COVID-19 Response

Workforce Strategies For Recovery

27 Aprile 2020

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Agenda e gli Speaker di oggi

Agenda

Drew Keith Managing Partner, Human CapitalDeloitte Consulting(dkeith@deloitte.it)

Introduzione

Il Resilient Leadership Framework di Deloitte

Il nostro Punto di Vista sulla ripresa

Remote Working

Q&A

Gli Speaker di oggi

Elisa GalloDirector, Human CapitalDeloitte Consulting(egallo@deloitte.it)

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Il cuore della Leadership resiliente

I Leader resilienti rispondono ai momenti di crisi attraverso specifiche azioni avviate su tre dimensioni: Respond, Recovere Thrive.

4

“Il coronavirus, con le sue ricadute economiche e sociali, è una macchina del tempo per il futuro.

I cambiamenti che molti di noi avevamo previsto per i prossimi decenni stanno invece avvenendo nell’arco di settimane.”1

1Anne-Marie Slaughter, “Forget the Trump administration. America will save America,” New York Times, March 21, 2020

5

COVID-19 significa che «il Future of Work» è arrivato.

Dati globali | Ripensando il modo di lavorare

Il COVID-19 sta impattando 4 su 5 lavoratori nel mondo1

1Bill Chappel, “4 of 5 Workers Are Affected by COVID-19 Worldwide, U.N. Agency Says” NPR, April 7,20202Slack, “Report: Remote work in the age of Covid-19,”, April 21,20203CNBC. “What we’ve learned about how remote work is changing us”. April 9, 2020

4Justin Lavelle, “Gartner CFO Survey Reveals 74% Intend to Shift Some Employees to Remote Work Permanently” Gartner, April 3, 20205Mary Baker, “Gartner HR Survey Reveals 41% of Employees Likely to Work Remotely at Least Some of the Time Post Coronavirus Pandemic,”, Gartner, April 14,20206Tom Warren, “Microsoft Thinks Coronavirus Will Forever Change The Way We Work And Learn,” The Verge, April 9, 2020

74%dei CFO trasformeranno una parte della propria

forza lavoro in posizioni a distanza in modo

permanente a valle del COVID-194

38%aumento degli utenti

giornalieri di Microsoft Teams durante una sola

settimana6

42%di lavoratori negli USA che non lavoravano a

distanza precedentemente ora lo

stanno facendo3

41%dei lavoratori

continueranno a lavorare da remoto

una volta che il ritorno al lavoro «normale»

sarà consentito5

72%delle persone che

lavorano regolarmente a distanza affermano di

essere più soddisfatti di lavorare da casa2

>16 milioni di lavoratori negli USA lavorano da remoto a

causa del Covid-192

Non torneremo indietro al “business as usual”

6

COVID-19 ha apportato cambiamenti sia nella vita privata sia nei contesti di business.

Dati Italiani | L’impatto del COVID-19

Prima dell’emergenza Covid-19

Dopo l’introduzione del primo decreto del 23 Febbraio

Azioni chiave

Promuovere nuove forme di

collaborazione

Accompagnare i dipendenti nelcambiamento

culturale

In questo contesto diventa essenziale:

Il numero di persone che lavorano da remoto è aumentato enormemente:

2 milionidi persone nel solo settore privato lavorano da casa

Il remote working sta avendo un forte impatto sul modo di lavorare delle aziende e delle persone soprattutto perché applicato nella quasi totalità delle giornate lavorative

67% delle persone riscontra delle

criticità nella collaborazione virtuale

Solo il 24% della popolazione

italiana ha a disposizione la banda

larga veloce

Prima dell’emergenza sanitaria, in

Italia circa 570 mila lavoratori

erano abilitati allo smart

working, nella maggior parte dei

casi per un massimo di 4 giorni al

mese

In Italia più di 8,2 milioni di

persone svolgono mansioni che

potrebbero essere eseguite da

remoto

Policy e procedure di smartworking in atto:

58% di grandi imprese

12% di imprese medio-piccole

16% di pubbliche amministrazioni

1Politecnico di Milano: Osservatorio Smart working. Smart working, Il lavoro agile dalla teoria alla pratica. 2Corriere della Sera. Coronavirus, smart working obbligatorio per tutti ma ad 11 milioni di italiani manca la connessione. Marzo 20203Fondazione Studi Consulenti del Lavoro. Consiglio nazionale dell’Ordine. Emergenza COVID-19: l’impatto su aziende e lavoratori secondo i Consulenti del Lavoro. 31 Marzo 2020

7

Fase 2 | La ripresa in Italia

L'obiettivo è quello di elaborare un programma di progressiva riapertura omogeneo a livello nazionale, che tenga conto anche delle specificità regionali, come le disponibilità degli ospedali in ciascuna area.

• Suggerito il download delle app (es.

IMMUNI, Sm-COVID-19) per tracciare i

contatti delle persone positive con

l'obiettivo di limitare il rischio di una

seconda ondata di contagi. L’App è in corso

di sviluppo e perché sia efficace, almeno il

60% della popolazione dovrà scaricarla – e

fidarsi3!

• Garantire i dispositivi di sicurezza

personale, il cui prezzo sarà calmierato

dal Governo. Tuttavia, si stima che siano

necessari 7 milioni di maschere al giorno,

ma ora ne vengono consegnate solo 4

milioni4

App & dispositivi di protezione personale

• Il DPCM del 26/04 dispone la riapertura di

manifattura, aziende edili, cantieri e

commercio all’ingrosso dal 4/05, oltre

che le attività già consentite in precedenza,

che dovranno rispettare il nuovo protocollo

di sicurezza (24/04)1

• Rimane da utilizzare il remote working per

tutte le attività che è possibile svolgere dal

domicilio

• Nel corso della seconda metà di maggio e

l’inizio di giugno è prevista la ripartenza di

commercio al dettaglio, ristorazione e servizi

per la persona, in base al continuo

monitoraggio della curva dei contagi

Ritorno al lavoro

• Scaglionare il più possibile gli orari di

entrata e di uscita sul posto di lavoro per

evitare congestioni e "ore di punta" sui

mezzi pubblici. Si stima che il 15% di

coloro che ritorneranno al lavoro dal

4/05 utilizzano i mezzi pubblici per

raggiungere il proprio posto di lavoro2

• Promuovere una mobilità individuale ma

sostenibile (ad es. uso di biciclette e

scooter elettrici)

Trasporto e mobilità

1Decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri. 26 Aprile 20202 Corriere della Sera, Fase 2, dal 4 maggio ritornano al lavoro 2,7 milioni di italiani. Colao e il premier distanti sui 60enni, 22 Aprile 20203 Corriere della Sera, Coronavirus, fase 2: ecco l’agenda «graduale» di Colao. Blocchi locali se ritorna l’allarme, 22 Aprile 2020 4Repubblica, Fase 2: dal 4 maggio tornano al lavoro 2,8 milioni di italiani. Conte: "Misure allentate, non stravolte. E vacanze in Italia". I sindacati frenano su aperture il 27. 22 Aprile 2020

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Domande critiche da affrontare

I Leader devono affrontare questioni critiche relative alla gestione delle persone durante le fasi di risposta alla crisi Respond, Recover e Thrive.

WORKPLACE

WORKFORCE

WORK• Quale lavoro è davvero cruciale per

raggiungere la «missione»?

• Come possiamo promuovere

strategie efficaci di lavoro a distanza

e consentire il lavoro in team

virtuali?

• Come dovrebbero evolvere le

pratiche di gestione della forza

lavoro (es. programmazione,

presenze, retribuzioni)?

• Come si gestisce la fase di ritorno al

lavoro?

• Quali lavori devono essere svolti in sede? Quali possono rimanere da remoto? Dove applicare modelli ibridi? Come mantenere condizioni di lavoro sicure?

• Quali (nuove) competenze sono

necessarie per la forza lavoro e

come possiamo ottenerle?

• La nostra missione rimane

invariata? Il nostro mix di

prodotti/servizi cambierà? Il nostro

posizionamento nella catena di

valore cambierà?

• Quali sono le implicazioni a lungo

termine per la nostra strategia di

gestione del luogo di lavoro?

• Come possiamo sviluppare una forza

lavoro più flessibile? Quale forza

lavoro servirà?

Gestire la continuità Imparare e tornare più forti Prepararsi al Next Normal

R E S P O N D R E C O V E R T H R I V E2 31

9

Passare da Respond, a Recover e infine a Thrive

Trasformare le azioni contingenti nella "nuova normalità" - migliorandole, ove possibile.

R E C O V E R T H R I V E2 3

Pratiche di lavoro Virtuale/Remoto

e creazione di capacità

Rendere possibile il lavoro da remoto,

tenendo in considerazione la situazione

dettata dal COVID-19 e le modalità di

lavoro previste ed attese

Priorità di lavoro

Concentrarsi sul prendere decisioni

immediate rispetto agli ambiti su cui i

lavoratori devono focalizzarsi

Gestione della Workforce in una

situazione di crisi

Riconfigurare la workforce in base alle

esigenze immediate dell’oggi,

riducendo al minimo l'impatto negativo

sui lavoratori

R E S P O N D1

P U R P O S E

Rendere il lavoro significativo riflettendo sulle esigenze professionali e personali di ogni singolo lavoratore nelle modalità in cui il lavoro è disegnato

P O T E N T I A L

Allineare la workforce in risposta alle opportunità del domani, massimizzando lecapacità e competenze dei lavoratori

P E R S P E C T I V E

Ri-focalizzare le priorità, includendo sia le esigenze urgenti sia la visione del futuro, mantenendo le persone informate sul ragionamento e sul processo che sta alla base di tali decisioni

10

Un buon momento per cogliere l’impresa sociale

Modificare il modo in cui le organizzazioni lavorano per riequilibrare i temi rilevanti per l'organizzazione con quelli del più ampio ecosistema.

P U R P O S E

Le organizzazioni che abbracciano il Purpose tengono in considerazione il well-being e il «significato» in ogni aspetto del lavoro, ottimizzando il potenziale dei singoli, grazie alla valorizzazione dei punti di forza dei lavoratori nel perseguire un obiettivo comune.

P O T E N T I A L

Le organizzazioni che abbracciano il Potential sono progettate e organizzate per massimizzare ciò che gli esseri umani sono in grado di pensare, creare e fare in un mondo caratterizzato sempre più dalle macchine, aumentando così il potenziale delle loro persone per un successo a lungo termine.

P E R S P E C T I V E

Le organizzazioni che abbracciano la Perspectivevedono l'incertezza come un'opportunità piuttosto che come una minaccia, posizionandosi in prima linea per intraprendere azioni decisive al fine di dare forma a un futuro sconosciuto.

Abbracciando il modello Purpose, Potential e Perspective, nel 2020 le organizzazioni avranno la possibilità di agire come imprese virtuose -guidando la ripresa della workforce e modellando gli anni a venire.

Purpose Potential Perspective

L'IMPRESA SOCIALEPorre al centro la persona nel rileggere le relazioni tra l'individuo e l'organizzazione e l'organizzazione e la società, con l'obiettivo di fornire stabilità in un mondo che sta

>cambiando rapidamente.

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Lo snodo per incorporare Purpose, Potential e Perspectivenel DNA di un'organizzazione è un focus sempre maggiore sul Lavoro

LAVORO

Purpose

Potential

Perspective

Purpose: Il Lavoro aiuta a rafforzare il legame tra il contributo dato dall'organizzazione, il team e il singolo lavoratore

Potential: Il Lavoro è alla base per la creazione di nuove opportunità in base a ciò che i lavoratori sono in grado di fare e per sviluppare le loro capacità al fine di contribuire in modi nuovi e più ampi

Perspective: Il Lavoro rafforza il passaggio a nuove priorità e motiva la workforce fornendo una direzione chiara e trasparente

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Recap | Cinque azioni critiche

Riteniamo che le strategie relative alla forza lavoro nella fase di recupero siano meglio gestite attraverso cinque azioni critiche: Reflect, Recommit, Re-engage, Rethink, e Reboot.

Riflettere su ciò che sta per succedere e pensare a ciò che ha funzionato, a ciò che si è imparato e a ciò che è non è stato fatto (o non fatto bene) nella fase di «respond». Reflect

Rafforzare l'impegno per il well-being e il purpose attraverso l'attenzione al benessere fisico, fisiologico oltre alle necessità finanziarie-economiche. Recommit

Ridistribuire la forza lavoro e massimizzare il contributo e il potenziale, formando le persone con le competenze e le capacità per e il ritorno al lavoro e ciò che viene dopo.Re-engage

Rethink

Assicurare l’allineamento delle priorità di HR con le priorità più urgenti per il business e le persone.Reboot

Utilizzare questo momento di «disruption» come opportunità per ripensare e riconfigurare work, workforce e workplace e bilanciare le mutevoli esigenze aziendali.

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Principi guida del Remote Working

Il tempo è la risorsa più scarsa e la collaborazione in tempo reale è utile ma non fondamentale in un ambiente virtuale. Dobbiamo adottare strumenti di workflow per gestire una comunicazione fluida, passando alla comunicazione asincrona creando nuove abitudini con nuovi tipi di tecnologia.

Dobbiamo sviluppare una nuova serie di comportamenti gestionali per guidare i team di lavoro a distanza. Concentrare l'attenzione sui risultati (obiettivi) rispetto allo sforzo (attività). Dare alle persone la flessibilità necessaria per fornire e promuovere la delega e l'empowerrment.

RENDERE L’INVISIBILE, VISIBILE

Dobbiamo rendere il nostro lavoro e i nostri team visibili l'uno all'altro in modo proattivo ed esplicito. Essere espliciti e trasparenti nella comunicazione. Portare la conoscenza e la conversazione in luoghi centralizzati e virtuali.

LA COMUNICAZIONE COME WORKFLOW GESTIRE SENZA VEDERE

PERFORMARE SENZA CONTROLLO

Dobbiamo cambiare il nostro modo di operare e di comportarci per aumentare la produttività e il valore dei nostri lavoratori a distanza. Dobbiamo responsabilizzare le nostre persone, dotandole al tempo stesso delle competenze e degli strumenti necessari per affrontare le sfide del mondo virtuale.

Dobbiamo assicurarci che i lavoratori a distanza abbiano il giusto mix di maturità digitale e strumenti digitali che consentano e accelerino la connessione, la collaborazione e l'offerta di valore da parte di individui e team.

Lavorando a distanza, dobbiamo fare in modo che lo spazio fisico aumenti la nostra produttività e il nostro benessere.

È fondamentale trovare flessibilità ed equilibrio, modellando di conseguenza il nostro turno di lavoro.

POSSEDERE SPAZIO E TEMPOCAPACITÀ DIGITALI ABILITANTI

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Adottare nuovi modi di lavorare

Misurare il cambiamento

per il continuo

miglioramento

Misurare il valore delle iniziative introdotte, l’efficacia delle nuove modalità di lavoro e l’engagement delle persone, come occasione di apprendimento per consolidare le proprie capacità digitali e favorire il passaggio a un vero e proprio smart working

Adattare i processi con

modalità digitali per

garantirne la continuità

Garantire la continuità di

processi chiave per la

gestione e lo sviluppo delle

risorse umane (e.g.

formazione, recruiting,

performance

management,..) attraverso

un loro adattamento in

ottica digitale

Creare cultura digitale

abilitante ai nuovi modi

di lavoro e a

un’esperienza positiva

Favorire la collaborazione,

il knowledge sharing e la

comunicazione delle

persone, accompagnandole

nell’adozione efficace di

nuove modalità di lavoro

e creando un ambiente

lavorativo che promuova

l’ingaggio e il senso di

«vicinanza» e

«appartenenza»

Promuovere l’utilizzo

degli strumenti di

collaborazione digitale e

la loro efficacia

Individuare gli strumenti

necessari a garantire la

collaborazione,

condivisione e

comunicazione delle

persone a distanza e

promuovere l’utilizzo di

tutte le loro funzionalità,

attraverso interventi che ne

massimizzino l’efficacia

Pillar chiave per consentire l’adozione efficace delle nuove modalità di lavoro e la loro

evoluzione in smart working nel medio-lungo termine

Adottare o estendere il

lavoro in modalità

remote working

Utilizzare gli strumenti e le

metodologie a

disposizione per

trasformare le modalità di

lavoro tradizionali in

digitali e dotarsi di nuove

policy che garantiscano la

continuità del business e

l’adesione alle normative in

materia di remote working

Step propedeutico a introduzione

remote working

15

Soluzioni di Deloitte per il Remote WorkingId

en

tifi

cazio

ne d

ei b

iso

gn

i

Monitoraggio dei KPI delle iniziative

introdotte

KPI DASHBOARD

Definizione di metriche e KPI sulle seguenti

categorie

Digitalizzazione dei processi

Virtual Onboarding

Learning Journey:

definizione e

virtualizzazione delle

sessioni di apprendimento

Virtual assessment:

video-interviste e dinamiche

di gruppo

Performance Management:

feedback virtuale e GPE

PARTECIPAZIONE

ENGAGEMENT E EFFICACIA

ADOZIONE DELLE PIATTAFORME

PRODUTTIVITA’

Introduzione e adozione di strumenti di collaborazione digitale

Formazione esperienziale

sull'uso degli strumenti digitali

tramite bootcamps online

Mappatura degli strumenti

per identificare tutti quelli

disponibili e le loro diverse

caratteristiche

Creazione di use case per

spiegare alle persone come

sfruttare i diversi strumenti

Programmi Train-the-trainer

per favorire l'adozione di

strumenti digitali

Adozione o estensione del lavoro in modalità remote working

Nuovo piano quotidiano di lavoro

a distanza per promuovere una

talent experience sostenibile e

inclusiva

Piano di comunicazione per

sostenere l'adozione di nuove

politiche e procedure

Adozione di nuovi strumenti

tecnologici per consentire il

lavoro a distanza

Tracciabilità e monitoraggio

delle attività di Smartworking

Creazione di una cultura della collaborazione digitale e promozione dell'esperienza dei dipendenti

Indagine globale sulla

sicurezza psicologica

Attivazione e gestione

delle Digital

Communities

Remote Leadership:

gestire la forza lavoro e

il feedback a distanza

Laboratorio digitale per

raccogliere le esigenze di

collaborazione

Formazione per aiutare

le persone a passare al

«New Way of

Working»

+

+

+

ESEMPLIFICATIVO PER HR

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