UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE MANABI

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA

GESTION CALIDAD TOTAL

INTEGRANTES:

FLORES LOPEZ EMILIO

LOOOR MENDOZA MARINO

PEAFIEL VELEZ MIGUEL

VELIZ PEREZ DIANA

DOCENTE:

ING. EVELYN CANO

CURSO:

NOVENO SEMESTRE A

AO LECTIVO:

2014 2015(2)

MEDIDAS DE CALIDAD. ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD.

DETERMINACIN DE CARACTERSTICAS DE CALIDAD

Caractersticas de la calidad

Las caractersticas de la calidad son las bases sobre las cuales se edifica la aptitud de un producto. Cualquier aspecto de productos, insumos, materiales o procesos que se necesitan para lograr la aptitud para el uso se constituye en una caracterstica de calidad.

Las caractersticas de calidad pueden ser de diversa ndole, entre estas:

Tecnolgicas

Psicolgicas

Contractuales

ticas

No obstante el concepto de lo que es una caracterstica de calidad no es reciente, ha llevado bastante tiempo el hecho de cuantificar estas caractersticas. Las caractersticas tecnolgicas (dureza, ductilidad, etc.) han sido extensamente cuantificadas con el crecimiento acelerado de la instrumentacin en los dos ltimos siglos.

Las caractersticas de calidad en las industrias de servicios, si bien pueden aplicarse al igual que en las industrias manufactureras, es importante sealar que en estas predominan las caractersticas psicolgicas y ticas. Por ejemplo, en las industrias de servicios la rapidez es considerada como una caracterstica importante de calidad a diferencia de gran parte de las industrias manufactureras.

MEDICION DE LA CALIDADLa evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refera al control final, para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: La Calidad no se controla, se fabrica. Finalmente se llega a una Calidad de Diseo que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de Calidad Total.Existen controles o registros que podran llamarse herramientas para asegurar la calidad de una empresa, y son las siguientes: Hoja de control (Hoja de recogida de datos) Histograma Diagrama de Pareto Diagrama de causa efecto Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) Diagrama de scatter (Diagrama de Dispersin) Grfica de control.Hoja de Control La hoja de verificacin es una forma que se usa para registrar la informacin en el momento en que se est recabando. Esta forma puede consistir de una tabla o grfica, donde se registre, analice y presente resultados de una manera sencilla y directa.Histograma En el se representan de forma grfica los datos de un problema, reflejando la disposicin de los valores respecto a la media. Utilizando el histograma se puede observar con claridad la forma de distribucin y pueden inferirse resultados sobre la poblacin, que sera difcilmente observables en una tabla numrica. Para elaborar un histograma se comienza preparando los datos que van a servir de base para su realizacin. Estos datos deben ser objetivos, exactos, completos y representativos del proceso estudiado. Diagrama de causa efecto Conocido tambin como diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa, permite identificar y categorizar las causas de un problema, en nuestro caso relacionado con la calidad, estableciendo de forma grfica una relacin entere el problema o efecto y sus posibles causas, ayudando de este modo a visualizarlo mejor.Diagrama de Pareto Herramienta utilizada para priorizar los problemas o las causas que los genera. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. Basada en el conocido principio de Pareto, sta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el nmero de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.La Estratificacin Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad. Toda la informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en mquinas especficas y as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; se observara que despus de algn tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificacin de los materiales este principio se utiliza en manufacturera. Diagrama de dispersin Es el estudio de dos variables, y se pueden relacionar de esta manera: - Una caracterstica de calidad y un factor que la afecta. - Dos caractersticas de calidad relacionadas. - Dos factores relacionados con una sola caracterstica de calidad. Para comprender la relacin entre stas, es importante, hacer un diagrama de dispersin y comprender la relacin global.

OBJETIVOS DE CALIDAD

Los objetivos de calidad son metas, retos que se definen a partir de la planificacin estratgica de la empresa y de su poltica de calidad. Se deben escoger aquellos objetivos de calidad que van ms en el avance de las polticas de calidad.

Los objetivos de calidad deben ser establecidos por la alta direccin de la organizacin. Tienen que ser coherentes con la poltica de calidad y perseguir la mejora continua.

Objetivos de Calidad:

Fijados por la alta direccin.

Coherentes con la Poltica de Calidad.

Enfocados a la Mejora Continua.

Los objetivos de calidad han de ser establecidos en trminos medibles y cuantificables, al objeto de comprobar si se han cumplido, as mismo se establecen plazos para su consecucin.

Pueden fijarse objetivos de calidad a corto plazo (un ao) o bien a medio plazo o largo plazo.

Se establece un objetivo general y en base al mismo se fijarn objetivos concretos para cada uno de los procesos.

En una Organizacin los objetivos generales fijados por la alta direccin deben incluirse en el Manual de Calidad. En cualquier forma la Estrategia de Calidad a largo plazo, debe ser coherente con los objetivos generales de la Organizacin, facilitando su logro con calidad y eficacia. Debe asimismo tener en cuenta los intereses de todas las partes interesadas: clientes, asociados, sociedad, accionistas y empleados.

Algunos objetivos de calidad precisan de ciertas actividades que a su vez pueden ser objetivos. Ejemplo aumentar la facturacin de agua suministrada, es un objetivo claro de calidad, que implica menores prdidas de agua, mejor lectura, menos interrupciones del servicio, cambio de contadores en mal estado, etc., estas metas tambin son objetivos de calidad.

Los objetivos de calidad adems deben estar perfectamente definidos, para todos los niveles, secciones, departamentos, divisiones etc. Todos los trabajadores deben estar perfectamente informados de que es lo que la organizacin espera de su trabajo para alcanzar el objetivo definido.

Que hacer cuando los objetivos de calidad no se alcanzan?

Cuando los objetivos de calidad no se alcanzan, es necesario una revisin de los procedimientos elaborados. Revisin de todas las actividades planificadas.

Cuando un objetivo de calidad no se alcanza hay que preguntarse el porqu, analizar todas las actividades, buscar la causa y actuar sobre ella. Toda esta investigacin y anlisis de por qu no se ha cumplido un determinado objetivo de calidad hay que dejarla documentada.

Aspectos a considerar al establecer los objetivos segn la Norma ISO 9004

Necesidades actuales y futuras de las organizaciones y de los mercados en los que acta.

Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la direccin.

El desempeo actual de los productos y procesos.

Los niveles de satisfaccin de las partes interesadas.

Los resultados de las autoevaluaciones.

Estudios comparativos, anlisis de los competidores, oportunidades de mejora.

Recursos necesarios para cumplir objetivos.

Los objetivos de calidad tienen que cumplir cuatro caractersticas:

Que sean claros.

Que sean medibles.

Que sean alcanzables.

Que sean motivadores.

Aunque los objetivos de calidad han de ser medibles, puede ser un objetivo de calidad perfectamente vlido, conseguir que se firme un determinado contrato, conseguir un certificado de Gestin Medioambiental. Estos son ejemplos de objetivos de calidad no medibles.

Los objetivos de calidad han de ser fijados de tal forma que den valores reales, que sirvan para mejorar la gestin. Normalmente son cifras relativas para ciertos casos y cifras absolutas para otros. Vemos un ejemplo de cmo se fija de forma errnea un objetivo de calidad.

Me explico, en una empresa de servicios pblicos se quiere disminuir el nmero de reclamaciones que suponen una excepcin, es decir reclamaciones de clientes que despus de su investigacin resultan positivas, el cliente lleva razn.

Este ao se han recibido 1000 reclamaciones, resultando que los clientes llevaban razn en 100 de ellas.

Ejemplos de objetivos generales de Calidad fijados por la alta direccin.

A. Ejemplo de objetivos generales para una empresa de mantenimiento de jardines:

1. Mantener Adecuadamente las diferentes especies vegetales de las zonas verdes y ajardinadas.

2. Asegurar la limpieza y correcto estado de los parques y jardines gestionados

B. Ejemplo de objetivos de calidad generales para laboratorios:

1. Asegurar la calidad de los anlisis.

2. Informar rpidamente a los usuarios de cualquier desviacin respecto a parmetros legales.

3. Realizar los informes de anlisis dentro de los intervalos de tiempo comprometidos.

C. Ejemplo de objetivos de calidad para una empresa suministradora de electricidad. Unos de los tantos objetivos de calidad que fija la alta direccin pueden ser:

1. Asegurar el funcionamiento normal e ininterrumpido de las instalaciones.

2. Mantener en correcto estado las instalaciones

3. Dar servicio a los nuevos clientes de acuerdo a la normativa existente al respecto.

4. Mantener un servicio de atencin al cliente de calidad

Estos objetivos generales de calidad se concretan en otros especficos establecidos para cada departamento, rea, seccin, unidad operativa etc., en el Plan Anual de Calidad, los cuales se revisan peridicamente.

Objetivos de Calidad, regla bsica.

Lo objetivos de calidad, como he dicho, se pueden poner muchos, pero hay una regla bsica que no debemos olvidar:

Puedes cumplir todos los objetivos de calidad incluidos en el plan de calidad de la empresa y cuando mides la satisfaccin de los clientes, sta ha empeorado. No olvidemos que el sistema de gestin de calidad y por tanto los objetivos de calidad deben basarse y estar enfocados a cumplir con las satisfaccin, deseos y expectativas de los clientes, si no lo hemos conseguido, de poco nos sirve alcanzar todos nuestros objetivos de calidad.

Diferencia entre objetivos de calidad e indicadores.

Los indicadores lo podemos definir como variables que reportan la medida objetiva de aquello que queremos controlar. Los objetivos de calidad son valores que queremos conseguir. Los objetivos de calidad se comparan con los indicadores, para comprobar su grado de satisfaccin.

VENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE CALDAD.

Combina los esfuerzos de todos los empleados, logrando su participacin y estableciendo un sistema cooperativo.

Garantiza la calidad y gana la confianza de los clientes.

Mejora la calidad del producto continuamente y desarrolla nuevos productos.

Asegura utilidades en momentos de crecimiento lento, ya que los sistemas de calidad son redituables a largo plazo.

Muestra respeto por la humanidad, cuida los recursos humanos considerando su felicidad a travs de proporcionarles lugares de trabajo agradables.

Crea la responsabilidad de realizar un buen trabajo, y pasar la antorcha a la siguiente generacin para mejorar.

CONTROL DE CALIDAD.

CONTROL. - Un proceso para delegar responsabilidad y autoridad para la actividad administrativa mientras se retienen los medios para asegurar resultados satisfactorios.

El procedimiento para alcanzar la meta industrial de la calidad es pro tanto llamada control de calidad, de la misma manera que los procedimientos para alcanzar la produccin y objetivos de costos se llaman respectivamente control de produccin y control de costos.

CALIDAD. - conjunto de caractersticas de un elemento que le confiere la actitud para satisfacer necesidades implcitas y explicitas.

CONTROL DE CALIDAD. - tcnicas y actividades de carcter operacional utilizadas para cumplir los requisitos de calidad.

Un control de calidad involucra tcnicas y actividades de carcter operacional tanto para monitorear un proceso como para eliminar las causas de funcionamiento no satisfactorio en todas las fases del ciclo de calidad a fin de alcanzar la eficiencia econmica.

Algunas actividades de control de calidad y aseguramiento de calidad s interrelacionan.

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD. - conjunto de actividades planeadas y sistemticas implantadas dentro de un sistema de calidad y demostradas.

PLANEACION DE LA CALIDAD. - son las actividades que determinan los objetivos y requisitos para la calidad, as como los requisitos para la implantacin de los elementos del sistema de calidad.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD. - conjunto de actividades de la funcin general de administracin que determina la poltica de calidad, los objetivos, las responsabilidades y la implantacin de estos por medios tales como: planeacin de la calidad, el control de la calidad, aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad dentro del marco de sistema de calidad.

SISTEMA DE CALIDAD. - la estructura organizacional, los procedimientos y los recursos necesarios para implantar la administracin de la calidad.

CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD. - es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos en una organizacin, de tal manera que pueda producir e incorporar la ingeniera, comercializar y servir a los niveles ms econmicos permitiendo la satisfaccin del cliente.

EVOLUCION DEL CONTROL DE CALIDAD.

CONTROL EN MANOS DE LOS MISMOS OPERARIOS.Este fue un sistema desarrollado durante el siglo XIX, en el cual, cada uno de los operarios es responsable de su mismo trabajo, sin tener intervencin de segundas personas para la superacin de procesos o calidad en el desarrollo del producto.

CONTROL EN MANOS DE MAYORDOMOS (1900 - 1918)Se consider la necesidad de intervenir en la produccin tanto en los productos, como en los servicios generados; para ello, se hizo necesario el reconocimiento de la labor de los operarios ms hbiles, a los cuales se les estimulo para que orientado a sus compaeros, se lograra mayor efectividad en el desarrollo de sus funciones.

CONTROL POR INSPECCION SUPERVISADA (1920 - 1937)No siendo suficiente en el desarrollo de los obreros calificados para un completo control de calidad, las empresas se vieron en la necesidad de crear cuerpos nmeros de inspectores para poder cubrir tanto las reas de recibo, como produccin y productos terminados o servicio.

Dichos cuerpos de inspectores, crearon a su vez la necesidad de una supervisara o superintendencia, con las caractersticas de no pertenecer a produccin y as poder tomar decisiones completamente a la calidad del producto o servicio generado.

CONTROL POR INSPECCION ESTADSTICO (1940 - 1960)Pese a los esfuerzos realizados para el control de calidad se encontraron necesidades de eliminar factores que influyen en la calidad del producto, conocidos como factores de variabilidad. Siendo los que finalmente nos dan la calidad de conformancia y que sea la que nos indica el grado en el que la produccin real se asemeja a la planteada.

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de espina de pescado, diagrama de causa-efecto , diagrama de Granda o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez. Consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica japons Dr. Kaoru Ishikawa en el ao 1943.

Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones mltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teora general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra grficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas u outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentacin (feedback) para el subsistema de control.

Causa

El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del mismo.

Causas y Espinas

Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente:

Todas las espinas deben ser causas posibles.

Todas las causas deben ser presentadas en las vas que indiquen cmo se relacionan con el problema.

La disposicin de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas

Este diagrama fue desarrollado por K. Ishikawa y por su forma recuerda a una espina de pescado (de ah su otro nombre), el objeto de Ishikawa era obtener un grfico de fcil interpretacin que pusiera de manifiesto las relaciones entre un efecto y las causas que lo producen, de manera que quedasen expuestas visualmente todas las causas que contribuyen a un efecto hasta el nivel que se desease, aunque en la mayora de los casos la intencin es llegar hasta las causas raz.

As pues el diagrama causal es una forma grfica, ordenada y sistemtica para representar el complejo entramado de causas posibles que hay detrs de un efecto.Se emplea para poner de manifiesto las posibles causas asociadas a un efecto, facilitando de esta forma la tarea de identificar los factores verdaderos.

Sus aplicaciones son muy variadas, tal y como se pone de manifiesto a continuacin.

Identificar las causas verdaderas, y no solamente sus sntomas, de una determinada situacin y agruparlas por categoras.

Resumir todas aquellas relaciones entre las causas y efectos de un proceso.

Promover la mejora de los procesos.

Consolidar aquellas ideas de los miembros del equipo sobre determinadas actividades relacionadas con la calidad.

Favorecer tambin el pensamiento del equipo, lo que conllevar a una mayor aportacin de ideas.

Obtener una visin ms global y estructurada de una determinada situacin ya que se ha realizado una identificacin de un conjunto de factores bsicos.

Aplicacin diagrama de Ishikawa

Con el objeto de realizar correctamente un Diagrama de Causa Efecto, a continuacin se exponen los pasos a seguir:

1. Definir claramente el efecto cuyas causas van a identificarse y ponerlo por escrito

2. Dibujar una flecha horizontal larga y colocar en la punta el efecto definido con anterioridad.

3. Identificar los factores primarios a travs de una tormenta de ideas. Colocarlos alrededor de la flecha horizontal y unirlos a stos mediante lneas inclinadas.

4. Escribir los factores secundarios, terciarios, etc., tambin a travs de una tormenta de ideas.

5. Para ayudar a determinar las posibles causas se pueden responder las siguientes preguntas, Quin? Qu? Dnde? Cundo? Cmo? Cunto?

6. Analizar y seleccionar las causas reales.

7. Probar la validez de la secuencia causal, es decir, empezando desde la causa raz seguir el razonamiento hasta el efecto investigado y comprobar que tiene sentido lgico.

Si al terminar un diagrama se descubre que una rama tiene pocas causas en comparacin con las dems, puede querer decir que esta rama requiere un estudio ms en profundidad, debido, tal vez a que el equipo no conoce suficientemente bien alguna parte del problema investigado. Se recomienda estudiar detenidamente esta rama, por si en ella se encontrase la causa raz.

Uno de los fallos ms comunes a la hora de usar el diagrama causa-efecto es tomar como reales las causas que aparecen, sin contrastarlas con informacin del problema objeto de estudio. El diagrama causa-efecto es una herramienta til para el anlisis de causas, pero no sustituye a la comprobacin de las mismas con datos reales.Por ltimo se recomienda no comenzar la construccin de este diagrama hasta no haber analizado datos reales del problema.

Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.

El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.

El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria.

Hay que remover la raz del problema, no los sntomas.

El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.

No hay que confundir los medios con los objetivos.

Primero poner la calidad y despus poner las ganancias a largo plazo.

El comercio es la entrada y salida de la calidad.

Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinin valiosa.

Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis.

Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa.

La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la tcnica, entre otros.

No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, la administracin, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teoras se nutri el Japn y lleg a ser lo que todos vemos hoy da.

CMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?

El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables.

Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.

CMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?

Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse.

Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central apuntndole.

Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.

Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas de 70.

Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas inclinadas.

Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del problema).

Comprobar la validez lgica de la cadena causal.

Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, ms o menos causas que las dems o con menor detalle.

La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad delproducto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos:

Se decide cul va a ser la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, ladensidaddel producto, el porcentaje deaceite, etc.

Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la caracterstica de calidad:

Se indican los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios,MtododeMedicin, etc.:

Se incorporan en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas:

Por qu hay fluctuacin o dispersin enlos valoresde la caracterstica de calidad? Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales.

Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en losvaloresde la caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.

Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad.

Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.

Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesitamantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado.

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas.

Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

Fortalezas del Diagrama Causa - Efeto: Beneficios.

Ayuda a encontrar y considerar todas a las causas posibles del problema, ms que apenas aquellas que son las ms obvias.

Ayuda a determinar las causas raz de un problema o caracterstica de calidad, de manera estructurada.

Anima la participacin grupal y utiliza el conocimiento del proceso que tiene el grupo.

Ayuda a focalizarse en las causas del tema sin caer en quejas y discusiones irrelevantes.

Utiliza y ordena (en un formato fcil de entender) las relaciones del diagrama causa - efecto.

Aumenta el conocimiento sobre el proceso, ayudando a todos a aprender ms sobre los factores referentes a su trabajo, y cmo stos se relacionan.

Identifica las reas para el estudio adicional donde hay una carencia de informacin suficiente.

Limitaciones del Diagrama de Ishikawa: Desventajas.

No es particularmente til para atender los problemas extremadamente complejos, donde se correlacionan muchas causas y muchos problemas.

Supuestos del Diagrama del Esqueleto de Pescado: Condiciones.

Un problema se compone de un nmero limitado de causas, que asu vez se descomponen de causas secundarias.

Distinguir estas causas as como las causas secundarias, es til como primer paso para ocuparse del problema.