creating emerging markets oral history collection · abuelo se fue de la argentina en 1920, más o...

CreatingEmergingMarkets–OralHistoryCollection

Jorge Born, President, Bomagra S.A. Interviewed by Andrea Lluch, Research Fellow, Harvard Business School

August 21, 2008 in Buenos Aires, Argentina Audio interview conducted in Spanish

The Creating Emerging Markets Oral History Collection is part of the collections of Baker Library, Harvard Business School. This interview was conducted as part of the Latin American Oral History Program, 2008. The transcripts are made available for academic research and teaching. Any other use - including commercial reuse, mounting on other systems, or other forms of redistribution - requires permission of Harvard Business School. When use is made of these texts, it is the responsibility of the user to obtain the additional permissions for requests to cite and to observe the laws of copyright and the educational fair use guidelines. Research Inquiries & Requests to Cite Oral History Collection: Please contact Rachel Wise, HBS Archivist, [email protected] or Laura Linard, Director of Special Collections, [email protected] Preferred Citation: Interview with Jorge Born, interviewed by Andrea Lluch, Buenos Aires, Argentina, August 21, 2008, Creating Emerging Markets Oral History Collection, Baker Library Historical Collections, Harvard Business School.

Baker Library Historical Collections Baker Library | Bloomberg Center

Harvard Business School Boston, MA 02163

617.495.6411 [email protected]

http://www.library.hbs.edu/hc © 2008 Copyright NoticeThe Creating Emerging Markets Oral History Collection is owned by the President and Fellows of Harvard College.

Interview with Jorge Born

Interviewed by Andrea Lluch

August 21, 2008

Buenos Aires, Argentina

Audio interview conducted in Spanish

AL: Hoy es 21 de Agosto del 2008 y estamos en la ciudad de Buenos Aires, en las oficinas del señor Jorge Born, a quien agradecemos su participación en este programa. Quería iniciar esta charla pidiéndole que Usted nos resumiera su trayectoria empresarial, comenzando el relato dónde nació, cuáles fueron sus estudios, su trayectoria laboral, y si puede, alguna síntesis de la historia de su familia. JB: Yo nací en Argentina el 22 de Junio de 1934. Mi padre también nació aquí en Argentina. Mi abuelo nació en Bélgica y fue él quien inició el grupo Bunge & Born en Argentina, en el año 1885. Él vino aquí. Comenzó con su cuñado, el señor Ernesto Bunge. Entre ambos hicieron una pequeña compañía de exportación de cueros, lanas. Poco a poco, al empezar el cultivo de trigo y otros cereales se dedicaron cada vez más a la parte cereales y a la exportación. Como ellos eran los dos solos, pidieron ayuda a Bunge que ya existía en Europa. Ellos trabajaban en Bunge, y llegaron aquí. Pidieron apoyo para que les mandaran personal y poder expandirse aquí. Llegaron dos señores, uno era Alfredo Hirsch y el otro señor se llamaba Jorge Oster. Los dos fueron pioneros en la exportación y comercio internacional de cereales. Llegaron, hicieron su lugar y trabajaron aquí. Mi abuelo se fue de la Argentina en 1920, más o menos. Volvió a su país, a Bélgica. Mi padre, que ya en esa época tenía algo así como diez o doce años, fue a Bélgica e hizo sus estudios allí. Se gradúo en Bélgica y al graduarse volvió a la Argentina. Cuando volvió a la Argentina se juntó con los otros dos señores, Alfredo Hirsch y Jorge Oster, conformaron un trío muy importante, en el que mi padre se dedicó más que nada a la creación de empresas industriales. Así surgieron Alba, Molinos Río de La Plata, Compañía Química, en fin, toda una serie de empresas que con el tiempo se fueron expandiendo hasta que llegaron a un período que voy a describir más adelante. La gran época de la Argentina, la gran época cerealera, exportadora y liberal de la Argentina - entre los años 80 del siglo pasado y los años 40 del siglo XX- fue la que aprovecharon estos señores anteriores a mí.

2 Creating Emerging Markets

Yo me fui a EE.UU. me gradúe allá, volví a la Argentina en el año 1955, me incorporé al grupo, pero me mandaron a trabajar a Londres, donde teníamos una compañía también importadora-exportadora de cereales y aceites. Estuve un año en Londres, después pasé a Amberes, estuve un año o dos allí, después volví aquí. Cuando volví me nombraron director de la Compañía local de Bunge y Born. Me quedé aquí todo el tiempo, entre tanto viajaba mucho. Iba mucho a Brasil porque estábamos empezando fuertemente las actividades en Brasil, también a EE.UU. porque en esa época empezamos también a hacer todo lo que hicimos después en EE.UU., que es la parte de cereales, exportación, aceite, fábricas de aceites. O sea que mi vida, digamos hasta los 40 años más o menos, era una vida de mucho viaje, porque estaban los señores mayores que se ocupaban especialmente y principalmente de la Argentina. Yo en cambio me ocupaba mucho más de Brasil y de los EE.UU. y de Europa también.

Todo esto transcurrió, más o menos agradablemente, hasta que llegó aquí la etapa de la guerrilla, la etapa del peronismo violento. En esa época muchos empresarios fueron secuestrados, algunos murieron. A mí me tocó ser secuestrado, yo estuve nueve meses secuestrado por el grupo Montoneros. De nuestra empresa mataron a cuatro personas. Cuatro ex-colegas míos fueron asesinados, con la teoría de que había que terminar con el capital y el capital extranjero, aunque nosotros de extranjeros no teníamos nada. Pero bueno, la cuestión es que pasados esos nueve meses, mi padre ya tenía casi 75 años, los dos señores anteriores ya habían muerto, estaba el hijo del señor Hirsch. Mi padre empezó a retirarse cuando yo salí de este asunto de la prisión. Cuando yo salí de la prisión, lo primero que hicieron los militares fue ponerme a disposición del Poder Ejecutivo por haber pagado rescate. Era una cosa que se hacía con los guerrilleros, cuando agarraban a uno, pasaba a disposición del ejecutivo y “adiós”. A mí me pusieron a disposición del poder ejecutivo, y cuando me enteré de eso, me escapé y me fui al Uruguay. Allí me quedé un año planificando y pensando cómo íbamos a hacer, porque no podíamos seguir trabajando aquí. Después de un año en Uruguay, me fui a Brasil.

En Brasil ya teníamos una empresa grande, quizás en esa época ya éramos el grupo privado más grande en Brasil, ahí empezamos a planear el traspaso de toda la dirección del grupo mundial, llevarlo todo a Brasil. Salieron de acá más o menos 23 familias, las sacamos de la Argentina y las trasladamos a Brasil. Eran los 23 “top” del grupo, generalmente los que más relación tenían con los asuntos internacionales. Sacamos todo de acá y lo llevamos a Brasil y creamos el head office en Brasil. Fue una época muy difícil porque trasladar a 23 familias, con las mujeres, los hijos, los colegios, las casas, los departamentos, todo eso fue un trabajo bastante poco agradable, pero que había que hacer. Me tocó a mí hacerlo, porque yo en esa época era el más joven del grupo directivo. Trasladamos toda la gente a Brasil. Nos instalamos en Brasil y seguimos desde allí dirigiendo el resto del mundo. Lo que demandaba mucho viaje también a EE.UU. Yo aquí no volví hasta después del gobierno de Alfonsín. Porque volver aquí significaba que me iban a agarrar de nuevo, me iban a causar

3 Born Interview

inconvenientes, entonces yo no venía, mi hermano -quien también fue secuestrado- tampoco volvía. O sea que tuvimos un gran conflicto para poder manejar las cosas en Argentina. Situación que superamos porque teníamos gente de mucha lealtad y de muchos años en Buenos Aires. Los negocios más o menos siguieron, y digo más o menos, porque nunca se expandió. Al contrario, tratamos de achicarnos porque además entramos en un período de inflación y el descarrilamiento del gobierno, el ataque a la empresa privada y todo eso (situación que dura hasta hoy).

Todo este período no fue ciertamente un período de expansión, sino que por el contrario, tratamos de mantenernos. Nos mantuvimos hasta un año, antes de que yo me retirara, habrá sido en el año 1991 o 1992. Allí decidimos salir definitivamente de la Argentina porque ya era una cosa atrás de la otra. Y además, las empresas perdían dinero o si no perdían andaban cerca. Fue la etapa en que se vendió Molinos de La Plata, “Grafa”, “Alba”, se vendió todo. Nos quedamos exclusivamente con la exportación. Todo el resto en la República Argentina desapareció. Entretanto crecíamos fuertemente en Brasil, en EE.UU. y nos expandíamos en Europa. Pero sobre todo en Brasil hubo una gran expansión, donde el grupo se dedicó más al core business, que eran los cereales, el aceite, la parte alimentaria. En este proceso fue donde más expandimos el negocio tanto en Brasil como en EE.UU., concentrándonos cada vez más en el core business. Por la dimensión que iban tomando los negocios, era muy difícil mantenerse a la altura de los grandes empresas en muchas actividades. Por ejemplo, en pinturas con la competencia de Sherwin Williams o ICI. Entonces, salimos en Brasil de esos negocios. También dejamos de operar en textiles que era otra empresa muy grande que teníamos, la contrapartida de Grafa allá. Vendimos eso también y nos expandimos cada vez más en la parte alimentaria.

Yo me jubilé, vino otra gente. En ese momento no se nombraron más miembros accionistas de Directores, sino que trajimos gente de afuera. Luego vino una etapa en que salimos a la Bolsa en EE.UU. Eso fue en el año uno o dos de este siglo. Tuvimos, por suerte, mucho éxito. Anduvimos muy bien. La acción se cotizó a 17 y hoy está en 100. Vivimos acontecimientos de mucha suerte. El primero fue el gran alza de los commodities en estos últimos años. Lo segundo fue la gran expansión sojera en Brasil y en Argentina. En Argentina, como dije, mantuvimos la parte de exportación. Tenemos todavía terminales para exportar, fábricas de aceite. Todo esto lo mantuvimos, y se expandió pero ya no éramos como la empresa Bunge & Born Argentina de antes, ni nada por el estilo. El nombre Born lo sacamos, nos llamábamos exclusivamente Bunge. Apellido que no se sabía bien si era argentino o extranjero, ya que lo que queríamos era mantener un low profile. Simultáneamente, en 1963, creamos una fundación, que es la fundación Bunge & Born. Hoy en día es una fundación muy importante, donde se dan premios a los mejores científicos, se ayudan a las escuelas. En fin, hacemos una cantidad de obras vinculadas con Universidades privadas, que voy a comentarlo después. Nos permitieron cambiar completamente nuestras funciones familiares o de nombre aquí en


la Argentina, y pasar mucho más a dar dinero. Eso lo hicimos a través de la fundación Bunge & Born. Por supuesto que conseguimos aportes de otros, trabajamos con la Rockefeller, con Ford y con otras fundaciones del mundo. Estamos muy metidos en eso aquí. También creamos una fundación en Brasil. Aparte, por el tamaño de nuestro grupo en Argentina tuvimos que adaptarnos bastante a la evolución del país, política y demás.

Nosotros tratamos en un momento dado de ayudar, o de compartir, algunos problemas políticos con cierta gente. No nos fue bien. Yo personalmente estuve muy comprometido, por ejemplo, con Álvaro Alsogaray, en su momento, y con Menem después. Cuando tuve la oportunidad de conocer a Menem y de hablar de todo lo que había sucedido y lo que estaba sucediendo, me impresionó las ideas claras que tenía, y todavía me dijo: “mire, si usted me puede ayudar, me puede facilitar un programa económico y todo lo demás, bienvenido sea”. Bueno, nosotros habíamos elaborado programas económicos, tratando de ayudar en su época a los militares, después a Alfonsín, nunca se llevó mucho a cabo. Me dio la impresión de que este hombre sí tenía la intención de hacer bien las cosas. Bueno, nos pidió dos personas para ser Ministro de Economía, cosa que le dimos. El primero se murió y el segundo siguió un tiempo. La corrupción surgía por todos lados. Entonces era muy difícil seguir sin ensuciar nuestro nombre, y todo lo que nosotros éramos en el exterior, porque al fin y al cabo lo que nos interesaba era EE.UU., Brasil, Europa y no tanto lo que sucedía aquí, por más que uno tiene cierto amor a sus raíces. Pero tampoco era cuestión de embarrar el nombre. Bueno, la situación es que ahí nos abrimos. También le dije a Menem que tampoco me gustaba su vínculo con Cavallo, porque consideraba que a pesar de que Cavallo era un economista capaz, el asunto de la convertibilidad “se va al muere seguro”. Y le explique porqué, le dije qué iba a pasar, todo eso. Pero el hombre estaba tan contento con que habían matado a la inflación, que nunca me llevó el apunte. A pesar de que había algunos economistas afuera del país que también le decían lo mismo. Pero él dijo: “mientras yo sea presidente el dólar no se toca, la inflación es la prioridad”. No hace falta que le diga cómo termino todo eso, porque usted probablemente si no lo conoció, lo vivió, o lo supo. Todo esto nos apartó del gobierno. A todo esto, yo conocí a todos los presidentes y a todos los ministros de economía, desde el primer gobierno de Perón hasta Menem. Terminó Menem, bueno a De La Rúa también lo conocía… terminó eso y yo me aparté completamente. Nunca volví a la Casa Rosada, ni pise ningún ministerio. Me mantuve en esta oficina chiquita que tengo aquí ahora, totalmente separado, me jubilé del grupo (…).

Uno de los desarrollos que hubo después de mi ausencia fue que trasladaron los headquarters de Brasil a EE.UU. Por supuesto que para una empresa grande lo que hay que entender es que es muy difícil manejar algo mundial o multinacional en un país donde no existe en 100% el “rule of law”. Si no existe es imposible manejar las cosas, porque uno entra siempre en contradicciones, en líos, en acusaciones de gobierno, en cosas que hacen imposible trabajar normalmente. En este momento, aquí en Argentina, por

5 Born Interview

ejemplo, están investigando si las empresas exportadoras, entre las cuales por supuesto estamos nosotros, dejaron de pagar retenciones. ¡Es tan estúpido! porque una empresa de la reputación y del tamaño nuestro nunca va a dejar de pagar retenciones, o impuestos, o cosas así. Pero todo eso mancha el nombre. Porque sale en los diarios…el Senado ahora tiene aprobado un proyecto para investigar a las exportadoras. Eso también existe en Brasil, no al punto de acá, porque los brasileros son más pragmáticos y además les gusta más el dinero y menos la ideología. En cambio, aquí estamos con una estupidez terrible, como re-estatizar aerolíneas o, en fin, todo ese tipo de temas. Todo eso hizo que nosotros nos achiquemos en Argentina. Yo vivo acá porque estoy jubilado y porque además me gusta más vivir acá que en San Pablo, es la verdad, San Pablo se me hacía horrible para vivir, pero para trabajar fue muy interesante y crecimos mucho allá. Bueno eso es más o menos mi vida. AL: ¿Usted cuando se jubila se dedica a otro tipo de actividades empresarias o se retira? R - Cuando me fui, privadamente, siempre me dediqué mucho a la parte agropecuaria, es decir, tenemos campos, sobre todo acá en la Argentina. En aquella época teníamos también en Brasil, que vendimos, pero acá en Argentina mantuvimos todo eso y yo me dediqué a agrandarlo, teníamos un campo. Mi padre tenía cinco campos, los dividió en la familia, yo tengo tres hermanos, uno se murió, se dividió entre nosotros y yo cuando me jubilé, me dediqué 100% a esto. Nos agrandamos, hicimos mucho, tuve la suerte también que entramos con la soja, y todas las cosas que favorecieron al agro y posibilitaron la expansión. AL: Cuando se fue a estudiar a EE.UU. ¿su padre estaba entrenándolo para que usted ocupara cargos, había una tradición? JB: Sí, decididamente. Mi abuelo fue el presidente, después siguió mi padre. Es decir, con un intermedio, porque entre mi abuelo y mi padre, fue presidente el señor Alfredo Hirsch, que estaba acá cuando mi padre llegó desde Amberes, luego de estudiar. Tenía 20 años. El señor Alfredo Hirsch siguió hasta su muerte y después mi padre fue presidente. Por supuesto que tanto el señor Hirsch como mi padre consideraron que yo iba a ser el hombre en el futuro. Por eso que no sólo me entrenó y me hizo estudiar afuera, sino que además me obligó a trabajar en distintos países. Yo trabajé prácticamente en todos los países de Europa Occidental, del mundo libre, nunca me fui del otro lado, salvo cuando fui a vender cereales a Rusia. O sea que tenía un panorama bastante multinacional, que era lo que requería el grupo porque estábamos expandiéndonos, fuertemente en EE.UU., Brasil, Europa y demás. Por eso sé, porque me lo dijo, que tenía en su mente que yo tenía que pasar mucho más tiempo afuera y mucho menos tiempo aquí.


AL: ¿Ya tenía la conciencia de una compañía global? JB: Sí. Bueno, ya éramos global cuando empezó mi padre, ya teníamos algunas empresas acá industriales, pero el gran movimiento era hacia afuera, por la exportación. Para eso uno tenía agencias o compañías propias en Europa, EE.UU, en Brasil, en Perú, en fin, en distintos países importadores de lo que exportábamos de aquí. O sea que desde ese punto de vista, éramos multinacionales, teníamos compañías en todas las partes del mundo, sólo que eran compañías más bien de trading y de exportación (no industriales). AL: Usted cuando se incorpora al grupo y empieza a tomar más tareas de responsabilidad, ¿compartía esa visión de diversificación o integrarse, diversificando en diferentes sectores que tuvo en un momento el perfil del grupo? JB: Sí, porque cuando yo empecé en estos mercados, y estoy hablando más que nada del mercado Latinoamericano, eran más chicos que ahora. Entonces, si uno tenía un potencial de recursos, cosa que nos venía a nosotros por la exportación, la única manera era, lamentablemente, diversificarse en muchas áreas, lo cual dificultaba el management porque es muy difícil manejar una cosa como pinturas y otra cosa como alimentos. Son muy dispares. Pero era la manera de expandirse, diversificando en otras cosas. Ello fue muy positivo desde el año 1920 hasta que empezó todo el lío de Perón. AL: ¿Cómo se organizaban en eso momento, porque no tenían una estructura de holding, eran compañías independientes? JB: Teníamos lo que llamamos los product managers que eran quienes manejaban, por ejemplo, textiles acá y en Brasil. Teníamos product managers acá, en Brasil, en Uruguay y en Perú. O sea que, poco a poco, se había organizado como áreas prácticamente independientes. Con todo el management independiente. Arriba estaba el Directorio, que no era un directorio como los de hoy, sino activo y los managers respondían a ese directorio. Y ese directorio es en el que yo entré, cuando volví en el año 50 y pico. A mí me dieron la parte alimentaria y trading, más bien tirando hacia la parte industrial alimentaria, que hacia la parte de trading. Así me formé. Por supuesto que después cuando crecí y llegué a la vicepresidencia y a la presidencia tenía que saber un poco de todo. Entonces empecé a meterme en todo lo demás. Pero ya en esa época cuando yo me estaba metiendo, ya estábamos pensando que debíamos concentrarnos en el core business. AL: ¿Eso ya lo estaban planteando desde hace mucho tiempo? JB: Sí.

7 Born Interview

AL: Porque hay muchos analistas que plantean que eso es algo reciente. JB: No, eso ya lo veníamos planteando desde hacia mucho tiempo. Nosotros tuvimos dos períodos de consultancy. Uno fue cuando una compañía inglesa que se llamaba Urwich que la usamos en el año 1960; y la otra fue McKinsey que fue a fines del 90. Con Urwich ya empezamos a pensar el esquema de cómo íbamos a terminar. En esa época llegamos al asunto de los product managers, que era la única manera de que no se enredara el top management. El esquema de product manager nos llevó bastante tiempo instituirlo y montarlo. Nosotros lo hacíamos con gente de acá y acá no había un mercado donde uno podía llamar y traerse el product manager de cualquier compañía grande. No existía entonces. Había que formar a toda esa gente, lo cual implicaba todo un trabajo enorme de training, de enseñar, de ir de a poco con el asunto, bueno con Urwich estuvimos casi 10 años trabajando. Como era una compañía inglesa tenían una comprensión mucho más elástica, digamos, o más europea que los americanos, lo cual facilitaba la comunicación con nosotros porque al americano para explicarle cómo era la Argentina y Brasil en esa época era muy difícil. Entonces los mantuvimos a ellos durante mucho tiempo. Ellos también ya nos decían que “soon or later” tendríamos que ir al core business. Pero ellos entendían perfectamente bien que no estábamos en una situación de mercado y de negocio como para ir al core business sin perder posibilidades en otros negocios donde ganábamos plata, y donde no teníamos la seguridad de que ese core business iba a funcionar, porque el trading internacional y la soja, y todo eso, vino mucho después. Pero de todos modos ellos insistían ya, y le hablo del año 60 y 70, con que había que pensar eventualmente en el core business.

Después llegamos al año 1985 donde trajimos a McKinsey porque había una cantidad de personas dentro de los accionistas, más que nada de las familias, que decían que no teníamos que poner miembros de la familia en la dirección. Me pareció a mí, en esa época, al ser yo el presidente, que era una “patada directa”, pero bueno, no era tan directa porque yo compartía la idea de que teníamos que ir a un esquema de una dirección distinta, donde los accionistas o algunos accionistas fueran directores pero también a un tipo de dirección distinta donde, como lo llamaban en Europa, esos directorios fueran Supervisory, y no efectivos. Bueno, y a eso fuimos. Cuando yo salí, se cambió a un esquema de un Chairman (outside chairman) y con un Directorio efectivo, debajo de ese Chairman, que era la gente que trabajaba, y arriba, un Supervisory Board. En ese SB se tomaron miembros de los grupos accionistas más importantes. Así se siguió, y mi hijo por ejemplo es Vice Chairman de ese SB. Como él fue entrenado antes de todo eso, tiene un conocimiento más profundo de todo el negocio que lo que tienen los otros. Tenemos outside members también. Así evolucionó hasta hoy. Yo creo, y eso lo estoy pensando desde hace bastante tiempo, que el Chairman no debería ser CEO, tiene que haber un cambio ahí. Por otra parte, la ventaja de tener el CEO como Chairman es que el Board no se


pierde en divagaciones, por mucho que se hable y no se cumple sino que va a la concreto porque se discuten cosas realmente de business. AL: Ha habido cambios importantes a lo largo de estas décadas de los 60, 70, 80, ¿usted como empresario considera que esos cambios fueron traumáticos, o los plantearía, mirados desde hoy, como un proceso lógico, que les estaban recomendando terminar en esta dirección? JB: Yo creo que fue la primera etapa fue una evolución buena, sin traumas porque todo el Board, por lo menos los accionistas principales, compartían lo que estábamos haciendo. Creo que la parte traumática vino con McKinsey. Yo los conozco bien porque antes ya tenía relaciones con ellos, son personas con ideas fijas. Entonces ellos vinieron y dijeron: “ustedes tienen tres negocios importantes, tienen pintura, textiles y sector alimentario, todo lo demás lo tienen que “throw out”. Bueno, yo estaba de acuerdo y a parte de estar de acuerdo, quería absolutamente “throw out” Argentina. Pero bueno, ellos se concentraron en eso y querían que funcionen esos tres segmentos del negocio. En eso, había una gran división entre algunos directores que estaba de acuerdo…cuando digo directores son los accionistas que en el fondo son tres familias importantes de accionistas: la mía, la de La Latour d'Auvergne y la de los Hirsch. De esos tres accionistas había dos que estaban de acuerdo con McKinsey de mantener, pero había uno que no estaba de acuerdo. Había dos que estaban de acuerdo con ir a la Bolsa, otro que no estaba. En fin, ahí se armó bastante lío. En esa época yo salí. Me salí totalmente de la empresa. Lo dejé a Octavio Caravallo que era de la familia Hirsch. Pero ya se había decidido, se había votado que había que tener a alguien que no fuera de la familia. Ahí se tomó a un ejecutivo que ya trabajaba en el grupo, que era alemán, muy bueno. Yo lo recomendé. Se aceptó que fuera él y llegó a ser el CEO. Ahora hace 10 años que es el CEO del grupo. AL: Para el caso de Argentina fue un cambio de identidad lo que ha pasado en estos diez años, ¿no? JB: Sí, pero en Argentina el gran problema que hubo fue el asunto del secuestro y de los asesinatos. Eso nos colocó contra la pared. AL: ¿Usted dice que eso es un punto de inflexión a partir del cual ustedes redefinen varias políticas de la empresa? JB: Exacto. En ese momento definimos: primero de sacar todas las head offices de acá y llevarlas a Brasil; definimos decididamente tener un perfil lo más bajo posible; y en lo viable, ir vendiendo las empresas en la Argentina, porque no veíamos posibilidad de volver a manejarla nosotros. Cuarto, las inversiones se cortaron en la Argentina. O sea que fue un punto de inflexión serio porque pasamos a ser una empresa dirigida, manejada por argentinos, a ser totalmente una multinacional. Hoy en día en la alta

9 Born Interview

dirección, desde el CEO para abajo, hay pocos argentinos, hay sí uno acá que es quien se ocupa de toda la parte de exportación, en Brasil hay dos o tres, pero la mayoría son americanos o europeos. Pero nada fue demasiado traumático porque nos obligaron, un poco, los acontecimientos. AL: ¿O sea que los años 70 marcan un punto de inflexión y los años 90 otro? ¿Y hoy en día la identidad esta volcada 100%, en el caso de Argentina, a la exportación? JB: Lo que pasa en el caso de Argentina, es que hay una gran confusión entre el grupo y yo, por ejemplo. Yo soy Jorge Born y no soy Bunge & Born. Tengo inversiones personales aquí. Mi hijo ahora es presidente de la Fundación Bunge & Born. Entonces no se sabe bien qué es Jorge Born y qué es Bunge & Born. Está todo a nivel de opinión pública, con cierta confusión. A nivel familia queremos apagarnos lo más posible, aunque ello es prácticamente imposible porque el nombre es demasiado conocido, hemos pasado por demasiados traumas, secuestros, líos políticos y demás como para poder meternos debajo de la alfombra. Pero, en fin, el tiempo borra todo… AL: Y en este proceso de mudarse a Brasil en una época en la que también para Brasil era complicada, en general toda América Latina lo fue, ¿En su caso hubo otro desafío personal, más allá de lo operativo que comentó y que dijo que fue complejo, a nivel de la cultura empresaria? JB: Ese fue, desde el punto de vista empresario y para mí, el peor desafío de todos. Primero, tenía que convencerlos de ir a Brasil. Como yo iba muy seguido a Brasil, estaba viendo a Brasil evolucionar hacia algo interesante, y además estábamos ganando buen dinero, o sea que yo era pro-Brasil. El segundo problema era el traslado de la gente (…) y mucha de esa gente que no se quería instalarse en Brasil, a pesar de que entendían de que aquí nos habían matado gente, que sufrimos secuestros, que yo no podía volver a acá y todo eso, lo entendían pero … Eso costó. Ir a ver a las mujeres, hablar con los hijos, pasarles videos de cómo era, mostrarles los colegios, en fin, todo un trabajo para el cual yo no estaba para nada entrenado, me costó muchísimo. Aparte dentro de mi propia familia: “¿por qué Brasil, por qué no vamos a EE.UU?, es ridículo ir a Brasil, etc.”. Yo decía que iba a ser menos traumático mudarse de la Argentina a Brasil que mudarse de Argentina a EE.UU. Como usted bien sabe, mudarse a EE.UU, a menos que uno sea fluente en el idioma o conozca a los americanos, es difícil adaptarse. O sea que ese período fue traumático. El otro periodo traumático fue, por supuesto, el anterior a eso, cuando vivimos toda la época de los secuestros, asesinatos, montoneros y todo eso. Un período de 10 años muy embromados, quizás no 10, pero 5 o 6 seguramente.


AL: En el caso de Brasil, de la cultura empresaria brasilera ¿usted considera que es distinta? ¿Fue posible adaptarse o tuvieron que cambiar alguna forma de funcionar, más allá de lo práctico o lo operativo? JB: Nosotros cuando nos mudamos a Brasil ya éramos grandes en Brasil, ya teníamos un grupo muy importante, habíamos implementado toda la parte de los gerentes de producto, teníamos un country coordinator, como le llamábamos, que se encargaba de toda la parte política, es decir, que estábamos bastante adaptados al país. No con la cabeza… Lo difícil fue con esas 23 familias que había que llevar allá porque ellos siempre habían vivido acá y estaban acostumbrados. La Argentina en esa época, a pesar de que Brasil tenía sus líos, era muy distinta a Brasil. No fue fácil, en Brasil también había inflación, había coimas, había todo eso. Pero había algo que acá no existía todavía, y es que empezaba a haber una cultura universitaria mucho más importante (…) una cantidad de universidades muy buenas, privadas, que hacían que hubiera una clase empresaria que venía surgiendo y que uno veía como rápidamente cómo iban creciendo. Eso lo supe y lo veía porque estaba allá. Pero a la gente de acá convencerlos de eso fue muy difícil.

Hoy en día, la cultura empresaria brasilera es mucho más parecida a la americana que a la argentina. En todas las empresas hay graduados de las mejores universidades, no sólo de los EE.UU. sino también ya hoy de Brasil, o sea que están mucho más adelantados que cualquier otro país. Yo diría, y me animo a decirlo, que en la próxima década Brasil pasa a ser potencia mundial. No es ya un país Latinoamericana típico. Es un país que viene creciendo, modernizándose y llevando a cabo lo que se llama los fundamentals bien. Es decir, no quieren expandirse a 8%, ni a lo chino, ni a lo argentino, ni nada de todo eso…Ellos tienen todas las variables económicas bien controladas, la parte externa, la parte interna, la inflación y todo lo manejan con una meta de seguir creciendo pero moderadamente. Hoy están recibiendo inversiones muy grandes, es uno de los países que está mejor manejado económicamente y ello incluyendo a Europa, EE.UU. Esa cultura empresaria pasó al gobierno y hoy en día toda la gente que secunda en el nivel, no hablo de Lula, estoy hablando del servicio civil, los que están en el Banco Central, en las empresas del estado, son gente muy competente. Entonces la cultura empresarial de allá es muy distinta a la de acá. En aquella época era menos distinta. O sea que yo diría que si uno tuviera que hacer el cambio ahora sería mucho más difícil. Yo veo con los brasileros, en el caso inverso, que vienen acá y tienen enormes dificultades, yo les dije allá cuando yo estaba: “ojo, porque ustedes van a entrar ahí en algo que es muy distinto a lo que están acostumbrados ustedes…Ustedes no están acostumbrados a que venga el gobierno y le saque una ley de una cosa ridícula”. Allá hay una ley y la ley es ley. Acá esta todo más o menos. Y yo veo cuando vinieron por ejemplo, los brasileños que compraron Loma Negra acá, Camargo Correa, han tenido grandes dificultades para adaptarse. AL: ¿Con los chilenos también ocurre lo mismo?

11 Born Interview

JB: Los chilenos ocurren lo mismo, los chilenos también es gente que están en otro nivel totalmente distinto y al venir acá (…) hay que adaptarse. AL: Y en los 70 o principios de los 80, ¿Qué otros, aparte de Brasil, mercados usted privilegió en esta visión global de la compañía? JB: Bueno, en esa época crecimos bastante en Perú. Antes de la época de Velazco, pero hicimos fábricas de galletitas, de pan, molino de trigo, fábricas de aceite, tuvimos un crecimiento bastante interesante en Perú. Crecimos en Venezuela, instalamos molinos de trigo, exportamos mucho trigo en su época, hicimos fábricas de galletitas, tuvimos fábricas de carne, frigoríficos, crecimos bastante. Todo eso se vendió cuando en los 90 decidimos concentrarnos en el core business. Vendimos en Perú, vendimos en Venezuela, irónicamente vendimos algunos molinos a nuestra competencia acá, que nosotros sabíamos que iban a fracasar porque estaban llenos de competidores que trabajaban en negro y como nosotros no podíamos trabajar en negro, le costó una fortuna adaptarse a todo eso. En Venezuela, en Perú, y también acá. Acá se metió Pérez Companc con Molinos.

A nosotros lo que nos ayudó mucho, en realidad, es la tradición, el conocimiento que teníamos de los distintos países. El haber conocido a la Argentina nos llevó a un punto donde decís: “basta”. El haber conocido muy bien Brasil nos permitió ir a Brasil y adaptarnos bastante rápido. A EE.UU., donde entramos en 1925, también lo conocimos muy bien y teníamos gente americana que manejaba las cosas allá. O sea, yo diría que, comparada con otras multinacionales u otros grupos, sobre todo grupos Latinoamericanos teníamos la gran ventaja de ser realmente multinacionales y multinacionales culturalmente. Yo, por ejemplo, hablo inglés y francés igual que español. Mis padres y hermanos, mi familia, todos hablan cuatro o cinco idiomas o tres idiomas tranquilamente. Nosotros vamos a Brasil y hablamos portugués igual que ellos. Todo eso hace que, evidentemente, uno conozca mejor los países, sepa mejor hasta donde se puede llegar, hasta donde no se puede llegar, qué es la ley, qué no es la ley, en fin, todos esos detalles políticos, político-social de estos países que hay que conocerlos para evitar grandes problemas. AL: ¿Pero en la rama industrial la expansión fue en América Latina? JB: Bueno, en EE.UU también fue en la parte relacionada con aceite, grasas, cebos, todo lo que dependiera de una manera u otra de la soja. Ahí si fuimos también a cosas industriales, basadas en la soja. AL: El negocio de granos y de cereales es muy específico, y desde el comienzo tuvo actores internacionales y grandes…


JB: Es muy específico y además exige un conocimiento. Hay que haber estado en esos mercados para conocerlo y comprenderlo, porque el trading internacional depende tanto de lo que va a hacer el gobierno argentino que exporta, como de los chinos, que paran la importación, entonces hay que estar siempre “bailoteando” por todos lados. En aquella época era más difícil porque éramos más chicos y teníamos menos poder económico. Hoy en día quedan tres grandes compañías de trading internacional, que son Cargil, ADM y Bunge. Todo lo demás no existe más. O sea que cuando los chinos se hacen demasiado los locos, directamente no le vendemos (…) Acá en la Argentina cuando empieza a interferir con la exportación y se arman todos estos líos, va a llegar el momento y el punto cuando digamos: “bueno, no compramos más en Argentina”. Argentina no puede ya decir: “no le vendemos más a estas tres empresas”, porque son demasiado grandes. Eso de la globalización tiene sus ventajas para las empresas. Tiene desventajas pero tiene ventajas también, y esto es una gran ventaja desde el punto de vista del comercio internacional que ya no está en manos del “chiquitaje”, está en manos de gente muy grande, muy seria y con muchos intereses en distintos países. AL: ¿Con identidad global? JB: Exacto. AL: ¿Y cómo ha ido cambiando este negocio del trading, la tecnología, los mercados emergentes? Si usted tuviera que hacer rápidamente una síntesis de los principales cambios que detecta. JB: Antes, cuando yo empecé a trabajar, el gran proveedor era EE.UU, yo diría que prácticamente a nivel global era el único. Argentina lo seguía pero bastante lejos, con maíz. La soja no existía. Eran pocos los productos que se exportaban y de pocos orígenes. Los dos orígenes con los cuales nosotros trabajábamos eran EE.UU. y Argentina. A medida que iba pasando el tiempo aparecieron los europeos, sobre todo después de la guerra porque no quisieron quedarse sin alimentos. Entonces empezaron a crear, subsidiar y sembrar trigo y armaron un gran lío que todavía hasta el día de hoy están discutiendo. Ahí surgió toda la parte europea donde había que también estar, porque el mercado de trigo es un mercado en cualquier lado, entonces también había que actuar en Europa. Como antes teníamos casas de importación en Europa, que importaban de EEUU y de Argentina, se convirtieron en casas exportadoras o de trading interno. Entonces ahí fuimos formando gente que también se especializaba en la parte europea.

Al mismo tiempo, empezamos un trabajo de intercambio, de mandar europeos a EE.UU., de EE.UU. a Europa, todo un trabajo de personal necesario para internacionalizar el esquema. A medida que fue pasando el tiempo fue creciendo Brasil, pero ya teníamos una cantidad de gente formada en distintos países que podíamos mandar a Brasil a ocuparse de exportar soja porque conocían el tema. Al mismo tiempo, aquí en la

13 Born Interview

Argentina, se fue formando un grupo de gente que ya conocía Europa, que ya conocía EE.UU. Conocían Brasil y que también podían entrar en ese negocio. Con todo, el comercio internacional es muy especial, exige mucha sensibilidad, porque así como un financista o alguien que trabaja en cualquier negocio de compra y venta, tiene que tener sensibilidad de mercado-lógica, en esto también. Entonces hay gente que por más internacional que lo hagas, no le gusta eso, le gusta más ver el presupuesto, ver cómo va la cosa, trabajar en la industria, y no esto que sube, que baja, que mañana cierra, etc. Entonces la parte personal, siempre fue difícil y sigue siendo difícil hasta el día de hoy. Lo que más hemos hecho en las últimas décadas, yo diría, es formar gente que pudiera adaptarse a las nuevas vicisitudes del comercio de los nuevos países. Brasil hoy en día se convirtió en un enorme país exportador, con lo cual hay que hacer inversiones porque hay que hacer elevadores, hay que hacer fábricas, hay que hacer todo eso y tiene que haber gente que haga todo eso, pero tiene que haber gente que también maneje el negocio. AL: ¿Y las tecnologías han cambiado? Digamos si usted piensa desde los años 50. JB: Sí. Cambiaron muchísimo, en primer lugar, porque cambió la tecnología de producción. Hoy en día los rindes que hay en trigo. Por ejemplo, yo tengo campo donde hago trigo y hoy en día estamos haciendo 4 toneladas de trigo, cuando yo empecé hacíamos 0,7 toneladas, o sea todo se cuadruplicó en lo que es producción. La soja subió brutalmente, todo esto pasaba con tecnologías nuevas, en semillas, fertilizantes que antes no existían. Hay un cambio tecnológico enorme en la parte productiva. AL: ¿Y para comercializar supongo que habrá sucedido algo similar en el manejo de la información? JB: Exactamente, cuando yo empecé vi lo último del telegrama, ya estaba el télex que después duró una buena cantidad de décadas, después apareció el fax, y ahora ni se habla. AL: Yo he visto documentos de comerciantes del interior que se comunicaban con casa como Bunge & Born con claves, todo para interpretar los precios, etc. JB: Exactamente. Nosotros, todas las noches, por ejemplo, le largábamos a las casas del interior, en clave también, cuánto comprar, qué precios pueden pagar, etc. Lo mismo a Europa. Mandábamos también en clave y, primero por telegrama después por télex, toda la lista de los productos y los precios. También la mayor parte de todo eso en clave porque no queríamos que la competencia lo supiera. Además, en aquella época, la gran ventaja era si uno tenía la información antes, ganaba. Entonces no era tanta especulación sino era conseguir la información para


aprovecharla. Eso fue desde la guerra napoleónica, cuando se sabía cómo venía la mano, el primero que entraba en la bolsa compraba barato. AL: ¿Y en el acceso al financiamiento? Las empresas más grandes siempre han sido las que han tenido mayor capacidad de financiamiento ¿eso cómo fue variando en el tiempo? JB: Eso yo diría que sigue más o menos igual. Es decir, una empresa como Bunge & Born, o como Cargill, siempre tenían la posibilidad de conseguir más financiamiento que una pequeña y mediana. Los grandes bancos trabajaban mucho con nosotros y como nosotros utilizábamos mucho dinero para comercializar y para comprar los cereales y stocks, éramos grandes clientes de ellos, o sea que trabajábamos muy así. Eso es verdad hoy, a pesar de que hoy la cosa esta más complicada, tanto por las situaciones en que están los bancos como por el hecho de que muchos compradores vienen a pedir financiación del exportador. AL: ¿Y Bunge, particularmente, tenía acceso al financiamiento internacional? JB: Sí, todos los grandes bancos internacionales nos financiaban. AL: ¿Al principio era más europeo con su abuelo y con su padre? JB: Sí. Al principio era mucho más europeo. Después entró el City Bank y toda una cantidad de bancos americanos. Todos querían financiar a los grandes que sabían que tenían la plata más o menos segura. AL: Una pregunta más vinculada con la Argentina, Bunge es una empresa que supera a Argentina pero tiene una fuerte raigambre aquí… operar en un negocio tan estratégico como la exportación de productos primarios en un país que ha pasado tantos vaivenes, no sólo en lo político sino también en lo económico, ¿cómo se manejaba ese nivel de incertidumbre, el día a día? JB: Era muy difícil a nivel Argentina. Bueno, yo lo viví, pero no tanto. Pero, por ejemplo, el señor Mario Hirsch que fue presidente antes que yo, el hombre pasaba 90% de su tiempo averiguando qué es lo que iba a hacer el gobierno, qué iba a hacer el secretario, el ministro. Tenia informadores dentro del gobierno: “che, ojo que se viene un decreto de esto, un decreto de otro” (…). Al mismo tiempo teníamos el riesgo (que sucedió) que el gobierno de un día para otro expropió todo y se llevó todos los elevadores, y quedaron en el IAPI, que era el Instituto Argentino de Promoción de Intercambio. La exportación la querían hacer ellos, pero se encontraron con el mismo problema que se van a encontrar hoy de vuelta, o se encontraron los chinos: del otro lado tenés que venderle a alguien. Y si ese alguien no está dentro del circuito grande de los importadores y los exportadores, no le

15 Born Interview

vas a vender a un molino en Bélgica porque no te conoce, y no te va a comprar. Entonces el molino te va a pedir que vos vendas a Bunge y yo le compro a Bunge. Bueno entonces así vino todo ese período de IAPI, que duró los primeros seis meses, y después el IAPI empezó a llamar por teléfono: “vamos a trabajar juntos”. “Bueno, trabajamos juntos”. En esa época el IAPI nos vendía a nosotros, ya se olvidaba de tratar de vender a los molinos de Venezuela o de otro lado, nos vendía a nosotros y nosotros exportábamos afuera. Con lo cual nos hacíamos siempre una buena diferencia, porque el IAPI vendía mal, a destiempo, no conocían el negocio. Entonces había que adaptarse a esa nueva modalidad de trabajar y a esa nueva modalidad de ganar dinero.

Después se liquidó el IAPI, y se liberalizó todo el tema, entonces se hizo más complicado. En este negocio el plan a largo plazo (five years) no funciona. Acá hay que tener una tremenda agilidad para saber qué es lo que va a hacer el gobierno, y el gobierno no tiene ningún plan, de ninguna especie -como ahora que los del agro se están quejando porque no hay plan a largo plazo, porque no saben que va a pasar con la carne ni con la leche, ni con el trigo ni con nada- esa misma incertidumbre se transmite a toda la cadena. Entonces los exportadores están con barcos parados y no han podido cargar durante los últimos cuatro meses, o todo lo que duró este asunto del agro. El que maneja el negocio tiene que estar pendiente de lo que puede pasar y si eso puede pasar ¿qué haces con un barco que cuesta 150 mil dólares parado en el puerto? Si uno se internacionaliza, como hicimos nosotros, si no podemos cargar acá, vamos a cargar a Brasil. No podemos vender en China, en fin, tenemos una red internacional que nos permite obviar ese problema. No del todo, porque siempre va a existir ese problema, pero hay que tener eso por las dudas, pera si uno dice: “quiero tener un plan”, el plan es tener ese tipo de agilidad… AL: ¿Usted entonces dice que esa vinculación, o esa necesidad de estar siguiendo el día a día, por un lado genera corto placismo en las decisiones empresarias pero, por otro lado, genera una relación que termina siendo problemática para las empresas y gobierno? ¿Ese sería también su diagnostico? JB: Absolutamente. Lo que sucede, contrariamente a lo que sucede en EE.UU, es que allí la economía es libre, entonces el exportador se ajusta a la ley o se ajusta a cómo quieren los estados americanos manejar la cosa, y dentro de ese margen se maneja como quiere. Aquí no pasa eso. Aquí por ejemplo uno dice: “esta es la ley, me ajusto a esta ley” pero, de repente, aparece un nuevo gobierno y entonces el nuevo gobierno quiere investigar lo que hizo el viejo gobierno, entonces lo acusan a usted de que no cumplió la ley, entonces usted tiene que demostrar que sí se ajustó a la ley. Eso es lo que decía al principio, que sin rule of law es muy difícil dirigir cualquier tipo de negocio, sea el industrial, sea el comercial…Si no hay rule of law es muy difícil. Si uno sabe cuáles son los parámetros, sabe cuáles son los


límites, entonces no se anda peleando ni arreglando con el gobierno, ida y vuelta todo el tiempo. AL: Usted mencionó en un momento de la charla, los distintos procesos o períodos por los cuales pasó la empresa, y particularmente su trayectoria, y mencionó determinados puntos conflictivos o difíciles, ¿si usted tuviera que elegir mirando hacia atrás cuál fue el momento más crítico en toda esta trayectoria? JB: El más crítico fue la época de la guerrilla. Ese fue el más crítico porque aparte de que nos mataron a cuatro personas, a mi más íntimo amigo, lo asesinaron adelante mío y bueno, aparte, vivíamos muertos de miedo. No podíamos dialogar con el gobierno porque no se sabía en qué medida el gobierno estaba o no estaba. Yo me acuerdo de un ministro de economía, que se llamaba Morales, era un hombre muy sensato, un buen tipo, peronista, en plena época de la guerrilla yo recuerdo haber hablado con él y él me dijo: “Mirá, Jorge yo estoy en la misma que vos, pero si yo me voy de acá, viene otro peor. Yo entiendo lo que le pasa a ustedes, yo entiendo que es horrible estar viviendo con un tipo que te asesina a un empleado, es lógico, ¿pero que querés que te diga? Esto es un “despelote”. Ya se veía que todo eso se iba a caer y que después iban a venir los militares y que con los militares iba a ser muy difícil hablar porque también iban a querer matar a todo el mundo en vez de razonar. Fue todo un período en el que estábamos totalmente indefensos. AL: ¿Y por el contrario, el momento que usted recuerda como esos momentos de expansión, de proyección, en Argentina? JB: Yo diría que fundamentalmente es un momento que yo no viví, pero sí mi padre. Entre los años 1914 o 1915 o mejor después de la primera guerra hasta 1940, hasta que vino Perón. Toda esa época fue fabulosa. El país creció, había libertad, un esquema bastante claro de qué podía ser privado y qué debía hacer el Estado. Había un esquema muy claro impositivo, todo estaba bien configurado. Después, cuando vino Perón se empezó a trastornar todo porque nacionalizó los elevadores, estatizó, se resquebrajó todo el sistema legal del país. Entonces claro, la cosa cayó. Si hubiéramos seguido como en esos primeros años, cosa que yo le decía a Menem: “Fíjate cómo era en aquella época, lo que creció el país, lo que era el ingreso per cápita en la Argentina comparado con la mayoría de los países del mundo y ¿Por qué funcionaba así?”. Esa falta de curiosidad intelectual, para averiguar, para mejorar, en este país no existe. Ocurre lo mismo hasta el día de hoy cuando estamos hablando de la estatización de Aerolíneas, y es un disparate, cuando todas las compañías de mundo están perdiendo plata, cuando el peor negocio que existe es justamente las aerolíneas. Nosotros lo queremos estatizar y con una deuda de mil millones. Entonces uno va y les explica, yo tengo amigos míos… Yo no me meto más en todo esto, pero ellos de vez en cuando están en el gobierno, vienen

17 Born Interview

y preguntan y yo les digo: “examinen la empresa, fíjense lo que pierden”. Bueno y ellos dicen: “bueno, la bandera nacional”, pero ¿cuánto cuesta la bandera nacional? La gente cree que porque en EE.UU. hay una empresa que se llama Delta que es privatizada no tiene bandera nacional.

Ahí es donde falla la parte cultural. Una de las grandes cosas que hizo Menem acá fue abrir la participación de las Universidades privadas, que el que quiera venir, viniera. Creo que exageró un poco porque vinieron algunos que no deberían haber venido, pero vinieron algunas muy buenas, la Universidad del San Andrés, la Di Tella, la Kennedy, en fin hay cuatro o cinco Universidades privadas muy buenas donde los egresados son de primera línea. Yo conozco, lo sé porque lo sigo muy de cerca, con la universidad de San Andrés estoy muy informado, la UADE también, están graduándose personas ahí, claro es una generación muy nueva, pero va a pasar un poco como en Brasil. Allí las universidades permitieron que salieran de ahí gente muy buena, los cuales después van a hacer un máster a EE.UU. Por ejemplo en la Universidad de San Andrés, el 35% de los alumnos ahora son becados, son personas de bajos recursos que vienen del interior pero que para entrar ahí tienen que tener muy buenas notas, haber hecho un muy buen secundario. Pasar un examen muy duro y mantenerse dentro de los diez primeros y ahí tienen los estudios gratis. De estos alumnos están saliendo unos graduados fabulosos. Algunos se van metiendo en el gobierno, pero es una tarea ardua. AL: ¿O sea que para usted el capital humano es central para explicar el desarrollo del país? JB: Fundamental. Si no hay desarrollo humano, es inútil. AL: Y usted en el caso Bunge ¿tuvo una tradición de tener mucho management argentino y hoy en día hay una tendencia a que sean más internacionales? JB: Hoy en día es mucho más internacional. Hoy en día está medio distribuido entre Brasil, EE.UU. y Europa. Está muy mezclado y muchos que han vivido acá, pero no se saben si son argentinos, polacos o qué, y que se han mudado a otros países. Pero ya no es como teníamos antes cuando la fuente de los managers era la Argentina donde los formábamos, los hacíamos entrar recién recibidos y los sometíamos a todos los esquemas de entrenamiento para hacerlos crecer. AL: Una pregunta vinculada a la realidad Argentina. Usted mencionaba esta dificultad entre negocios y política, y mencionaba que para usted fue un punto de quiebre el intentar una vinculación con el gobierno…pero luego decidió que no era el camino adecuado? JB: Eso fue con Menem. Eso fue bastante traumático también, porque yo tenía muchas esperanzas en ese momento. Porque había vivido todo el


lío de Campora, del peronismo, de los militares, de Alfonsín, de la inflación, todo fue un desastre. Había sido un desastre los últimos veinte años. Cuando apareció Menem, y con las ideas claras que tenía, me impresionó. Porque además es un tipo culto. Dejando de lado su honestidad o deshonestidad, es un hombre muy culto, que uno puede hablar de cualquier tema. Y es un tipo muy inteligente y muy perspicaz. Además es hábil para darse cuenta de su interlocutor, o sea que a mí me impresionó y yo en esa época tenía mucha experiencia de tratar con gente. Lamentablemente donde yo erré es en la parte moral. Como puedo decir, el país estaba muy corrupto, venía de corrupción en corrupción. Cuando se privatizó, creo que era YPF, las coimas fueron tremendas, a los sindicatos, a estos a aquellos, y yo le decía a Menem: “Esto no puede ser, es amoral” y me dice: “Mirá, tenemos dos opciones, o lo hacemos o seguimos con YPF perdiendo miles de millones de dólares y así nos va a pasar con los ferrocarriles, con los teléfonos con todo lo demás. O sea que si vos queres “puritanismo” andate a otro país porque acá no funciona”. A mí eso me dejaba con cierta duda pero tenía que admitir que era verdad, porque estaba consiguiendo cosas, privatizó esto, privatizó aquello, y evidentemente había conseguido lo que todos estábamos deseando, que era de una vez por todas pudiéramos tener teléfonos para hablar. Pero meterse en todo eso, al final uno piensa que todo es así.

Es muy difícil separar la moral, hasta donde llega tu moral o hasta donde podes llegar con ese tipo de cosas. Yo veía que cada vez nosotros, o yo personalmente, nos íbamos metiendo más y aceptando este tipo de cosas, hasta que llegó un punto, y fue un incidente menor, ya no me acuerdo qué era… Creo que era de María Julia Alsogaray, que era amiga mía de chicos. Ella se metió en el gobierno también, tuvo grandes creencias en Menem y era hija de Álvaro. Se metió dentro del gobierno y se fue corrompiendo, yo lo vi a eso, lo viví, porque ella era muy amiga, venía a comer a casa todo el tiempo y yo le decía: “vos te estás corrompiendo” y me dice: “¿en qué país vivís vos? No me vengas con lo mismo que pensas de Menem, porque una cosa es que se lo digas Menem y otra cosa es que me lo digas a mí. Yo a vos te conozco de chico, a tu papá también”. Bueno… Menem dos o tres días después me comentó algo de eso de María Julia. Yo, la verdad, es que ahí me decidí: “yo, de esto, me abro”. Aunque puedo justificar muchas de las cosas que hacían, por este camino no vamos, por este camino no se sale tampoco, habremos terminado con los teléfonos, con YPF, con Aerolíneas, pero por este camino no se sale. Porque de nuevo, faltaba el rule of law, faltaba qué es legal y qué no es legal, al final. AL: ¿Usted considera que los márgenes de corrupción y de falta de legalidad es un problema central? JB: Es un problema central, es un problema central en nuestro país. En mi experiencia, yo traté de arrimarme al gobierno, traté de hacer miles de cosas para parar eso y llegué a la conclusión que la única manera positiva de hacer algo que sirviera para algo, es meterse con las universidades para

19 Born Interview

mejorar la gente que sale de las escuelas y de las universidades. En la Fundación Bunge & Born tenemos un programa muy importante de mejoras de enseñanza en la escuela pública, y en los secundarios nacionales. A título personal yo estoy muy comprometido con las universidades, o sea que creo que la única manera si alguien quiere hacer algo positivo para el país es comprometerse con esa juventud, que el día de mañana, de aquí a 20 años, pueda realmente hacer algo. AL: Avanzando sobre su visión del mundo empresario argentino, ¿dónde estarían los déficits principales si usted tiene que mirar no tanto desde su experiencia sino desde el conjunto del empresariado argentino? JB: Yo creo, y en eso quizá tengamos que separar un poco a los empresarios rurales, los agropecuarios, de los industriales. Estamos hablando de la Argentina. Lamentablemente el empresario industrial argentino es un empresario que ha vivido de alguna tramoya con el gobierno, porque en este país siempre se tiende a estatizar y después darle al amigo un “laburo” y al otro amigo un arreglo. Todo eso creó un grupo de empresarios que piensan en eso, piensan mucho más en como se meten y como arreglan. Yo me acuerdo que cuando llegó Menem y que yo tenía una relación bastante personal con él, yo estaba en mi escritorio en 25 de Mayo y todos los días tenía dos o tres empresarios que venían a verme. Lo único que querían era ver cómo enganchaban algo para algún negocio. Eso no es un empresario como lo es en EE.UU., eso es un déficit, que es el huevo y la gallina, el gobierno es corrupto porque el empresariado también es corrupto y así seguimos.

Esto creo que está cambiando con la nueva generación, de los chicos que salen de la universidad, que están pensando mucho más en su trabajo, en la eficiencia, en cosas distintas que en el negociado. Todavía está lleno de negociados, eso lo ve uno en el diario todos los días. Pero yo quizá soy optimista, tengo la esperanza de que eso va a ir cambiando porque la gente se empieza a hartar. Entonces hay otra cosa favorable acá ahora, y es que la prensa está mucho más crítica y mucho más abierta de lo que eran antes. Ahora uno agarra los diarios y de cinco diarios hay cuatro que esta metiéndole leña al gobierno, y eso es sano. Muchos amigos míos me dicen: “Es un horror cómo están criticando”, yo le digo que los medios están para eso, en el mundo entero los diarios están para criticar y para golpear. Si no se critica ni se golpea, ¿quién controla? Eso, creo yo, es un desarrollo favorable. AL: ¿Favorable de la Argentina de los últimos años? JB: Sí. AL: A mí me gustaría preguntarle si podría hacer mencionar qué lo ha caracterizado a usted como empresario.


JB: Yo fui un empresario medio sui generis porque, para empezar, nuestro grupo lo era, porque era muy diversificado, estaba en muchos países. Mi rol fue tratar de poner la gente adecuada en lugares adecuados, eso fue lo que más hice y en lo que más me dediqué. Porque mal podría hacer crecer un negocio en Venezuela si no tenía la gente para hacerlo. Yo pasé, digamos, en términos de tiempo, el 80% de mi tiempo pensado en la gente y el 20% mirando números. Bueno, también lo hice un poco forzado por las necesidades. En toda mi época uno no podía ir a buscar gente a otras empresas. Hoy en día en EE.UU. uno necesita un CEO y hay diez mil que se ofrecen, en cambio acá no había nada de todo eso. AL: ¿Y a nivel de sus características personales? JB: No soy simpático (risas). AL: Por lo general, hay gente que como empresario destaca características que consideran que han sido como el motor de su actividad. JB: Para empezar siempre he tenido un rol, por lo menos me autocalifico, como modesto. A mí nunca me gustó ni el show, ni salir en los diarios, ni pasarme horas en los meetings, me parece que todo eso es una pérdida de tiempo. Creo que es un defecto porque evidentemente para relacionarse, para trabajar con gente hay que tener una cierta vocación por eso. Yo odio el management by meetings, me parece que es una pérdida de tiempo, aunque mis hijos, por ejemplo, tratan de convencerme de que estoy equivocado. Para mí un supervisory board que está mirando, todos esos leyers son contrarios a mi manera de ser y a mi manera de actuar, pero soy algo anticuado en todo eso (…). Ese era, si se quiere, un defecto de mi personalidad, pero era algo que me impulsaba mucho porque yo no quería perder tiempo, me parece que había mucho que hacer. Yo viajaba muchísimo, estaba siempre de un país para el otro y no quería perder tiempo. Eso, por un lado, era positivo, porque conseguía hacer muchas cosas, por otro lado, era negativo porque creo creaba ciertas enemistades, tanto dentro del grupo como fuera del grupo. AL: En el caso de su empresa, el legado de ser descendiente de la casa Bunge & Born ¿en algún momento eso a usted lo afectó, o también era parte de algún incentivo? Porque digo, es una casa muy famosa, histórica pero que también ha generado mucho escrutinio público. JB: Bueno, a mí me afectó de dos maneras. Por un lado, con mucha gente muy bien porque admiraban lo que hacíamos y hablaban bien y hacían cosas agradables, con lo cual me sentía de cierta manera orgulloso. Por otro lado, la crítica y todo eso que pasó, que creamos, creo que no ha sido bueno para la empresa. Creo que si hubiésemos mantenido un low profile hubiésemos hecho las cosas sin tanto trauma.

21 Born Interview

AL: Pero usted sabe que a veces el low profile también genera suspicacias… JB: Es verdad eso, es muy difícil mantener un equilibrio. Yo me acuerdo una conversación que tuve con David Rockefeller, en EE.UU. sobre el tema, me dice: “Ustedes son unos genios, porque ustedes están en todas las partes del mundo con hombres distintos, en cambio nosotros cometimos el grave error de ser Standard Oil y hoy en día es mala palabra”. Estamos hablando del año 80. Yo le decía: “Qué raro! Porque a mí me dicen lo contrario, me dicen que si nosotros fuéramos como Standard Oil no tendríamos un lío en Venezuela porque sabrían que es Standard Oil”. Todo tiene sus pro y sus contras. Me dijo: “no hay cosa peor que ser grande”. Bueno, es una opinión personal que tiene algo de valor porque nosotros lo sufrimos después cuando éramos conocidos. AL: Hoy en día el grupo esta adquiriendo alguna de esas características, la realidad hoy con Bunge Internacional, que es un grupo que cotiza en Bolsa? JB: Hoy en día es cierto eso, pero es mucho más grande en los ojos internacionales que en la Argentina. Acá no. En Argentina Bunge & Born soy yo, la Fundación, no lo ven como gran grupo internacional. AL: Bueno ahí es el caso del peso de la historia... JB: Sí, D´Elia dijo el otro día que de una vez por todas había que investigar a Bunge & Born, porque es el que nos está “robando todos los cereales”, sin tener idea de que Bunge & Born ya no trabaja más en eso, que ahora es Bunge. En fin, no tenía ni idea pero viene el peso de la historia. AL: El peso de la historia es muy significativo en este caso. ¿A usted le gustaría agregar algo más, alguna reflexión final? JB: Alguna de las cosas que yo le digo a mis hijos porque están ahora en el negocio, creo que evidentemente en estos países es muy difícil trabajar con la mentalidad de que existe el rule of law. Es muy difícil, porque no es así. Si uno cree que sí se puede porque el rule of law existe se pueden cometer errores terribles. Acá lo que cuenta son las costumbres. Entonces, si la costumbre es la coima o la costumbre es mentir, es más fuerte que el rule of law, que la constitución, y lo que prima es eso. Si uno no se adapta, ni se da cuenta que eso, es así, uno puede cometer errores terribles. Yo no digo que haya que hacerlo, que haya que participar, pero sí tenerlo en cuenta todo el tiempo. Porque si uno no tiene bien en cuenta esa parte, uno va a estar hablando con un secretario, con un ministro, con lo que sea, y el hombre le está mintiendo olímpicamente, le está contando un cuento, le


está tratando de decir algo para quedar bien, después cuando se da vuelta y queda de espalda, le mete un cuchillo. Eso hay que conocerlo porque es una costumbre del país. AL: ¿Bueno pero para eso los libros clásicos de negocio no preparan generalmente? JB: No, para nada. Yo siempre decía que está muy bien, hay que ir a ilustrarse, uno puede ir a las mejores universidades, hacer todos los estudios, pero después, métete en la práctica, y si podes métete en la práctica más sucia, porque así te das cuenta cómo es la cosa. Lamentablemente este país, creo que va a evolucionar, en EE.UU. también evolucionó. Creo que allá ahora el 60% de la población es universitaria. Creo que acá no tenemos ni el 2%. De vuelta, es un problema de tiempo y de educación. AL: Un poco vinculado a eso que lleva a la vinculación con la ética, ¿eso era algo que usted hablaba con su padre en su momento? JB: Mi padre era protestante, en primer lugar. Era muy estricto en términos de lo que era correcto y no. Él se crió en Bélgica, vivió gran parte de su vida fuera del país, estuvo preso en la Primera Guerra Mundial por los alemanes. En Bélgica, era un hombre que era de los que decían lo que es blanco, es blanco y lo que es negro, es negro. Le costaba entender muchas de las cosas de acá, siempre me hablaba a favor de la ética. Yo estoy de acuerdo con eso, pero tengo que saber que el otro no me va a hacer una porquería. Al final de su vida, él fue presidente hasta el año 79-80. En esa época ya se había dado cuenta de que evidentemente las cosas no eran limpias, pero que le dolió mucho, le dolió. El adoraba la Argentina, la adoraba, tenía pasión por este país, por el campo, por la gente, por todo. Vivió toda esa época muy linda, después de la primera guerra hasta la segunda, entonces no concebía que se pudiera llegar a un nivel de corrupción tan grande como se vivió después. AL: ¿En el caso de estos años que usted esta marcando el tema también era el corto placismo? JB: Total. Era cómo se hacia plata rápido y de la manera más fácil. AL: En ese sentido ¿Usted diría que el corazón de Bunge se consolida en la primera etapa, con la Argentina agroexportadora, el resto llegó hasta los 40 y es como que a nivel local, no a nivel internacional, se acható y ahora ya es parte de un grupo internacional? Si usted tuviera que definir coincide con esas etapas? JB: Sí, así arranco la gran época del grupo Argentina y también internacional, fue la gran época exportadora Argentina y Americana

23 Born Interview

también, porque en 1925 empezaron fuerte en EE.UU. Acá después cuando llego Perón las cosas cambiaron… AL: ¿Ahí hay un corte? JB: Ahí hay un corte, del año 1945 en adelante las cosas empeoraron mucho para el grupo, quizás para otros anduvo mejor porque adoran a Perón y a Evita, pero a largo plazo en Argentina fue un desastre. Siempre pasa lo mismo, las cosas de corto plazo y de dudosa moral, a largo plazo no funcionan (…) AL: ¿Además el negocio de la exportación es un negocio que esta muy atado a los vaivenes naturales, sumados a los vaivenes políticos? JB: Eso es lo que hace que hay que ser muy ágil para estar en el negocio de la exportación. AL: ¿Eso a usted le parece que favorece a que se crean grandes actores en el mercado, o sea, que sean menos pero más grandes? JB: En cierto sentido es bueno que haya pocos y grandes, porque es más difícil que razones políticas o razones de corto placismo invadan en el tema. Le menciono el ejemplo de los chinos. En un momento dado la soja había subido mucho y después bajaba, los chinos compraron a precio alto. Cuando nosotros llegamos con la soja a ahí, como se compra a futuro, nos dijeron: “esta soja está llena de gorgojos” y nos rechazaron el contrato. Mentira. Pero claro, ellos habían comprado alto y ahora la soja valía un 30% menos. A la segunda vuelta, cuando quisieron comprar no había vendedores. Entonces el hecho de ser pocos y grandes ayudó. En las épocas de antes hubiera habido uno u otro, y pasaba todo eso. Yo creo que la globalización y el hecho que se vaya a empresas grandes, más serias y mejor manejadas es bueno. Y no impide el pionerismo, porque como lo vemos en EE.UU. hay muchos pioneros que nacen y aparecen, y las empresas grandes si no se mantienen bien se van abajo también. Ayuda el hecho, por razones tecnológicas, por R&D que es muy importante, ayuda que las empresas sean grandes, que tengan más posibilidades financieras para mejorar si tecnología. AL: En el caso de Argentina de las grandes exportadoras de principio del siglo XX, no quedan funcionando. JB: No queda ninguna…Bueno, después aparecieron otras. Es raro que una empresa dure mucho tiempo. Nosotros llevamos 100 años ya. AL: ¿Usted a qué le otorga la supervivencia?


JB: Yo creo que en el caso nuestro es una disciplina familiar. Es decir, hay una teoría que dice que el primero gana plata, el segundo la administra y el tercero la gasta. Si eso se evita y son pocas familias, y si esa disciplina y esa conciencia se mantienen es fácil que la empresa se pueda mantener. Se deja de mantener cuando empiezan las idioteces a nivel dirección, pero si el padre le dice al hijo: “pórtate bien”, y lo educa y lo obliga y lo hace estudiar y demás, generalmente, tiene más chances. AL: ¿En el caso Bunge habría ayudado también el hecho de ser una empresa global antes de la globalización? por llamarlo de alguna manera, porque muchas empresas grandes y grupos argentinos familiares crecieron en Argentina y vinieron actores internacionales y las compraron. En cambio, Bunge tuvo la posibilidad de irse en algunos momentos de la Argentina y decir: “hoy Argentina no ocupa un lugar demasiado central en Bunge Internacional”. JB: Exacto. Yo creo que hoy en día hay algunas empresas como Techint que son también internacionales, pero de las viejas de antes somos los únicos que realmente estábamos en todas partes. Hoy en día creo que hay algunas más, no muchas. AL: Si uno mira la trayectoria de los grupos, el caso de Quilmes es un ejemplo, no pudo resistir los intentos de las grandes compañías internacionales. JB: A Quilmes lo que le pasó lo embromaron también porque cuando vino Perón lo expropiaron, le sacaron todo lo que tenía no le quedó nada. Después los hermanos se fueron a vivir a Francia, y no volvieron a esta parte del mundo, se quedaron mucho más allá, pero a esta parte vinieron algunos empleados o yernos, quienes no estaban en el trabajo o que no habían vivido en Sudamérica o en la Argentina. Entonces se fueron achicando. En un momento dado tomaron a un empresario que se llamaba Morita, muy capaz, muy inteligente, que levantó Quilmes, pero después empezaron líos internos, y ahí, adiós. AL: Y respecto al tema de ser una empresa familiar, si bien la de ustedes tiene un tamaño grande entonces eso ese rasgo se aminora, pero usted a lo largo de la entrevista mencionó que ya hoy las generaciones son formadas como profesionales. ¿Eso determina un cambio de filosofía? JB: Sí, absolutamente. Yo diría que hoy en día todo joven que directa o indirectamente esté vinculado a la empresa ha ido a parar a EE.UU. o a Inglaterra, o tiene un título, no existe más el improvisado. Tiene algunas desventajas porque el improvisado de antes era una persona que se realizaba de abajo y entonces luchaba, improvisaba, hoy en día son más “señoritos” todos, cosa que da problemas cuando uno quiere formar a la

25 Born Interview

gente porque salen de la universidad y creen que saben todo y en estos países justamente, no saben todo. AL: ¿Acá usted está diciendo que la experiencia de campo es la válida para generar experiencia y capacidad de manejo? JB: Exactamente. Es fundamental para mí. Aparte yo lo viví, sin experiencia de campo y sin conocer, ni saber cómo funciona todo, aquí por más que sea PhD y las mejores universidades, estás perdido. AL: Se ha dado también mucha importancia a los negocios en nuestro país y en general en América Latina, y la importancia de los vínculos personales. ¿Usted considera que eso fue importante? JB: Para nosotros no, porque la verdad, nunca tuvimos, salvo en el gobierno de Menem, vínculos con el gobierno sino que era más bien una pelea permanente. Segundo, los empresarios como los describí era gente que estaba, yo no diría nivel moral, pero en otra tesitura que nosotros, ellos estaban pensando permanentemente en cómo hacer negocios con el gobierno y eso a nosotros no nos interesaba. Nosotros teníamos prohibido en una época cualquier negocio o cualquier cosa que tuviera algo que ver con el gobierno. Lo hicimos para evitar caer en el asunto de las coimas y todo ese lío que hay en cualquier negocio con ellos. Esa gente para nosotros no era un vínculo útil, ni siquiera era un vínculo que queríamos mantener porque estaban en otra. Yo creo que sí es útil en países como Inglaterra o en EE.UU. donde evidentemente conocer todo eso ayuda allí en los países significativos. Aquí hay casos, muy pocos. AL: ¿El enorme poder de mercado que ustedes tienen también los ayudaba a poder poner cierta distancia? JB: Sí, y aparte, nosotros no nos metíamos en negocios donde estaba el gobierno, lo cual no impedía que el gobierno nos apurara de vez en cuando, ni tampoco impidió que se creara un odio contra la empresa dentro de los movimientos de los guerrilleros y todo eso. Si hubiéramos tenido quizás más vínculos y mejor conocimiento de los integrantes de la guerrilla, hubiésemos aceptado algunas cosas. Yo conozco empresarios acá que no perdieron nada, pero financiaban a la guerrilla, bueno, eso nosotros no lo hicimos. El no haberlo hecho y habernos negado a hablar de eso, nos costó que nos mataran gente. A la mayoría no le mataron a nadie, salvo las empresas extranjeras que como nosotros actuaban de la misma manera. Los extranjeros todos sufrieron y nosotros caímos como los extranjeros. En ese sentido el no tener vínculos, o el no haber querido tenerlos, nos perjudicó. Es un equilibrio muy difícil uno llega a un punto donde no se puede seguir más, y es al punto que llegamos nosotros cuando decidimos quedarnos solamente con la exportación y salir de todo lo demás, porque era una pelea continua.


AL: ¿En el caso de Molinos, su venta fue una de la más paradigmática o comentada por la historia de la empresa? JB: Sí, con Molinos, por ejemplo, teníamos los molinos harineros. Nosotros éramos, de lejos, los más grandes. Todos los competidores, sin excepción, trabajaban en negro. Nosotros no podíamos trabajar en negro y esa era una diferencia de 30% o 40% en los precios. No nos quedaba más remedio que perder plata o aplicar torniquetes de mercado, que tampoco nos gustaba mucho porque era crear enemigos dentro de la propia competencia. La parte de aceites era igual. También era puro arreglos, por ejemplo, pastas y galletitas y todo los demás productos que había de supermercados, había que arreglárselas con los supermercados. Entonces, al final, estábamos presos de cierta impotencia para trabajar normalmente como uno trabajaría en cualquier país lógico. AL: ¿Y en ese sentido la imagen de Bunge - salvo los últimos años con la entrada a la Bolsa donde ya es una compañía pública- era de perfil bajo o de poca exposición pública, al ser una compañía privada? JB: Total. Lo gracioso, y eso yo lo supe mucho después, parece que durante la primera guerra mundial, nosotros teníamos muchos alemanes en el grupo que habíamos traído de Alemania y de Europa y los ingleses pusieron a Bunge en la lista negra, porque decía que estaba lleno de espías alemanes. En realidad no había, pero había alemanes, y nos pusieron en una lista negra. En la segunda guerra mundial, nos preocupamos de que no quedara un alemán adentro de la empresa, lo mandábamos a Brasil, o a cualquier otro lado. Eso provocó tirones dentro de la empresa porque al mismo tiempo también había judíos. Entonces pasamos a ser una empresa que se consideraba judía por ciertos alemanes, o por la embajada. En esos tire y afloja estuvimos viviendo siempre también en estos países. Eso en EE.UU., Inglaterra o en Europa no pasaba porque eras de un lado o del otro, pero era claramente demostrable de qué lado no eras. Acá no. Esas son cosas que en algún momento nos empujaron a decir: “Bueno, basta, no sigamos así”, porque además no ganábamos una fortuna acá sino que al contrario (...). Es muy difícil expresar al exterior, en forma que sea agradable o buena para la empresa, lo que uno piensa o lo que uno quisiera hacer, tiene que hacer un trabajo de relaciones públicas terrible y ese trabajo tiene que tener un costo-beneficio. AL: En el caso de Bunge, salvo por Molinos, ¿no tiene una vinculación directa con el consumidor? JB: Antes la tenía, porque en pintura, textiles, molinos teníamos una buena relación, porque los productos eran buenos, porque se consideraba que éramos gente seria. Pero era un sector, nada más. El sector que “embromaba” era el otro, donde estaba el gobierno, la competencia que

27 Born Interview

trabajaba sucio, en fin, toda una cantidad de esquemas que había aquí que condicionaban mucho el trabajo. A los Pérez Companc que compraron Molinos, nosotros le contamos todo esto, le dijimos: “Nosotros vamos a ser totalmente honestos con ustedes”, porque además era gente amiga. Ellos compraron Molinos y se quedaron cuatro años perdiendo plata. Se lo dijimos pero ellos creyeron que nosotros trabajábamos como los americanos, que no entendíamos cómo era el país. Ellos también eran gente seria y perdieron mucho tiempo y plata. Recién ahora están trepando y ganando un poquito. Todo eso empujó a que nosotros liquidáramos todo eso y que nos concentráramos mucho más en lo que respecta al país, en la Fundación y que nos concentráramos en la exportación, algo que se lo trabaja prácticamente desde afuera porque el manejo de todo eso está fuera del país. AL: Usted dice que con una tempranísima inserción en Brasil que hoy se ha convertido en el principal o uno de los principales productores agrícolas, que nadie lo hubiera pensado en 1930. JB: Sí, exactamente. Al contrario, antes se importaban de acá, nosotros arrancamos en Brasil porque exportábamos trigo de acá, ellos no nos pagaban y al final nosotros nos quedamos con los molinos, así fue como nosotros entramos a arrancar en Brasil. Pero hoy es otra cosa... AL: Se ha alterado el rol de Argentina a lo que está ocupando Brasil. JB: Sí, y decididamente creo que eso va a ir creciendo, porque mientras nosotros seguimos discutiendo (…) ellos están dando para adelante a toda velocidad. Cada año que se pierde, contra cada año del que esta trabajando bien, son cinco años para recuperar. AL: ¿Eso será lo que depare el futuro? JB: Sí, aunque las cosas pueden cambiar rápido, pero uno siempre espera de que cambien. AL: ¿Al final tiene una visión medianamente optimista? JB: Sí, pero yo creo que más por naturaleza que por hechos concretos, porque si yo me remonto para atrás, cuando vine acá era en plena época de Perón, cuando se estaba yendo… Desde ahí para adelante estuvo siempre todo mal o por lo menos, todo negativo. Un país que no creció, un país que se quedó estancado, un país lleno de peleas y de contradicciones. Un país donde la gente es pesimista porque todo el mundo esta pensando que todo va a ser peor. Entonces uno dice: “¿Cuánto más va a durar esto?, ¿va a durar otra generación más?” Pasaron 50 años ya. Yo le digo a mucha gente joven que todavía se puede permitir el lujo de que se vayan por lo menos a estudiar afuera, a conocer otros países porque quedarse acá es embaucarse


en un esquema que a uno le gusta, porque la vida es agradable aquí (…) Pero para un joven que tiene que hacer su carrera y su vida quedarse acá sin conocer lo que pasa en otros lados, es como si uno viviera en Tucumán o Catamarca, se quedan porque es agradable. AL: ¿Usted considera que lo más importante es salir, conocer y en todo caso decidir después? JB: Claro, proyectarse y después volver. Si a uno le parece que tiene posibilidades de volver y de hacer algo que la cosa pueda andar, bueno, después hay que volver. AL: ¿Usted considera que la educación es la clave de la transformación? JB: De eso estoy absolutamente convencido y lo he notado en otros países. AL: ¿Brasil es un ejemplo? JB: Sí, y ni que hablar EE.UU. allí es increíble la importancia que le dan a la educación. Hay universidades que son flojas pero mejor eso que nada. AL: El tema del decaimiento de América Latina a nivel de la geopolítica mundial y el surgimiento de Asia, ¿Ustedes cómo lo ven como grupo? JB: Le digo que yo disiento de cómo piensa hoy en día el grupo, que piensa que China es muy importante. Hicieron tres o cuatro fábricas en China. Por supuesto que como exportamos cantidades enormes a China es muy importante. Yo pienso que cuando no hay rule of law la cosa no funciona, yo creo que China se va a encaminar a grandes conflictos porque toda la costa China se desarrolla mucho, pero el interior sigue igual que antes. Creo que va a haber un conflicto político porque no se puede dominar el crecimiento con manos de hierro, hay que tener un esquema liberal o un esquema donde se respete a las minorías, en China no existe y en Rusia tampoco. Vemos lo que esta pasando en Georgia. Yo creo que estos países por más que puedan tener un gran crecimiento de golpe pero, a la larga, hay que tener las bases bien sólidas, si no las cosas no andan. De eso hay ejemplos. ¿A dónde van a ir a parar los árabes? Nunca han entregado tanto petróleo, pero viven en permanente conflicto y ahora, mucho peor. AL: ¿Usted geopolíticamente ve una situación conflictiva? JB: Absolutamente. Yo creo que lamentablemente no hay suficientes países nuevos y emergentes que se dediquen a estructurar un esquema legal que funcione. No todo es dinero, es muy fácil ganar dinero rápidamente,

29 Born Interview

porque subió el petróleo, porque subió la soja, pero no se hace un país así. El país se hace cuando hay bases y una constitución que se respeta, hay una legalidad que también se respeta, hay poderes ejecutivo, legislativo y judicial que se respetan, bueno todo eso forma parte de una cultura que no se instala de un día para otro. Nosotros acá tenemos una muy linda constitución, que está copiada de la americana pero no la respetan, ¿entonces para qué sirve? De ahí que vuelva siempre al asunto de la cultura. Hay que empezar a enseñar a los chicos desde el comienzo, para empezar, que no hay que copiarse. Acá es una viveza copiarse en el colegio entonces los chicos aprender ya a delinquir cuando son chiquitos. Copió y sacó una buena nota porque copió y bueno, hay que enseñar que eso no va y eso hay que enseñarlo en el colegio. Si el tipo uno lo hace delincuente cuando tiene 15 años, ¿Qué va a hacer cuando sea grande? O sea que hay mucho trabajo. AL: Muchas gracias por su tiempo y su testimonio.


Interview with Jorge Born

Interviewed by Andrea Lluch

August 21, 2008

Buenos Aires, Argentina

Audio interview conducted in Spanish

English translation of original Spanish transcript

AL: Today is August 21, 2008, and we are in Buenos Aires, at Mr. Jorge Born’s office. Thank you, Mr. Born, for participating in this program. I would like to begin by asking you to summarize your business career, starting with your date of birth, where you went to school, where you worked, and, if possible, a brief family background. JB: I was born in Argentina on June 22, 1934. My father was also born here in Argentina, but my grandfather was born in Belgium, and he started the Bunge & Born Group in Argentina in 1885. He started this business with his brother-in-law, Mr. Ernesto Bunge. They built a small company to export leather and woolen products. Little by little, as they began to plant wheat and other grains, they increasingly focused on grains and exports. The two of them were here alone, so they asked the Bunge family, back in Europe, for help. Both used to work at Bunge before coming here. They asked for personnel support, so that they could expand here. Then, two men arrived from Europe – one was Alfredo Hirsch and the other one’s name was Jorge Oster, both pioneers in the international grain trade business. They came, built their business and worked here.

My grandfather left Argentina around 1920 to return to his homeland, Belgium. By then, my father was ten or twelve years old; he went to Belgium and studied there. Upon his graduation in Belgium, he returned to Argentina and joined Mr. Hirsch and Mr. Oster in a very important trio, with my father concentrating mostly on building industrial companies, like Alba, Molinos Río de la Plata, Compañía Química – a group of companies that, in time, expanded until they reached a stage I will describe later. These gentlemen who preceded me exploited Argentina’s golden years – the great grain-exporting, free-market years in Argentinean history – between the 1880s and the 1940s.

I went to the United States, where I graduated, and returned to Argentina in 1955. I joined the Group, but they sent me to London to work at our grain and vegetable oil trading company. I stayed in London for a year and, then, moved to Antwerp, where I stayed for one or two years

31 Born Interview

before I came back. When I returned, I was appointed director at Bunge & Born’s local company, where I remained for a while, traveling a lot. I went to Brazil a lot, because we were starting our operations there, and to the U.S., because we were also building our operations there, focusing on grains, exports, and oil factories. In other words, until I turned forty, I traveled a lot, as our elders mostly handled our Argentinean businesses. Instead, I was devoted to our operations in Brazil, the U.S. and Europe as well.

Everything was more or less pleasant until the times of Argentina’s guerrilla terrorism, the violent Peronist years. At that time, many businessmen were kidnapped, and some were killed. I was kidnapped by the Montoneros group, who kept me captive for nine months. In our company, four people were murdered – four former colleagues of mine – under the pretext that foreign capital had to be eradicated – though we were anything but foreign. Anyway, when I was released after nine months, my father was almost seventy-five, and the other two gentlemen had died. Mr. Hirsch’s son had taken his father’s place. My father started to retire when I came out of jail. When I was free, the military government immediately sent for me because we had paid a ransom to my kidnappers. That was something the military did with guerrilla members – when they caught one, he was taken by the government, and that was that. When I heard the government was out to get me, I fled to Uruguay. I spent a year there, planning our next move, because we could no longer work in Argentina.

After a year, I went to Brazil, where we already had a large company – we were probably the largest private group in Brazil at the time. We began to plan moving our global management group to Brazil. More or less twenty-three families were moved from Argentina to Brazil. These were our twenty-three top officials, the ones who were more involved with our international businesses. We moved everything from Argentina to Brazil and opened our head office there. It was a very hard time because it was rather unpleasant to move twenty-three families, with wives, children, schools, houses, apartments, but it had to be done. I was in charge of that because, at that time, I was the youngest member of the top management team. We moved everyone to Brazil and managed all our operations around the world from there. There were a lot of trips to the U.S. as well.

I came back to Argentina after Alfonsín’s administration, because returning meant that the government would try to seize me again, to make trouble for me, so I stayed away. My brother, who was also kidnapped, didn’t return either. So, it was very hard to manage our operations in Argentina. We were able to do it because we could rely on a group of very loyal people, who had been with the Group for many years in Buenos Aires. Our businesses sort of kept going – “sort of” because we never expanded. Quite the contrary, we tried to downsize, as the country was undergoing an inflationary period, with the government derailing and private companies under attack – something that is still happening today. This entire period was clearly not an expansion period – we just tried to


maintain things afloat until a year before I retired – it must have been 1991 or 1992.

Then, we decided to stop doing business in Argentina altogether, as it was one thing after another. And companies were losing money or barely breaking even. It was then that we sold Molinos de La Plata, Grafa, Alba – we sold everything. We only kept our exports business. Everything else in Argentina was gone.

In the meantime, we were growing strong in Brazil and the U.S., while expanding in Europe. We experienced great expansion, especially in Brazil, as the group focused in its core business – grains, oils, foods. This was when our business grew the most both in Brazil and the U.S., increasingly focusing in its core business, as companies were becoming so large that it was hard to keep up with the top players in many businesses at the same time. For instance, in paints, our competitors were Sherwin Williams or ICI. So, in Brazil, we left those businesses. We also sold our textile company, which was very large – Grafa’s Brazilian counterpart. We sold that too and expanded more and more in the food business. I retired; other people came onboard. At that time, no more board members were appointed as directors – we brought people from outside.

Then, we went public at the U.S. Stock Exchange – that was in 2001 or 2002. Fortunately, we were very successful. Our share was listed at seventeen and is now trading for 100. Some developments were very lucky for us. The first was the great commodity rally in recent years. The second was the vast soybean expansion experienced by Brazil and Argentina. As I said, in Argentina, we kept our exports business; we still own exporting plants and oil factories. We grew that business there, but Bunge & Born Argentina was no longer as large as it had been – not even close. We removed the name Born from the company name and went by Bunge – a last name that could not be identified as either Argentinean or foreign, as we wanted to keep a low profile.

Simultaneously, in 1963, we started a foundation – the Bunge & Born Foundation. It is a very important foundation nowadays, with award programs for leading scientists and school support programs. In a nutshell, we do a lot of work with private universities – I will get back to that later. This allowed us to change our roles entirely here in Argentina, engaging in monetary donations a lot more. Of course, we get support from others as well; we work with the Rockefeller and Ford Foundations, as well as with other foundations around the world. We are very involved in foundation work here. We also built a foundation in Brazil.

Additionally, because of the size of our group in Argentina, we had to adjust to the country’s evolution, politics and so on. At one point, we tried to help out or to share our political problems with some people. It didn’t work out for us. Personally, I was very committed to, for example, Álvaro Alsogaray and, later, to Menem. When I met Menem and had a chance to talk with him about past and current events in Argentina, I was impressed by his clear ideas. He even told me, “Look, if you can help me providing an economic plan, it will be very welcome.” We had formulated

33 Born Interview

several economic plans in an attempt to help the military and, later, Alfonsín, but those plans were largely ignored. I felt that this man really intended to do things the right way. So, he asked for two people to head the Economy Ministry, and we delivered. The first one died, and the second one stayed in office for a while. Corruption was rampant, and it was hard to move forward without tainting our good name and our reputation abroad.

Ultimately, we were interested in the United States, Brazil, Europe, and not so much what was going on here, despite the fact that we are rather attached to our homeland. But we weren’t about to compromise our good name. So, we parted ways. I also told Menem that I didn’t like his attachment to Cavallo, for, although I thought Cavallo was a knowledgeable economist, his convertibility plan was certainly doomed. I explained why, too; I told him what would happen –everything. But Menem was so happy that they had defeated inflation that he never paid much attention to what I said. Despite the fact that several economists abroad told him the same, he kept saying, “As long as I’m president, the dollar stays put; inflation is our topmost priority.”

I don’t have to tell you how it all turned out, because you probably experienced it or learned about it yourself. These things drove us away from local administrations. By the way, I met all of our presidents and economy ministers –from Perón’s first administration until Menem. I also knew De la Rúa… But, then, I isolated myself completely. I never set foot on the Casa Rosada [Pink House: Argentina’s national government seat] or any ministry ever again. I remained in this small office, totally isolated; I retired from the group…

After I left, the group moved its headquarters from Brazil to the United States. Of course, for a large company, it is very hard to manage global or multinational operations in a country where the rule of law is not 100% established. It is impossible, because you are always liable for contradictions, trouble, government accusations, and many hindrances that make normal business operations impossible. Now, in Argentina, for example, the government is looking into exports companies – Bunge being one of them, of course – to check whether they stopped paying duties. It is so silly! Companies with a reputation and size like ours can never evade duties or taxes or something like that, because that would jeopardize our reputation – you end up in the papers. Now the Senate has approved an investigation into exporting companies. The same happens in Brazil, though not to this extent, because Brazilians are more pragmatic – they like money more than ideologies. Here, instead, there is just so much nonsense, like the state taking over Aerolíneas… Anyway, that is why we downsized our Argentinean operations. I live here because I’m retired, and I like it better here than in São Paulo. The truth is that I found it terrible to live in São Paulo, but it was a very interesting place to work. We grew a lot in Brazil. So, that’s my life in a nutshell. AL: When you retired from the group, did you engage in any business activities or did you retire entirely?


JB: I have always been very involved in agriculture and cattle raising. That is, we have several landholdings, especially here in Argentina. Back then, we used to have some land in Brazil, but we sold it. Here, we kept our agriculture and ranching business going, and I focused on expanding it. My father had five farms, and he divided them among his children. I have three brothers – one died. When I retired from the group, I devoted myself entirely to this. We grew and worked a lot. I was lucky enough to catch the soybean boom and all the things that favored agribusiness, enabling its growth. AL: When you studied in the U.S., was your father grooming you to join the group’s management? Was that a tradition in your family? JB: Yes, absolutely. My grandfather chaired the company, followed by my father. Actually, in-between my grandfather and father, Mr. Alfredo Hirsch headed the group. My father studied in Antwerp and returned when he was twenty. Mr. Hirsch was president of the group until he died, and my father succeeded him. Of course, both Mr. Hirsch and my father believed I would follow in their footsteps. So, he not only trained me and sent me abroad to study, but he also forced me to work in several countries. I worked in nearly every Western European country in the free world. I never crossed to the other side, except when I went to sell grain in Russia. In other words, I had a very international overview, which was required by the group, as we were expanding greatly in the U.S., Brazil and Europe. I know for a fact – because he told me – that he meant for me to spend more time abroad than here. AL: Was he already conscious of a global company? JB: Yes, we were already global by the time my father started. We had several industrial companies here, but most of our operations focused abroad – on exports. So, we owned agencies or companies in Europe, the U.S., Brazil, Peru – in several importing countries that bought our products. We were multinational, with trade and export businesses around the world. AL: When you joined the group and as you took on more responsibility, did you share the group’s approach to diversification? JB: Yes, because, when I joined the group, these markets – and I mean Latin American markets – were smaller than they are now. So, if the company was resourceful, which we were on account of our exports, the only option, regrettably, was to diversify your operations into many areas. This made management very difficult, because it is very hard to manage a paint manufacturing business and a food company at the same time. These are very different businesses, but diversification was the only possible path. It was all very positive from 1920 until the whole Perón mess started.

35 Born Interview

AL: What can you tell us about the company’s organizational scheme at that time? Considering it was not a holding company, were companies independent? JB: We had what we called ‘product managers’, who were responsible for, say, the textile area here and in Brazil. We had product managers here in Argentina, in Brazil, Uruguay and Peru. The company had gradually organized itself in a quite independent fashion. Management was totally independent; we had a board, which, unlike current boards, played an active role, and managers reported to it. When I got back sometime after 1950, I joined the board. I was assigned the food and trading areas, more specifically, the industrial food area, which included trading. That’s how I got my business training. Of course, when I moved up to the vice-presidency and the presidency, I was expected to know a little about everything. As a result, I started to involve myself in all aspects of the business. However, at that time, we were already contemplating the need to focus on our core business. AL: Had you been considering this idea for a long time? JB: Yes. AL: Many analysts claim that it is recent development. JB: No, we had been considering it for quite a long time. As a matter of fact, we had already undergone two consultancy periods. First, in 1960, we used an English firm called Urwich; and then, at the end of 1990, McKinsey. Already with Urwich we had begun to design of the final management system. Back then, we decided on the product manager design because it was the only way to avoid entanglement with top management involvement.

Elaborating and implementing the product manager scheme took us quite a long time. We sought local people and the task proved hard, since there was no such easy thing as identifying and recruiting a product manager from a large company; it was an unknown practice at the time. Training people was a huge effort because it entailed a gradual teaching process. We worked with Urwich for almost 10 years; as a British firm, it had a more flexible understanding capacity –unlike its American counterparts– and this facilitated communication.

In those days, explaining Argentina or Brazil to an American was extremely difficult. Thus, we stuck with Urwich for a long time. They would tell us that “sooner or later” we would have to focus on our core business. However, they were also well aware that we were not in a position -in terms of market and business- to center on our core business and disregard other profitable business opportunities. Furthermore, there was no certainty that our core business would turn out to be successful, since international trading and soybeans came much later. Anyway, they


already insisted on planning for our core business – even back then, I mean, in the 1960s and 1970s.

Then, in 1985, we brought McKinsey in because several shareholders – mostly members from the founding families – argued that family members should not be involved in management. Back then I thought that, being president, it was a direct challenge to me, but I didn’t view it as a personal attack, as I shared the notion that we had to lean towards a different management scheme, with some shareholders serving as directors but in more of a supervisory than executive role, as they do in Europe. So, we moved in that direction.

When I left, the company switched to a scheme with an outside chairman and a regular board, with management executives, reporting to that chairman, and a supervisory board on top. The supervisory board included members from leading shareholders’ groups. That’s how it has continued to be. My son, for example, is the supervisory board’s vice chairman. As he was trained before all that, he has deeper knowledge of the entire business than the rest. We also have outside members.

I believe – and I have thought this way for quite some time – that the chairman should not serve as CEO as well; that should be changed. In turn, the upside for having a CEO serve as chairman is that the board will not ramble on and on aimlessly – it cuts right to the chase, discussing pressing business issues.

AL: There were significant changes in the 1960s, 1970s and 1980s. As a businessman, do you think those changes were shocking, or, in retrospect, would you characterize them as part of a logical process leading the company to its recommended path? JB: I think that the early stage evolved smoothly because the entire board – or, at least, major shareholders – shared our views. I believe the shocks started when we started working with McKinsey. Having worked with them before, I know them well. They have very set ideas. They came and said, “You have three core businesses: paints, textiles and food. You’ve got to throw away the rest.” I happened to agree with them, and, besides, I just wanted to throw Argentina away. So, they focused on that and wanted those three core businesses to run smoothly. But the directors were very divided on that issue.

When I say “directors”, I actually mean shareholders – basically the three leading shareholding families: my family, the La Latour d’Auvergnes and the Hirschs. Two of those families agreed with McKinsey, but one of them did not agree. Two wanted to go public, and one didn’t. So, that was quite a bind. At that time, I left the company for good. I was succeeded by Octavio Caravallo, a member of the Hirsch family. But it had already been decided to hire someone who was not related to any of these three families. A German executive who was already working in the group was appointed. He was very good; I recommended him. He became the CEO and has headed the group for ten years now.

37 Born Interview

AL: In Argentina, the company has undergone an identity change over the past ten years, right? JB: Yes, but, in Argentina, the most severe problem we faced was the kidnapping and the murders. That put us between a rock and a hard place. AL: Are you saying that that was a turning point driving you to redefine company policies? JB: Exactly. At that time, we decided to remove all our head offices from Argentina to bases in Brazil. We decided to keep the lowest possible profile, and, whenever possible, to sell our businesses in Argentina, because we saw no way to manage them ourselves. Fourth, we stopped all investment in Argentina. It was a real turning point because we became a truly multinational company. Nowadays, the top management team – from the CEO down – includes few Argentinean nationals. There is one here who manages exports. In Brazil, there are two or three, but most of our executives are Americans or Europeans. However, it wasn’t harsh on us because we were rather forced by developments. AL: So, the 1970s marked a turning point, and the 1990s marked another one? Currently, the company in Argentina is 100% focused on exports? JB: In Argentina, the problem is that there is great confusion between the group and myself, for example. I am Jorge Born, but I am not Bunge & Born. I have personal investments here. My son now chairs the Bunge & Born Foundation. So, it is not quite clear who Jorge Born is and what Bunge & Born is. Public opinion is a bit confused about that. Our family just wants to be as low-key as possible, though that is virtually impossible because our name is just too familiar. There have been too many incidents, kidnappings, political muddles and so on for us to be able to go unnoticed. Anyway, time washes everything away… AL: Did moving to Brazil at a time that was also complicated for that country, and for Latin America as a whole, create personal challenges in addition to the operating challenge you mentioned before: the complete change of your organizational culture? JB: That was, both for the company and myself, the worst challenge of them all. First, I had to convince everyone to go to Brazil. As I was traveling to Brazil very often, I saw Brazil grow into something interesting, and we were making good money there. So, I was a Brazil fan. The second problem was moving people, as many of them did not want to settle down in Brazil, although they did understand that there had been murders and kidnappings and that I could not return here… That was hard. We had to


talk to the women, the children, showing them videos of Brazilian schools… It was a job I was not trained for, and it was very hard for me.

My own family questioned my decision: “Why do we have to go Brazil? Why don’t we move to the States? It’s ridiculous to move to Brazil.” I kept telling them that it would be easier to move to Brazil than to move to the U.S. As you know, it is hard to adjust to the U.S., unless you are fluent in English or you know Americans. That was a very trying period. The other trying period was, of course, the one before that, with the kidnappings, killings, terrorism, and all that. Those were some rough ten years – maybe not quite ten, but five or six, for sure.

AL: Talking about Brazil’s business culture, do you think it is different? Was it easy to adjust to Brazilian ways or did you have to change your operations there? JB: Our operations were extensive in Brazil by the time we moved there. Our group was very important; we had already implemented the product management scheme, with a managing country coordinator. In other words, we were pretty well-adjusted there. Yet, it was hard to move twenty-three families there, because these people had always lived here, and they were used to living here.

Back then, Argentina and Brazil were very different. Brazil also had inflation, bribes – all of it. But it had something that Argentina lacked at that time: a significant university culture was emerging in Brazil, with a large number of very good, private universities that were building a new rapidly growing business community. I saw that because I was there, but it was hard to convince people here. Nowadays, Brazil’s business culture is much more similar to American culture than to Argentina’s; companies have graduates from leading schools not only in the U.S. but also in Brazil. They are ahead of all other countries. I daresay that Brazil will become a world superpower within a decade. It is no longer a typical Latin American nation; it is a country that has been growing, updating itself and building on sound fundamentals.

In other words, Brazil doesn’t want to grow at an 8% rate, like China or Argentina… nothing like that. They want to keep all their financial variables under control – external and internal drivers, inflation – and manage everything with a view to sustained, moderate growth. Today, Brazil is welcoming very large investments; it is one of the best managed countries in the world, including Europe and the U.S. That new business culture has permeated government as well, and everyone in the public administration – and I don’t mean Lula but all public servants at the Central Bank and state companies – is very competent.

Back then, however, Brazil’s business culture was not that different from Argentina’s. I would say that, if we had to move there now, it would be much more difficult. Actually, when Brazilians come to Argentina now, they stumble upon huge difficulties. When I was there, I told them, “Look, be careful, because, when you go to Argentina, you will find that things are

39 Born Interview

very different than what you are used to facing here. You are not used to having the government pass a ridiculous law.” In Brazil, a law is a law. Here, things are so-so. For example, when Brazilians came here with Petrobras or when they bought Loma Negra, Camargo Correa, they found it very hard to adjust. AL: Does the same go for Chileans? JB: The Chileans have a hard time here as well. They are in a totally different league, and coming here requires some getting used to. AL: In the 1970s and early 1980s, what other markets – apart from Brazil – did you focus your global business vision on? JB: At that time, we also grew quite a lot in Peru, before Velazco’s time. We built cracker and bread factories, wheat mills, oil plants in Peru. We also expanded into Venezuela, with wheat mills and exports, cracker factories, meat plants. Everything was sold in the 1990s, when we decided to focus on our core businesses. We sold everything in Peru and Venezuela.

Ironically, we sold some of those mills to our Argentinean competitors, who we knew were doomed because there were lots of competitors with off-the-book operations. We couldn’t work off the books, and it was very expensive for them to adjust to all that in Venezuela, Peru and here as well. Here, Pérez Companc started with Molinos.

Actually, we benefited from our tradition, our knowledge of each market. In Argentina, we got to a point where we needed to draw the line. Our knowledge of Brazil enabled us to move there and adjust pretty fast. In the United States, where we started operating in 1925, we became quite knowledgeable and had American nationals managing our operations there. In other words, as compared to other multinationals or groups, especially in Latin America, our advantage lay in being truly multinational, with a multinational culture as well. For example, I speak English and French just as fluently as Spanish. My parents, my brothers and my family all speak three, four or five languages fluently. When we go to Brazil, we speak their language. Clearly, that provides a better knowledge of each country. It helps you to understand how far you can get somewhere else, what the rules are, the political details and social background. You have to understand these countries to avoid some severe issues. AL: Did your industrial operations expand primarily in Latin America? JB: We also expanded in the U.S. with oil, fat and primers – all soybean-related operations. We did have industrial soybean-based operations there. AL: The grain and crop business is very specific, with large, international players since its early days…


JB: It is very specific and requires a lot of knowledge. You have to operate in those markets to know and understand them, because international trading depends on what the Argentinean government is going to and what other governments do – like the Chinese government, for example, that sometimes stops imports. So, you need to be on your toes at all times. At that time, it was harder, as we were smaller and had less leverage. Nowadays, there are three large international trading companies – Cargil, ADM and Bunge. The rest are gone.

So, when the Chinese start acting crazy, we just don’t sell to them… If the Argentinean government starts to interfere with exports and creates all kinds of hurdles, a time will come for us to say, “Ok, we won’t buy anymore in Argentina.” Argentina can no longer say, “we are not selling to these three companies,” because these companies are just too large. Globalization does have its upside for companies. There are downsides to it, but it does provide some advantages as well. This is a significant advantage for international trade, as it is no longer managed by small companies. It is managed by very large and serious businesses that operate in many countries. AL: With a global identity? JB: Exactly. AL: How have technology and emerging markets change international trade? Could you summarize the key changes you have noticed? JB: In the past, when I started working, the U.S. was the largest supplier – the only global vendor, I’d daresay. Argentina was a distant second in corn. Soybeans were out of the picture at that time. Few products were exported, from very few places. We purchased mostly in the U.S. and Argentina.

As time went on, the Europeans emerged, especially after the war, because they didn’t want to run out of food. So, European nations started to support and subsidize wheat production, and they created a mess they are still trying to figure out. Then, companies had to be in Europe as well, because the wheat market is everywhere. As we used to have importing offices in Europe to buy products from the U.S. and Argentina, we turned them into exporting businesses, with internal trading. We began to train people who specialized in European operations, and we also started an exchange program, sending Europeans to the U.S. and Americans to Europe. It was a significant personnel effort to internationalize our operating scheme.

Eventually, our Brazilian operations grew as well, but we could already rely on a number of people with training in several countries; we sent them over to Brazil to handle soybean exports. At the same time, here, in Argentina, we also trained a group of people who were knowledgeable about Europe, the U.S. and Brazil. They could also go into that business.

41 Born Interview

By and large, international trade is very special; it requires great sensitivity, like any financial analyst who is into trading. This business also calls for market sensitivity. There are people who are very international but do not like trading operations; they prefer to look at budgets, to monitor business operations, to work in manufacturing. So, personnel issues were always hard and continue to be hard today. Over recent decades, I’d say we have mostly trained people to adjust to new trading scenarios in emerging countries. Brazil has become a large exporter, so it demands significant investments, because elevators and plants must be built, and there have to be people who manage that business.

AL: Has technology changed much? As compared to the 1950s, for instance? JB: Yes, there have been huge changes. First and foremost, production technology has changed. Today, wheat yields are impressive. For example, I have a farm where we plant wheat, and it presently produces four tons of wheat. When I started working on that farm, we produced 0.7 tons. In other words, wheat production has grown four-fold. Soybean production also skyrocketed as a result of new technology in seeds and fertilizers. Technological changes have been huge on the production side. AL: I guess trading operations have also changed significantly as a result of new information management technologies, right? JB: Exactly. When I started out, I witnessed the last days of the telegram, with the telex machine already replacing it. It reigned for a number of decades, followed by faxes, and, now, there is no need for talking. AL: I have seen documents from marketers in the hinterlands, whose correspondence with companies like Bunge & Born was encoded for prices, etc. JB: Right. For example, every night, we used to send encoded instructions to our offices in other provinces, telling them how much to buy and at what prices, etc. We did the same with our offices in Europe. We sent them encoded product and pricing lists, first by telegram and later via telex. We used codes because we didn’t want the competition to know. Also, back then, whoever got the information first, won. There wasn’t so much speculation; the goal was to get the information to use it. It had been like that since Napoleon’s war – once you figured out a trend, you could buy cheap if you beat the others to the stock market. AL: What about funding? Large companies have always enjoyed greater access to financial resources. How did that change over time?


JB: I’d say that has remained more or less unchanged. That is, companies like Bunge & Born or Cargill always had more chances to raise funds than small and medium-sized companies. Large banks used to work with us a lot, and, as we did a lot of money trading operations and we also bought grains and stocks; we were their largest customers. That still applies today, although things are more complicated now – not only because of the shape banks are in today, but also because many buyers ask exporters for financing. AL: Did Bunge have access to international funding? JB: Yes, we worked with all large international banks. AL: Early on, with your grandfather and your father, did the company rely more on European banks? JB: Yes, at first we relied heavily on European banks. Later, we started working with Citibank and a large number of American banks. They all wanted to provide financing for large trading companies with rather safe funds. AL: Getting back to Argentina, Bunge is a company that goes beyond its boundaries but is firmly rooted here. What was it like to manage such a strategic business as commodity exports in a country characterized by political and economic seesaw changes? How did you manage uncertainty on a daily basis? JB: Argentina was very difficult. I had to deal with that, but not as much as, for example, Mr. Mario Hirsch, who preceded me. He spent 90% of his time trying to find out what the government was going to do next. He had informants in each administration, who would tip him off, “Beware, a new law will be passed to…” At the same time, there was always the risk of expropriation – which actually happened once. Suddenly, the government just got hold of everything.

They came and took the elevators to IAPI, Argentina’s Trade Promotion Institute. They wanted to handle exports themselves, but they found the same problem they will find again today and the same the Chinese run into. You need someone to sell to at the other end. If you are not part of the trading top league, you will not be able to sell to a mill in Belgium, because they don’t know you and won’t buy from you. So, that mill will ask you to sell your product to Bunge so that they can buy it from Bunge. That’s how the whole IAPI business unfolded. It lasted six months. Then, the IAPI called us on the phone, “Let’s work together.” “Ok, let’s work together.” At that time, IAPI would sell to us and just forgot all about selling to Venezuelan mills. We bought from IAPI and exported everything, turning a nice profit, because IAPI didn’t know how to sell to its advantage – it would sell late.

43 Born Interview

Then, we had to adjust to this new business scheme. Of course, after IAPI was shut down and the market was deregulated, it became even more complicated. Long-term, five-year plans are pointless in this business. You need to stay incredibly nimble to anticipate what the government will do, and governments often have no plan of any kind – like now, farmers complain that there is no long-term plan; they don’t know what will happen in the meat, milk, wheat and soybean markets. That same uncertainty trickles down the entire chain. Then, exporters’ shipments are frozen, and they have been unable to load any cargo for the past four months – or for as long as this agribusiness mess has been going on.

People managing these businesses need to anticipate what might happen. What do you do with a ship running a 150,000-dollar tab at the port? If you become international, you can load in Brazil if you can’t do it here. If we can’t sell in China, we have an international network that may alleviate that problem – not completely, though, because that problem is always present. However, if you go, “I want to have a plan,” the plan should hinge on being that agile…

AL: So, are you saying that the need to monitor everyday developments creates a short-sighted approach to business decisions but, at the same time, builds a relationship that ends up being troublesome for both companies and governments? Would that be your diagnosis? JB: Absolutely. As opposed to what happens in the U.S., where the economy is free and exporters abide by the law – or comply with the way American states manage their businesses – and have some leeway within those boundaries, in Argentina you abide by the law, and, all of sudden, there is a new government who wants to revise what the previous government did. Then, you are charged with breaking the law, and you have to prove that you did abide by the law. This is what I was telling you at the beginning. Without the rule of law, it is very hard to run any business – be it industrial or commercial… Without the rule of law, it is very hard. If you know the rules and the constraints, you don’t need to fight or come to terms with the government, going back and forth all the time. AL: You mentioned several processes or periods the company has undergone and pointed to some specific conflicts or difficult times. In retrospect, if you were to choose the most challenging time in your company’s history, which one would you pick? JB: The most difficult time was when Argentina was besieged by guerrillas. It was the most critical time because, in addition to having four people killed – my closest friend was murdered in front of me – we lived in fear. We couldn’t talk with the government, because it wasn’t clear whether the government was in on it or not. I remember an economy minister by the name of Morales; he was a very sensible, decent man, a Peronist. I remember talking to him during those times, and he told me, “Look, Jorge,


I’m in the same predicament, but, if I leave, someone worse will come along. I understand how you feel. I know it is awful to have someone kill one of your employees. Of course, it is. What do you expect me to say? This is a terrible mess!” We all knew it would all collapse, and, then, the military would take over, and it would be very difficult to talk to the military, because they would want to kill everyone instead of reasoning. We felt totally helpless throughout that period. AL: And what would be the time that you remember as the most flourishing in Argentina’s history? JB: I would have to go with a time during my father’s lifetime, before I was born – in 1914 or 1915, or, better yet, after World War I and until 1940 – until Perón came along. That whole period was great! Argentina grew, enjoyed freedom, with a pretty clearly defined scheme for what the private sector could run and what the State should manage. Its tax regime was very clear – everything was properly organized. Then, when Perón came along, everything was disrupted, because he nationalized grain elevators, crumbling the nation’s entire legal system. Of course, Argentina lost momentum. If we had continued on the same path…

I used to tell Menem, “Consider how the country grew during those years, what our per-capita income was as compared to most countries in the world, why do you think we accomplished that?” That lack of intellectual curiosity to learn, to improve… This country lacks that. It goes on today, when we talk about turning Aerolíneas Argentinas (a local airline) over to the state. It is ridiculous, when all the airlines in the world are losing money, when the worst possible business is air travel. We want the state to run an airline, to take on an airline with thousands of millions in debt.

Then, you try to explain this… I have friends who… I try to stay out of all of it now, but, every now and then, when my friends who are in government come and ask me about it, I tell them, “Check out the company, see how much it is losing.” And they go, “But it is our national airline.” How much does the national flag cost? People think that, in the United States, a private company like Delta doesn’t have a flag. That’s a cultural shortcoming.

One of Menem’s greatest accomplishments was to deregulate higher education; whoever wanted to set up a university could do so. He might have overdone it a little, because some universities should not have been opened. But some very good universities were set up: San Andrés, Di Tella, Kennedy. There are four or five leading private universities, with top-notch graduates. I know because I try to stay close to them. I am very involved with San Andrés and UADE. A new generation is graduating there, and we are going to experience a similar phenomenon to the one Brazil has undergone. Universities there turned out very good graduates, who went on to get M.A. degrees in the U.S. For instance, at San Andrés, 35% of students have a scholarship. They are poor people who come from other provinces, but, in order to go there, they need very good grades. They have

45 Born Interview

to graduate high school with very good grades, pass a very tough exam, and stay within the top ten percent of their class. These students are becoming fantastic graduates. Some of them are going into government, but it is a long, hard process. AL: So, for you, human capital is key to a country’s development? JB: Crucial. Without human development, it is all useless. AL: In Bunge’s case, was management traditionally Argentinean and has now become more international? JB: Today, our management is much more international. Nowadays, we have a mixture of Brazilians, Americans and Europeans, and many executives have lived here, but you can’t tell if they are Argentineans, Polish, or what. They have moved to other countries. But Argentina is no longer our source for managers, where we trained them. We used to hire new graduates and had them go through our training schemes to help them grow. AL: Another question on Argentina’s scenario. You mentioned a difficult relationship between business and politics, and you referred to a turning point when you tried to build ties… Did you later decide that it was not the right course of action? JB: That was during the Menem administration. It was quite traumatic as well, because I was very hopeful then. I had gone through the entire mess, with Cámpora, the Peronist movement, the military, Alfonsín’s administration, inflation… it was all a mess. The last twenty years had been terrible. When Menem came along, with his clear ideas, I was impressed. He is a very cultivated man. Regardless of his honesty or lack thereof, he is a very articulate man – you can talk to him about anything. He is very smart and witty, and he is a sound judge of character. I was impressed, and, at that time, I was very experienced in dealing with people.

Unfortunately, I missed the moral aspect. How should I put it? Corruption was rampant. Argentina had gone from one corrupt system to another. When YPF was privatized, bribes were huge – to unions, to these and those… And I told Menem, “This can’t be right; this is immoral.” And he said, “Look, we have two choices: either we do it like this or we keep losing thousands of millions of dollars with YPF. And the same will happen with the railways, telephones, everything else. If you want a ‘pure’ country, go somewhere else, because it’s not going to fly here.” I was hesitant, but I had to admit he was right, because he was accomplishing things – he privatized this and that, and he was finally managing to do what we all wanted. We wanted to have telephones that worked.

But, eventually, one starts thinking that it is all like that. It becomes very hard to isolate your morality, how far you can get with those things. I


felt that we – or I, personally – were increasingly accepting those things, until one day, with a minor incident… I don’t remember exactly what it was… I think it had to do with María Julia Alsogaray – we were friends when we were young. She started working for the government; she believed in Menem, and she was Álvaro’s daughter. She became a public official and succumbed to corruption. I saw it; I experienced it, because we were friends. She used to come home for dinner very often, and I would tell her, “You are becoming corrupt.” And she would say, “Where do you live? Don’t tell me what you think about Menem, because it is one thing that you tell him and a very different thing you tell me. I’ve known you since you were a kid. I knew your father, too.” Two or three days later, Menem told me something like that about María Julia. To be honest, right then and there, I decided to stay away from it all. While I can justify much of what they did, I knew that was not the right way to do it. We may have fixed the telephones, YPF and Aerolíneas, but that was not the right path. Again, the rule of law was missing, and we needed to know what was legal and what was not. AL: Do you think corruption and unlawfulness are central problems? JB: They are central problems in our country. In my experience, I tried to build ties with the government; I tried to work to fix that, and I came to the conclusion that the only way to do something effective was to work with universities in order to improve the quality of graduates. At Bunge & Born Foundation, we have a very significant program to drive for improvements in public education, at both elementary and high school levels. Personally, I am very committed to universities. I think the only way to do something for the country is to work with our youth, so that, twenty years from now, Argentina can be a better nation. AL: Moving on to your vision of Argentina’s business community, where would you say its major shortcomings lie? JB: I think that, perhaps, we should separate farming businessmen from industrial businessmen. This is Argentina we are talking about. Regrettably, Argentinean industrial businessmen have thrived through some shady dealings with the government, because administrations here tend to nationalize businesses and then given them to their “friends”. These practices have created a group of businessmen who mostly think about how they can get ahead with public officials. I remember when Menem took office, I was rather close to him. Every day, two or three businessmen would come calling to my office on 25 de Mayo Street. They just wanted to find a way to get a hold of some business deal. American businessmen are not like that.

It is a vicious cycle: the government is corrupt because businessmen are corrupt, and so it goes on and on. I think it is changing with the younger generations, with the kids graduating from universities now. They think

47 Born Interview

about their work, about efficiency, about things other than getting a government deal. Argentina is still full of shady deals – you see them in the papers every day. But I am optimistic. I hope this will gradually change, because people are getting sick of it. Also, the press is becoming much more critical and open than it used to be. Now, you look at the newspapers, and four out of five are criticizing the government. That is healthy. Many of my friends tell me, “The way they criticize everything is just awful.” But I think that’s what the media is for. The role of newspapers around the world is to criticize and raise awareness. If they don’t, who’s exercising control? I think it is a favorable development. AL: Favorable in Argentina in recent years? JB: Yes. AL: Could you describe your traits as a businessman? JB: I was a bit peculiar as a businessman. For starters, our group was peculiar itself, as it was highly diversified and operated in many countries. Mostly, I tried to assign the right people to the right positions. That was my key role, and I devoted most of my time to it. I figured I could hardly expand our business in Venezuela if I didn’t have the right people to manage it. Timewise, I spent 80% of my time thinking about people and 20% looking at figures. I was actually somewhat pressed by our business needs. In my time, you could not recruit people from other companies. Nowadays, in the U.S., if you need a CEO, you have 10,000 applicants. That didn’t happen here back then. AL: What about your personal traits? JB: I’m not that friendly (laughs). AL: Generally speaking, some businessmen highlight a few features as their key professional traits. JB: First and foremost, I have always viewed myself as modest. I have never liked public exposure, being all over the newspapers or spending hours at meetings. I think that’s all a waste of time. I recognize it’s a flaw, as, clearly, to bond with others, to work with people, you need somewhat of a calling. I hate meeting management. I think it is a waste of time, although my children, for example, try to prove me wrong. For me, a supervisory board that monitors all business layers… I’m a bit old-fashioned that way… That was a personality flaw, if you will, but it also pushed me, because I didn’t want to waste any time. I had the feeling there was a lot to be done. I traveled a lot; I was always moving from one country to another, and I didn’t want to waste any time. On the one hand, that was a positive


trait, as I managed to get a lot done, but, on the other hand, its downside was the animosity it created – both inside and outside the group. AL: In your case, did being a Bunge & Born descendant ever play against you or was it more of an incentive for you? JB: It had a twofold effect on me. With some people, it benefited me because they admired what we did and made me feel proud of who I was. On the other hand, the criticism and everything that happened have not been good for our company. I think that, if we had kept a low profile at all times, it would have been easier to get things done. AL: But you do know that a low profile often raises suspicion as well? JB: True. It is very hard to strike a balance. I remember a conversation I once had with David Rockefeller in the U.S. Talking about this, he told me, “You are brilliant: you operate everywhere in the world with different people; instead, we made a mistake when we became Standard Oil. Today, our company name is a dirty word.” That was in 1980. And I replied, “That’s odd, because I’m told just the opposite. I’m told that, if we were like Standard Oil, we wouldn’t find ourselves in such a mess in Venezuela because everyone would know it’s Standard Oil.” So, there are pros and cons to everything. Rockefeller insisted, “There is nothing worse than being a large business.” He did have a point, as we later discovered when we became well-known. AL: Currently, your group is acquiring some of those characteristics. Bunge International is a publicly-traded company, right? JB: True, but it is much larger internationally than in Argentina. In Argentina, I am Bunge & Born, our Foundation. People don’t see us a large international business group. AL: That is probably so on account of your history… JB: Yes. The other day, D’Elía was quoted by the papers, demanding that Bunge & Born be investigated once and for all because it is stealing the nation’s grain. He is clueless, because Bunge & Born no longer trades in grain – it is Bunge now. So, he had no idea, but he was talking on account of our background. AL: In this case, historical background is very significant. Would you like to add anything else? Any final comments? JB: I would like to add some of the things I tell my children, who are now in our business. I think it is very hard to work in these countries, assuming there is a rule of law. It is very hard, but there is no such thing. If

49 Born Interview

you operate on that assumption, you are bound to make some terrible mistakes. What counts here are habits. So, habits like bribes and lying are stronger than the rule of law, stronger than our Constitution, and they prevail. If you don’t adjust to that or you don’t realize that is how it is, you can make some terrible mistakes. I’m not saying that you need to become involved in that, but you do have to take it into account at all times. If you don’t, you’ll end up talking to a deputy secretary or a secretary of state, or any other public official, and he will be lying to your face, trying to look good in front of you, only to turn around and stab you in the back. You have to be aware of that, because it is a local habit. AL: Don’t classic business text books prepare you for that? JB: Not at all. I used to say that you need to enlighten yourself. You can attend the best universities, get all the degrees, but, after that, you need to get practical experience – if you can, you should go for the dirtiest business practice you can find, so that you learn how it all works. I think this country will evolve – the U.S. did it. I believe now 60% of the American population has a college degree. Unfortunately, barely 2% of our population has attended college. Again, this is a time and education problem. AL: This leads us to the topic of ethics. Was that something you discussed with your father at the time? JB: First, my father was a Protestant, with very strict beliefs about right and wrong. He was raised in Belgium and lived most of life abroad. He was imprisoned by the Germans during World War I. In Belgium, he was a black-and-white sort of man. He had a hard time understanding things here, and he was always talking about ethics. I’m all for it, but I need to know that someone else will not do me wrong. Late in life – he ran the company until 1979-80 – he realized that things were not that clean here, and he was devastated; he was hurt. He loved Argentina; he cherished this country. He was passionate about Argentina, about farming, about its people, everything. He lived in a very nice time, between World War I and World War II. At that time, it was unthinkable that Argentina would undergo such a tremendously corrupt period as it did later. AL: In those years, was the short-term vision still prevailing? JB: Absolutely. It was a quick and easy way to make money. AL: Would you say that Bunge’s heart consolidated in its initial stage, with a commodity-exporting Argentina, and domestically – not internationally – it reached a plateau in the 1940s, becoming part of an international group? Would your description match those stages?


JB: Yes, that’s how the group grew strong in Argentina’s and America’s great exporting years – because, in 1925, the U.S. started to drive its exports strongly. Later, with Perón’s arrival, Argentina changed… AL: Was that a turning point for Argentina? JB: Yes, 1945 marked the beginning of the group’s downturn. Maybe, for some, things got better. People in the Greater Buenos Aires love Perón and Evita, but, in the long-term, Argentina was doomed. It’s always been the same: short-term, dubious solutions ultimately prove ineffective… AL: Additionally, exports are closely linked to natural developments, right? JB: That is why you need to be very nimble to manage an export business. AL: Would you say that favors the creation of large market players – the existence of fewer and larger players? JB: In a way, it is better to have a few, large players, because that makes it harder for political or short-term views to impregnate this field. For example, at one point, soybean prices climbed and fell, and China bought soybeans on the rise. When our soybeans reached China – it was a futures deal – the Chinese said, “These soybeans are infested with weevils,” and they turned their back on the contract. It was a lie, but, of course, they had bought at a high price, and, by the time the shipment arrived, soybean prices had dropped 30%.

The next time around, they could not get anyone to sell to them. At that time, the fact that there were very few, large players paid off. I believe globalization and the fact that companies are larger, more serious and better managed are both beneficial. They do not thwart the pioneering spirit, as proven by the United States, where pioneers emerge all the time, and large companies collapse if they are poorly managed. Size is helpful for technological reasons – R&D is very significant – and large companies have more resources to upgrade their technology. AL: Are Argentina’s larger exporters dating back to the early 20th century all gone by now? JB: Yes, they are all gone…New ones emerged later. Companies rarely last that long here. We have been in business for a hundred years already. AL: What do you attribute your group’s survival to? JB: I believe, in our case, it’s all about our family discipline. I mean, there is a theory that says that the first generation makes money, the second

51 Born Interview

generation manages it, and the third generation spends it. If that is avoided and the family’s discipline and awareness are maintained, then the company can easily survive. These things are jeopardized when management acts silly, but if a parent tells a child to behave, educating him and forcing him to study and so on, there are better chances for success. AL: Would you say that it helped Bunge to be a global company before globalization? Many large companies and family-owned groups grew in Argentina only to be bought by international players later. Instead, Bunge chose to leave Argentina for a while, saying, “Argentina does not play a central role for Bunge International today.” JB: Exactly. I think there are some companies, like Techint, that are also international, but, dating as far back as we do, we are the only ones who operated everywhere. I think there are some today, but not many. AL: If you look at other groups’ track records – Quilmes, for example, could not withstand the attempts made by large international companies. JB: Quilmes also suffered because Perón took everything away from it. They were left with nothing. Then, the brothers moved to France and did not return to this side of the world for a long time. A few employees or sons-in-law who had not lived in South America or Argentina came back. They shrunk. At one point, they hired an executive called Morita, who was very intelligent and knowledgeable. He built Quilmes back up, but, later, the company was besieged by internal turmoil, and that was the end of it. AL: Yours is a family business, although it is large enough for that trait to wear off. However, throughout the interview, you have mentioned that current generations are trained as professionals. Does that point to a philosophical change? JB: Yes, absolutely. I’d say that, nowadays, any young executive directly or indirectly associated with our company has been to the United States or England. They all have university degrees. There are no self-made men anymore. There is a downside to that, though, because self-made practitioners used to start at the bottom and work their way up, improvising and learning. Now, young executives are more refined – that can turn into a problem when you try to train people, because they graduate from college and think they know everything. In these countries, they don’t know everything. AL: Would you say that field experience is valid when it comes to business management?


JB: Exactly. Hands-on experience is crucial. I learned that, with no field experience and knowledge about how everything works, there is no Ph.D. from any top university in the world that can save you. AL: Personal relationships have been viewed as significant for businesses in Argentina and Latin America in general. Do you think they are that important? JB: Not for us, because, truth be told, we never had any ties with any government, except, perhaps, with the Menem administration. Rather, we were constantly fighting governments. Other businessmen had a different approach – they were always looking for ways to do business with the government, and we were not interested in that at all. At one point, we were banned from having any sort of business relationship with the government. We were trying to prevent bribes and the practices usually involved in dealings with the government. For us, ties with public officials were useless; we didn’t want to build ties with them because we felt they played a different game. I believe those ties are useful in countries like the United Kingdom or the United States, where, clearly, it is helpful to know the inner workings of government. Here, there are just a few cases, just a handful. AL: Did your company’s huge market leverage also help you keep your distance? JB: Yes. In addition, we stayed away from any businesses where the government operated, which did not prevent the government from exerting pressure on us now and then. And it certainly did not stop guerrilla members from hating us, anyway. Perhaps if we had built closer ties and had become more knowledgeable of those terrorist movements, we could have accepted some things. I know businessmen here who lost nothing, but they were funding guerrilla movements. We didn’t do that. They killed our people because we didn’t want to do that and we refused to talk about it. Most companies did not suffer any casualties, except foreign companies, because they acted just like we did. Foreigners were targeted, just as we were, like foreigners. At that point, having no ties – or not wanting to build any ties – turned out to be detrimental for us. It is hard to find a balance. You get to a point where you can go on no longer. That’s the point we reached when we decided to keep only our export business and to leave the rest behind because it was an ongoing struggle. AL: Was the Molinos sale the most emblematic and talked about sale in your company’s history? JB: Yes. Molinos owned the largest flour mills – we were by far the largest. None of our competitors paid any taxes. We couldn’t do that, and, as a result, our prices were 30% to 40% higher. We had no way out: we either lost money or used market clamps – something we didn’t like to do

53 Born Interview

because it meant making enemies in our own industry. The same happened in the vegetable oil business. Everything rode on special arrangements – for example, we had to arrange with supermarkets for pasta, crackers and all products sold by supermarkets. Ultimately, we were powerless to work normally, as you would do in any reasonable country. AL: What was Bunge’s culture like when you started? Being a private company, did it have a low profile? After going public a few years ago, it probably became more exposed, but before that… JB: Absolutely. The funny thing is – and I learned about this much later – that, apparently, during World War I, we had brought many Germans from Germany and Europe, and the British blacklisted Bunge as being full of German spies. Of course, they were German, but they weren’t spies. In World War II, we made sure that we had no Germans working in the company. We sent them to Brazil or somewhere else. Then, there was some tension inside the company because, at the same time, we had Jews working with us. So, we were viewed as Jewish by some Germans and by the embassy. In the U.S., England and Europe, it was not like that, because you could clearly prove what side you were on. Not here, though. Those are the things that eventually drove us to say, “Enough, no more, we can’t continue like this.” Besides, it wasn’t like we were making a fortune here – quite the contrary… It is very hard to convey what you think or wish to do in a pleasant way that reflects well on the company. It takes a significant public relations effort that needs to be cost-effective. AL: Except for Molinos, did Bunge have direct ties to consumers? JB: It used to, because our paints and mills were good products, and our company was viewed as very decent. However, that was just one sector; the tricky business was the other one –the one where the government played a key role and competition played dirty. That business featured a number of schemes that really curtailed our work. We told the Pérez Companc group about this. We told them, “We are going to be totally straight with you.” They were friends of ours. They bought Molinos and lost money for four years in a row. We had warned them about it, but they thought we worked like the Americans, that we didn’t understand the local setting. They were also decent people, and they lost a lot of money and time. They have just started to climb back and to make a little money. That drove us to get rid of those businesses and to focus in our Foundation and exports here in Argentina. Actually, international trade operations are mostly handled from outside the country, because deals are managed abroad. AL: You mentioned that Brazil has become the world’s leading or one of the leading agribusiness players in the world – a feat no one would have imagined in 1930.


JB: Exactly. As a matter of fact, we started working in Brazil because they used to import grain from Argentina. We sold them wheat; they failed to pay us, and, eventually, we ended up keeping their mills. That is actually how we started out in Brazil, but, nowadays, things are very different… AL: Argentina’s role has changed, and Brazil is stepping up. JB: Yes, and I think they will continue to grow. As we continue to debate issues, they are moving forward at full throttle. Every year we waste and every year they work in the right way amounts to a five-year delay for Argentina. AL: Is that what the future holds for Argentina? JB: Yes, although scenarios can change very rapidly… We always expect them to change. AL: Are you moderately optimistic? JB: Yes, but I think I am optimistic because of my nature rather than on the basis of specific facts. Looking back, I came here when Perón was leaving… From then on, everything has gone wrong, or, at least, everything has looked grim. This country did not grow; it stagnated, rife with fights and contradictions. In Argentina, people are pessimistic, always thinking that things will surely worsen. And you wonder, “How much longer? Will it take another generation?” It’s been fifty years already. I tell young people who can still afford it to go abroad to study, to know other countries. Because staying here means fooling yourself with a system that we like because life is pleasant here… But young people have to build their careers, their lives, and staying here, not knowing that living in other parts of the world is not like living in Tucumán or Catamarca – they stay because it is nice. AL: Do you think it is important to go out, to see the world and decide later? JB: Sure, I think it is good to venture out into the world and to return later. If you think you have a chance to get back and to do something to make it right, you have to come back. AL: Do you consider education as a key for transformation? JB: I’m absolutely certain of that, and I have noticed that in other countries. AL: In Brazil, for example?

55 Born Interview

JB: Yes, and in the U.S. is a given. In the U.S., it is unbelievable how important education is. Some universities are rather poor, but they are still better than nothing. AL: As regards Latin America’s dwindling geopolitical significance and Asia’s emergence, how do you as a group read that? JB: I must say that I don’t agree with the group’s thinking today. The group views China as very important, and it built three or four factories there. Of course, as our exports to China involve huge volume, it is certainly a significant market. I think the rule of law is key for sustained development, and I believe China is headed for severe conflicts, as its coastal line is developing rapidly, while its hinterlands remain unchanged. They will face political unrest because growth cannot be managed with an iron fist. A freedom-based scheme is required to respect minorities, and neither China nor Russia have that. We know what is going on in Georgia. I believe these countries can experience great and sudden growth, but, in the long run, they need sound foundations to make their growth last. There are many examples of that. Where will Arabs end up? They have never delivered this much oil, but they live in constant struggle – and now the Muslim situation is even worse. AL: Do you envision a geopolitical conflict in the makings? JB: Absolutely. Unfortunately, there are not enough new and emerging countries that commit to building adequate legal systems. It’s not all about money – it’s easy to make money fast, because oil and soybean prices have risen, but that’s not how a country is built. Countries are built when the groundwork is laid and constitutions are respected. Countries need to be law-abiding, with equally respected executive, legislative and judicial powers. Those foundations are part of a culture that is not built overnight. In Argentina, we have a lovely constitution, copied from the U.S. constitution, but it is ignored. What the use of it, then? So, I keep coming back to the cultural issue. We have to start teaching children from early childhood – for example, starting with no cheating. Here, at school, cool kids cheat, so children learn to disregard the law at an early age. They cheat, and they get good grades. So, we have to teach them that cheating is wrong at school. If children are not law-abiding at fifteen, what can you expect of them when they are grown-ups? We have a lot of work to do. AL: Thank you very much for your time and testimony.

creating emerging markets oral history collection · abuelo se fue de la argentina en 1920, más o...

Documents