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VIII International Agribusiness PAA-PENSA Conference “The Multiple Agro Profiles: How to Balance Economy, Environment and Society”

November 30th-December 2nd,, 2011 Food and Agribusiness Program (FAUBA) - PENSA (USP)

Buenos Aires, Argentina

INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN DE LOS AGRONEGOCIOS:

DISEÑO DE UN BALANCED SCORECARD EN PYMES AGROPECUARIAS

FRANCISCO OSCAR FARANDA Programa de Agronegocios y Alimentos,

Facultad de Agronomía, Universidad de Buenos Aires Av. San Martín 4453, (1417), Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina

[email protected]

MARÍA BERNADETTE ABADÍA Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA)

RN 226, Km 73,5, CC 276 (7620), Balcarce, Buenos Aires [email protected]

Abstract Las empresas PYMES (pequeñas y medianas empresas) poseen una importancia fundamental dentro del sector agropecuario argentino. No obstante, este tipo de organizaciones se han caracterizado tradicionalmente por deficiencias a nivel de la planificación estratégica y de la gestión empresaria. Resulta pertinente, luego, analizar la posibilidad de incorporar nuevas herramientas de gestión que permitan mejorar su performance. En este sentido, el presente trabajo se propone analizar la factibilidad de aplicar el Tablero de Comando Balanceado (BSC) en los procesos de gestión de las PYMES agropecuarias, una metodología ampliamente difundida a nivel de las grandes empresas industriales, pero con escasa presencia en organizaciones de menor escala. Para ello, se presenta la herramienta desde un punto de vista teórico, se identifican las limitantes más frecuentes de las PYMES agropecuarias a nivel de la gestión y se presenta la estructura general de un BSC diseñado por los autores para un caso de estudio (una empresa PYME argentina productora de papas), en base a objetivos estratégicos e indicadores considerados por la Alta Dirección como centrales para el desarrollo del negocio. Key words: sector agropecuario, Tablero de Comando Balanceado, PYMES, gestión.




INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN DE LOS AGRONEGOCIOS: DISEÑO DE UN BALANCED SCORECARD

EN PYMES AGROPECUARIAS

1. Situación problemática

El sector agropecuario posee una importancia fundamental dentro de la economía

argentina, explicando en gran medida los ciclos de crecimiento económico en los distintos momentos históricos. En particular, este sector1 constituye aproximadamente el 10% del PBI nacional (datos de INDEC de 2010) y el 57% de las exportaciones del país (entre productos primarios y manufacturas de origen agropecuario, INDEC, 2011). Asimismo, se estima que el empleo total generado por las cadenas agroindustriales asciende a 5,2 millones de puestos de trabajo, representando el 37,4% del total de ocupados en Argentina (Llach et al, 2004).

Desde el punto de vista de su organización, la actividad agropecuaria en Argentina es

llevada a cabo por unas 333 mil empresas (INDEC, 2002). Específicamente, la empresa agropecuaria puede ser considerada como un sistema de producción conformado por un complejo conjunto de elementos estructurales (factores de la producción, inserción en el medio, etc.) relacionados estrechamente entre sí para cumplir objetivos precisos, que genera bienes agrícolas, pecuarios o forestales destinados al mercado y posee una dirección que asume la gestión y los riesgos de la actividad productiva (Ghida, 2009).

En particular, las empresas agropecuarias del tipo pequeñas y medianas (PYMES)

poseen una relevancia fundamental en la estructuración y la dinámica del sector primario. A pesar de los altos niveles de informalidad en esta actividad, se estima que el 99% de las organizaciones formales del sector primario son del tipo PYME (Claves, 2008).

Desde el punto de vista de la gestión de estas empresas, éstas se han caracterizado

tradicionalmente por presentar una fuerte orientación de los recursos humanos, físicos y financieros hacia las actividades de producción, no existiendo un esfuerzo análogo para el desarrollo de áreas de administración integral con sistemas acordes al mundo globalizado y la velocidad actual de los negocios. Sin embargo, los contextos cambiantes, el mayor nivel de incertidumbre que con llevan las decisiones a tomar y la gran cantidad de información disponible para analizar, hacen cada vez más necesaria la adopción por parte de los productores de herramientas que mejoren el gerenciamiento de sus explotaciones (Ghida, 2009).

En particular, el negocio agropecuario comprende una actividad productiva compleja,

donde el ciclo operativo se desarrolla en una “fábrica sin techo” -el campo- y por ende se encuentra sujeto a riesgos climáticos que se suman a los riesgos operacionales tradicionales de las empresas manufactureras.

En este marco, es necesario destacar que los tiempos de aprendizaje de las actividades

agropecuarias resultan comparativamente más extensos respecto de las industrias

1 Incluyendo las actividades de agricultura, ganadería, pesca y silvicultura.




tradicionales, pues la organización agropecuaria está acoplada, como característica distintiva, a los procesos biológicos de los cultivos y/o animales de producción (Fellner, 2004). En consecuencia, frecuentemente no existe la posibilidad de corregir errores sino hasta la campaña o el ciclo siguiente, lo cual puede insumir lapsos considerables y se genera un factor extra que debe ser considerado dentro del proceso de planeamiento.

La importancia económica de las PYMES dentro del sector agropecuario justifica,

luego, orientar los esfuerzos de investigación al desarrollo y la factibilidad de implementación de nuevas herramientas de gestión a la administración tradicional.

En este sentido, desde el ámbito de la academia, numerosos autores han destacado la

importancia de la planificación estratégica como parte fundamental de la gestión empresarial (Gibb & Scott, 1985; Bamberger, 1980 in Gibbs & Scott, 1985; Schwenk & Schrader, 1993), proponiendo una correlación positiva entre la existencia de una planificación estratégica más o menos formal y el crecimiento y la performance de la firma. En particular, el Tablero de Comando Balanceado (BSC; Kaplan & Norton, 1992) se presenta como una herramienta de amplia validez para el proceso de planificación estratégica.

Brevemente, el Tablero de Comando Balanceado está conformado por un conjunto de

indicadores basados en los objetivos estratégicos de la empresa íntimamente conectados entre sí. Los indicadores, por su parte, se asocian a un sistema de alarmas cuando los resultados obtenidos se encuentran por debajo de los niveles esperados o deseados por la Alta Dirección. Por este motivo, el BSC es una herramienta ágil que le proporciona a la Alta Dirección una visión rápida e integral del negocio a medida que éste se está desarrollando y permite generar medidas correctivas a tiempo.

De esta forma, al permitir una clara visualización de los objetivos y metas estratégicas

de la empresa y también de los indicadores que evalúan el grado de consecución de los mismos, el BSC puede constituir una herramienta de gran utilidad para el proceso de planificación estratégica y, en consecuencia, para la gestión. En efecto, el Tablero de Comando es una herramienta de administración de negocios difundida a nivel de las grandes empresas industriales a nivel mundial (Los Grobo S.A., Danone S.A., Kraft S.A., por nombrar sólo algunas) pero con escasa presencia en el mercado agroindustrial de la Argentina y, en particular, con prácticamente nula existencia en las PYMES agropecuarias.

En base a lo expuesto anteriormente, el objetivo del presente trabajo es analizar la

factibilidad de implementar el BSC en las PYMES agropecuarias. Específicamente, se propone:

1) identificar las características principales de las empresas PYMES agropecuarias en Argentina, con énfasis en las principales limitaciones a nivel de la gestión y su posible incidencia en la adopción del BSC; y

2) exponer la estructura general de un BSC en base a los objetivos estratégicos e indicadores de una PYME agropecuaria argentina productora de papas, analizando posibles limitaciones para su implementación.




2. Metodología El enfoque epistemológico empleado en la presente investigación ha sido el

conocimiento fenomenológico, propuesto por Peterson (1997) para el abordaje de estudio de los agronegocios, en virtud del cual los fenómenos de la realidad son esencialmente inseparables del contexto.

En este marco, se recurrió al método de estudio de caso para exponer la estructura de

un BSC para su utilización específica en el sector agropecuario. El estudio de caso es uno de los métodos más frecuentemente empleados para llevar a cabo una investigación con enfoque fenomenológico. Según Yin (1989), el estudio de caso surge como método potencial de investigación cuando se desea entender un fenómeno social complejo, que presupone un elevado nivel de detalle de las relaciones dentro y entre los individuos y organizaciones, y de sus intercambios con el entorno. La extensión de los resultados del caso hacia conclusiones más generales ha de requerir un análisis criterioso por parte del investigador.

En particular, la empresa seleccionada como caso de estudio fue Esperanza Sud,

dedicada a la producción de papas de la localidad de Balcarce (provincia de Buenos Aires, Argentina). En base a los objetivos e indicadores preexistentes en la organización (seleccionado aquellos considerados como centrales por la Alta Dirección para el desarrollo exitoso de su negocio), se diseñó una propuesta de BSC para la empresa, sistematizando y estructurando tales conceptos en base a la metodología propuesta por Kaplan & Norton (1996), descripta en Marco Teórico.

Las fuentes de información utilizadas este trabajo son primarias, secundarias e

internas. En particular, la exposición de los conceptos del BSC y la caracterización de empresas PYMES se basan en investigaciones bibliográficas acerca de la temática. Por su parte, los objetivos estratégicos e indicadores utilizados para sus operaciones por Esperanza Sud fueron obtenidos en base a entrevistas con los Directivos de las áreas de Administración y Producción y a documentos internos de la empresa estudiada. 3. Marco Teórico

Según la definición de Kaplan & Norton (1992), el Tablero de Comando Balanceado

constituye una herramienta de gestión empresarial y de planificación estratégica orientada a ordenar los objetivos y planes estratégicos de una organización y traducirlos en acciones concretas. Esta herramienta incluye aspectos adicionales a los indicadores financieros con que los directivos suelen evaluar el desempeño de las empresas para proveer una visión más balanceada de la performance empresarial (Kaplan & Norton, 1996).

Para conectar la estrategia2 de la empresa con la visión, el Tablero de Comando

Balanceado utiliza dos elementos: el Mapa de la Estrategia y el Tablero de Comando. El Mapa de la Estrategia (Fig. 1) proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia de la empresa vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor, por medio de la definición de los objetivos más importantes de la organización y las relaciones causales

2 Según Kaplan & Norton (2000), la estrategia describe de qué forma la empresa tiene la intención de crear valor sostenido para sus accionistas.




entre ellos. Tales objetivos se dividen en al menos cuatro perspectivas: Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos, Clientes y Económico-Financiera. El concepto subyacente es que una mejora en los objetivos de Aprendizaje y Crecimiento ha de impactar positivamente en los objetivos de los Procesos Internos, lo cual permitirá un mejor posicionamiento en la perspectiva de los Clientes y, en consecuencia, en la perspectiva Económico-Financiera. Los elementos más importantes de cada perspectiva son (Kaplan & Norton, 1992):

1) económico-financiera: incluye los aspectos económicos y financieros de la empresa,

cuyo análisis resulta imprescindible en toda actividad comercial. 2) de los clientes: la literatura más reciente acerca de la gestión empresaria destaca la

importancia de la satisfacción de los clientes, sosteniendo que si éstos no están conformes eventualmente buscarán otros proveedores, lo que a su vez comprometerá los resultados financieros futuros.

3) de procesos internos: contempla las operaciones internas de las empresas que llevan a la obtención de los productos y servicios.

4) de aprendizaje y crecimiento: abarca la capacitación de los recursos humanos y el desarrollo de una cultura organizacional orientada al mejoramiento individual y corporativo entendiendo que, en los contextos actuales de rápidos cambios tecnológicos, resulta prioritaria la formación continua de las personas.

Fig. 1. Esquema general del Mapa Estratégico

Fuente: Kaplan & Norton, 2004

En el Tablero de Comando (Fig. 2), por su parte, se supervisan cuatro aspectos: 1) objetivos importantes para la empresa.




2) indicadores, que son los parámetros observables que serán utilizados para medir el progreso hacia los distintos objetivos.

3) metas, que son los valores específicos de los objetivos a alcanzar. Para mayor detalle, pueden establecerse rangos de valores de los indicadores, para analizar el grado de proximidad al cumplimiento de las metas.

4) iniciativas, que son los proyectos o programas que se iniciarán para alcanzar los objetivos propuestos.

Como se observa en la Fig. 2, los cuatro aspectos mencionados se interrelacionan con la visión y la estrategia de la empresa.

Fig. 2. Esquema general del Tablero de Comando Balanceado

Fuente: Kaplan & Norton, 1992

Finalmente, desde el punto de vista teórico, las ventajas de esta herramienta derivan de

centrar a la organización entera en unas pocas variables dominantes necesarias para superar brechas en el desempeño, de ayudar a integrar varios programas de la empresa y de analizar las medidas estratégicas hacia los niveles inferiores, de modo que gerentes, operadores y empleados conozcan cuál es el desempeño que la empresa espera de ellos. De esta forma, por hacer hincapié en aspectos tecnológicos y organizacionales de las empresas, el Tablero de Comando Balanceado resulta de gran utilidad para analizar la performance de las empresas sobre la base del cumplimiento de objetivos estratégicos y de la evolución de indicadores.




4. Principales deficiencias a nivel de la gestión en las PYMES agropecuarias La empresa agropecuaria puede ser considerada como un sistema de producción

conformado por un complejo conjunto de elementos estructurales (factores de la producción, inserción en el medio, etc.) relacionados estrechamente entre sí para cumplir objetivos precisos, que genera bienes agrícolas, pecuarios o forestales destinados al mercado y posee una dirección que asume la gestión y los riesgos de la actividad productiva (Ghida, 2009).

En particular, en Argentina la actividad agropecuaria es llevada a cabo por unas 333

mil empresas (INDEC, 2002). Entre ellas, las empresas del tipo pequeñas y medianas (PYMES) poseen una relevancia fundamental, dado que se estima que el 99% de las organizaciones formales del sector primario son del tipo PYME (Claves, 2008).

Si bien el universo de las empresas PYMES agropecuarias presenta una elevada

heterogeneidad -en cuanto a los rubros productivos, el tamaño, las formas organizacionales, el grado de integración, las estrategias empresariales y el nivel tecnológico (Gibb & Scott, 1985)- estas firmas suelen presentar rasgos en común.

En primer término, las PYMES en la Argentina son en un alto porcentaje empresas de

tipo familiar. Los datos del Censo Nacional Agropecuario de 2002 revelan que las empresas unipersonales son la forma de organización jurídica predominante en el sector, no existiendo prácticamente figuras jurídicas de tipo societario (Fig. 3, INDEC, 2002). En las PYMES familiares, se presenta una débil estructuración de la organización, basada en el núcleo familiar, con una escasa división funcional de tareas y con una fuerte centralización de la toma de decisiones en la figura del propietario, quien asume las funciones de gestión, administración y control de la empresa y cuyas características personales inciden de manera significativa en las estrategias de las firmas (Ghezán, 2003).

Fig. 3. Formas jurídicas de las empresas agropecuarias en Argentina

83%

3%

12%1% 1% Personas físicas

Sociedades anónimas

Sociedades de Hecho

Sociedades de Responsabilidad Limitada

Entidades públicas, Instituciones privadas sinfines de lucro, Entidades públicas,Cooperativas, Sociedades accionarias y Otros

Fuente: elaboración propia en base a INDEC (CNA, 2002).




En segundo término, y asociado con lo recién expuesto, puede decirse que la capacidad de gerenciamiento es limitada en este tipo de empresas, fundamentalmente en temas relacionados con la comercialización o la gestión administrativa (Ghezán, 2003). Esta característica a su vez suele relacionarse íntimamente con dos factores: la ausencia de procesos de planificación y las deficiencias en la recolección de la información (Ghezán, 2003; Dapena & Dapena, 2003; Ghida, 2007; Perossa, 2007).

En cuanto a la planificación, la mayoría de las PYMES no dispone de procedimientos formales para la planificación estratégica al modo en que lo realizan las grandes empresas. Las PYMES suelen fallar en la definición de las metas empresariales y en las proyecciones a mediano y largo plazo (Ghezán, 2003). Asimismo, no se realiza una programación respecto de cómo se han de alcanzar los objetivos, ni evaluaciones de cumplimiento de lo planificado (Dapena & Dapena, 2003). La predominancia de personal escasamente calificado o sin formación profesional en administración y el desbordamiento de los recursos humanos a causa de las tareas cotidianas dificultan la generación de los espacios y tiempos necesarios para las tareas de planificación en este tipo de organizaciones.

En cuanto al problema de la información, las empresas PYMES suelen carecer de una

metodología sistematizada para la recolección y el análisis de la información interna y externa (Daponte & Daponte, 2003), lo que a su vez dificulta los procesos de autoevaluación de la performance y la planificación. Como se mencionara anteriormente, en las PYMES agropecuarias el foco está colocado en las actividades de producción, en detrimento del área administrativa, descuidándose la información financiera para terceros y también la referida a uso interno (Perossa, 2007), lo que dificulta la realización de un adecuado análisis financiero.

En este sentido, al máximo responsable de la empresa PYME (generalmente el propietario), la información llega demorada, dependiendo del tipo de tecnología con que cuenta; en grado insuficiente y analizada a través de una multiplicidad de criterios subjetivos. Esto provoca la pérdida del conocimiento de la información esencial para conducir el negocio desde una perspectiva integral y hacia el logro de resultados económicos-financieros y comerciales que le permitan un crecimiento sustentable.

Finalmente, observando las características de las PYMES respecto de los recursos

humanos individualistas y el débil rol de la Administración Estratégica, la existencia del Tablero se plantea como una fuerte necesidad para mejorar la performance de las PYMES en el acelerado ritmo de los negocios actuales. 5. Diseño de un BSC en una empresa PYME agropecuaria: el caso de Esperanza Sud SA

Abajo se presentan los resultados de la formalización de objetivos estratégicos e

indicadores en un Tablero de Comando Balanceado para la empresa Esperanza Sud SA. 5.1 Descripción de la empresa: Esperanza Sud SA

Esperanza Sud SA es una empresa PYME familiar de capitales argentinos fundada en 2007 y radicada en la ciudad de Balcarce, en el sudeste de la provincia de Buenos Aires. Desde el punto de vista comercial, la actividad principal de la empresa es la producción de papas para las industrias procesadoras más importantes de Argentina (con destino a papa prefrita congelada, puré deshidratado y chips). El volumen de producción ronda las diez mil




toneladas anuales. Como actividad secundaria, Esperanza Sud SA realiza prestaciones de servicios especializados en el cultivo de papa.

Desde el punto de vista de la estructura interna (Fig. 4), Esperanza Sud cuenta con ocho empleados, organizados en dos áreas: el Área de Producción y el Área de Administración. La primera está integrada por tres empleados permanentes que trabajan en el campo (encargado, tractorista y pulverizador), bajo la dirección y supervisión del Gerente de Producción, que es uno de los socios. El Área de Administración está dirigida por el Gerente de Administración y socio, quien trabaja en conjunto con dos asistentes, también de la planta permanente de la Empresa. El Gerente General de la empresa es también miembro de la familia y el tercer socio fundador de la empresa.

En la actualidad Esperanza Sud SA es una empresa que, a diferencia de muchas

PYMES agropecuarias, confecciona presupuestos al inicio de cada campaña, realizando un tarea de planificación de corto plazo. Adicionalmente, la organización opera bajo normas de calidad; particularmente, se encuentra certificada para la producción de papa bajo las normas GlobalGAP y Rainforest Alliance, dos protocolos internacionales enfocados en la inocuidad alimentaria y en la sustentabilidad socioambiental, respectivamente. El alcance de las certificaciones abarca todos los procesos productivos y la totalidad de la producción de papa comercializada por la empresa. Con entusiasmo afirma el Gerente de Administración que “fuimos la primera empresa de toda la Argentina en alcanzar la certificación de Rainforest y

uno de los primeros productores de papa argentinos certificados para GlobalGap”.

Fig. 4. Organigrama de Esperanza Sud SA

Fuente: elaboración propia en base a entrevistas

De cara al futuro, y expresando la visión de la empresa, Esperanza Sud se propone ser

uno de los proveedores más importantes para la industria de papa procesada, consolidando su propio crecimiento de la mano de las necesidades y el crecimiento de sus clientes industriales.




5.2 Mapa Estratégico y Tablero de Comando en Esperanza Sud SA A continuación se presenta el resultado de la elaboración del Mapa Estratégico (Fig. 5)

y el Tablero de Comando (Fig. 6) para Esperanza Sud SA. Como se menciona en la Metodología, los objetivos estratégicos y los indicadores eran preexistentes en la Organización, pero no se encontraban formalizados ni sistematizados en un BSC. Adicionalmente, obsérvese que la mayoría de los indicadores se relaciona con lo establecido en el presupuesto.

Fig. 5. Mapa estratégico para Esperanza Sud SA

Fuente: elaboración propia en base a entrevistas




Como se indicara, a partir de los objetivos estratégicos de cada perspectiva, se sistematizaron los indicadores más relevantes empleados por la Alta Dirección (Tabla 1), los cuales permiten cuantificar el grado de consecución de las metas propuestas y visualizar rápidamente la performance general de la organización.

Tabla 1. Tablero de Comando para Esperanza Sud SA

Objective Measure Formula Freq Target - Alarms

EBITDA Earning before interest, taxes, depreciations and

amortizations ($) A >>>>Budget Budget <<<<Budget Increasing

profitability Return on equity

Net income / average shareholders equity

A >>>>Bud-et Budget <<<<Budget Total cost /

ha (Direct costs + Indirect

costs)/Total surface ($/ha) M <<<<Budget Budget >>>>Budget Optimizing

Costs Gross margin Gross profit / net sales M >>>>Budget Budget <<<<Budget

Current ratio Currents assets / current

liabilities M >>>>Budget Budget <<<<Budget

Maintaining Liquidity

Percentage of Compliance of projected dividend payment

(Real dividend payment / Projected dividend payment) x 100

A 90-

100% 85-90% <<<<85%

Average collection period

Number of days for collection

M <<<<30 days

30-45 days

>>>>45 days

Finan

cial Persp

ective

Positive Leverage Average

payment period

Number of days for payment

M >>>>45 days

30-45 days

<<<<30 days

Enforcing contracts

Percentage of Contract

compliance

(Delivered potato amount / contracted potato amount)

x 100 A

95-100%

90-95% <<<<90%

Average potato dry matter

(Weight of dry matter / total potato weight) x 100

M >>>>18.5% 18-

18.5% <<<<18%

Percentage of Rejected

consignments

(Number of rejected consignments / number of total consignments) x 100

W 0-1% 1-5% >>>>5%

Customer complaints

Number of customer complaints

M 0 1-5 >>>>5

Preserving potato quality

levels

Percentage of Obtained prices

(Real obtained prices / projected average prices) x

100 M >>>>95%

90-95% <<<<90%

Increasing amount of supply

Percentage Change of contracted amount of potato

(Contracted potato amount for the next year -

Contracted potato amount for the present

year)/Contracted potato amount for the present

year x 100

A >>>>10% /year

0-10% /year

0% or negate-

ve

Custom

er Persp

ective

New quality standards

Quality Certifications

(Number of New quality certifications/ Number of

required new certifications) x 100

A 100% <<<<100% <<<<100%




Tabla 1 (cont.). Tablero de Comando para Esperanza Sud SA

Objective Measure Formula Freq. Alarms

Average potato yields

Total Potato Amount / Total production surface (ton / ha)

M >>>>45 ton 43-45 <<<<43 Improving potato yields

Potato variety

performan-ce

(Yield of a specific variety/ Average yield)

x 100 M >>>>Bud-

get Budget <<<<Budget

Seeding efficiency

(Number of sown seeds/Number of seeds

in budget) x 100 W

95-100%

90-95% <<<<90%

(Number of effective herbicide sprayings / Number of planned

herbicide sprayings) x 100

W 95-

100% 90-95% <<<<90%

(Number of effective fungicide sprayings / Number of planned

fungicide sprayings) x 100

W 95-

100% 90-95% <<<<90%

Following budget Crop

spraying efficiency

(Number of effective insecticide sprayings / Number of planned

insecticide sprayings) x 100

W 95-

100% 90-95% <<<<90%

Energetic efficiency

Total Fuel / Total production surface

(lit/ha) M <<<<10

lit/ha 10-12 lit/ha >>>>12 lit/ha

Intern

al Pro

cess Persp

ective

Minimizing use of natural

resources Irrigation efficiency

Total water on crops (irrigation + rain)

A 1550 mm/ year

1450-1550 mm/year

<<<<1450 mm/year

Internal training

Number of internal training courses /employee/year

A 4 1-4 0 Training people

External training

Number of external training courses /employee/year

A 3 1-3 0

Awards & bonus

Amount of bonus / employee ($)

A Budget <<<< Budget No bonus Encourag-ing people Working

environ-ment

Bad - Good - Very good

A Very good

Good Bad

Compliance of internal audits

(Number of non-conformities / Total audited aspects) x 100

A 0-5% 5-10% >>>>10%

Lea

rning & G

rowth

Persp

ective

Continuous improving Internal

communication

Number of formal meetings between managers and employees

M 4 2-4 0-2

Referencias: Budget: el valor del indicador se toma del presupuesto. La información financiera no fue revelada por los directivos. Freq.: Frecuencia del indicador. A: annualy; M: monthly; W: weekly. En Verde: óptimo cumplimiento; en Amarillo: aceptable; en Rojo: necesidad de tomar medidas correctivas. (Fuente: elaboración propia en base a entrevistas)




Al analizar el BSC de Esperanza Sud, se desprende que la elaboración de los indicadores necesarios para el seguimiento de la performance requiere una serie de elementos fundamentales. En primer lugar, el correcto relevamiento de la información correspondiente. En este sentido, la implementación concreta del BSC en cualquier empresa ha de requerir –además de una decidida convicción por incorporarlo por parte de la Alta Dirección- de una capacitación específica de los empleados para relevar los datos correctamente.

Para el caso particular de Esperanza Sud, los empleados de producción se encuentran entrenados para registrar datos de todos los procesos productivos, dado que esto es requerido por los protocolos de calidad que aplica la empresa. Esta característica facilitaría la implementación de la herramienta en esta organización, pero en el marco de las limitaciones del acceso a la información propio de las PYMES, esto podría convertirse en una restricción importante para empresas que no cuentan con sistemas de calidad.

En segundo lugar, la implementación del BSC requiere de una interacción dinámica entre las áreas organizativas de la empresa, resultando necesaria cierta formalización de los canales de información dentro de la organización y algún tipo de soporte de los datos.

Análogamente, por contar con sistemas de calidad, Esperanza Sud exhibe un elevado dinamismo en el flujo de información entre sus áreas organizativas, dado que los registros de las actividades de producción se centralizan en la Administración para ser auditados formalmente. Adicionalmente, la Administración cuenta con un software de gestión que permite manejar información productiva y también contable, facilitando la integración de los datos y, en consecuencia, la implementación de la herramienta en el caso estudiado.

Por otra parte, la implementación de la herramienta en el caso particular de Esperanza Sud podría implicar una serie de beneficios. En primer término, señalan los directivos que la elaboración del BSC contribuye a esclarecer los objetivos estratégicos y las metas a alcanzar para los máximos responsables de la organización, quienes pudieron formalizar la visión y a su vez conectarla con las estrategias en cada una de las perspectivas analizadas.

En segundo término, desde el punto de vista práctico, los directivos de la empresa

señalan como una ventaja del BSC que el cumplimiento de los objetivos fijados puede visualizarse rápidamente y a la periodicidad adecuada, brindando una idea rápida y dinámica del desempeño de la organización. Adicionalmente, la herramienta puede actuar como un soporte didáctico para la difusión de los objetivos estratégicos desde la Alta Dirección al resto de los empleados de la empresa, unificando las percepciones y las expectativas.

Por último, y no obstante los beneficios potenciales hallados, los directivos de

Esperanza Sud destacan la influencia de la actividad sobre el grado de dinamismo del BSC. Específicamente, muchos de los indicadores de la empresa son anuales, dado que están condicionados por el ciclo del cultivo; por este motivo, el BSC puede no resultar tan ágil y dinámico como en otras industrias que realizan procesos de ciclos más cortos (ejemplo: industria manufacturera). Los condicionamientos determinados por el ciclo de cultivo no son exclusivos del cultivo de papa sino que pueden hacerse extensivos a todas las producciones agropecuarias.




5. Consideraciones finales A pesar de su importante participación dentro del sector agropecuario argentino, las

PYMES agropecuarias suelen presentar un rasgo en común que es la baja capacidad de gerenciamiento. Por este motivo, resultan de relevancia los estudios orientados a analizar herramientas de gestión que permitan mejorar la performance de estas organizaciones.

En particular, el Tablero de Comando Balanceado es un cuerpo de objetivos

estratégicos e indicadores que facilitan la evaluación periódica del desempeño de las empresas, permitiéndole a la Alta Dirección un mayor conocimiento del negocio y de los factores relevantes para obtener los resultados financieros esperados.

En el presente trabajo se analizan las limitaciones de las PYMES agropecuarias en

cuanto a la gestión, destacándose principalmente la ausencia de planificación estratégica y las fallas en el relevamiento de información tanto externa como interna. Tales características están asociadas al carácter predominantemente familiar de las PYMES agropecuarias en Argentina.

Específicamente, a partir de un estudio de caso de una empresa PYME argentina

productora de papas se ha propuesto un modelo de BSC, sistematizando su visión, sus objetivos estratégicos y algunos indicadores de relevancia para el análisis de la performance de la empresa, agrupados en las cuatro perspectivas de Kaplan & Norton (1992). La propia estructura del BSC revela que es necesario recolectar la información en forma pertinente y elaborar los indicadores en los plazos estipulados para que el sistema de alarmas resulte eficiente en la generación de medidas correctivas. De este modo, la implementación efectiva estará condicionada por la calidad final de la información, relacionada con la capacitación a los responsables de las tareas de relevamiento de datos, la formalización de canales de información entre las áreas organizativas de las empresas y el soporte para un adecuado manejo de los datos.

Para el futuro, se propone profundizar en la implementación efectiva de la herramienta

del BSC y también extender su estudio a otras áreas del sector agropecuario, con el propósito de analizar su aplicabilidad y utilidad en otros sectores productivos. 6. Referencias ARRIETA, D. 2009. Empresas familiares: cuando llegan los terceros. Revista Antiguos de

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cst 14 innovaciÓn en la gestiÓn de los … · incertidumbre que con llevan las decisiones a tomar...

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