1

CYUT IM 陳隆昇

全面品質管理

Chap 3 領導

2

Ch3

緒言

‧典範移轉一詞，出自哲學家孔恩 (Thomas Kuhn) 的《科學革命的結構》一書，典範(paradigm) 不是只涵蓋一套相關的理論，而是所有從事該學門的學者對於基本現象、基本假設、實驗的程序，甚至對此典範所引申的世界觀都有一致的看法。

3

Ch3

• 美國企業一向追求短期利潤，缺乏保持公司活力的新產品及服務計畫，因此無法提供更多工作機會。而管理者應該如何解決這種不利的局面呢？戴明堅定地認為他們首要之務在於學習如何改變，並接受重大的變革。

4

Ch3

• 曾任Times雜誌主編8年的Henry Grunwald也曾撰文指出：「美國想要重振國力，必須先從政府、企業與個人內部反省開始，而不應怪罪他國的競爭，歷史上沒有什麼是不可避免的，只要有意願，過去的錯誤可以避免再出現，過去的光榮可以再持續。」

5

Ch3

領導與管理的區別

• 領導與管理並不同，所需做的事及才幹當然也不同。

• 領導者必須具有前瞻的想法，主動創造企業的未來，勇於破壞秩序、挑戰現狀。由於未來是不確定的，企業領導者需要憑個人的直覺與洞見決定企業的方向。

• 管理者所需要的特質剛好與領導者相反，管理者必須冷靜分析所有可能掌握的資訊，盡可能客觀地尋找出一套穩健有效率的管理制度或方案。

6

Ch3

領導與管理的區別

1. 優秀的管理者專注於精準執行 (把事情做正確)，而優秀的領導者長於運籌帷幄 (做正確的事)。領導者運用其稟賦和精力，追求具有挑戰性的目標及實現夢想。

2. 管理的關鍵在於效率── 也就是過程、系統和控制。領導的關鍵在於有效性──也就是建立信任和以人為本。

3. 真正的領導者具創造性、創新精神，並大力推動變革。

7

Ch3

4. 領導者有能力創造令人信服的願景，並將之付諸實踐。領導者善於激勵屬下，並激發其潛能。當然，領導者和管理者各有用武之地。領導者幫助造就優秀的管理者。如果沒有優秀的管理者，即使再高明的戰略也會一敗塗地，因為戰略的成敗關鍵在於執行，而執行正是管理者的專屬領域。然而，未來的成功及道路的指向仍要依靠目光高遠、智慧過人的領導者。可見，領導者是比管理者更高一個層次、更具大局觀和戰略觀的人。領導者可以陳述和架構一個組織共同的目標，其脫離目前的困境，解決分裂和衝突，並朝向理想奮鬥。

8

Ch3

9

Ch3

領導者的特質

1. 領導者優先注意外部和內部顧客以及其需要。

2. 領導者授權而非控制員工。3. 領導者強調改善而非維持。4. 領導者強調預防。5. 領導者鼓勵合作而非對抗。6. 領導者訓練和督導而非指示和監督。

10

Ch3

7. 領導者由問題中學習。8. 領導者持續嘗試改進溝通。9. 領導者持續展示對於品質的承諾。10.領導者依據品質而非價格選擇供應商。11.領導者建立組織性系統支援品質的努力。12.領導者鼓勵和表揚團隊的努力，透過表揚

的方式鼓勵和獎賞個人及團隊。

11

Ch3

領導的概念

• Dale Besterfield指出，領導者必須諳人性。關於人性的6項事實如下：

1. 人性是需要安全感卻又希望獨立。2. 人們對於外在的獎懲很敏感。3. 人們喜歡聽讚賞的話語。4. 人們在一時之間只能處理少數事實。5. 人們比較信任其直覺反應，而非統計數據。6. 如果領導者言行不一，人們不會信任其花言

巧語。

12

Ch3

倫理何謂倫理

• 俗話說：「君子愛財，取之有道。」企業不應為了追求本身利潤而無限制地滿足顧客現有的需求，而置顧客的長期利益於不顧。換句話說，顧客滿意的前提是合乎倫理。

• 品質固然「滿足顧客需求」，但是企業經營者不應短視近利，需以正直誠實的企業價值觀，以及「已所不欲、勿施於人」的同理心當作經營宗旨。

13

Ch3

不符倫理行為的根源

1. 公司將本身利益置於顧客、員工或公眾利益、福祉之上。

2. 公司獎勵諸如以不實廣告提升銷售量之違反倫理標準的行為。

3. 公司鼓勵與平時不同的雙重工作倫理標準，例如，掩飾、欺瞞之於誠實。

4. 管理者濫用職權假公濟私，在將獲利公平分配給股東之前，先為自己保留過多的利益。

14

Ch3

5. 管理者處事不公，例如，以先入為主的偏見任命人事；以自己的觀點說服公眾相信。

6. 公司和個人過度強調短期結果而犧牲公眾的長期利益。例如，基於一時的實效、快樂和好處而忽略對他人的不良影響。

7. 公司和管理者因相信自己的知識絕無謬誤而錯估真正的風險。例如，財務經理將公司基金投資於高風險的期貨。

15

Ch3

倫理管理方案

1. 評估 (appraisal)：分析與不義行為相關的成本可細分為壓力、機會和態度三種根本原因。

2. 預防 (prevention)：開發一個足以使前述成本降至最低的系統。

3. 倡導 (promotion)：不斷宣導倫理的行為，以便開發一個明確、積極和有效的倫理組織文化。

16

Ch3

核心價值與概念

• 面對錯綜複雜的經營環境，領導者應僅強調少數核心價值觀作為公司的組織文化。Dale Besterfield指出，TQM公司的核心價值與概念應包括如下數點：

1. 願景領導2. 顧客驅動的卓越3. 組織與個人學習4. 珍視員工與夥伴

17

Ch3

5. 機敏度6. 專注於未來7. 為創新而管理8. 以事實管理9. 公共責任與公民權10.專注結果與創造價值11.系統觀點

18

Ch3

建立正確合適的支援體制

19

Ch3

20

Ch3

21

Ch3

品質宣言願景宣言與任務宣言

• 所謂「願景宣言」(vision statement) 就是「界定組織沿未來所想要達成的狀況」。而「任務宣言」(mission statement) 則是「組織的目的及運作的範圍」。

22

Ch3

23

Ch3

24

Ch3

品質政策宣言

• 政策 (policy) 是原則性的敘述，表明組織行動的大方向。方針與程序不同，後者列出一活動執行的細節。

25

Ch3

26

Ch3

1. 爭取品質領先或是普通的地位。2. 產品特性中是強調合於規格還是適用。3. 走高價、高可靠度的產品路線或是低價、低可靠度的大眾化路線。

4. 應該致力於低使用成本 (產品不易故障) 的最適度決定，還是低價格製造成本的最適度選擇。

27

Ch3

5. 公司管理制度是依賴人還是制度。6. 品質計畫是由直線人員或是幕僚人員執

行。

7. 是否應將供應商納入品質計畫小組，參與計畫作業。

8. 最高階的主管應否參加品質計畫與保證的工作，或是由他授權專業人員執行。

9. 對不同的顧客群採取相同或是不同的品質政策。

28

Ch3

策略規劃

• 所謂策略 (strategy) 是指「為未來所提供的行動計畫」。策略規劃 (strategic planning) 是構建長期顧客導向的目標以及界定達成這些目標的過程。

29

Ch3

30

Ch3

品質目標

• 目標 (goal) 是關於在一指定時間內達成某一意欲的結果之敘述。

• 目標大致分成短期目標 (如1年) 的戰術目標和長期目標 (如5年) 的策略目標。另外，目標也可分為管制性目標 (維持性目標) 和突破性目標。

31

Ch3

策略規劃的步驟

• 朱蘭在Quality Planning and Analysis一書中指出，一般公司策略規劃的步驟如下所示：

1. 界定任務和關鍵成功要因。2. 進行公司的SWOT分析，瞭解內在與外在環境

並確認公司的優勢、弱點、機會與威脅。

3. 界定願景。4. 發展達成願景的主要策略。

32

Ch3

5. 發展長程與短程的策略性目標。6. 展開目標，即細分為若干子目標，同時發展

操作性計畫和專案，以達成目標 (圖3.5)。7. 提供執行領導者以落實上述策略。8. 進行衡量、評估和稽核，以檢討進展。

33

Ch3

34

Ch3

35

Ch3

36

Ch3

37

Ch3

溝通

• 與員工溝通有三種方式：互動(interactive)、正式 (formal) 溝通和回饋(feedback)。

1. 互動2. 正式溝通3. 回饋

38

Ch3

的推行

• TQM推行過程有如下數個步驟：1. 由資深管理者開始，尤其以CEO的承諾最為

重要。

2. 組成品質委員會。3. 中階管理者和第一線領班的主動參與是TQM

推行成功的關鍵。

4. 如果有工會，必須及早與工會代表討論TQM的相關事宜。

5. 在推行過程的階段，與全員溝通非常重要。

39

Ch3

6. 需執行顧客、員工和供應商調查，以便為這三種利害關係人找出態度上標竿學習。

7. 公司內每個人都必須接受品質警覺和問題解決的訓練。

8. 公司對於TQM的推行必須要有耐心，切忌催促專案小組在尚未找到問題真因的時候就提出對策。