de tic a bpo - conferencia a sena nov 2012 luciano guerrero

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Posicionando TIC como BPOEscenarios de evolución para enfrentar un mercado global

Luciano GuerreroPresident Procesix Inc.www.procesix.com

Consejo General Mesas Sectoriales de SENA23 Noviembre 2012

TOGAF is a registered trademark of The Open Group in the United States and other countries. e-SCM © 2006 by Carnegie Mellon University. All rights reserved.

SM: CMM Integration, CMMI, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon UniversityITIL® is a Registered Trade Mark, and a Registered Community Trade Mark of the Office of Government Commerce, and is Registered in the U.S. Patent and Trademark

Office.“PMI” and “PMP” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

COBIT 5 is property of the IT Governance Institute (ITGI)

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Las empresas están enfrentando cambios dramáticos durante esta década, provenientes de múltiples frentes en transformación acelerada: economía internacional, tecnología, globalización, cambio cultural, entre otros. Los modelos de negocios que fueron exitosos hasta hace poco necesitan revisarse para adaptarlos este rápidamente cambiante entorno.

Hay nuevos competidores, diferentes mercados y mayores oportunidades nuevas. Solamente una cosa no cambia: para ser una empresa con éxito (un sobreviviente) hay que optimizar continuamente la productividad, mejorar la calidad y siempre estar un paso adelante de competidores para satisfacer las necesidades de los clientes.

Las organizaciones que ofrecen servicios y productos de Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) a sus clientes necesitan asegurar que sus objetivos de negocios son apoyados por procesos eficaces, integrados a través de las distintas funciones y vistos desde una perspectiva de servicio que satisface las necesidades del cliente.

Los procesos implementados en base a una arquitectura empresarial alineada con el negocio brindan números beneficios significativos a la empresa. Las empresas que han emprendido mejoras sistemáticas han reportado resultados tangibles, tales como mejorar la calidad total al cliente, planificación de proyectos más confiable, reducir riesgos inherentes a la rotación de personal, reducir desperdicio de recursos de proyecto, enfrentar mejor el crecimiento y muchos otros.


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Preguntas frecuentes sobre Mejora de Procesos

Cual es su valor

agregado?

Factores de éxito?

Principales obstáculos?

Cuál es el ROI a esperar?

Cuánto tiempo? Cuánta gente?

Cómo demostrar el

éxito?Qué modelo? No seria mejor

no cambiar?


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QUIENES SOMOS


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Propuesta de valor a clientes

Consultoría en Business Process Management (BPM) para mejorar•La productividad y eficiencia de sus procesos

•El alineamiento de sus procesos TI con los objetivos de negocios

•Sus flujos de trabajo en base a las mejores prácticas de la industria internacional

Expertise dando servicio desde 1999

Consultoría, Capacitación y Evaluaciones para implantar soluciones eficaces a problemas y riesgos comunes que

afectan a la industria TI

Equipo de consultores expertos (SME) en gobernabilidad, gestión de procesos,

gestión de proyectos, ingeniería de sistemas, desarrollo de software, servicio,

aseguramiento de calidad y otros componentes centrales de la industria de

TI

Líder en la difusión de modelos e innovaciones de procesos, incluyendo eSCM, PSP, TSP, C-BOK, CMMI-SVC y

CMMI-DEV, entre otros

Presencia y excelencia

Presencia regional a través de oficinas en:•Canadá•Chile•Brasil•Colombia•Argentina•Representantes en América Latina y Europa

Partnership con organizaciones de referencia internacional


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1. LOS PROCESOS SUSTENTAN AL NEGOCIO

Definiendo procesos: ¿Herramienta de poder o “papeleo”?Optimizar el desempeño de su empresa

Procesos y negocio

Buenas prácticas

Pasos para mejorar


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Desafíos al negocio

Desafíos 2010’s

Objetivos de negocios

Gobernabilidad y Control oportuno

Oferta de talento

Conocimiento sustentable

Gestión de amenazas

Innovación y cambio

Puesta en valor de inversión

Competencia global


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Evolucionar para sobrevivir

El rol crítico del CIO para el negocio

Federación: nueva fase del Business Process Outsourcing

Nuevas especies y arquetipos

M2M: colaboración entre máquinas

La nueva computación y la transformación de industrias

Tera ( 1012), Peta ( 1015), Exa ( 1018)…. Bytes en la Nube

Escasez de personal calificado


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Conectividad ubicutua M2M Big data Social media Aparatos móviles

Teleconectividad “gratuita, para

todos y de calidad”Manufactura aditiva

Oferta personalizada

flexible

Infraestructura inteligente

Co-creación de negocios

Colaboración distribuida e-Learning Sociedad virtual

Retiro diferido Bienestar predictivo Operación de servicios remota Vecindad global

Poderes globales Cyberwarfare Bioingeniería aplicada Pay per use services

Temas diarios en 2015 o 2020…


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Visión end-to-end (holística)

Necesidades del Cliente

Proceso del Proveedor

Satisfacción del Cliente

Perspectiva del cliente

Precio Calidad Disponibilidad Selección

Funcionalidad Servicio Marca Partnership

Dirección, Cliente, Equipo


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Definiendo procesos

Definición clásica

Un flujo de actividades definidas con el propósito de producir productos de trabajo

deseados

Definición década de 2010

Modelar las actividades con suficiente detalle para entender lo que hace el negocio y como se

desempeña

Proporcionar control efectivo en lo hace el negocio

Potenciar innovación, productividad y sustentabilidad del negocio

Una inversión mayor que debe producir retornos

Lo que diferencia a su empresa de los competidores


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Procesos

Organización

PersonasTecnología

Talento y know-how

Herramientas y soluciones

Gobernabilidad y

arquitectura empresarial

Componentes básicas

Captura de experiencia


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Procesos como factor clave para el éxito

Alineamiento con plan de negocios

Oportunidad para introducir cambio

Capacidad de control del desempeño

Captura de conocimiento

Gestión del talento


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Arquitectura del Negocio

Arquitectura de Datos

Arquitectura de Aplicaciones

Arquitectura Tecnológica

Componentes de la arquitectura empresarial

Procesos de la empresa

TOGAFFinanzasCliente

OperaciónConocimiento


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No es un talismán mágico

Requiere una inversión en patrocinio, tiempo y recursos

El ROI generalmente es positivo

No hay implementaciones “express”

No puede hacerse por silos ni delegarse a terceros

Es principalmente para apoyar los objetivos del negocio

No debe ser sinónimo de burocracia o papeleo

Desmitificando la mejora continua


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Nivel inicial (ML1)• Proceso se improvisa• Dependencia en individuos• Riesgo elevado al negocio

Nivel de proceso Gestionado (ML2)• Gestión de proyectos• Mecanismos de control• Puede haber silos• Procesos de ingeniería no necesariamente acordados

Nivel Definido (ML3)• Proceso estándar compartido• Guías de adaptación adecuadas• Procesos de ingeniería concordados

Alta Madurez (ML4 y ML5)• Entendimiento exacto del rendimiento del proceso• Gestión cuantitativa de proyectos• Mejora continua de calidad y rendimiento

Características de la madurez


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Perspectivas de la mejora de procesos

•Procesos eficientes e interfaces adecuadas•Valor agregado para todos los involucrados (win-win)

•Confiabilidad y satisfacción•Mejor valor aportado que la competencia (no sólo mejor $)

•Cumplimiento de regulaciones y compliance

•Estimaciones y gestión de proyecto adecuadas

•Gestión de riesgos y calidad total•Proceso eficaz y eficiente•Mejor “calidad de vida” en el proyecto

•Alineamiento con objetivos de negocio•Gobernabilidad•Cumplimiento de metas y confiabilidad•Controles adecuados

Dirección y Gerencia Jefe de

Proyecto y Equipo

profesionalContratistas

y stakeholders

Clientes, Comerciales y Mercado


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2. BUENAS PRÁCTICAS DE LA INDUSTRIA

CMMI, ITIL, Togaf, Cobit, etc.: ¿Cuál es el “mejor” modelo para cada negocio?Venta interna: ¿Cómo convencer a gerentes, clientes y equipos de invertir en mejora de procesos?

Procesos y negocio

Buenas prácticas

Pasos para mejorar


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Procesos

Gestión del Negocio

Desarrollo

Gestión de Proyectos

Servicio

SeguridadProductividad

ControlActivos Calidad Adquisiciones Procesos Métricas

Administración y Soporte

BPO

Tercerización


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Relación entre multi-modelos

Gobernabilidad (COBIT)

Desarrollo (CMMI)

Gestión de Proyectos (PMBOK)

Servicio (ITIL)

Seguridad Informática

Productividad (PSP/TSP, Six Sigma)

CM QA Proveedores Procesos Métricas

Administración y Finanzas

SWEB

OK

ISO

9000

CMMI Servicios

Outs

ourc

ing

(eSC

M)

CMMI Adquisiciones

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SM: CMM Integration, CMMI, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon UniversityITIL® is a Registered Trade Mark, and a Registered Community Trade Mark of the Office of Government Commerce, and is Registered in the U.S. Patent and Trademark

Office.“PMI” and “PMP” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

COBIT 5 is property of the IT Governance Institute (ITGI)


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Marco de procesos integrales


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Adaptado de The State of BPM – 2010, Paul Harmon & Celia Wolf

Business drivers para la mejora

Principales razones que motivan a los directivos para iniciar proyectos de mejora

Ahorro de recursos y bajar costos

Enfrentar mejor los desafíos del mercado

Mejorar desempeño e innovar

Mejorar satisfacción del cliente

Cumplir con regulaciones

Respuesta a eventos especiales (mergers)


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Los mejores resultados del desempeño resultantes de la mejora de procesos

justifica con creces la inversión necesaria para efectuar el cambio

Los costos de la mala calidad son siempre mayores que invertir en buena calidad

“Quality is Free”, Philip Crosby, 1979, ISBN 0-451-62247-2

Caso de negocios

Mala calidad

Buena calidad


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Preguntas a hacer para implantar modelos en su empresaNecesidades del negocio que el modelo debe cubrir

Hay necesidades que deben ser complementadas por otros modelos

En que medida se necesita implementar las prácticas

Balance de costos estimados y resultados esperados

La cultura y madurez de la organización son compatibles con las prácticas

Valor real que aportan los modelos de la industria


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Problemas que entorpecen la mejora continua

Mal entendimiento entre clientes y proveedores de servicio

Procesos son realizados por individuos

Procesos difíciles de transferir o repetir

Necesidad de modelar el proceso actual

Procesos están documentados, pero son mal utilizados en la práctica

Procesos son percibidos como burocráticos o de bajo valor agregado

Personal no “compra” los procesos actuales

Gerencia no ve que el proceso apoye a los objetivos del negocio

Proceso actual tiene debilidades y oportunidades de mejora conocidas

Mala comunicación entre gerentes y especialistas

Diversidad de soluciones o variantes en uso que no tienen justificación

No hay acuerdo entre los actores del proceso sobre la forma de implementarlo

Predominan personalidades fuertes que impiden alcanzar consenso

Procedimientos no satisfacen necesidades de quienes realizan el trabajo

Falta de liderazgo para comunicar e implantar el proceso

Necesidad de introducir mejoras importantes, nuevas metodologías o hacer reingeniería

Necesidad de capacitar

Necesidad de cambiar la cultura organizacional para realizar el proceso


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Beneficios reales que puede brindar la mejora

Procesos funcionan bien independientemente de quien lo aplica

Procesos se pueden transferir o repetir

Se captura el proceso actual

Procesos están documentados en forma útil

Procesos son percibidos como proporcionando valor agregado

Personal utiliza el proceso documentado

Gerencia percibe aporte del proceso a los objetivos del negocio

Proceso actual se mejora oportunamente

Entendimiento común del proceso por todos los stakeholders

Se aplican criterios establecidos cuando se necesita adaptar el proceso

Las reglas para implementar el proceso son entendidas por todos

Existe una cultura organizacional que facilita consenso

Procedimientos son una ayuda eficaz a quienes realizan el trabajo

Existe liderazgo para comunicar e implantar el proceso

Las mejoras importantes se realizan en forma planificada

Los empleados reciben capacitación adecuada a sus roles y proyectos

El proceso disminuye los riesgos, mejora la calidad y el desempeño


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DE TIC A BPO

De ser un proveedor más entre muchos iguales a convertirse en un partner del éxito de los clientes


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Algunas cifras interesantes

La industria de Outsourcing global está en el rango de US$180 mil millones anuales

Más del 75% de las organizaciones de TI

utilizan alguna forma de Outsourcing

La India tiene el 46% del mercado global de

offshoring

El 70% de los offshore delivery centers se

concentran en pocos países, en particular

India, China o Filipinas


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Definiendo BPO

Decisión estratégica de transferir a una tercera parte la entrega de servicios que forman parte de la

oferta

Implica reconfiguración de la cadena de valor, determinando

qué actividades son fundamentales para decidir cuales se conservan y cuáles

pueden ser desagregadas para outsourcing

Alineamiento estratégico entre cliente y proveedor para integrar capacidad, expertise y recursos

en los productos o servicios finales, cada uno concentrándose y desarrollando sus respectivas

misiones

No es una simple decisión de adquirir más barato


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Necesidades que motivan BPO

Reducción de costos

Concentrarse en la misión de negocios

Escasez de talento y/o oferta

Responder a dimensionamientos ágiles

Aumentar Portafolio de ofertas

Incorporar nuevas capacidades

Contar con expertise que no existe aquí

Confiabilidad y gestión de riesgos


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Definiendo Sourcing

KPO (Knowledge Process Outsourcing)• Outsourcing de procesos de alto valor agregado y

especialización

BPO (Business Process Outsourcing)• Outsourcing de uno o mas proceso de negocio

específicos, generalmente incluyendo el TI que los soporta

ITO (IT Infrastructure Outsourcing)• Outsourcing de actividades relacionadas con

infraestructura de TI (Mesas de Servicios, administración de redes, mantenimiento de computadores, etc.)


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Ciclo de vida de Sourcing: Proveedor y Cliente

Iniciación Entrega Completación

On going

Iniciación Entrega Completación

Análisis

Cliente

Proveedor


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OUTSOURCING EN LATAM

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Chile•Exportó en 2009 cerca de US$1.000 millones, se estima que tiene potencial de

llegar a US$5.000•Las exportaciones de vino son cercanas a US$1,500 millones

India•En 2006 la industria de BPO de India superaba los US$25.000 millones•El mercado interno de BPO fue de US$1,140 mil millones, aumentando en 28.6%

en un año (US$2,500 millones en 2014)•Cerca de 1,3 millones de puestos de trabajo se desplazaran a India en 2014

China•El mercado interno de BPO podría llegar a US1,600 millones en 2014

EEUU-Europa•Entre 2008 y 2009 se enviaron a offshoring sobre 1,1 millones de puestos en TI,

servicios financieros, RRHH (fuente: The Hackett Group)•La tendencia de traslado crece a razón de un 20% anual, aumentando mas en

servicios financieros que en TI

Graduados en Ingeniería anualmente:•China 352,000; India 112,000; United States 137,000 (fuente: Duke University)

BPO en la década de los 2010`s


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Idiomas

Soporte del gobierno

Cantidad de personal

Infraestructura

Sistema educacional

Costos

Ambiente político y económico

Compatibilidad cultural

Madurez global y legal

Seguridad y privacidad de datos y propiedad intelectual

• LATAM: – Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Costa

Rica, México, Uruguay• Entre las Top 45 también seguían: Colombia,

Guatemala, Panamá, Perú, Puerto Rico, Venezuela

• Asia/Pacifico: – Australia, China, India, Indonesia,

Malasia, Nueva Zelandia, Filipinas, Singapur, Tailandia, Vietnam

• Europa, Medio Oriente y Africa (EMEA): – Republica Checa, Egipto, Hungría,

Irlanda, Israel, Marruecos, Polonia, Rumania, Rusia, Slovakia, South Africa, España, Ucrania

Fuente: Gartner's 30 Leading Locations for Offshore Services, 19 November 2009

Factores diferenciadores


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Principales fuentes de outsourcing• Asia• Europa del Este• América del Norte • América del Sur (Brasil, Argentina)

• Fuente: McKinsey - Rethinking the model for offshoring services – summer 2009

Ranking de competitividad mundial 2012• Chile (28), Brasil (46); Perú (44); Colombia

(52); México (37); Argentina (55) y Venezuela (59)

• Fuente: International Institute for Management Development (IMD)

Calidad sobre tamaño

http://www.imd.org/research/publications/wcy/upload/scoreboard.pdf


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Outsourcing is evil

Es arriendo de personal

No usamos proveedores

El contrato lo dice todo

Desde países desarrollados

Ofrecer más barato

Desmitificando ideas frecuentes sobre BPO


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3. POSIBILIDADES A DESARROLLAR

Proyecto de mejora exitoso: ¿Qué hacer para que la mejora se traduzca en resultados significativos?Reinventando el modelo de negocios: ¿Cómo establecer procesos que hagan la diferencia en el negocio del cliente?

Procesos y negocio

Buenas prácticas

Pasos para mejorar


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Análisis Process As Is

Evaluación de los procesos actuales

Diseño de Process To Be

Implementación de nuevo proceso

Ruta para mejorar procesos

DiagnoseD MeasureM AnalyzeA ImproveI ControlC

Define D MeasureM AnalyzeA DesignD VerifyV


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Ruta para mejorar procesos - 1

Inventariar, modelizar, descubrir el proceso actual de la organización

Qué somos y tenemos ahora

Qué necesitamos


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Identificar la eficiencia de los procesos en forma sistemática con respecto a los objetivos del negocio

Medir nuestra capacidad y el dolor

Cuánto duele


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Determinar y diseñar procesos que mejoren significativamente el desempeño de las capacidades de la

organización Plan para mejorar como lograr nuestros objetivos

Donde queremos ir


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Implementar soluciones eficaces, eficientes y ágiles para mantener relaciones ganadoras y sostenidas entre Clientes

y ProveedoresImplantar las soluciones según planificado

Actuar


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0. Definir marco estratégico y táctico general del proyecto

1. Capacitación

2. Diagnóstico Inicial

3. Plan de Acción

4. Implementación

5. Análisis de resultados

6. Ajuste a la institucionalización

7. Valoración o certificación

Fases de un proyecto de mejora – 8steps ©Plan estratégico de la

iniciativa global

Personal capacitado en los temas específicos y

preparados para ejecutar sus tareas

• Plan de evaluación en el sitio realizado

• Modelo de proceso As Is• Informe de brecha (gap)

• Plan de Implementación global establecido

• Plan de Acción establecido por unidad organizacional

• Arquitectura de procesos• Línea base de Marco de

procesos mejorado (flujos, procedimientos, artefactos)

• Verificación de avance en la implementación con respecto al modelo de referencia, por ej. CMMI

• Seguimiento, apoyo experto a los responsables durante la implantación, correcciones

Sitios evaluados oficialmente

8steps © es una

metodología copyrighted de

Procesix


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Patrocinio Apoyo a objetivos del negocio

La mejora de procesos es un

proyecto de verdad

Gestionar cambio cultural

Pragmatismo Involucrar a la organización

Algunas claves para el éxito


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Beneficios y desafíos de los proyectos de mejora

Costos y trabas

Resistencia al cambio

Efectos secundarios en el corto plazo

Expectativas poco realistas

Iniciativas aisladas de la estrategia

Implementaciones parciales

Beneficios

ROI medible

Eficiencia y apoyo a los objetivos del negocio

Mejor gestión de riesgos

Mejores curvas de aprendizaje

Gobernabilidad, control y visibilidad gerencial


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Inversión para mejorar

Riesgos de no cambiar

Necesidades de cliente

Enfrentar evolución

Talento humano

Costo de la mala calidad

Cambio cultural

Proyecto de mejora

Costos de no cambiar


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Factor Alto Medio Bajo

Clientes con expectativas crecientes

Revolución tecnológica

Globalización

Escases de talento humano

Capacidad de innovar

Destacarse de la competencia

Cultura conformista

Gobernabilidad y control

Crecimiento y expansión del negocio

Liderar en vez de reaccionar

Perder individuos específicos

No cumplir con los objetivos del Negocio

Total

Factores que impactan su empresa

Asigne los siguientes valores:3 - Alto2 - Medio1 - Bajo


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RESUMEN


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El proceso es un activo que hace una diferencia significativa para el negocio, del cual depende su éxito y sustentabilidad

Un modelo de negocios BPO significa en transformar a Cliente y Proveedor de servicios en partners de largo alcance

BPO implica alinear planes de negocios, portafolios, procesos y sistemas con los objetivos comunes de negocios entre Cliente y Proveedor de Servicios

La mejora de procesos requiere la capacidad de efectuar un cambio cultural a los largo de los diferentes stakeholders

Existen diversos modelos que cubren aspectos del negocio, que deben ser adaptados a las necesidades específicas de cada empresa

Resumen


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INFORMACIONES ÚTILES


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Presencia de Procesix para sus clientes

Metodología

Expertise

Alianzas

Procesix ChileProcesix ColombiaProcesix Argentina

Procesix BrasilProcesix Canadá

Partners en México, Costa Rica, Ecuador, Republica Dominicana, Rumania,

España, EEUUVer: www.procesix.com

Procesix Chile

Luis Thayer Ojeda 0130 oficina 608 Santiago

Tel: (2) 364-0809

Procesix BrasilAv. Pentágono 1100,

4/21, Alphaville, Santana de Parnaíba, SP Brasil, 06540-900

Tel: +55 (11) 4154-6803

Procesix ColombiaBogotá

Calle 113 No. 7-21 Torre A Oficina 901,

Bogotá

PBX +57 1 612 8910

Procesix Colombia Medellín

Carrera 48 # 25 AA Sur 70 Oficina 406,

Complex las Vegas, Envigado

Tel: (57 4) 332 0381

Procesix Argentina

Av. Leandro N Alem 619 3 Piso

(C1001AAB) Buenos Aires - Argentina

Tel: +011 5554-4444

Procesix Inc.

Benoit 16, Kirkland (QC), Canada H9H 5H6

Tel: (514) 426-0960



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•Que es BPO •Que es CMMI-SVC•Entendiendo PSP y TSP•Beneficios de aplicar CMMI •Que es C-BOK (ABPMP) •Que es BPM •Mejora de Procesos en la

práctica •Soluciones y Servicios de

Procesix Difusión

•Sesiones de Mejora de Procesos para Ejecutivos

•Revisión de Pares •Formación de Auditores de

proceso (QA) •Formación de Grupos de Procesos •Dinámica de Grupos de Mejora

(PATs) •Taller de Procesos de Servicios •Taller de Prácticas de BPO •Taller Arquitectura Empresarial

(TOGAF)•Preparación Certificación ITIL V3

Foundations•Taller Gobernabilidad: COBIT 5

Cursos remotos

Webinars ofrecidos por Procesix

Para calendario comunicarse con [email protected]

mailto:[email protected]


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Lecturas recomendadas

Guide to BPM Common Body of Knowledge (C-BOK)ISBN: 1442105666

www.abpmp.org

eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-SP)ISBN: 9789087535612eSourcing Capability Model for Client Organizations (eSCM-CL)ISBN: 9789087535599

www.itsqc.org

CMMI-ACQ for AcquisitionCMMI-DEV for DevelopmentCMMI-SVC, CMMI for Services, Version 1.3

sei.cmu.edu

BPM: Fundamentos y Conceptos de ImplementaciónISBN: 978-956-345-977-7

www.bpmcenter.cl

Materiales de difusión Procesix:- Funciones de QA

http://issuu.com/lguerrero/docs/funciones_de_un_grupo_qa_-_paper_1_introduccion

http://www.abpmp.org/

http://www.itsqc.org/

http://www.sei.cmu.edu/

http://www.bpmcenter.cl/




http://www.abpmp.org/



http://www.sei.cmu.edu/


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Algunas siglas usadasBPM Business Process Management

EA Enterprise Architecture

BPO Business Process Outsourcing

C-BOK BPM Body of Knowledge

eSCM eSourcing Capability Model

CMMI Modelo de Madurez de Capacidades Integrado,

FdS Fábrica de Software

ITIL Information Technology Infrastructure Library

ITO Information Technology Outsourcing

KPO Knowledge Process Outsourcing

QA Quality Assurance, Aseguramiento de la Calidad

KPI Key Process Indicator

PMAM Método de Evaluación de Procesos de Procesix

PMBOK Project Management Institute Body Of Knowledge

TOGAF The Open Group Architecture Framework


cesix

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Preguntas?

Copias de diapositivas de esta presentación de Gestión de Procesos de Negocios:En Slideshare

O en tu IPAD a través de SlideShark


cesix

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Muchas gracias por su asistencia!

Luciano Guerrero, President Procesix Inc. [email protected]

Colombia: Juan Carlos Arango [email protected]: 312 806 3374, 300 653 5772, 332 0381

www.procesix.com




de tic a bpo - conferencia a sena nov 2012 luciano guerrero

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competidores para satisfacer

los procesos implementados

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