Abbildung 7 Kontinuum der kontextbezogenen Kulturunterschiede 31Abbildung 8 Einordnung der Laumlnder entsprechend ihrer Konfrontations-

freude und emotionalen Ausdrucksstaumlrke 34Abbildung 9 Die Kulturebenen 35Abbildung 10 Die Uumlbergabe von Visitenkarten ist in asiatischen Laumlndern

ein wichtiges Ritual 39Abbildung 11 Externe und interne Dependenzen im internationalen

Marketing 41Abbildung 12 Entscheidungsfelder des internationalen Marketings mit

Erst- und Folgeentscheidungen 42Abbildung 13 Klassischer Marketingprozess mit ergaumlnzender Management-

Perspektive 48Abbildung 14 Strategy Map als Hilfsmittel zur ganzheitlichen Strategie-

Implementierung 50Abbildung 15 Internationaler Marketingprozess 51Abbildung 16 Business-Canvas-Poster als Grundlage zur Darstellung

des aktuellen Geschaumlftsmodells 52Abbildung 17 Business Canvas am Beispiel einer Spezialitaumlten-Brauerei 52Abbildung 18 Modifizierter Canvas fuumlr den Markteintritt in China 54Abbildung 19 Ablauf des Marktforschungsprozesses 60Abbildung 20 Uumlbersicht der Instrumente zur Erhebung von Daten als

Grundlage fuumlr eine Marktforschungsstudie 63Abbildung 21 Vorgehen zum Erstellen des Forschungsdesigns bei

Primaumlrforschung 69Abbildung 22 Darstellung unterschiedlicher reliabler und valider Messungen 73Abbildung 23 Haumlufigkeitsranking verwendeter Primaumlrforschungsmethoden

in Deutschland 74Abbildung 24 Haumlufigkeitsranking nachgefragter Forschungsarten laut

ESOMAR 74Abbildung 25 Nachfrage von Marktforschung nach Branchen (Deutschland) 75Abbildung 26 Marktforschungsumsaumltze im Weltmarkt 76

Abbildungen und Tabellen 15

Abbildung 27 Entwicklung der Marktforschung im europaumlischen Markt 2010 bis 2013 76

Abbildung 28 Wirtschaftlich-strukturelle Unterschiede in China 81Abbildung 29 Vorgehensweise zur Ermittlung von Marktgroumlszligen am Beispiel

bdquoGesundheitsschuhe in Osteuropaldquo 83Abbildung 30 Zusammenhang der strategischen Fragestellungen beim

internationalen Marketing 85Abbildung 31 Marktbearbeitungsstrategien im Uumlberblick 87Abbildung 32 Fuumlr AEG ID ist die Lizenzierung der Marke ein wichtiger

Baustein der Auslandsstrategie ndash weil bdquoAEGldquo im Ausland nach wie vor hohes Renommee genieszligt 89

Abbildung 33 McDonaldrsquos-Restaurant in Taipei Taiwan 92Abbildung 34 Dienstleistungsunternehmen sind aufgrund ihres Angebots

gezwungen bei der Internationalisierung Wertschoumlpfung im Ausland zu generieren 96

Abbildung 35 Entscheidungsbaum fuumlr die internationale Marktbearbeitung 97Abbildung 36 Wahl der Marktbearbeitungsform nach Marktattraktivitaumlt

und eigener Wettbewerbsstaumlrke 98Abbildung 37 Einteilung von Marktbearbeitungsstrategien nach Ressourcen

und Risiko angepasst nach Schmid 98Abbildung 38 Markteintrittstypen und Marktinterdependenzen 102Abbildung 39 Ablauf des Marktauswahlprozesses 103Abbildung 40 Determinanten fuumlr die Zielmarktauswahl in der Internationa-

lisierung und Prozessablauf 104Abbildung 41 In der internationalen Zielmarktauswahl zu beruumlcksichti-

gende Kriterien 105Abbildung 42 Markttypologie 114Abbildung 43 Wasserfall-Strategie Nacheinander werden die Laumlnder A B C

und D erschlossen 118Abbildung 44 Sprinkler-Strategie Das Engagement in den Ziellaumlndern

erfolgt parallel 120Abbildung 45 Hybride Timing-Strategien mit Lead Countries 121Abbildung 46 Kombination aus Timing- und Marktbearbeitungsstrategie 122Abbildung 47 Kombinierte Portfolio-Timing-Strategie 123Abbildung 48 Veranschaulichung funktionsorientierter und unterschied-

licher objektorientierter Unternehmensfuumlhrung 128Abbildung 49 Beispiel zur Anwendung der Spezialisierungsformen auf

verschiedenen Hierarchiebenen 129Abbildung 50 Beispiel einer Matrix-Organisation 130Abbildung 51 Beispiele fuumlr moumlgliche Adaptions-Konfigurationen fuumlr unter-

schiedliche Produkte 140Abbildung 52 Eine steigende Adaption fuumlhrt in der Regel nicht zu einem

beliebig steigenden Marktanteil 141Abbildung 53 Abhaumlngig von der Produktart erfordert die Sensibilitaumlt

des Umfelds eine houmlhere Adaption 142Abbildung 54 Produktstrategien im internationalen Marketing 144Abbildung 55 Ausnutzung unterschiedlicher Produktlebenszyklen in

verschiedenen Laumlndern 146


Abbildung 56 International unterschiedliche Positionierungen des Unimog bei Mercedes-Benz 147

Abbildung 57 Im Geschmack kaum von der deutschen Variante zu unter-scheiden ist die Verpackung dieses Softdrinks vollstaumlndig an den chinesischen Zielmarkt angepasst 148

Abbildung 58 Mass Customization erfordert den Umbau der gesamten Wertschoumlpfungskette 149

Abbildung 59 Mass Customization bei der Produktion von Duschwannen 150Abbildung 60 Bei der Built-in-Flexibility erfolgt die Anpassung durch

den Kunden 151Abbildung 61 Hybride Leistungsbuumlndel als Chance zur Standardisierung

von Produkten 151Abbildung 62 Der Magnetresonanztomograph bdquoMagnetom Essenzaldquo

wurde von einem internationalen Entwicklerteam speziell fuumlr den chinesischen Markt entwickelt danach aber weltweit vertrieben 153

Abbildung 63 Das Motofone war ein speziell fuumlr Entwicklungslaumlnder konzipiertes Mobilfunktelefon 154

Abbildung 64 Der Dacia Logan war zunaumlchst fuumlr auslaumlndische Maumlrkte mit geringer Kaufkraft positioniert gewann aber auch in Europa viele Kunden 157

Abbildung 65 Beispiel fuumlr eine Laumlnderportfolioanalyse 158Abbildung 66 Beispiel fuumlr eine Produkt-Regionen-Roadmap 159Abbildung 67 Zusammenspiel der Elemente im internationalen Kommuni-

kationsprozess 160Abbildung 68 Determinanten der Kommunikationspolitik 162Abbildung 69 Gestaltungselemente und Stufen der Kommunikations-

standardisierung 166Abbildung 70 Messung des Kommunikationserfolgs 167Abbildung 71 Idealtypische Bestimmung des optimalen Standardisierungs-

grads in der Kommunikationspolitik 168Abbildung 72 Werbung fuumlr Schweizer Uhren in China 170Abbildung 73 Starbucks gelingt es wie hier in Shanghai eine einheitliche

Gestaltung und Atmosphaumlre am POS durchzusetzen 173Abbildung 74 Uumlbersicht weltweite Internetnutzung 176Abbildung 75 Nutzung sozialer Medien durch Marketeers 180Abbildung 76 Altersstruktur der Nutzer von Social-Media-Plattformen 2015 181Abbildung 77 Die chinesische Suchmaschine Baidu 184Abbildung 78 WeChat spielt in China eine erhebliche Rolle 185Abbildung 79 Der Big-Mac-Index der Fachzeitschrift The Economist gilt

als Indikator fuumlr die Kaufkraft einzelner Laumlnder 189Abbildung 80 Preisdifferenzierung durch Ausnutzung des Produktlebens-

zyklus 191Abbildung 81 Preisstrategien uumlber den Produktlebenszyklus 192Abbildung 82 Harmonisierung als internationale Preisstrategie 196Abbildung 83 Aufgaben des strategischen Preismanagements 198Abbildung 84 Beispiel fuumlr die Rabattleitlinie einer Produktfamilie 200Abbildung 85 Aufgaben des Vertriebsmanagements 202Abbildung 86 Zusammenhang von Vertrieb und Distribution 206


Abbildung 87 Vertriebsstrukturen im globalen Unternehmen 208Abbildung 88 Phasenmodell fuumlr Kundenbeziehungen 210Abbildung 89 Budget-Controlling-Zusammenhang in einem Unternehmen 223Abbildung 90 Rahmen fuumlr das Controlling im internationalen Marketing 225Abbildung 91 RFID-Transponder und -Lesegeraumlte der AEG ID 228Abbildung 92 Ein typischer Einsatzzweck von RFID 229Abbildung 93 Business Canvas der AEG ID 231Abbildung 94 Hauptsitz der AEG ID in Ulm 233

Tabelle 1 Gegenuumlberstellung von Kulturen anhand von allgemeinen Vergleichskriterien 33

Tabelle 2 Wichtige nonverbale Sprachdimensionen in der internationalen Geschaumlftstaumltigkeit 37

Tabelle 3 Markennamen und Slogans und deren Uumlbersetzungen fuumlr fremde Maumlrkte 38

Tabelle 4 Beispiele fuumlr strategische Treiber 55Tabelle 5 Gegenuumlberstellung von qualitativer und quantitativer Forschung 62Tabelle 6 Gegenuumlberstellung von Labor- und Feldexperiment 67Tabelle 7 Umsatz- und kostenbezogene Attraktivitaumltsindikatoren 110Tabelle 8 Uumlbersicht internationaler Laumlnderrisiken 112Tabelle 9 Systematisierung der Laumlnderrisiko-Beurteilungskonzepte 113Tabelle 10 Standardisierbarkeit von Dienstleistungen 156Tabelle 11 Laumlnderspezifische Farbbedeutung und -wahrnehmung 163Tabelle 12 Uumlbersicht typischer Kommunikationsinstrumente 169Tabelle 13 Globaler Vergleich der Bedeutungseinschaumltzung der drei

wichtigsten Kommunikationskanaumlle 177Tabelle 14 Laumlnderuumlberblick der Einschaumltzung zur wahrgenommenen

Bedeutung der drei wichtigsten strategischen Themen im Kommunikationsmanagement 178

Tabelle 15 Vor- und Nachteile ausgewaumlhlter Vertriebskonzeptionen 204Tabelle 16 Beispiel fuumlr die Umsatzplanung eines Landes 215Tabelle 17 Erfolgsplanung nach Gesamt- oder Umsatzkostenverfahren 216Tabelle 18 Ermittlung des Bruttoergebnisses 217Tabelle 19 Herleitung der Vertriebskosten 218Tabelle 20 Gesamt-Erfolgsrechnung 219Tabelle 21 Ermittlung des Kapitalwerts 220Tabelle 22 Abschaumltzung der Break-Even-Stuumlckzahl 221Tabelle 23 Uumlbersicht zu Messgroumlszligen der Marketingleistung 226

18 1 Die Komplexitaumlt internationaler Marktbearbeitung

1 Die Komplexitaumlt internationaler Marktbearbeitung

Die Komplexitaumlt der Internationalisierung ergibt sich aus drei Kernberei-chen Erstens durch einen erhoumlhten Informationsbedarf aufgrund des Ausweitens der geschaumlftlichen Aktivitaumlten auf neue Auslandsmaumlrkte zweitens durch kulturelle Unterschiede und deren Auswirkungen auf Marketing und Vertrieb sowie drittens durch die auftretenden Wechsel-wirkungen (Interdependenzen) zwischen Heimatmarkt und (neuen) internationalen Maumlrkten

11 Internationale Maumlrkte

111 Probleme und Herausforderungen

Auf dem internationalen Marktplatz wird es mit weiter zunehmender Glo-balisierung immer turbulenter Unternehmerische Innovationen und technologischer Fortschritt schreiten permanent voran und bringen neue Produkte Dienstleistungen sowie neue Geschaumlftsmodelle mit sich Diese Veraumlnderungen gepaart mit der hohen Geschwindigkeit in der sie auftre-ten und die Laumlndergrenzen uumlberschreiten haben Handelsschranken reduziert wirtschaftliche Turbulenzen verstaumlrkt und den weltweiten Wettbewerb verschaumlrft

Die Entwicklung des Internets und die zunehmende Digitalisierung von Geschaumlftsprozessen aller Art leisten ihren Beitrag zu den wirtschaftlichen Turbulenzen weil sie den Boden fuumlr neue Geschaumlftsmodelle neue Leis-tungsangebote und neue Moumlglichkeiten zur Interaktion mit den Kunden bereitstellen

Viele Unternehmen sind heutzutage staumlrker international aktiv Die An-zahl an Guumltern und Dienstleistungen die exportiert und importiert wer-den hat zugenommen Speziell die Entwicklungen in China beeinflussen den internationalen Handel maszliggeblich Die wachsenden Exporte dieser

11 Internationale Maumlrkte 19

Nation haben den Wettbewerb um kostenguumlnstige Produktion fuumlr heimi-sche Hersteller weltweit intensiviert Sogar kleine lokale Hersteller von Handwerken in Mexiko ersetzen heute einige ihrer heimischen Produkte durch chinesische Erzeugnisse Bekleidungshersteller in Italien und ande-ren Laumlndern wie auch Spielzeughersteller weltweit verlieren in Europa Amerika und anderen Teilen dieser Erde Marktanteile zugunsten guumlnsti-gerer chinesischer Wettbewerber Angesichts der zunehmenden chinesi-schen Exporte von technisch komplexen und qualitativ houmlherwertigen Produkten wird der Wettbewerb auch in anderen Laumlndern und Branchen noch deutlich zunehmen All diese Entwicklungen haben dazu beigetra-gen dass der internationale Markt heute mehr Moumlglichkeiten bietet gleichzeitig jedoch auch der Wettbewerbsdruck dem sich kaum ein Un-ternehmen entziehen kann extrem zugenommen hat

In Ergaumlnzung zu den wettbewerblichen Herausforderungen im internatio-nalen Markt gibt es eine Reihe von ernstzunehmenden Problemen die durch Faktoren ausgeloumlst werden auf die das einzelne Unternehmen kei-nen Einfluss hat Demnach muumlssen Unternehmen heutzutage in der Lage sein einen adaumlquaten Umgang damit zu finden Zu nennen sind unter anderen

bull Produktpiraterie (Fakes)

bull Nachahmerprodukte

bull Piraterie auf hoher See

bull Terror

bull Kidnapping

bull Kriege und deren Auswirkungen

bull Embargos und Exportverbote

bull Krankheiten Seuchen

bull Enteignung

bull Politische Instabilitaumlt und Umstuumlrze

bull und anderes mehr

Die vielfaumlltigen Moumlglichkeiten fuumlr heimische Unternehmen in Auslands-maumlrkte einzutreten gehen einher mit der zunehmenden Faumlhigkeit auslaumln-discher Unternehmen in den deutschen Markt einzudringen und sich hier im Wettbewerb zu behaupten Hieraus ergeben sich zentrale Heraus-forderungen fuumlr Unternehmen wie auch deren Mitarbeiter deren Positio-nen bislang durch staatliche Grenzen und raumlumliche Entfernungen als sicher galten Unternehmen die auf ihre eigene Internationalisierung verzichten lassen sich wichtige Chancen entgehen Auslandsmaumlrkte zu entwickeln ist vielfach die beste Moumlglichkeit uumlber potenzielle Wett-


bewerbsbedrohungen zu lernen und rechtzeitig Gegenstrategien zu erar-beiten Treibende Kraumlfte fuumlr eine Internationalisierung sind demnach wachsende internationale Moumlglichkeiten als auch zunehmende Wettbe-werbsbedrohungen die die umfassende Entwicklung und Absicherung eigener Wettbewerbsvorteile erfordern

112 Struktur internationaler Maumlrkte

Die Struktur eines Marktes bestimmt sich durch verschiedene Faktoren Dazu gehoumlren die Anzahl der Anbieter und Nachfrager und ihr jeweiliger Marktanteil die Art der Guumlter die angeboten wird das vorherrschende Maszlig an Markttransparenz Marktbarrieren als Eintritts- oder Austritts-schranken sowie die Reifephase eines Marktes Alle Merkmale die beschreiben wie sich ein Markt zusammensetzt und wie dessen Gefuumlge aussieht werden als Marktstruktur bezeichnet

Definition von Maumlrkten

Fuumlr das Marketing sind Maumlrkte Bezugs- wie Zielobjekte gleichermaszligen Als Bezugsobjekt setzen Maumlrkte die Rahmenbedingungen fuumlr das Marketing von Unternehmen Wie der Name schon erkennen laumlsst ndash Marketing findet auf Maumlrkten statt Kunden Wettbewerber und sonstige Akteure in einem Markt definieren den Handlungsspielraum fuumlr das Marketing

In der Betrachtung als Zielobjekt dienen Maumlrkte Unternehmen dazu mit Hilfe von Marketingmaszlignahmen gestaltet zu werden und Marktakteure (Nachfrager Anbieter Vertriebspartner staatliche Einrichtungen und Interessengruppen-vertretungen) zu beeinflussen Im Fokus der Bestre-bungen steht Kunden- und Wettbewerberverhalten zum Vorteil des eige-nen Unternehmens zu steuern

Auf einem Markt treffen Angebot (Produkte Dienstleistungen hellip) und Nachfrage (nach Produkten Dienstleistungen hellip) zusammen was sowohl real als auch virtuell stattfinden kann Bindeglied zwischen den Zusam-mentreffenden sind Guumlter und Dienstleistungen bzw der Austausch dieser

Unterscheidungskriterien

Maumlrkte koumlnnen in Abhaumlngigkeit der Transaktionsrichtung in Beschaffungs- und Absatzmaumlrkte unterteilt werden Werden sie hingegen nach Guumltern differenziert lassen sich Konsum- und Industrieguumltermaumlrkte sowie Dienstleistungsmaumlrkte unterscheiden Man spricht von Business-to-Busi-ness-(B2B)-Maumlrkten wenn Produkte und Dienstleistungen vorwiegend


von institutionellen Nachfragern zur Erbringung deren Leistungsangebo-tes eingekauft werden Business-to-Consumer-(B2C-)Maumlrkte haben hin-gegen den (privaten) Endverwender eines Angebots im Fokus

Entsprechend ihrer regionalen Ausrichtung lassen sich regionale nationale internationale und globale Maumlrkte unterscheiden Ausgangspunkt fuumlr die Unterteilung in Kaumlufer- und Verkaumlufermaumlrkte ist das Kriterium der Macht-verteilung auf der einen oder anderen Seite

Maumlrkte zeichnen sich ferner durch Wettbewerb aus der sich ganz unter-schiedlich gestalten kann In Abhaumlngigkeit der Anzahl von Anbietern und Nachfragern lassen sich gemaumlszlig Stackelberg folgende Marktformen unter-scheiden6

bull Monopol Einem groszligen Anbieter stehen viele Nachfrager gegenuumlber

Bilaterales Monopol In dieser Marktstruktur git es nur einen Anbieter und nur einen Nachfrager

Beschraumlnktes Monopol Einem einzigen Anbieter steht eine uumlberschau-bare Anzahl von Nachfragern gegenuumlber (bdquoQuasi-Monopolldquo)

bull Oligopol Wenigen Anbietern steht eine hohe Anzahl kleiner Nach-frager gegenuumlber

Nachfrageoligopol In dieser Marktstruktur gibt es viele Anbieter und wenige Nachfrager

Bilaterales Oligopol Einigen Anbietern stehen einige Nachfrager gegenuumlber

bull Polypol Sowohl auf Anbieter- wie auch auf Nachfragerseite sind viele Marktteilnehmer vorhanden

Marktsegmentierung

Im Zusammenhang mit der Frage auf welchen Markt sich eine Marke-tingstrategie und die daraus abgeleiteten Marketingaktivitaumlten beziehen sollen wird von der Marktabgrenzung oder Marktsegmentierung gespro-chen Hierunter ist die Strukturierung eines Marktes sowie das Ziehen von Grenzen bezogen auf relevante Marktbereiche zu verstehen Als Abgren-zungskriterien fuumlr einen Markt koumlnnen Anbieter Produkte Nachfrager und Beduumlrfnisse fungieren sowie eine Kombination aus diesen Kriterien Die identifizierten Segmente muumlssen zueinander moumlglichst heterogen und in sich moumlglichst homogen sein um fuumlr die Definition der Marke-tingstrategie Relevanz zu haben

Typisch ist eine Marktabgrenzung anhand von Leistungsbuumlndeln Nach-fragern (zum Beispiel nach Alter Geschlecht Einkommen) und Beduumlrfnis-sen (zum Beispiel aufgrund familiaumlrer Situation Lebensphase und -stil)


Reifegrad von Maumlrkten

Um die Reife eines Marktes zu bewerten kann das Lebenszyklus-Modell herangezogen werden Die dem Modell zugrunde liegenden Gesetz-maumlszligigkeiten sind auch auf Maumlrkte anwendbar Dann wird vom Markt-lebenszyklus gesprochen Die einzelnen Phasen des Zyklus lassen sich durch Marktgegebenheiten wie Marktwachstum Marktpotenzial oder Markt anteilsverteilung kennzeichnen Auch wenn das Modell vielfach Kritik erfaumlhrt so ist eins nicht von der Hand zu weisen Die Beziehung zwischen Lebenszyklusphase und Marktbewertung sowie der Marke-tingstrategie ist in der Regel wechselseitiger Natur Deshalb lassen sich aus dieser Betrachtung Implikationen fuumlr das Marketing sowie fuumlr die Gestal-tung der Marketingmaszlignahmen ableiten

Hinsichtlich der Wettbewerbsposition des Unternehmens fuumlr das die Marktbewertung vorgenommen wird koumlnnen folgende fuumlnf Auspraumlgun-gen unterschieden werden

bull Dominant Die eigene Position entspricht einer ausgepraumlgten Markt-fuumlhrerschaft bis hin zum Quasi-Monopol

bull Stark Es besteht weitgehende Unabhaumlngigkeit von den Strategien der Wettbewerber

bull Guumlnstig Es gibt mehrere annaumlhernd gleichwertige Marktfuumlhrer in einem Markt ohne herausragende Wettbewerber

bull Haltbar Die Position des Unternehmens ist durch Spezialisierung auf eine Nische gepraumlgt

bull Schwach Das Unternehmen ist zu klein oder zu stark geschwaumlcht um in der Wettbewerbsdynamik seiner Branche mitzuhalten

Weitere Kriterien der Marktattraktivitaumlt

Ferner ist die Bewertung eines Marktes auf Basis der Kriterien Marktwachs-tum und (heutigem bzw prognostiziertem) Marktanteil moumlglich In Ab-haumlngigkeit des Bewertungsergebnisses lassen sich Empfehlungen fuumlr vier Stoszligrichtungen ableiten

bull Progressive Entwicklung Vielfaumlltige strategische Optionen moumlglich

bull Selektive Entwicklung Konzentration auf TeilbereicheNischen

bull SanierungBeweis der Lebensfaumlhigkeit Verbesserung der Wettbewerbs-position oder Ruumlckzug auf Nischen

bull Ruumlckzug

Schlieszliglich sind weitere Aspekte zur Marktbeschreibung sinnvoll die vor allem die Marktattraktivitaumlt im Blick haben Zu nennen sind Groumlszligendaten wie Marktvolumen und Wachstumsrate die Marktqualitaumlt wie die allge-


meine Branchenrentabilitaumlt oder das Preisniveau die Marktbesetzung durch Wettbewerber sowie weitere exogene Faktoren Abbildung 4 gibt eine Uumlbersicht der Kriterien zur Bewertung der Marktattraktivitaumlt

Marktkonfigurationen und ihre Auswirkungen auf die Internationalisierungsstrategie

Die konkrete Zusammensetzung der verschiedenen Parameter der Markt-struktur kann als Marktkonfiguration bezeichnet werden Je Land sind un-terschiedliche Konfigurationen anzutreffen die sich mehr oder weniger deutlich differenzieren Bei groumlszligeren Abweichungen ist eine Anpassung des eigenen Geschaumlftsmodells wahrscheinlich um den veraumlnderten Strukturen gerecht zu werden So kann sich ein Unternehmen moumlglicher-weise eigene Service-Leistungen fuumlr Wartung und Reparaturen sparen weil es spezielle Dienstleister hierfuumlr gibt In einem anderen Markt jedoch fehlen diese Partner so dass das Unternehmen selbst entsprechende An-gebote aufbauen muss

Das spezifische Problem des internationalen Marketings ist in diesem Zusammenhang das Informationsdefizit uumlber die betrachteten Auslands-maumlrkte So mag ein Unternehmen die Branchenrentabilitaumlt Wettbewerbs-situation oder Nachfragerpraumlferenzen auf dem Heimatmarkt aufgrund seiner jahrelangen Taumltigkeit im Detail verstehen Fuumlr die auslaumlndischen Maumlrkte fehlt diese Erfahrung dementsprechend ist die Entscheidung fuumlr einzelne Maumlrkte von Unsicherheit und damit durch Risiko gepraumlgt Die internationale Marktforschung gewinnt damit erheblich an Bedeutung weil sie Informationen bereitstellen kann die Unsicherheit und Risiko bei Entscheidungen reduzieren helfen (vgl Kapitel 2)

Marktattraktivitaumlt

Groumlszlige Qualitaumlt Besetzung ExogeneFaktoren

MarktvolumenWachstums-rateAnzahl der potenziellen Nachfragerhellip

Rentabilitaumlt der BranchePreisniveauMarktformhellip

Anzahl der WettbewerberStrategie der WettbewerberWettbewerbs-intensitaumlthellip

Abhaumlngigkeit von gesetzli-chen Rahmen-bedingungenRisiko staat-licher EingriffeKonjunktur-abhaumlngigkeithellip

Abbildung 4 Dimensionen der Marktattraktivitaumlt7


12 Internationales Wirtschaftsrecht

Juristische Fragestellungen moumlgen im taumlglichen Vertriebs- oder Marke-tingalltag laumlstig sein ndash wer arbeitet sich schon gerne durch den bdquoParagra-phen-Dschungelldquo Doch gerade im internationalen Kontext koumlnnen aus rechtlichen Aspekten erhebliche Fallstricke entstehen die Unternehmen teuer zu stehen kommen Neben den rechtlichen Anforderungen die einem Unternehmen im Heimatmarkt eher gelaumlufig sind kommen wei-tere Rechtsquellen hinzu die miteinander in Einklang zu bringen sind (Abbildung 5)

Einerseits ergeben sich aus dem Recht des Heimatlandes (Herkunftslandes) auch Konsequenzen fuumlr auslaumlndische Vertragspartner zum Beispiel bei genehmigungspflichtigen Ausfuhren Andererseits wirkt das Recht des Ziellandes auf den Hersteller weil dieser nicht alle Unterschiede vertrag-lich ausschlieszligen kann (zum Beispiel vertriebs- und wettbewerbsrechtli-che Aspekte Verbraucherschutz spezielle Kennzeichnungspflichten usw) Schlieszliglich gibt es noch supranationale Rechtsquellen wie das UN-Kaufrecht oder die Rechtssetzung von Drittstaaten die im Einzelfall auf Unternehmer und Kunde wirken (zum Beispiel wenn der Hersteller in erheblichem Maszlig Komponenten aus den USA einsetzt und somit deren Embargo-Vorschriften zu beachten hat)

Je nach Auswahl der Ziellaumlnder und der Form der Marktbearbeitung kann die gesamte Materie hochkomplex werden Der internationale Marketeer tut gut daran der Entstehung von Konflikten im Zusammenhang mit der

Hersteller KundeVertraglicheBeziehung

Recht desHerkunftslandes

Recht desZiellandes

Supranationales RechtRecht von Drittstaaten

Abbildung 5 Rechtsquellen im internationalen Vertrieb und Marketing


Errichtung eines Unternehmens der Gerichtsbarkeit Patentregelungen und Marken kartellrechtliche und lizenzbezogene Bestimmungen Kor-ruption und Werberecht vorzubeugen und diese gar nicht erst entstehen zu lassen In diesem Zusammenhang empfiehlt es sich dringend in allen relevanten Aspekte der Internationalisierung einen erfahrenen Anwalt hinzuzuziehen

Handelsvertraumlge

Unternehmen steht es in der Regel frei weit reichende Vertraumlge uumlber Kauf Lizenzierungen Services usw zu treffen sofern die Regelungen nicht gegen geltendes Recht verstoszligen oder zum Beispiel sittenwidrig sind Eine Grundsatzentscheidung ist jedoch das anzuwendende Recht da sich aus dem Vertragskontext mindestens die Rechtsquellen des Herkunfts- und des Ziellandes anbieten

Die nationalen Rechtsprechungen unterscheiden sich zum Teil erheblich beispielsweise dahingehend wann der Eigentumsuumlbertrag erfolgt oder was bei Leistungsstoumlrungen zu tun ist Vertraglich ergeben sich folgende Loumlsungsmoumlglichkeiten

bull Eines der beiden betroffenen Laumlnder (Herkunfts- oder Zielland) wird als Rechtsquelle bestimmt Der Vorteil ist dass einem der Vertrags-partner die Rechtsprechung als heimatliche Rechtsquelle gut bekannt ist Nachteilig ist dass sich eine Asymmetrie zwischen den Vertrags-parteien herausbildet und einer der Geschaumlftspartner im Wissen um die Rechtsprechung einen Nachteil hat

bull Es wird das Recht eines bdquoneutralenldquo Drittlandes gewaumlhlt (zum Beispiel Schweizer Recht) das idealerweise einen fairen Ausgleich zwischen den Vertragspartnern gewaumlhrleistet

bull Es wird das UN-Kaufrecht vereinbart das allerdings nur fuumlr die wichtigsten Kaufvertraumlge anwendbar ist und im Detail Luumlcken laumlsst

bull Es wird eine so umfassende vertragliche Klaumlrung vorgenommen dass der Ruumlckgriff auf nationales Recht weitgehend unterbleiben kann (dies empfiehlt sich bei sehr umfangreichen bzw komplexen Geschaumlften)

Idealerweise ist im Vertrag der Gerichtsstand festgelegt denn die Vereinba-rung zur Rechtswahl impliziert diesen nicht automatisch Auch die Moumlg-lichkeiten zur Vollstreckung eines etwaigen Urteils sind zu pruumlfen Als vorteilhaft erweist sich die Vereinbarung eines internationalen Schieds-gerichtsverfahrens zur Loumlsung von Streitfaumlllen Schiedsgerichte haben den Vorteil dass sie Verfahren oft schneller und flexibler handhaben koumlnnen Auch hier sind Sitz des Schiedsgerichts Ort der Anhoumlrung Verfahrens-sprache und anwendbares Recht vertraglich zu definieren Eines der

Ermer WeinlaumlnderInternationales Marketing










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