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CURSO TALLER DE PRODUCTIVIDAD

Ing. Paul Idrobo Ing. Iván Rueda

QUITO, 2011


2

ANTECEDENTES

La palabra productividad aparece con la Revolución Industrial. Le Grand Robert de la langue

française documenta productivité en 1766, the Oxford English dictionary registra la primera

aparición de productivity en 1809 (aunque existía productiveness desde 1727). Pero productiveness,

productivité y productivity nacieron para referirse a la fertilidad de la tierra y la fecundidad de los

autores, no a la productividad industrial. Adam Smith no usó la palabra productivity, aunque el

primer capítulo de An inquiry into the nature and causes of the wealth of the nations (1776) habla

de la división del trabajo como causa principal del aumento de la capacidad productiva. Los

economistas no usaron la palabra productivity sino hasta 1899, según el OED. La palabra pasó al

mundo de los negocios en Europa con el Plan Marshall; y tuvo una difusión más amplia cuando la

Organización Internacional del Trabajo promovió la creación de centros y programas nacionales de

productividad, así como “misiones de productividad” (viajes a los Estados Unidos para observar los

métodos más avanzados).1

Su desarrollo sistemático se debe al ingeniero Frederick W. Taylor (1856-1915), donde empezó,

desde muy joven y gracias a su preparación y capacidad, a dirigir un taller de maquinaria, donde

observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de

esa observación práctica de donde Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo

en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las

tareas necesarias en el tiempo justo.2

Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al

mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de

herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de

producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de

trabajo. La tradición quedaba así sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control

del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre

trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.3

Louis D. Brandeis lanzó a la fama a Taylor. Había leído su libro Shop management (1903); y,

cuando el lobby ferrocarrilero gestionaba la autorización de aumentos a los fletes, alegando

mayores costos, creyó que no se justificaba premiar la ineficiencia. Habló con Taylor y sus

seguidores, estudió las reducciones de costos que habían logrado y llegó a la conclusión de que las

empresas ferrocarrileras podían ahorrarse un millón de dólares diarios mejorando su eficiencia, lo

cual hacía innecesario el aumento que solicitaban. The New York Times (10 de noviembre de 1910)

publicó la cifra, y se armó un escándalo. Brandeis ganó el caso y Taylor se volvió una celebridad.

El resto de su vida se dedicó a dar conferencias, predicando la buena nueva. Y sus seguidores

inventaron la próspera profesión de management consultants.4

1 Zaid Gabriel, (2008) [http://www.letraslibres.com/index.php?art=12862], Concepto de productividad.

2 Biografías y vidas [http://www.biografiasyvidas.com/biografia/t/taylor_frederick.htm]

3 Ibidem

4 Zaid Gabriel, (2008) [http://www.letraslibres.com/index.php?art=12862], Concepto de productividad.

http://www.letraslibres.com/index.php?art=12862



3

Para este tipo de estudios, no se usó la palabra productividad, que apareció después, y más bien

fuera de los Estados Unidos. En los Estados Unidos se habló de scientific management, Taylor

system, efficiency experts, efficiency engineers, motion and time studies, work studies, Taylorism y

Fordism (porque Henry Ford aplicó los métodos de Taylor y volvió famosa la producción en serie

de automóviles, aunque las bicicletas ya se producían en serie y, antes aún, los alfileres). Después,

sobre todo en las universidades, se habló de industrial engineering y de operations research. En

Alemania, Francia y otros países, se usó racionalización del trabajo, siguiendo a Max Weber, que

habló de racionalización en la burocracia moderna (contabilidad, medición, reglas por escrito).5

Henry Ford no sólo introdujo el innovador sistema producción sino que creó una medida igual de

relevante: los salarios de 5 dólares al día (los salarios de eficiencia). Por aquel entonces un

trabajador con sueldo de 5 dólares al día era muy afortunado pues duplicaba el sueldo medio del

resto de trabajadores. Las colas a la puerta de la fábrica y las demandas de empleo fueron la tónica

general en 1914, año en el que se introdujo la medida. El empresario, aplicando esta simple medida,

consiguió disminuir el absentismo laboral, la fuga de empleados y aumentar la productividad (el

aumento de la productividad compensaba con creces el aumento de los costes salariales). Aumentó

la eficiencia y se redujeron los costes de producción.6

Edwards Deming (1900 – 1993) estadístico y asesor en gestión de la calidad, de origen

norteamericano, fue pionero en hablar sobre cómo gestionar las empresas hacia la calidad y como se

relaciona la calidad con la productividad, competititividad y permanencia en el mercado. ¿Por qué

la calidad aumenta la productividad? La respuesta es calificada por Deming como la reacción en

cadena. Se explica de la siguiente manera: ¿Por qué disminuyen los costos? Porque hay menos

desperdicios, menor reproceso, menos errores, menos retrasos, se aprovecha mejor el tiempo de

máquinas, sólo se emplean los insumos necesarios. ¿Por qué mejora la productividad? Porque las

horas – hombre y las horas – máquina no se malgastan, se aprovechan mejor. Los recursos

renovables no se deterioran. ¿Por qué se conquista el mercado? Porque se planifica y se produce en

relación con las preferencias y requerimientos del cliente, y se mejora continuamente en ese sentido.

¿Por qué se permanece en el negocio? Porque el cliente satisfecho volverá a comprar y recomendará

hacer los mismo a otros clientes. ¿Por qué se incrementa el trabajo? Porque el mercado ha sido

conquistado y está en aumento. El operario está orgulloso de su trabajo.7

Durante la década del 50 del siglo pasado la dirección de las empresas concentraban sus esfuerzos y

estrategias en el área de manufactura, y en la década posterior dadas las condiciones imperantes en

el mercado tomó impulso el enfoque centrado en el marketing. En el transcurso de los años setenta

y primeros años de los ochenta la gestión financiera ocupó un puesto relevante dada la importancia

que tomaron las operaciones de fusiones, adquisiciones, y diversificaciones de riesgos por parte de

las corporaciones. Con la invasión de productos japoneses, y dada la continua pérdida de

participación en el mercado por parte de las empresas cobró una importancia crítica y fundamental

la preocupación creciente por la calidad y la gestión participativa. Dada la brecha existente entre las

compañías japonesas y las estadounidenses, estás últimas trataron de dar alcance o bien mantener la

ventaja competitiva en el caso que correspondiera, mediante la puesta en práctica de la reingeniería

5 Ibidem

6 porantonomasia.wordpress.com/.../henry-ford-y-el-generosisimo-salario-de-5-al-dia/

7 Deming, W. Edwards. Calidad, Productividad y Competitividad. La Salida de la Crisis. Ediciones Díaz de

Santos S. A. Madrid, 1989.


4

de procesos, la cual implicaba un salto de carácter cuantitativo y cualitativo en la gestión de los

procesos productivos de la empresa. A partir de los últimos años de la década del noventa y en la

primera década del presente siglo la concentración estratégica se concentra a un mismo tiempo en la

calidad, la tecnología y la productividad total. La necesidad de lograr un equilibrio y armonía tanto

en el plano de las estrategias como en el marco de la gestión de los negocios dio lugar a la

necesidad de desarrollar la gestión total de la productividad (conocido también como administración

de la productividad total).8

DEFINICIÓN

¿Qué se entiende por productividad?

El desarrollo del pensamiento económico y gerencial sobre la productividad conduce a entenderla

como un fenómeno complejo, que reviste una importancia estratégica de primer orden para las

empresas que aspiran convertirse en sobresalientes, y, así permanecer en el tiempo. El concepto de

productividad, si bien muy popular en los últimos años, todavía está envuelto en un manto de

confusión. Para algunos autores, la productividad se concentra en la medición de indicadores, cuya

variación en el tiempo evidencia el comportamiento de la empresa y el estímulo en el proceso de

toma de decisiones. Para otros la medición es menos importante y recomiendan dedicar los

esfuerzos en la motivación y participación de los trabajadores. Consideran que si se logra que cada

persona actúe más productivamente, el resultado global se traduce necesariamente en una empresa

más productiva.9

Hace muchos años la palabra PRODUCTIVIDAD era usada solamente por los economistas para

referirse simplemente a una relación entre la producción obtenida por un sector de la economía y los

insumos o recursos utilizados para obtener dicha producción. Así teníamos que entre más

producción obtuviéramos usando menos insumos, entonces la productividad aumentaba, sin tomar

en cuenta la calidad. Posteriormente la PRODUCTIVIDAD ha sido usada de manera equivocada

por muchos políticos en sus discursos, incluso todavía se confunde con la palabra PRODUCCION.

PRODUCTIVIDAD no significa producir MAS cantidad, sino que significa producir MEJOR o sea

utilizar mejor los recursos disponibles: recurso humano, materiales, energía, etc.10

En los últimos años la PRODUCTIVIDAD es un término más realista universalmente utilizado por

Ingenieros Industriales, economistas, funcionarios, etc. para definir una medida del rendimiento de

un proceso productivo o de una persona. La productividad tiene una relación directa con la

CALIDAD y se mide en el ámbito de la empresa, lo cual tiene un interés general para todos. Con el

mejor uso de los recursos disponibles para obtener un producto o servicio de calidad, la

productividad aumenta, generando mayores utilidades, empleo y bienestar para todos.11

8 Lefcovich, Mauricio. Gestión total de la productividad. Perú: Ilustrados.com, 2005.

http://site.ebrary.com/lib/puce/Doc?id=10090291 9 Rincón de Parra, Haydeé. Calidad, productividad y costos: análisis de relaciones entre estos tres conceptos.

Venezuela: Red Actualidad Contable Faces, 2005. http://site.ebrary.com/lib/puce/Doc?id=10074774&ppg=13. 10

Fundación CEPRONA Fundación Centro de Productividad Nacional, [http://www.ceprona.org/organizacion/productividad.php ] Costa Rica 11

Ibidem


5

Una definición sencilla de la PRODUCTIVIDAD es: la relación directa entre la producción

obtenida (bienes o servicios de calidad) y los recursos o insumos utilizados para generar dicha

producción (recurso humano, materias primas, servicios y otros gastos)12

Existen tres acepciones para la palabra productividad en el diccionario de la lengua española:

1. f. Cualidad de productivo.

2. f. Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo, superficie de tierra cultivada,

equipo industrial, etc.

3. f. Econ. Relación entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra,

materiales, energía, etc. La productividad de la cadena de montaje es de doce televisores por

operario y hora.

Según la Asociación Europea de Centros Nacionales de Productividad EANPC (1959),

productividad es una actitud de la mente, que busca el mejoramiento continuo de todo cuanto existe.

Es una convicción de que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy.

Adicionalmente, significa un esfuerzo continuo para adaptar las actividades económicas y sociales

al cambio permanente de las situaciones, con la aplicación de nuevas teorías y nuevos métodos”,

Asociación Europea de Centros Nacionales de Productividad EANPC 1959

Para Lefcovich (2005), la productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos. La

productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha fabricado. Es una

medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para lograr determinados niveles

de producción.13

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y

la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el

rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en

términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o

alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se

obtiene el máximo de productos.14

Para la OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico), productividad es igual

a producción dividida por cada uno de sus elementos de producción.

Para la OIT (Organización Internacional del Trabajo), los productos son fabricados como resultados

de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y organización. La relación

de estos elementos a la producción es una medida de la productividad.

12

Ibidem 13

Lefcovich, Mauricio. Productividad - su gestión y mejora continua –objetivo estratégico. Perú: Ilustrados.com, 2005.

http://site.ebrary.com/lib/puce/Doc?id=10090293 14

Jiménez, Jeannethe. Productividad. Perú: Ilustrados.com, 2005.

http://site.ebrary.com/lib/puce/Doc?id=10089939&ppg=10


6

Para la EPA ( Agencia Europea de Productividad), productividad es el grado de utilización efectiva

de cada elemento de producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo

que existe ya. Está basada sobre la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer,

y mejor mañana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a

las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso

humano.

En Wikipedia se define a la productividad como la relación entre la producción obtenida por un

sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser

definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor

sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la

productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de

producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.

PRODUCTIVIDAD, UTILIZACIÓN Y EFICIENCIA COMO INDICADORES

DE GESTIÓN DE LAS OPERACIONES

Se denomina Productividad al índice o grado de aprovechamiento de los recursos puestos a

disposición de quien o quienes los administran, expresado generalmente en términos de porcentaje.

Esta es la más simple y elemental definición de PRODUCTIVIDAD.

Otros definen la Productividad como la relación entre lo que produce una organización versus los

recursos requeridos y usados para ese fin. O también como la relación entre lo insumido y lo

producido.

A pesar de esta aparente sencillez, abundan los equívocos en torno de la productividad. A menudo

se confunde “Productividad” con “Producción”, por ejemplo. Si se producen más bienes y/o

servicios, se supone que ha aumentado la productividad, lo cual no es cierto. La producción solo

corresponde a la mitad de la ecuación, no podemos llegar a la conclusión sobre la productividad sin

tener en cuenta el marco referencial del tiempo y las cantidades de recursos que han sido utilizados

para ese incremento en la producción.

Otro error común se relaciona con la definición de recurso. Tanto los administradores como quienes

no lo son, a menudo entienden que la palabra productividad se aplica exclusivamente a los recursos

laborales, la mano de obra. Este supuesto carece de fundamento racional, pues el éxito de una

organización se basa en la eficacia con que se utilizan todos sus recursos: materias primas, equipo,

instalaciones, energía, así como la mano de obra que es medida en términos de eficiencia. La

perspectiva de que la mejora de la productividad sólo se aplica a la mano de obra es peligrosamente

estrecha y puede derivar en cierta incapacidad para capitalizar significativas oportunidades de

mejoramiento del desempeño, mediante mejor utilización del equipo, reducción de pérdidas

materiales y conservación de energía.


7

Al margen de estos errores comunes, el tema de productividad está plagado de complejidades

prácticas. La producción y la productividad de una organización de servicio, por ejemplo, puede

resultar difícil de definir y calcular. La producción de una empresa manufacturera puede resultar

obvia para algunos, ¿pero cual es la producción y productividad de un banco, un departamento de

Ingeniería, un centro de copiado, una farmacia, un hotel o una oficina gubernamental?

Desafortunadamente, muchas organizaciones no manufactureras también tienen problemas de

Productividad porque no atinan a relacionar este término con su actividad. Pero sus resultados

financieros si los reflejaran en su macro comparador denominado balance, que fríamente compara

lo insumido vs. lo producido, en términos monetarios, único y universal lenguaje de la contaduría y

que desafortunadamente no audita o cuestiona el uso de los restantes recursos.

Otro factor complejo de entenderlo es la calidad, que no se limita a la bondad física de un producto

solamente, va mucho más allá.

EL DESAFÍO DE LA PRODUCTIVIDAD

La Producción es la creación de bienes y servicios. Es la transformación de recursos en productos y

servicios. La Productividad implica la mejora del proceso productivo, la mejora significa una

comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y

servicios producidos (salidas). Una reducción de los insumos, mientras las salidas permanecen

constantes o un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes representa

un aumento en la Productividad.

En un sentido económico, los insumos son: terreno, capital, trabajo y administración que se

combinan en un sistema productivo dentro de un marco referencial de tiempo y en cuyo ámbito se

produce la conversión de insumos en salidas. Estas salidas están dadas en bienes y servicios de tal

diversidad como: armas, juguetes, equipos de labranza, mantequilla, educación, lugares

vacacionales o mejores empresas de correos.

Al reconocer entonces que la productividad tiene una estrecha relación entre el uso de insumos en

un marco referencial de tiempo, la medición de la productividad se torna eminentemente necesaria

y tal medición deberá ser expresada en términos relacionadores de: volúmenes de producción

generados en un periodo de tiempo a un costo dado.

Aquí es donde nace entonces la relación dinero/volumen/tiempo ($/V/T), “a qué costo, qué volumen

y en qué tiempo” se generan los bienes y/o servicios que demandan los mercados de consumo,

coyuntura medular y esencia misma de la productividad.

La medición de la productividad es una manera excelente para evaluar la habilidad de un país para

ofrecer una mejora en el nivel de vida de sus habitantes. Únicamente por medio de los incrementos

en la productividad puede mejorar el nivel de vida. Más aún, únicamente a través de los

incrementos en la productividad pueden la mano de obra, el capital y la administración, recibir

pagos y compensaciones adicionales.

Si funciona es obsoleto


8

Si los COSTOS de la mano de obra, capital y administración, aumentan sin incrementar la

PRODUCTIVIDAD, los PRECIOS CRECEN.

Si los precios crecen, perdemos COMPETITIVIDAD en los mercados nacionales e

internacionales. Si perdemos competitividad, rompemos el flujo armónico de la producción y

ventas, dando origen entonces a la generación de inventarios innecesarios de PRODUCTO

TERMINADO, PRODUCTO EN PROCESO Y MATERIAS PRIMAS, con el consabido COSTO

FINANCIERO.

Al perder COMPETITIVIDAD y ROMPER EL FLUJO ARMÓNICO DE LA PRODUCCIÓN,

igualmente perdemos la ROTACIÓN adecuada de los recursos y esto afectará a los niveles de

Utilización y Eficiencia, que los discutiremos luego.

El éxito de poder generar una buena Productividad, radica en el conocimiento y las habilidades

que tengan los ejecutivos, para poder manejar el uso de sus recursos o insumos de óptima forma y

dar como resultado bienes y/o servicios, también denominados salidas, dentro de un marco

referencial o chaleco de fuerza que se ha denominado periodo. Éste puede ser: La jornada de

trabajo, la semana, el mes, el trimestre, el año o cualquier otro dimensionador de tiempo.

Terreno, mano

de obra, capital,

administración

Bucle de retroalimentación

Bienes y

servicios a

clientes

SALIDAS INSUMOS

El sistema económico

transforma los insumos en

salidas con un incremento

anual aproximado del 2.5

% en productividad. El

incremento en

productividad es el

resultado de una mezcla

del capital (0.4%), mano

de obra (0.5%) y el arte y

ciencia de la

administración (1.65%)

PROCESOS

El éxito del pasado es su peor enemigo


9

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA GENERACIÓN DE BIENES Y/O

SERVICIOS

La producción es la creación de bienes y servicios. La administración de

producción/operaciones, (P/OM) por sus siglas en inglés (Production/Operations Management)

son las actividades que se relacionan con la creación de bienes y servicios a través de la

transformación de insumos en salidas. Las actividades que generan bienes y servicios tienen lugar

u ocurren en todas las organizaciones. En empresas de Transformación (Producción o

Manufactura) las actividades productivas son bastante obvias, por la sencilla razón de que son

tangibles y por ende muy perceptibles como un televisor, un traje o un automóvil y cuando hacemos

referencia a tales actividades tendemos a utilizar el nombre de administración de la producción.

En otras organizaciones que no manufacturan productos físicos, la función de producción puede ser

menos evidente. Puede estar “escondida” o “disfrazada” para el público y aún para el cliente. Un

ejemplo es la transformación que ocurre en un banco, oficina de una aerolínea o universidad.

El producto que se genera puede tomar ciertas formas inusuales, como marcas en un papel que

pueden ser leídas por máquinas, ocupar un asiento vacío en un avión o proveer de educación.

A este tipo de empresas las llamamos organizaciones de servicio. La actividad productiva que se

lleva a cabo en estas organizaciones a menudo se las conoce como operaciones y a su manejo le

llamamos administración de operaciones. Hoy en día, al referirnos a los esfuerzos de

transformación en general, hablamos de Administración de Operaciones, adoptado del vocablo

inglés Operations Management.

Lo importante es entonces reconocer que, tanto en la generación de bienes como en servicios se

usan recursos para desarrollar actividades que entregan productos, que pueden ser bienes y/o

servicios medibles en términos de PRODUCTIVIDAD.

EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

El concepto de cómo mejorar la administración de operaciones o producción, en búsqueda de una

mejor Productividad, ha venido evolucionando desde hace dos siglos a partir de Adam Smith con

su criterio de División del trabajo en 1776, luego apareció Eli Whitney (1800) con la teoría de

partes intercambiables que se logró mediante la estandarización y el control de Calidad en

Manufactura y pudo ganar un contrato con el gobierno de EE.UU. la fabricación de 10.000 fusiles

por su precio ventajoso debido al concepto de partes intercambiables.

Aparece luego F. Taylor en 1881 con la concepción de la Administración Científica e hizo

significativas contribuciones conceptuales tales como: la selección de personal, planeación y

programación, estudios de Tiempos y Movimientos, y el ahora popular campo de los Recursos

Humanos. Pero su mayor contribución ha sido su creencia que la Administración Empresarial debe

mejor manejar sus recursos y ser más agresiva en la mejora de los Métodos de Trabajo.

Uno recibe los comportamientos que premia


10

Taylor y sus colegas; Henry L. Gantt, Frank y Lillian Gilbreth, (1916-1922) se contaron entre los

primeros que buscaban sistemáticamente la mejor forma de producir (Productividad). Otra de

las contribuciones de Taylor fue la distinción entre administración (aquellos que planean,

organizan, asesoran, dirigen y controlan) y trabajo (quienes transforman físicamente la materia

prima). El creía que la administración debía asumir mayor responsabilidad en su papel protagónico

para:

Ayudar a los trabajadores en la selección del trabajo dadas sus capacidades.

Proveer el entrenamiento adecuado;

Ofrecer los métodos de trabajo y herramientas adecuados;

Establecer incentivos legítimos para el trabajo cumplido.

Alrededor de 1913 Henry Ford y Charles Sorenson combinaron los criterios de partes

estandarizadas con línea de ensamble y desarrollaron el ya famoso concepto de línea de

ensamble coordinada que lo aplicaron a las empacadoras de carne, recepción y despacho de

órdenes por correo y en las líneas de ensamble final de los automóviles marca Ford modelo T.

Otra contribución históricamente significativa hacia la Productividad fue la aportada por Walter

Shewart en 1924 al combinar sus conocimientos sobre estadística con los de Control de Calidad y

dar inicio a lo que se conoce hoy en día como el muestreo estadístico para Control de Calidad.

En 1930 aparece el Consultor industrial A. Segur de Oak Park Illinois, con su aporte de tiempos

predeterminados para generar estándares de trabajo para producción, constituyendo un paso

adicional en la búsqueda de mejorar Productividad. Posteriormente (1948-1955), aparecen sistemas

similares con los nombres de MTM (Motion Times Measurement) y WF (Work Factor) mucho más

refinados que agregan mayor confiabilidad a los tiempos predeterminados.

W. Edward Deming (1950) cree al igual que Taylor, que la administración debe hacer algo más para

mejorar el ambiente de trabajo, los procesos, la planeación y programación y que la relación

armónica de estos esfuerzos debe dar como resultado una mejor calidad en la generación de bienes

y servicios y sus convicciones se ven reflejadas en resumen en un documento conocido como los 14

principios de Deming, que tuvieron una profusa difusión. Todos estos pioneros han venido

contribuyendo, cada cual en su campo a la búsqueda de mejoramiento de la Productividad.

Con el advenimiento de las computadoras y su presencia participativa en la administración, desde

cuando Atanasoff (1938) inicialmente las diseño, hasta su uso divulgado en la posguerra (1945),

importantes y significativas contribuciones han sido aportadas con miras a una mejor

administración de operaciones y es así cómo Dupont (1957) aparece con técnicas planificadoras

como CPM (Critical Path Method) y PERT en donde por primera vez se empieza a conceder la

importancia que se merece el TIEMPO y los tiempos estándar en la planificación de tareas y

asignaciones de trabajo y como herramienta para poder medir la CAPACIDAD REAL elemento

indispensable para programar operaciones.

Incorpore el cambio en el plan o el producto


11

En los años 60`s recién se empieza a notar una verdadera influencia de las computadoras en el área

de Operaciones, ya que por primera vez y en forma muy diseminada en Europa y Estados Unidos,

las computadoras participan mas allá de los procesos contables y nómina en las empresas.

Planeación y programación de materiales, cartas de materiales y requerimientos de materiales en

cantidad y oportunidad (tiempo de entrega) son considerados con el advenimiento de MRP

(Materials Requirement Planning) por sus siglas en inglés y que corresponden a la Planeación de

Requerimientos Materiales en español.

A mediados de los años 70`s, considerando que tres son los recursos básicos de Operaciones;

Máquinas, Materiales y Mano de Obra, aparece MRP II cuyas siglas en inglés significan

mucho más que MRP y abarcan (Manufacturing Resource Planning) o sea, la Planeación de los

Recursos de Manufactura en forma integral, cubriendo desde desarrollo de proveedores en

Compras, hasta cuentas por cobrar a clientes quienes recibieron los bienes y servicios rendidos.

Encerrando dentro de este gran paréntesis, todas las funciones que comprometen el ámbito de

Operaciones y su Administración, apareciendo ya como una disciplina de profundo estudio y

análisis bajo el nombre en inglés de OPERATIONS MANAGEMENT y traducido al español

como ADMINISTRACION DE OPERACIONES.

De los años 80`s a la fecha han venido apareciendo nuevas técnicas apoyadas en el soporte que nos

brinda la cibernética o genéricamente conocida como ciencias informáticas tales como CAD

(Computer Aided Design) o Diseño Asistido por Computadoras, FMS (Flexible Manufacturing

Sistems) o Sistema flexible de Manufactura, MAP (Manufacturing Automation Protocol) o

Protocolo de Automatización de Manufactura, CIM (Computer Integrated Manufacturing) o

Manufactura Integrada por Computadora, CIOM (Computer Integrated Operations Management) o

Administración de Operaciones Integral por Computadora, campo este último, que ha sido

complementado con Sistemas de Información Gerencial (Management Information Sistems)

MIS.

Cuando ya hablamos de optimizar el uso de los recursos en su verdadera dimensión, entonces ya

estamos adentrados en el concepto de PRODUCTIVIDAD y empezamos, ahora sí a generar

conciencia de la importancia que tiene el ajustarnos a criterios de CALIDAD, CANTIDAD,

PRECIO Y OPORTUNIDAD, que nos coloquen en buena posición de COMPETITIVIDAD en los

mercados nacionales e internacionales.

La Administración de Operaciones continuará su progreso hacia una mejor PRODUCTIVIDAD,

basada en las continuas contribuciones de otras disciplinas que Incluyen la Ingeniería Industrial,

Contabilidad de Costos, Mantenimiento Predictivo e Ingeniería de Sistemas o Ciencias de la

Información como modernamente se ha dado en llamarla.


12

Las aplicaciones de Ciencias Físicas también han contribuido a la Administración de Operaciones

en una variedad de formas para mejorar procesos, métodos y por ende la PRODUCTIVIDAD. Las

innovaciones de la Biología, Anatomía, Química, Física y Ciencias de Ingeniería en general, han

aportado una variedad de nuevos desarrollos. Estos incluyen nuevos adhesivos, procesos químicos

para tablillas de circuitos impresos, “chips” muy avanzados, rayos gama para higienizar productos

alimenticios, uso del ozono como bactericida, mesas de plomo fundido sobre las cuales flota vidrio

líquido de alta calidad mientras se enfría, etc.

Con toda la exposición anterior, claramente podemos concluir que las decisiones en la moderna

Administración de Operaciones, requieren de individuos que estén bien informados y entrenados

en técnicas que van desde la Administración Científica, Ciencias Humanísticas, Contables,

Biológicas, Químicas y Físicas hasta llegar a incluir Ciencias de la Información e Ingeniería

Industrial.

Este constituye el perfil del moderno ADMINISTRADOR EMPRESARIAL que tendrá que

enfrentarse a los desafíos de la PRODUCTIVIDAD en el siglo XXI.

ESTRUCTURA PARA LA GENERACIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones dependen o comprometen tres funciones

básicas, que tienen que trabajar armónicamente, de común acuerdo y en forma sincrónica paras

poder obtener buenos resultados en términos de PRODUCTIVIDAD y así garantizar la

supervivencia empresarial.

MERCADEO

PRODUCCIÓN/OPERACIONES

FINANZAS/CONTABILIDAD

Mercadeo.- Establece la demanda de bienes y servicios basada en la percepción e investigación de

las necesidades tendencias o preferencias del CLIENTE. Ya no podemos darnos el lujo de

producir para llenar nuestras bodegas de producto terminado, los costos financieros, de custodia y

de manipuleo de los inventarios es extremadamente alto y de grave impacto en los estados

financieros de una empresa.

Piense con diez años de anticipación y planifique desde allí el presente

MERCADE

O

FINANZA

S

PRODUCCIO

N

DIRECCION


13

Producción/Operaciones.- Se abastece de materias primas, MIDE su capacidad instalada y su

capacidad real, en términos de Máquinas, Equipos y Mano de Obra y establece planes y programas

de Producción, los ejecuta, los controla, los compara contra estándares preestablecidos y retro

alimenta los resultados obtenidos, para introducir los correctores necesarios cuando lo logrado

difiere de lo programado.

Finanzas/Contabilidad.- Provee de los recursos económicos necesarios para la compra de

Materiales, Máquinas y Equipos y la contratación de Mano de Obra. Da seguimiento al flujo

relacional de ingresos y egresos. Costea la Producción. Establece, vigila y busca la corrección de las

variaciones que se producen. Calcula los márgenes de contribución de la producción. Maneja las

cuentas por cobrar y por pagar, con base en la facturación generada por ventas y compras. Paga la

nómina de la mano de obra. Cumple con las obligaciones fiscales de la empresa y, Prepara los

resultados económicos y financieros periódicamente para los ejecutivos y accionistas de la empresa.

Este esquema, con muy pocas variantes o ajustes, se produce indefectiblemente en todo tipo de

organizaciones, sean éstas generadoras de bienes o de servicios, lo cual se demuestra con la tabla

que aparece a continuación:

LINEA AÉREA

Mercadeo.- Anuncios de prensa, visitar empresas y clientes, armar paquetes turísticos, tarifas,

ventas de vuelos y servicios periféricos, publicidad.

Operaciones.- Vuelos; despachos, logística de alimentos, mantenimiento de aeronaves y equipos de

soporte a vuelos, operaciones de vuelo, comunicaciones.

Finanzas/Contabilidad.- Contabilidad general, cuentas por pagar y cobrar, control de efectivo

internacional, cambio de divisas, pagos a IATA.

BANCO COMERCIAL

Mercadeo.- Publicidad en medios de comunicación de sus diferentes tasas por préstamos

comerciales, industriales, personales, hipotecarios, visitar clientes nuevos y antiguos, ofrecer

paquetes especiales para inversiones a varios plazos.

Operaciones.- Programación de cajeros, pago de cheques, recibo de depósitos, operaciones de

bolsa, manejo de la bóveda, cobranzas, liquidaciones de intereses

Finanzas/Contabilidad.- Inversiones, valores, pagos de empleados y proveedores, bienes raíces,

Control de activos y pasivos; contabilidad y auditoría.

UNIVERSIDADES

Mercadeo.- Visitar colegios y preparatorias, enviar catálogos, anuncios en prensa

Operaciones.- Preparar silabarios, investigar nuevos materiales, dictar clases

Finanzas/Contabilidad.- Pagar profesores y proveedores, cobrar colegiaturas

Concéntrese en las futuras necesidades de su cliente, en base al nuevo panorama general


14

EMPRESA DE MANUFACTURA

Mercadeo.- Promoción de ventas, publicidad, ventas, investigación de mercados

Operaciones.- Producción, programación, control de materiales, especificaciones detalladas de los

productos(procesos), uso eficiente de máquinas, espacio y personal, desarrollo de herramientas de

producción, control y aseguramiento de la calidad, mantenimiento de instalaciones y equipos,

compras y relación con proveedores.

Finanzas/Contabilidad.- Cuentas por cobrar y cuentas por pagar, contabilidad general y

contabilidad de costos, administración de fondos, flujo de caja, mercado de dinero, manejo de

divisas y emisión de acciones.

ELEMENTOS COMUNES DE MERCADEO, OPERACIONES Y FINANZAS

Independientemente del hecho de que una organización se dedique a la generación de bienes o

servicios, existen tres elementos interactuantes y relacionados entre sí:

DINERO/VOLUMEN/TIEMPO ó $/V/T

Si retornamos a la definición original de PRODUCTIVIDAD “Índice o grado de aprovechamiento

de los recursos. . . ” y recordamos que tales recursos son tres: MÁQUINAS, MATERIALES Y

MANO DE OBRA, encontraremos igualmente que en cada uno de estos recursos la presencia de

dinero, volumen y tiempo es una condición innegable e irrefutable.

La moneda de curso en el siglo XXI, se llama

TIEMPO


15

MISIÓN Y ESTRATEGIA PARA LA PRODUCTIVIDAD

Reconociendo entonces esta relación anterior como válida y admisible, podemos concluir ahora sí y

en forma ampliada e incontrovertible que: “el éxito en el logro de la PRODUCTIVIDAD radica en

el hecho de que podamos obtener una armoniosa combinación de máquinas, materiales y mano de

obra al menor COSTO, en el mayor VOLUMEN y en el menor TIEMPO”.

EN ESTE ESFUERZO Y CAPACIDAD DE LOS ADMINISTRADORES RADICA LA

PARTE MEDULAR, DE CÓMO ALCANZAR UN NIVEL DE PRODUCTIVIDAD, QUE

NOS LLEVE HACIA LA COMPETITIVIDAD.

Autores de habla inglesa invocan en adición a las tres M`s (Máquinas, Materiales y Mano de Obra)

otras dos adicionales (Money y Métodos), pero estas son innecesarias, si podemos concluir que

nadie adquiere máquinas, materiales y mano de obra sin dinero (Money) o conversamente, se

puedan reducir los tiempos en Operaciones sin eficientes Métodos de trabajo, que nacen como fruto

de un acertado uso de los criterios de Ingeniería Industrial, en la ejecución de los procesos y/o

actividades, como en la modernidad de nuestros tiempos se ha dado en llamarlos.

INSTRUMENTACIÓN DE DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LAS ÁREAS

FUNCIONALES

MERCADEO

Servicio

Distribución

Promoción

Precio

Canales de distribución

Posicionamiento del producto

(imagen, funciones)

FINANZAS Y CONTABILIDAD

Apalancamiento

Costo de capital

Capital de trabajo

Contabilidad de costos

Cuentas por cobrar

Cuentas por pagar

Control financiero

Líneas de crédito

DECISIONES OPCIONES

Calidad Instrumentar estándares de calidad

Producto Personalizado o estandarizado

Proceso Tamaño de la instalación, tecnología

Localización Proveedor cercano o cliente cercano

Distribución en planta Células de trabajo o línea de proceso

Sistemas de trabajo Trabajos especializados o enriquecidos

Compras Proveedores de fuentes sencillas o múltiples

Programación Tasa de producción estable o fluctuante

Inventario Producción repetitiva, a pedido o a diseño

Mantenimiento Reparaciones correctivas, preventivas o predictivas

Construya un camino mejor para el cliente


16

Algunos detractores de la Productividad mantienen que los incrementos en la generación de

volúmenes de producción, tan sólo se consiguen a expensas de la extorsión y sacrificio del esfuerzo

físico de los trabajadores. Nada puede estar más lejos de la verdad que este mezquino criterio

carente de fundamento lógico y de vivencia práctica.

Quienes han gastado algunas décadas de sus vidas en Operaciones, conocen con cristalina

transparencia, que la problemática de la IMPRODUCTIVIDAD, corresponde fundamentalmente a

la despreocupada y negligente actitud de los ADMINISTRADORES, mas no a la clase obrera.

ADMINISTRAR se puede definir como el uso tinoso, juicioso y medido, en calidad, cantidad y

tiempo, de los recursos disponibles. Así es como al referirnos a un enfermo, decimos que le

administramos los medicamentos al darle a tomar algo de cierta calidad, en cierta cantidad y en

cierta oportunidad o tiempo.

Paralelo a este concepto entonces habremos de admitir, que administrar una empresa implica

igualmente usar los recursos en términos de calidad, cantidad y tiempo. Consecuentemente, no

podríamos admitir que estamos administrando los recursos de una empresa, si lo hacemos

enajenados del tiempo.

Con frecuencia nos referimos al petróleo como un recurso no renovable y tratamos de racionalizar

su explotación y uso. Esto no necesariamente es cierto, si esperamos algunos miles de años hasta

que se produzcan nuevas transformaciones de restos de substancias orgánicas volvemos a tener

petróleo. Sorpresivamente entonces vamos a descubrir que el recurso no renovable por excelencia

se llama TIEMPO. Los minutos que usted está dedicando a leer estas líneas y estos conceptos,

¿cuándo los recuperará?, ¿Cuándo volverá a ser ésta hora, éste día y éste año?. Nunca volveremos a

vivir este momento. La pregunta coyuntural ahora aparece, lo aprovechamos, lo capitalizamos, o

simplemente lo desperdiciamos.

Vale la pena meditar sobre estos criterios para darnos cuenta y recapacitar, sobre cuan buenos

administradores somos, si asignamos tareas a nuestros asociados, (ya no existen subordinados bajo

los nuevos criterios del manejo del recurso humano), sin dimensionamiento alguno en tiempo. Es

simple y llanamente por esta razón que los “trabajos” salen tarde, mal o nunca. Si quien ordena no

tiene alguna idea de la posible duración de una tarea, el encomendado tampoco tiene ningún sentido

de apremio.

Hablando en términos de la Teoría del comportamiento, se dice que los individuos tenemos una

marcada tendencia a comportarnos en observancia de una de las leyes de gases que dice: “ Un gas

ocupa todo el espacio que se le ofrece”. En ausencia de una asignación en tiempo (estándar), para

cumplir una tarea, usamos todo el tiempo que se nos ofrezca.

Toda esa falta de oportunidad, (tiempo) redunda en improductividad que es trasladada al cliente a

través del costo, al precio que cobramos por bienes y servicios. Como consecuencia se produce a

precios altos y con la consiguiente pérdida de COMPETITIVIDAD.

Resuelva hoy los problemas previsibles del mañana


17

Al tomar más tiempo (T) del necesario en los procesos de transformación, se esta reduciendo la

capacidad en vista de los bajos volúmenes (V) de producción que se obtienen y por ende,

menguando la capacidad de absorción o asimilación de los costos indirectos de fabricación CIF,

elevando los costos de producción y eventualmente perjudicando el nivel de utilidades de la

empresa, al haber reducido la magnitud de los márgenes de contribución o Utilidad Bruta ($) con

los cuales solventamos el impacto del costo fijo CF.

Con este razonamiento, claramente se demuestra la importancia de la relación de las tres literales

$/V/T dentro del concepto de manejar una empresa con una mejor PRODUCTIVIDAD.

AREAS FUNCIONALES QUE INCIDEN PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

ALGUNAS PREGUNTAS SOBRE

PRODUCCION/OPERACIONES

AREAS DE

INTERVENCION

¿Cómo contribuye la función de operaciones a

los objetivos organizacionales de

productividad?

Utilización, Eficiencia y

Programación

¿Cuáles son los criterios para planeación? Pronósticos

¿Cuántas unidades tenemos la expectativa de

vender?

Mercadeo y ventas

¿Quién es responsable de la calidad? Administración de la calidad

¿Qué producto o servicio debemos vender? Mercadeo y Operaciones

¿Cómo debemos diseñar estos productos y

servicios?

Preferencia del cliente

¿Qué procesos serán necesarios para esos

productos y en qué orden?

Investigación y desarrollo,

Procesos e Ingeniería

industrial

¿Qué equipo es necesario para estos procesos? Ingeniería de procesos

¿Dónde debemos poner las instalaciones? Ingeniería industrial y

distribución

¿Es buena idea la subcontratación de la

producción?

Contabilidad de costos,

Ingeniería industrial y

Programación

¿Nos encontramos en mejores circunstancias

teniendo a la gente en nómina durante baja de

trabajo?

Operaciones, Ventas y

Mercadeo (Productos

periféricos y venta de

maquila)

Observe el nuevo panorama general, porque la tecnología modifica la realidad


18

ALGUNAS PREGUNTAS SOBRE

PRODUCCION/OPERACIONES

AREAS DE

INTERVENCION

¿Debemos hacer o comprar un componente? Ingeniería industrial, JAT y

Compras

¿Quiénes son nuestros proveedores de bienes y

cuántos debemos tener?

Compras, Programación y

Desarrollo de proveedores

¿Cuánto inventario de cada partida debemos

tener?

Control de inventarios,

Compras, MRP y MRPII

¿Cuánto reordenamos? Programación y MRPII

¿Quién es responsable por el buen

funcionamiento de máquinas y equipos?

Mantenimiento, Finanzas y

Compras

¿Quién es responsable por la confiabilidad de

máquinas y equipos?

Mantenimiento e Ingeniería

de procesos

EL TIEMPO Y SU RELACIÓN CON LA PRODUCTIVIDAD

Si nos ponemos a pensar con detenimiento, sobre cual es el origen primario o de donde obtenemos

bienes y servicios, indefectiblemente llegaremos a la conclusión que todos tienen una vinculación

innegable con el tiempo.

Si los bienes y servicios los logramos a través del uso y aprovechamiento de los tres recursos

básicos: MATERIALES, MÁQUINAS Y MANO DE OBRA, igualmente llegamos a la

irreversible conclusión que estos requieren de un tiempo para su generación.

Los alimentos que consumimos a diario; granos, gramíneas, carne en todas sus variedades y

líquidos, requieren de un tiempo dado para que estén aptos para el consumo. Las plantas para llegar

de semillas a generar frutos o llegar a la madurez y estar aptos para la cosecha demandan tiempo,

los animales para llegar a las salas de sacrificio, tuvieron que evolucionar desde embriones, hasta su

edad de aprovechamiento en términos de tiempo.

La indumentaria con la cual nos cubrimos, sea ésta de origen natural o sintético es también fruto de

un tiempo. El algodón empieza siendo una semilla y en función de tiempo llega a su madurez y es

cosechado para posteriormente ser transformado en las hilanderías en hilos, con los cuales las

empresas textiles producen telas, todo esto requiere de tiempo.

Los materiales necesarios para una fabricación, sean estos del origen que fuesen; agrícolas,

plásticos, metálicos, electrónicos, eléctricos, etc. Son fruto de un tiempo de transformación.

Las máquinas sean estas de cualquier índole, requirieron de tiempo para su diseño y fabricación.

Mas aún, su comportamiento se lo expresa en alguna forma referencial al tiempo, así decimos que

una bomba es capaz de bombear 2000 litros por minuto, que un motor tiene 3600 revoluciones por

minuto (3600 RPM), que una prensa de 10 toneladas da 240 golpes por minuto etc.

Brinde a sus clientes la capacidad de hacer lo que no pueden hacer, pero que les habría gustado hacer si

hubieran sabido que podían hacerlo


19

La mano de obra, tanto directa como indirecta, precisa de un tiempo desde su concepción hasta que

llega a nuestras empresas a prestar sus servicios. Si nos ponemos a meditar con profundo

detenimiento sobre la razón misma del ser humano, encontraremos que por voluntad Divina

llegamos a este planeta con un capital de trabajo que se llama VIDA y cuya duración empieza con

nuestro nacimiento hasta la muerte y la vida esta expresada en años, meses, días y horas, en

resumen tiempo.

Sorprendentemente, todos tenemos la misma magnitud de tiempo todos los días y son 24 horas, la

pregunta medular constituye entonces que hace una persona o una empresa con sus horas, a que

precio las vende y a que precio compra las horas de los demás que requiere para llenar sus

necesidades, y lo más importante; Se debe hacer caja todos los días del uso de esas horas, tal cual lo

hace el banco con el dinero al cierre diario de sus operaciones.

LA ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL DE OPERACIONES

Todos los administradores tradicionales llevan a cabo las funciones básicas del proceso

administrativo. El proceso administrativo consiste en planear, organizar y controlar y se

olvidaron de considerar el tiempo como ingrediente básico. Planear es una declaración de

propósitos para alcanzar determinado objetivo. Organizar significa “disponer algo ordenadamente

con miras a un determinado uso”. A su vez, controlar significa: “comprobar, revisar, intervenir o

examinar”.

En ningún momento se hace mención del tiempo dentro del cual estas actividades tienen que

ocurrir.

Los costos han sido manejados mediante la modalidad de diferencias; inventario inicial, +/-

entradas y salidas en el período = inventario final, la diferencia entre el inventario final y el inicial

corresponde al consumo del período, mismo que dividido para las unidades producidas en el lapso,

nos da consumo unitario.

En muchos otros casos el prorrateo ha sido la solución o modus operandi, ejemplo: en el cálculo del

costo de mano de obra directa, se tomaba la nómina de obreros del mes y se dividía para la

producción del mes para obtener el costo de mano de obra por unidad producida.

Igual modalidad ha sido práctica común para la distribución o asignación de los costos indirectos de

fabricación CIF prorrateándolos sobre unidades o volúmenes arbitrarios de producción como

toneladas o metros cúbicos, en total divorcio con el tiempo consumido en la generación de tales

volúmenes.

LA ADMINISTRACIÓN MODERNA DE OPERACIONES

Los modernos administradores de Operaciones que ya tienen conciencia de la PRODUCTIVIDAD,

agregan a los tres pasos anteriores, planear, organizar y controlar otros tres pasos, liderar, asesorar

y medir el desempeño donde el elemento tiempo se empieza a considerar, buscando la

optimización del uso de los recursos dentro de un marco referencial de costo/tiempo/volumen, en

función de estándares preestablecidos.

Cambie su actitud de espectador a ACTOR


20

Igualmente, al liderar y asesorar, se deja atrás la vieja modalidad de administrar bajo autoridad y

por imposición.

Las asignaciones de trabajo y mano de obra, son establecidas con base en estándares de

producción preestablecidos y susceptibles de ser alcanzados.

Las asignaciones de materiales son derivadas de confiables hojas de proceso que cuantifican con

seguridad las cantidades de materiales requeridas para cada orden o proceso de producción.

El manejo de costos ya no es por prorrateo, sino sobre la base del criterio de actividades

promotoras del costo al usar recursos que agregan valor y no costo a producción en base a criterios

de costeo basado en actividades (costos ABC)

CRITERIOS IMPORTANTES PARA ANALIZAR LA PRODUCTIVIDAD

Existe una gran variedad de parámetros que afectan la productividad del trabajo; en especial, los

ingenieros industriales analizan los factores conocidos como las “M” mágicas, llamadas así porque

todos los términos incluidos empiezan con esa letra.

Men

Money

Materials

Methods

Markets

Machines

Medio ambiente

Mantenimiento del

sistema

Misceláneos: Controles,

materiales, costos,

inventarios, calidad,

cantidad, tiempo, etc.

Management

Manufactura

Hombres

Dinero

Materiales

Métodos

Mercados

Máquinas

Gerencia

Es evidente que cuanto más alto sea la productividad, es decir, mayor producción a igualdad de

elementos productores (capital, máquinas, obreros, etc.), más económica resultará la producción y

mayores serán los beneficios que se obtendrán.

Estos beneficios deben repartirse entre los elementos productores y los consumidores. Una parte irá

a los obreros, que deben ganar más cuanto más aumente su productividad. Otra irá a los

empresarios, que deben ganar más con relación a lo que inviertan y promuevan la productividad.

Por otra parte, debe beneficiarse al consumidor, abaratando la producción, lo que traerá como

consecuencia un aumento en la venta de los productos fabricados.

Vuelva obsoleta su vaca de efectivo, antes de

que lo hagan los demás


21

Por tanto, un aumento de la productividad logrará que los obreros, al ganar más y disponer de más

dinero, podrán gastar más, elevando su nivel de vida y ahorrar para hacer inversiones en empresas

industriales. Las empresas, al obtener mayores beneficios podrán, aún reservándose mayores

utilidades, dedicar parte de ellos a los consumidores, bajando los precios de sus productos, y otra

parte a mejorar sus instalaciones, lo que hará aumentar aún más la productividad. Al venderse los

artículos a precios más bajos, quedarán al alcance de mayor número de consumidores que podrán

adquirirlo, aumentando de esta forma el nivel medio de vida general de la población.

En resumen, una mejora en la productividad genera una riqueza marginal, cuyo efecto multiplicador

se traduce en una elevación continua e incontenible del nivel general de vida.

El gobierno, los directivos, los trabajadores y la sociedad son responsables de la buena promoción

de la productividad, ya que generalmente en el proceso de la gestión surgen temores, a las nuevas

experiencias; a la disminución de empleos o al desempleo y, por tanto, a las cargas de trabajo

desbalanceadas. Por último, también existe el temor a la mala distribución de las ganancias con la

mayor productividad.

En todo esto, el gobierno tiene las siguientes funciones; propagar el concepto de productividad y

financiar las instituciones que la promuevan. Igualmente, procurar un desarrollo económico

equilibrado, a fin de sostener y aumentar el empleo total. Asimismo, regular los precios y, en

resumen, crear todo tipo de condiciones favorables a la productividad.

Con base en lo anterior, toda dirección empresarial adquiere la tarea de reconocer y aceptar el

concepto de productividad. El segundo paso, será favorecer los adelantos técnicos y utilizar las

técnicas modernas de dirección, lo cual conseguirá desarrollar buenas relaciones obrero –

patronales, las cuales lograrán conseguir la confianza de los trabajadores en las campañas de

productividad. Por otro lado, se deberá reinvertir utilidades y revisar periódicamente las políticas de

salarios.

Por su parte, el papel de los trabajadores será, reconocer y aceptar las políticas tomadas por la

dirección empresarial, y estar convencidos de los cambios técnicos, y adoptarlos a fin de hacer un

buen trabajo a cambio de un salario justo.

La sociedad, como última beneficiaria de estos procesos, tiene por objetivos regular el nivel de

población. Insistir en la calidad de los productos y que el precio sea justo. Igualmente fomentar la

educación.

Producción de bienes o servicios

La importancia relativa de cada uno de los recursos que se mencionan, varía de acuerdo con la

naturaleza de la empresa, el país en que ésta opera, la disponibilidad y costo de cada uno de ellos, la

índole del producto y los procesos necesarios para su fabricación.

En toda empresa dirigida por más de una persona, la gestión consiste en velar por el empleo

equilibrado de los recursos y en coordinar las actividades de todos dentro de la organización para

obtener así el máximo resultado.

Venda el beneficio del futuro


22

El aprovechamiento eficaz, a la máxima productividad de terrenos y edificios, puede ser una causa

muy importante de reducción de costos, particularmente cuando una empresa se halla en periodo de

expansión y necesita ampliar su superficie industrial.

Toda reducción del proyecto original que pueda llevarse a cabo antes de adquirir el terreno o

construir los edificios, representa un menor desembolso de capital (o renta), ahorro de materiales y

de instalaciones, además de ahorro en gastos futuros de mantenimiento.

En muchas industrias el costo de las materias primas representa el 60% o más del costo del

producto terminado, el resto corresponde a la mano de obra y a gastos generales.

En cualquiera de esas condiciones, la productividad de los materiales es un factor absolutamente

fundamental para una producción u operación económica. En este caso, es probable que sea mucho

más importante que la productividad de la mano de obra, e incluso que la de las instalaciones y la

maquinaria. Sin embargo, esto obliga a asegurarse de que los operarios estén debidamente

capacitados y adiestrados para evitar el trabajo defectuoso y la consecuente pérdida de material.

Ahora se estudiará la productividad de las instalaciones de la maquinaria, del equipo y de la mano

de obra. Considérese nuevamente la naturaleza de la productividad, que ya se definió como la

relación aritmética entre la cantidad producida y la cuantía de cualquiera de los recursos empleados

en la producción.

Para hacerlo se debe introducir la noción del tiempo ya que la cantidad de productos que se

obtienen de una máquina o de un trabajo en un tiempo determinado constituye la medida de la

productividad. Ésta se determina computando la producción de mercancías o de servicios en cierto

número horas-hombre o de horas-máquina.

La hora-hombre es el trabajo de un hombre en una hora, y la hora-máquina es el funcionamiento de

una máquina durante ese lapso. El tiempo invertido por un hombre o por una máquina para llevar a

cabo una operación o producir una cantidad determinada de productos o servicios se descompone

generalmente en la siguiente forma:

32%

12%

16%

25%

15%

Contenido básico de

trabajo del producto o

de la operación

Contenido de trabajo

suplementario debido

a deficiencias en el

diseño o en la

especificación del

producto

Tiempo improductivo

debido a deficiencias

de la dirección

Contenido de trabajo

suplementario debido

a métodos ineficaces

de producción o de

funcionamiento

Tiempo improductivo

imputable al

trabajador


23

PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA

Las técnicas que se detallarán a continuación y que aplica el estudio del trabajo pueden utilizarse

con éxito donde quiera que se trabaje: fábricas, oficinas, almacenes, servicios públicos y en el

campo.

Es necesario tener presente que la productividad no sólo se refiere a la mano de obra. Se debe

considerar, por tanto, el aumento de la productividad como un problema consistente en sacar el

máximo provecho de todos los recursos disponibles, incluyendo los materiales y maquinaria en

general.

El contenido básico del trabajo es el tiempo mínimo que se necesitaría teóricamente para obtener

una unidad de producción. Éste sería el tiempo que se invertiría en fabricar un producto o en llevar

a cabo una operación si el diseño y la especificación fuesen perfectos y en el proceso, el método de

fabricación, no hubiera pérdida de tiempo por ningún motivo (con excepción de las pausas normales

de descanso que se dan al trabajador). Ésta es obviamente, una situación que nunca se logrará, pero

el objetivo de la gerencia debe ser aproximarse lo más posible al contenido básico de trabajo.

El contenido de trabajo suplementario debido a definiciones en el diseño o especificación del

producto se debe a:

Un diseño de producto o de sus partes que impidan la utilización de procedimientos o

métodos de fabricación más económicos;

La diversidad excesiva de productos o falta de normalización de los componentes;

La fijación equivocada de normas de calidad, por exceso o por defecto; y,

Los componentes de un producto pueden tener un modelo tal, que para darle forma definitiva es

preciso eliminar una cantidad excesiva de material, ocasionando desperdicios de material y aumento

en el contenido de trabajo.

CALCULO DE LA PRODUCTIVIDAD

Antes de proceder al cálculo de la productividad, primeramente es conveniente que se definan

ciertos conceptos relacionados con el tiempo:

Tiempo Nominal o Capacidad Nominal (CN): es el tiempo en que una persona está presente y

solamente se puede equiparar a la jornada. Normalmente el tiempo nominal es de 8 horas,

incluido el tiempo de almuerzo si éste está dentro de la jornada. Es un tiempo que se cuenta

simplemente por asistir.

Puesto de Trabajo: Es el conjunto de mano de obra, máquinas y herramientas necesarias,

todas ellas provistas de los insumos materiales y de otros tipos que se requieran para poder

ejecutar una tarea.

No espere por mejores días, constrúyalos


24

Tiempo Normal (TN): Es el tiempo en que una persona con capacitación o una máquina

previamente preparada se demora en realizar una actividad.

Tiempo Estándar (TS): tiempo que una persona y/o máquina debería demorarse en realidad

en desempeñar una actividad. Es el tiempo normal aumentado un porcentaje por tolerancias y

suplementos.

Tiempo Real: es el tiempo en que una persona y/o máquina hace una tarea. Este tiempo se lo

obtiene de un dato histórico.

Tiempo Disponible para Producir (TDP) o Tiempo Real Trabajado (TRT): Es el tiempo en el

que todos los factores de la producción están disponibles para iniciar un proceso de

transformación.

Tiempo Capitalizable Para Producir (TCP) O Capacidad real (CR): Es el tiempo que resulta

de la real transformación en bienes o servicios. Tiempo en el que se ha producido un valor

agregado a la producción.

Tiempos en la Producción

Dos constituyen los factores importantes e ingredientes básicos de la productividad, y éstos son:

Utilización

Eficiencia

La tecnología determina el camino para el cliente

Tiempo en donde

se producen bienes y/o servicios

Tiempo perdido

por la falta de

algún factor productivo

Tiempo perdido por deficiencias en

el desempeño

TCP

ó CR

TDP

ó TRT

CN

% U

% E


25

Utilización

Es el índice o grado con el que se aprovechan los recursos de maquinaria, equipos o puestos de

trabajo de los que dispone una empresa generadora de bienes o servicios para lograr la

transformación. En muchas instancias las empresas adquieren estas herramientas de trabajo pero no

son capaces de obtener su mejor provecho dentro de la jornada de trabajo, la semana o el mes.

Si tomamos como ejemplo la industria de la construcción, una mezcladora de concreto se renta al

constructor en base diaria, sin embargo al analizar qué porcentaje de la jornada de trabajo se utilizó

tal equipo, encontraremos que de las ocho horas escasamente se utilizan dos horas en promedio,

indicando esto que la utilización de este equipo fue de 25%.

La fórmula con la que calculamos la utilización siempre estará expresada en horas, por la sencilla

razón de que la capacidad de trabajo hoy en día la medimos en unidades de tiempo y éstas son

horas.

Consecuentemente el cálculo de utilización obedecería a la siguiente fórmula:

Si sustituimos valores en base al planteamiento anterior, el resultado de la utilización sería:

Este factor de utilización incide poderosamente en la capacidad por cuanto la encoge o reduce en la

misma proporción que el porcentaje reflejado. Por ejemplo, supongamos una organización fabril

que cuenta con una máquina en una semana de 40 horas en donde tan solo 10 horas han sido

aprovechadas en producción. Si la carga de trabajo fuera de 40 horas entonces necesitaríamos de 4

máquinas para realizar una tarea que bien pudo haber sido llevada a cabo con una sola máquina de

haber tenido una utilización del 100%. Conversamente, si no hay la disponibilidad de 4 máquinas,

el ejecutar este trabajo conllevaría 4 semanas en lugar de una.

Existen otras reflexiones adicionales más allá de la prolongación de las actividades y la

multiplicación de equipos y esto constituye el costo adicional por la prolongación de la renta o la

multiplicación de máquinas. Adicionalmente, la absorción o distribución de los costos indirectos de

fabricación (CIF) será mucho más alta al hacerlo sobre 10 horas que se trabajaron a la semana en

lugar de las 40 horas que potencialmente existieron.

Si una empresa está en la búsqueda de mejorar su productividad, el primer campo en donde

debemos tornar la mirada es en el grado de utilización que estamos teniendo con nuestros equipos

de producción.

SDISPONIBLEHORAS

PRODUCCIONOCIONTRANSFORMADEHORASNUTILIZACIO

%251008

2NUTILIZACIO


26

Eficiencia

Constituye el segundo ingrediente de la productividad que lo definimos como el índice o grado de

comportamiento de un individuo o máquina frente a un estándar de tiempo preestablecido.

La fórmula para el cálculo de la eficiencia es la siguiente:

El estándar constituye el marco referencial preconcebido a través de algún tipo de estudio ya sea por

observación directa o por tiempos predeterminados que establece los parámetros de tiempo en los

cuales una actividad puede y debe ser ejecutada.

El tiempo real trabajado representa el lapso en el cual el trabajador u operador no tuvo impedimento

alguno para realizar las tareas a él encomendadas.

Por ejemplo, si tenemos una actividad por ejecutarse cuyo tiempo estándar es de 1 minuto, el

operador entrega 120 unidades y el lapso ininterrumpido de trabajo es 4 horas, el cálculo sería el

siguiente:

Como en el caso de la utilización anteriormente expresado, esto significa que necesitaríamos el

doble de tiempo del previsto para realizar la actividad encomendada, que el costo de mano de obra

subiría al 200% y a su vez que la capacidad se reduciría al 50%.

Productividad

Si nosotros multiplicamos el índice de utilización por el índice de eficiencia obtenemos como

resultado productividad, que constituye el termómetro final con el cual se mide el índice o grado de

aprovechamiento de los recursos en una empresa.

En el ejemplo planteado se tendría entonces que:

Convierta el cambio rápido en su mejor amigo

%50100240

1201

minutos

unidadesminutoEFICIENCIA

EFICIENCIANUTILIZACIODADPRODUCTIVI

%5.12%50%25 DADPRODUCTIVI

TRABAJADOREALTIEMPO

PRODUCIDASUNIDADESESTANDARTIEMPOEFICIENCIA


27

Económicamente hablando esto representa que la capacidad nominal de la empresa se ha reducido

al 12.5% que llega a constituir la capacidad real, indicando así que la ejecución de una tarea

preconcebida se prolongaría 8 veces para su logro afectando de esta manera el calendario de

programación y los costos directos e indirectos inherentes a este trabajo.

Si lo miramos por el lado de costos las cosas se agravan aún más por la falta de capacidad

absorbente de los costos indirectos de fabricación (CIF) y eventualmente del costo fijo (CF), lo cual

decisivamente afectará las utilidades de la empresa.

Una baja productividad trae como consecuencia la innecesaria generación de inventarios de materia

prima, en proceso y producto terminado causando esto la necesidad al aparato financiero de tener

que recurrir a fuentes de financiamiento como créditos comerciales para solventar las necesidades

económicas y adecuar su flujo de efectivo que se ha visto deteriorado por no poder entregar con la

fluidez necesaria los productos terminados a clientes, lo cual conlleva a la empresa a incurrir en

costos financieros.

De igual forma no podemos esperar que mercadeo y ventas pueda colocar mayores volúmenes de

producción en el mercado o peor aún buscar clientes adicionales si operaciones no está cumpliendo

con entregas.

Como se desprenderá de los ejemplos anteriores, la productividad resulta del buen o mal

aprovechamiento y asignación de recursos que hagan los administradores y en ningún caso es

responsabilidad o incumbencia de los operadores de producción.

Lo que en verdad sucede, si analizamos con detenimiento, es que la improductividad o baja

productividad se deriva de la excesiva presencia de los tiempos inactivos, muertos o no utilizados

para la transformación.

Si mercadeo y ventas no vende, operaciones no produce y finanzas carece de recursos y los

consigue vía préstamos, se produce un efecto combinado negativo que deteriora rápidamente la

capacidad generadora de utilidades de una empresa.

Para evidenciar esta aseveración se ha creado el siguiente ejemplo:

OPCIÓN DE OPCIÓN DE OPCIÓN DE

MERCADEO1 FINANCIERA

2 PRODUCTIVIDAD

3

Actual

Incrementar

ingresos por ventas

en 50%

Reducir costos

financieros en 50%

Reducir costos de

producción en 20%

Ventas 100.000 150.000 100.000 100.000

<Costos de los bienes> -80.000 -120.000 -80.000 -64.000

Utilidad bruta 20.000 30.000 20.000 36.000

<Costos financieros> -6.000 -6.000 -3.000 -6.000

Utilidad antes de impuestos 14.000 24.000 17.000 30.000

<Impuestos en 25%> -3.500 -6.000 -4.250 -7.500

Contribución4

10.500 18.000 12.750 22.500

1 Al aumentar las ventas un 50% se incrementa la contribución en 7.500 o 71% (7.500 / 10.500)

2 Al reducir los costos financieros un 50% se incrementa la contribución en 2.250 o 21% (2.250/ 10.500)


28

3 Al reducir los costos de producción en un 20% se incrementa la contribución en 12.000 o 114% (12.000/10.500)

4 La contribución al costo fijo

Si en el ejemplo pudiésemos mejorar las ventas, la producción y reducir los costos financieros en

los porcentajes previstos en el ejemplo, el efecto combinado sería:

OPCION COMBINADA

Actual

Ventas (+50%),

costos financieros (-50%)

y de producción (-20%)

Ventas 100.000 150.000

Costos de los bienes -80.000 -96.000

Utilidad bruta 20.000 54.000

Costos financieros -6.000 -3.000

Utilidad entes de

impuestos

14.000 51.000

Impuestos en 25% -3.500 -12.750

Contribución 10.500 38.250

En algunas instancias se pretende justificar la mala calidad como consecuencia de mayores

volúmenes de producción aduciendo que el apremio en producir constituye el causal del deterioro

de la calidad. Esto en ningún momento es así ya que los mejores volúmenes de producción los

habremos de obtener mediante la optimización de los tiempos improductivos y no a través de la

injustificada aceleración de las actividades operacionales o de producción.

Una baja utilización y eficiencia no garantizan la bondad de un bien o servicio y conversamente,

una buena utilización y eficiencia no deben causar un desmedro en la calidad.

CÁLCULO Y PLANEACIÓN DE LOS DISTINTOS TIPOS DE CAPACIDADES

Normalmente se entiende por capacidad la habilidad o destreza que alguien tiene para ejecutar una

acción. En operaciones, por el contrario, este concepto no implica en modo alguno la facilidad con

que un individuo realiza una labor, sino que se refiere al cúmulo de recursos de que una

organización dispone para realizar una producción.

Debido a que el tiempo es el único recurso no renovable, la capacidad de un proceso se expresa en

unidades temporales. Para poder efectuar el cálculo de la capacidad es necesario comprender con

anterioridad algunos conceptos:

Capacidad Nominal: Total de horas de las que se dispone, tomando en cuenta una jornada

normal de trabajo.

Capacidad Real: Tiempo en el que efectivamente se puede producir. Siempre es menor que

la capacidad Nominal debido a que está afectada por la productividad.

Concentrarse en la competencia ha sido siempre una formula para alcanzar la mediocridad


29

Cálculo de la capacidad

Capacidad Nominal

Capacidad Real

En consecuencia si la productividad es del 100%, entonces:

Unidades producidas

Distribución de capacidad

Una vez que se conoce la magnitud de la capacidad de un esquema productivo, es necesario saber

cuánta de esta capacidad va a ser destinada para la producción de bienes o servicios.

Uno de los criterios que tradicionalmente se ha utilizado es el dar prioridad a aquellos productos

que generan una mayor utilidad por unidad producida. En otras palabras se destina mayor tiempo de

producción a aquellos ítemes que tienen un mayor margen de contribución unitario. El margen de

contribución unitario es la diferencia que existe entre el precio de venta de un producto menos su

costo variable de producción:

Margen de Contribución Unitario = Precio de Venta – Costo Variable

Sin embargo existe un criterio administrativo que supone que un buen negocio se produce cuando

se generan volúmenes de venta y no solamente ventas puntuales. Amparado en esta base

conceptual, el margen de contribución unitario no es necesariamente el mejor criterio para la

distribución de la capacidad, sino el margen que produce una unidad de tiempo de producción.

Como es la hora la escala temporal más frecuentemente utilizada, se considera como unidad de

medida el margen de contribución horario, que es la relación existente entre el margen de

contribución unitario y el tiempo real de fabricación.

CN = jornada x número de puestos de trabajo x tiempo

CR = CN x Productividad CR = TS x Unidades Producidas

CN = CR

TS

CRProducidas Unidades

TR

CNProducidas Unidades

Real Tiempo

UnitarioónContribuci deMargen Horarioón Contribuci deMargen


30

Para ratificar las afirmaciones anteriormente mencionadas, observemos el siguiente ejemplo:

Una compañía fabricante de colchones, produce 5 tipos de colchones y para esto cuenta con una

Capacidad Nominal de 10.000 horas mensuales y busca distribuir o asignar su Capacidad Real a la

fabricación de sus cinco modelos dedicando el 50%, 20%, 15%, 10% y 5% respectivamente a los

colchones que ofrecen el mejor margen de contribución o contribución marginal de mayor a menor

basándose en la siguiente información que suministra la Administración de la Planta.

TIPO TS (h) %U %E PVP COSTO

Ortopédico 6 70% 60% 400 300

Semiortopédico 5 65% 75% 350 255

Normal 4 70% 70% 320 230

Económico 3 80% 85% 280 200

Popular 1,5 90% 80% 240 170

Respuesta considerando el Margen de Contribución Unitario

Datos Generales:

TIPO TS (h) %U %E %P TR PVP COSTO MCU MCH

Ortopédico 6 70% 60% 42% 14,29 400 300 100 7,00

Semiortopédico 5 65% 75% 49% 10,26 350 255 95 9,26

Normal 4 70% 70% 49% 8,16 320 230 90 11,03

Económico 3 80% 85% 68% 4,41 280 200 80 18,13

Popular 1,5 90% 80% 72% 2,08 240 170 70 33,60

Calculo de la Utilidad Bruta:

TIPO MCU % CAP CAP TR UNI UTILIDAD

Ortopédico 100 50% 5000 14,29 350 35.000

Semiortopédico 95 20% 2000 10,26 195 18.525

Normal 90 15% 1500 8,16 184 16.538

Económico 80 10% 1000 4,41 227 18.133

Popular 70 5% 500 2,08 240 16.800

TOTAL 104.996

Calculo de la Productividad:

TIPO UNI TS TOT

Ortopédico 350 6 2100

Semiortopédico 195 5 975

Normal 184 4 735

Económico 227 3 680

Popular 240 1,5 360

TOTAL 4850

PROD 49%

No se puede administrar lo que no se puede MEDIR


31

Respuesta considerando el Margen de Contribución Horario

Datos generales

TIPO TS (h) %U %E %P TR PVP COSTO MCU MCH

Ortopédico 6 70% 60% 42% 14,29 400 300 100 7,00

Semiortopédico 5 65% 75% 49% 10,26 350 255 95 9,26

Normal 4 70% 70% 49% 8,16 320 230 90 11,03

Económico 3 80% 85% 68% 4,41 280 200 80 18,13

Popular 1,5 90% 80% 72% 2,08 240 170 70 33,60

Calculo de la Utilidad Bruta:

TIPO MCH %CAP CAP UTI

Ortopédico 7 5% 500 3.500

Semiortopédico 9,26 10% 1000 9.260

Normal 11,03 15% 1500 16.545

Económico 18,13 20% 2000 36.260

Popular 33,6 50% 5000 168.000

TOTAL 233.565

Calculo de la Productividad

TIPO UNI TS TOT

Ortopédico 35 6 210

Semiortopédico 98 5 488

Normal 184 4 735

Económico 453 3 1360

Popular 2400 1,5 3600

TOTAL 6393

PROD 64%

CALCULO DE LOS INDICES DE UTILIZACIÓN, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD

Se ha estudiado los tiempos de atención a los clientes en las cajas en un banco que tiene 15 cajeros,

cada uno con una computadora en línea. Luego de hacer una observación de las operaciones en una

semana (Lunes a Viernes) del horario normal (08H00 – 16H00) y del horario diferido (16H00 –

20H00), considerando que en este último horario solamente atiende una caja, se obtuvo la siguiente

información:

6 horas no hubo atención por falta de sistema en el horario normal.

Un cajero del horario normal y uno del diferido faltaron un día a su jornada.

Un cajero del horario normal pidió permiso de cuatro horas descontadas a sus vacaciones.

Las impresoras de dos cajas del horario normal no podían emitir los comprobantes, por lo que se

perdió tres horas de atención en cada una.

Se estima que en promedio cada cajero del horario normal pierde 40 minutos diarios en volver a

contar los billetes y uno del diferido, 20 minutos.

Tres cajeros del horario normal son nuevos en sus puestos y su falta de experiencia hace que

puedan atender a la mitad de los clientes que lo hacen sus compañeros más antiguos.


32

Cálculo de la capacidad nominal:

Horario normal: 14*8*5 = 560

Horario diferido: 1*4*5 = 20

Cálculo del tiempo perdido por falta de algún recurso productivo:

Problema Horario

normal

Horario

diferido

Falta de sistema 14*6 = 84

Faltas del personal 1*8 = 8 1*4 = 4

Permisos 1*4 = 4

Fallo de Impresoras 2*3 = 6

Total 102 4

Cálculo de la Utilización

Horario normal: 560

102560 U = 0,82

Horario diferido: 20

420 U = 0,80

Cálculo del tiempo perdido por deficiencias en el desempeño:

Problema Horario normal Horario diferido

Recuento de billetes 14*0,67*

5

= 46,67 1*0.33*5 = 1,67

Cajeros nuevos 3*4*5 = 60,00

Total 106,67 1,67

Cálculo de la Eficiencia

Horario normal 458

67,106458E = 0,77

Horario diferido 16

67,116 E = 0,90

Cálculo de la Productividad:

Horario normal 82% x 77% = 63%

Horario diferido 80% x 90% = 72%

COSTOS DE LA PRODUCCIÓN

Elementos de los costos de producción

Los elementos del costo de producción son los siguientes:

Costo de Materiales Directos (Materia Prima):

Costo de Mano de Obra Directa


33

Costos Indirectos de Fabricación (CIF)

En los CIF se incluyen los materiales indirectos, la mano de obra indirecta y la maquinaria. En

algunas ocasiones la maquinaria toma la importancia de un costo directo y tiene un rubro específico

aparte.

Cálculo del costo de producción

La metodología que se va a aplicar para costear la producción estará basada en las actividades del

proceso productivo. En este sentido los tiempos de producción son el punto de partida para el

cálculo de los costos.

Fundamentalmente existen dos categorías de costos: estándares y reales. Los primeros están ligados

con la planificación original, con la línea de base, reflejan el valor de un presupuesto operativo. Sin

embargo, los costos no siempre resultan ser los presupuestados, es entonces cuando aparecen los

costos reales que reflejan lo que verdaderamente cuesta el producto.

Costo de la Materia Prima

Para costear los materiales se requiere fundamentalmente de la lista de insumos de este tipo que son

necesarios para la fabricación del producto. La hoja de procesos suministra esta información.

Cada una de las cantidades de material tiene que estar especificada y tener una tasa por la que ha de

ser multiplicada dando como resultado el costo estándar de materiales.

Costo Estándar MP = Cantidad Estándar MP x Tasa por unidad de MP

Por efectos de desperdicio, el rendimiento de las cantidades de materiales no son las mismas. Para

calcular el costo real de materiales se debe afectar la cantidad estándar por el porcentaje de

desperdicio de los mismos.

Por tanto, para calcular el costo real de los materiales se tiene:

Costo Real MP = Cantidad Real MP x Tasa por unidad de MP

Costo de la Mano de Obra Directa

El costo de la mano de obra tiene relación directa con el tiempo de fabricación. Es necesario

conocer el tiempo estándar de cada una de las actividades y que se debe encontrar en la hoja de

procesos y la tasa por unidad de tiempo correspondiente al pago de este insumo productivo.

Costo Estándar MO = Tiempo Estándar x Tasa por unidad de tiempo

Para tener el costo real de la mano de obra hay que afectar la tasa por el tiempo real de fabricación:

Costo Real MO = Tiempo Real x Tasa por unidad de tiempo

oDesperdici de Porcentaje-1

MPEstándar CantidadMP Real Cantidad


34

Cuando la maquinaria debe considerarse como directa la forma de costeo es similar a la de la mano

de obra, afectándose los tiempos estándar o real por una tasa que refleje el costo de la maquinaria

por unidad de tiempo.

Costos Indirectos de Fabricación

Los costos indirectos de fabricación para poder ser asignados a un producto requieren de la

determinación del tiempo de ciclo del proceso completo de transformación. Una vez determinado

este tiempo se lo afecta por una tasa por unidad de tiempo que refleje el costo global de todos los

ítemes que corresponden a la categoría de indirectos.

CIF = Tiempo de Ciclo x Tasa por unidad de tiempo

ANÁLISIS DE VARIACIONES EN EL COSTO

Una variación en el costo proviene de una diferencia entre el costo estándar y el costo real del

mismo. Las variaciones pueden originarse por dos situaciones fundamentalmente:

Variación por Tasa: Cuando la tasa a la que se adquiere un insumo es diferente a la prevista.

Variación por Uso: Cuando la cantidad de insumo utilizado es diferente a la planificada en

un comienzo.

Si las variaciones están por debajo de lo previsto se las considera favorables, en cambio si están por

encima de lo previsto se las considera desfavorables. Es de suma utilidad el manejo de estados de

resultados que incluyan las variaciones en su estructura, que podría como la que se muestra a

continuación en la siguiente página:

Modelo de Estado de Resultados

Considerando Variaciones

Ingresos:

Ventas de bienes y/o servicios

Egresos:

Costos de producción

Materias Primas

Mano de Obra


Utilidad Antes de Variaciones

Variaciones

Materias Primas

Mano de Obra


Utilidad Después de Variaciones (Utilidad Bruta)

Costos Fijos (Gastos administrativos en general)

Utilidad del Periodo (Utilidad Neta)


35

Punto de equilibrio

Uno de los criterios más importantes para analizar una operación es la determinación del punto de

equilibrio. Saber a qué nivel de producción se recuperan los costos fijos permite tener una

perspectiva de la potencialidad de un proceso para generar utilidades.

El punto de equilibrio se calcula mediante la siguiente fórmula:

La siguiente gráfica muestra el punto en el cual ingresos y egresos se equiparan y determinan el

equilibrio de la operación:

Desde el punto de vista temporal, otro criterio que se utiliza es el punto de equilibrio en unidades de

tiempo (generalmente horas) que determina que cantidad de tiempo se debe trabajar para recuperar

únicamente los costos fijos. El cálculo de punto de equilibrio en unidades de tiempo es de la

siguiente manera:

Supóngase que un salón de belleza ofrece servicios de corte, secado y teñido de pelo. Los cortes

toman 25 minutos, los teñidos, 25 y el secado, 15. La empresa tiene un operador de corte que gana

10 dólares cada día, uno de teñido que gana 8 dólares diarios y una secadora que gana 6 dólares al

día. El costo del tinte por cliente es de 3 dólares y se sabe que existe un desperdicio del 20%. Los

CIF ascienden a 500 dólares mensuales. Los costos fijos por mes corresponden a 1.200 dólares.

UnitarioVariable Costo - Venta de Precio

Fijos CostosEquilibrio de Punto

Costo Fijo

Costo Total

Ingreso Total

Unidades

Producidas

Unidades

Monetarias

Punto de

Equilibrio

Real Ciclo de Tiempo

sen Unidade Equilibrio de PuntoTiempoen Equilibrio de Punto


36

Se conoce el índice de utilización que es del 50%. Se desconoce eficiencia. El precio de venta del

corte es de 10 dólares y el teñido y secado, 15 dólares cada uno. La empresa opera un turno con 280

horas por mes en cada puesto de trabajo, trabajando 14 horas diarias y en este mes se han hecho 207

cortes, 228 teñidos y 350 secados.

Primeramente se calcularán los índices de productividad y eficiencia:

Servicio Hora

s

Unidade

s CN % U TRT % E % P

Corte 0,42 207 280 50% 140 62,1% 31,05%

Teñido 0,42 228 280 50% 140 68,4% 34,20%

Secado 0,25 350 280 50% 140 62,5% 31,25%

Los costos unitarios estándar de cada servicio se muestran a continuación:

Servicio Materiales Mano de

Obra CIF

Costo

Unitario

Corte 0,30 0,25 0,55

Teñido 3,00 0,24 0,25 3,49

Secado 0,11 0,15 0,26

La mano de obra se calculó tomando en cuenta el costo por jornada, la duración de la misma y el

tiempo de ejecución del servicio. Por ejemplo para corte:

30.014

42.010Corte MO Costo

Los CIF se calcularon tomando en cuenta la capacidad total de 840 horas (240 por cada puesto de

trabajo) y la duración de cada actividad. Para el mismo caso de corte el cálculo es el siguiente:

25.0840

42.0500Corte CIF

Los costos unitarios reales de cada servicio se muestran a continuación:


Obra CIF

Costo

Unitario

Corte 0,97 0,81 1,78

Teñido 3,75 0,71 0,73 5,19

Secado 0,35 0,48 0,83

El cálculo del costo real de materiales para teñido incorpora el 20% de desperdicio y se muestra a

continuación:

75.3)20100(

1003Teñido Material R. Costo


37

Para el cálculo de los costos reales de mano de obra y CIF se considera la productividad de la

operación. En el caso de teñido:

71.02,34

10024.0Teñido MO Real Costo

74.02,34

10025.0Teñido Real CIF

Como se puede apreciar los valores reales para todos los casos son superiores a los estándar, por lo

que existen variaciones desfavorables en cada uno de los elementos del costo. La tabla siguiente

resume las variaciones encontradas.


Obra CIF

Costo

Unitario

Corte - 0,67 0,56 1,24

Teñido 0,75 0,47 0,49 1,71

Secado - 0,24 0,33 0,57

Con todos estos valores es posible entonces construir un estado de resultados en donde se puedan

apreciar las variaciones:

Estado de Resultados

Considerando Variaciones

Unidades Valor Totales

Ingresos: 10.740,00

Ventas

Corte 207 10,00 2.070,00

Teñido 228 15,00 3.420,00

Secado 350 15,00 5.250,00

Egresos: - 1.000,57

Costos de producción

Materias Primas

Teñido 228 3,00 684,00 - 684,00

Mano de Obra

Corte 207 0,30 62,10 - 155,32

Teñido 228 0,24 54,72

Secado 350 0,11 38,50

Costos Indirectos de

Fabricación

Corte 207 0,25 51,75 - 161,25

Teñido 228 0,25 57,00

Secado 350 0,15 52,50


38

Utilidad Antes de

Variaciones 9.739,43

Variaciones - 844,37

Materias Primas

Teñido 228 0,75 171,00 - 171,00

Mano de Obra

Corte 207 0,67 139,52 - 330,72

Teñido 228 0,47 106,70

Secado 350 0,24 84,50

Costos Indirectos de

Fabricación

Corte 207 0,56 116,27 - 342,64

Teñido 228 0,49 111,14

Secado 350 0,33 115,23

Utilidad Después de

Variaciones

(Utilidad Bruta) 8.895,06

Costos Fijos (Gastos

administrativos en

general) - 1.200,00

Utilidad del

Periodo (Utilidad

Neta) 7.695,06

HERRAMIENTAS PARA EL MEJOR APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS E

INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD

Una mejor productividad se genera a través del mejor uso que se da a los recursos máquinas,

materiales y mano de obra que hemos invocado anteriormente, y a su vez esto constituye

estrictamente una responsabilidad de la administración en el manejo de los insumos directos e

indirectos que inciden en la producción.

Para lograr esto habremos de contar con la cooperación asistencia y esfuerzo de ciertas funciones

claves en una organización empresarial, tales como:

INGENIERIA INDUSTRIAL

Generación de estándares de producción

Cálculo de capacidad instalada y capacidad real

Análisis de Utilización y Eficiencia

Distribución en planta

Manejo de materiales

Participación en el cálculo de los costos estándar

Análisis entre fabricar o comprar

Cálculo de márgenes de contribución por producto


39

COMPRAS

Desarrollo de proveedores

Negociaciones de compra anualizadas

Control de calidad en proveedores

Medición del desempeño de proveedores

PROGRAMACION DE LA PRODUCCION

Establecer cuotas de carga y capacidad

Programación maestra de la producción

Planeación de materiales

OPERACIONES

Cumplimiento del programa maestro

Asignación de trabajos que no excedan la capacidad real

Medición del desempeño

Ajustes de carga y capacidad

MANTENIMIENTO

Mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo

Confiabilidad en el comportamiento de máquinas y equipos

Confiabilidad en la generación de fluidos y soportes periféricos a la producción

CONTABILIDAD Y FINANZAS

Correcta asignación de costos a los productos

Oportuno flujo de dinero para proveedores

Oportuno seguimiento de cuentas por cobrar

Oportuna elaboración de estados de situación mensuales

VENTAS

Buenos y acertados pronósticos de ventas por línea, por producto y por presentación tanto en

volumen como en dinero

Buena mezcla pronosticada de los diferentes productos y sus presentaciones

Si no sabe a dónde va, cualquier camino lo llevará hacia allá


40

NECESIDAD DE LA EDUCACION Y CAPACITACION DE LOS ADMINSITRADORES

PARA LOGRAR UNA MEJOR PRODUCTIVIDAD

Si nosotros analizamos con cierta acuciosidad las características del personal que conforma el área

de administración de las empresas encontraremos con suma frecuencia que no han sido preparados

para desempeñar papeles administrativos aunque pudieran tener excelentes atributos técnicos.

Igualmente, supervisores de producción y obreros tampoco han sido capacitados o puestos al tanto

de las necesidades, proyecciones, metas y objetivos de sus empresas.

La única manera de lograr superar esta falencia es a través de la educación y la capacitación para

lograr un mejor desempeño de las tareas a ellos encomendadas.

Esta tarea es evidente aún en países denominados desarrollados y, por supuesto, es más demandante

en países en vías de desarrollo que ni siquiera cuentas con estadísticas que reflejen el nivel de

educación, preparación o capacitación del personal de una empresa.

Para evidenciar esto presentaremos algunos cuadros obtenidos de los EE.UU. en donde son muy

acuciosos en el manejo y generación de estadísticas e indicadores:

HACIA UNA EDUCACIÓN MÁS ELEVADA Y UNA CAPACITACIÓN MÁS DECIDIDA COMO

HERRAMIENTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD

1983 – 1986

Después de tomarles pruebas estandarizadas los estudiantes norteamericanos resultaron

últimos en biología entre trece países, incluyendo Hungría y Singapur. Se ubicaron en el

puesto número 11 en Química y 9 en Física.

1988

De 3’800.000 norteamericanos de 18 años, 700.000 abandonaron en colegio sin graduarse

y otros 700.000 no sabían leer sus diplomas.

Una estadística de la National Science Fundation dio como resultado que el 21% de los

norteamericanos piensan que el Sol da vueltas alrededor de la Tierra y 7% no sabían.

Las pruebas hechas con 100.000 estudiantes norteamericanos tanto en escuelas públicas

como privadas dieron los siguientes resultados:

Matemáticas: Los EE.UU. se ubicaron 13 de una lista de 15.

Escritura: El 28% de los estudiantes secundarios no sabían escribir una simple carta.

Comprensión de textos: Los alumnos primarios obtuvieron un puntaje de 38 sobre 100,

los secundarios, 56.

Historia: El 54% de los estudiantes aprobaron.

Literatura: El 52% de los estudiantes aprobaron.


41

1989

El 77% de las universidades estadounidenses otorgan a los estudiantes un diplomado de

licenciatura en ciencias sin haber estudiado un idioma extranjero; el 45% no tomó un

curso de Literatura Inglesa o Norteamericana.

1990 - 1993

El estudio del International Assesment of Education Progress de 1990 – 1991 dio como

resultado que los niños de 13 años se ubicaron en ciencias en el puesto número 13 entre

15 países, pero se ubicaron primeros en la cantidad de televisión que miraban por día.

En 1992 – 1993 el Departamento de Educación de EE.UU. entregó las siguientes

estadísticas:

El 70% de los colegios secundarios de los EE.UU. no enseñan ciencias de la Tierra o del

Espacio.

El 30% de los colegios secundarios de los EE.UU. no tienen cursos de Física.

El 17% de los colegios secundarios de los EE.UU. no ofrecen cursos de Química.

El 7% de los estudiantes secundarios de los últimos años está preparado para cursos de

ciencias de nivel universitario.

La tasa promedio de deserción del colegio secundario de los EE.UU. es de 28.5%.

PRODUCTOS NACIDOS EN LOS ESTADOS UNIDOS

Participación de los productores estadounidenses en el mercado interno (%)

PRODUCTOS 1970 1975 1980 1990

TV color 90 80 60 10

Vídeograbadoras 10 10 1 1

Fonógrafos 90 80 60 10

Máquinas herramientas 99 97 79 35

Grabadoras de audio 40 10 10 0

SOCIOS EN DECADENCIA

El 30% no podía modernizarse porque sus empleados eran incapaces de aprender nuevas

tareas.

El 25% no podían mejorar la calidad del producto debido a la incapacidad de sus

asociados de comprender las nuevas técnicas de control de calidad.


42

Nuestro país no constituye una excepción a esta necesidad. Con frecuencia encontramos gerentes

generales y de área que no entienden ni conocen la contabilidad de costos. Gerentes generales y de

operaciones que no están capacitados para calcular o entender conceptos de utilización y eficiencia.

Los supervisores de producción, primer y coyuntural eslabón en la cadena de la administración, no

conocen ni manejan la terminología en los cálculos de capacidad instalada o nominal, utilización,

eficiencia, productividad y menos aún costos. Generalmente la selección o promoción de

supervisores ha sido en base a otras escalas de valores que nada tienen que ver con principios de

administración como: obediencia, asistencia, antigüedad y memorización de procesos; estando muy

ausente otros atributos importantes como manejo de personal o programación de la producción.

En las áreas profesionales técnicas tampoco se ha preparado convenientemente en técnicas

administradoras y de manejo del recurso humano a médicos, abogados, ingenieros de muchas

disciplinas, economistas, arquitectos y militares a quienes en un momento dado se les han asignado

funciones administrativas de alto nivel., estando esta condición presente tanto en empresas públicas

como privadas.

En adición a lo anterior y para agravar el panorama, el mundo está sintiéndose asediado por una

cantidad de innovaciones tecnológicas en todos los campos que han puesto en obsolescencia todo

aquello que se conocía y aceptaba hasta los años 60’s. Más cambios tecnológicos han ocurrido en

los últimos 30 años que los que existieron en los 150 años precedentes, pero muchos empresarios

persistimos en querer afianzarnos a viejas técnicas empíricas del periodo Tayloriano y con ellas

pretendemos ingresar al tercer milenio, lo cual nos pondría en franca desventaja con otros países

que ya han demostrado preocupación por mejorarla capacidad administradora de sus ciudadanos.

1990 - 1993

El estudio del International Assesment of Education Progress de 1990 – 1991 dio como resultado

que los niños de 13 años se ubicaron en ciencias en el puesto número 13 entre 15 países, pero se

ubicaron primeros en la cantidad de televisión que miraban por día.

En 1992 – 1993 el Departamento de Educación de EE.UU. entregó las siguientes estadísticas:

El 70% de los colegios secundarios de los EE.UU. no enseñan ciencias de la Tierra o del Espacio.

El 30% de los colegios secundarios de los EE.UU. no tienen cursos de Física.

El 17% de los colegios secundarios de los EE.UU. no ofrecen cursos de Química.

El 7% de los estudiantes secundarios de los últimos años está preparado para cursos de ciencias

de nivel universitario.

La tasa promedio de deserción del colegio secundario de los EE.UU. es de 28.5%.

EL RECORRIDO DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS

En primer lugar pasa por el campo militar

Luego por los equipos médicos

Luego por las empresas

Luego se traslada a los juguetes

Y luego a la educación


43

La nueva taxonomía de la alta tecnología para el siglo XXI Ingeniería genética Computación distribuida

Bioquímica avanzada Computadoras avanzadas

Láser Inteligencia artificial

Fibras ópticas Almacenamiento óptico de datos

Microondas Electrónica digital

Superconductores Pantallas avanzadas de vídeo

Cerámica de alta tecnología Micromecánica

Nuevos polímeros Células fotovoltáicas

Depósitos de película fina Diseño molecular

Redes neurales Intercambio electrónico de datos

Televisión digital interactiva Programación orientada hacia el

objeto

Tecnología para la recombinación del

ADN

Simulaciones avanzadas

Tecnología endoscópica Redes de comunicación personal

Sistemas avanzados expertos Anotadores electrónicos

Robótica móvil multisensorial Película fina de diamante

Pantallas avanzadas de panel plano Lógica confusa

Computadores de procesamiento

paralelo

Teléfonos celulares digitales

Tecnología antiruido La tecnología del antisentido

Compuestos reforzados por fibra Satélites avanzados

Podemos concluir entonces que la baja productividad en nuestro país fundamentalmente se debe a la

limitada capacidad administradora de quienes son responsables por la conducción y administración

empresarial en un amplio abanico que va desde supervisores de línea hasta gerentes generales.

Esta es la brecha educacional que tenemos la responsabilidad de superar si queremos mejorar la

productividad y por ende la competitividad.

LAS SEIS PALABRAS CLAVES QUE RESUMEN LOS ATRIBUTOS PARA ALCANZAR

LA PRODUCTIVIDAD

Para poder lograr los niveles de productividad que nos permitan ser competitivos en la

globalización de los mercados es mandatorio el estar al tanto de los últimos cambios y evoluciones

tecnológicas, mismos que pueden estar afectando directa o indirectamente nuestros procesos y los

de la competencia.

Adicionalmente necesitamos estar en constante y permanente comunicación horizontal y vertical

con todos los estratos de la empresa, olvidarnos de las viejas tendencias rigidizandantes que han

logrado anquilostar el desarrollo empresarial y aprender a trabajar en grupos olvidándonos del

costumbrismo tradicional de funcionar como solistas, únicos dueños del conocimiento empresarial y

celosos guardianes ególatras de los porcentualmente reducidos conocimientos que tenemos del todo

empresarial.

Con este propósito revisemos el contenido de estas seis palabras claves:


44

1. ANTICIPACION

a) Utilizar las tecnologías fundamentales

b) Utilizar el sexto sentido para anticipar los cambios y las oportunidades

c) Utilizar los cambios demográficos para anticipar las oportunidades

d) Utilizar la información dinámica (búsqueda electrónica de base de datos)

2. COMUNICACIÓN

a) Con todos los empleados

b) Con nuestros proveedores

c) Con nuestros distribuidores

d) Con nuestros fabricantes

e) Con nuestros vendedores

f) Con nuestros clientes

g) Con el público

3. FLEXIBILIDAD

a) En lo que hacemos

b) En la forma en que hacemos publicidad

c) En la forma en que pensamos

d) En la forma en considerar nuestro mercado

e) En la forma en que consideramos a nuestra competencia

f) En la forma de considerar nuestro producto

g) En la forma de considerar el negocio en el que participamos

h) En nuestras políticas

i) En los acuerdos que tenemos y celebramos

4. INTEGRACION

a) De los departamentos para trabajar en armonía

b) De la información para permitir el acceso a todo por parte de nuestros

empleados

c) De las estrategias para centrar nuestra atención

d) De la gente y sus valores

e) De las metas para marcar la relación

5. ORQUESTACION

a) De todas las aplicaciones y el uso de tecnología

b) De las distintas partes y protagonistas para formar una armonía sinfónica

c) Multivalencia en el manejo de los instrumentos por parte de los empleados

d) Que todos sepan leer las notas (partitura/proceso)


45

Las viejas técnicas o estilos de administrar en donde el principio de autoridad era innegable y

segundo a ninguno, la obediencia constituía un primer atributo de subordinación y la ausencia de

capacidad pensante, una virtud del subordinado, hoy en día han caído en franca decadencia y

desuso.

El moderno manejo de las empresas demanda un cambio cultural, una forma diferente de ver las

cosas, un ángulo de percepción distinto al que habíamos venido utilizando donde el fabricante

dictaba o imponía la calidad de los productos que ofertaba a los clientes y cualquier sugerencia

lograba como respuesta una virulenta reacción al cambio.

De los tres recursos básicos de la producción (máquinas, materiales y mano de obra), el recurso

humano es reconocido como el elemento dinámico de este triunvirato y es el que provoca, conduce

y determina la transformación de los materiales frente a máquinas en la ejecución de procesos.

Consecuentemente, decidora parte de la eficiencia y por ende de la productividad está en manos del

recurso humano. Las viejas corrientes que premiaban la antigüedad pasaron a mejor vida cediendo

paso a las nuevas que invocan estímulo al buen desempeño.

6. DESEMPEÑO

a) Medir el desempeño de procesos

b) Medir el desempeño de programación

c) Medir el desempeño de compras

d) Medir el desempeño de ventas

e) Medir el desempeño de mantenimiento

f) Medir el desempeño de generación de la calidad

g) Medir el desempeño de la mano de obra

h) Medir el desempeño de utilización

i) Medir el desempeño de eficiencia

j) Medir el desempeño de sistemas

k) Medir el desempeño de la gerencia general

CAMBIO EN LA CULTURA EMPRESARIAL

DE A

Costo/Crecimiento/Control Calidad/Innovación/Servicio

Grupos empresariales Asociaciones

Mejoramiento periódico Mejoramiento continuo

Reacción al cambio Inicio del cambio

LAS VIEJAS DISCIPLINAS MÁS LAS ACTUALES 3 “C”

Lectura Cambio

Escritura Creatividad

Aritmética Comunicación


46

La atención de administradores y ejecutivos dedicados al manejo empresarial también demanda y

requiere un cambio en franca departida de los criterios tradicionales de cómo se miraban las

empresas. Hoy en día tenemos que repensar, rever, reflexionar y rehacer lo que tradicionalmente

creíamos correcto, en función de las nuevas corrientes dominantes que han probado sus bondades,

invadido mercados tradicionales y arrastrado jugosas utilidades.

Las alianzas estratégicas, la colaboración y la coparticipación han sido las herramientas claves de

este cambio de actitud.

Si quisiéramos resumir en contadas frases las incidencias o patrones conductuales que estos

cambios han venido imponiendo, podríamos resumirlos en cuatro grandes corrientes.

Tenemos más bien que prepararnos y educarnos para conformar la pléyade de los nuevos

administradores, que con nuevas técnicas, conceptos y habilidades tienen que enfrentar el mundo de

la competencia internacional en donde ya no existen mercados protegidos o exclusivos, monopolios,

financiamientos preferenciales y bajas tasas de crédito.

LOS CUATRO GRANDES RIOS DEL CAMBIO

1. La innovación tecnológica

2. La globalización

3. La descentralización del poder y la autoridad

4. Los cambios demográficos mundiales

Nota: Los puntos 2, 3 y 4 están subordinados al 1

CAMBIOS EN LOS RECURSOS HUMANOS

DE A

Concentración en la tarea Concentración en el proceso

Trabajo individual Trabajo en equipo

Valores individuales Valores compartidos

Perfeccionar la tecnología Perfeccionar a la gente

Seguridad del empleo Adaptabilidad al empleo

Promoción por antigüedad Promoción por el desempeño

Jubilación Nueva contratación

CAMBIO EN LA GLOBALIZACION DEL CENTRO DE ATENCION

DE A

Pensar en forma global Ser global

El mercado interno El mercado mundial

La competencia mundial La colaboración mundial


47

Las corrientes administradoras orientales nos han evidenciado en multiplicidad de ocasiones cuán

atrasados estábamos en políticas administradoras, empezando con la crítica al tradicional

organigrama que en aras de la subordinación y la obediencias coartaba la capacidad pensante de los

individuos. Hoy en día las decisiones grupales son muy importantes, el involucramiento total

constituye un mandato, la capacidad aportadora a soluciones y el recursivismo son tomados en

cuenta y premiados en sustitución de la vieja antigüedad y la estabilidad.

A continuación listamos una serie de atributos o quizá mejor llamadas herramientas con las cuales

los nuevos administradores deberán estar dotados para lograr la productividad a través y con el

concurso de sus asociados:

Al igual que los administradores, los empresarios tendrán que autoeducarse y entender que la sola

aportación de capitales y el fustigante trueno de órdenes no son los más modernos elementos para

una acertada conducción empresarial.

A continuación presentamos un cuadro que en síntesis condensa 16 puntos que deberán ser

observados, aprendidos y asimilados por aquellos empresarios deseosos y dispuestos a alcanzar los

niveles de productividad que garanticen la competitividad de sus empresas.

NUEVOS ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA VOLVER A

CONVERTIRSE EN ADMINISTRADOR

1. Conocimientos avanzados para hablar en público

2. Conocimientos avanzados para escuchar

3. Comunicación no verbal

4. Planificación estratégica

5. Manejo de técnicas de creatividad

6. Técnicas de asesoramiento personal

7. Sicología del desarrollo personal

8. Conocimiento de la nuevas herramientas y reglas

9. Gestión del tiempo

10. Gestión de la calidad total

11. Servicio al cliente

12. Técnicas de negociación

13. Técnicas de ventas

14. Técnicas publicitarias

Si no eres tú, ¿quién?; si no es aquí, ¿dónde?;

si no es ahora, ¿cuándo?


48

LA CREATIVIDAD COMO RESULTANTE DEL CAMBIO Y HERRAMIENTA

CONDUCENTE A LA PRODUCTIVIDAD

Normalmente en el manejo empresarial nos ceñíamos con mucha firmeza a viejas experiencias y

creíamos que administrar simplemente constituía el repetir al pie de la letra los ejercicios, pasos y

esfuerzos realizados por quieren nos antecedieron en nuestras funciones, sean estos familiares o no.

A menudo la excusa o resistencia frente al cambio fueron expresiones como “siempre lo hemos

hecho de esta forma”, “desde que yo llegué a la empresa así se ha venido haciendo” y “mi abuelo y

mi padre siempre así lo hicieron y obtuvieron buenos resultados, por qué habré de cambiar”.

Hemos venido practicando técnicas y modalidades que sí dieron resultados en otras épocas, pero

también tenemos que reconocer que otras fueron las circunstancias, las condiciones, los terrenos y

las armas. No creo posible entender o imaginarse qué hubiese sucedido si la guerra del Golfo la

hubiésemos visto pelearse con mosquetes y obuses de la primera guerra mundial.

La supervivencia de los individuos y de los animales está garantizada en tanto cuanto sea su

disponibilidad, su oportunidad y su habilidad hacia el cambio.

LOS NUEVOS ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA LOS

EMPRESARIOS

1. Capacidad para demostrar adaptabilidad en un ambiente que se modifica

rápidamente

2. Capacidad para comunicarse oralmente

3. Capacidad para aplicar una habilidad de negociación a la vez que muestra

responsabilidad personal

4. Capacidad para trabajar en colaboración con los demás (trabajo en grupo)

5. Capacidad para aplicar e identificar los beneficios de la diversidad cultural

6. Capacidad para aplicar e identificar los beneficios de la observación

7. Capacidad para aplicar e identificar los beneficios derivados del servicio a

los demás

8. Capacidad para concentrarse y aplicar la creatividad en la resolución de

problemas

9. Capacidad para demostrar conocimientos tecnológicos en la resolución de

problemas

10. Capacidad para aplicar la tecnología de computación para mejorar el

rendimiento en las tareas

11. Capacidad para descubrir y comunicar información sobre papel e

información digital

12. Capacidad para aplicar las técnicas de memorización

13. Capacidad para aprender nuevos conocimientos y asimilar nuevas ideas

rápidamente

14. Capacidad para tomar iniciativas y ser independiente

15. Capacidad para aplicar las técnicas del pensamiento abstracto

16. Capacidad para identificar problemas y desarrollar soluciones

Las oportunidades no llegan solas, hay que ubicarlas y reconocerlas


49

Los cambios a su vez son fruto o consecuencia de la creatividad, que corresponde a la capacidad

imaginativa de los individuos, los administradores y las empresas que ven la creatividad como una

herramienta innovadora que genera cambios y que nos ubican en posición de punta de lanza en este

mundo competitivo.

A continuación listamos catorce principios fundamentales que constituirán una ayuda preliminar

para desafiar nuestra creatividad y con ella enrumbarnos hacia la productividad.

Muchos de nosotros nos preguntaremos qué tenemos que hacer y cómo podemos despertar nuestra

creatividad, esto lo podemos lograr si nosotros ejercitamos ciertos pasos para iniciar el proceso

creativo siendo el primero la observación y reconociendo por ende que muchos de nosotros no

somos observadores.

Imagínese usted qué sucedería si fruto de la creatividad gigantescos pasos hacia el cambio se

produjesen en nuestro mundo actual, muchos de nosotros los calificaríamos de inverosímiles. No

más es conveniente recordar que Julio Verne con 200 años de anticipación ya nos hablaba de

submarinos, aviones supersónicos y viajes espaciales, y no para olvidarnos de Mendeleiv quien en

la creación de su tabla periódica de elementos anticipó la existencia de ciertos elementos aún no

descubiertos y dejó espacios para futuros descubrimientos.

COMO ABRIR LOS CERROJOS QUE

BLOQUEAN LA CREATIVIDAD

1. Observación

2. Incubación

3. Intuición

4. Emoción

5. Estimulación

PERFIL DE LA CREATIVIDAD

Las personas que exhiben un elevado grado de creatividad tienden a ser:

1. Optimistas en cuanto al futuro

2. Abiertas a las alternativas

3. Soñadoras

4. Muy curiosas y observadoras

5. Pensadoras independientes

6. Capaces de reconocer y dejar de lado los malos hábitos

7. Hábiles para transformar ideas innovadoras en soluciones prácticas

8. Audaces, con múltiples intereses

9. Abiertas a las nuevas ideas e información

10. Dispuestas a correr riesgos y contrarias a dejarse contener por los temores

11. Abiertas a nuevas experiencias

12. Personas que actúan y hacen que las cosas sucedan

13. Personas que se comprometen plenamente con lo que hacen

14. Disconformes


50

Sorprendentemente mientras más grandes son las empresas, se vuelven más pesadas, más

costumbristas y más reticentes a las innovaciones vía creatividad.

EL POR QUÉ DE LA PRODUCTIVIDAD

Doscientos años atrás las comunicaciones en este planeta y los medios utilizados para ello eran

incipientes y podríamos decir metafóricamente hablando que la mano izquierda demoraba muchos

años para conocer qué es lo que estaba haciendo la mano derecha.

Hoy estamos en la era de las comunicaciones y con la presencia de la cibernética las acciones que se

producen en un extremo del planeta en cuestiones de segundos las conocemos en el otro extremo.

De aquí que los secretos de procesos en la fabricación de productos han dejado de ser tales y las

nuevas tecnologías están a rápido alcance de quienes las quieran buscar. Hace 50 años en los

EE.UU. el porcentaje de contenido de mano de obra en la generación de bienes correspondía a un

75%, mientras que el porcentaje correspondiente a servicios era un escaso 25%.

Hoy en día esta relación evidencia un cambio de 180 grados en la generación de estos factores y en

adición a esto la población mundial ha crecido notablemente multiplicándose varias veces y está

constituida por individuos sedientos de bienes y servicios.

Esto ha dado lugar a la nueva competencia en donde el cliente tiene capacidad de generar juicios

comparadores entre múltiples proveedores de bienes y/o servicios y que ya no pueden seguirlos

manejando como un monopolio. Una irrefutable evidencia de esto constituye lo que ha pasado con

empresas que se creían dueñas de los mercados mundiales, tales como IBM, ITT, XEROX,

SINGER, MOBILOIL, INGERSOL RAND, quienes han tenido que confrontar agresiva

competencia del mundo oriental.

EL TAMAÑO DE LA EMPRESA Y LA CREATIVIDAD

Las firmas con menos de 5.000 empleados:

1. Presentan 4 veces más innovaciones por dólar en I&D que las firmas de

tamaño medio.

2. Tenían 24 veces más innovaciones que las firmas con más de 10.000

empleados.

Conclusión: Las firmas más grandes utilizan su tamaño para rechazar la

innovación.

?????? = CREATIVIDAD

¿Qué ocurriría si: pudiéramos obtener una fusión fría?

¿Qué ocurriría si: descubriéramos formas de vida basadas en el Silicio?

¿Qué ocurriría si: pudiéramos unir un gen de clorofila a la genética humana de

manera de poder alimentarnos exponiéndonos solamente a luz solar?

¿Qué ocurriría si: descubriéramos la partícula de gravedad que nos permite

hacer levitar cualquier cosa?

¿Qué ocurriría si: mañana no se pareciera a hoy?

El tiempo es el recurso no renovable por excelencia


51

La competencia ha evolucionado en función de ciertos atributos y conforme lo listamos en la tabla

siguiente:

Vale la pena hacer una autoreflexión y preguntarnos qué tan bien conocemos a nuestra competencia

y cuán preparados estamos para confrontarla.

¿ESTÁ SUPERANDO A SU COMPETENCIA?

1. ¿En qué medida sus productos y servicios actuales o su carrera fueron

moldeados por sus competidores?

2. ¿De qué maneras significativas su campo de experiencia se modificó

durante la última década? ¿Su forma de hacer las cosas se vio afectada por

ellas?

3. ¿Qué haría usted (como individuo o empresa) de modo diferente si no

tuviese competencia? ¿Podrían algunas de estas cosas en la competencia a

la que todos tratan de adaptarse?

4. ¿Sigue usted trabajando laboriosamente día tras día, haciendo las mismas

cosas que hizo siempre, o hace una pausa regular para captar el nuevo

panorama general?

5. ¿Qué porcentaje de su tiempo, energías y recursos invierta ahora en

educación y en el perfeccionamiento de sus conocimientos? ¿Es éste un

monto suficiente?

TIPOS ALTERNATIVOS DE COMPETENCIA

2. Basada en el precio

3. Basada en la reputación

4. Basada en la imagen

5. Basada en el tiempo

6. Basada en la innovación

7. Basada en los valores

8. Basada en el servicio

Si no le gusta la competencia, no la imite. Haga usted otra cosa


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La productividad constituye el arma más moderna para enfrentar y combatir la competencia y

poder seguir teniendo nichos de mercado que hemos previsto y aún desarrollar nuevos espacios en

el estrato de la globalización de los mercados.

La Productividad es

el caldo de cultivo en

el que se desarrolla

la Competitividad

EL COSTO OCULTO DE LA COMPETENCIA

1. Provoca una pérdida de identidad. Todos los competidores en un campo

dado tienden a copiar los productos, los servicios y los métodos del otro, a

tal punto que a los clientes y empleados les resulta difícil distinguir unos de

otros.

2. Provoca en los individuos y las firmas una obsesión tal por luchar entre sí,

que pierden de vista sus propios clientes y mercados.

3. Obliga a una gran preocupación por tomar medidas de reducción de costos,

dejando de lado las innovaciones que podrían dejar grandes ahorros.

4. Crea una gran preocupación por las ventas y las ganancias a corto plazo

descuidando así las ganancias, los problemas y las oportunidades a

mediano y largo plazo.

5. Limita los recursos disponibles para la innovación, a tal punto que el

cambio solo puede producirse como resultado de una crisis.

6. Adormece a las empresas en una complacencia originada en la creencia de

que están seguras en la medida en que mantengan su participación en un

mercado identificado.


53

BIBLIOGRAFIA

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2. Brimson, James, Contabilidad por Actividades, Alfaomega, México, 1997.

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4. Buker, David, MRP II, David Buker y Asociados, Chicago, 1997.

5. Burrus, Daniel, Tecno Tendencias, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1996.

6. Deming, W. Edwards, Calidad, Productividad y Competitividad. La Salida de la Crisis,

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7. Domínguez Machuca, José Antonio, Dirección de Operaciones, Mc Graw Hill, España, 1996.

8. Everett, Adam, Administración de Operaciones, Prentice Hall, México, 1997.

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Centro de Productividad Nacional, Costa Rica.

10. Jiménez, Jeannethe, [http://site.ebrary.com/lib/puce/Doc?id=10089939&ppg=10],

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13. Rincón de Parra, Haydeé, [http://site.ebrary.com/lib/puce/Doc?id=10074774&ppg=13.],

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14. Zaid Gabriel, [http://www.letraslibres.com/index.php?art=12862], Concepto de productividad,

2008.



54

EJERCICIOS

PRODUCTIVIDAD: UTILIZACIÓN Y EFICIENCIA 1. Usted es dueño de una fábrica de lavadoras que funciona al 75% de su capacidad y vende sus

productos a través de sus propias cadenas de distribución.

Una gran empresa comercializadora le ofrece comprar el 25% restante de su capacidad si se introducen ciertas modificaciones en la lavadora tradicional, lo cual implica un incremento en

materiales del 4% sobre su costo normal.

Su fábrica podría lograr hasta el 80% de su capacidad con las instalaciones existentes y para

superar el 80% hasta el 100% deberá reparar una vieja línea de ensamble cuyo costo de operación en mano de obra se incrementaría un 6% sobre el costo normal. Además, el reparar

esta vieja línea incrementará los costos fijos en un 25%. La empresa comercializadora está

dispuesta a pagar el 89% del precio de venta normal de las lavadoras pero se compromete a

comprarle toda la producción que obtenga aprovechando la capacidad que actualmente está

ociosa.

Analizar las ventajas y desventajas de la oferta en base a los siguientes datos:

Precio de venta: $ 110 por unidad

Costo variable unitario: $ 50 (30% Materiales, 20% MOD, 50% CIF)

Volumen de producción al 75% de la capacidad: 91.500 lavadoras

Costo fijo total: 4’000.000

2. Se hace un análisis de la operación de una línea de tejido en una industria textil, en la que

intervienen 15 obreros por turno, cada uno provisto con la maquinaria tejedora

electromecánica.

Luego de hacer una observación de las operaciones en una semana (Lunes a Domingo) de los tres

turnos existentes (8 horas cada uno) se obtuvo la siguiente información:

5 máquinas dejaron de funcionar 10 horas cada una por falta de materiales.

Tres obreros (en cada turno) faltaron un día cada uno a su trabajo.

Cada 3 jornadas se realiza el mantenimiento preventivo a cada máquina y esta operación dura 30 minutos.

Según estadísticas del área de operaciones, se sabe que cada obrero pierde 20 minutos de su

jornada en actividades triviales que no se relacionan con la producción. Tres obreros son nuevos en esta actividad y se ha observado que su rendimiento es equivalente al 60% de los obreros que

tienen algún tiempo trabajando.

Calcular los índices de utilización, eficiencia y productividad.

3. La compañía ARCE S.A. fabrica carretillas y suministra los siguientes datos:

No. Operación T. Est %E %U %P 10 Estampado 3 min 80% 56% 20 Fosfatizado y Pintura 6 min 70% 63%

30 Armado 12 min 80% 90%

40 Empaque 6 min 90% 81%

El costo total de los materiales es de $25.000 dólares.

El costo de la mano de obra es de $3 dólares la hora.

Los costos indirectos mensuales de fabricación ascienden a $40.500 dólares.

La capacidad instalada mensual es de 3.500 horas.

Cada operación cuenta con un obrero.


55

Calcular ¿cuántas carretillas se podría fabricar? y ¿cuál sería su costo unitario?

COSTOS DE LA PRODUCCIÓN

4. Una empresa produce tres tipos productos (A, B y C) de los cuales se conoce la siguiente

información:

Producto Costo

Fijo US$

Mano de

Obra US$

Materiales

US$

Maquinaria

US$

Precio

US$

A 6.500 2 4 2 15

B 8.000 3 2 1 10 C 4.900 5 3 3 20

a. ¿A partir de qué unidad comienza cada producto a generar utilidad?

b. A nivel de producción de 500 unidades para un solo producto, ¿cuál fabricarías?

c. Si tienes que producir 5.000 unidades entre los tres productos, ¿cuánto fabricarías de

cada uno?

5. La empresa “Fotos al instante” ofrece servicio de revelado de rollos fotográficos y reproducción

de fotografías. Durante el mes de enero del año 2.003 el negocio incurrió en un costo fijo de

$345,92 dólares. La empresa ofrece servicio de revelado, fotografías en blanco y negro,

fotografías a color mate y fotografías a color brillante. Existe una persona encargada del

revelado y otra de la reproducción de fotografías.

Tomando como patrón un rollo de doce fotografías, los tiempos estándares, las unidades

entregadas y los precios de los diferentes servicios mencionados que la empresa maneja se

encuentran a continuación:

Servicio TS Unidades Precio

Revelado 20 min. 180 $ 2

Fotografía en Blanco y Negro 25 min. 38 $ 8

Fotografía a Color Mate 30 min. 61 $ 10

Fotografía a Color Brillante 30 min. 74 $ 12

Los precios se fijan considerando un 25% de margen sobre los costos.

Se presenta a continuación información concerniente a los tiempos perdidos a lo largo del mes:

Sin energía eléctrica

3 horas

Falta de suministros de revelado 8 horas

Ausentismo

Atrasos Mantenimiento de Equipos

Recalibrado de Equipos

Preparación de equipos

15 %

30 % (30 min.) 10 horas

4 horas

1.5 horas

Determinar:

a. Índices de Utilización, Eficiencia y Productividad por empleado y de la empresa.

b. Tiempos reales de ejecución de las tareas.

c. Costos de operación y costos fijos.

d. Márgenes de contribución unitario y horario por servicio.

e. Puntos de equilibrio unitario y horario por servicio. f. Variación de los costos.


56

6. La Cía ABC ofrece servicio de copiado de texto en blanco y negro y a color; anillados y sin anillar; con cubiertas plásticas y de cartulina. La información de costos es la siguiente:

El papel bond 65 gr. cuesta 0.8 centavos cada hoja

El toner de tinta se consume a razón de un litro por cada 1.000 copias a un costo de 35 dólares el litro.

El material de anillado cuesta 50 centavos dólar y las pastas plásticas $2 dólares.

Se conoce realmente que en papel se tiene un desperdicio del 15%; en tinta y en toner un

desperdicio del 20%. Los desperdicios técnicos del papel y el toner es del 10% y 15% respectivamente. El índice de utilización está en el 50%; el de eficiencia en el 60%. El negocio

opera 5 días a la semana en jornadas diurnas de 8 horas.

La velocidad de impresión de la máquina es de 1.000 hojas por minuto y esta máquina ya ha sido

depreciada. El tiempo de armado de un cuaderno es de 1,5 minutos.

El negocio opera con una recepcionista que gana 10 dólares por jornada diurna, un operador de

la copiadora que gana 15 dólares por jornada diurna, un encuadernador - armador que gana 12

dólares por jornada. El consumo eléctrico estadístico es de 8 dólares por jornada. La renta de las

instalaciones es de 300 dólares mensuales.

La empresa ABC ha sido invitada a participar en una licitación que implica el armar textos de 100

hojas sobre el tema “Conservación del medio”. De estas 100 hojas, 10 son a colores y su costo es

40% más alto que las de blanco y negro. El total de cuadernos a imprimirse es de 10.000 y la

empresa quiere obtener un precio del 40% sobre el costo del cuaderno. La fecha de inicio del

trabajo es enero 1.

Calcular:

a. Costo de fabricación observando la utilización y la eficiencia.

b. Margen de contribución unitario y horario

c. Precio de venta d. Fecha más temprana de entrega del trabajo

7. Viajes a menos S.A. es una agencia de viajes que procesa boletos aéreos para transporte

nacional, internacional y tours a Galápagos. Para este propósito tiene tres counters o

mostradores independientes destinados uno para cada propósito.

El dueño de la agencia de viajes está empeñado en mejorar el rendimiento económico (utilidad) de

la empresa y para lo cual ha decidido contratar un consultor que evalúe sus condiciones

operativas existentes. Los datos que se disponen para el efecto son:

La agencia trabaja 10 horas diarias y 5 días a la semana con los tres empleados que operan los tres counters antes descritos. El operador del counter nacional gana 15 dólares diarios, el

operador del counter internacional gana 18 dólares diarios y el operador del counter de tours a

Galápagos gana 20 dólares diarios.

Los tiempos promedios asumidos como estándares para atender un cliente en los tres tipos de requerimientos son:

Vuelos nacionales: 20 minutos

Vuelos internacionales: 30 minutos

Tours a Galápagos: 1 hora

El costo promedio (estándar) del boleto nacional es de 100 dólares; del boleto internacional, 450

dólares y el tour a Galápagos, 550 dólares. Sobre estos precios la agencia de viajes gana por

comisión el 2.5% en vuelos nacionales, el 2% en vuelos internacionales y el 1.5% en los tours de 4 días a Galápagos.


57

Los costos fijos mensuales para operar la agencia de viajes, excluyendo los sueldos de los

empleados, alcanzan la suma de 1.200 dólares.

El promedio de ventas de los últimos tres meses arroja los siguientes valores:

Boletos nacionales: 400 mensuales

Boletos internacionales: 250 mensuales

Tours de 4 días a Galápagos: 100 mensuales

Durante el mes promedio o tipo se han experimentado las siguientes vicisitudes en total:

Sin sistema: 8 horas

Ausentismo: 48 horas

Sin energía eléctrica: 6 horas

Cierre de aeropuerto de Quito: 3 días

Reprogramación de vuelos: 4 horas

Determinar:

a. Índices de Utilización, Eficiencia y Productividad. b. Márgenes de contribución unitario y horario

c. Puntos de equilibrio unitario y horario por servicio.

d. Utilidad neta y variación total de los costos.

8. Decoraciones navideñas S.A. ha recibido un contrato para fabricar 10.000 árboles de navidad

de pino con material plástico sintético. El cliente ha solicitado al gerente de la empresa la fecha exacta de entrega del pedido, misma que no puede exceder del 1ero de diciembre,

considerando que se trabajarán semanas de 5 días.

La empresa ha contratado sus servicios para determinar cuál sería la más tardía fecha de

inicio de la fabricación de dichos árboles para poder cumplir con los requerimientos de los clientes e igualmente el dueño de la empresa quiere conocer cuál sería la utilidad que

arrojaría este negocio. Los datos con los que se cuenta para calcular esta operación se

describen a continuación.

El tiempo de preparación de máquinas es de 1,5 horas por máquina a la semana. El tiempo de

calentamiento al inicio de cada jornada es de 2 horas para alcanzar 380 grados centígrados. Los tiempos de lubricación son de 15 minutos a media jornada de trabajo por máquina. Cada

tres jornadas de trabajo se requieren media hora para recalibrar las máquinas (boquillas de

extrusión)

Parte

Tiempo

Estándar

(min)

Eficiencia

Cantidad

Estándar de

MP

Desperdicio

Técnico

Desperdicio

Real

Costo Unitario

de MP

Base 2 60% 2 kg. 8% 10% US$1/kg

Tronco 1 70% 1 kg 12% 13% US$1/kg

Ramas Inferiors

6 65% 0.4 kg 18% 21% US$2/kg

Ramas intermedias

4 68% 0.3 kg 18% 20% US$2/kg

Ramas superiores

3 63% 0.2 kg 20% 25% US$2/kg

Copa 0,5 85% 0.3 kg 8% 9% US$2/kg


58

Se dispone de diez operadores de máquinas con un costo horario de 2 dólares cada uno,

incluyendo beneficios. El negocio cuenta con 6 máquinas y existen 6 puestos de trabajo.

Se requiere de:

Un mecánico de mantenimiento cuyo costo con beneficios es de 4 dólares la hora.

Un operador de montacarga para mover materiales cuya tasa diaria es de 13 dólares.

Una recepcionista, secretaria de gerencia, que dedica el 10% de su tiempo a asuntos relacionados con este pedido y tiene un sueldo de 220 dólares mensuales.

Los costos fijos corresponden a 15.000 dólares mensuales. Los de funcionamiento de la

maquinaria ascienden a 250 dólares mensuales. El precio de venta acordado es de 35 dólares por

árbol.

Se dispone de dos jornadas de trabajo diarias a razón de 8 horas por turno.

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