del mercado

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO DE MERCADO PARA UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE EQUIPOS MINEROS

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

JAIME ULISES GONZÁLEZ PEÑA

PROFESOR GUIA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISION: DANIEL ESPARZA CARRASCO

WILFRIED SCHILLING

SANTIAGO DE CHILE Diciembre, 2009

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RESUMEN

El presente trabajo busca desarrollar una estrategia de posicionamiento de mercado para una empresa distribuidora de equipos mineros en Chile, enfocado al área de camiones de extracción y excavadoras hidráulicas.

El plan estratégico comienza realizando un estudio del mercado en el cual se quiere introducir el producto, se analiza el consumidor y el mercado en el cual está inserto, segmentando cada uno de ellos

Se centra el desarrollo de la estrategia de posicionamiento de mercado en la línea de camiones y excavadoras para la minería, esto es, camiones con capacidad de carga de 290 y 400 ton y excavadoras de 7,5 a 33M3 de capacidad en balde, para clientes enfocados tanto como consumidor final, esto es empresas mineras a rajo abierto, como empresas que prestan servicios a la minería.

Después de realizar los análisis externos e internos de la empresa y su competencia se pueden tener claras nuestras ventajas y debilidades frente a nuestra competencia y además tener claro que es lo que el cliente espera, como mínimo, en el desempeño de los equipos y su servicio. Esto es, en el mercado de camiones sobre 300 toneladas, capacidad productiva sobre las 4186 Ton_KM Eq/hr_op. Con disponibilidades sobre el 84%. En el caso de las excavadoras, según su tamaño, poder cargar equipos en mínimo 5 pases, con tiempos promedios de 25 segundos y con disponibilidades sobre el 84%.

Para el desarrollo de la estrategia se usa el modelo de Michael Hitt, de Strategic Managements.

En la implementación de la estrategia se visualiza intervenir las aéreas de administración y finanzas, gerencia de operaciones y la gerencia comercial. Evocándose a temas como entrenamiento del personal, aseguramiento del personal idóneo, estructura organizacional, imagen Marca-producto y liderazgo por diferenciación entre otros.

En cuanto a las conclusiones finales se pudo establecer que existe mucha fragilidad en nuestro negocio ante variaciones del precio de los metales y la variación del tipo de cambio.

En nuestro análisis interno nos pudimos percatar que nuestros competidores estaban muy bien acotados, tanto en dimensión como en oportunidades de negocios. Nuestro cliente final fue también muy bien descrito, ya que si al principio pensábamos que todas las mineras de rajo abierto del país podrían ser nuestros potenciales clientes, nos dimos cuenta de que dependiendo de qué equipo se tiene disponible para ofrecer, es el cliente potencial al que tenemos que apuntar.

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AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer a mis padres y hermano, por su apoyo incondicional en cada etapa de mi vida. Su amor y respaldo me han ayudado a enfrentar momentos difíciles, de los cuales he podido superar y vencer.

Gracias a ellos soy la persona que soy hoy.

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INDICE

CAPITULO I, INTRODUCCION Y DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN. 6

I.1. INTRODUCCION 6

I.2. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 8

CAPITULO II, EL MERCADO. 11

II.1. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO 11

II.2. PREGUNTAS CLAVES 12

CAPITULO III, OBJETIVOS Y ALCANCES DEL PROYECTO. 13

III.1 OBJETIVOS 13

III.2 ALCANCES 13

III.3 MARCO CONCEPTUAL 14

CAPITULO IV, ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING. 15 IV.1 METODOLOGIA 16 CAPITULO V, ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA COMPAÑÍA Y SU COMPETENCIA. 19

V.1, ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO 20

DEL MERCADO, LA COMPETENCIA

V.1.1 ANÁLISIS ECONÓMICO 21

V.1.2 ANÁLISIS DEMOGRÁFICO 26

V.1.3 SOCIO CULTURAL 32

V.1.4 POLITICO / LEGAL 37

V.1.5 TECNOLÓGICO 40

V.2 ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO DEL 43

MERCADO, LA COMPETENCIA.

V.2.1 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA 43

V.2.2 CARACTERISTICA DEL MERCADO DE CAMIONES 43

V.2.3 El MERCADO DE EXCAVADORAS 50

V.2.4 ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO 58

CAPITULO VI, VENTAJAS COMPETITIVAS 59

VI.1 LIDERAZGO POR COSTOS. 59

VI.2 LIDERAZGO POR DIFERENCIACION 59

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CAPITULO VII, CREACION DE VALOR 61

VII.1.- RELACIONADAS CON ATRIB UTOS DEL 61

PRODUCTO/SERVICIO

VII.2 ASOCIADAS A LA RELACION CLIENTE EMPRESA 61

VII.3 LAS ASOCIADAS A LA IMAGEN 62

VII.4 RECURSOS 62

VII.4.1 RECURSOS TANGIBLES 63

VII.4.2 RECURSOS INTANGIBLES 65

VII.5 CAPACIDADES 66

VII.6 CADENA DE VALOR 68

CAPITULO VIII, ANALISIS FODA 71

MISION – VISION

VIII.1 ANÁLISIS FODA 71

VIII.1.1 ANALISIS EXTERNO 71

VIII.1.2 ANALISIS INTERNO 72

VIII.2 MISION – VISION 75

CAPITULO IX, FORMULACION ESTRATEGICA. 77

IX.1 NIVEL ESTRATÉGICO DE NEGOCIO 77

IX.2 CLIENTES Y COMPETIDORES ESPECIFICOS 77

IX.3 PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO 79

IX.4 COMPETENCIA RIVAL Y DINAMICA 83

IX.5 NIVEL DE ESTRATEGIA CORPORATIVA 84

CAPITULO X, IMPLEMENTACION 86

X.1 GOBIERNO CORPORATIVO 86 X.2 IMPLEMENTACION, ESTRATEGIA GERENCIA DE OPERACIONES 87 X.3 IMPLEMENTACION, GERENCIA ADMINISTRACION Y FINANZAS 88 X.4 IMPLEMENTACION, GERENCIA COMERCIAL Y MARKETING 89

XI. CONCLUSIÓN 92

XII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 93

XIII ANEXO A 94

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CAPITULO I, INTRODUCCION Y DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN.

I.1. INTRODUCCION

La decisión de posicionamiento para una empresa distribuidora de equipos mineros es la decisión más estratégica que puede realizar respecto de cómo va a competir en un determinado Producto -Mercado. El despliegue gigantesco de proyectos mineros, tanto en Chile como en Sudamérica ha producido una proliferación de compañías que proveen productos y servicios de distinta índole. Muchas empresas ya establecidas desde antes de esta explosión de proyectos hoy tienen un terreno ya recorrido tanto en experiencia y renombre en los mercados mineros. Para las empresas emergentes este es una de las barreras de ingreso importante a la hora de querer insertarse en el mercado y aun mayor a la hora de competir en la oferta de productos y servicios. Es por esto que lograr establecer una buena estrategia de posicionamiento, dará la posibilidad de un mejor desempeño de esta a la hora de competir. La estrategia de posicionamiento a establecer está dirigida a una línea de producto de una empresa alemana dedicada a la fabricación de equipos y productos, como son palas hidráulicas, excavadoras, grúas sobre neumáticos, grúas torre, maquinas herramientas, motores, bombas hoteles, línea blanca y otros. Esta compañía tiene gran renombre en Europa pero poca influencia en Sudamérica. La estrategia de producto a desarrollar está enfocada a la línea de camiones de extracción para la gran minería. La estrategia aspira a poder establecer la marca al nivel de los competidores que ya están establecidos hace más de 20 años en el país. Esta marca de camiones y excavadoras es poco conocida en Chile, ya que su desarrollo a nivel nacional lleva alrededor de 6 años de existencia, a diferencia del mercado Europeo, donde su posicionamiento llevan más de 60 años. La estrategia a plantear busca que los potenciales clientes y los que ya han adquirido nuestros equipos sientan que la marca está al nivel del resto de los competidores y que a la hora de querer adquirir nuevos camiones o

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excavadoras nuestra marca sea considerada de igual forma que el resto de las marcas establecidas. Se busca además que la marca al ser nombrada o vista, pueda ser asociada de inmediato por las personas vinculadas al rubro y que logren identificarla con el producto al cual se le está desarrollando la estrategia.

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I.2. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Liebherr es una empresa Familiar Alemana fundada el año 1949 por el Doctor en Ingeniería el Sr. Hans Liebherr. Después de la segunda guerra mundial el Sr. Liebherr regresa a Alemania y comienza su trabajo en el área de la construcción, actividad que después de la guerra era una de las más importantes y de mayor requerimiento en la Alemania de ese tiempo. En el desarrollo de su trabajo diario, se dio cuenta que necesitaba algo para poder agilizar más los trabajos de construcción, ya que con el proceso habitual el avance desarrollado era al parecer de él muy lento. Después de darle vueltas a la idea, junto con un amigo, inventan y desarrollan un modelo de grúa que le ayudaría a mejorar su actividad haciéndola más rápida y eficiente, esta grúa después de un tiempo es presentada en una feria de construcción en Alemania teniendo un éxito inimaginable entre los asistentes de la feria.

Gráfica A: Primera Grúa Torre del Mundo, Alemania 1949. Tras el éxito de la grúa presentada en la feria el señor Liebherr deja el trabajo de construcción y dedica todo su tiempo en su negocio de grúas en su país. Al pasar el tiempo fue adquiriendo nuevos equipos e introduciendo nuevos productos a su línea, comienza una expansión de los distintos productos y empieza a instalar fábricas para masificar su producción, muchas de ellas adquiridas vendidas por personas que ya no tenían interés en desarrollar ciertos productos, de los cuales él levanta y hace prospera. Hoy en día la empresa la dirigen dos de sus hijos, tras la muerte del señor Hans Liebherr en el año 1993.

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Gráfica B: Organigrama General entre Chile y los Dueños. Fuente: Material organizacional de la compañía

Su presencia actual es con 33 fábricas alrededor del mundo y más de 100 empresas en los cinco continentes, entre las que destacan la fábrica de grúas torre, grúas sobre neumáticos, grúas portuarias, grúas auto montables, equipos de minería, motores, refrigeradores, hoteles, maquina de herramientas, componentes para aviones, etc. La cantidad de empleados en el mundo llega a más de 30.000, con facturaciones anuales de $7.5 billones de Euros en promedio.

Gráfica C: Distribución de Fábricas y Oficinas de Liebherr en el mundo. Fuente: material comercial de la compañía.

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Entre las fábricas que posee la compañía, una de las más nuevas es la fábrica de camiones mineros, ubicada en Newport News Virginia en Estados Unidos con ya 15 años en el mercado internacional. Esta fábrica confecciona camiones con capacidades de 290 y 400 toneladas, con un mercado creciente y muy específico. La línea de camiones en Chile se estableció con su primera venta de equipos en el año 2001 con una flota de 15 camiones en Codelco Chuquicamata. Para fines del 2009 Liebherr Chile contará con más de 50 unidades en Chile con más de 150 empleados. Todos los equipos han sido adquiridos por solo una compañía minera de la zona norte del país. La otra línea de productos de minería que se está empezando a establecer en Chile es la de excavadoras hidráulicas, con su fábrica en Colmar Francia, fundada en el año 1961. Esta fábrica produce excavadoras de capacidades de carga de 0.3 m3 a 42 m3, de los cuales se encuentran operando en Chile 7 modelos distintos.

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CAPITULO II, EL MERCADO II.1. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO

El Consumidor

El mercado de camiones y excavadoras en la gran minería se desarrolla en mineras de rajo abierto, como Escondida, Chuquicamata, Collahuasi, Disputada y Zaldivar, Carmen de Andacollo, El Abra entre otras.

Lo importante en este rubro es la capacidad de carga del equipo, confiabilidad, velocidad que puedan desarrollar (tanto en su transporte de material como en los tiempos de ciclo de carguío) y la disponibilidad de los equipos que desarrollan esta actividad. Lo ideal es poder tener el equipo trabajando sobre 20 horas de operación interrumpida, con detenciones menores a 3 horas en cada falla en promedio, de donde se desprenden índices como tiempo medio entre fallas y tiempo medio entre reparación, incluso para algunos más importante que el índice de disponibilidad de los equipos.

Otro factor importante es el servicio post venta, del que se desprenden el suministro de repuestos, personal calificado, infraestructura para atención de reparaciones y la calidad de lo que este servicio pos venta pueda entregar.

En el mercado de camiones mineros en Chile se pueden encontrar alrededor de 5 marcas distintas, de las cuales en camiones eléctricos se encuentran entre los más conocidos 4 de estos, siendo en si el camión eléctrico el mayor porcentaje en el mercado de camiones de extracción.

La distribución de compañías mineras que desarrollan trabajos a cielo abierto, son en Chile un 75% del total de la producción minera nacional, los cuales son los principales clientes de los distribuidores de camiones en Chile y el mundo.

Gráfica D: Exportaciones mineras (USD$ Millón). Fuente: Elaborado por Cochilco 2008.

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II.2 PREGUNTAS CLAVES 1.- ¿El mercado objetivo a apuntar será sólo el de mineras a rajo abierto? 2.- ¿Es bueno enfocarse a analizar sólo los competidores existentes ya en el mercado o debemos analizar además los potenciales? 3.- ¿Enfocarse en los canales de comunicación que los competidores ya utilizan o buscar nuevas formas y canales de comunicación con el cliente potencial? 4.- ¿Sólo los índices de producción y confiabilidad son los únicos temas que interesan a la hora de decidir comprar un equipo? 5.-¿Existe hoy en la empresa un departamento o persona dedicada y responsable sobre temas de marketing y posicionamiento de la marca? 6.- ¿Alguien de la organización está estudiando los movimientos de la competencia y estrategias de marketing? 7.- ¿Enfocar una estrategia para el periodo de bonanza que ahora estamos viviendo en la minería o enfocarnos también a otros escenarios del mercado? 8.- ¿Los canales de comunicaciones que actualmente se utilizan para mostrar y dar a conocer los productos han tenido su estudio previo o solo se han elegido al azar? 9.- ¿En qué negocio estamos?

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CAPITULO III, OBJETIVOS Y ALCANCES DEL PROYECTO. III.1 OBJETIVOS General: Establecer una estrategia de posicionamiento de mercado para una compañía distribuidora de equipos mineros en Chile, enfocado tanto a camiones de extracción como a excavadoras hidráulicas de carguío. Específico:

1. Realizar un análisis interno de la compañía 2. Realizar un análisis externo de la compañía 3. Visualizar amenazas y oportunidades. 4. Analizar la misión y visión de la empresa. 5. Utilizar la información obtenida en los puntos anteriores para plantear la

estrategia. 6. Plantear estrategias claras en las aéreas de operaciones, finanzas,

marketing y ventas. Además de plantear un enfoque organizacional. 7. Implementar las estrategias planteadas.

RESULTADOS ESPERADOS Lograr establecer la estrategia de posicionamiento para la empresa de productos y servicios mineros, logrando establecer su segmento y definir claramente sus 4 P, buscando que el producto pueda ocupar un lugar claro, distintivo y deseable, en relación con los productos de la competencia, en la mente de los consumidores. III.2 ALCANCES Se centrará el desarrollo de la estrategia de posicionamiento de mercado en la línea de camiones y excavadoras para la minería, esto es, camiones con capacidad de carga de 290 y 400 ton y excavadoras de 7,5 a 33M3 de capacidad en balde, para la empresa representante de la marca de equipos Liebherr.

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III.3 MARCO CONCEPTUAL La planeación estratégica es el proceso de crear y mantener un buen acoplamiento entre los objetivos y recursos de una compañía y las oportunidades en evolución del mercado, para esto es necesario conocer y estudiar muy bien el negocio en al cual se le van a realizar los procesos estratégicos. En base a esto se tiene que analizar el mercado al cual estamos enfocando el estudio, además de saber nuestras fortalezas y debilidades, tanto de nuestra fuerza laboral como la de nuestro producto. El poder conocer nuestra organización y nuestro producto ayuda muchísimo a poder visualizar nuestra posición frente a la competencia. Es necesario poder conocer también los factores externos que pueden influir en nuestra estrategia, por lo que hay que considerar entre otras cosas el desarrollo económico del país, la distribución demográfica, junto con la distribución de nuestros clientes en forma geográfica. El objetivo a planear tiene que estar muy claro y estructurado, ya que de su enfoque dependerá si el desarrollo de la estrategia se desarrolla según lo planeado y dando los resultados de este. Es muy importante además saber lo que el cliente necesita y que espera de lo que actualmente se le ofrece o se le pretende ofrecer. En base a esto comienza a moldear nuestro plan. Como se puede apreciar para poder planear la estrategia es necesario un enfoque holístico y reduccionista de nuestro mercado objetivo. La meta de la planeación estratégica es lograr la rentabilidad y el crecimiento a largo plazo. Por lo tanto, las decisiones estratégicas requieren compromisos a largo plazo de los recursos. Esta meta a largo plazo está directamente relacionada con metas de corto plazo, las que se tienen que cumplir en forma exitosa para lograr los objetivos deseados. Es muy importante para el desarrollo de la planeación estratégica el seguimiento de las metas de corto plazo. Un error estratégico puede llegar a amenazar la supervivencia de una empresa. Por otra parte, un buen plan estratégico puede ayudar a proteger e incrementar los recursos de esta. La administración estratégica del marketing se centra en dos asuntos: entender cuál es la principal actividad de la empresa en un momento dado y saber cómo alcanzará sus metas. (Thompson, capitulo 1)

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CAPITULO IV, ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING. ¿Qué es un plan de Marketing? La planeación es el proceso de anticipar hechos y determinar estrategias con el fin de alcanzar los objetivos de la organización en un futuro determinado. La planeación de marketing se refiere al diseño de actividades relacionadas con los objetivos y los cambios en el ambiente del mercado. La planeación del marketing es la base de todas las decisiones y estrategias de marketing. Referencia: Marketing, Charles W. Lamb, 8ª. Edición ¿Por qué preparar un plan de marketing? Al especificar los objetivos y definir las acciones que se requieren para alcanzarlos, un plan de marketing constituye la base con la cual es posible comparar el desempeño actual con el esperado. Un plan de marketing propone actividades claramente delimitadas que ayudan a empleados y gerentes a comprender y trabajar para alcanzar las metas comunes. La preparación de un plan de marketing le permite a uno examinar el ambiente de marketing en conjunto con la situación interna del negocio. Una vez preparado el plan de marketing, sirve como un punto de referencia para el éxito de las actividades futuras. En el fondo el plan de marketing permite que el gerente del área entre en el mercado con conocimiento pleno de sus posibilidades y problemas y alternativas para obtener los resultados esperados. ELEMENTOS DE UN PLAN DE MARKETING La mayoría de los negocios necesitan un plan de marketing por escrito, ya que el enfoque de un plan de marketing es de largo alcance y a veces complejo.

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ProductoDistribución

(Plaza)

Promoción Precio

Implementación, Evaluación, Control

Declaración de la misión del negocio

Objetivos

Análisis Foda o Swot

Estrategia del mercado objetivo

Estrategia de marketing

Mezcla de marketing

1) Esquema 1: Pasos en una estrategia de marketing, Phillip Kotler, Marketing

versión para latinoamericana, 2007. IV.1 METODOLOGIA Identificar y segmentar el mercado objetivo de los productos y servicios ofrecidos. Que nuestros clientes y potenciales clientes tengan claro cuál es el mensaje que estamos enviando, a que apuntamos, cual es nuestro aporte y diferenciación. Identificar los tipos de canales adecuados y específicos para nuestro segmento de mercado, revistas de minería, presencia en ferias, avisos de carretera, visitas personalizadas a mineras, presentación en universidades, etc.. Analizar para cada segmento que es lo que a nosotros nos conviene de cada uno de ellos y tener claro nuestro segmento objetivo. Además se requiere analizar cuál es la estrategia actual, ver sus falencias y debilidades y ver si es necesario cambiarla.

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Dentro de las etapas a considerar para nuestro posicionamiento esta;

• Identificar el conjunto relevante de Productos Competitivos

Cada uno de los equipos que se desempeñan en el mercado Chileno y los otros que tienen poca participación y que pudiesen estar preparando al igual que nosotros su estrategia de marketing.

• Determinar si existe Conciencia de Marca Determinar si se identifica el producto, si esa así con que se relaciona; calidad, precio, producto, diseño, capacidad, etc.

• Determinar atributos que forman el espacio del producto Determinar si el producto es asociado a algún tipo de características, como seguridad, confort, diseño, etc.

• Recoger información de una muestra del mercado relevante Realizar un benchmarking del mercado objetivo de camiones en el mercado minero.

• Análisis de la situación competitiva en cada segmento (PERCEPCIONES) Analizar a la competencia con sus segmentos y ver la relación de estos con nosotros.

• Estimar las preferencias en cada segmento Analizar al grupo de consumidores y ver que los mueve o motiva a la hora de adquirir un equipo.

• Análisis de la lealtad del cliente. Pese a que no se conoce el valor monetario de la lealtad, si se sabe que cuanto más leales sean los clientes de la compañía, mayor será el valor del cliente para la empresa

• Definir los Segmentos de Interés y el Posicionamiento en cada uno de ellos

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Tener claros los segmentos objetivos y la forma de interactuar con ellos para lograr un acercamiento que conlleve a una relación duradera.

• Plan de comunicaciones. El plan de comunicación debe de estar muy claro a la hora de exponer nuestros avisos o publicidad de distinto tipo, tener claro el mensaje que se quiere dar. No es fructífero mostrar un aviso sin tener un mensaje claro en él. Ver anexo 1.

• Definir las 4 P que apoyaran ese posicionamiento (producto, precio, plaza y promoción).

Una vez teniendo claro que es nuestro producto, cuáles son nuestros mercados objetivos, saber nuestras fortalezas y debilidades con nuestra competencia, será posible definir nuestras 4 P

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CAPITULO V, ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA COMPAÑÍA Y SU COMPETENCIA. Para este análisis se utilizará el sistema de Michael Hitt, de Strategic Managements, donde se tocarán tópicos como: Competencia de la industria y el análisis del competidor. Oportunidades del medio ambiente externo Lograr poder desarrollar con esto nuestra estrategia (plan de marketing, plan de negocios, etc.) Teniendo esto claro se podrá estructurar perfectamente nuestra metodología.

Esquema 2: Administración de estrategia de Procesos, Michael Hitt, de Strategic Managements

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V.1 ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO DEL MERCADO, LA COMPETENCIA. Para tener una visión del medio ambiente externo que rodea a una compañía se deben considerar aspectos como: económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos-legales, etc. Esta visión del medio externo se puede expresar de la siguiente manera:

Esquema 3: Análisis del ambiente externo, Michael Hitt, de Strategic Managements

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V.1.1 ANÁLISIS ECONÓMICO: Crecimiento de la Minería

La minería en Chile, especialmente la del cobre y del oro, ha experimentado un crecimiento acelerado, fundado en las siguientes ventajas naturales, tecnológicas y medidas administrativas:

a) Actualmente Chile posee las mayores reservas de cobre con un 38% del total mundial.

b) Las reservas de molibdeno representan un 12,8% del total mundial, y en oro y plata, alrededor de un 1% y un 0,5% respectivamente.

c) Ventajas de transporte por la cercanía de los grandes depósitos a los puertos.

d) Facilidad de reclamación de terrenos para explorar y explotar gracias a la situación desértica de los grandes depósitos.

e) Enormes yacimientos permiten la incorporación de tecnología moderna, es decir, técnicas de minería masiva y de bajos costos: rajos abiertos, grandes camiones, palas y correas transportadoras, tecnologías de lixiviación, etc.

f) Buena infraestructura de caminos.

g) Disponibilidad de recursos humanos capacitados y de primer nivel.

h) Facilidades para la inversión extranjera, con reglamentación clara, y garantías contractuales a través del Decreto Ley 600.

i) Estabilidad económica y política del país.

j) Confiabilidad en el cumplimiento de los contratos. Trámites aduaneros expeditos.

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Gráfica E: Producción de Cobre y oro en Miles de toneladas. Fuente: Elaborado por Cochilco 2008

Potenciales Clientes

Las compañías mineras que hoy albergan a estos grandes distribuidores de equipos mineros son las mineras de rajo abierto, dentro de las cuales estas se diferencian por su capacidad de producción anual, la cual hace influir en la cantidad y tamaño de los equipos mineros.

La existencia de una gran concentración de yacimientos, principalmente de oro, pala y cobre, tanto de inversiones nacionales como extranjeras han hecho que se inviertan en promedio en estos últimos cinco años más de 8.000 millones de dólares, lo que implica en la adquisición de bienes y servicios para la minería como camiones de extracción. Valor Observado del cobre desde el año 2003 a la fecha.

Grafico 6, Fuente: Elaborado por Cochilco

Como se puede observar desde el año 2003 a la fecha el incremento en el valor del cobre ha impulsado a favorecer las inversiones y abrir la posibilidad de nuevos yacimientos de cobre que antes no eran viables para su extracción.

Sin embargo, al ritmo actual de explotación las reservas de cobre se agotarían en 50 años más, razón por la cual las empresas mineras privadas y

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Codelco realizan permanentemente actividades de exploración destinadas a expandir su horizonte de producción.

Gráfica G: Reservas Mundiales de cobre. Fuente: Elaborado por Cochilco

El Cobre en Chile

El cobre constituye el principal recurso minero de Chile y el producto más importante de exportación representando, en promedio, un poco más de la mitad de los ingresos de exportaciones del país y durante el año 2007 alcanzó un valor de US$41.571 millones (FOB).

Pese a la importancia de la corporación estatal Codelco, a partir de 1995 la mayor producción de cobre en Chile proviene de productores privados, cuyas operaciones son el resultado del proceso de inversión extranjera en minería. Entre ellos se cuentan Anglo American Sur (con las minas Los Bronces y El Soldado), Escondida (BHP Billiton, Rio Tinto), Candelaria (Freeport-McMoRan - Sumitomo), Quebrada Blanca (Teck Cominco), Cerro Colorado (BHP Billiton), Zaldivar (Barrick Gold), El Abra (Freeport-McMoRan - Codelco), Collahuasi (Anglo American, Xstrata Copper, Mitsui) y Los Pelambres (Antofagasta Minerals - Mitsubishi).

Anteriormente, a comienzos de los años noventa, Chile producía 1,6millones de toneladas de cobre fino, en su mayoría proveniente de empresas del sector estatal y principalmente de Codelco. Sin embargo, en 1995 la producción casi se duplicó llegando a 2,5 millones de toneladas, producto del aporte del sector privado que durante ese año produjo 1,3 millones de toneladas finas de cobre, es decir, más del 50% de la producción nacional.

A comienzos del nuevo milenio la producción de cobre estaba por sobre los 4,4 millones de toneladas; es decir, se había elevado en un 190% en el plazo de

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una década. Esa cifra se debió a una mayor participación del sector privado, el cual aportó un 67% al total producido.

Gráfica H: Producción de Cobre Estatal y Privada. Fuente: Elaborado por Cochilco

De acuerdo a la información entregada por aduanas de Chile en los últimos cinco años se han importado alrededor de $510 millones de dólares anuales. En cuanto a camiones de extracción en los últimos cinco años las empresas mineras han importado anualmente 50,3 millones de dólares. Entre los países de mayor importación a chile en productos mineros se encuentran Estados unidos con 375 millones de dólares, Alemania con 110 millones de dólares y Canadá con 60 millones de dólares. La capacidad de producción aquí en chile se ve reflejada por el siguiente gráfico, el cual muestra un promedio de 51 millones de toneladas anuales.

Grafico 7 Fuente: Benchmarking de minas por compañía encare

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Liderando este gráfico de producción se encuentran Codelco con minera Escondida. Es importante además poder analizar el movimiento de producción que han tenido las mineras más influyentes en Chile estos últimos años, con esto poder analizar nuestros posibles clientes, ya que su poder de producción también está ligado a la cantidad y tamaño de equipos trabajando en esas mineras. Los proyectos de expansión también son una información importante a la hora de gestionar un posible contacto con la minera y una posibilidad potencial de adquisición de nuevos productos. Los grandes productores de cobre son además los grandes compradores de equipos mineros, en la mayoría de las veces en que estas mineras lanzan sus licitaciones, estas son por posibles compras de 10 a mas equipos, lo que implica un aumento importante de flota dentro del país además de una importante generación de ganancias para las compañías proveedoras de equipos mineros.

Grafica I: Fuente: Elaborado por Cochilco

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Un factor importante en la producción de la minera y el desempeño de los equipos en ella es la altura en que esta se encuentra, ya que en algunos casos podemos encontrar mineras que se encuentran ubicadas sobre los 4500 metros sobre el nivel del mar, como lo son Collahuasi, Mantos Blancos y Maricunga entre otras. Esta altura provoca en muchas oportunidades que los equipos no se desarrollen de una manera óptima ya que es necesario prorratear tanto las bombas como los motores para que funcionen a esta altura. Otro potencial cliente además de las mineras de nuestro país, son las empresas que dan servicios a la minería con equipos incluidos, casi siempre contratos que se rigen por tonelaje movido, práctica que cada vez se está haciendo más común. Entre las empresas que dan este servicio hoy en día se encuentran Ingeniería Civil Vicente (ICV), EPSA, AMECO, MAS ERRAZURIZ y otras. No hay que dejar tampoco de lado a las empresas de ingeniería, pese a que no son el cliente final, son las encargadas de hacer los primeros análisis del mercado y de hacer los estudios de evaluación de las mejores opciones que las mineras pueden optar a la hora de comprar. Entre las que se pueden encontrar: Fluor, Hatch, NCL, Metálica y SRK entre otras. V.1.2 ANÁLISIS DEMOGRÁFICO Según el censo del año 2002 la población Chilena alcanzaba los 15.116.435 habitantes, de los cuales 7.447.695 correspondían a varones y 7.668.740 correspondían a mujeres. En relación a la distribución por edades el 25,7% correspondía personas menores de 15 años y un 11,4% correspondía a personas sobre los 60 años.

La gran mayoría de los habitantes se concentra en la zona central del país. Entre la IV y X Región, inclusive, vive el 90,5%, mientras que en las zonas extremas el número de habitantes es reducido, alcanzando solo al 9,5% del total nacional.

La región más poblada es la Metropolitana de Santiago con 6.607.805 personas, esto es, el 40,2% del total de la población nacional. La VIII Región del Biobío, con 1.982.600 y el 12,6% y la V de Valparaíso, con 1.682.000 y el 10,2%, completan las tres regiones más pobladas del país.

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Como se puede observar el 90 % de las personas habitan la zona central del país. Esto es inversamente proporcional a la cantidad de personas que habitan las ciudades de la zona norte, donde se concentra la mayor cantidad de yacimientos mineros del país.

Si bien la distribución del país se centra en la zona central, este índice quizá para ciertos productos o servicios, nos podría ayudar para evaluar y decidir donde apuntar a desarrollar nuestro negocio.

En el mercado de la gran minería este índice no nos ayuda mayormente, ya que en nuestro mercado objetivo, el usuario final se encuentra establecido en la zona norte del país, donde están los yacimientos mineros más importantes, en los cuales la población no es más que un 9% del total de ella.

Es por esto que es necesario estudiar donde se encuentra ubicado nuestro cliente final, para planear nuestra estrategia y acercamiento, tanto como nuestra atención y distribucion.

Reservas de Cobre

A escala mundial, Chile es el país que tiene las mayores reservas explotables de cobre, que alcanzan a más de 360 millones de toneladas de cobre fino –un 38% del total de cobre explotable. Estados Unidos, a su vez, cuenta con las segundas reservas más grandes llegando a un total de 70 millones de toneladas. China y Perú se encuentran en el tercer y cuarto lugar, respectivamente, con alrededor de 60 millones de toneladas de cobre.

En el caso de Chile, más de la mitad de las reservas conocidas pertenecen a la empresa estatal Codelco y a sus yacimientos actualmente en operación, sumando más de 150 millones de toneladas de cobre fino. Las mayores reservas se hallan en sus yacimimientos de El Teniente, Chuquicamata (incluido Alejandro Hales, ex Mansa Mina), Andina y Radomiro Tomic. Por su parte, Minera Escondida, controlada por BHP Billiton, aporta 26 millones de toneladas de cobre fino como reservas probadas y probables, tanto en su depósito principal como en su reciente rajo abierto de Escondida Norte.

Contrariamente a las expectativas y en vez de disminuir, las reservas económicas de cobre subieron desde los años ’90. Ello se debe al uso de los recientes procesos hidrometalúrgicos que han permitido explotar depósitos con leyes de mineral muy bajas, y así disminuir la ley de corte de los yacimientos.

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Distribución de Yacimientos de metales en Chile

Chuquicamata (6):

En producción desde el año 1915, Segunda Región, a 240 Km. de la ciudad de Antofagasta y a una altura de 2.800 m sobre el nivel del mar. Se le considera el rajo más grande del mundo. En el año 2004, tuvo una producción total de 559 mil toneladas métricas de cobre en concentrados y de 133 mil toneladas en cátodos SxEw. En sus cercanías está en proyecto el desarrollo de la mina Ministro Hales (ex Mansa Mina), que aportaría unas 50 mil toneladas de cobre en concentrados.

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Gaby (7):

Es un proyecto de Codelco en un pórfido cuprífero ubicado en la Cordillera de Domeyko a unos 100 Km al Sur de Calama. Se estima una producción de 150 mil ton de cátodos de cobre a partir del año 2008.

Michilla-Lince (8):

En operaciones desde el año 1992, Segunda Región, a 70 Km. al sur de la ciudad de Tocopilla. En el año 2004, tuvo una producción de 50.000 toneladas métricas de cátodos de cobre SxEw.

Mantos Blancos (9):

En producción desde el año 1961. Actualmente explotan el rajo Santa Bárbara, que incorporó todas las operaciones mineras anteriores, y cuya producción comenzó en 1995. Se ubica en la Segunda Región, a 45 Km. al noroeste de la ciudad de Antofagasta y a una altura aproximada de 1.000 m sobre el nivel del mar. En el año 2004, tuvo una producción de 95 mil tons cátodos SxEw.

Lomas Bayas (10):

En producción desde el año 1998, Segunda Región, a 110 Km. al noreste de Antofagasta y a una altura aproximada de 1.500 m sobre el nivel del mar. En el año 2004, tuvo una producción de 62 mil tons cátodos SxEw.

Spence (11):

Proyecto en estudio con puesta en marcha para fines del 2006, Segunda Región, a 140 Km. al noreste de Antofagasta y a una altura aproximada de 1.700 m sobre el nivel del mar. Su diseño contempla una producción anual de 200 mil tons cátodos SxEw.

El Tesoro (12):

En producción desde el año 2001 Segunda Región, a 140 Km. al noroeste de Antofagasta en el distrito de Sierra Gorda, a una altura de 2.800 m sobre el nivel del mar. En el año 2004, tuvo una producción de 98 mil tons cátodos SxEw.

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Escondida (13):

En producción desde el año 1991, Segunda Región, a 160 Km. al sudeste de Antofagasta, a una altura de 3.100 m sobre el nivel del mar. En el año 2004, tuvo una producción de 1.043 toneladas métricas de cobre en concentrados y 152 mil tons de cátodos SxEw. Es la mina con mayor producción en el mundo con recientes ampliaciones a 1,25 millones de toneladas de cobre. Adicionalmente se están desarrollando tanto el yacimiento vecino Escondida Norte que permitirá mantener el nivel de producción de concentrados y la lixivición de sulfuros de baja les que aportaría unas 180 mil tons de cátodos SxEw a partir del 2007.

Zaldívar (14):

En producción desde el año 1995, Segunda Región, a 175 Km. al sudeste de Antofagasta. En el año 2004, tuvo una producción de 145 mil tons de cátodos SxEw.

El Salvador (15):

En producción desde el año 1959, una vez agotado el yacimiento Potrerillos, Tercera Región a 120 Km. al este de Chañaral y a una altura de 1.700 m sobre el nivel del mar. En el año 2004, tuvo una producción de 56 mil toneladas de cobre en concentrados y 19 mil tons de cátodos SxEw.

Manto Verde (16):

En producción desde el año 1995, Tercera Región, a 40 Km. al interior de Chañaral. En el año 2004 tuvo una producción de 60 mil tons de cátodos SxEw.

La Candelaria (17):

En producción desde el año 1994, Tercera Región, a 20 Km. al noreste de Copiapó. En el año 2004 tuvo una producción de 200 mil toneladas de cobre en concentrados.

Cerro Casale (18):

Proyecto de desarrollo de un yacimiento de oro con cobre como subproducto ubicado en el Salar de Maricunga a unos 100 Km. al este de Copiapó y a una altura de 4.000 m sobre el nivel del mar. Se estima una recuperación de 125 mil ton de cobre en concentrados, además de cerca de 30 ton de oro en metal doré.

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Andacollo (19):

En producción desde el año 1996, Cuarta Región, a unos 40 Km. al sudeste de Coquimbo, a una altura de 1.050 m sobre el nivel del mar. El año 2002, tuvo una producción de 22.000 toneladas métricas de cobre.

Los Pelambres (20):

En producción desde fines del año 1999, Cuarta Región, a 79 Km. al este de Salamanca, a una altura de 3.000 a 3.6000 m sobre el nivel del mar. En el año 2004 tuvo una producción de 363 mil toneladas de cobre en concentrados. Se contempla un proyecto de expansión y prolongación de la vida útil de la mina.

El Soldado (21):

En producción desde 1942, Quinta Región, a 130 Km. al norte de Santiago, en la Comuna de Nogales. En el año 2004 tuvo una producción de 61 mil toneladas de cobre en concentrado y una 8 mil tons. de cátodos SxEw.

Andina (22):

[*] División de Codelco-Chile que explota el yacimiento Río Blanco desde 1970 y mina Sur-Sur desde el año 1983.

En producción desde el año 1970, Quinta Región, a 50 Km. al noreste de Santiago, en el distrito de Saladillo, cercano a la ciudad de Los Andes, a una altura de 3.500 m sobre el nivel del mar. En el año 2004 tuvo una producción de 240 mil toneladas de cobre en concentrados. Contempla proyectos de expansión de las actuales 72 mil ton de mineral diarias a unas 92 mil ton/día en el corto plazo y a 230 mil ton/día a más largo plazo.

Los Bronces (23):

En producción desde el año 1925, Región Metropolitana, a 50 Km. de Santiago, a una altura de 3.500 m sobre el nivel del mar. En el año 2004 tuvo una producción de 200 mil toneladas de cobre en concentrados y de 32 mil tons de cátodos SxEw .

El Teniente (24):

En producción desde el año 1906, Sexta Región, a 80 Km. al sur de Santiago, y al Este de la ciudad de Rancagua. Durante el año 2002, tuvo una producción

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de 435 mil toneladas de cobre en concentrados. Es la mina en explotación subterránea más grande del mundo. Hacia el 2007 se habrá completado el proyecto de desarrollo.

Chile también posee yacimientos de otros metales, tales como: Hierro (Los Colorados y Romeral, que rinden 4,5 millones de tpa de hierro contenido en total); Manganeso (Corral Quemado, 3,6 mil tpa de manganeso contenido) y de Zinc: (El Toqui 36 mil tpa de zinc contenido).

La minería no metálica chilena se caracteriza por sus depósitos salinos en el norte, cuyos productos son principalmente de exportación. En primer lugar se distinguen las pampas salitrales, de las cuales se obtienen los únicos nitratos naturales del mundo (1,4 millones tpa de nitratos de sodio y de potasio), recuperándose como subproductos el yodo (15 mil tpa) y sulfato de sodio (30 mil tpa).

De salmueras del Salar de Atacama se obtienen sales de litio (44 mil tpa de carbonato de litio), de potasio (743 mil tpa de cloruro de potasio y 177 mil tpa de sulfato de potasio) y boratos (9 mil tpa de ácido bórico). También son importantes otros salares donde se extrae boratos naturales (594 mil tpa de ulexita) y de sal común (4,95 millones de tpa). Otros recursos no metálicos que se explotan en el país son carbonato de calcio, yeso, sílice, diatomitas, caolín, talco, bentonitas y feldespatos.

V.1.3 SOCIO CULTURAL

En los procesos de extracción de minerales en Chile, existen algunos estigmas y tendencias que han perdurado desde hace muchos años y que durante el tiempo ha costado cambiar. Una de las tendencias importantes en cuanto al mercado de camiones ha sido la capacidad de carga. En el correr del tiempo las mineras y las empresas dedicadas a la extracción de minerales comenzaron a exigir cada vez más el uso de camiones de gran tamaño. Muchas veces dejando de lado el análisis de la capacidad de carguío de los equipos que poseían para cargar los nuevos camiones e incluso, no teniendo en cuenta los perfiles que poseía la mina. Esto provocaba al final, que si bien se esperaba que al aumentar el tamaño de los camiones, produjese un aumento en la producción. Lo contrario a esto trajo consigo algunos problemas que provocaron un traspié en lo esperado a obtener. En algunas oportunidades se produjeron cuellos de botella en los procesos de traslado de mineral, ya que los camiones no eran capaces de adelantarse entre sí en la ruta, ya que el ancho de la huella no se los permitía.

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Por otro lado solo algunos equipos podían ser cargados con algunas palas y otros no, por lo cual se limito ciertas rutas para los camiones de gran tonelaje en aquellas ubicaciones donde habían palas para poder cargarlos. Otro problema fueron los tamaños de nave en los talleres, ya que su infraestructura solo permitía el acceso de camiones de mediano tamaño y los de mayor envergadura tenían que ser atendidos al aire libre, provocando mayores tiempos de reparación y mantención, además del aumento en el riesgo de estos trabajos, ya que no se contaba con una superficie adecuada y los equipos de apoyo requeridos.

Gráfica J: Distribución de Camiones Según Capacidad de Carga. Fuente: Benchmarking de minas por compañía encare.

Por el lado de las excavadoras y palas de carguío de material, nos encontramos con la idiosincrasia de usar más que nada palas de cable (eléctricas) y en configuración frontal, lo que restringe la forma de carguío limitándola sólo para ciertos equipos y de una forma específica, dejando de lado otras opciones que podrían ayudar a aumentar la producción y no restringir el tipo de camión a cargar.

En la actualidad la mayoría de los camiones son cargados de la siguiente manera:

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1.- Carga por un sólo lado.

Ventajas:

• Requiere poco espacio

• Buen contacto visual

• Fácil conducción hacia atrás

Desventaja:

• Elevado tiempo de cambio entre camiones

2.- Carga a doble lado.

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Ventajas:

• Tiempo de cambio = 0 seg

• Contacto visual satisfactorio

Desventajas:

• Se requiere mucho espacio

• Dificultad de maniobra para el camión en la derecha.

• Se requiere operadores bien entrenados

• Requiere una planificación óptima de la flota de camiones

Otras opciones de carguío que se pueden desarrollar de la forma frontal:

3.- Sobre el frente y carga en paralelo.

Ventajas:

• Tiempo de cambio = 0 seg

• Pequeno ángulo de giro (20-30°)

Desventajas:

• Camiones deben maniobrar rápido

• Operadores bien entrenados

• Retro siempre excava en posisión diagonal a su eje de excavación

(alineamiento con las cadenas).

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4.- Sobre el frente y carga al mismo nivel.

Ventajas:

• Trabaja bien cuando el suelo:

- está inundado,

- es muy abravasivo para los neumáticos,

- inaccesible

- demasiada distancia desde el nivel inferior

• Apertura de un nuevo frente

Desventajas:

• Elevada altura de elevación del material

• Giros de hasta 90°

• Tiempos de ciclo elevados => producción reducida

• Gasto de energía (consumo de combustible) y tiempo

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5.- Carga a doble banco.

Ventajas:

• Uso total de la geometría de la excavadora

• El material cae por efecto de la gravedad a los pies de la excavadora “efecto silo”

• Permite a la excavadora trabajar sobre bancos típicamente asociados a una pala de cables.

Desventajas:

• Riesgo de daño de máquina

• Menos confortable para el operador.

V.1.4 POLITICO / LEGAL

A principios de los años 70 las circunstancias políticas y culturales en Chile eran muy poco auspiciosas para el desarrollo de la minería. En 1971, el Congreso por unanimidad había modificado la Constitución y estatizado las empresas de la Gran Minería, debilitando gravemente la fórmula tradicional de propiedad minera.

Pero todo cambió radicalmente los últimos días de diciembre de 1980, cuando el Presidente de la República nombró Ministro de Minería a José Piñera, quien tras realizar dos importantes modificaciones -el Plan Laboral y la creación del sistema de AFP- asumió este desafío.

El desafío para 1981 era elaborar una legislación de rango constitucional que asegurara derechos sólidos de propiedad en el emblemático y rico sector minero, obtener su aprobación tanto del Presidente como del Poder Legislativo,

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lograr el debido asentimiento del Tribunal Constitucional que exigía la Carta Fundamental, convencer de su racionalidad a los empresarios chilenos y extranjeros y persuadir a la ciudadanía de que se habían protegido los intereses nacionales; todo ello sin alterar ni debilitar la legitimidad de la Constitución recién aprobada por un plebiscito.

Lo más importante era abrir el camino a una presencia privada preponderante en la producción de cobre y otros minerales a través de una legislación de rango constitucional que alentara el descubrimiento de escondidos yacimientos y la ampliación de los existentes, creando así nuevas riquezas.

Después de estudiar todas las opciones y escenarios posibles, incluidas las distintas variantes de leyes interpretativas de la Constitución, se decidió que el instrumento legal óptimo era la Ley Orgánica Constitucional que la misma Carta Fundamental exigía para completar la definición de los derechos mineros.

Así, en la ley constitucional, se diseñó una concesión minera con todos los atributos jurídicos necesarios para garantizar al inversionista privado y también para resguardar el interés nacional.

Se llamó "concesión plena" y:

a) Está protegida por el derecho de propiedad b) La eventual expropiación sólo puede hacerse con una justa indemnización c) Permite la operación racional de una mina d) Es un derecho de duración indefinida e) No depende del poder político

El 1º de diciembre de 1981 la Junta de Gobierno aprobó definitivamente la Ley Constitucional Minera; tres semanas después -con la unanimidad de sus miembros- hizo lo mismo el Tribunal Constitucional. Finalmente, el 21 de enero de 1982 se publicó en el Diario Oficial como Ley Nº 18.097.

Aunque la Ley Constitucional Minera entró en vigencia más tarde, cuando se publicó una ley ordinaria que reglamentó diversos aspectos procesales -conocida como Código de Minería - sus efectos económicos fueron inmediatos. Como todas las características de la concesión -su naturaleza, los derechos, las obligaciones y la duración- están establecidas en la Ley Constitucional Minera, desde una perspectiva económica y empresarial comenzaron a producirse los efectos de la ley (mayor exploración y explotación) desde el día mismo en que se anunció la aprobación de la ley. Se terminó así, una década de incertidumbre en los derechos de propiedad mineros en Chile, abriendo amplias perspectivas de inversión y empleo en un sector fundamental de la economía nacional.

Referencia: SONAMI, Boletín Minero N°1182

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En nuestros días se discuten temas que van más allá de concesiones mineras, hoy el tema radica en el royalties, en términos simples, el cobro de un impuesto por parte del Estado por el solo hecho de extraer sus recursos minerales. Tiene antecedentes en la Edad Media y varias naciones lo tienen incorporado a su legislación. El fundamento para la existencia de este tributo es una especie de compensación que los particulares deben hacer al Estado por extraer y beneficiarse de las riquezas contenidas en el subsuelo.

El primer proyecto de royalty ingresó a la Cámara de Diputados el 6 de julio de 2004. Justificaba el cobro en que el Estado no recibe ninguna compensación por la extracción y venta de los recursos mineros que, según la Constitución, le pertenecen. El proyecto proponía una regalía minera ad valorem que representaba el 3% de la venta neta anual (resultado de sustraer el IVA a las ventas brutas) para la minería metálica y un 1% de la venta neta anual para la minería no metálica. El proyecto de ley ingresó finalmente a la Cámara de Diputados el 4 de enero de 2005 y su tramitación tuvo éxito: el 16 de junio del mismo año se publicó como la Ley N° 20.026. El texto establece un tributo para las empresas mineras que tengan ventas anuales superiores a 12 mil toneladas métricas de cobre fino, impuesto que se cobrará en forma escalonada y que tomará como base la renta imponible operacional del explotador minero. A los explotadores mineros cuyas ventas anuales excedan al valor equivalente a 50 mil toneladas métricas de cobre fino, se les aplicará una tasa única de impuesto de 5%. A quienes tengan ventas anuales iguales o superiores a las 50 mil toneladas métricas de cobre fino y superiores a 12 mil, se les aplicará una tasa escalonada, basada en tramos de tonelaje, y que puede ir de 0,5% a 4,5%. Los explotadores mineros cuyas ventas hayan sido iguales o inferiores al equivalente a 12 mil toneladas métricas de cobre fino no deberán pagar el impuesto. Referencia: Biblioteca del congreso nacional

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V.1.5 TECNOLÓGICO

En el caso de los camiones de extracción, hoy en día su gran mayoría son camiones diesel eléctricos, esto quiere decir que son camiones que usan un motor diesel, el cual genera movimiento a un alternador principal, produciendo energía eléctrica que es usada para generar movimiento a dos motores eléctricos ubicados en cada mando final trasero de cada sistema de ejes.

Gráfica K: Conjunto Módulo de potencia (radiador, motor diesel, alternador principal). Material técnico de la compañía.

Gráfica L: Direccionamiento de la energía (motor diesel, alternador principal, inversor-rectificador, motores eléctricos en los mandos finales). Material técnico de la compañía.

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Gráfica M: Mando final con sus motores eléctricos. Material técnico de la compañía.

Hoy en día existe una sola línea de camiones de extracción en el cual su sistema es completamente mecánico, la experiencia señala que este tipo de equipos no presenta buenos rangos de velocidad en pendientes sobre los 9º.

Es por esto que esta marca de camiones también está entrando a la tecnología diesel eléctrico para poder competir a la par con las otras marcas.

La última tecnología en cuanto a la vanguardia de los camiones diesel eléctricos la posee una compañía, la cual ha desarrollado camiones autónomos, los cuales no requieren de operación humana para su funcionamiento.

El Camión Minero Autónomo es una tecnología que se basa en el empleo de la señal satelital GPS (Global Positioning System), en conjunto con otras señales de apoyo en tierra, como sistema de posicionamiento y navegación de estos equipos de transporte, sin la necesidad de operadores o de un tele comando remoto.

El Camión Autónomo está diseñado para operar 24 horas continuas, navegar por rutas predefinidas y a una velocidad predeterminada, esperar y posicionarse en áreas de carguío, además de reportar estados de ubicación, entre otras cualidades. Todas estas características le otorgan al sistema autónomo una mayor seguridad, una continuidad operativa inigualable que redunda, finalmente, en la reducción de costos.

En cuanto a las excavadora hidráulicas la tecnología usada en ellas es más o menos parecida, ya que uno o dos motores diesel le dan movimiento y energía a las bombas hidráulicas que manejan tanto la traslación, el giro y en movimiento de su brazo.

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Gráfica N: Layout de excavadora

Gráfica O: Visión completa de la distribución de componentes.

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El desarrollo tecnológico en este tipo de equipos se ha desarrollado mas por el lado de producir elementos de mayor vida útil y confiabilidad, además de los sistemas de monitoreo de condiciones y sus sistemas de control.

V.2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO DEL MERCADO, LA COMPETENCIA

V.2.1 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

V.2.2 CARACTERISTICA DEL MERCADO DE CAMIONES La competencia y las ofertas de mercado

Una de las características importantes señaladas entre los distribuidores de camiones es su capacidad carga, disponibilidad, confiabilidad, soporte y servicio.

La Capacidad de Carga es un indicador de la productividad de las flotas de camiones, considerando las características geográficas particulares de cada operación, mediante la distancia media horizontal y la distancia media de transporte, dividida por el coseno del ángulo que forma la pendiente de la curva o el camino recorrido.

Para entender además la configuración de los equipos que se desenvuelven en el mercado señalaremos algunas marcas con sus capacidades de carga asociadas.

MODELOS DE CAMIONES

CAMIONES TEREX

• MT 3000, CAPACIDAD DE CARGA 120 TON


• MT 3600B, CAPACIDAD DE CARGA 170 TON

• MT 3700B, CAPACIDAD DE CARGA 190 TON



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CAMIIONES CAT

• 770, CAPACIDAD DE CARGA 36 TON

• 772, CAPACIDAD DE CARGA 45 TON

• 773F, CAPACIDAD DE CARGA 54 TON



• 785C, CAPACIDAD DE CARGA 136 TON

• 786C, CAPACIDAD DE CARGA 177 TON

• 793D, CAPACIDAD DE CARGA 218 TON

• 797B, CAPACIDAD DE CARGA 380 TON

CAMIONES HITACHI

• EH 1100, CAPACIDAD DE CARGA 65 TON





CAMIONES KOMATSU

• 730E, CAPACIDAD DE CARGA 205 TON

• 830E, CAPACIDAD DE CARGA 255 TON

• 830E-AC, CAPACIDAD DE CARGA 255 TON

• 930E-3, CAPACIDAD DE CARGA 330 TON

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CAMIONES LIEBHERR

• TI274, CAPACIDAD DE CARGA 290 TON

• T282B, CAPACIDAD DE CARGA 400 TON

Clasificación

Clasificando los equipos por su capacidad de carga, se puede obtener que los modelos de equipos de la competencia que están en el rango de nuestro diseño son los siguientes:

CamiónCapacidad de

Carga en t

Komatsu 830E-AC 255

Komatsu 930E-3 330Hitachi EH 4500 254Hitachi EH 5000 284CAT 793D 218CAT 797B 380Terex MT 4400 240Terex MT 5500 360

Tabla 1: clasificación de equipo en rango de carga

Por lo cual nuestra competencia de mercado se centra en estos equipos.

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Su distribución en las mineras de chile se muestra en la Tabla 2.

Pais Tipo Empresa Empresa Proceso Equipo Marca Cantidad ModeloChile Minera Candelaria Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 12 793BChile Minera Candelaria Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 12 793CChile Minera Candelaria Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 4 793DChile Minera Cerro Colorado Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 2 793CChile Minera Cerro Colorado Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 4 793DChile Minera Codelco - Norte Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 6 793CChile Minera Codelco - Norte Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 24 793B/CChile Minera Codelco - Norte Rajo Camiones Fuera de Carretera Komatsu 49 930EChile Minera Codelco - Norte Rajo Camiones Fuera de Carretera Komatsu 16 930EChile Minera Codelco - Norte Rajo Camiones Fuera de Carretera Komatsu 44 930EChile Minera Codelco - Norte Rajo Camiones Fuera de Carretera Komatsu 18 830EChile Minera Codelco - Norte Rajo Camiones Fuera de Carretera Liebherr 12 T-282Chile Minera Codelco - Norte Rajo Camiones Fuera de Carretera Liebherr 1 T-282BChile Minera Collahuasi Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 4 793CChile Minera Collahuasi Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 2 797AChile Minera Collahuasi Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 6 797BChile Minera Collahuasi Rajo Camiones Fuera de Carretera Komatsu 40 830 EChile Minera Collahuasi Rajo Camiones Fuera de Carretera Komatsu 2 930E-3 SEChile Minera El Abra Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 14 793BChile Minera El Abra Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 7 793BChile Minera El Abra Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 1 793DChile Minera El Abra Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 4 793CChile Minera El Tesoro Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 1 793CChile Minera El Tesoro Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 4 793CChile Minera El Tesoro Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 9 793CChile Minera Escondida Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 18 793 BChile Minera Escondida Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 21 793 CChile Minera Escondida Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 14 797Chile Minera Escondida Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 7 797Chile Minera Escondida Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 22 797BChile Minera Escondida Rajo Camiones Fuera de Carretera Komatsu (**) 23 830 EChile Minera Huasco Rajo Camiones Fuera de Carretera Komatsu 6 830 E - ACChile Minera Los Pelambres Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 11 797Chile Minera Los Pelambres Rajo Camiones Fuera de Carretera Komatsu 14 830 EChile Minera Los Pelambres Rajo Camiones Fuera de Carretera Komatsu 6 930E - 4Chile Minera Los Pelambres Rajo Camiones Fuera de Carretera Komatsu 4 930 E-2Chile Minera Los Pelambres Rajo Camiones Fuera de Carretera Komatsu 8 930E-3Chile Minera Spence Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 21 793CChile Minera Spence Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 4 793DChile Minera Sur Andes Rajo Camiones Fuera de Carretera Komatsu (**) 24 830EChile Minera Sur Andes Rajo Camiones Fuera de Carretera Komatsu 6 930EChile Minera Zaldivar Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 3 793BChile Minera Zaldivar Rajo Camiones Fuera de Carretera Caterpillar 1 793CChile Minera Zaldivar Rajo Camiones Fuera de Carretera Komatsu Haulpak 17 830EChile Minera Zaldivar Rajo Camiones Fuera de Carretera Terex 3 MT 4400AC

Tabla 2: Ejemplo de distribución de equipos la competencia de mercado establecida

La distribución de camiones en Chile se distribuye de la siguiente forma:

Cantidad de camiones por modelos, durante el año 2006


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En base a este índice se pueden obtener las productividades medias de camiones, de las cuales se distribuyen de la siguiente forma

Gráfico de productividad para camiones bajo las 300 toneladas de capacidad.


En el gráfico 1 se observa que liderando el índice de producción lo tiene CAT con su modelo 793B y C para camiones con capacidades de carga menores a 300 toneladas.

Gráfico de productividad para camiones sobre las 300 toneladas de capacidad.


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En el gráfico 3 se observa que liderando el índice de producción lo tiene CAT con su modelo 797A.

De los modelos anteriormente señalados que están a disposición del mercado sólo tres marcas lideran la productividad, de las cuales se destacan CAT, Komatsu y Liebherr.

Otro índice señalado y que influye mucho en las decisiones de compra es la disponibilidad del equipo, esto quiere decir el porcentaje de horas del día en que el camión está operando, esto se extrae de la formula

D=(24-mantención y reparación)* 100/24

Gráfico de Disponibilidad para camiones sobre las 300 toneladas de capacidad.


En el gráfico 4 se observa que liderando el índice de producción lo tiene Komatsu con su modelo 930E.

El último índice para identificar el desempeño de los equipos es el Tiempo medio entre fallas y el tiempo medio entre reparación. Si hacemos un análisis y graficamos el desempeño de los equipos entre estos dos índices obtenemos lo siguiente:

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Gráfico Mantenibilidad V/S Confiabilidad


En el gráfico 5 se observa que en el cuadrante 1 se ubican las flotas con alta confiabilidad, vale decir, equipos con baja probabilidad de falla. Este es el caso de las flotas de los Komatsu modelo 930E y 830E.

Como se ha podido observar en todos estos índices quien lidera el mercado tanto por capacidad, disponibilidad y confiabilidad son las líneas Komatsu modelos 930E y 830E, además de la flota CAT con su modelo 797B y 793D.

El que no hayan aparecido en las gráficas los modelos de Terex e Hitachi no quiere decir que no sean competencia, ya que estos pese a que no están tan presentes en forma masiva en los mercados chilenos pueden aparecer en cualquier oportunidad, de hecho hay flotas pequeñas de camiones TEREX en Zaldivar que por su tamaño de flota no han aparecido en las estadísticas.

Al tener claros estos índices y los modelos a los cuales se les identifica como líderes de mercado dan una señal clara de lo que se debe lograr para obtener el nivel acostumbrado por los compradores de equipos, esto es, disponibilidades sobre 84%, MTBF sobre 20 horas y MTTR menores a 3 horas.

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V.2.3 EL MERCADO DE EXCAVADORAS

En el mercado de excavadoras una de las características importantes a considerar es la capacidad del balde, disponibilidad, confiabilidad, tiempos de ciclo de carguío y el match efectivo que pueda lograr con los camiones que posea.

La relación de carga aceptable entre pala y camión es de 4 a 6 pases, mayor a esto el proceso de carguío no es considerado eficiente.

Gráfica F: Relación de Carga entre Palas y Camiones

MODELOS EXCAVADORAS HITACHI

• EX 1200, CAPACIDAD EN BALDE 3-6,5 M3

• EX 1900, CAPACIDAD EN BALDE 4,4-12 M3

• EX 2500, CAPACIDAD EN BALDE 15-16,5 M3

• EX 3600, CAPACIDAD EN BALDE 21-23 M3

• EX 5500, CAPACIDAD EN BALDE 27-30,6M3

• EX 8000, CAPACIDAD EN BALDE 40M3

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MODELOS EXCAVADORAS LIEBHERR

• R964, CAPACIDAD EN BALDE 2-5M3

• R974, CAPACIDAD EN BALDE 2,2-6,2M3

• R984, CAPACIDAD EN BALDE 2,9-10M3


• R9350, CAPACIDAD EN BALDE 15,3-18M3

• R995, CAPACIDAD EN BALDE 24-26,5M3


MODELOS EXCAVADORAS KOMATSU

• PC1250, CAPACIDAD EN BALDE 6,5M3

• PC2000, CAPACIDAD EN BALDE 11M3


• PC4000, CAPACIDAD EN BALDE 21,5M3



MODELOS EXCAVADORAS TEREX

• RH 40-E, CAPACIDAD EN BALDE 7M3

• RH 70, CAPACIDAD EN BALDE 8M3

• RH 90-C, CAPACIDAD EN BALDE 10M3

• RH 120-E, CAPACIDAD EN BALDE 16,5M3



• RH 340-B, CAPACIDAD EN BALDE 34M3


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Clasificación

Clasificando los equipos por su volumen de carga en balde, se puede obtener que los modelos de equipos de la competencia que están en el rango de nuestro diseño son los siguientes:

ExcavadoraVolumen de

Carga en Balde en M3

Hitachi EX 1900 4,4-12

Hitachi EX 2500 15-16,5Hitachi EX 3600 21-23Hitachi EX 5500 27-30,6Hitachi EX 8000 40Komatsu PC2000 11Komatsu PC3000 15Komatsu PC4000 21,5Komatsu PC5500 26Komatsu PC8000 42Terex RH 70 8Terex RH 90-C 10Terex RH 120-E 16,6Terex RH 170 22Terex RH 200 26Terex RH 340-B 34Terex RH 400 45

Tabla 3: clasificación de equipo por volumen de carga en balde.

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Clasificación de competidores por segmento, según volumen de balde:

Excavadora R984C.

Tabla 4: clasificación de competidores de la excavadora R984C

Excavadora R9250

Tabla 5: clasificación de competidores de la excavadora R9250

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Excavadora R9350


Excavadora R995


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Excavadora R996


Por lo cual nuestra competencia de mercado se centra en estos equipos.

Su distribución en las mineras de chile se muestra en la Tabla 4.

Pais Tipo Empresa Empresa Proceso Equipo Marca Cantidad ModeloChile Minera Candelaria Rajo Palas de Carguío P & H 3 2800 XPAChile Minera Candelaria Rajo Palas de Carguío P & H 1 2100 XPAChile Minera Candelaria Rajo Palas de Carguío P & H 3 4100 XPAChile Minera Carmen de Andacollo Rajo Palas de Carguío O & K 2 RH-40EChile Minera Carmen de Andacollo Rajo Palas de Carguío Caterpillar 1 RH200 BHChile Minera Cerro Colorado Rajo Palas de Carguío P & H 1 2800 XPBChile Minera Cerro Colorado Rajo Palas de Carguío Bucyrus 1 495 BIChile Minera Codelco - Norte Rajo Palas de Carguío Komatsu 3 PC5500EChile Minera Collahuasi Rajo Palas de Carguío Komatsu 1 PC5500Chile Minera Mantos de Oro Rajo Palas de Carguío O & K 1 RH 170 FSChile Minera Sur Andes Rajo Palas de Carguío Komatsu 3 H-285Chile Minera Sur Andes Rajo Palas de Carguío O & K 1 s/a

Tabla 4: Distribución de equipos la competencia de mercado establecida

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Gráfico de Disponibilidad para palas con capacidad de carga menores a 45M3 de capacidad.


El gráfico 6, muestra que el promedio de disponibilidad para palas con capacidad de carga menor a 40 M3 es de 84%, con un máximo de 92% en palas Bucyrus.

Notar que estas palas son de cable, por lo que no necesariamente demuestran lo esperado por una pala hidráulica, pero si lo mínimo que esperan los clientes.

Gráfico de Tiempo medio entre falla (MTBF), para palas con capacidad de carga menores a 40M3 de capacidad.


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El gráfico 7 muestra que el promedio entre falla para palas con capacidad de carga menor a 40 M3 tiene un promedio de 16,8 horas con un máximo de 36 horas en el modelo 4100A de P&H.

Gráfico Mantenibilidad V/S Confiabilidad en palas con capacidad de carga menores a 40M3 de capacidad.


En el gráfico 8 se observa que en el cuadrante 1 se ubican las flotas con alta confiabilidad, vale decir, equipos con baja probabilidad de falla. Este es el caso de las flotas de los P&H modelo 4100 y 2800.

Como se ha podido observar en todos estos índices quien lidera el mercado en disponibilidad observada es Bucyrus con su pala 395B y en cuanto a confiabilidad, son las líneas P&H modelos 4100 y 2800.

Al tener claros estos índices y los modelos a los cuales se les identifica como líderes de mercado dan una señal clara de lo que se debe lograr para obtener el nivel acostumbrado por los compradores de equipos, por lo que hay que considerar en el producto disponibilidades sobre el 84% y MTBF mayores a 16,8 horas.

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V.2.4 ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO

Para tener una visión interna de nuestra compañía se deben considerar aspectos como: Recursos, capacidades, capacidades, ventajas competitivas, etc. Cada uno de estos puntos tiene un valor importante a la hora de tomar las decisiones de que estratégicas se deberán tomar para lograr los objetivos esperados. Esta visión interna se puede expresar de la siguiente manera:

Esquema 4: Análisis del ambiente interno, Michael Hitt, de Strategic Managements

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CAPITULO VI, VENTAJAS COMPETITIVAS.

VI.1 LIDERAZGO POR COSTOS

Para la línea de camiones el valor de producción de los equipos que son producidos por la compañía, se pueden considerar de menor costo que el de la competencia, ya que la mayoría de los productos del mercado muchas veces igualan el precio pero con menor capacidad de carga. En el mercado de las excavadoras no se da lo mismo, se produce un efecto en el cual el producto es un poco más caro que el de la competencia, pero su calidad y prestigio de mercado es conocido. Otro factor que hace aumentar el precio es que la fábrica al estar en Francia, su tipo de cambio es en Euros, mayormente alto en comparación al del dólar que manejan otras compañías.

VI.2 LIDERAZGO POR DIFERENCIACION

Para la línea de camiones existen diferencias que aventajan a la competencia en muchos puntos, entre los que se destacan;

1.- Su menor peso operativo, lo que implica mover mayor carga con menor peso muerto.

2.- Capacidad de carga de 400 ton, existe en el mercado una sola línea que compite con este segmento, pero con mayor peso operativo mayor consumo de combustible.

3.- Capacidad de trabajar con dos marcas de motores diesel, en el resto de la competencia solo pueden trabajar con uno.

5.- Capacidad de alcanzar velocidades en pendientes ascendentes de 12º cargado, en aproximadamente 12 Km/hrs. Ventaja que solo es comparada con camiones de menor capacidad de carga.

6.- Posibilidad de usar hasta tres tamaños de neumáticos distintos.

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En la línea de excavadoras hay ventajas mas vinculadas a las mejoras tecnológicas, dentro de las que destacan;

1.- Posibilidad de usar motores diesel más pequeños, pudiendo alcanzar la misma capacidad de carga y desempeño que equipos de igual capacidad.

2.- Por su diseño de corona de giro, es posible generar mayor fuerza con menos esfuerzo.

3.- Sus roller de cadena no necesitan lubricación, ya que poseen un sistema de lubricación automática.

4.- Es capaz de generar carga de equipos en pases de 30 segundos.

5.- Posee un circuito cerrado de giro, lo que disminuye su posibilidad de contaminación del sistema y dando la posibilidad de independencia entre el giro y el desplazamiento.

6.- posee fácil acceso a cada componente, lo que ayuda a su facilidad de mantención y reparación.

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CAPITULO VII, CREACION DE VALOR.

VII.1 RELACIONADAS CON ATRIBUTOS DEL PRODUCTO/SERVICIO

Estos aspectos son íntimamente ligados a la funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su precio y con su calidad.

En la línea de camiones la relación costo producto está bien equiparada, como se ha explicado en el punto 12.1, el producto ofrecido al cliente presenta una relación casi par en su valor con la competencia, igualando en algunas oportunidades a equipos con menor capacidad de carga. El poder mover en algunos casos hasta casi 40 toneladas más por viaje es un punto importante a la hora de tomar una decisión. En cuanto a la calidad, estos equipos no presentan una variación con su competencia, ya que al estar realizando mantenciones preventivas y correctivas en sus momentos de ciclo, el equipo no debería presentar problemas.

En la línea de excavadoras esta relación de precios con su competencia se ve un poco más distante, ya que los productos ofrecidos presentan valores un poco mayores que los de la competencia, muchas veces además ligados al tipo de cambio. La relación de calidad con lo que se ofrece esta muy por sobre la media de la competencia, es por esto que en Europa, donde el equipo de esta línea es más conocido, ocupa casi el 65% del mercado. En esta línea de producto, la fábrica está muy consciente de esto, pero no le preocupa ya que sabe que su producto es superior en calidad en relación a la competencia. Para los representantes de esta marca en Chile, el hecho de que la máquina sea un poco más cara genera ciertos problemas, ya que en Chile su calidad todavía no está asimilada en los clientes que no tienen mucho conocimiento de los equipos.

VII.2 ASOCIADAS A LA RELACION CLIENTE-EMPRESA

El envío o entrega del Producto y/o Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfacción del cliente al requerir los productos de la empresa. Se precisan trabajadores que sepan detectar las necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe facilitar al cliente los medios de pago, alternativas de financiamiento que cubran sus necesidades. Y por supuesto, velocidad de respuesta. El cliente debe ser atendido en relación a su exigencia.

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VII.3 LAS ASOCIADAS A LA IMAGEN

Estamos dentro del ámbito de la intangibilidad, la imagen y el buen nombre -popularidad- de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio concepto de Lealtad a la marca, mucho más allá del propio producto y/o del servicio.

Dentro del mercado de camiones una de las ventajas en la creación de valor de producto es su capacidad de carga, dentro de los cuales, como se muestra en la Gráfica I, sólo dos marcas se reparten el mercado de camiones sobre las 330 toneladas.

Tanto en la línea de camiones y excavadoras, su liderazgo tecnológico marcan una diferencia importante en el rubro minero.

Su capacidad de trabajo de condiciones extremas hace que estos estos equipos sean atractivos a la hora de elegir una marca para el trabajo a desempeñar.

VII.4 Recursos.

Entre las capacidades de la empresa y sus recursos, podemos describir muchos, tanto como las personas con gran capacidad de gestión, empleados comprometidos, profesionales de alto nivel, rápida acción a la toma de decisiones, instalaciones cercanas a los centros de trabajo, infraestructura adecuada para la atención de los clientes, gran stock de componentes para dar solución a los equipos en servicio, reparación propia de componentes y repuestos, etc.

Los puntos antes señalados, más otros no nombrados, se pueden dividir tanto en tangibles como intangibles.

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VII.4.1 Recursos Tangibles.

Recursos Financieros:

- La empresa cuenta con buenas referencias en bancos, lo que se traduce en muy buenas capacidades para recibir financiación.

- La filosofía de la compañía es no solicitar financiación bancaria, la empresa, dentro de sus fábricas y casas centrales financian los proyectos o requerimientos de inversión de las distintas ramas de la compañía.

Recursos Organizacionales:

- La empresa cuenta con una estructura organizacional definida y estructurada, Gráfica B: Organigrama General entre Chile y los Dueños, en la cual cada empleado sabe su posición y sus responsabilidades.

- Existe dentro de la organización el área de RRHH, el cual es un ente que satisface al resto de las gerencias los requerimientos de estas, a su vez de controlar y realizar mejoras en la estructura organizacional de comunicaciones y responsabilidades.

- Una vez al mes se reúnen los gerentes de cada área en una reunión ampliada, donde se analizan los hechos importantes del mes en cada área, además de las inquietudes que cada gerencia quiera plantear para su análisis al grupo.

Recursos Físicos

- Las distintas oficinas de la compañía en Chile, se organizan de tal forma que se desarrollan en forma óptima según los requerimientos.

- La oficina central de Antofagasta está ubicada en el sector central de la mayoría de los contratos que se mantiene con los clientes, además de que todos los embarques recibidos de componentes y repuestos son entregados en el puerto de Antofagasta e Iquique, en este último solo se tienen bodegas donde se mantienen sin internar al país hasta su uso. La oficina de Antofagasta es donde se concentra el mayor número de componentes en stock de la empresa. En esta oficina se encuentra la Gerencia de Operaciones.

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- Taller de Antofagasta, es el lugar donde se realizan las reparaciones y mantenciones de partes y componentes de nuestros productos, la empresa aplica sus estándares de calidad establecidos por cada fábrica en la reparación de los componentes. Esta está ubicada en la región del puerto, donde se reciben los componentes de recambio para la reparación de los componentes y cercano a los proyectos que la compañía posee. En esta oficina se encuentra la gerencia de Recursos Humanos.

- Oficina de Calama, esta oficina ubicada en la parte central de Calama está dirigida al personal que desarrolla los trabajos en la zona. Es esta ciudad se mantienen la mayor cantidad concentrada de contratos. Se mantiene además una pequeña bodega donde están los componentes de mayor rotación. Si se requiere algo mas, se solicita a la oficina de Antofagasta, la cual está a 2,5 horas de viaje terrestre

- Oficina Santiago, Casa Matriz, esta oficina concentra la Gerencia Comercial (de todos los productos), de Finanzas, Contratos, de Productos y la Gerencia General. Esta oficina se centra en la ciudad de Santiago ya que la mayoría de las gerencias de las distintas mineras de Chile y nuestros clientes principales se encuentran aquí, además de las casas centrales de los bancos con los que se trabaja y el bufete de abogados de la empresa.

Recursos Tecnológicos

La compañía en Chile representa por el momento a las fábricas de camiones y excavadoras, fabricas de Estados Unidos y Francia respectivamente.

Cada una de estas fábricas cuenta con su tecnología propia patentada, ya que la mayoría de los componentes que poseen los equipos son manufacturados por las fábricas de la compañía.

Las mejoras de fábrica y sus intervenciones en tecnología son atendidos directamente por sus representantes, soportes de producto, que son los encargados de llevar a cada proyecto los últimos adelantos en mantenimiento, reparaciones y a su vez las modificaciones de producto encargadas por la fábrica.

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VII.4.2 Recursos Intangibles.

Recursos Humanos

La dirección de la gerencia de recursos humanos es desarrollada desde la ciudad de Antofagasta, lugar central donde se desarrollan la mayoría de los proyectos de la compañía y donde se centran la mayor parte de los trabajadores.

Liebherr en Chile cuenta con alrededor de 200 personas, dentro de las cuales más del 80% está centrada en la zona norte del país.

La persona que dirige el departamento es un profesional con experiencia en empresas de servicios a la minería y con conocimiento en temas laborales, los cuales son reforzados con el abogado de la zona.

Esta persona es la encargada de ocuparse tanto del tema organizacional, de los requerimientos de los empleados y del pago de las remuneraciones.

Bajo ella trabajan 4 personas, las cuales apoyan su gestión tanto en terreno como en las oficinas de la compañía, el estar dentro de faena con el personal de recursos humanos hace que el trabajador sienta que la empresa pone a su disposición el ente que se preocupa de sus inquietudes y requerimientos.

Pese a que la dirección de este departamento dependa de la gerencia de Administración y finanzas, también influyen en él las opiniones vertidas en las reuniones mensuales de gerencia, las que son señaladas en el punto “Recursos Organizacionales”, tercer ítem.

Recursos de Innovación

La mayoría de las ideas en cuanto a innovación, tanto científicas como organizacionales y de comunicación vienen de las fábricas.

Estos puntos son muy cerrados dentro de la compañía, ya que para poder ejecutar alguna idea en la modificación de un componente o para el desarrollo de una idea en el plano de publicidad.

Para ambos casos hay que presentar el proyecto a la gerencia de la fábrica respectiva, después responder consultas a lo realizado. Después de un tiempo se podrá obtener alguna resolución de lo presentado.

Recursos de Marca

La marca para nuestros clientes que han usado los productos es sinónimo de calidad, respaldo y confort.

El problema radica que para el área de Sudamérica es que la marca no se conoce como las otras que llevan muchos más años en el mercado, lo que

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provoca una desventaja considerable a la hora de querer ingresar el producto al mercado.

Hoy en día en Chile la marca Liebherr es más asociada a grúas móviles y grúas torre.

Poco a poco algunas compañías conocen de camiones, ya que es uno de los más grandes del mercado.

VII.5 CAPACIDADES

La empresa ha invertido gran cantidad de recursos tanto tangibles como intangibles en implementar sistemas que aumenten el valor y mejoren la gestión de las actividades y servicios que la empresa desarrolla. Entre los que se destacan:

Distribución:

La empresa ha desarrollado un departamento completo en este ámbito, el cual tanto con personal capacitado y software han podido desarrollar un sistema de logística que ha mejorado los tiempos de traslado de componentes y la precisión de su inventario.

Recursos Humanos Motivados:

La empresa ha destinado muchos fondos en lograr que el personal que desarrolla trabajos dentro de la compañía se sienta seguro y sin mayores problemas que el trabajo mismo a desarrollar, entre lo que se ha integrado a costo de la compañía como beneficios a los trabajadores están:

- Seguros complementarios de salud (extendido a la familia)

- Seguros de vida (extendido a la familia)

- Seguros de accidentes (extendido a la familia)

- Bonos de producción

- Bonos por festividades

- Bonos de estudio (extendido a la familia)

- Bonos de casamiento

- Bonos por muerte de familiares cercanos.

- Bonos por nacimiento de hijos.

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- Incrementos del IPC en el sueldo durante el año

- Incremento en cursos de perfeccionamiento

- Permisos con goce de sueldo durante el año.

- Pago de los días de licencia que no paga la Isapre.

- Etc.

Sistemas de Administración de Información:

La empresa cuenta con un sistema corporativo llamados LISA y BAAN, estos sistemas ERP tienen distintas áreas de administración, como lo son, finanzas, compras, bodega, recursos humanos y mantención de equipos.

Para cada una de estas áreas hay un experto que ha sido entrenado por la fábrica, además de nuestro ingeniero de informática encargado de estar reforzando y solucionando nuestros problemas y dudas en referencia a esta ERP.

Esta herramienta nos ha ayudado a mejorar el orden y la gestión de las distintas aéreas anteriormente mencionadas. Además este sistema está en línea con las distintas fábricas en el mundo, lo que ayuda a interrelacionarnos y requerir por ejemplo componentes en línea, ya que al usarlos y rebajarlos del inventario en el sistema, este lo solicita automáticamente.

Marketing:

Este ítem por el momento solo se centra en avisos en revistas de minería, un par de letreros camineros y participación en Expos de minería una vez a año.

Cávese destacar que cada uno de los avisos, fotografías o elementos de distribución son previamente elaborados por la casa matriz en Suiza, no importando muchas veces que el mercado objetivo o la cultura de cada país.

En cuanto al merchandizing existe una variedad amplia, desde llaveros, cortaplumas, ropa, corbatas, modelos a escala, termos, relojes, etc.

Todo es muy variado, pero también tiene que ser traído de Europa, nada está autorizado a fabricarse en Chile u otro país no autorizado para esto.

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Management:

La capacidad de liderazgo establecido por el gerente es en oportunidades participativo y en otras autocrático, todo depende de la situación que se esté viviendo.

El gerente general maneja una visión amplia de lo que maneja, pudiendo en oportunidades predecir ciertas situaciones que el mercado o condiciones políticas le indican.

Es un profesional con años de experiencia en el rubro y con un respaldo académico que lo avala.

VII.6 CADENA DE VALOR

Cadena de Valor, que en términos simples es: "La composición de los procesos internos sobre los cuales se actúa para generar una ventaja competitiva relativamente sostenible" (Michael Porter).

En los procesos que forman la Cadena de Valor, se encuentran las fuentes de ventaja competitiva.

Esa ventaja competitiva se logra, cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

• Las actividades primarias: aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización, y los servicios de post-venta. • Las actividades de soporte a las actividades primarias: son las necesarias para que los procesos primarios funcionen; así tenemos los procesos asociados a los recursos humanos, a los de compras de bienes y servicios, a los de tecnología de producción e información y a los que brindan soporte a la infraestructura (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

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• El margen: diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

Se presenta a continuación la estructura desarrollada por Michael Porter y que expone en su libro "Ventaja Competitiva"

Esquema 5: Gráfica estándar para la cadena de valor, Michael Porter "Ventaja Competitiva"

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Para la empresa en cuestión tendríamos que considerar la siguiente cadena de valor:

Infraestructura de Una trayectoria de alrededor de 50 años en europa y cerca de 8 años en Chile en el área mineraGestión Organización orientada al servicio

Control de Costos de las línaes de contratos y gerencias respectivasGestión de los Garantizar tranquilidad y confianza del personal a la empreza Integración de ventas, operacionesRecursos Humanos Capacitaciones constantes Y fábricas.

Bonos y beneficios tanto en dinero como en prestaciones

Desarrollo de la Equipos con tecnología de punta e innovación ingenieril MARGENTecnología La mayor cantidad de componentes son fabricados por la empresa Orientados a la calidad

Mejoras de fábrica continuas en los productos

Componentes originalesAdquisiciones de fábrica Producción de los equipos Imagen de Calidad y Siempre a

Bajo costo en En distintas ciudades del Servicio especializado TiempoReparaciones Mundo

Personal especializado Manejo mejorable en el ServicioEntrtenamientos manejo de stock y bodegas Relación Cantidad de técnico decontinuos Cercana con Personas calidad yEconomias de escala Canal mejorable de Las fábricas suficientes experiencia

Suministro directo de en vías de su punto Entrega y sus deptos. en área defábrica Máximo ventas

Casi nulos defectos de Entrega y puesta en SATISFACCIÓNfabricación marcha de los equipos DEL

eficiente pero mejorable CLIENTEProducción en aumeto Armado con calidad y de capacidad tiempo, hay que mejorar Mantenciones de calidad el uso de recursoscomponentes originales

Comerciali- Ventaszación

Logística de salidaOperacionesLogística de entrada

Esquema 6: Gráfica de cadena de valor para la empresa analizada

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Capítulo VIII, ANALISIS FODA MISION – VISION VIII.1 ANÁLISIS FODA El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas, pero sí deben ser consideradas para el diseño de la estrategia.

VIII.1.1 Análisis Externo Oportunidades: Corresponden a las variables del macro ambiente y el entorno cercano, que se presentan en forma favorable para la organización, no le corresponden y no les son propias a la empresa, sino que se presentan como variables incontrolables por ésta, entre las que destacan: Crecimiento de mercado: El mercado minero, como se ha estado analizando, ha desarrollado un crecimiento importante este último tiempo, lo que ha impulsado a que se produzca un aumento en el requerimiento de equipos específicos, los cuales en ciertas oportunidades no son suficientes para satisfacer la demanda. Este punto es una oportunidad para el desarrollo de distribución de nuestros equipos en Chile. Precios de los metales: Durante este último tiempo el precio de los metales ha experimentado un alza importante en el mercado de metales, esto ha impulsado a que las compañías mineras estén plan de inversión con el fin de

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poder extraer y procesar mayor cantidad de minerales, lo que ha impulsado el crecimiento de mercado, mencionado en el punto anterior. Geografía de Chile: La distribución geográfica de Chile en cuanto a yacimientos mineros se ha podido observar que se genera en mayor proporción desde el centro al norte del país, lo que ayuda en gran medida a la hora de querer desarrollar puntos de venta y distribución dentro del país. Volumen de yacimientos mineros: El volumen de yacimientos mineros en Chile ha significado una generación de recursos y empleo para el país en forma importante, el ser Chile un país minero acompañado con los buenos precios de los metales ha significado una importante oportunidad para todas las empresas distribuidoras de equipos y servicios a la minería. Amenazas: Todas aquellas variables del macro ambiente y el entorno cercano, que se presentan en forma desfavorable para la organización. Variabilidad de los precios de los metales: Las fluctuaciones que presentan en algunas oportunidades los metales producen una incertidumbre a la hora de querer planificar un desarrollo de plan de ventas o planeación de producción. Muchas veces el precio de los metales parece estar estable y en cualquier momento esto cambia, produciendo detenciones en los procesos de licitación, detención de proyectos de expansión y en oportunidades despidos y reajustes, lo que provoca un ambiente de inseguridad en las empresas distribuidoras de equipos. Tipo de cambio: El tipo de cambio de las divisas en un factor importante a analizar, ya que al estar establecidas la fábrica de los Camiones en Estados Unidos y la fábrica de Excavadoras en Francia, estos equipos son vendidos en Dólares y euros respectivamente, este factos muchas veces juega en contra a la hora de competir con otras compañías en que el tipo de cambio del momento les favorece. Costumbre socio cultural: La mayor parte de los consumidores en chile tienen la costumbre de utilizar palas de cable eléctricas en sus procesos productivos, esta costumbre ha perjudicado el ingreso de algunos productos que son de un desarrollo ingenieril distinto al acostumbrado hasta hoy. VIII.1.2 Análisis Interno Fortalezas: Son todas aquellas acciones que la empresa realiza de mejor forma (comparativamente) que su principal competidor.

Capacidad de respuesta ante pedidos: Fábrica en algunas áreas tiene su producción vendida incluso hasta para un año, lo que produce que algunos

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clientes tengan que esperar demasiado por algún equipo. El mercado en si esta de esta forma, no es cosa solo de nuestras fábricas.

Para otras fábricas nuestros tiempos de entrega son mejores que los de la competencia.

Velocidad de producción: La velocidad de producción es acorde a su capacidad instalada, pero de igual medida las fábricas están en campañas de expansión y mejora de procesos para lograr mayores producciones anuales.

Bajos costos operacionales: Los costos operacionales hoy en día han bajado muchísimo, aprovechando las sinergias y economías de escala que son posibles de generar con contratos en lugares geográficos cercanos.

Personal altamente motivado, productivo y leal:

Las personas como se menciono en el punto “VII.4.2. Recursos Intangibles”, los trabajadores hoy en día tienen salarios iguales o superiores a la competencia, además de bonos y convenios señalados en el punto.

En base a esto, la compañía busca que el trabajador tenga su mente enfocada sólo en el trabajo y no en problemas económicos o de salud. Esto ha llevado a entender al personal que están trabajando para una compañía estable, sólida y de gran preocupación por el personal, lo que se traduce en personas motivadas, productivas y leales.

Administración de la base de clientes: En el negocio de distribución de equipos de minería existen bases de datos robustas en cuanto a potenciales clientes, clientes actuales y clientes en carpeta. Estas bases de datos son de uso público en el ambiente minero, ya que hay empresas dedicadas a realizar este tipo de estudios.

Calidad de producto: Como fue mencionado en el punto “VII.1.- Relacionadas con Atributos del Producto/Servicio”, los equipos tienen una calidad comparativa con los equipos de la competencia y en cuanto a su calidad de fabricación se asemejan a los fabricados para las fuerzas armadas, esto se refleja mayormente en las excavadoras, las cuales cuentan con sistemas de alta resistencia, heavy duty, tanto en su sistema de orugas como en su corona de giro.

Los camiones también poseen esta definición, tanto en su sistema de tracción como en su sistema eléctrico.

Diseño de nuevos productos: La compañía constantemente está buscando mejoras en los productos y desarrollando nuevas tecnologías. En el área de

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camiones se está desarrollando un camión con un sistema de suspensión independiente en las ruedas traseras, lo que hoy es algo nuevo en el área de camiones de extracción, ya que estas manejan su sistema de suspensión trasera por pares de ruedas en cada lado.

En el área de excavadoras se está desarrollando un nuevo modelo de mayor capacidad de carga, esto es de 9 a 10 metros cúbicos más que el modelo de mayor tamaño actual.

Debilidades: Son todas aquellas condiciones propias de la organización, actividades que no realiza de la mejor manera y representan barreras a la competitividad Baja capacidad de generar nuevas soluciones: Esto se produce en las oportunidades en que por un lado se quieren realizar mejoras en los sistemas de los equipos y además en las situaciones en que se requiere presentar propuestas de planes de marketing y avisos publicitarios.

En ambos casos hay que generar el planteamiento vía formal a cada área correspondiente y luego esperar a que la respuesta sea devuelta con algunos comentarios o rechazada directamente, esto después de esperar mucho tiempo a que se tomen las decisiones.

Conocimiento de la marca: Gran parte de los consumidores de productos de equipos mineros en Chile no tienen asociada la marca a los productos que estamos distribuyendo en Chile, el tratar de generar asociación de la marca a las excavadoras y camiones es una de las mayores metas que la compañía tiene que lograr en Chile.

La marca en Chile es mas asociadas a grúas móviles y grúas de construcción, lo que al menos por un lado es bueno ya que al menos la marca es conocida en otras áreas de la empresa.

Economías de escala: La empresa en Chile requiere poder realizar mayores economías de escala, el problema es que estos se pueden lograr cuando con mayor facilidad cuando se ha logrado establecer una presencia de mercado importante, la que actualmente se está logrando.

Infraestructura: Las exigencias de los clientes ante servicios y distribución de componentes aumentan cada vez más con el tiempo, esto es ya que con los actuales distribuidores de equipos, establecidos desde hace años, han logrado establecerse con talleres y centros de distribución a lo largo de caso todo Chile, esto es para nosotros una desventaja competitiva importante, ya que en

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nuestro caso tenemos establecidas nuestras oficinas, talleres y centros de distribución en lugares cercanos a los proyectos que actualmente se están desarrollando.

Estructura organizacional: Como la compañía en Chile ha crecido en forma rápida este último tiempo, la estructura organizacional se ha estado desarrollando lentamente en comparación con el crecimiento de esta, lo que produce en oportunidades que ciertas personas realicen trabajos dentro de los cuales no estaban contemplados a realizar y las labores de cada persona muchas veces no están claras (muchos hacen de todo).

Esto en oportunidades produce frustración y bajo empowerment en los empleados.

VIII.2 MISION – VISION La Misión: La razón de ser de la organización, específica el rol funcional que la organización va a desempeñar en su entorno e indica con claridad, el alcance y dirección de sus actividades. Se deben considerar los siguientes puntos: 1.- Expresar claramente el alcance geográfico en que actuará la empresa, esto es, definir claramente la cobertura territorial que atenderá la organización.

2.- Explicitar las características del segmento de mercado en que focalizará su estrategia, ello con la finalidad de darle orientación y direccional la gestión hacia los objetivos corporativos.

3.- Expresar los tipos de productos o servicios que pondrá al mercado, el tipo de satisfactor que es y las necesidades que son capaces de satisfacer.

4,. Reflejar la manera cómo alcanzará la posición competitiva que desea alcanzar. La misión de la empresa es: “ "Ser el Proveedor Principal de Chile en equipos de carguío y extracción de minerales, además de ser la empresa con mejor servicio post venta, logrando proporcionar a nuestros accionistas un retorno promedio superior a largo plazo en su inversión"

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La Visión: La Visión es una imagen del futuro que se desea crear, descrita en tiempo presente, como si sucediera ahora. La Visión muestra adónde se quiere ir y cómo será la empresa cuándo se llegue.

Es una declaración que ofrece una imagen futurista e idealizada de la organización y establece un contexto para las decisiones estratégicas, con el propósito de mantener el espíritu del negocio o su perspectiva.

“Ser la empresa más confiable en la distribución de equipos y servicios post venta, para optimizar los procesos productivos de sus clientes”

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CAPITULO IX, FORMULACION ESTRATEGICA. IX.1 NIVEL ESTRATÉGICO DE NEGOCIO Para poder establecer una estrategia de negocio es necesario conocer y desarrollar los siguientes puntos:

• Definir una estrategia del nivel de negocio.

• Analizar la relación entre los clientes y las estrategias del nivel de negocio en términos de quién, lo que, y cómo.

• Analizar las diferencias entre estrategias del nivel de negocio.

• Describa los riesgos de usar cada uno de las estrategias del nivel de negocio.

Para desarrollar una estrategia de negocio es necesario considerar las siguientes áreas dentro de la organización. 1.- Gerencia Operaciones 2.- Gerencia administración y finanzas 3.- Gerencia comercial y marketing. Para cada una de estas áreas de negocios hay distintos ítems a desarrollar y mejorar con la idea de poder establecer ciertos criterios que ayuden a poder competir sin desventajas ante los distintos competidores de mercado. IX.2 CLIENTES Y COMPETIDORES ESPECIFICOS En primer lugar hay que definir nuestra competencia específica y nuestros tipos de clientes específicos. Competidores específicos: Según nuestra oferta actual de camiones las compañías que ofrecen competencia a nivel de productos similares son: Camión Terex MT 5500, con capacidad de carga de 360 ton. Camión Caterpillar 797B, con capacidad de carga de 380 ton. Camión Hitachi EH 5000, con capacidad de carga de 284 ton. Camión Komatsu 930E, con capacidad de carga de 330 ton. Dentro de estos equipos, si analizamos a profundidad su presencia en el mercado y sus atributos, sólo nos quedaríamos con: Camión Caterpillar 797B, con capacidad de carga de 380 ton. Camión Komatsu 930E, con capacidad de carga de 330 ton.

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Como competencia directa de mercado en Chile, para el resto de los otros equipos su presencia de mercado es mínima o casi nula, por lo cual nos enfocaremos en los últimos equipos señalados. Cabe hacer notar que justamente para estos equipos en el estudio realizado entre las distintas mineras el camión CAT 797B fue considerado el camión con mayor capacidad productiva promedio del año 2007, siendo por otro lado el camión Komatsu 930E el que logró mejor disponibilidad de mercado en el mismo año. Capitulo 5, punto 12.1.1 Características del mercado de camiones, Gráficos 3 y 4 respectivamente. Los KPI a igualar o mejorar son de disponibilidades iguales o superiores a 84% y MTBF iguales o superiores a 20 horas y MTTR menores o iguales a 3 horas. Para nuestra oferta actual de excavadoras las compañías que ofrecen equipos similares son: Excavadoras Hitachi desde la EX 2500 a la EX 8000, con capacidades de balde desde 15 a 40 metros cúbicos. Excavadoras Komatsu desde la PC 3000 a la PC 8000, con capacidades de balde desde 15 a 42 metros cúbicos. Excavadoras Terex desde la RH 120-E a la RH 400, con capacidades de carga desde 16,5 a 45 metros cúbicos. Dentro de los modelos de estas excavadoras podríamos decir que solo el grupo de Terex y Komatsu serían nuestras competencias específicas, ya que la otra marca no tiene presencia en nuestro país. Notar que las excavadoras Terex son representadas por la marca Caterpillar en Chile. Los KPI a considerar para estos equipos son Disponibilidades iguales o superiores a 90% y MTBF entre 17 a 36 horas. Clientes específicos: Dentro de los clientes específicos tenemos que considerar las compañías mineras, las empresas que dan servicio de movimiento de tierra a las mineras y además no siendo el consumidor final nos encontramos con las empresas de ingeniería, las encargadas de invitar a licitar y son las que posteriormente evalúan las o fertas entregadas en las licitaciones. Para los clientes como compañías mineras hay que considerar los siguientes puntos: 1.- Mineras con extracción de mineral a rajo abierto 2.- Para el área de excavadoras las mineras deben poseer camiones con capacidades de carga desde 100 a 240 toneladas, con capacidades mayores a estas posiblemente no sea atractivo nuestros equipos, ya que se tendrían que realizar más de 6 pases para poder cargar los equipos. 3.- Para el área de camiones la minera debe poseer excavadoras o palas con capacidad en balde sobre 33 metros cúbicos, de lo contrario el camión de la compañía no sería un buen candidato ya que la pala tendría que cargarlo con más de 6 pases.

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4.- La minera tiene que estar ubicada dentro de la zona centro norte, de lo contrario no se podrían generar buenas economías de escala. Dentro de estas mineras se encuentran Saldivar, Mantos de Oro, Codelco Chuquicamata, Codelco RT, Codelco Mina Sur, Gabriela mistral, Lomas Bayas, CMP, etc. Entre las empresas que dan servicios de movimiento de tierra a las mineras, con equipos propios, se encuentran: Ingeniería Civil Vicente (ICV), EPSA, AMECO, MAS ERRAZURIZ y otras. Como se puede observar, las empresas que realizan estos trabajos no son muchas en Chile, pero igual hay que estar atentos pi es que se generan nuevas. Como hemos mencionado anteriormente, no hay que dejar tampoco de lado a las empresas de ingeniería, pese a que no son el cliente final, son las encargadas de hacer los primeros análisis del mercado y de hacer los estudios de evaluación de las mejores opciones que las mineras pueden optar a la hora de comprar. Entre las que se pueden encontrar: Fluor, Hatch, NCL, Metálica y SRK entre otras. Es importante que este tipo de empresas nos conozcan ya que depende de ellas el llamarnos a participar en las licitaciones de proyectos mineros. IX.3 PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO Como habíamos mencionado hay que analizar las áreas de negocios 1.- Gerencia Operaciones 2.- Gerencia administración y finanzas 3.- Gerencia comercial y marketing. Estrategia según el nivel de negocio.

1.- Gerencia de operaciones:

Como se pudo apreciar la competencia específica está establecida en el mercado tanto con su capacidad de producción como con su disponibilidad de equipos.

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Como se ha podido observar en la historia de los equipos dentro de Chile y el mundo, estos son capaces de alcanzar las metas que se espera obtener para los equipos de movimiento de tierra en nuestro país, es por esto que hay que establecer algún tipo de incentivo que logre poner a la empresa en estos puntos de optimo desarrollo.

• Por un lado hay que realizar constantes entrenamientos al personal, con test de salida para asegurar que lo que se necesitaba aprender fuera asimilado.

• Asegurarnos que el personal que se tiene en los diferentes puestos es el idóneo, demostrar según lo que se busca, con test psicológico, de conocimiento y acreditar educación antes de entrar a trabajar en algún área.

• Prever de que las personas cuenten con todo lo necesario para realizar su trabajo.

• Realizar evaluaciones escritas y teóricas anualmente al personal, las cuales influirán a la hora de querer aumentar las remuneraciones o en futuros asensos.

• Pese a que la compañía cuenta con varios bonos de incentivos, insertar algún bono de productividad asociado a disponibilidad de equipos, tratando de motivar más a los trabajadores para alcanzar las metas establecidas.

2.- Gerencia administración y finanzas:

Como se ha podido apreciar en el análisis FODA, es necesario establecer cierto orden y parámetros tanto en el área organizacional como en el área financiera, dentro de lo que se puede destacar:

• Establecer una estructura organizacional completa y actualizada, que establezca para cada trabajador su cargo específico y sus responsabilidades claras, teniendo además identificado para cada uno de ellos su jefe directo y el organigrama de dirección.

• Establecer la forma de poder obtener las mejores economías de escala con los proyectos, personal, infraestructura y presupuestos con que se cuentan actualmente.

Cada uno de estos puntos tiene que ser desarrollados por el área de recursos humanos y finanzas para poder ser presentado a la gerencia, ser estudiado y ver si requiere modificaciones o su aprobación.

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3.- Gerencia comercial y marketing.

Esta área es una de la que mayores cambios e ideas nuevas deben establecer, por sobre todo su plan de marketing y ventas tiene que estar enfocado a lo que realmente a la empresa le está afectando hoy, esto es:

• Desarrollar una estrategia para mejorar la imagen Marca-Producto

Hay que mostrar la marca como un gigante de Europa que ha llegado a Chile.

• En la estrategia a generar insertar el liderazgo por diferenciación

Para camiones;

1.- Su menor peso operativo, lo que implica mover mayor carga con menor peso muerto.

2.- Capacidad de carga de 400 ton, existe en el mercado una sola línea que compite con este segmento, pero con mayor peso operativo mayor consumo de combustible.

3.- Capacidad de trabajar con dos marcas de motores diesel, en el resto de la competencia solo pueden trabajar con uno.

5.- Capacidad de alcanzar velocidades en pendientes ascendentes de 12º cargado, en aproximadamente 12 Km/hrs. Ventaja que solo es comparada con camiones de menor capacidad de carga.

6.- Posibilidad de usar hasta tres tamaños de neumáticos distintos.

Para excavadoras;

1.- Posibilidad de usar motores diesel más pequeños, pudiendo alcanzar la misma capacidad de carga y desempeño que equipos de igual capacidad.

2.- Por su diseño de corona de giro, es posible generar mayor fuerza con menos esfuerzo.

3.- Sus roller de cadena no necesitan lubricación, ya que poseen un sistema de lubricación automática.

4.- Es capaz de generar carga de equipos en pases de 30 segundos.

5.- Posee un circuito cerrado de giro, lo que disminuye su posibilidad de contaminación del sistema y dando la posibilidad de independencia entre el giro y el desplazamiento.

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6.- Posee fácil acceso a cada componente, lo que ayuda a su facilidad de mantención y reparación.

• Establecer algún tipo de ayuda en subvención con las fábricas cuando el tipo de cambio no favorezca el negocio.

• Establecer rondas de presentaciones a los clientes designados como específicos, a modo de conocernos y considerarnos a la hora de requerir cotizar algún equipo.

• Estar presentes en las ferias de minería, a razón de marcar una presencia de mercado y es la forma de llegar a los operadores de equipos, que son los que más visitan este tipo de eventos y son un tipo de influencia importante dentro de sus empresas.

• Publicar avisos en revistas del rubro minero y en revista de líneas aéreas cuando se produzcan eventos o ferias, de manera de poder llegar a las personas que influyen en la toma de decisiones.

En el tipo de aviso tenemos que detenernos un poco, ya que no es en principio importante mostrar que existen equipos a la medida de cada cliente, si es que no se muestra primero el respaldo y el soporte que esta empresa puede ofrecerles. Demostrar además que no es un diller, sino una extensión de la empresa alemana en Chile, con inversiones extranjeras y el soporte del fabricante.

• Poder llegar a un acuerdo con fábrica en poder darnos una mayor libertad para poder generar estrategias de marketing y publicidad según la idiosincrasia y cultura Chilenas, ya que no es posible aplicar la misma estrategia publicitaria en distintos países.

Además de los puntos antes mencionados también hay que tomar en cuenta el área de distribución, que es uno de los puntos sensibles de cada compañía, para esta área hay que desarrollar los siguientes temas:

• Analizar la ubicación de los centros de distribución a modo de poder establecer la mayor eficiencia de transporte de componentes a donde se requieran.

• Poder establecer una mejor herramienta de administración de inventario, realizando un estudio acucioso de los posibles requerimientos dependiendo de las condiciones en que trabajaran los equipos.

• Poder establecer un equipo de personas con un respaldo académico necesario y la experiencia en el tema de abastecimiento, pudiendo profesionalizar el área.

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IX.4 COMPETENCIA RIVAL Y DINAMICA La competencia específica, como ya se ha señalado se centra en los siguientes equipos: Camión Caterpillar 797B, con capacidad de carga de 380 ton. Camión Komatsu 930E, con capacidad de carga de 330 ton. Excavadoras Komatsu desde la PC 3000 a la PC 8000, con capacidades de balde desde 15 a 42 metros cúbicos. Excavadoras Terex desde la RH 120-E a la RH 400, con capacidades de carga desde 16,5 a 45 metros cúbicos. De los cuales poseen casi las mismas ventajas sobre nuestros productos, los cuales se pueden resumir de la siguiente manera:

• Marcada presencia de mercado, lo que se traduce finalmente en una asociación clara entre Marca-Producto.

• La presencia antes mencionada se establece de la siguiente manera

aquí en Chile:

46%

50%

4%

% del MercadoKomatsu Caterpillar Liebherr

Grafico 8: Distribución % del mercado de equipos mineros

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• Como su estructura organizacional que por los años se ha ordenado y estructurado es les es posible generar buenas economías de escala, las que en oportunidades se ven reflejadas en las licitaciones a cuales participan.

• Son por el momento líderes en producción y de desempeño, lo que hace consolidar su espacio en el mercado.

En cuanto a algunas debilidades de la competencia se puede señalar lo siguiente:

• Por ser además unas compañías de gran tamaño en Chile muchas veces su poder de toma de decisiones es mucho más lento de lo que tendría que ser.

• En estas marcas de equipos sólo es posible instalar una sola marca de

motor diesel, para el caso de Caterpillar el motor es de su marca y para Komatsu sólo motores Cummins, factor que juega en contra para ellos en algunas oportunidades cuando el cliente quiere igualar las marcas de motores bajo su administración (incentivar la competencia entre las fábricas de motores diesel).

• La gran minería siempre está buscando poder generar competencias entre las marcas de equipos que posee bajo su cargo, por lo que siempre estarán en peligro de ingreso de nuevas marcas al mercado compitiendo con ellos. Esto dista mucho de lo que normalmente se espera de un consumidor cuando está contento con un producto o servicio. IX.5 NIVEL DE ESTRATEGIA CORPORATIVA Este nivel se centra en la diversificación de productos que podríamos ingresar a nuestra compañía. Como se explico en el capitulo uno, la compañía tiene una gran variedad de productos dentro del mundo, de los que destacan las grúas móviles, grúas de puerto, grúas de construcción. Equipos de construcción, equipos mineros, equipos de aeronáutica, línea blanca, hoteles, etc. En base a esta variada gama de productos, en Chile Liebherr trabaja directamente sólo con productos ligados a la minería. El resto de los productos son distribuidos y atendidos por dillers.

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La compañía en Chile tiene muy claro que a futuro y con el tiempo cada uno de los productos que poseen los dillers tendrá que pasar a formar parte directa de lo que maneja Liebherr en Chile. Una de las razones de integrar una diversificación de productos a la empresa, es que de esa manera es posible apalear algunas posibles caídas de distribución en algunas líneas de productos. Esto quiere decir que si el mercado de la construcción, por ejemplo, está en mal pie, el mercado de la minería o grúas nos podrá ayudar a disminuir riesgos del negocio. Otra razón de peso en la integración de nuevas líneas de productos de la marca, es que se requiere que esta como tal se vea protegida tanto en la imagen y calidad como en el servicio. Pese a que quizá se siga trabajando con algunos distribuidores, estos en si tendrán que rendir cuentas a Liebherr Chile y no a las fábricas que representan.

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CAPITULO X, IMPLEMENTACION. X.1 GOBIERNO CORPORATIVO Se designará una persona de rango, con capacidad de liderazgo para dirigir y supervisar los proyectos, nombrado director de proyecto. Para cada área de intervención, gerencias involucradas, liderará el gerente de cada área. Rindiéndole cuentas y acreditando avances al director de proyecto. Cada gerencia independientemente podrá elegir el grupo de trabajo, designando un líder que compondrá el desarrollo del proyecto y demás podrán contratar entes externos que apoyen y asesoren el proceso. Como muestra la figura a continuación.

Esquema 7: Gráfica de trabajo para implementación de estrategia

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X.2 IMPLEMENTACION, ESTRATEGIA GERENCIA DE OPERACIONES Se analizarán punto a punto su forma de implementación:

• Entrenamiento al personal: Se tendrá que realizar un test tanto escrito como oral acerca del equipo, pudiendo notar si las falencias provienen de partes hidráulicas, eléctricas o de mantenimiento. Teniendo la visión de que es lo que necesita reforzar más al personal, se empezarán a planificar los cursos según los temas y profundidades de ellos.

Para el control de este punto es que se realizarán las pruebas de control periódicas, las cuales influirán a la hora de querer aumentar las remuneraciones o en futuros asensos. Estas pruebas serán revisadas por el instructor y posteriormente se evaluarán los resultados entre el líder de grupo y el gerente de operaciones.

• Asegurar el personal idóneo para cada puesto: En este punto es necesario recurrir a un asesoramiento externo, el gerente de operaciones formulará el perfil del cargo y las aptitudes que se espera encontrar en cada persona, luego de esto se le realizarán las pruebas de conocimiento, a cargo de el líder de grupo las cuales además servirán para poder ver en que escalafón de jerarquía empezará a trabajar.

• Prever de que las personas cuenten con todo lo necesario para realizar su trabajo: Muchas veces los trabajadores por miedo a que la empresa le descuente o sancione, por la pérdida o daño en una herramienta o equipo, ocultan el estado de estas.

En cuanto a esto se creará una planilla de chequeo de herramientas y equipos, a cargo de cada trabajador, las cuales al ser revisadas se llenará por parte del supervisor, el estatus de estas, firmando y dejando anotada la fecha de cada chequeo.

Para incentivar el buen uso y cuidado de las herramientas es posible crear un plan de regalo de herramientas al trabajador, las cuales serán entregadas cuando estas hayan cumplido su vida útil estimada por la compañía.

• Bonos de incentivos: Será necesario estudiar los distintos índices logrados hasta el momento sin los bonos de gestión.

Una vez claros los índices logrados a la fecha (disponibilidad, confiabilidad, etc.), analizar desde qué punto se comenzarán a generar los incentivos y el tope de este, analizando además el beneficio monetario que traerá consigo también a la empresa. La idea es que todos ganen.

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X.3 IMPLEMENTACION, GERENCIA ADMINISTRACION Y FINANZAS La implementación en esta área se realizará de la siguiente forma: Como se analizo en el análisis FODA, es necesario establecer ciertos cambios en:

• Establecer una estructura organizacional: Se tendrá que contratar un especialista que asesore en esta área, quien ayudará a identificar las labores realizadas de cada persona de la organización, además de identificar quizá puestos de trabajo que no estaban siendo considerados y que sean de relevancia en la organización, como por ejemplo un área de control de gestión.

Esto será un proceso no muy sencillo ya que cada persona tendrá que ser interrogada en cuanto a su gestión y trabajo, lo que trae consigo en oportunidades miedos y descontento dentro de la organización.

• Establecer la forma de poder obtener las mejores economías de escala: Una vez terminado el establecimiento de la estructura organizacional, el gerente de administración y finanzas junto con sus asesores y el área de recursos humanos tendrán que realizar el estudio de gastos con los proyectos, personal, infraestructura y presupuestos con que se cuentan actualmente.

Teniendo esto claro se tendrán que analizar las mejores combinaciones de recursos tanto tangibles como intangibles de la organización, pudiendo generar esto posibles cierres de oficinas y traslado de personas a otros sitios de trabajo, pudiendo generar incertidumbre del personal y quizá renuncias por no aceptación de las nuevas medidas.

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X.4 IMPLEMENTACION, GERENCIA COMERCIAL Y MARKETING Como hemos comentado esta área es la que mayores cambios e ideas nuevas deben establecer.

Su plan de marketing y ventas tiene que estar enfocado a lo que realmente a la empresa le interesa atacar hoy, esto es:

• Desarrollar una estrategia para mejorar la imagen Marca-Producto

Hay que mostrar la marca como un gigante de Europa que ha llegado a Chile. Demostrar que la marca que llega a Chile lleva una trayectoria de años en Europa y no es una empresa nueva a nivel mundial, esto es importante comunicar a los posibles clientes.

Muchas veces podemos presentar nuestros productos y demostrar al cliente que lo que le estamos presentando es lo que realmente necesita. Esto la mayoría de las veces no es suficiente, el cliente espera un respaldo post venta y de repuestos en stock que puedan suplir sus requerimientos de operación. Es por esto que es necesario realizar un tipo de estrategia que mas allá de presentar la grandeza de los productos, muestre la grandeza y solvencia de la empresa que distribuye esos productos.

Darle al cliente la tranquilidad de que si elige trabajar con nosotros no tendrá problema de distribución, respaldo post venta ni de repuestos.

Le estrategia en este canal tendrá que apuntar no solo a mostrar avisos publicitarios, como muestra el Anexo A, sino también crear un tipo de publicidad, tanto en avisos camineros, revisitas, e-mailing, presentaciones, ferias, etc. Que refuercen este punto.

Para esto seré necesario contratar una agencia de publicidad que diseñe una estrategia comunicacional respecto a los temas de interés que requerimos resaltar.

Una vez teniendo clara la estrategia comunicacional respecto al ítem de imagen marca producto, podremos seguir con el punto de:

• En la estrategia a generar insertar el liderazgo por diferenciación

Esta estrategia nos podrá poner sobre el competidos en puntos muy sensibles a la hora de tomar una decisión de que producto adquirir.

Seré necesario también en este punto crear una estrategia publicitaria que nos ayude a llegar a nuestro cliente específico.

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• Tipo de cambio: En este punto el gerente general tendrá que llegar a algún acuerdo con las fábricas cuando el tipo de cambio no sea favorable a la hora de querer vender un equipo. Hay que tomar en cuenta que la venta de un equipo no solo conlleva el margen de venta, sino también el servicio post venta y la distribución de componentes. Tanto la venta, el servicio y la distribución de componentes hacen al negocio en si completo, no solo parte de él.

• Estar presentes en las ferias de minería: la presencia en este tipo de eventos es muy importante, todas las personas ligadas al rubro de minería visitan esta feria, la presencia dentro del mercado parte desde un principio en estar presentes en este tipo de eventos.

Existen en el área minera en chile dos ferias importantes, Expomin y Exponor, una desarrollándose en Santiago y la otra en Antofagasta respectivamente. Cada una de ellas con personas distintas dentro de la jerarquía organizacional de cada empresa.

Existen para el desarrollo de estas ferias empresas especializadas en montar y diseñar stands con muebles y equipos audiovisuales completos, los que pueden ser arrendados solo por el evento, estas empresas se preocupan de todo, la labor nuestra solo será definir el tipo de stand a desarrollar, que tipo de videos queremos mostrar, fotografías, folletos y merchandising, los cuales son muy importantes dentro de estas ferias.

Muchas veces los visitantes en su mayoría son los operadores de equipos, estos son un tipo de influencia importante dentro de sus empresas, ya que son los que empujan a probar nuevas tecnologías y marcas de equipos.

• Publicar avisos en revistas del rubro minero: Esta es una forma importante de llegar a los clientes, lo que hay que cuidar es lo que se quiere enseñar o dar a conocer, como lo mencionado en la estrategia de Marca-producto.

Para este tipo de publicidad hay alrededor de 10 revistas importantes en el mercado, de las cuales solo 4 son las más vistas y distribuidas. No hay que publicar en cada edición ni en cada revista al mismo tiempo, es bueno presentar avisos en períodos importantes como el día del minero, el mes de las expos, etc. O cuando la revista realice un especial con minería de nuestro rubro y de equipos, de otra manera no es necesario publicar ya que nuestros clientes específicos leerán los artículos de las revistas cuando estas cuenten con material de su interés.

Existen empresas de diseño que ayudan a ser mucho más fácil el trabajo, lo que sí, reiteramos nuevamente es que no solo basta con presentar una fotografía, como muestra el aviso 1 del Anexo A, sino que además hay que mostrar algo con ingenio y que deje un mensaje, este

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ya sea explicito o implícito en el aviso, como lo muestra el aviso 3 del Anexo A.

• Poder llegar a un acuerdo con fábrica para dar mayor libertad para poder generar estrategias de marketing y publicidad: Este punto es muy importante, y será labor del gerente general de la empresa en Chile lograrlo. Dependiendo de donde estamos es el tipo de publicidad que tenemos que trabajar, todo va en la cultura e idiosincrasia de cada país o región.

Lo que puede ser interesante o hasta gracioso para una comunidad, para otras incluso puede ser una ofensa. Es por esto que es muy importante tratar de que a la hora que se piense una estrategia de publicidad, esta se haga según la idiosincrasia y costumbre del país en que se quiera promover el producto.

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XI CONCLUSIÓN Para poder generar una estrategia de posicionamiento de mercado hay tomar en cuenta muchos factores, dentro de los cuales algunos fueron apareciendo sin pensar que a la hora de establecer la estrategia serían tan influyentes. Al establecer el análisis externo de la compañía nos pudimos percatar la fragilidad en que puede estar nuestro negocio ante variaciones del precio de los metales y la variación del tipo de cambio. Pese a que el crecimiento de la minería y el precio de sus metales han sido sostenidos en el tiempo, hoy nos damos cuenta de que cualquier factor de mercado puede hacer caer en un par de meses un negocio tan rentable como lo estaba siendo el de extracción de minerales. Muchos expertos, ante las crisis en los valores de los metales, analizan y dan sus teorías en cuanto al repunte del precio de estos y el levantamiento del negocio minero. Si es que ningún otro factor económico interviene en los mercados, esta crisis de minería podría revertirse en un año. El problema es que cualquier nuevo desastre en la caída de los metales o en la economía mundial, como el del mercado asiático, podría hacer caer nuevamente el mercado minero quizá tomando mucho más de un año en poder levantarse. En nuestro análisis interno nos pudimos percatar que nuestros competidores estaban muy bien acotados, tanto en dimensión como en oportunidades de negocios. Dejando muy en claro cuáles son nuestras metas a seguir para llegar a dar una batalla interesante a la hora de querer ingresar al mercado Chileno, ya que pudimos establecer muy bien sus fortalezas y debilidades. Nuestro cliente final fue también muy bien descrito, ya que si al principio pensábamos que todas las mineras de rajo abierto del país podrían ser nuestros potenciales clientes, nos dimos cuenta de que dependiendo de qué equipo se tiene disponible para ofrecer, es el cliente potencial al que tenemos que apuntar. Al establecer nuestra cadena de valor y nuestro análisis FODA nos pudimos percatar que la compañía necesitaba algunas intervenciones, incluso en temas organizacionales, para poder estar a la altura de la competencia. El poder generar una estrategia de posicionamiento, tomando en cuenta todos los análisis antes acotados nos hace pensar primero en que es lo que le interesa al cliente en primer lugar cuando conoce un producto nuevo, en base a esto se establecieron ciertos planes comunicacionales que ayudarán a fortalecer en primer lugar la marca, antes de empezar a realizar cualquier otro tipo de estrategia en cuanto a los productos, sus ventajas y atributos que puedan tener sobre los otros equipos de la competencia.

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XII REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1) Balanced scorecard, material instituto de capacitación Les Halles, julio 2007

2) Charles W. Lmab, Joseph F. Hair: Marketing Thomson 8va edición, 2006.

3) Informe anual de Cochilco. 4) Benchmarking de minas por compañía encare. 5) Material de Gestión Comercial I y II, Máximo Bosch, 2005. 6) Phillip Kotler, Marketing versión para latinoamericana, 2007. 7) Preparación y evaluación de proyectos, Sapag Chain, 2000. 8) Compendio de la minería Chilena, 2008. 9) Michael Hitt, de Strategic Managements, 2007, Sexta Edición.

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XIII ANEXO A Un aviso posiblemente puede mostrar un producto, el cual grafica lo que se ofrece sin señalar las características de estos o su cualidad a resaltar. Este puede aviso puede ser efectivo en otros países, donde sus culturas y forma de hacer marketing son diferentes.

Aviso 1: Aviso de revista

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Hay otros que dejan un mensaje, una señal y buscan en si mostrar lo que se quiere comunicar, muchas veces dando a conocer una cualidad del producto del cual deseamos resaltar.

Aviso 2: Caminero

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En otros haciéndolo de forma un poco mas ingeniosa, demostrando su capacidad productiva en forma gráfica.

Aviso 3: Aviso de revista con un trasfondo de mensaje.

del mercado

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