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República de Bolivia Reino de Dinamarca

LIDEMA Liga de Defensa del Medio Ambiente

Ministerio de Relaciones Exteriores Danida

Cooperación Bolivia-Dinamarca: Programa de Apoyo al Desarrollo Sostenible, Gestión de Recursos Naturales y

Medio Ambiente, Segunda fase de cooperación 2006-2010

Descripción Final del Componente 4:

Apoyo a la Participación de la Sociedad Civil

Bolivia

No. de Ref. 104. Bol.806 Octubre de 2005

PORTADA País: Bolivia

Título del programa: Apoyo al Desarrollo Sostenible, Gestión de Recursos Naturales y Medio Ambiente, segunda fase de cooperación 2006-2010

Componente: Apoyo a la Participación de la Sociedad Civil Organismos nacionales: Liga de Defensa del Medio Ambiente (LIDEMA)

Alianza Boliviana de la Sociedad Civil para el Desarrollo Sostenible (ABDES)

Duración: 5 años, desde enero de 2006 hasta diciembre de 2010 Presupuesto Danida: USD 4.950.000 (DKK 29,7 millones) Contrapartida de LIDEMA: USD 786.155 Otros donantes: USD 3.156.444 Descripción: La meta del componente es que el apoyo a la sociedad civil complemente y genere sinergias con las actividades del sector público y privado. El objetivo de desarrollo del componente es: “La sociedad civil juega un rol activo en la definición, ejecución y respaldo a políticas ambientales y gestión ambiental en diferentes niveles (municipal, departamental y nacional) contribuyendo con ello al mejoramiento del control social, la co-responsabilidad, equidad y desarrollo sostenible de Bolivia” El componente apoya la implementación del Plan Quinquenal de la red de organizaciones ambientales, LIDEMA. También se coopera con la Alianza Boliviana de la Sociedad Civil para el Desarrollo Sostenible (ABDES). El apoyo es destinado al cabildeo e incidencia en políticas y normas ambientales; diseño de una Estrategia Nacional de Desarrollo Sostenible; la puesta en marcha de un sistema de “control social” al cumplimiento boliviano de convenciones y compromisos internacionales; un programa de sensibilización y capacitación sobre responsabilidades ambientales y desarrollo sostenible; sensibilización del público para cambiar prácticas y evitar impactos ambientales negativos; mejoramiento del control social sobre la gestión ambiental; implementación de un plan de capacitación en gestión ambiental para jóvenes líderes; desarrollo de mecanismos de evaluación del estado ambiental del país para la toma de decisiones; fortalecimiento de organizaciones de la sociedad civil y sus relaciones con instituciones afines y redes internacionales. Por la parte de La Liga de Defensa del Medio Ambiente (LIDEMA): ___________________ _________________________________________________ Fecha Director Ejecutivo de LIDEMA

Por la parte del Gobierno de Dinamarca: ___________________ _________________________________________________ Fecha Embajada Real de Dinamarca, La Paz

TABLA DE CONTENIDOS

Tabla de Contenidos Página

ABREVIACIONES............................................................................................................ I

RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................. III

EL MARCO NACIONAL.......................................................................................................................... III ESTRATEGIA...........................................................................................................................................IV OBJETIVOS Y RESULTADOS ...................................................................................................................IV PRESUPUESTO .........................................................................................................................................V IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓN.............................................................................................................VI MONITOREO E INDICADORES..............................................................................................................VI SUPUESTOS Y RIESGOS ........................................................................................................................ VII

1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1

1.1 ANTECEDENTES............................................................................................................................... 1 1.2 LOS EJES PRINCIPALES DE COOPERACIÓN .................................................................................... 2

2. DESCRIPCIÓN DEL COMPONENTE ...................................................................... 3

2.1 RESUMEN DEL COMPONENTE ........................................................................................................ 3 2.2 OBJETIVOS ........................................................................................................................................ 4

2.2.1 Objetivos inmediatos...................................................................................................................... 4 2.3 ESTRATEGIA DEL COMPONENTE................................................................................................... 6

2.3.1 Género y pueblos indígenas .......................................................................................................... 10 2.4 RESULTADOS E ACTIVIDADES....................................................................................................... 11 2.5 INSUMOS Y PRESUPUESTO ............................................................................................................. 12

2.5.1 Asistencia técnica ........................................................................................................................ 13 3. ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN................................................................ 15

3.1 ADMINISTRACIÓN .......................................................................................................................... 15 3.2 PLANIFICACIÓN.............................................................................................................................. 16 3.3 REVISIONES .................................................................................................................................... 16

4. GESTIÓN FINANCIERA Y ADQUISICIONES ....................................................... 17

4.1 FLUJO DE FONDOS......................................................................................................................... 17 4.2 SOLICITUD DE TRANSFERENCIAS ................................................................................................. 17 4.3 PROCEDIMIENTOS CONTABLES .................................................................................................... 17 4.4 ADQUISICIONES ............................................................................................................................. 17 4.5 AUDITORÍA ..................................................................................................................................... 18

5. MONITOREO, INFORMES Y EVALUACIÓN ........................................................ 19

5.1 MONITOREO................................................................................................................................... 19 5.2 SISTEMA PARA LA ENTREGA DE INFORMES................................................................................. 19 5.3 REVISIONES .................................................................................................................................... 20 5.4 CRONOGRAMA DE LOS INFORMES ............................................................................................... 21

6. VALORACIÓN DE LOS SUPUESTOS Y RIESGOS CLAVES .................................. 23

7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN............................................................................... 25

TABLA DE CONTENIDOS

ANEXO 1: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ................................................................ 27

ANEXO 2: MARCO LÓGICO ........................................................................................ 29

ANEXO 3: VALORACIÓN DE SUPUESTOS Y RIESGOS CLAVE ............................. 33

ANEXO 4: ESTRUCTURA ORGÁNICA ....................................................................... 35

ANEXO 5: DESCRIPCIÓN DEL SECTOR................................................................... 37

ANEXO 6: BORRADOR DE TÉRMINOS DE REFERENCIA PARA ASESOR(A) EN LIDEMA.......................................................................................................................... 43

ANEXO 7: ONGS MIEMBROS DE LIDEMA............................................................... 45

ANEXO 8: ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LIDEMA................................................. 47

ANEXO 9: VALORACIÓN DE CAPACIDADES INSTITUCIONALES Y FINANCIERAS DE LIDEMA........................................................................................ 53

ANEXO 10: VALORACIÓN DE CAPACIDADES INSTITUCIONALES Y FINANCIERAS DE LAS ORGANIZACIONES PRINCIPALES DE ABDES .............. 61

ABREVIATURAS

ABREVIACIONES ABDES Alianza Boliviana de la Sociedad Civil para el Desarrollo Sostenible AIPE Asociación de Instituciones de Promoción y Educación ALCA Área de Libre Comercio de las Américas ALOP Asociación Latinoamericana de Organizaciones de Promoción APS Apoyo al Programa Sectorial ASDI Agencia Sueca de Cooperación por el Desarrollo Internacional CCD Comité de Coordinación de Donantes CCFD Comité Católico Contra el Hambre y para el Desarrollo (Francia) CEJ Corporación Excelencia en la Justicia (Colombia) CEJIS Centro de Estudios Jurídicos e Investigación Social CIAT Coalición Internacional para el Acceso a la Tierra CIDES Centro de Investigaciones para el Desarrollo de la Sociedad (Ecuador) CLADEM Comité de América Latina y el Caribe para la Defensa de los Derechos de la Mujer COTESU Cooperación Técnica Suiza CPTS Centro de Promoción de Tecnologías Sostenibles Danida Agencia Danesa de Cooperación Internacional DESCO Centro de Estudios y Promoción del Desarrollo (Perú) DFID Agencia del Reino Unido para el Desarrollo Internacional / Department for

International Development DKK coronas danesas (Danish kroner) DS Decreto Supremo EBRP Estrategia Boliviana de Reducción de la Pobreza EED/EZE Servicio de las Iglesias Evangélicas en Alemania para el Desarrollo ERD Embajada Real de Dinamarca FLACAM Facultad Latinoamericana de Ciencias Ambientales FMAM Fondo para el Medio Ambiente Mundial FOBOMADE Foro Boliviano del Medio Ambiente y Desarrollo FONAMA Fondo Nacional para el Medio Ambiente FUNDESNAP Fundación del Sistema Nacional de Áreas Protegidas GdB Gobierno de Bolivia GEF Fondo Global para el Medio Ambiente (Global Environmental Facility) GM gobiernos municipales GTI gestión territorial indígena GTZ Agencia de Cooperación Internacional de Alemania (Deutsche Gesellschaft für Technische

Zusammenarbeit) HIPC Iniciativa para aliviar la deuda de países pobres altamente endeudados (Highly-Indebted

Poor Countries) HIVOS Instituto Humanista de Cooperación Internacional (Holanda) Ibis ONG danesa ICAE Consejo Internacional de Educación de Adultos ICCO Organización Inter-eclesiástica de Cooperación al Desarrollo IDEPRO Instituto de Promoción de la Pequeña Unidad Productiva IDL Instituto de Defensa Legal (Perú) INE Instituto Nacional de Estadísticas IWGIA Grupo Internacional de Trabajo sobre Asuntos Indígenas IPD instituciones privadas de desarrollo LDA Ley de Descentralización Administrativa LIDEMA Liga de Defensa del Medio Ambiente LMA Ley del Medio Ambiente LPP Ley de Participación Popular

ABREVIATURAS

LWR Acción Luterana Mundial (Lutheran World Relief) MA medio ambiente MDS Ministerio de Desarrollo Sostenible NOVIB Organización Holandesa para la Cooperación Internacional (Oxfam Holanda) NPE Nueva Política Económica ODM Objetivos de Desarrollo del Milenio (de las Naciones Unidas) OIT Organización Internacional del Trabajo OMS Organización Mundial de la Salud ONG organización no gubernamental OPS Organización Panamericana de la Salud OTB organización territorial de base PAAB Plan de Acción Ambiental de Bolivia PDM Plan de Desarrollo Municipal PIB Producto Interno Bruto PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo POA Plan Operativo Anual PP Plan Plurianual PPD Programa de Pequeñas Donaciones PROCADE Programa Campesino Alternativo de Desarrollo REDESMA Red de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente REEPA Responsible Environmental and Economic Prosperity Association (red ambientalista de

Canadá) SECRUR Secretariado Rural Perú – Bolivia SERNAP Servicio Nacional de Áreas Protegidas SNAP Sistema Nacional de Áreas Protegidas SNIDS Sistema Nacional de Información del Desarrollo Sostenible TCO Tierras Comunitarias de Origen TdR Términos de Referencia UICN Unión Internacional para la Naturaleza UNESCO Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura UNITAS Unión Nacional de Instituciones para el Trabajo de Acción Social USD dólares de Estados Unidos ( 1 USD = 6 DKK = 8 Bolivianos) VRNMA Viceministerio de Recursos Naturales y Medio Ambiente WRI World Resources Institute

RESUMEN EJECUTIVO

RESUMEN EJECUTIVO Varias evaluaciones de la primera fase de cooperación (2000-2005) recomendaron involucrar más a la sociedad civil en la segunda fase. En el proceso de formulación, se han valorado varias opciones para apoyar la participación de la sociedad civil. Una opción consistía en apoyar a un número de organizaciones a través de un fondo de pequeños proyectos con criterios de selección y temas prioritarios. Otra opción indagada era la contratación directa de varias organizaciones de la sociedad civil para desarrollar actividades y proyectos temáticos. Una tercera posibilidad considerada era canalizar al apoyo a través de una red de organizaciones del sector ambiental que funcionara como “Punto Focal” para las demás redes y organizaciones de la sociedad civil que trabajan con temas de medio ambiente, desarrollo sostenible, género, derechos (humanos, sociales, territoriales), producción, investigación, y pueblos indígenas. La conclusión de la valoración fue que la tercera opción es la más apropiada y que los recursos deberán destinarse, en toda la medida posible, a apoyar los planes estratégicos y prioridades propias de las organizaciones participantes. A través del proceso de formulación, se hicieron análisis institucionales y de capacidades de las organizaciones y redes más importantes de la sociedad civil en Bolivia.

El marco nacional

La legislación nacional1 otorga espacios a la sociedad civil para que participe en la gestión ambiental y asuma co-responsabilidad del medio ambiente y del manejo de los recursos naturales. El Viceministerio de Recursos Naturales y Medio Ambiente (VRNMA) reconoce en su Plan Plurianual la necesidad de promover procesos de participación local y control social sobre la gestión ambiental. En la última década, el estado del medio ambiente en Bolivia ha sufrido un deterioro creciente con conflictos socio-ambientales graves entre grupos de la sociedad civil y el Estado. Son problemas que, en su mayoría, siguen pendientes y que los diferentes gobiernos no pudieron resolver adecuada y oportunamente. Para la sociedad civil será un reto grande responder de forma proactiva a estos temas conflictivos, buscando resoluciones compartidas y pacíficas. Otro desafío para la sociedad civil será consolidar la nueva Alianza Boliviana de la Sociedad Civil para el Desarrollo Sostenible (ABDES) y desarrollar suficientes capacidades entre las instituciones miembros para que consoliden su liderazgo como actoras y gestoras del desarrollo sostenible. Las problemáticas prioritarias que enfrenta la sociedad civil en el sector medio ambiente son las siguientes:

- Incumplimiento de la normativa ambiental. - Escasa orientación y baja conciencia y consecuencia ambiental. - Limitada capacidad del sector público en la gestión del ambiente. - Falta de participación democrática e información en los procesos decisorios para la

gestión de los recursos naturales. - Deterioro de las bases productivas. - Falta de recursos humanos y económicos para la gestión ambiental. - Falta de información y conocimientos sobre la articulación entre pobreza y medio

ambiente.

1 La Ley de Medio Ambiente y la Ley de Participación Popular.

RESUMEN EJECUTIVO

- Falta de modelos y métodos innovadores para reducir la pobreza.

Estrategia

El componente consiste en un apoyo a acciones de activismo (cabildeo, control social, capacitación y sensibilización) a través de LIDEMA y ABDES. El Componente 4 será implementado a través de las dos redes principales de organizaciones ambientales y desarrollo sostenible en Bolivia, LIDEMA y ABDES (los Anexos 9 y 10 contienen más información sobre estas instituciones y sus capacidades). LIDEMA se encuentra un proceso de cambio y fortalecimiento que empezó a principios de 2003 y produjo un Plan Quinquenal en diciembre de 2003. ABDES está conformada por las principales redes nacionales de ONGs y dos instituciones nacionales. ABDES integra alrededor de 150 organizaciones en total. Un elemento básico de la estrategia de este componente es aprovechar las capacidades ya instaladas en las instituciones miembros de LIDEMA y ABDES. Éstas tienen presencia en los 9 departamentos del país, y en la mayoría de los municipios. Muchas de las organizaciones tienen experiencias en gestión comunitaria o municipal, capacitación, cabildeo, sensibilización, planificación, legislación e investigación. En cuanto a sus especialidades, hay organizaciones de investigación, comunicación (incluida la radioemisión), manejo de recursos naturales, y organizaciones que trabajan con grupos indígenas y grupos vulnerables. La estrategia contiene seis elementos principales: cabildeo e incidencia; control social; gestión de conflictos; información y sensibilización pública; fortalecimiento de capacidades; y diálogo, relaciones y redes internacionales.

Objetivos y resultados

El objetivo general del componente es: “La sociedad civil juega un rol activo en la definición, ejecución y respaldo a políticas ambientales y gestión ambiental en diferentes niveles (municipal, departamental y nacional) contribuyendo con ello al mejoramiento del control social, la co-responsabilidad, equidad y desarrollo sostenible de Bolivia.” El Componente 4 tiene el siguiente objetivo inmediato: “Fortalecer la participación de la sociedad civil a través de ABDES, LIDEMA y sus organizaciones afiliadas, a fin de influir y potenciar la implementación de los compromisos de desarrollo sostenible relacionados con la reducción de la pobreza, la sostenibilidad de los recursos naturales, el equilibrio ambiental y la gobernabilidad.”

Los resultados más importantes son: Resultados esperados de LIDEMA: 1. LIDEMA cuenta con la propuesta para una visión de país al 2025 y una Estrategia de Desarrollo Sostenible consensuada que articulan de forma coherente la reducción de la pobreza, la sostenibilidad ambiental y la gobernabilidad. 2. Se ha monitoreado el cumplimiento de la legislación ambiental, en el ámbito local y departamental, sobre temas priorizados a nivel departamental. 3. LIDEMA ha implementado planes y estrategias de incidencia (advocacy), tanto a nivel nacional como en los 9 departamentos de Bolivia, para el cumplimiento de los compromisos nacionales e internacionales sobre desarrollo sostenible, priorizados en los POAs de la red. 4. LIDEMA genera y divulga información, y ha implementado una estrategia de información y

RESUMEN EJECUTIVO

sensibilización sobre desarrollo sostenible. 5. LIDEMA participa activamente en el trabajo de redes regionales e internacionales. 6. Se ha fortalecido la capacidad de LIDEMA en el ámbito tanto nacional como departamental (a través de sus coordinadoras); además se ha llevado a cabo el fortalecimiento de algunas de sus organizaciones afiliadas (principalmente aquellas de voluntariado) según la demanda y los recursos disponibles. Resultados esperados de ABDES: 1. ABDES se ha consolidado y ampliado como una red a nivel nacional y departamental, con el fin de promover el desarrollo sostenible. 2. ABDES cuenta con propuestas para varios sectores, que vinculan pobreza, medio ambiente y gobernabilidad. 3. ABDES ha desarrollado un monitoreo simple, a nivel nacional y en cada uno de los 9 departamentos, del cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) No. 1, 7 y 8 (enfocándose en la transversalización, según la meta 9). 4. ABDES, a través de las organizaciones asociadas, trabaja en los 9 departamentos y de forma “localizada” en municipios, presentando posiciones conjuntas y creando mayor conciencia pública sobre compromisos nacionales e internacionales (en particular ODM 1, 7 y 8). 5. ABDES ha implementado planes de incidencia (advocacy) y toma posiciones sobre los problemas del desarrollo más importantes del país, generando propuestas de políticas, legislación e intervenciones. 6. ABDES ha fortalecido sus relaciones y capacidad de incidencia internacional.

Presupuesto

El presupuesto total del componente es de USD 8.892.598. El aporte de Danida es de USD 4.950.000, mientras que el resto se financia mediante contrapartidas y financiamientos de otros donantes.

Presupuesto y fuentes de financiamiento (USD)

Danida LIDEMA/ ABDES Otros TOTAL

Organización As. Técnica Inversión Gastos Total

Local Corrientes Danida

LIDEMA 3.330.000

ABDES 1.170.000

TOTAL GLOBAL 1.000.000 2.200.000 1.200.000 4.400.000 786.154 3.156.444 8.442.598

Contingencias 10% 102.000 225.000 123.000 450.000 0 0 450.000

TOTAL COMPONENTE 1.102.000 2.425.000 1.323.000 4.950.000 786.154 3.156.444 8.892.598

Las organizaciones de la sociedad civil aportarán infraestructura, equipamiento, y personal adicional que complementarán los recursos directamente asociados con el componente. LIDEMA, además de lo antes señalado, pone una contrapartida de fondos propios que consiste en los intereses de su fideicomiso (aprox. USD 32.000 al año), más algunos ingresos de cuotas de sus miembros, venta de libros y otros servicios. En total, la contrapartida de LIDEMA para el componente es de USD 786.155. El apoyo de Danida al componente se inscribe en la cooperación con otros donantes y la contrapartida de LIDEMA. El apoyo danés cubrirá aproximadamente un 30-40% de los costos totales de la implementación del Plan Estratégico

RESUMEN EJECUTIVO

Operativo 2006-2010 de LIDEMA.

Implementación y gestión

La estructura orgánica para la implementación del Componente 4 será la de la red de ONGs LIDEMA. Los niveles de decisión en LIDEMA abarcan su Asamblea General y su Directorio, mientras que el nivel de ejecución reside en sus instituciones miembros, y el de coordinación en la Unidad Ejecutiva de LIDEMA. Según la estructura orgánica de LIDEMA, la Unidad Ejecutiva es responsable de elaborar el POA y el presupuesto anual para su presentación al Directorio. Después de ser aprobados por el Directorio y la Asamblea General, el POA y el presupuesto anual serán entregados al Comité de Coordinación de Donantes (CCD) con una solicitud de desembolso. Los fondos serán transferidos directamente de la cuenta general de la ERD a LIDEMA. Cada ONG ejecutora establecerá una cuenta bancaria especial para los fondos recibidos del programa, para que los recursos transferidos sean fácilmente identificables.

Monitoreo e indicadores

El sistema de monitoreo está basado en sistemas nacionales. El Plan Estratégico Operativo de LIDEMA 2005-10 tiene 56 indicadores de resultados, 22 indicadores de proceso y 21 indicadores de impacto. Por motivos de claridad se ha reducido el número de indicadores de resultados. 1. Documento de visión de LIDEMA al 2025 elaborado, consensuado en LIDEMA y divulgado, al igual que la propuesta para la Estrategia de Desarrollo Sostenible de LIDEMA. 2. Las coordinadoras departamentales presentan informes de monitoreo anuales sobre los temas priorizados. Éstos podrán incluir estudios de casos. 3. Observaciones del monitoreo han sido utilizadas para incidencia a nivel local, departamental y/o nacional. 4. Cada dos años, LIDEMA publica el “Estado de Desarrollo Sostenible en Bolivia”. 5. Documento de propuesta para que el Consejo de Desarrollo Sostenible impulse una Estrategia de Desarrollo Sostenible (y para promover la reactivación del Consejo Nacional de Desarrollo Sostenible). 6. Propuesta para que se incorpore el desarrollo sostenible y el tema ambiental en la Constitución Política del Estado. 7. Posicionamiento sobre la formulación y monitoreo de la Estratégica Boliviana de Reducción de la Pobreza, y su vínculo con el monitoreo de ODM No. 1, 7 y 8 (véase ABDES). 8. En promedio por año: mínimo 3 documentos de posiciones (“position papers”) y un documento analítico (“briefing paper”) sobre temas relevantes. 9. Número de documentos distribuidos, incluyendo la revista Hábitat y materiales educativos. Además, aumento considerable en visitas al sitio Web. 10. Aumento en el número de referencias en los medios de comunicación (incluyendo radios) y número de programas de radios. 11. Los Comités por la Calidad de Vida han incrementado en un 30% el número de instituciones participantes. 12. El Centro de Documentación cuenta con 3000 nuevos documentos, 3 terminales y distribuye periódicamente alertas bibliográficas. 13. Comparado con el año 2004, LIDEMA ha aumentado su participación en varias redes

RESUMEN EJECUTIVO

internacionales, como Sustainability Watch, WRI Iniciativa Acceso, el Observatorio Ambiental Latinoamericano, UICN, Social Watch, Foro Latinoamericano de Ciencias Ambientales, entre otras. Número de actividades/iniciativas/campañas/posiciones conjuntas con redes internacionales. 14. Aumento de ejemplos de que LIDEMA ha conocido y en su propio trabajo aprovechado experiencias y “mejores prácticas” provenientes de redes internacionales. 15. El número y calidad de ‘mandatos’ otorgados por el Directorio y de ayudas memoria de participación en eventos regionales e internacionales. 16. El funcionamiento de LIDEMA ha mejorado, lo cual se refleja en la calidad de las actas y ayudas memoria, así como en el cumplimiento de los convenios y POAs. 17. Aumento en un 100% de la cantidad total de miembros individuales de las organizaciones de voluntariado afiliadas a LIDEMA. Y aumento en las cuotas financieras totales de los miembros para las organizaciones afiliadas y para la misma LIDEMA. 18. Incremento del 100% en el número de personas que participan activamente en las reuniones y actividades de LIDEMA (a nivel nacional y departamental). 19. LIDEMA ha incrementado el número de organizaciones afiliadas de 29 a 40, particularmente en Oruro, Chuquisaca, Beni y El Alto. 20. Al menos un 25% de aumento en el total de fondos de fuentes nacionales y un 25% de fuentes internacionales. 21. Se cuenta con 150 líderes jóvenes (50 mujeres y al menos 50 indígenas) que han sido capacitados en temas de desarrollo sostenible.

Supuestos y riesgos

El diseño del componente se fundamenta en cuatro supuestos principales: 1. Interés y voluntad política para participar en la elaboración de la Estrategia de Desarrollo

Sostenible y la Visión del País al 2025. 2. LIDEMA tiene la capacidad suficiente para generar conciencia y responsabilidad pública

sobre la problemática ambiental y el desarrollo sostenible. 3. Amplia participación y compromiso de la Unidad Ejecutiva, el Directorio y las instituciones

miembros de LIDEMA para dar seguimiento y apoyar las actividades institucionales. 4. Interés en colaborar con las organizaciones de LIDEMA por parte de los actores locales. Se valoran los riesgos del 2 y 4 como bajos, y los demás como medianos.

PORTADA

COMPONENTE DE APOYO A LA PARTICIPACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL

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1. INTRODUCCIÓN 1.1 Antecedentes

Danida coopera con Bolivia desde 1994, y una primera fase de apoyo al sector ambiental fue formulada en el período 1996-1999, su implementación empezó en enero de 2000, y terminará el 31 de diciembre de 2005. Aquel programa fue concebido con seis componentes: Gestión Ambiental en Potosí y Chuquisaca; Educación Ambiental en Institutos de Educación Técnica; Educación Ambiental en Escuelas Primarias y Secundarias; Prevención y Mitigación de la Contaminación en el Sector Minero; Prevención y Mitigación de la Contaminación en el Sector Industrial; y Apoyo Institucional al Ministerio de Desarrollo Sostenible. En 2002, Danida realizó una evaluación del conjunto de programas de la cooperación danesa en Bolivia2. La evaluación abordó los programas sectoriales, entre ellos el de medio ambiente. Una de las conclusiones fue que, en un marco de inestabilidad política, el desarrollo de una capacidad sostenible de gestión sectorial podrá requerir un trabajo simultáneo con un abanico de actores a objeto de alcanzar niveles adecuados de participación de los distintos grupos en el proceso de desarrollo, distribuir el riesgo organizacional y, en general, fortalecer la eficacia y sostenibilidad potenciales del programa en su conjunto. Una recomendación de la evaluación fue que el programa debería identificar e involucrar a organizaciones de la sociedad civil para que ellas puedan actuar como proveedoras de conocimientos especializados en gestión ambiental a nivel de prefecturas y municipios. Asimismo, trabajando a través de organizaciones de la sociedad civil, pueden disminuirse los riesgos vinculados al trabajo con entes públicos politizados a nivel departamental y municipal. Danida ha acordado con el Gobierno de Bolivia (GdB) continuar el apoyo al sector medio ambiente en una segunda fase de cooperación, estableciendo otro programa sectorial. Según los planes, la segunda fase arrancará al inicio de 2006 y tendrá una duración de 5 años. Como parte del proceso de preparación, en 2004 se realizó una serie de entrevistas, talleres y estudios. En marzo y abril de 2004 se elaboró el informe de identificación y el documento conceptual. De mayo a agosto 2004, un equipo de consultores bolivianos realizó evaluaciones de los componentes de la primera fase y estudios de factibilidad para la segunda3. En general, estas evaluaciones y estudios de factibilidad también han recomendado trabajar más estrechamente con la sociedad civil en una segunda fase de cooperación programática. En el proceso de formulación, se han valorado varias opciones para apoyar la participación de la sociedad civil. Una opción consistía en apoyar a un número de organizaciones a través de un fondo de pequeños proyectos con criterios de selección y temas prioritarios. Otra opción indagada era la contratación directa de varias organizaciones de la sociedad civil para desarrollar actividades y proyectos temáticos. Una tercera posibilidad considerada era canalizar al apoyo a

2 Informe de Evaluación Programa de Cooperación Dano-Boliviano 1997–2001. Danida 2002 3 CEP: Informe de Evaluación: Componente - 1: Gestión Ambiental en Potosí y Chuquisaca. Componente - 6: Fortalecimiento al VRNMA del MDS. Informe final, septiembre de 2004 CEP: Estudio de Factibilidad Fase II: Componente 1: Gestión Ambiental Descentralizada. Informe final, Septiembre 2004 SASA: Evaluación de los Componentes 4, “Prevención y Mitigación de la Contaminación del Sector Minero” y 5, “Prevención y Mitigación de la Contaminación del Sector Industrial” del Programa de Cooperación Danés al Sector Medio Ambiente, PCDSMA. Informe final, agosto de 2004 SASA: Estudio de Factibilidad de los Componentes 2 y 3 (Fase II) “Desarrollo productivo y sostenible del sector industrial y Prevención y mitigación de la contaminación del sector minero”. Informe final, septiembre de 2004


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través de una red de organizaciones del sector ambiental que funcionara como “Punto Focal” para las demás redes y organizaciones de la sociedad civil que trabajan con temas de medio ambiente, desarrollo sostenible, género, derechos (humanos, sociales, territoriales), producción, investigación, y pueblos indígena. La conclusión de la valoración fue que la tercera opción es la más apropiada y que los recursos deberán destinarse, en toda la medida posible, a apoyar los planes estratégicos y prioridades propias de las organizaciones participantes. Una lección aprendida de la primera fase es que las entidades públicas tienen, en general, una baja capacidad de absorción de financiamiento externo. Este aprendizaje es otro argumento para involucrar más a la sociedad civil, cuya participación debe ser vista como un esfuerzo complementario al de las entidades públicas y privadas. El apoyo debe apuntar a la co-responsabilidad que tiene la sociedad civil en la gestión y problemática ambiental. La justificación de incluir este componente en el Programa es principalmente la búsqueda de sinergias entre las actividades de la sociedad civil, del sector público y de las empresas privadas en el área del medio ambiente. Otra justificación es que una mayor y mejor participación de la sociedad civil incrementará el control social sobre la gestión ambiental a nivel nacional, departamental y local.

1.2 Los ejes principales de cooperación

El componente apoya acciones de carácter ‘activista’ (cabildeo, control social, capacitación y sensibilización) . El primer componente contempla un apoyo a la ejecución del Plan Quinquenal de la red de organizaciones ambientales Liga de Defensa del Medio Ambiente (LIDEMA) y la Alianza Boliviana de la Sociedad Civil para el Desarrollo Sostenible (ABDES) (ver los Anexos 9 y 10 para una valoración de sus capacidades). La red de LIDEMA, durante sus 20 años de existencia, ha demostrado su capacidad de liderar procesos de participación de la sociedad civil en la formulación de propuestas de políticas ambientales y planes al gobierno, así como en el seguimiento al desempeño gubernamental en este campo. LIDEMA está conformada por 29 instituciones que trabajan en temas y políticas en favor del medio ambiente. Los principales elementos del componente convergen con los que están definidos en el Plan Estratégico Quinquenal (2004-2008) y el Plan Estratégico Operativo (2005-2010). Hay seis elementos principales de la estrategia del componente: Cabildeo e incidencia; control social; gestión de conflictos; información y sensibilización pública; fortalecimiento de capacidades; y diálogo, relaciones y redes internacionales.


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2. DESCRIPCIÓN DEL COMPONENTE 2.1 Resumen del componente

El componente ha sido diseñado en respuesta a las evaluaciones de Danida que recomiendan fortalecer la participación de la sociedad civil en la gestión ambiental. Otro elemento en el marco del diseño es el Plan Plurianual del VRNMA, que pone énfasis en la participación ciudadana y el control social en la gestión de la calidad ambiental, y concluye que se requiere fortalecer la sociedad civil. Las problemáticas prioritarias que serán enfrentadas con el componente son las siguientes:

- Incumplimiento de la normativa ambiental. - Escasa orientación y baja conciencia y consecuencia ambiental. - Limitada capacidad del sector público en la gestión del medio ambiente. - Falta de participación democrática e información en los procesos decisorios para la

gestión de los recursos naturales. - Deterioro de las bases productivas. - Falta de recursos humanos y económicos para la gestión ambiental. - Falta de información y conocimientos sobre la articulación entre pobreza y medio

ambiente. - Falta de modelos y métodos innovadores para reducir la pobreza.

El componente está orientado a fortalecer la participación, el control social y la co-responsabilidad de la sociedad civil en la gestión y problemática ambiental a nivel tanto nacional como local. Asimismo, el componente apunta a la investigación-acción participativa con el fin de generar más información y conocimientos sobre las relaciones entre pobreza, ambiente y desarrollo sostenible. El componente apoya la ejecución del Plan Estratégico Operativo de LIDEMA, el que incluye la consolidación de ABDES, con lo que se espera conseguir lo siguiente:

- Poder incidir en políticas y normas ambientales. - Contar con una Estrategia Nacional de Desarrollo Sostenible; - Poner en marcha un sistema de control social del cumplimiento boliviano de

convenciones y compromisos internacionales. - Contar con un programa de sensibilización y capacitación sobre responsabilidades

ambientales y desarrollo sostenible. - Fortalecer la conciencia publica para cambiar prácticas y evitar impactos ambientales

negativos. - Mejorar el control social sobre la gestión ambiental. - Implementar un plan de capacitación en gestión ambiental a jóvenes líderes. - Desarrollar mecanismos de evaluación del estado ambiental del país para la toma de

decisiones. - Fortalecer organizaciones de la sociedad civil. - Mantener y fortalecer las relaciones internacionales.

La principal organización ejecutora es LIDEMA y sus 29 organizaciones miembros. Otra unidad ejecutora será la Alianza Boliviana de la Sociedad Civil para el Desarrollo Sostenible (ABDES), conformada por LIDEMA junto con otras redes de ONGs como UNITAS, AIPE, el


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Secretariado Rural, la Fundación Tierra y el CEJIS. En total, ABDES tiene unas 150 organizaciones afiliadas (ver una valoración de capacidades de ABDES en el Anexo 10). La formación de ABDES ha sido impulsada por LIDEMA, y con esa coalición se propone contribuir de forma proactiva al desarrollo sostenible del país, manteniendo una actitud crítica frente a la administración del Estado. El Plan Estratégico Operativo de LIDEMA se propone fortalecer al movimiento ambientalista. Por este motivo, además de consolidar a ABDES, buscará involucrar a la mayor cantidad posible de actores de la sociedad civil para avanzar hacia el desarrollo sostenible. En este sentido, LIDEMA realizará alianzas, convenios, talleres conjuntos y actividades de incidencia coordinadas con las organizaciones de mujeres indígenas, campesinos, colonizadores, pequeños productores, entre otros, en reivindicaciones y propuestas conjuntas. Estas acciones estarán también destinadas a involucrar a las instituciones y sectores que estén dispuestos a trabajar por las metas propuestas y, sobre todo, a los que tengan fortalezas allí donde los aliados actuales pudieran tener debilidades. El componente se dividirá en dos etapas. Una primera durará tres años, con una revisión a mitad del período completo de implementación, es decir, luego de dos años y medio, la cual emitirá recomendaciones y propondrá para la segunda etapa de dos años. El presupuesto total es de USD 8,89 millones. De este monto, el aporte de Danida suma casi USD 5 millones, mientras que el resto está compuesto de contrapartidas de las ONGs y contribuciones de otros donantes.

2.2 Objetivos

El objetivo general del componente es: “La sociedad civil juega un rol activo en la definición, ejecución y respaldo a políticas ambientales y gestión ambiental en diferentes niveles (municipal, departamental y nacional) contribuyendo con ello al mejoramiento del control social, la co-responsabilidad, equidad y desarrollo sostenible de Bolivia.” 2.2.1 Objetivos inmediatos El componente y sus objetivos están completamente enmarcados en la Agenda 21 sobre Desarrollo Sostenible, adoptada por el Gobierno de Bolivia en la cumbre de Río en 1992 y reconfirmada en la cumbre de Johannesburgo en 2002. El objetivo inmediato es: Fortalecer la participación de la sociedad civil a través de ABDES, LIDEMA y sus organizaciones afiliadas, a fin de influir y potenciar la implementación de los compromisos de desarrollo sostenible relacionados con la reducción de la pobreza, la sostenibilidad de los recursos naturales, el equilibrio ambiental y la gobernabilidad. El componente contribuye al cumplimiento de los siguientes Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) de las Naciones Unidas: El Objetivo 1: Erradicar la pobreza extrema y el hambre. Como el componente apoya la sensibilización sobre producción y desarrollo sostenible, en combinación con la capacitación, empoderamiento y fortalecimiento de las organizaciones locales, los pobres y los menos poderosos podrán adquirir voz y mejores oportunidades para controlar su propio futuro.


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El Objetivo 3: Promover la igualdad entre los géneros y la autonomía de la mujer. Las mujeres constituyen más de la mitad de la población boliviana, pero sus necesidades e intereses particulares se toman poco en cuenta en las políticas y otras actividades. LIDEMA y ABDES incorporarán a todo nivel la perspectiva de género, buscando superar las brechas e inequidades de género. El componente fortalece la influencia de la sociedad civil y organizaciones de mujeres sobre el diseño y monitoreo de políticas, planes y estrategias nacionales para la reducción de pobreza y el desarrollo. El componente también promueve la equidad en el acceso a los recursos naturales y apoya la sensibilización sobre derechos y deberes en la gestión ambiental. El Objetivo 7: Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente. Una de las metas del objetivo 7 es “Incorporar los principios del desarrollo sostenible en las políticas y programas nacionales e invertir la pérdida de recursos del medio ambiente”. El componente contempla incidencia para incorporar el concepto y los principios de desarrollo sostenible tanto en las políticas y programas nacionales como en planes y practicas locales. El componente contribuirá a la elaboración de una Estrategia de Desarrollo Sostenible, una visión de Bolivia al 2025, y un sistema de control social de la sociedad civil dirigido a monitorear el cumplimiento con las convenciones internacionales así como con la legislación y normativa ambiental, en los niveles nacional, departamental y municipal. El Objetivo 8: Fomentar una alianza mundial para el desarrollo sostenible. Con el apoyo se da continuidad y se fortalece la presencia de LIDEMA en foros internacionales para el desarrollo sostenible, donde la representación de la sociedad civil boliviana no sólo refuerza las alianzas internacionales, sino que también retroalimenta a los procesos bolivianos. Los ODM también están acorde con la nueva misión del VRNMA4 que tiene entre sus pilares: creación del valor público; la promoción de procesos de generación de capacidades; la promoción de procesos de participación local y control social; y alineación de la producción con la conservación y el desarrollo sostenible. El borrador de la Estrategia Boliviana de Desarrollo (EBD) (enero de 2005), representa la última propuesta para una nueva versión de la estrategia para la reducción de la pobreza. Tiene como objetivo para el sector ambiental un uso sostenible de los recursos naturales; consolidar y fortalecer la gestión ambiental; e impulsar la desconcentración y descentralización de la gestión ambiental. Entre las prioridades nacionales ambientales de la EBD está la capacitación continua en áreas temáticas de la gestión ambiental y sensibilización pública.5 El componente tiene respaldo legislativo en la Ley de Medio Ambiente, Ley N° 1333 de 1992, que establece la participación ciudadana como un derecho en la gestión ambiental (Artículo 92°), y el deber de intervenir activamente para la defensa y/o conservación del medio ambiente. Esta ley, en su artículo 93°, establece además que toda persona “tiene derecho a ser informada veraz, oportuna y suficientemente sobre las cuestiones vinculadas con la protección del medio ambiente, así como a formular peticiones y promover iniciativas de carácter individual o colectivo ante las autoridades competentes que se relacionen con dicha protección”. La Ley del Medio Ambiente también menciona que las universidades “orientarán sus programas de estudio y de formación técnica y profesional en la perspectiva de contribuir al logro del desarrollo sostenible y la protección del medio ambiente.” (Art. 83º) La Ley N° 1551 de abril de 1994, Ley de Participación 4 Plan Plurianual 2004-07, p. 2-3. 5 Según información no oficial, los cambios en el gobierno ocurridos en febrero originaron un rechazo de esta propuesta de revisión de la EBRP. El gobierno probablemente presentará otra versión a mediados de 2005.


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Popular, reconoce los derechos de las organizaciones territoriales de base a participar y promover acciones relacionadas a la gestión y preservación del medio ambiente, el equilibrio ecológico y el desarrollo sostenible; representar y obtener la modificación de acciones, decisiones, obras o servicios brindados por los órganos públicos, cuando sean contrarios al interés comunitario.

2.3 Estrategia del Componente

Para apoyar la participación de la sociedad civil, se ha definido una estrategia de implementación a través de la red principal de organizaciones ambientales en Bolivia, LIDEMA y la nueva Alianza Boliviana de la Sociedad Civil para el Desarrollo Sostenible (ABDES). LIDEMA es una red ampliamente reconocida por la sociedad civil, el sector público y también por el sector privado. (Ver el Anexo 9 para una valoración de las capacidades de LIDEMA). ABDES es una red nueva de 150 organizaciones sociales y productivas que trabajan por el desarrollo sostenible. ABDES utiliza a LIDEMA como su secretariado. LIDEMA se encuentra en un proceso de cambio y fortalecimiento que empezó a principios de 2003, y resultó en un Plan Quinquenal en diciembre de 2003.6 Un elemento básico de la estrategia de este componente es aprovechar las capacidades propias instaladas en las instituciones que componen LIDEMA. Sus 29 organizaciones miembros tienen presencia en todos los 9 departamentos y 143 municipios del país. 19 de las 29 organizaciones tienen su sede fuera del Departamento de La Paz. Casi todas las organizaciones tienen experiencias en instrumentos de gestión comunitaria o municipal, capacitación, cabildeo, sensibilización, planificación, legislación e investigación. Entre las temáticas de especialización, hay organizaciones de investigación, comunicación (radio), manejo de recursos naturales, y organizaciones que trabajan con grupos indígenas y con grupos vulnerables. El Anexo 7 contiene una lista de las instituciones afiliadas a LIDEMA y una tabla con las principales áreas temáticas y los instrumentos que dominan las organizaciones. LIDEMA se define a sí misma como una red de instituciones dedicadas a promover el desarrollo sostenible del país, en base a políticas que permitan el acceso a los recursos naturales y el estímulo a su uso sostenible. Por lo tanto, orienta su accionar a influenciar las políticas publicas y las leyes, a nivel municipal, departamental y nacional, desde la perspectiva del desarrollo sostenible, formulando propuestas basadas en su experiencia institucional nacional, y el permanente análisis de la situación socioambiental, y cómo ésta es afectada por los procesos sociales y económicos nacionales e internacionales. Para cumplir su misión y sus objetivos, se prevé un enfoque sistémico que le permita articular programáticamente sus acciones a nivel local, departamental y nacional. Además, LIDEMA incorpora transversalmente la equidad social, de género y étnica en todas sus áreas de intervención. El tema de gestión de conflictos se trabaja sobre todo en la primera área de intervención (cabildeo e incidencia). Los principales elementos estratégicos de la implementación del componente convergen con los que están definidos en el Plan Estratégico Quinquenal (2004-2008) y el Plan Estratégico Operativo (2005-2010), ambos elaborados antes de la formulación del presente componente. La

6 La Asamblea de LIDEMA en diciembre de 2003, ha redefinido los objetivos de la Liga, a fin de adecuarlos a la nueva realidad institucional y de acuerdo a la priorización de ámbitos de trabajo, poniendo énfasis en las acciones destinadas a la incidencia política; la investigación y generación de información sobre el estado de nuestros ecosistemas y la biodiversidad; la generación de mayor conciencia pública; el fortalecimiento y la cualificación de las instituciones afiliadas; el estímulo a experiencias productivas ambiental, social y económicamente sostenibles; y el fortalecimiento de la gestión financiera.


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estrategia del componente contiene seis elementos principales:

1. Cabildeo e incidencia 2. Control social 3. Gestión de conflictos 4. Información y sensibilización pública 5. Fortalecimiento de capacidades 6. Diálogo, relaciones y redes internacionales

1. Cabildeo e incidencia Se define la acción de cabildeo como un medio para lograr la incidencia esperada. El cabildeo re-presenta la posibilidad de interlocución con aquellas personas, organizaciones e instituciones en las que se desea incidir. El tema de cabildeo e incidencia en políticas, normas y planes se trabajará en los tres niveles: nacional, departamental y municipal. Varias organizaciones de LIDEMA tienen trayectoria y antecedentes en este ámbito. El cabildeo nacional será realizado por el Directorio, el Consejo Consultivo y la Unidad Ejecutiva, mientras que a nivel departamental y local se trabajará a través de las organizaciones presentes en cada departamento. Para el nivel municipal se trabajará en 27 municipios priorizados. Los criterios para seleccionar los municipios son su relación con los recursos naturales que deben ser conservados, restaurados o preservados, de acuerdo a las prioridades de desarrollo sostenible nacional y reducción de la pobreza, en base a criterios de equidad geográfica y étnica. Para fortalecer el proceso a nivel local se trabajarán con coordinadores municipales en los municipios priorizados. Como parte de la estrategia de cabildeo e incidencia está contemplado un proceso de capacitación a las organizaciones miembros de LIDEMA para la adopción y difusión de metodologías de transversalización del desarrollo sostenible en las políticas. Al mismo tiempo, serán capacitados continuamente funcionarios de instituciones privadas y actores locales en la transversalización del desarrollo sostenible en las políticas. Un principio básico de la estrategia de cabildeo e incidencia es mantener un diálogo abierto y permanente con las autoridades de Estado en sus tres niveles. 2. Control social Las acciones de control social para hacer seguimiento a los compromisos internacionales de Bolivia (por ejemplo la Agenda 21) y la legislación ambiental tendrán una cobertura nacional, departamental y municipal. Se trabajará en los 9 departamentos del país. Parte del trabajo consiste en realizar mesas redondas de análisis y evaluación de las políticas ambientales del gobierno central y de las prefecturas, así como mesas redondas bienales en 27 municipios. Se contempla contar con una institución coordinadora en cada departamento y varias instituciones aliadas capacitadas para la realización y coordinación de las actividades de control social. Está claro que un trabajo tan ambicioso tiene pocas posibilidades de éxito sin alianzas estratégicas en torno a objetivos comunes. Para este caso se trabaja con ABDES7 que está conformada por las principales redes nacionales de ONGs y dos instituciones nacionales, que integra alrededor de unas 150 organizaciones en total. A través de ABDES se accede a colaborar con una gran variedad de organizaciones especializadas en temáticas como género, derechos (humanos, sociales, territoriales), producción, investigación, pueblos indígenas y medio ambiente. El trabajo de formar ABDES ha sido iniciado e impulsado por LIDEMA, y con este componente se continuará el acercamiento, fortalecimiento de la comunicación, coordinación y articulación de acciones comunes. Una meta del trabajo con ABDES será capacitar y sensibilizar con el fin de

7 La Alianza Boliviana de la Sociedad Civil para el Desarrollo Sostenible (ABDES).


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integrar el concepto de desarrollo sostenible en las acciones de todas las organizaciones participantes. El mecanismo de control social fue incorporado como política pública en Bolivia, tanto en la Ley de Participación Popular como en los Diálogos Nacionales y la Estrategia de Reducción de la Pobreza, con el fin de que los planes, políticas y su implementación cuenten con el seguimiento y la participación de la sociedad civil, impulsando su cumplimiento de forma transparente. En este caso, LIDEMA busca apoyar y fortalecer el cumplimiento de los compromisos gubernamentales de fortalecer la gestión ambiental y avanzar hacia el desarrollo sostenible, así como de honrar los convenios internacionales, como el de Biodiversidad, Desertificación y Cambios Climáticos, entre otros. Como parte de ello, LIDEMA ha venido promoviendo el fortalecimiento de los mecanismos de acceso a la información, participación y justicia ambiental, y propone impulsar la creación de mecanismos efectivos de participación ciudadana, tanto en la elaboración de la legislación y políticas de desarrollo sostenible, como en el mejoramiento de los instrumentos de planificación, seguimiento y evaluación de la gestión ambiental del país. El control social también busca contribuir de forma proactiva y propositiva a la gestión de conflictos socioambientales para llegar a soluciones que satisfagan a los sectores involucrados. El proceso de integrar y transversalizar el concepto de desarrollo sostenible requiere proponer, validar y evaluar criterios para la sostenibilidad. Para ello se realizará, como experiencia piloto, 12 estudios de caso sobre el cumplimiento de Objetivos de Desarrollo del Milenio 1, 7 y 8. Un elemento importante del trabajo será identificar indicadores y medios de verificación para después con esos hacer un seguimiento y monitoreo del proceso hacia la sostenibilidad. Otro enfoque del trabajo de control social será fortalecer la presencia y la participación de LIDEMA en los diferentes observatorios que ya existen en el país o en la región,8 con el fin de sistematizar las experiencias y mejorar el monitoreo ambiental. LIDEMA participó, en las décadas de los 80 y 90, en la elaboración de los primeros perfiles sobre el estado del medio ambiente en Bolivia. Los perfiles sirven como líneas de base que permiten monitorear el estado del medio ambiente y los recursos naturales del país. En 2004, en conjunto con ABDES, se elaboró un nuevo diagnóstico ambiental9 y para los próximos años se planteará dar continuidad al trabajo con los perfiles ambientales, haciendo actualizaciones y mejorando la difusión. 3. Gestión de conflictos Este tema será trabajado a través de un seguimiento a casos reales de conflictos socio-ambientales. Para seleccionar los casos, se realizan talleres y diagnósticos departamentales y municipales, analizando el mapa de conflictos en los 9 departamentos para priorizar 36 casos a los que se hará seguimiento y vigilancia. Sobre la base de los diagnósticos se elaborará y pondrá en marcha una estrategia de comunicación de los conflictos a los que se dará seguimiento. Se elaborarán materiales de capacitación para iniciar un proceso de capacitación a coordinadores, a 8 Por ejemplo el Observatorio Ambiental El Alto, SusWatch, Iniciativa Acceso, del Observatorio Latinoamericano Ambiental, y la Alianza para el Principio 10. 9 Diagnóstico y propuesta: Bases para encaminarnos hacia el desarrollo sostenible. La Paz: ABDES/LIDEMA 2004.


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actores y autoridades municipales en el manejo de instrumentos de gestión ambiental (legislación, gestión de conflictos, etc.) y proveerlos de los materiales necesarios, con técnicas y medios diferenciados por perfil de público meta. 4. Información y sensibilización pública Una encuesta10 en 2001 sobre temas ambientales muestra que persiste una gran falta de información y conciencia sobre temas ambientales en la población boliviana. El 56% de los encuestados no había recibido ninguna información sobre el medio ambiente, el 29% había recibido información general y el 15% había participado en charlas o cursos. El tema de conciencia pública, comunicación y difusión se trabajará también en los tres niveles: nacional, departamental y municipal. Se dará continuidad a La Campaña por la Calidad de Vida de LIDEMA, que trabaja con temas relativos al manejo de residuos sólidos, recursos hídricos y forestación, en un contexto urbano. Un elemento clave será armar una red de radioemisoras nacionales, departamentales y locales con programas en castellano e idiomas indígenas. Las experiencias de sensibilización demuestran que la radio es un medio muy apto y eficaz para las campañas de sensibilización. Los demás medios de comunicación (televisión, periódicos, e Internet) en Bolivia no tienen el mismo grado de cobertura y penetración que la radio. A través de las redes radiales existentes en idiomas indígenas será posible llegar a las regiones más distantes y aisladas del país. Para implementar las actividades de sensibilización pública, comunicación y difusión, se desarrollará una estrategia de comunicación para que LIDEMA/ABDES y sus miembros cuenten con instrumentos para mejorar la cobertura y el impacto. Otro elemento estratégico para la comunicación y difusión es el Centro de Documentación de LIDEMA en La Paz, el que actualmente cuenta con un total de 4.500 documentos, con numerosos textos y libros de utilidad nacional, un archivo hemerográfico, una videoteca y una mapoteca. El centro tiene en la actualidad unos 1200 usuarios al año, pero la idea es incrementar su capacidad, sobre todo a distancia, para servir a todo el país. El centro es utilizado por escolares y estudiantes para sus trabajos sobre temas ambientales. Con el apoyo del componente se contempla mejorar el equipamiento e infraestructura del Centro de Documentación e incrementar la adquisición de material documental y bibliográfico. 5. Fortalecimiento de capacidades El desarrollo sostenible requiere de capacidades para un mejor aprovechamiento de las potencialidades del territorio. Esto se refiere sobre todo a los recursos humanos a nivel local, donde se toma la mayoría de las decisiones sobre el medio ambiente. Para ello, se diseñarán y aplicarán módulos de capacitación sobre gestión ambiental que puedan ser aplicados de forma presencial o a distancia. Se planea capacitar anualmente a 270 personas en gestión ambiental. En Bolivia, los movimientos ambientales de jóvenes son recientes y están en vías de formación. Aunque existe mucho interés en la temática ambiental entre los jóvenes, ha faltado el liderazgo de las organizaciones ambientalistas para integrarlos. Entonces, será una importante tarea atraer a movimientos juveniles, capacitarlos y formar líderes que se adhieran a los principios del desarrollo sostenible. Para este caso, se realizarán talleres departamentales en liderazgo social y político, un concurso anual sobre nuevas formas de liderazgo social y político, y la publicación de

10 Estudio Cuantitativo sobre Medio Ambiente por la Empresa “Gallup Internacional”, 2001.


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un boletín trimensual que permita a los líderes intercambiar experiencias. El fortalecimiento de capacidades internas de LIDEMA y ABDES debe propiciar la ejecución de los Planes Estratégicas Operativos. El fortalecimiento institucional de LIDEMA y sus miembros será efectuado a través de talleres internos, mejoras en la comunicación interna y un desplazamiento de personal de la Unidad Ejecutiva hacia las organizaciones miembros con el objetivo de mejorar relaciones, conocimientos y comunicación. También está contemplado elaborar un boletín electrónico interno y realizar foros electrónicos de discusión sobre temáticas relevantes. En paralelo a estas acciones, se planea fortalecer el sistema contable y administrativo de la Unidad Ejecutiva de LIDEMA. Durante la fase inicial se preparará una estrategia y un plan para el fortalecimiento de las capacidades de LIDEMA y ABDES. 6. Diálogo, relaciones y redes internacionales En los próximos años, LIDEMA mantendrá y consolidará relaciones internacionales que servirán para retroalimentar y fortalecer sus acciones en Bolivia. Importantes ideas e iniciativas llegan a Bolivia a través de las redes y relaciones internacionales. LIDEMA ya es miembro de la Unión Mundial para la Naturaleza (UICN) y de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Ambientales (FLACAM), de la Red destinada a la difusión de programas televisivos ambientales, la Red de Semillas y la Red Forestal Amazónica. Ha estado presente en la Cumbre de Río, Río+5 y la de Johannesburgo, así como en diversas convenciones ambientales de las Naciones Unidas, por ejemplo sobre Biodiversidad, Cambios Climáticos, Desertización, entre otras. Como miembro de la UICN, ha asistido a una gran cantidad de eventos. A partir de 2003, LIDEMA se ha convertido en punto focal de Sustainability Watch (Observatorio de la Sosteniblidad). Por el momento no está contemplada una estrategia para retirar la cooperación de Danida a LIDEMA al final del Programa. La revisión a mitad del período de ejecución (mid-term review) emitirá recomendaciones sobre una estrategia para finalizar este apoyo, y esas recomendaciones serán consideradas por el CCD. Si LIDEMA no contara, entre sus organizaciones afiliadas, con las capacidades necesarias para cumplir con lo requerido, se realizarán convocatorias públicas abiertas a todas las ONGs nacionales. En la fase de arranque del Componente 4, LIDEMA elaborará un reglamento para la contratación de otras ONGs. 2.3.1 Género y pueblos indígenas Para cumplir su misión y objetivos, LIDEMA cuenta con un enfoque sistémico, que le permite articular programáticamente sus acciones a nivel local, municipal, departamental y nacional, incorporando transversalmente la equidad étnica y de género en todos sus programas y actividades. Las mujeres y los pueblos indígenas en Bolivia son los sectores más excluidos y de mayor pobreza. La visión de LIDEMA es reducir esas brechas y promover la equidad, oportunidades y acceso a los recursos naturales para estos sectores. Para coadyuvar a consolidar un nuevo tipo de democracia que asegure el respeto de los derechos de todos los sectores de la sociedad y, en particular, los más excluidos, LIDEMA trabajará, por ejemplo, para lograr que, a través de las políticas y programas de implementación de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, se responda


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claramente y ponga énfasis en la atención a las necesidades de estos sectores. Además, se pretende forjar alianzas con organizaciones de mujeres indígenas y campesinas, ya que muchas de sus reivindicaciones están directamente relacionadas a la mejora de la calidad del medio ambiente donde viven. Además, como las mujeres y los niños son más afectados por la contaminación, LIDEMA considera muy importante que se articulen estos problemas en las propuestas de planes y políticas. También cabe destacar la necesidad de hacer alianzas con los usuarios directos de los recursos naturales, como son los pueblos indígenas y los trabajadores extractivistas de los bosques tropicales. Para ello, se rescatarán e incorporarán sus demandas en las propuestas que se trabajen en el marco del Plan Estratégico y se alentará y promoverá su participación en el movimiento ambiental nacional.

2.4 Resultados e actividades

El Plan Estratégico Operativo 2005–2010 establece las siguientes áreas de intervención, con sus actividades y resultados correspondientes para el cumplimiento de los objetivos. Respecto a los resultados, cabe señalar que los presentados a continuación no siempre coinciden con el Plan Quinquenal publicado en 2003 por LIDEMA. Ello se debe a que luego de un año de ejecución del mismo, se ha realizado su revisión y redefinido sus prioridades. Asimismo, a partir de un año de experiencia, se ha reorganizado el Plan Estratégico Operativo 2005–2010, uniendo actividades que se complementaban y eliminando otras cuya ejecución se evaluó como poco factible. Resultados esperados de LIDEMA: 1. LIDEMA cuenta con la propuesta para una visión de país al 2025 y una Estrategia de Desarrollo Sostenible consensuada que articulan de forma coherente la reducción de la pobreza, la sostenibilidad ambiental y la gobernabilidad. 2. Se ha monitoreado el cumplimiento de la legislación ambiental, en el ámbito local y departamental, sobre temas priorizados a nivel departamental. 3. LIDEMA ha implementado planes y estrategias de incidencia (advocacy), tanto a nivel nacional como en los 9 departamentos de Bolivia, para el cumplimiento de los compromisos nacionales e internacionales sobre desarrollo sostenible, priorizados en los POAs de la red. 4. LIDEMA genera y divulga información, y ha implementado una estrategia de información y sensibilización sobre desarrollo sostenible. 5. LIDEMA participa activamente en el trabajo de redes regionales e internacionales. 6. Se ha fortalecido la capacidad de LIDEMA en el ámbito tanto nacional como departamental (a través de sus coordinadoras); además se ha llevado a cabo el fortalecimiento de algunas de sus organizaciones afiliadas (principalmente aquellas con un voluntariado) según la demanda y los recursos disponibles. Resultados esperados de ABDES: 1. ABDES se ha consolidado y ampliado como una red a nivel nacional y departamental, con el fin de promover el desarrollo sostenible. 2. ABDES cuenta con propuestas para varios sectores, que vinculan pobreza, medio ambiente y gobernabilidad.


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3. ABDES ha desarrollado un monitoreo simple, a nivel nacional y en cada uno de los 9 departamentos, del cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) No. 1, 7 y 8 (enfocándose en la transversalización, según la meta 9). 4. ABDES, a través de las organizaciones asociadas, trabaja en los 9 departamentos y de forma “localizada” en municipios, presentando posiciones conjuntas y creando mayor conciencia pública sobre compromisos nacionales e internacionales (en particular ODM 1, 7 y 8). 5. ABDES ha implementado planes de incidencia (advocacy) y toma posiciones sobre los problemas del desarrollo más importantes del país, generando propuestas de políticas, legislación e intervenciones. 6. ABDES ha fortalecido sus relaciones y capacidad de incidencia internacional.

2.5 Insumos y presupuesto

El presupuesto total del componente es de USD 8.892.598. De este monto, Danida contribuirá USD 4.950.000 USD (56%) mientras que el resto proviene de contrapartidas y aportes de otros donantes (44%). Las organizaciones de la sociedad civil aportarán con infraestructura, equipamiento, y personal adicional que complementarán los recursos directamente asociados con el componente. LIDEMA, además de lo antes señalado, pondrá una contrapartida de fondos propios que consiste en los intereses de su fideicomiso (aprox. USD 32.000 al año), más algunos ingresos de cuotas de sus miembros, venta de libros y otros servicios. En total, la contrapartida de LIDEMA para el componente será de USD 786.155 (13%). El apoyo de Danida al componente se inscribe en la cooperación con otros donantes y la contrapartida de LIDEMA. El apoyo danés cubrirá aproximadamente un 30-40% de los costos totales de la implementación del Plan Estratégico Operativo 2006-2010 de LIDEMA. Durante la fase de arranque y el período de implementación se debe, por parte de LIDEMA y también a través del grupo de donantes, impulsar un proceso para que más donantes se unan en un apoyo conjunto a la sociedad civil y la investigación-acción participativa. El compromiso del Gobierno de Dinamarca se contrae en coronas danesas (vinculadas al euro), lo que significa que la cantidad de fondos disponibles en moneda local (vinculada al USD) dependerá fundamentalmente del tipo de cambio vigente entre euros y dólares en los años venideros. Cabe señalar que el desembolso de fondos estará condicionado al rendimiento adecuado de cada institución contraparte. En primera instancia, se firmará un convenio de cooperación con las contrapartes para los primeros tres años solamente. El compromiso para los dos últimos años dependerá de una evaluación a medio camino (mid-term review), a realizarse a mediados de 2008. Las dos tablas abajo demuestran la distribución del presupuesto por rubros, fuentes de financiamiento y años. El apoyo presupuestario no esté dividido por resultados, porque actualmente no existe un presupuesto de LIDEMA y ABDES aprobado por cinco años. En la fase de arranque se elaborará un presupuesto global para los cinco años. Cada año se preparará un POA que incluirá un presupuesto dividido por cada resultado, según el plan de trabajo.


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Presupuesto por fuente de financiamiento (USD)

Danida LIDEMA/ ABDES Otros TOTAL

Organización As. Técnica Inversión Gastos Total

Local Corrientes Danida

LIDEMA 3.330.000

ABDES 1.170.000

TOTAL GLOBAL 1.000.000 2.200.000 1.200.000 4.400.000 786.154 3.156.444 8.442.598

Contingencias 10% 102.000 225.000 123.000 450.000 0 0 450.000

TOTAL COMPONENTE 1.102.000 2.425.000 1.323.000 4.950.000 786.154 3.156.444 8.892.598

Presupuesto por año (aporte de Danida) (USD)

Presupuesto Danida (USD)

2006 2007 2008 2009 2010

LIDEMA 1.000.000 660.000 660.000 505.000 505.000

ABDES 350.000 235.000 235.000 175.000 175.000

Contingencias 134.000 90.000 90.000 68.000 68.000

Total 1.484.000 985.000 985.000 748.000 748.000

% de total de USD 4.950.000 30 20 20 15 15

2.5.1 Asistencia técnica Para el Componente 4 se contratará a un(a) asesor(a) nacional para fortalecer aspectos de coordinación con ABDES. También está previsto que este profesional asistirá en algunos aspectos metodológicos relacionados con desarrollo institucional de LIDEMA. Los TdR para este cargo se presentan en el Anexo 6.


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3. ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN 3.1 Administración

Las partes celebrarán un convenio sobre el Programa Sectorial, el que, conjuntamente con el presente documento, estipulará el marco para la implementación del presente Componente 4. Cada entidad ejecutora tendrá la responsabilidad de la implementación y de su correspondiente administración financiera. Los procedimientos y la administración deberían generalmente observar los estándares y normas de Bolivia. Cabe mencionar, que las reglas y procedimientos establecidos en este capítulo para el manejo del componente forman parte de los mecanismos de dirección definidos por ambos gobiernos, según el Programa Sectorial (véase el Documento de Apoyo al Programa Sectorial “Desarrollo Sostenible, Gestión de Recursos Naturales y Medio Ambiente). El organigrama en el Anexo 4 presenta la estructura orgánica del componente. Si fuera necesario apoyar a una institución de la sociedad civil que no pertenezca a LIDEMA o ABDES, ni que participe en un convenio o una alianza con ellas, existe la posibilidad, pero la administración pasaría por LIDEMA. En la fase de arranque se establecerá un Comité de Coordinación de Donantes (CCD) para apoyar la gestión del componente. El rol del CCD está descrito en detalle en el Documento de Programa. La estructura orgánica para la implementación del Componente 4 será la de la red de ONGs LIDEMA. Los niveles de decisión en LIDEMA comprenden su Asamblea General y el Directorio, mientras el nivel de ejecución reside en sus instituciones miembros y la coordinación en su Unidad Ejecutiva. Aparte de estos niveles de autoridad, existe un nivel de asesoramiento que está a cargo del Consejo Consultivo. También existe un Tribunal de Honor para dirimir conflictos internos de LIDEMA. El Anexo 8 presenta el organigrama de la institución junto con una descripción de funciones de las autoridades de LIDEMA. LIDEMA sirve como secretariado de ABDES, y el apoyo a ABDES será canalizado a través de LIDEMA. Asamblea General La Asamblea General es la máxima instancia de decisión de LIDEMA. Está conformada por un representante de cada una de las instituciones miembros. Se reúne dos veces al año ordinariamente y, dependiendo de la temática requerida, de forma extraordinaria. Una de las funciones de la Asamblea General es aprobar informes, planes (POA) y presupuestos presentados por el Directorio y de la Unidad Ejecutiva. Directorio El Directorio está a cargo de la conducción de LIDEMA. Está conformado por el Presidente, el Vicepresidente, el Secretario y dos Vocales, el Director Ejecutivo y el antecesor inmediato del Presidente, estos dos últimos sólo con derecho a voz. Su función principal es fomentar y coordinar la discusión interna y toma de posición de LIDEMA sobre la problemática ambiental, además de velar por la identidad, naturaleza y cumplimiento de los objetivos de la Liga. Unidad Ejecutiva La Unidad Ejecutiva es el órgano de articulación y coordinación de las instituciones miembros en el marco de las políticas institucionales. Coordinará las actividades, capacidades e intereses de las


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organizaciones afiliadas, procurando aunar esfuerzos, fortalecer acciones y utilizar eficientemente los recursos humanos, técnicos y financieros disponibles. Realizará tareas de promoción de LIDEMA y de sus instituciones miembro, brindándoles servicios de administración, logística, asistencia técnica y financiera. LIDEMA es una organización sólida con 20 años de existencia y una fuerte trayectoria. Durante las últimos dos décadas, la organización administró fondos de 35 donantes, entre ellos la Fundación Konrad Adenauer, Embajada de Holanda, HIVOS, GTZ, USAID, Banco Mundial, y PNUD. La valoración de las capacidades de LIDEMA (ver el Anexo 9) es positiva en cuanto a su capacidad y desempeño administrativo y financiero. La valoración menciona que a partir del año 2004 LIDEMA realiza auditorías mensuales para facilitar el seguimiento económico y obtener mayor transparencia. Resalta la experiencias de administrar el Programa de Pequeñas Donaciones del GEF/PNUD, donde LIDEMA administró USD 1 millón y realizó 50 proyectos; y los fondos de la Cuenta Ambiental Mac Arthur que alcanzaron USD 325.000 para la ejecución de 23 proyectos hasta el año 2004.

3.2 Planificación

Según la estructura orgánica de LIDEMA, la Unidad Ejecutiva es responsable de elaborar el POA y el presupuesto anual para su presentación al Directorio. El POA y presupuesto deben seguir el año financiero que coincide con el año calendario. Con el visto bueno del Directorio, el POA y el presupuesto anual serán presentados en la Asamblea General para su aprobación final. Seguidamente, el POA y el presupuesto anual serán entregados a la CCD en conjunto con una solicitud de desembolso.

3.3 Revisiones

Revisiones y ajustes al Componente 4 serán propuestos por las entidades ejecutoras y revisados por la ERD antes de ser aprobados por el CCD. Propuestas de revisión o ajustes en el componente serán tramitadas según la división interna del trabajo y los niveles de decisión en LIDEMA. Las recomendaciones de las revisiones externas deben ser analizadas por las entidades ejecutoras en conjunto con la ERD. La no implementación de las recomendaciones deberá ser bien justificada. Propuestas para el uso de “fondos no asignados”, pero reservados en el presupuesto, se considerarán a nivel del componente, presentándolas al CCD para su aprobación.


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4. GESTIÓN FINANCIERA Y ADQUISICIONES

4.1 Flujo de fondos

Los fondos serán transferidos directamente de la cuenta general de la ERD a LIDEMA. Cada ONG ejecutora establecerá una cuenta bancaria especial para los fondos recibidos del programa, para que los recursos transferidos sean fácilmente identificables.

4.2 Solicitud de transferencias

La ONG ejecutora solicita fondos sobre la base de un análisis de las necesidades de liquidez en relación al Plan Operativo Anual y el presupuesto. La solicitud de fondos normalmente se entregará semestralmente, y será acompañada de un análisis de flujo de fondos, así como también de un detallado informe sobre la ejecución presupuestaria anterior. Los fondos serán transferidos en el mes de agosto, en base al informe económico semestral del período enero-junio, y en el mes de febrero, basado en el informe semestral de julio-diciembre. Siguiendo la práctica de la primera fase de cooperación, las transferencias sólo serán efectuadas cuando el 70% de la transferencia anterior haya sido ejecutado. Previo al envío de una solicitud de fondos a la ERD, el director de la ONG u otra instancia no gubernamental deberá controlar y aprobar la mencionada solicitud de fondos en coordinación con el CCD y después de contar con el visto bueno de la empresa de control financiero.

4.3 Procedimientos contables

Los fondos serán ejecutados según Planes Operativos Anuales y presupuestos aprobados del componente. El Manual de Procedimientos Financieros será elaborado durante la fase de arranque del programa, y aprobado por el CCD. Se evaluará la posibilidad de utilizar el Manual de Cuentas que ya tiene LIDEMA como Manual de Procedimientos Financieros. El Manual de Procedimientos Financieros define las funciones contables específicas de la ONG ejecutora. En general, en cuanto a las normas de contabilidad, se aplicarán exigencias a entidades de la sociedad civil similares a las que rigen para el sector público. Las normas de Danida serán utilizadas, y cuando venga al caso, normas usadas por ONGs danesas u organizaciones privadas podrían ser útiles.

4.4 Adquisiciones

El componente no contempla grandes adquisiciones de equipamiento. Está prevista la adquisición de equipamiento para el Centro de Documentación de LIDEMA y una adecuación o expansión del edificio para la biblioteca. Para esto, LIDEMA tiene sistemas y procedimientos para las adquisiciones aprobados por otros donantes y auditores. Los procedimientos siguen las normas y reglas bolivianas. Está planeado contratar a varios consultores para estudios, sistematización y capacitación. La contratación de consultores será por convocatoria abierta. Si LIDEMA no contara, entre las organizaciones que la conforman, con las capacidades necesarias para cumplir con lo requerido, se realizarán convocatorias públicas abiertas a todas las ONGs nacionales.


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4.5 Auditoría

Durante el primer año, una empresa de auditoría contratada por el CCD, acordará con las agencias ejecutoras sobre los procedimientos contables a ser usados, y sobre las calificaciones y competencias que debe tener el personal involucrado en la administración financiera. Luego de esto, la empresa de auditoría hará durante los primeros 6 meses una visita mensual, e informará sobre el nivel de cumplimiento de los procedimientos y sobre las necesidades de capacitación y fortalecimiento. Terminando los 6 meses, un informe de auditoría será elaborado, seguido de una auditoría anual completa al terminar el primer año. A condición de que no existan problemas serios, la secuencia de las futuras auditorías será anual. Las auditorías anuales incluirán además una auditoría de las adquisiciones, para evaluar la eficiencia en relación a los costos en las adquisiciones financiadas por Danida. A partir del año 2004, se están realizando auditorías mensuales (concurrentes). En base a estos ejercicios, la empresa auditora emite informes semestrales. De los informes de auditoría consta que LIDEMA toma las medidas necesarias para superar las observaciones que hubiera de los auditores. El informe de auditoría más reciente señala que los Estados Financieros Consolidados presentan razonablemente, en todo aspecto significativo, la situación patrimonial y financiera de LIDEMA, de acuerdo a principios de contabilidad generalmente aceptados.


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5. MONITOREO, INFORMES Y EVALUACIÓN

5.1 Monitoreo

El sistema de monitoreo está basado en sistemas nacionales. El Plan Estratégico Operativo de LIDEMA 2005-10 tiene 56 indicadores de resultados, 22 indicadores de proceso y 21 indicadores de impacto. Por motivos de claridad, aunque se mantiene los mismos resultados en el marco lógico, se ha reducido el número de indicadores de resultados a 33 para todo el componente. Ver el marco lógico en el Anexo 2. El sistema de monitoreo se articula estrechamente con la estrategia de reducción de la pobreza y las metas e indicadores nacionales del sector. El componente está dando un control social a los compromisos de la Cumbre de Johannesburgo, los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) y el cumplimiento a la legislación y normativa ambiental, en los niveles nacional, departamental y municipal. Una meta del componente es asistir al Estado en el desarrollo de indicadores de sostenibilidad, lo que permitirá un mejor monitoreo y seguimiento en el sector. Se han definido un “indicador de oro” a nivel de componente para el sistema de indicadores del programa: El número de conflictos a los que se han dado soluciones socioambientales favorables, con la participación de los involucrados. A través del mapa de conflictos, será posible medir el primer indicador que nos dará una visión general sobre el desempeño del componente.

5.2 Sistema para la entrega de informes

Las ONGs ejecutoras prepararán informes de progreso trimestrales y anuales. La meta a mediano plazo es evitar las entregas paralelas de informes específicos para cada donante, pasando a basarse en los informes trimestrales de progreso que producen las propias ONGs bolivianas. Pero como mínimo, las ONGs ejecutoras tendrán que cumplir con los siguientes informes y formatos:

a) Un Informe de inicio, de un máximo de 15 páginas más los posibles anexos. Éste incluirá un plan anual de trabajo, un presupuesto por actividad, una lista de resultados, actividades e insumos planificados para el primer año del componente, y detalles sobre el sistema de monitoreo. El informe de inicio también incluirá una división clara de responsabilidades entre las diversas partes que participan en la ejecución del componente.

b) Informes trimestrales sobre la realización de actividades, logros, problemas encontrados y

posibles soluciones (máximo 4 páginas). Debe incluir un informe financiero.

c) Informe anual de avance (narrativo y financiero) resumiendo los avances y evaluando el estado actual del componente. - El logro de los objetivos y resultados previstos en el POA y marco lógico del

componente, utilizando los respectivos indicadores previstos, poniendo énfasis en el cumplimiento de los indicadores con especificación de género.

- Una descripción de las desviaciones, problemas encontrados o imprevistos, indicando


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las causas internas y/o externas. - Medidas correctivas aplicadas o recomendadas para mejorar el desempeño del

componente. - Ajustes en la planificación en vista de cambios en el entorno o en los supuestos que

fundamentan el diseño del componente. Es importante que el informe anual sea analítico. No deberá exceder las 15 páginas (más anexos).

d) Al final del período del componente, se elaborará un Informe Final, incluyendo un informe

narrativo más una auditoría total de las cuentas, así como también una contabilidad de los gastos individuales realizados por las instituciones contrapartes con fondos suministrados por el gobierno danés.

Es la responsabilidad de los directores de las ONG ejecutoras elaborar los informes y asegurar que éstos sean aprobados por las instancias correspondientes dentro de sus organizaciones antes de ser presentados al CCD. Todos los informes deberán ser presentados en español.

5.3 Revisiones

Otro instrumento de monitoreo son las revisiones conjuntas anuales que permiten a los socios nacionales, autoridades danesas y otros donantes involucrados en el programa evaluar el progreso y ajustar su apoyo a la luz de los cambios que se produzcan en el contexto del componente, el desarrollo del sector y la eficacia de las actividades. Está previsto realizar una pequeña revisión al final de la fase de arranque, es decir, después de los primeros seis meses. Un objetivo principal de este ejercicio será identificar y resolver problemas de orden administrativo. Se prevé una revisión del componente a mitad de su ejecución. Este ejercicio deberá realizarse en fechas que permitan aprovechar la actualización de la línea de base, también prevista a mediados del período de implementación del componente. La revisión a mediados del componente identificará los resultados y emitirá recomendaciones sobre lo necesario para asegurar una buena consolidación del trabajo, además de sugerencias para profundizar la labor en el futuro. También es posible pedir revisiones técnicas específicas al CCD, remitiendo una propuesta con el borrador de los términos de referencia para tal tarea.


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5.4 Cronograma de los informes

La tabla indica los diferentes informes y cuándo hay que entregarlos durante el período 2006-10. Informes 4a: Informes de LIDEMA

2006 2007 2008 2009 2010

Informe de inicio Informes trimestrales Informes anuales Informes financieros trimestrales Informe final del Componente Otros informes Revisiones anuales conjuntas Revisión a mitad de la ejecución Revisión final


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6. VALORACIÓN DE LOS SUPUESTOS Y RIESGOS CLAVES Existen seis supuestos principales para el componente. El Anexo 14 presenta una valoración de los supuestos y riesgos. Supuestos Riesgos Medidas de mitigación 1. Interés y voluntad política para participar en la elaboración de la Estrategia de Desarrollo Sostenible y la Visión del País al 2025.

• El desarrollo del nuevo Plan Nacional de Desarrollo es considerado como suficiente por las autoridades.

• Enmarcar e integrar el proceso de elaboración de la Estrategia de Desarrollo Sostenible y la Visión del País al 2025 en procesos existentes de diálogo y planeación a largo plazo.

• No establecer la Estrategia de Desarrollo Sostenible como plan fijo, vinculado con el sector ambiental, sino como sistema flexible basado en una planificación integral.

2. LIDEMA tiene la capacidad suficiente para generar conciencia y responsabilidad pública sobre la problemática ambiental y el desarrollo sostenible

• El apoyo financiero disponible a LIDEMA por parte de otros donantes para implementar todas las actividades planeadas en esta área.

• Inestabilidad institucional de LIDEMA.

• Diálogo regular con LIDEMA para identificar cuellos de botella, restricciones y posibles medidas para superarlos.

• Flexibilidad en el programa que permite reajustar el nivel de apoyo a LIDEMA.

• LIDEMA deberá desarrollar una mayor capacidad para generar ingresos propios en base a servicios de consultorías, asesoramiento y prestación de servicios.

3. Amplia participación y compromiso de la Unidad Ejecutiva, el Directorio y las instituciones miembros de LIDEMA para dar seguimiento y apoyar las actividades institucionales.

• El apoyo financiero disponible a LIDEMA.

• La estabilidad institucional de LIDEMA. Cambios institucionales pueden interrumpir el proceso de fortalecimiento.


• Contar con mecanismos preestablecidos para procesar divergencias al interior de la red.

4. Interés en colaborar con las organizaciones de LIDEMA por parte de los actores locales

• Conflictos locales que no permitan implementar las actividades planeadas.

• Promover convenios y mecanismos que favorezcan la participación de sus organizaciones a nivel local.


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7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Está previsto que el componente arrancará el 1 de enero de 2006 y terminará 5 años después, el 31 de diciembre de 2010. El plan de implementación detallado y los POAs para el primer año serán elaborados en la fase de arranque, sobre la base del presente documento. A continuación se expresan algunos requisitos que deberán cumplirse antes y durante la fase de arranque para que el componente pueda empezar su implementación en conformidad con el presente documento. Antes de la fase de arranque

• Firmar convenio entre LIDEMA y la ERD. • Realizar convocatoria para la selección de asesor(a) nacional para LIDEMA. • Establecer el CCD.

Durante la fase de arranque

• Contratar al asesor nacional para LIDEMA. • Empresa auditora analiza y hace revisión de los sistemas contables y financieros de las dos

ONGs u otras entidades ejecutoras. • Valorar la necesidad de elaborar un manual de procedimientos financieros por parte de

LIDEMA. • Elaborar un informe de inicio que incluirá un POA, un presupuesto por actividad, una

lista de resultados, actividades e insumos planificados para 2006, y detalles del sistema de monitoreo.

• Recepción y aprobación del informe de inicio y los POAs y presupuestos para 2006 por parte del CCD.


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ANEXO 1: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

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ANEXO 1: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Objetivo / Resultado/ Actividad Lidera

2006 2007 2008 2009 2010

1. Visión 2025 2. Monitoreo legislación ambiental 3. implementación de incidencia 4. Divulgación de información 5. Participación en redes regionales/ internacionales

6.Capacidad nacional y departamental

ABDES 1. Consolidación 2. Propuestas que vinculan pobreza, medioambiente y gobernabilidad

3. Desarrollo de un monitoreo simple

4. Sensibilización sobre compromisos nacionales e internacionales

5. Planes de incidencia 6. Capacidad de incidencia internacional

Administración y revisiones Fase de arranque POA y presupuesto anual Reuniones Comité Dirección Revisiones anuales conjuntas Revisión a mitad de ejecución Revisión Final

ANEXO 1: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

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Anexo 3: Valoración de los supuestos y riesgos claves

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ANEXO 2: MARCO LÓGICO Componente 4: Apoyo a la Participación de la Sociedad Civil OBJETIVO DEL COMPONENTE: Fortalecer la participación de la sociedad civil a través de ABDES, LIDEMA y sus organizaciones afiliadas, a fin de influir y potenciar la implementación de los compromisos de desarrollo sostenible relacionados con la reducción de la pobreza, la sostenibilidad de los recursos naturales, el equilibrio ambiental y la gobernabilidad. Resultados esperados de LIDEMA Indicadores 1. LIDEMA cuenta con la propuesta para una visión de país al 2025 y una Estrategia de Desarrollo Sostenible consensuada que articulan de forma coherente la reducción de la pobreza, la sostenibilidad ambiental y la gobernabilidad.

1. Documento de visión de LIDEMA al 2025 elaborado, consensuado en LIDEMA y divulgado, al igual que la propuesta para la Estrategia de Desarrollo Sostenible de LIDEMA.

2. Se ha monitoreado el cumplimiento de la legislación ambiental, en el ámbito local y departamental, sobre temas priorizados a nivel departamental.

2. Las coordinadoras departamentales presentan informes de monitoreo anuales sobre los temas priorizados. Éstos podrán incluir estudios de casos. 3. Observaciones del monitoreo han sido utilizadas para incidencia a nivel local, departamental y/o nacional. 4. Cada dos años, LIDEMA publica el “Estado de Desarrollo Sostenible en Bolivia”.

3. LIDEMA ha implementado planes y estrategias de incidencia (advocacy), tanto a nivel nacional como en los 9 departamentos de Bolivia, para el cumplimiento de los compromisos nacionales e internacionales sobre desarrollo sostenible, priorizados en los POAs de la red.

5. Documento de propuesta para que el Consejo de Desarrollo Sostenible impulse una Estrategia de Desarrollo Sostenible (y para promover la reactivación del Consejo Nacional de Desarrollo Sostenible). 6. Propuesta para que se incorpore el desarrollo sostenible y el tema ambiental en la Constitución Política del Estado. 7. Posicionamiento sobre la formulación y monitoreo de la Estratégica Boliviana de Reducción de la Pobreza, y su vínculo con el monitoreo de ODM No. 1, 7 y 8 (véase ABDES). 8. En promedio por año: mínimo 3 documentos de posiciones (“position papers”) y un documento analítico (“briefing paper”) sobre temas relevantes.


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4. LIDEMA genera y divulga información, y ha implementado una estrategia de información y sensibilización sobre desarrollo sostenible.

9. Número de documentos distribuidos, incluyendo la revista Hábitat y materiales educativos. Además, aumento considerable en visitas al sitio Web. 10. Aumento en el número de referencias en los medios de comunicación (incluyendo radios) y número de programas de radios. 11. Los Comités por la Calidad de Vida han incrementado en un 30% el número de instituciones participantes. 12. El Centro de Documentación cuenta con 3000 nuevos documentos, 3 terminales y distribuye periódicamente alertas bibliográficas.

5. LIDEMA participa activamente en el trabajo de redes regionales e internacionales.

13. Comparado con el año 2004, LIDEMA ha aumentado su participación en varias redes internacionales, como Sustainability Watch, WRI Iniciativa Acceso, el Observatorio Ambiental Latinoamericano, UICN, Social Watch, Foro Latinoamericano de Ciencias Ambientales, entre otras. Número de actividades/iniciativas/ campañas/posiciones conjuntas con redes internacionales. 14. Aumento de ejemplos de que LIDEMA ha conocido y en su propio trabajo aprovechado experiencias y “mejores prácticas” provenientes de redes internacionales. 15. El número y calidad de ‘mandatos’ otorgados por el Directorio y de ayudas memoria de participación en eventos regionales e internacionales.


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6. Se ha fortalecido la capacidad de LIDEMA en el ámbito tanto nacional como departamental (a través de sus coordinadoras); además se ha llevado a cabo el fortalecimiento de algunas de sus organizaciones afiliadas (principalmente aquellas de voluntariado) según la demanda y los recursos disponibles.

16. El funcionamiento de LIDEMA ha mejorado, lo cual se refleja en la calidad de las actas y ayudas memoria, así como en el cumplimiento de los convenios y POAs. 17. Aumento en un 100% de la cantidad total de miembros individuales de las organizaciones de voluntariado afiliadas a LIDEMA. Y aumento en las cuotas financieras totales de los miembros para las organizaciones afiliadas y para la misma LIDEMA. 18. Incremento del 100% en el número de personas que participan activamente en las reuniones y actividades de LIDEMA (a nivel nacional y departamental). 19. LIDEMA ha incrementado el número de organizaciones afiliadas de 29 a 40, particularmente en Oruro, Chuquisaca, Beni y El Alto. 20. Al menos un 25% de aumento en el total de fondos de fuentes nacionales y un 25% de fuentes internacionales. 21. Se cuenta con 150 líderes jóvenes (50 mujeres y al menos 50 indígenas) que han sido capacitados en temas de desarrollo sostenible.

PROPUESTA SOBRE ABDES (junio de 2005) Resultados esperados de ABDES

Indicadores

1. ABDES se ha consolidado y ampliado como una red a nivel nacional y departamental, con el fin de promover el desarrollo sostenible.

1. Se cuenta con mecanismos necesarios y suficientes para la toma de decisiones y el funcionamiento de ABDES. 2. Los coordinadores (1 nacional y 9 departamentales) facilitan la articulación departamental, nacional e internacional. 3. El Comité Directivo de ABDES mantiene reuniones periódicas y orienta las prioridades y las propuestas para el trabajo a nivel nacional e internacional. 4. ABDES fortalece su colaboración con las organizaciones nacionales indígenas, campesinas y de mujeres (eventualmente con la suscripción


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de convenios para la realización de actividades conjuntas).

2. ABDES cuenta con propuestas para varios sectores, que vinculan pobreza, medio ambiente y gobernabilidad.

5. Propuestas difundidas, talleres etc. Además, trabajo de incidencia a nivel departamental y nacional con el uso de las propuestas.

3. ABDES ha desarrollado un monitoreo simple, a nivel nacional y en cada uno de los 9 departamentos, del cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) No. 1, 7 y 8 (enfocándose en la transversalización, según la meta 9).

6. Dos informes nacionales sobre ODM difundidos, e incidencia por parte de ABDES sobre el avance en el cumplimiento de los ODM (informes alternativos al gobierno).

4. ABDES, a través de las organizaciones asociadas, trabaja en los 9 departamentos y de forma “localizada” en municipios, presentando posiciones conjuntas y creando mayor conciencia pública sobre compromisos nacionales e internacionales (en particular ODM 1, 7 y 8).

7. Coordinaciones departamentales funcionando con el apoyo de un facilitador más organizaciones de ABDES (en al menos 7 departamentos) 8. Acercamiento en los departamentos con organizaciones de base de mujeres, indígenas y campesinas (por afiliación, convenio y/o actividades conjuntas).

5. ABDES ha implementado planes de incidencia (advocacy) y toma posiciones sobre los problemas del desarrollo más importantes del país, generando propuestas de políticas, legislación e intervenciones.

9. En promedio por año se ha producido un mínimo de 3 documentos sobre posiciones (“position papers”) y un documento analítico (“briefing paper”) sobre temas relevantes. 10. Número de materiales impresos y boletines electrónicos distribuidos. Además, aumento en el número de programas radiales, televisivos y recortes de prensa que se refieren a ABDES.

6. ABDES ha fortalecido sus relaciones y capacidad de incidencia internacional.

11. ABDES forma parte de redes internacionales de seguimiento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, como Sustainability Watch, Social Watch, WEDO, Grupo Danés 92, entre otros. 12. Los miembros de ABDES participan en reuniones internacionales en representación de la Red. Número de invitaciones para eventos.


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ANEXO 3: VALORACIÓN DE SUPUESTOS Y RIESGOS CLAVE El diseño del componente se fundamenta en seis supuestos principales: 1. Interés y voluntad política para participar en la elaboración de la Estrategia de Desarrollo Sostenible y la Visión del País al 2025. El interés y la voluntad política son críticos para el objetivo del componente. La elaboración de la Estrategia de Desarrollo Sostenible forma parte de los compromisos que Bolivia contrajo en la Cumbre de Río en 1992 y que fueron reconfirmados en Johannesburgo en 2002. Aunque LIDEMA y otras ONGs ya llevan dos décadas de trabajo y actividades, a veces surge rechazo o renuencia por parte del sector público a trabajar en conjunto con las ONGs. Sin una colaboración por parte de las autoridades municipales, departamentales y nacionales será difícil obtener una estrategia y una visión consensuada. Un riesgo que influye en la vigencia de este supuesto es: • El desarrollo del nuevo Plan Nacional de Desarrollo es considerado como suficiente por las

autoridades. Entre las medidas de mitigación que sirven para reducir la probabilidad de que falle el supuesto están: • Enmarcar e integrar el proceso de elaboración de la Estrategia de Desarrollo Sostenible y la

Visión del País al 2025 en procesos existentes de diálogo y planeación a largo plazo. • No establecer la Estrategia de Desarrollo Sostenible como plan fijo, vinculado con el sector

ambiental, sino como sistema flexible basado en una planificación integral. La vigencia del supuesto puede ser monitoreada en términos de la participación de representantes municipales, departamentales y nacionales en las mesas de diálogo, talleres y presentaciones. 2. LIDEMA tiene la capacidad suficiente para generar conciencia y responsabilidad pública sobre la problemática ambiental y el desarrollo sostenible La capacidad técnica y organizacional de LIDEMA es crítica para lograr el objetivo. Sin el liderazgo y la capacidad técnica de sus instituciones miembro será difícil lograr un visible impacto. Uno de los riesgos relacionados son:

• El apoyo financiero disponible a LIDEMA por parte de otros donantes para implementar todas las actividades planeadas en esta área.

• Inestabilidad institucional de LIDEMA. Posibles medidas de mitigación:


• Flexibilidad en el programa que permita reajustar el nivel de apoyo a LIDEMA. • LIDEMA deberá desarrollar una mayor capacidad para generar ingresos propios en base


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a servicios de consultorías, asesoramiento y prestación de servicios. La vigencia del supuesto puede ser monitoreada en términos del cumplimiento de LIDEMA de sus POAs, y el grado de la participación popular en las nueve capitales departamentales en la gestión ambiental urbana. 3. Amplia participación y compromiso de la Unidad Ejecutiva, el Directorio y las instituciones miembros de LIDEMA para dar seguimiento y apoyar las actividades institucionales. Para lograr un fortalecimiento de la red LIDEMA y sus instituciones miembros es crítica una amplia participación de todos los niveles dentro de la red. Aunque LIDEMA lleva 20 años, cabe recordar que está compuesta de 29 instituciones distintas, cada una con sus planes y actividades propias. Sin su compromiso y participación será difícil realizar con éxito las actividades internas de fortalecimiento técnico, financiero e institucional. Algunos factores de riesgo que influirán en la vigencia de este supuesto son: • El apoyo financiero disponible a LIDEMA. • La estabilidad institucional de LIDEMA. Cambios institucionales pueden interrumpir el

proceso de fortalecimiento. Entre las acciones de mitigación que sirven para reducir la probabilidad de que falle el supuesto están: • Diálogo regular con LIDEMA para identificar cuellos de botella, restricciones y posibles

medidas para superarlos. • Contar con mecanismos preestablecidos para procesar divergencias al interior de la red. La vigencia del supuesto puede ser monitoreada en términos del grado de cumplimiento de los POAs de LIDEMA y el número de conflictos internos resueltos. 4. Interés en colaborar con las organizaciones de LIDEMA por parte de los actores locales. Para lograr el objetivo sobre fortalecimiento de los actores locales, es crítico el supuesto de que ellos están interesados en el tema de gestión ambiental y desarrollo sostenible, y que están dispuestos a colaborar con las organizaciones de LIDEMA. Sin este interés, colaboración y participación de los actores locales, no será fácil fortalecer el nivel local en temas de gestión ambiental y desarrollo sostenible. Un riesgo que influye en la vigencia de este supuesto es:

• Conflictos locales que no permitan implementar las actividades planeadas. Una medida de mitigación es: • Promover convenios y mecanismos que favorezcan la participación de sus organizaciones a

nivel local. La vigencia del supuesto puede ser monitoreada en términos del grado de participación en los cursos y talleres; y el grado de satisfacción de los clientes de LIDEMA.

ANEXO 4: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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ANEXO 4: ESTRUCTURA ORGÁNICA

Presentación de POA, informe anual Solicitud de desembolso Desembolso de fondos

ERD CCD- Comité de Coordinación de

Donantes (Programa)

Asamblea LIDEMA

Directorio

Unidad Ejecutiva

Empresa de controlfinanciero

ANEXO 4: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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ANEXO 5: DESCRIPCION DEL SECTOR

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ANEXO 5: DESCRIPCIÓN DEL SECTOR Desafíos del sector En la última década, el estado del medio ambiente en Bolivia ha sufrido un deterioro creciente con conflictos socio-ambientales graves entre grupos de la sociedad civil y el Estado. Algunos ejemplos son la Guerra del Agua de Cochabamba, la contaminación del Río Pilcomayo, luchas por el acceso a la tierra y a los recursos forestales, y las ocupaciones ilegales de áreas protegidas. Son problemas que en su mayoría siguen pendientes y que los diferentes gobiernos no pudieron resolver adecuada y oportunamente. Para la sociedad civil organizada será un reto grande desarrollar una actitud proactiva frente a estos temas conflictivos y tratar de buscar resoluciones compartidas y pacificas. Aunque la descentralización establece mecanismos para que la población local participe en la gestión municipal, muchas de las decisiones sobre el manejo de recursos naturales siguen siendo atribución del gobierno central. Las leyes sectoriales que establecen los ingresos departamentales por pago de impuestos y regalías, fomentan en muchos casos una mayor explotación de los recursos naturales. A esa situación se suma el hecho de que la descentralización en muchos casos ha otorgado recursos a grupos de poder tradicionales, y ha dejado de lado a una mayoría de pobladores locales. La base de información que se maneja para la toma de decisiones tanto a nivel nacional como en niveles locales es inadecuada, y muchas veces no está sistematizada. Otra limitante es que mucha de la información no llega a quienes desarrollan las políticas y toman las decisiones. El proceso posterior a la Cumbre de Río 1992 se caracterizó por un reflujo del movimiento ambiental. En Bolivia, este proceso condujo al debilitamiento del discurso del movimiento ambiental, faltaron propuestas y capacidad de articular a los diferentes actores sociales. Como resultado, se percibe una ausencia de estrategias políticas para desarrollar alianzas sostenidas en la sociedad civil boliviana. Para las organizaciones de la sociedad civil el desafío de los próximos años será consolidar la nueva Alianza Boliviana de la Sociedad Civil para el Desarrollo Sostenible (ABDES) y desarrollar suficientes capacidades de las instituciones miembros para que consoliden su liderazgo como actoras y gestoras del desarrollo sostenible. Otra desafío grande es la falta de recursos para la gestión ambiental y que los programas relacionados al medio ambiente son, casi en su totalidad, subvencionados por la cooperación internacional. El gobierno hasta ahora no ha desarrollado políticas de incentivos para la producción sostenible, y carece de presupuesto para llevar adelante actividades de control y monitoreo ambiental. Pero la situación económica es crítica, y el gran desafío de los próximos años será hacer que el tema ambiental, o más bien el concepto de desarrollo sostenible, llegue a ser una prioridad del país. Las problemáticas prioritarias que enfrenta la sociedad civil en el sector medio ambiente son las siguientes:

- Incumplimiento de la normativa ambiental. - Escasa orientación y baja conciencia y consecuencia ambiental. - Limitada capacidad del sector público en la gestión del ambiente.


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- Falta de participación democrática e información en los procesos decisorios para la gestión de los recursos naturales.

- Deterioro de las bases productivas. - Falta de recursos humanos y económicos para la gestión ambiental. - Falta de información y conocimientos sobre la articulación entre pobreza y medio

ambiente. - Falta de modelos y métodos innovadores para reducir la pobreza.

La sociedad civil y medio ambiente Hace 20 años, la temática ambiental era prácticamente desconocida en Bolivia. Se requirieron grandes esfuerzos hasta ponerla en la agenda de las políticas públicas. En este proceso, las ONGs tuvieron un papel fundamental en cuanto a la promoción de la temática ambiental, la investigación científica y las propuestas de legislación. En la década de los 80, las ONGs ambientales y algunos centros de investigación contribuyeron con una gran variedad de valiosas investigaciones que permitieron diagnosticar el estado del medio ambiente de Bolivia, incorporando temas como las áreas protegidas, erosión, contaminación, etc. y, de esta manera, se construyó el fundamento para las políticas y la legislación ambiental que se desarrollaron en los años noventa. Resultados de este período fueron publicaciones como el Perfil Ambiental de Bolivia, Bolivia y Medio Ambiente y Ecología Aplicada, que proporcionaron la información indispensable para comprender los problemas ambientales de Bolivia y vislumbrar soluciones. En 1987, con el objetivo de difundir la problemática ambiental a todo nivel y crear conciencia pública, la red más reconocida de ONGs ambientales, LIDEMA, comenzó a publicar un Boletín, que posteriormente se llamó Hábitat, y cuya publicación continúa hasta el presente. El enfoque de las ONGs en los años 80 era más conservacionista y orientado a la protección de la vida silvestre, la creación de áreas protegidas y el uso racional de los recursos naturales. A principios de los noventa, la activa participación de las ONGs en el proceso preparatorio de la Cumbre de Río de 1992, que fue uno de los procesos más ricos de debate sobre la relación desarrollo y medio ambiente, la condujo a un viraje hacia propuestas políticas y de elaboración de una legislación ambiental. Es así que LIDEMA tuvo una participación decisiva en la elaboración de la Ley del Medio Ambiente aprobada en 1992 y en el Plan de Acción Ambiental de Bolivia (PAAB) 1992. En la década de los 90, las ONGs de la sociedad civil fueron consultadas y han dado aportes significativos al desarrollo de un conjunto de leyes (Forestal, Tierras, Participación Popular, Descentralización) y los reglamentos de la Ley del Medio Ambiente, que fueron importantes para avanzar hacia el desarrollo sostenible. Pero en la misma década también se aprobaron otras leyes (Código de Minería, Ley de Electricidad, Hidrocarburos, Servicios Básicos, exportación de aguas) que son muy permisivas en términos ambientales, y van en contra de la sostenibilidad y de las poblaciones. La Ley del Medio Ambiente y el PAAB llevaron a la creación de instancias de gestión ambiental en el Estado boliviano como la Secretaría de Medio Ambiente y, luego, el Sistema Nacional de Áreas Protegidas (SNAP). La presencia de ONGs internacionales ambientales (por ej. Conservación Internacional, The Nature Conservancy, Wildlife Conservation Society, CARE) ha sido otro factor en la creación del Sistema Nacional de Áreas Protegidas, siendo que estos organismos, en alianza con ONGs nacionales, impulsaron la creación de nuevas áreas (por ej.


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Madidi y Amboró). Muchos de los enfoques y áreas de intervención que hoy son política oficial del Estado nacen del trabajo de las ONGs. Por ejemplo, la agricultura orgánica, la certificación forestal, y la educación y sensibilización ambiental, fueron todos introducido a través de proyectos de ONGs. Las ONGs también han estado entre las proveedoras más importantes de técnicos y especialistas al sector público del medio ambiente. Incluso varios viceministros han sido capacitados a través de ONGs. Política y legislación La Ley de Medio Ambiente, Ley N° 1333 de 1992, establece que la Participación Ciudadana es un derecho en la gestión ambiental (Artículo 92°), y que existe el deber de intervenir activamente en la comunidad para la defensa y/o conservación del medio ambiente. Esta Ley en su artículo 93° establece además que toda persona “tiene derecho a ser informada veraz, oportuna y suficientemente sobre las cuestiones vinculadas con la protección del medio ambiente, así como a formular peticiones y promover iniciativas de carácter individual o colectivo ante las autoridades competentes que se relacionen con dicha protección”. La Ley del Medio Ambiente también menciona que las universidades “orientarán sus programas de estudio y de formación técnica y profesional en la perspectiva de contribuir al logro del desarrollo sostenible y la protección del medio ambiente.” (Art. 83º) La Ley N° 1551 de Abril de 1994, Ley de Participación Popular, reconoce los derechos de las organizaciones territoriales de base de participar y promover acciones relacionadas a la gestión y preservación del medio ambiente, el equilibrio ecológico y el desarrollo sostenible; representar y obtener la modificación de acciones, decisiones, obras o servicios brindados por los órganos públicos, cuando sean contrarios al interés comunitario. Con el propósito de realizar un buen uso de los recursos de alivio a la pobreza (HIPC) resultantes de la reducción de la deuda externa, se elaboró en 2001 la Estrategia Boliviana de Reducción de la Pobreza (EBRP), la cual, lamentablemente no incorporó el desarrollo sostenible. La EBRP sostiene que la protección y conservación del medio ambiente son temas transversales, pero no considera que lo más importante es transversalizar la gestión ambiental en todos los sectores de la gestión del Estado e incorporar la dimensión ambiental en la planificación del desarrollo. En la EBRP no se transversaliza la variable ambiental, y sólo se refiere al medio ambiente en la parte dedicada a los recursos naturales. Por ejemplo, no menciona consideraciones ambientales cuando se refiere al desarrollo rural, que es crucial si se desea que el desarrollo rural no sea empobrecedor. De igual manera, no están formulados claramente sus objetivos ya que carecen de relación de causalidad. El Gobierno de Bolivia está en un proceso de revisar la EBRP. Hasta ahora se ha producido dos nuevas versiones diferentes, pero ninguna ha sido aprobada. Se espera una tercera versión a mitad de 2005. En ambas versiones de revisión presentadas hasta el momento, se presta más atención al tema de medio ambiente. Organizaciones de la sociedad civil Entre las instituciones clave del sector, cabe mencionar a LIDEMA que fue fundada en 1985 como institución no gubernamental sin fines de lucro, y que desempeñó un papel fundamental en la promoción de la temática ambiental, la investigación científica y la propuesta de legislación, lo


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que permitió que se convirtiera en el principal referente en materia de movimiento ambientalista en el país. LIDEMA está conformada por 29 instituciones que trabajan en temas y políticas a favor del medio ambiente. Estas instituciones incluyen ONGs especializadas en temas ambientales, científicas, académicas, de voluntariado, de desarrollo social y de desarrollo sostenible que trabajan en los 9 departamentos del país, y prácticamente todos los municipios. Sus especializaciones incluyen áreas como planificación y gestión ambiental, desarrollo local, política y legislación ambiental, estudios de evaluación de impacto ambiental, ordenamiento territorial, gestión de áreas protegidas, promoción de tecnologías ambientales, investigación científica, capacitación, educación y comunicación ambiental, y denuncia de violaciones de la legislación ambiental o de problemas ambientales críticos. La diversidad de miembros y de sus especializaciones respectivas permite a LIDEMA contar con gran capacidad técnica y científica para incidir positiva y propositivamente en las políticas ambientales de Bolivia. LIDEMA se define como una red de instituciones dedicadas a promover el desarrollo sostenible del país, en base a políticas que permitan el acceso a los recursos naturales y el estímulo a su uso sostenible. Por lo tanto, orienta su accionar a influenciar las políticas públicas y las leyes a nivel municipal, departamental y nacional, desde la perspectiva del desarrollo sostenible, formulando propuestas y analizando la situación socio ambiental. Abajo hay una descripción breve de cada institución miembro. Alianza Boliviana de la Sociedad Civil para el Desarrollo Sostenible (ABDES) A partir del año 2002, como parte del proceso preparatorio de la Cumbre de Desarrollo Sostenible de Johannesburgo se conformó la Plataforma de la Sociedad Civil sobre el Desarrollo Sostenible, que después pasó a llamarse la Alianza Boliviana de la Sociedad Civil para el Desarrollo Sostenible (ABDES). Está conformada por las siguientes redes e instituciones nacionales: AIPE, CEJIS, Fundación Tierra, LIDEMA, Secretariado Rural y UNITAS. UNITAS es una red de instituciones privadas fundada el 23 de marzo de 1976 con una personería jurídica como organización no gubernamental. Las instituciones afiliadas a UNITAS alcanzan 43, y se ubican prácticamente en todos los departamentos del país (excepto Pando), desarrollando diversas actividades (educación y capacitación, comunicación, producción agropecuaria, investigación, créditos, asesoramiento jurídico, gestión, participación, salud, organización y otras), con distintas poblaciones metas y diversas áreas de trabajo. El CEJIS es una institución Privada de Desarrollo y de Derechos Humanos fundada en el año 1978. En una primera etapa de trabajo, el CEJIS trabajó en la defensa jurídica de los trabajadores asalariados urbanos (fabriles) y rurales (zafreros y cosechadores), incorporando luego de unos años (1985) a los indígenas de Tierras Bajas para que obtengan la titulación de sus tierras. A partir del cambio de milenio, la institución continúa trabajando en la asesoría legal a indígenas y campesinos, además de generar propuestas para la reconducción del proceso agrario. AIPE es una red de instituciones fundada en el año 1984. Agrupa a 28 instituciones que se ubican en diversas partes de los departamentos de Chuquisaca, Cochabamba, La Paz, Potosí, Santa Cruz, y Tarija. Trabajan tanto en el sector rural como urbano, en las áreas de fortalecimiento organizativo, económico productivo, capacitación, seguridad alimentaria, derechos humanos y ciudadanía, educación, medio ambiente, género y comunicación. AIPE tiene 4 ejes temáticos y 3 programas. Los ejes temáticos son: Medio Ambiente; Género; Cultura; y


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Derechos Humanos y Ciudadanía. En Medio Ambiente, AIPE favorece el desarrollo sostenible mediante el uso racional de los recursos naturales y la conservación. La Fundación TIERRA (FT) fue creada en el año 1991, y se especializa en la búsqueda de ideas y propuestas alternativas para el desarrollo rural sostenible de base campesina-indígena, impulsando el acceso equitativo a los recursos naturales. Las estrategias de acción de la FT son la sistematización de propuestas para el desarrollo rural y el fortalecimiento de capacidades para la negociación y participación en instancias de decisión. Así, asesora jurídicamente a organizaciones campesinas, de colonizadores e indígenas, e instituciones locales en la implementación de políticas de tierras. A nivel nacional plantea participar en la evaluación y seguimiento de iniciativas legislativas y políticas públicas que privilegien el desarrollo rural, enfatizando en la tenencia de la tierra. El Secretariado Rural es una red temática binacional11 que trabaja en el desarrollo rural sostenible en la región andina. Actualmente está integrada por 44 ONGs/IPDSs de Perú y Bolivia y tres agencias de cooperación (ICCO de Holanda, EED/EZE de Alemania y LWR de USA). Las instituciones miembros desarrollan distintas propuestas conceptuales, programáticas, tecnológicas y metodológicas en el área rural. Algunas acompañan, apoyan y asesoran directamente a grupos comunitarios en procesos de desarrollo local; otras aportan técnicas de distinta naturaleza, realizan análisis, estudios e investigaciones y formulan propuestas sobre el desarrollo rural, servicios profesionales y asistencia técnica. Financiamiento y donantes en el sector Entre los donantes bilaterales están Holanda, DFID, y USAID, quienes han apoyado fuertemente al sector de la sociedad civil en aspectos ambientales. Por el momento sobresalen proyectos grandes como Proyecto Fundación PUMA del USAID (USD 17 millones), que proporcionará donaciones a organizaciones no-gubernamentales y organizaciones comunitarias, para que lleven adelante una variedad de actividades de medio ambiente. Otra iniciativa sobresaliente es el Programa de Pequeñas Donaciones (PPD) del Fondo para el Medio Ambiente Mundial de las Naciones Unidas (FMAM o GEF) desde el año 1993. El PPD apoya la ejecución de proyectos tanto de organizaciones comunitarias de base como de organizaciones no gubernamentales del país. El PPD apoya numerosas iniciativas, algunas relacionadas a la conservación de la biodiversidad (manejo de pequeñas cuencas, recuperación de suelos en laderas, conservación y manejo de flora y fauna nativa, ecoturismo comunitario, manejo y aprovechamiento de plantas medicinales nativas, y manejo integral de recursos naturales, entre otras) así como proyectos de mitigación del cambio climático mediante la utilización de energía renovable (micro-centrales hidroeléctricas con fines no sólo de consumo energético sino productivo, paneles fotovoltaicos) y el uso eficiente de energía. También cabe considerar el aporte de la Fundación Mac Arthur de Estados Unidos, que durante 3 años financió el Proyecto Cuenta Ambiental Mac Arthur (CAM) a través de LIDEMA, que asignaba recursos a organizaciones no gubernamentales y de base para promover la conservación de la biodiversidad, el desarrollo comunitario, la educación ambiental y el manejo de los recursos

11 por lo que no cuenta con personalidad jurídica propia, siendo sostenida en este aspecto por IDEPRO.


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naturales locales, en diferentes zonas agroecológicas del país, siempre en el marco general del desarrollo sostenible local. El proyecto CAM funcionó desde el año 1998 y cumplió el objetivo principal que fue apoyar a iniciativas locales dirigidas a conservar la biodiversidad a través de la educación ambiental, manejo de recursos naturales y promoción de energías alternativas. Permitió también identificar las debilidades institucionales a nivel rural, principalmente de los municipios, para dar respuesta a necesidades básicas de los diferentes grupos locales. En el año 1992 se creó el Fondo Nacional para el Medio Ambiente, FONAMA, con fondos de la cooperación internacional, como organismo encargado de proveer recursos financieros para el cumplimiento de la Ley del Medio Ambiente, y que gracias a un eficiente desempeño en sus primeros años captó una gran cantidad de recursos financieros de la cooperación internacional. No obstante, su paulatina politización lo convirtió en un organismo inoperante. En 2001, el capital restante del FONAMA fue transferido al FUNDESNAP, una fundación privada que administran fondos para el Sistema Nacional de Áreas Protegidas (SNAP). Un apoyo al SNAP está previsto en el marco del componente 1c bajo el mismo Programa que el presente Componente 4.

ANEXO 6: BORRADOR DE TDR PARA ASESORIA/A DE LIDEMA

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ANEXO 6: BORRADOR DE TÉRMINOS DE REFERENCIA PARA ASESOR(A) EN LIDEMA

Borrador de Términos de Referencia

Asesor(a) Nacional de Coordinación y Fortalecimiento Institucional de la

Liga de Defensa del Medio Ambiente, LIDEMA 1. Objetivo El objetivo global es facilitar la coordinación y el fortalecimiento institucional en todos niveles en LIDEMA y ABDES para que estas dos organizaciones queden en mejores condiciones para responder sobre asuntos ambientales y desarrollo sostenible. 2. Resultados

- Planes estratégicos anuales - Plan Quinquenal de ABDES - Encuestas institucionales - Auditoría de habilidades - Estrategia de comunicación e incidencia - TdR de consultores

3. Actividades

− El asesor (entiéndase en adelante: o la asesora) de Coordinación y Fortalecimiento Institucional se refiere a la Directora Ejecutiva de LIDEMA y coordina su trabajo con ella.

− El asesor será responsable de facilitar el desarrollo de una estrategia/metodología para

fortalecer la coordinación entre las redes y organizaciones miembros de ABDES.

− El asesor será responsable de facilitar el desarrollo de una estrategia para mejorar la coordinación entre las organizaciones miembros de LIDEMA.

− El asesor será responsable de facilitar el desarrollo de una estrategia de comunicación e

incidencia de LIDEMA.

− El asesor será responsable de preparar y organizar un taller de planificación estratégica con enfoque en el desarrollo de actividades de red.

− El asesor será responsable de facilitar propuestas para mejorar la comunicación interna y

externa de LIDEMA y ABDES.

− El asesor será responsable de organizar uno o varios talleres de planeación estratégica con el objetivo de facilitar la elaboración de un Plan Plurianual de ABDES.

− El asesor será responsable de elaborar los TdR para una consultoría sobre habilidades

ANEXO 6: BORRADOR DE TDR PARA ASESORIA/A DE LIDEMA

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dentro de las redes, y de organizar la auditoría.

− El asesor será responsable de organizar el intercambio y facilitar el acceso a recursos, conocimientos y materiales dentro de las redes.

4. Metodología del trabajo El asesor trabajará bajo la supervisión de la directora de LIDEMA y en estrecha coordinación con las principales organizaciones afiliadas. 5. Requisitos El asesor nacional debe tener buenos conocimientos de planeación estratégica, diálogo, y desarrollo institucional en general. Asimismo, ha de estar familiarizado con temas ambientales y de desarrollo sostenible. Experiencia previa en una organización de la sociedad civil sería una ventaja. El asesor debe tener un post grado en un área directamente relacionada a los requisitos arriba mencionados. 6. Período El trabajo tiene una duración de cinco años. Al principio se firma un contrato de 2 años con un período de prueba de 3 meses. El quinto año será de tiempo parcial.

ANEXO 7: ONG´S MIEMBROS DE LIDEMA

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ANEXO 7: ONGS MIEMBROS DE LIDEMA Organizaciones miembros: - Asociación Boliviana para la Conservación, TRÓPICO, La Paz - Asociación Boliviana Pro Defensa de la Naturaleza, PRODENA, La Paz - Asociación Conservacionista de Torotoro, ACT, La Paz - Asociación Ecológica del Oriente, ASEO, Santa Cruz - Asociación Sucrense de Ecología, ASE, Sucre, Chuquisaca - Centro Boliviano de Estudios Multidisciplinarios, CEBEM, La Paz - Centro de Desarrollo y Fomento a la Autoayuda, CEDEFOA, La Paz - Centro de Educación Popular Qhana, La Paz - Centro de Educación Técnica Humanística Agropecuaria CETHA EMBOROZÚ, Tarija - Centro de Estudios Ecológicos y de Desarrollo Integral, CEEDI, La Paz - Centro de Estudios Regionales de Tarija – Pueblos del Chaco CER-DET, Tarija - Centro de investigación y Desarrollo Regional - CIDRE, Cochabamba - Centro de Investigación y Documentación para el Desarrollo del Beni, CIDDEBENI, Beni - Centro de Investigación y Manejo de Recursos Naturales Renovables, CIMAR, Santa Cruz - Centro Interdisciplinario de Estudios Comunitarios, CIEC, La Paz - Comisión Diocesana Pastoral Social CARITAS, Oruro - Fundación Amigos de la Naturaleza, FAN, Santa Cruz - Fundación Integral de Desarrollo, FIDES, Santa Cruz - HERENCIA-Interdisciplinaria para el Desarrollo Sostenible, Cobija, Pando - Instituto de Ecología, IE, UMSA, La Paz - Museo de Historia Natural “Noel Kempff Mercado”, Santa Cruz - Organización Vida Verde, VIVE, Tarija - Programa de Conservación y Desarrollo, IYA, Tarija - Protección del Medio Ambiente Tarija, PROMETA, Tarija - Proyecto Agrobiología Cochabamba, PAAC, Cochabamba - Servicios Múltiples de Tecnologías Apropiadas, La Paz - Sociedad Boliviana de Derecho Ambiental, SBDA, Santa Cruz - Sociedad Boliviana de Ecología, SOBE, La Paz - Sociedad Potosina de Ecología, Potosí

Organizaciones Miembros de LIDEMA: sapacidades instaladas

ANEXO 7: ONG´S MIEMBROS DE LIDEMA

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Áreas temáticas No. de org. Instrumentos No. de org. Biodiversidad 23 Gestión Comunal/Municipal 27 Aprovechamiento de RRNN 22 Educación/Capacitación 27 Recursos Hídricos 21 Investigación 26 Áreas Protegidas 19 Legislación 21 Manejo Forestal 17 Difusión/Sensibilización 21 Cambio Climático 15 Planificación 20 Ecoturismo 15 Denuncia 11 Gestión de Residuos Sólidos 13 Fortalecimiento organizacional 9 Manejo de Suelos 12 Cabildeo 8 Contaminación 6 Apoyo a la Producción 7 RRNN no Renovables 6 EEIA 7 OGMs 3 Control y Vigilancia 5 Ecología Urbana 2 Asesoramiento 4 Defensa del Consumidor 1 Monitoreo/Seguimiento 2

Durante sus 20 años de existencia LIDEMA ha manejado fondos de unos 35 donantes diferentes, entre ellos agencias bilaterales como Holanda, USAID, GTZ, y multilaterales como el Banco Mundial, PNUD, Naciones Unidas, y fundaciones privadas como la Fundación MacArthur, Fundación Konrad Adenauer y Mott Foundation. También ha trabajado con ONGs grandes como Conservación Internacional e HIVOS. Totales de fondos administrados por LIDEMA en el período 1999-2002 (USD):

365. 890,46

407.183,59

247.240,74266. 413, 22

-

50. 000, 00

100. 000, 00

150. 000, 00

200. 000, 00

250. 000, 00

300. 000, 00

350. 000, 00

400. 000, 00

450. 000, 00

1999 2000 2001 2002

ANEXO 8: ESTRUCTURA DE LIDEMA

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ANEXO 8: ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LIDEMA 1. Organigrama actual A fines de 2004, en la II Asamblea Ordinaria de LIDEMA, en cumplimiento a los estatutos de la organización se procedió a la elección de un nuevo Directorio, Consejo Consultivo y Tribunal de Honor. Estas nuevas instancias quedaron conformadas de la siguiente manera: Directorio Presidente: MSc. Carlos Navia, de CIDDEBENI, Beni Vicepresidenta: Lic. Urbelinda Ferrufino, de ASEO, Santa Cruz Secretario: Lic. Hernán Ruíz, de CER-DET, Tarija Vocal: Ing. Antonio Gonzáles, de CIMAR, Santa Cruz Vocal: Dr. Gerd Mielke, Miembro Honorario de LIDEMA, Chuquisaca Consejo Consultivo MSc. Teresa Flores, de PRODENA, La Paz Ing. José Lorini, del CEEDI, La Paz Lic. Ruth Vargas, de FIDES, Santa Cruz Tribunal de Honor Dr. Freddy Heinrich, de SOBE, La Paz Dr. Mario Suárez, del MHNNKM, Santa Cruz Hno. Gilberto Pauwels, Miembro Honorario de LIDEMA, Oruro Unidad Ejecutiva Directora Ejecutiva, Lic. Jenny Gruenberger Programa de Incidencia Política y Legislativa, Dra. Evelín Mamani Programa de Capacitación, Información y Comunicación, Lic. Moira Bailey Programa de Investigación y Gestión de Proyectos, Ing. Fernando Mendoza Programa de Gestión Financiera Administrativa, Lic. Jaqueline Centeno Bibliotecaria, Lic. Miriam Lima Contador, Marco Mora Asistente Contable, Secretaria, Mensajero, Apoyo de Oficina.


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Nivel de Asesoramiento Consejo Consultivo Tribunal de Honor

Nivel de Decisión Asamblea General

Directorio

Nivel Ejecutivo y de Coordinación:

Unidad Ejecutiva

La estructura organizacional es la siguiente:

.

Organigrama LIDEMA

Cada programa cuenta con un coordinador que guía la ejecución de los diferentes proyectos. 2. Funciones de las autoridades en LIDEMA La ASAMBLEA GENERAL es la máxima instancia de decisión de LIDEMA. Está conformada por un representante de cada una de las instituciones miembros. Se reúne 2 veces al año ordinariamente y, dependiendo de la temática requerida, de forma extraordinaria. La Asamblea General tiene, entre otras, las siguientes funciones:

a) Establecer, definir y aprobar las directrices generales de la política institucional.

ASAMBLEA

DIRECTORIO

UNIDAD EJECUTIVA

CONSEJO TÉCNICO

PROGRAMA DEINCIDENCIA POLÍTICA Y

LEGISLATIVA

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN Y

GESTIÓN DE PROYECTOS

TRIBUNAL DE HONOR

SECRETARÍA

CONSEJO CONSULTIVO

29 INSTITUCIONES MIEMBROS

PROGRAMA DE GESTIÓN FINANCIERA

COMISIONES TEMÁTICAS


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b) Establecer la posición de LIDEMA sobre temáticas ambientales críticas cuando sea necesario.

c) Aprobar la modificación parcial o total del Estatuto de LIDEMA. d) Aprobar o rechazar de acuerdo al Estatuto y Reglamento el ingreso de

nuevos miembros aspirantes y la promoción de éstos a la categoría de titulares.

e) Resolver cualquier duda, divergencia o conflicto que surja sobre la aplicación e interpretación del Estatuto.

f) Definir el establecimiento de filiales, agencias o representaciones de LIDEMA en otras ciudades de la República y en el exterior del país si fuera necesario.

g) Aprobar o rechazar informes, planes y presupuestos del Directorio y la Unidad Ejecutiva.

El DIRECTORIO está a cargo de la conducción de LIDEMA. Está conformado por el Presidente, el Vice-Presidente, el Secretario y dos Vocales, el Director Ejecutivo y el antecesor inmediato del Presidente, estos dos últimos sólo con derecho a voz. Su función principal es fomentar y coordinar la discusión interna y toma de posición de LIDEMA sobre la problemática ambiental, y velar por la identidad, naturaleza y cumplimiento de los objetivos de la Liga. El Directorio tiene, entre otras, las siguientes atribuciones:

a) Fomentar y coordinar la discusión interna y toma de posición de LIDEMA

sobre la problemática ambiental. b) Velar por la identidad, naturaleza y cumplimiento de los objetivos de

LIDEMA. c) Convocar a sesiones ordinarias y extraordinarias de la Asamblea General. d) Elevar a la primera Asamblea General la propuesta de lineamientos de la

política institucional de LIDEMA, el plan anual de actividades y presupuesto, los estados financieros y la memoria correspondiente.

e) Solicitar y aprobar informes periódicos sobre las actividades y manejo económico de LIDEMA al Director Ejecutivo y a las instituciones miembro, cuando reciban recursos económicos o representen a LIDEMA.

El CONSEJO CONSULTIVO está conformado por tres representantes de las instituciones miembros. Se reúne cuantas veces se requiera, puede hacerlo con el Directorio o con la Unidad Ejecutiva a requerimiento de estas instancias así como a solicitud de la Asamblea General. Las funciones específicas del Consejo Consultivo son:

a) Asesorar al Directorio en aspectos técnicos y sociales. b) Asesorar a la Unidad Ejecutiva en la elaboración y desarrollo de los planes,

programas y proyectos en sujeción a los fines y políticas institucionales.


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c) Asesorar y cooperar a la Unidad Ejecutiva, al Directorio y en su caso a la Asamblea General en la toma de decisiones y resoluciones de excepción.

El TRIBUNAL DE HONOR está conformado por tres personas, representantes de las instituciones miembros o miembros honorarios. Se reúne cuando existen conflictos internos referentes a las instituciones miembros entre si, a solicitud expresa de las partes interesadas. El TRIBUNAL DE HONOR tiene las siguientes funciones:

a) Dirimir conflictos internos referentes a las instituciones miembros entre si, a solicitud expresa de las partes interesadas, incluyendo la información y documentación pertinente.

b) La solicitud de participación del Tribunal de Honor deberá ser remitida a través del Presidente del Directorio, para que este a su vez convoque al Tribunal de Honor.

c) Una vez que el Tribunal de Honor tenga conocimiento del caso para su consideración, deberá reunirse en un término no mayor a 15 días y emitir resolución expresa en el mismo plazo.

d) En caso de apelación a la resolución del Tribunal de Honor, ésta deberá ser presentada a la Asamblea General para su resolución final que deberá ser cumplida obligatoriamente por las partes en conflicto.

Los miembros del Tribunal de Honor, en su primera reunión a requerimiento específico, deberán elaborar y aprobar un reglamento de procedimiento expreso. Además deberán elegir un Coordinador, quien se hará responsable de citar a las reuniones expresas y de la información que sea remitida a ese Tribunal. La UNIDAD EJECUTIVA es el órgano de articulación y coordinación de las instituciones miembros en el marco de las políticas institucionales. Coordinará las actividades, capacidades e intereses de las instituciones miembros, procurando aunar esfuerzos, fortalecer acciones y utilizar eficientemente los recursos humanos, técnicos y financieros disponibles. Realizará tareas de promoción de LIDEMA y sus instituciones miembros brindándoles servicio de administración, logística, asistencia técnica y financiera. La Unidad Ejecutiva estará a cargo de un Director designado por el Directorio mediante concurso de méritos y conforme a los requisitos establecidos en el Reglamento. El Director Ejecutivo tendrá las siguientes funciones, entre otras:

a) Asistir a las reuniones del Directorio con voz, pero sin voto. b) Representar oficialmente a LIDEMA, conjuntamente el Presidente del

Directorio. c) Suscribir documentos de LIDEMA conjuntamente el Presidente del

Directorio. d) Coordinar con otras organizaciones y entidades públicas y privadas en al


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ámbito nacional y en el exterior del país. e) Coordinar y supervisar la ejecución de los programas y proyectos de

LIDEMA. f) Elaborar programas y proyectos; dirigir y ejecutar las actividades de LIDEMA,

de acuerdo a las políticas establecidas por la Asamblea General y el Directorio. g) Dirigir y supervisar las labores del personal de la Unidad Ejecutiva, de acuerdo

al Estatuto, reglamentos y Manual de Funciones. h) Elaborar informes semestrales de las actividades de la Unidad Ejecutiva, Plan

Operativo Anual y presupuesto de funcionamiento. i) Elaborar la memoria anual y supervisar la elaboración del informe económico

de la gestión y otros documentos para presentar al Directorio. j) Presentar informes de auditoría externa. k) Mantener permanentemente informado al Directorio del curso de las

actividades de la Unidad Ejecutiva. Tener a disposición del Directorio toda la correspondencia y documentos para su información y conocimiento.

El CONSEJO TÉCNICO esta conformado por Coordinadores de los diferentes Programas de LIDEMA, quienes coordinan, a nivel nacional, los proyectos que se ejecutan desde las instituciones miembros.


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ANEXO 9: VALORACIÓN DE CAPACIDADES DE LIDEMA

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ANEXO 9: VALORACIÓN DE CAPACIDADES INSTITUCIONALES Y FINANCIERAS DE LIDEMA Liga de Defensa del Medio Ambiente (LIDEMA) Valoración de factores externos 1. Marco legal LIDEMA fue fundada el 26 de agosto de 1985 como institución no gubernamental sin fines de lucro y obtuvo su personería jurídica el 9 de julio de 1987 mediante la Resolución Suprema No. 202590. 2. Factores que influyeron en su funcionamiento Hasta los años 80, la temática ambiental era prácticamente desconocida en el país, y se requirieron grandes esfuerzos hasta colocarla en la agenda de las políticas públicas. En ese contexto, LIDEMA desempeñó un papel fundamental en la promoción de la temática ambiental, la investigación científica y la propuesta de legislación, lo que permitió que se convirtiera en el principal referente en materia de movimiento ambiental en el país. El enfoque de LIDEMA en los años 80 fue conservacionista y orientado a la protección de la vida silvestre, la creación de áreas protegidas y el uso racional de los recursos naturales. A principios de los noventa, su activa participación en el proceso preparatorio de la Cumbre de Río, la condujo a un viraje hacia propuestas políticas y de elaboración de una legislación ambiental. LIDEMA está conformada por 29 instituciones que trabajan en temas y políticas en favor del medio ambiente. Estas instituciones incluyen ONGs especializadas en temas ambientales, científicas, académicas, de voluntariado, de desarrollo social y de desarrollo sostenible, que trabajan en los 9 departamentos del país, abarcando prácticamente todos los municipios. Sus especializaciones incluyen áreas como planificación y gestión ambiental, desarrollo local, política y legislación ambiental, estudios de evaluación de impacto ambiental, ordenamiento territorial, gestión de áreas protegidas, promoción de tecnologías ambientales, investigación científica, capacitación, educación y comunicación ambiental, y denuncia de violaciones de la legislación ambiental o de problemas ambientales críticos. La diversidad de miembros y de sus respectivas especializaciones permite a LIDEMA contar con gran capacidad técnica y científica para incidir positiva y propositivamente en las políticas ambientales de Bolivia. 3. Relaciones externas LIDEMA actualmente participa en instancias como Consejo de Vida Silvestre del Ministerio de Desarrollo Sostenible, el Programa Nacional sobre Cambios Climáticos, el Mecanismo de Control Social de la Estrategia Boliviana para la Reducción de la Pobreza, el Consejo Nacional de Desarrollo Sostenible, la aprobación de proyectos del GEF, el Programa de Pequeñas Donaciones del PNUD, el proyecto LIL destinado a mejorar la gestión ambiental y la participación en el área de hidrocarburos y la red electrónica REDESMA. A nivel internacional es miembro de la Unión Internacional para la Naturaleza (UICN) y de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Ambientales (FLACAM), de la Red destinada a la difusión


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de programas televisivos ambientales, la Red de Semillas y la Red Forestal Amazónica. Ha estado presente en las Cumbres de Río, Río+5, y la de Johannesburgo, así como también en diversas convenciones ambientales de las Naciones Unidas, como la de Biodiversidad, Cambios Climáticos y Desertización, entre otras. Como miembro de la UICN, ha asistido a una gran cantidad de eventos. 4. Impacto A partir del año 2003, se ha convertido en punto focal de la Red Internacional de Monitoreo de la Aplicación de las resoluciones de la Cumbre de Desarrollo Sostenible. Como parte de esta red, en Bolivia, está impulsando la Alianza Boliviana de la Sociedad Civil para el Desarrollo Sostenible conformada por UNITAS, AIPE, el Secretariado Rural, la Fundación Tierra y el CEJIS, la misma que se ampliará en base a la elaboración de un Programa de Acción conjunto. Valoración de factores internos 5. Visión La visión de LIDEMA es una red consolidada de instituciones ambientalistas de Bolivia que, gracias al desarrollo de capacidades y acción conjunta, ha logrado que la sociedad y el Estado asuman y lleven a la práctica el desarrollo sostenible. La misión de LIDEMA es contribuir a la conservación de la biosfera, a través de la incorporación de la variable ambiental en el proceso de construcción del desarrollo sostenible, promoviendo el acceso equitativo a los recursos naturales y una mejor calidad de vida de la población boliviana. A su vez, LIDEMA tiene una serie de principios como el respeto a los Derechos Humanos de todas las personas, la promoción de una democracia participativa y deliberativa, la descentralización, una actitud propositiva y resolución pacífica de conflictos, y el respeto y cumplimiento de la legislación ambiental De igual manera, LIDEMA plantea una serie de políticas orientadoras de las futuras actividades como incorporar el concepto de sostenibilidad en todos los procesos de desarrollo; favorecer el acceso a los recursos priorizando a los sectores sociales más pobres y a la generación de mayores oportunidades productivas sostenibles para éstos; revertir el deterioro de la base productiva; promocionar tecnologías limpias, eficientes y de bajo impacto ambiental, así como modelos de uso sostenible de los recursos renovables; promover la participación efectiva y equitativa de todos los sectores, sobre todo de los excluidos; revalorizar los saberes tradicionales; fortalecer la red y las organizaciones miembros de LIDEMA para consolidar su liderazgo como gestoras del desarrollo sostenible; y propiciar el establecimiento de derechos colectivos sobre el acceso y uso de los recursos. 6. La estrategia institucional LIDEMA se define como una red de instituciones dedicadas a promover el desarrollo sostenible del país, en base a políticas que permitan el acceso a los recursos naturales y el estímulo a su uso sostenible. Por lo tanto, orienta su accionar a influenciar hacia las políticas públicas y las leyes a nivel municipal, departamental y nacional, desde la perspectiva del desarrollo sostenible, formulando propuestas y analizando la situación socio-ambiental.

Para cumplir su misión y objetivos, se ha planteado un enfoque sistémico que le permite articular programáticamente sus acciones a nivel local, departamental y nacional, e incorpora


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transversalmente la educación, la equidad de género y étnica en todos sus programas. LIDEMA prioriza como eje transversal a las acciones tendientes a cualificar los liderazgos ambientales representativos a nivel nacional, departamental y local. La capacitación técnica a las instituciones miembros y a los diversos niveles de la gestión ambiental es también una de sus prioridades.

Asimismo, busca incorporar las demandas ambientales de la población en las agendas políticas del gobierno nacional, en las administraciones departamentales y los gobiernos municipales y capacitar en la gestión de conflictos. Identifica, mediante la investigación y diagnósticos, las necesidades y demandas ambientales para que los proyectos de desarrollo municipal, departamental y nacional den respuestas a los problemas priorizados por los sectores sociales.

También plantea monitorear el estado ambiental de Bolivia, sistematizar e intercambiar experiencias y perspectivas con el fin de definir y anticipar las posibles soluciones y realizar análisis prospectivos. Para eso, conformará un “Observatorio” con diversos investigadores especializados en desarrollo y medio ambiente, examinando las políticas públicas de desarrollo y realizando propuestas.

Tanto la capacitación como las actividades de cabildeo e incidencia política tienen una elevada importancia en la estrategia institucional, por lo que es fundamental para LIDEMA reforzar el centro de documentación así como las estrategias de comunicación y difusión. Asimismo, para fortalecer su rol, LIDEMA continuará desarrollando su estrategia de articulación institucional e interinstitucional, y promoviendo la participación de las instituciones miembros en redes nacionales e internacionales. También mantendrá su relación con las instituciones públicas a fin de favorecer el diseño de estrategias que impulsen el proceso articulador, con capacidad de interlocución y movilización, para el fortalecimiento de la gestión ambiental y el ejercicio de los derechos ambientales. La Liga realizará la vigilancia y seguimiento de los compromisos nacionales e internacionales que el gobierno debe realizar, y realizará esfuerzos para captar fondos adicionales que le permitan realizar todas las actividades propuestas y mejorar la gestión financiera. Asimismo, incrementará la oferta de servicios para generar más recursos propios. Para la implementación de su estrategia, LIDEMA plantea una serie de objetivos, además de programas y subprogramas. Entre los objetivos, sobresale el de participar e incidir en el establecimiento de normas y políticas ambientales y en el seguimiento a su aplicación; generar conciencia y responsabilidad pública sobre la problemática ambiental y el desarrollo sostenible; identificar, socializar y promover la adopción de modelos productivos ambiental, económica y socialmente sostenibles; apoyar el fortalecimiento de los actores locales del desarrollo sostenible; articular el trabajo de sus entidades miembros contribuyendo a su fortalecimiento técnico, financiero e institucional, promoviendo la realización de acciones conjuntas; y consolidar a LIDEMA como el referente e interlocutor más importante de la sociedad civil ante el Estado e instituciones internacionales en temas ambientales y de desarrollo sostenible. Se plantean dos programas: 1) de incidencia política y legislación; y 2) de capacitación, información y comunicación, con dos subprogramas, uno de formación de recursos humanos especializados en temas relacionados al desarrollo sostenible, y otro de documentación, manejo y


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difusión de la información. También se plantea un programa de investigación y gestión de recursos; así como también uno de gestión financiera. 7. Resultados Entre los resultados logrados por LIDEMA figura la activa participación que tuvo en la elaboración de la Ley del Medio Ambiente aprobada en 1992 y en el Plan de Acción Ambiental de Bolivia (PAAB) 199212. Asimismo, participó en el proceso de elaboración de la Ley Forestal de 1996 y los reglamentos ambientales, y en otras leyes sectoriales. Desde principios de los noventa, ha promocionado el desarrollo sostenible como un nuevo paradigma destinado a superar la mentalidad extractivista y depredadora de los recursos. También estableció el Programa de Apoyo a la Promoción del Medio Ambiente13 que continúa hasta el presente, y que ha permitido el desarrollo de una gran cantidad de actividades de incidencia política, comunicación, consultorías, publicaciones, entre otras. Desde mediados de los 90, viene desarrollando la “Campaña por la Calidad de Vida”14, que ha incluido actividades a nivel nacional dirigidas a mejorar la calidad del agua y promover un adecuado manejo de residuos sólidos, así como otros temas de interés departamental. A nivel nacional, ha sido el principal articulador de las ONGs ambientales y de propuestas de políticas de desarrollo sostenible, y ha formado parte de una gran cantidad de instancias gubernamentales y no gubernamentales que toman decisiones o tienen un rol importante en la orientación de las políticas sobre el uso de los recursos naturales, entre ellas el Consejo Nacional de Desarrollo Sostenible. También ha sensibilizado a la población sobre la problemática ambiental y sus derechos y deberes ciudadanos, ha consolidado un Centro de Documentación (4.500 documentos) con numerosos textos y libros de utilidad nacional, un archivo hemerográfico, una videoteca y una mapoteca. Ha publicado 85 libros y 63 boletines “Hábitat”. Actualmente está articulando a las redes nacionales e instituciones del país en una Alianza (ABDES) Según los ejecutivos de LIDEMA, ésta ha sido la ONG ambiental que más presencia ha tenido en los medios de comunicación, y ha sido el interlocutor más importante con el Estado en cuestiones ambientales. Entre las debilidades de LIDEMA, se puede anotar que en los últimos años ha disminuido su influencia relacionada a los recursos naturales en los círculos políticos, profesionales, universitarios y medios de comunicación nacional. De igual manera, tuvo una débil relación con los sectores productivos, y sobre todo una actitud pasiva frente a temas conflictivos que perjudicaron la gestión ambiental o disposiciones gubernamentales contrarias a las legislaciones ambientales.15

12 Instrumentos que llevaron a la creación de instancias de gestión ambiental en el Estado boliviano como la Secretaría de Medio Ambiente y el Fondo Nacional para el Medio Ambiente (FONAMA) y, luego, el Sistema Nacional de Áreas Protegidas. 13 Con el apoyo de la Fundación Konrad Adenauer. 14 Con el apoyo de la institución HIVOS 15 Según declaraciones de la actual Directora Ejecutiva de LIDEMA, señora Jenny Gruenberger.


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8. Fuentes de financiamiento En un principio, las actividades de la Liga estuvieron financiadas por USAID. Luego la PL-480 dio un importante apoyo para su consolidación, creando un Fondo Fiduciario para su financiamiento, y comprando el inmueble donde hoy tiene su sede. En los 90, la Liga consiguió una gran variedad de financiamientos para proyectos particulares de instituciones tales como la Embajada Real de los Países Bajos, la GTZ, el Instituto Smithsonian, UNESCO, UFAD, WRI, Cooperación Técnica del Reino de Bélgica, la Fundación Charles Mott, FONAMA, Conservación Internacional, Fundación Alton Jones, REEPA, OPS/OMS, ASDI/Banco Mundial, PNUD, COTESU, la Fundación MacArthur, entre otras. En los últimos años, las principales fuentes de financiamiento han sido la Fundación Konrad Adenauer e HIVOS. LIDEMA ha visto una paulatina reducción de sus fuentes de financiamiento desde hace algunos años, debido a que no implementó una estrategia para atraer fondos, y tampoco se ha concentrado lo suficiente en la generación de recursos propios. Por otra parte, las políticas de la cooperación internacional cambiaron, y la mayoría de los recursos fueron canalizados a través de instancias gubernamentales. 9. La estructura orgánica La estructura orgánica de LIDEMA está compuesta por la Asamblea General de las instituciones miembross como instancia superior, la cual elige cada dos años al Directorio, al Consejo Consultivo y al Tribunal de Honor. En la Unidad Ejecutiva, donde está la Directora Ejecutiva con su respectiva secretaría, existe el Consejo Técnico conformado a su vez por los Programas de Incidencia Política y Legislación; de Capacitación, Información y Comunicación; de investigación y Gestión de Recursos: y finalmente de Gestión Financiera, como se aprecia en el gráfico correspondiente. Ver la descripción de la estructura orgánica en el Anexo 8. 10. Los sistemas de seguimiento Los sistemas de seguimiento de LIDEMA se implementan a través de indicadores, los cuales responden a una serie de actividades que se plantean en búsqueda de cada uno de los objetivos específicos, los que a su vez responden a objetivos generales. Los indicadores que utiliza LIDEMA son diversos: están los indicadores de resultado, que son de orden más general, y los indicadores de proceso, que son específicos para cada una de las actividades desarrolladas, lo cual permite un control particular y monitoreo permanente. También se han planteado indicadores de impacto, según el tema que se quiera abordar o analizar. Todas las actividades, con sus indicadores correspondientes, se realizan según un cronograma de actividades con su respectivo presupuesto y plan de desembolso, lo que contribuye a un seguimiento técnico, así como al buen manejo contable.

11. La capacidad financiera Las auditorías externas generales comenzaron en 1999. Antes existían sólo aquellas que eran solicitadas en el marco de proyectos específicos. Hoy se realizan auditorías tanto de su Unidad Ejecutiva como de sus proyectos, según los requisitos de los financiadores.


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A partir del año 2004, LIDEMA realiza auditorías mensuales para facilitar el seguimiento económico y una mayor transparencia. A partir de revisiones mensuales de la documentación contable y financiera de cada proyecto se emitan informes semestrales. Según los informes de auditoría de 2003, las observaciones emitidas en el dictamen destacan que “se debe proceder al trámite de rigor de actualizar el Registro de Propiedad de Bienes Inmuebles en la oficina de Derechos Reales, con la obtención del folio Real correspondiente en reemplazo de la tarjeta computarizada de Partida de Inscripción”. Según los ejecutivos de LIDEMA, en el 2004 se inició el trámite (todavía no ha concluido) de actualización del registro ante Derechos Reales y ante la Alcaldía con la actualización de los planos del inmueble. Otra observación señala que “los valores residuales prácticamente agotados de la gran mayoría de los activos fijos expuestos en el balance de la gestión deben ser reevaluados aplicando la Norma Técnica de Auditoría y Contabilidad No. 4 del Consejo Nacional Técnico de Auditoría y Contabilidad”. Para cumplir con esta observación, LIDEMA contrató a la Consultora Alcázar y Asociados. A su vez, el informe de auditoría de junio de 2004 (el más reciente) señala que los Estados Financieros Consolidados presentan razonablemente en todo aspecto significativo la situación patrimonial y financiera de LIDEMA, de acuerdo a los principios de contabilidad generalmente aceptados. Respecto a los sistemas contables, en la gestión 2004 se actualizó la gestión financiera, alimentando el sistema contable computarizado de manera periódica y sistemática, a fin de contar con información ágil y actualizada para coadyuvar en la toma de decisiones. También se estableció una ejecución presupuestaria consolidada a partir del Manual de Cuentas de la institución, que parece adecuado a las necesidades. Finalmente, hay que resaltar que el sistema contable está diseñado para manejar 8 programas con sus respectivos proyectos. La ejecución de fondos de cada proyecto se realiza tomando en cuenta el techo presupuestario establecido al inicio de cada gestión, según el Plan Operativo Anual de la institución. Para cubrir, en parte, la planilla básica de LIDEMA se utilizan los intereses de los fondos propios depositados en certificados a plazo fijo, y para compensar en algo la baja de los intereses bancarios, los fondos provenientes de ingresos extraordinarios (que tienen poco movimiento y están en cuentas corrientes sin generar interés) han sido transferidos a depósitos de plazo fijo. En lo que respecta al funcionamiento financiero, aunque LIDEMA no cuenta con un Manual de Procedimientos Contables, las cuentas corrientes bancarias (que son conciliadas y registradas mensualmente) son autorizadas sólo por el Directorio, habiendo dos firmas autorizadas16 para la emisión de cheques. Los comprobantes contables son elaborados por el Contador y autorizados por el Presidente del Directorio y la Directora Ejecutiva. Existe también un control interno sobre los pequeños ingresos consistente en la elaboración periódica de inventarios y movimientos

16 El Presidente del Directorio y la Directora Ejecutiva.


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contables. Todo pago se realiza mediante cheques; todo desembolso para actividades financiadas con fondos gestionados por la Unidad Ejecutiva va acompañado de un instructivo de descargo en el que se especifican los requisitos para la rendición de cuentas. Finalmente hay que resaltar la experiencia de LIDEMA respecto al manejo de fondos concursables, la cual se remonta al año 1993 con el Programa de Pequeñas Donaciones proveniente del Fondo para el Medio Ambiente Mundial (GEF en inglés). El GEF manejó aproximadamente un millón de dólares y realizó 50 proyectos En el año 1997, LIDEMA manejó los fondos de la Cuenta Ambiental provenientes de la Fundación MacArthur que alcanzaron a USD 325.000, y ejecutó 23 proyectos hasta el año 2004. Para el manejo de ambos fondos, LIDEMA contó con mecanismos de promoción, selección, operación, seguimiento y evaluación a cargo de comités independientes de LIDEMA, conformados por instituciones gubernamentales, no gubernamentales y de la cooperación internacional. Para finalizar el aspecto financiero, cabe resaltar que LIDEMA administró USD 266.413 en el año 200217, USD 203.451 en 2003 y USD 203.683 en 200418, montos generalmente más bajos que en 1999 y sobre todo 2000, cuando se administraron sumas cercanas a los USD 366.000 y USD 407.000 respectivamente. 12. Conclusión/valoración de las necesidades de desarrollo de capacidades En general, LIDEMA es una institución de buen funcionamiento y con un equipo técnico calificado. El proceso de fortalecimiento que ha iniciado LIDEMA necesita un desarrollo de capacidades, para garantizar que pueda cumplir con los objetivos propuestos. A través de la presente valoración se ha podido identificar las siguientes áreas de necesidad de asistencia técnica: - Mejorar la comunicación interna de la red y desarrollar una estrategia de comunicación. Con

las tareas grandes y metas del Plan Quinquenal, hay una fuerte necesidad de mejorar las vías de comunicación interna y obtener una estrategia de comunicación bien definida.

- Mejorar la coordinación entre las redes y organizaciones miembros de ABDES. Esto implica también organizar el intercambio y facilitar el acceso a recursos, conocimientos y materiales dentro de las redes. La red ABDES, con su amplia representación, es clave para progresar en el concepto de desarrollo sostenible.

- Introducir y adoptar herramientas de planificación estratégica entre las instituciones miembros de LIDEMA y ABDES.

- Un desarrollo de capacidades que focaliza el fortalecimiento y calificación de las instituciones miembros, para que desde sus diferentes ámbitos de acción coadyuven en las tareas del Plan Quinquenal.

17 HIVOS contribuyó con USD 84.370, la Fundación Adenauer con USD 84.044, VIC de Energía e Hid. Con USD 12.000, DED con USD 3.618, CPTS-USAI con USD 4.000, TVE Londres con USD 9.663 y la Embajada de Holanda con USD 68. 718. 18 Hivos contribuyó con USD 98.457, la Fundación Adenauer con USD 95.000, y el resto del dinero provino de fuentes como TVE-Londres (USD 2.577), FLA Ecuador (USD 3.185), Ibis-Dinamarca (USD 2.000) y UNITAS (USD 2.527).


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Para ayudar a cubrir estas necesidades, se contempla la contratación de un(a) asesor(a) nacional a tiempo completo para los primeros cuatro años, mientras que el último año sería de tiempo parcial. Un borrador de los TdR de este profesional se encuentra en el Anexo 6.

ANEXO 10: VALORACIÓN DE CAPACIDADES INSTUCIONALES Y FINANCIERAS DE LAS ORGANIZACIONES PRINCIPALES DE ABDES

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ANEXO 10: VALORACIÓN DE CAPACIDADES INSTITUCIONALES Y FINANCIERAS DE LAS ORGANIZACIONES PRINCIPALES DE ABDES La Alianza Boliviana de la Sociedad Civil para el Desarrollo Sostenible (ABDES) A partir del año 2002, en el marco del proceso preparatorio de la Cumbre de Desarrollo Sostenible en Johannesburgo, se conformó la Plataforma de la Sociedad Civil sobre el Desarrollo Sostenible, luego denominada ABDES, la cual está conformada por las siguientes redes e instituciones: AIPE, CEJIS, Fundación Tierra, LIDEMA, Secretariado Rural y UNITAS. Las características institucionales y financieras de estos organismos son las siguientes19: a. La Unión Nacional de Instituciones para el Trabajo de Acción Social (UNITAS) 1. Marco Legal. UNITAS es una red de instituciones privadas fundada el 23 de marzo de 1976 con una personería jurídica como organización no gubernamental. Surgió influenciada por los acontecimientos políticos del gobierno de facto en la década de los 70, buscando la defensa de los derechos humanos así como la recuperación de la democracia. 2. Factores externos. - Al inicio del proceso democrático (1978), el país enfrentaba una dificultosa institucionalización de los poderes públicos, y las organizaciones populares asumían una representación de la sociedad civil con sus demandas democráticas y económicas. En ese contexto, UNITAS desarrolla tareas de intercambio y vinculación entre las asociadas y las emergentes organizaciones populares, a través de intercambios, seminarios de capacitación y materiales de reflexión y análisis. 3. Relaciones externas. - Las instituciones afiliadas a UNITAS alcanzan a un número de 43 y se ubican prácticamente en todos los departamentos del país (a excepción de Pando), desarrollando diversas actividades (educación y capacitación, comunicación, producción agropecuaria, investigación, créditos, asesoramiento jurídico, gestión, participación, salud, organización y otras20), con distintas poblaciones metas y diversas áreas de trabajo. 4. Impacto. - Los impactos de las acciones de UNITAS se reflejan entre las instituciones afiliadas y asociadas. De igual manera, las diferentes organizaciones de base se benefician a través del Fondo de Proyectos, por ejemplo 5. La Misión. - La Misión de UNITAS es contribuir a la generación de propuestas alternativas de desarrollo y cambio social con el propósito de constituirse en actor social, aportando a la construcción de una sociedad democrática, solidaria, equitativa y justa, junto a los movimientos sociales y organizaciones populares. La visión es: a) profundizar la coordinación estratégica y ampliar la coordinación programática entre sus asociadas, su fortalecimiento y sostenibilidad en su rol como instituciones privadas de desarrollo, cualificando sus acciones y propuestas en un marco de eficiencia e impacto en el entorno social y político. 19 La mayor parte de las entrevistas con instituciones se hicieron durante el período de vacaciones en diciembre de 2004 y enero de 2005. Por esa razón, falta información sobre algunas temas de las instituciones. 20 Sólo una afiliada – SEMTA – desarrolla actividades en recursos naturales y medio ambiente, agro-forestería y conservación de suelos.


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b) Contribuir a la participación organizada de los movimientos sociales y populares en los niveles de decisión de los procesos de desarrollo local, regional y nacional. c) Impulsar la coordinación entre las instituciones privadas de desarrollo (IPD) para que se constituyan en interlocutores de la sociedad civil con el Estado y con la cooperación internacional. d) Buscar que las políticas públicas incorporen contenidos de las propuestas de desarrollo de UNITAS, que las instituciones estatales las adopten, y que las políticas de cooperación al desarrollo sean definidas en Bolivia en el marco de su autonomía y soberanía. 6. La Estrategia. UNITAS asume que el rol principal de las IPDs es contribuir a generar propuestas locales de desarrollo y asumir los retos de la construcción del poder local y regional así como el fortalecimiento de la sociedad civil nacional. Pretende articular el trabajo en lo micro de sus asociadas con un trabajo en lo macro de sí misma y de otras redes nacionales, para lo que propone trabajar en lo político, técnico y de coordinación. En lo político propone realizar un trabajo articulado, de diálogo e interpelación al Estado y a la cooperación internacional en función de políticas que privilegien el uso de los recursos naturales para el desarrollo nacional antes que para su privatización; la adopción de políticas y programas de protección y equidad para los sectores menos favorecidos; la participación de estos sectores en la consolidación orgánica de la sociedad e influir en las políticas de la cooperación internacional. En lo técnico propone realizar un trabajo que contribuya a las IPDs asociadas a cualificar sus sistemas institucionales en función de su especialización; difundir sus experiencias de trabajo y cualificar a los recursos humanos con que cuentan. En el aspecto de la coordinación propone un trabajo a través de programas sectoriales, temáticos y territoriales que impliquen la reflexión sobre la pertinencia de los enfoques de trabajo, optimizar el uso de los recursos y una estrecha relación con los movimientos sociales en la generación de propuestas de desarrollo. 7) Resultados. Con el propósito de proponer alternativas a las políticas vigentes, UNITAS transformó su accionar y trabajo a un enfoque sectorial y programático. Así, en 1983 planteo el Plan Sequía, pero luego lo transformó en el PROCADE (Programa Campesino Alternativo de Desarrollo) que estuvo vigente 13 años, con una serie de aportes (como la planificación participativa, asistencia técnica, crédito, agro-ecología, género) al trabajo rural. Planteó también el Programa de Asesoramiento Minero para coordinar acciones de apoyo a este sector, programa que no dio resultado por la implementación de la Nueva Política Económica (NPE) que privatizó los centros mineros y relocalizó a los mineros. Además está el Programa de Desarrollo del Poder Local que busca la participación ciudadana y el fortalecimiento de las organizaciones locales como contribución al desarrollo de zonas marginales de varias ciudades del país. También tiene dos programas a nivel sectorial: el NINA destinado a la capacitación de los cuadros medios y superiores de organizaciones campesinas e indígenas; y el Fondo de Pequeños


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Proyectos destinado a proporcionar recursos financieros a pequeñas iniciativas de sectores populares en el ámbito organizativo, productivo o reivindicativo. 8. Inversiones. Las inversiones permanentes de UNITAS constituyen tres certificados de aportación en la Cooperativa de Teléfonos de La Paz y una en Sucre, así como también cuotas de capital en CLAVE Consultores, que forman parte de su valor patrimonial. 9) Estructura. UNITAS está constituida por una Asamblea de las Asociadas, que es la máxima autoridad y el órgano deliberante y de decisión general, que se reúne una vez al año. También tiene un Directorio (es el órgano de dirección, administración y representación, controla y vela por el cumplimiento de los objetivos de la institución, y se reúne 4 veces al año), un Director Ejecutivo (designado por el Directorio, es el representante legal y desempeña su mandato de acuerdo a los estatutos. Es responsable de la ejecución de los planes y programas), y un Director Administrativo responsable del cuidado y manejo de los recursos financieros y de la organización y desempeño de sus recursos humanos. Posteriormente, se encuentran los responsables de cada uno de los proyectos como el NINA, el Capítulo Boliviano, el FPP que a su vez tiene un Comité de Aprobación de proyectos, y el DPL. En términos del número de empleados, esta estructura alcanza a un total de 12 personas. 10. Sistemas. Referente a sus sistemas de monitoreo y evaluaciones internas y externas, cada programa tiene su propio sistema en base a sus indicadores y sus metas establecidos en el POA, lo que permite también hacer un seguimiento al desembolso financiero y a la ejecución de las obras. Los proyectos pequeños no cuentan con el mismo sistema de seguimiento, por tratarse de montos pequeños de desembolso. Sin embargo, el sistema de monitoreo se da a través de la persona o institución que respaldó la solicitud del financiamiento. 11. Capacidad financiera. UNITAS maneja cada año alrededor de USD 800.000 en promedio, de fuentes de financiamiento como NOVIB (USD 146.400), Secours Catholique (USD 22.500) DESCO (USD 10.000) para el proyecto Poder Local; de CCFD (USD 201.000) para el proyecto NINA; de Secours Catholique (USD 65.800) y de ICCO (USD 142.000) para Pequeños Proyectos y de Diakonia (USD 116.000), de la Unión Europea (USD 45.000) y del Observatorio Catalunya (USD 17.000) para el Capítulo Boliviano, durante el año 2003. Los informes de las auditorías externas concluyen que los Estados Financieros de cada uno de los proyectos de UNITAS, así como de su Dirección Ejecutiva, son presentados razonablemente en todo aspecto significativo para la situación patrimonial y financiera de la institución. UNITAS también cuenta con un Manual sobre las Normas y Procedimientos, y también con un Reglamento sobre el Uso de Fondos, donde se detallan aspectos como las reglas para desembolsos, las rendiciones de cuentas, condiciones para la reformulación de presupuestos, la estructura presupuestaria, formatos para los informes y varios otros aspectos relativos a la parte financiera y administrativa. 12. Conclusión UNITAS es una red sólida que durante sus casi 30 años de existencia ha logrado un impacto fuerte en áreas de producción rural y desarrollo local. Los miembros (43 instituciones) de


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UNITAS tienen presencia en todos los departamentos del país, menos Pando. Se ha podido constatar que UNITAS tiene una amplia gama de relaciones, contactos y convenios institucionales. La red tiene sistemas a nivel de programas y proyectos que permiten un monitoreo y seguimiento de la ejecución y desembolsos financieros. La valoración de su capacidad financiera es también positiva. Para el trabajo de promover el desarrollo sostenible en Bolivia, la red de UNITAS constituye un aliado clave, sobre todo por sus fuertes vínculos con asociaciones de productores e instituciones de desarrollo. b. Centro de Estudios Jurídicos e Investigación Social (CEJIS). 1) Marco legal. El CEJIS es una Institución Privada de Desarrollo y de Derechos Humanos fundada en el año 1978, cuando en Bolivia se estaba logrando una apertura democrática pero con la continua conculcación de los derechos políticos y económico-sociales de los trabajadores asalariados y campesinos, lo que originó que CEJIS se dedicara y especializara en el apoyo jurídico a esos sectores. En la primera etapa de trabajo (1981), el CEJIS trabajó en la defensa jurídica de los trabajadores asalariados urbanos (fabriles) y rurales (zafreros y cosechadores), incorporando luego de unos años (1985) a los indígenas de Tierras Bajas para que obtengan la titulación de sus tierras. A partir del cambio de milenio, la institución continúa trabajando en la asesoría legal a indígenas y campesinos, además de generar propuestas para la reconducción del proceso agrario. La oficina central se ubica en la ciudad de Santa Cruz, con oficinas regionales en Trinidad y Riberalta (Beni), y una oficina de enlace en la ciudad de La Paz 2) Factores externos. No hay información21. 3) Relaciones externas. El CEJIS mantiene relaciones externas con una serie de instituciones nacionales e internacionales. Forma parte de la red UNITAS, de UNICRUZ (Unión de Instituciones Cruceñas), de la Mesa Técnica Nacional de Tierras y Recursos Naturales, de la Mesa Técnica Departamental de Tierras y Recursos Naturales y de FOBOMADE (Foro Boliviano del Medio Ambiente y Desarrollo). A nivel internacional, forma parte de la Red Andina de Justicia de Paz y Comunitaria, del Comité de América Latina y el Caribe para la Defensa de los Derechos de la Mujer (CLADEM-NNUU), del Foro Pan Amazónico y de Amnistía Internacional. 4) Impacto. No hay información. 5) Misión. La misión de CEJIS es velar por la vigencia plena de los derechos humanos individuales y colectivos de hombres y mujeres en un Estado soberano, democrático, participativo, con justicia social y respeto a la diversidad. El objetivo del CEJIS es contribuir a las transformaciones estructurales hacia la profundización de la democracia y la justicia, implementando estrategias y programas de acceso territorial, 21 Por falta de tiempo, se tuvo que desarrollar la mayor parte de las entrevistas institucionales durante el período de vacaciones en diciembre de 2004 y principios de enero de 2005. Por esa razón hay algunos vacíos de información.


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incidencia política, investigación/elaboración de propuestas, y derechos humanos (económicos, sociales y culturales). 6) Estrategia. El CEJIS tiene 6 áreas temáticas de trabajo institucional (Derechos Humanos; El Estado de Derecho; Derechos de Pueblos Indígenas; Organizaciones Sociales; Tierra y Territorio; y Recursos Naturales y Medio Ambiente) implementadas a través de 4 programas de desarrollo que son Acceso Territorial; Incidencia Política; Investigación y Proposición; y Derechos Humanos/económicos y socioculturales, cada uno con sus respectivos objetivos estratégicos. 7) Resultados y logros. CEJIS ha tenido una serie de logros y resultados en sus diversas áreas temáticas, entre las que sobresalen los siguientes: En el asesoramiento jurídico a las organizaciones resalta la investigación y denuncia a las violaciones de los derechos humanos a través del Centro de Rehabilitación “Granja de los Espejos”; la tramitación legal para la titulación de tierras comunitarias de origen para 23 pueblos indígenas del Oriente y la Amazonía (11 millones de Has); acompañamiento jurídico para el proceso de saneamiento de 21 territorios indígenas demandados (1.490.000 Has consolidadas); reclamación ante la OIT por incumplimiento gubernamental del Convenio 169, en visto del otorgamiento de concesiones forestales sobrepuestas con las TCO, con un pronunciamiento de la OIT a favor. En la formulación de propuestas legales sobresalen la negociación de una serie de Decretos Supremos, incorporando a los zafreros a la Ley General del Trabajo, como también la regulación de las relaciones laborales en la zafra de caña y cosecha de algodón; participación en la formulación del Proyecto de Ley Indígena; formulación del anteproyecto sobre el recurso agua; participación en la abrogación del DS referente a la conversión de barracas en concesiones forestales no maderables; participación en la propuesta de las organizaciones indígenas para modificar la Ley sobre el Instituto Nacional de Reforma Agraria, y varias iniciativas más. Una capacitación jurídica básica se ha dado a promotores indígenas de diversos pueblos de la Amazonía, del Oriente y del Chaco de Bolivia; así como también se ha capacitado a dirigentes de organizaciones campesinas e indígenas en la nueva legislación agraria y forestal. 8) Inversiones. No hay información. 9) Estructura. No hay información. 10) Sistemas. No hay información. 11) Capacidad financiera. Las principales fuentes de financiamiento de los proyectos y programas del CEJIS son la Comisión Europea, que apoya proyectos relativos al apoyo jurídico a los pueblos indígenas y también al Programa Regional Justicia de Paz y Comunitaria. HIVOS e Ibis de Dinamarca co-financian el proyecto Apoyo Jurídico a los derechos territoriales de los pueblos indígenas de las tierras bajas de Bolivia. Oxfam-Gran Bretaña apoya el proyecto Incidencia en Políticas Públicas, mientras que IWGIA apoya los proyectos Difusión de Derechos Indígenas y la publicación “Sistematización de las experiencias de CEJIS en TCO”.


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También hay un consorcio de instituciones latinoamericanas que co-financia, junto al CEJIS, el Programa Regional Justicia de Paz y Comunitaria, conformado por IDL (Perú), CIDES (Ecuador), CEJ (Colombia) y Primero Justicia (Venezuela). INTERMON financia el proyecto Bases para la apropiación y control territorial de los pueblos indígenas, mientras que SNV-FOSC apoya la formulación de una estrategia de comunicación para la problemática de tierra. También está el Programa Sociedad Civil y Acceso a la Justicia junto a Solidaridad (Ministerio de Justicia), que apoya la Consolidación Legal del Derecho Propietario de Territorios Indígenas. En el pasado, CEJIS contó con el apoyo de otras fuentes de financiamiento como Pan para El Mundo, Diakonía, Oxfam-USA e ICCO para proyectos sobre biodiversidad, medio ambiente y derechos indígenas. 12. Conclusión El CEJIS lleva más que 25 años trabajando con desarrollo local y derechos humanos. Ha logrado un impacto fuerte en los procesos de titulación de territorios indígenas. A pesar de que hay algunos vacíos en la información sobre CEJIS, una conclusión general es que se trata de una institución sólida con trayectoria y resultados impresionantes. Para el trabajo de promover el desarrollo sostenible en el país, CEJIS será un aliado importante por su enfoque de derechos y sus alianzas con organizaciones indígenas. c. Asociación de Instituciones de Promoción y Educación (AIPE). 1) Marco Legal. AIPE es una red de instituciones fundada en el año 1984 ante la necesidad de coordinar acciones, evitar la dispersión y el trabajo aislado. En una primera etapa (1984/89), AIPE centró sus actividades en la coordinación con sus afiliadas y en los servicios de gestoría. Luego (1990/93) encaró el fortalecimiento de la red a través de programas como el PROCEP (Educadores Populares), PROCOM (Contención Migratoria), PROMENU y PROMEC (Mujer, Ecología y Cultura). A partir de 1997, los programas se modificaron. El PROCOM terminó como programa y se amplió a AIPE-Rural, PROMA (Medio Ambiente) sustituye al PROMEC, y PROMENU amplió su trabajo al estado nutricional. 2) Factores externos. No hay información. 3) Relaciones. AIPE agrupa a 28 instituciones sin fines de lucro, las que se ubican en diversas regiones de los departamentos de Chuquisaca (5 afiliadas), Cochabamba (8), La Paz (4), Potosí (1), Santa Cruz (8), y Tarija (2). Trabajan tanto en el sector tanto rural como urbano, en las áreas de fortalecimiento organizativo, económico-productivo, capacitación, seguridad alimentaria, derechos humanos y ciudadanía, educación, medio ambiente, género, comunicación y algunas áreas más. AIPE está afiliada al Consejo Internacional de Educación de Adultos (ICAE) y es miembro de la Coordinadora Nacional de la Mujer; la Plataforma de la Mujer; el Capítulo Boliviano sobre Derechos Humanos y Ciudadanía; el Foro Boliviano sobre Medio Ambiente y Desarrollo (FOBOMADE); el Foro Educativo Boliviano y la Coordinadora de Solidaridad con los Pueblos


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Indígenas. 4) Impacto. No hay información. 5) Misión. La misión de AIPE es coadyuvar y aportar al desarrollo humano en libertad en los ámbitos nacional, regional y local en el marco de una sociedad democrática, participativa y solidaria. La visión es que la AIPE, articulada y consolidada como actor social, logra en 10 años que el Estado aplique políticas de desarrollo humano, basadas en la experiencia de 100 municipios, donde se ha incrementado el índice de desarrollo humano por la intervención de sus afiliadas. 6) Estrategia. AIPE tiene 4 ejes temáticos y 3 programas. Los ejes temáticos son Medio Ambiente; Género; Cultura; y Derechos Humanos y Ciudadanía. En Medio Ambiente, AIPE promueve un desarrollo sostenible que tiene como uno de sus pilares el uso racional de los recursos naturales y la conservación. En Género, se trabaja para integrar mejor a las mujeres al desarrollo, incidiendo en el mejoramiento de su condición y posición. En Cultura, se considera que la educación es fundamental para el desarrollo sostenible, y la tolerancia, el reconocimiento de la diferencia y el respeto a la diversidad cultural. En Derechos Humanos y Ciudadanía, se busca la preservación y profundización de los procesos democráticos y su expresión legal en un Estado de Derecho. Los programas son: PROMENU (Programa de Mejoramiento Nutricional) que es una instancia de coordinación entre las afiliadas para responder a la problemática del estado nutricional nacional; Desarrollo Económico Local que es una plataforma para responder mejor a las necesidades y aspiraciones de los trabajadores del país, de los microempresarios y pequeños productores urbanos y rurales, profundizando la descentralización; e Incidencia en Políticas Públicas en temas de seguridad alimentaria, desarrollo rural y ejercicio de la ciudadanía, pretendiendo influir en políticas públicas de desarrollo rural, seguridad alimentaria y ejercicio de la ciudadanía. 7) Resultados. El trabajo desarrollado como red ha permitido a las afiliadas que su trabajo institucional tenga una proyección a nivel nacional, y también que alcance a círculos más amplios de la cooperación internacional. La asociación también declara que sus planteamientos están influyendo en las políticas públicas, sobre todo en lo referente al desarrollo económico local a través de las guías para los Planes de Desarrollo Municipal, aspectos que también son apoyados por otras agencias de cooperación, como GTZ. Entre las debilidades de la red figura la escasa obtención de financiamiento de las instituciones afiliadas, ya que las normas que les exigen el pago de cuotas son difíciles de cumplir. Otro problema, o debilidad, es la comunicación entre la oficina central y las organizaciones afiliadas, así como también entre las afiliadas, lo que traba el desarrollo de varias actividades e incluso procedimientos conjuntos.


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Finalmente, la debilidad más reciente que se ha planteado es el trabajo a desarrollarse a nivel urbano, debido a que, en el pasado, sólo se trabajó a nivel rural. 8) Inversiones. No hay información. 9) Estructura. AIPE está constituida por una Asamblea General (instancia máxima de decisión constituida por un representante por región), un Directorio (representación colegiada que participa en la generación de propuestas, estrategias y decide procesos de planificación, seguimiento y control). Luego está la Dirección Ejecutiva (órgano administrativo jerárquico en la ejecución de políticas) que consta de un Director Ejecutivo y un Comité de Coordinación ejecutiva. Posteriormente está la gerencia administrativa, gerencia de programas y proyectos, gerencia de comunicación y fortalecimiento institucional. Hay 14 empleados en la red AIPE Central (7 hombres y 7 mujeres), entre quienes 10 tienen educación universitaria. 10) Sistemas. Según el personal entrevistado, AIPE implementa una serie de sistemas de seguimiento y control tanto a los funcionarios como a los proyectos. Las evaluaciones al conjunto de los empleados se realiza de forma grupal, es decir que entre los propios empleados se evalúan una vez al año. Luego, el Director Ejecutivo evalúa de forma semestral a los Gerentes de los Programas de Proyectos, y al Director Ejecutivo lo evalúa el Directorio una vez al año. A la gerencia administrativa-financiera se evalúa a través de la presentación de informes financieros, tanto de gastos como de ingresos que recibe la institución, a través de paquetes contables, las evaluaciones de desempeño, las auditorías anuales, los convenios trianuales y según el modelo de consorcios (que se constituyen entre afiliadas, entre regiones y con la oficina central), aspectos que permiten un seguimiento minucioso de las actividades desarrolladas. 11) Financiamiento. La red AIPE es financiada por 78 agencias de cooperación, destacándose España con 10 agencias, Holanda (14), Alemania y Estados Unidos (8), y luego Gran Bretaña, Suecia, Bélgica, Canadá y otros. Según los ejecutivos de AIPE, la oficina central tiene desde hace unos 4 años un presupuesto anual entre USD 250.000 y 300.000. Este monto incluye entre USD 120.000 y 130.000 (de NOVIB) para el Programa Desarrollo Económico Local y la Dirección Ejecutiva; entre USD 150.000 y 170.000 (de IICO y CORDEI) para el PROMENU, y aproximadamente USD 12.000 (de Ayuda en Acción) para el programa Incidencia en Políticas Públicas. AIPE implementa una contabilidad integral, lo que significa que el control de gastos se efectúa según la ejecución de los proyectos, por lo que el seguimiento de gastos en los proyectos es permanente. Las auditorías financieras son contratadas mediante licitación pública (externa), y varían según la agencia financiadora. Algunas son semestrales y otras anuales, pero todas deben abarcar la revisión de los Estados Financieros, ejecución presupuestaria, seguimiento a los convenios, controles internos y revisión de los informes financieros de todos los programas de AIPE.


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Las firmas auditoras rellenan un formulario donde las financiadoras pueden verificar el proceso de la licitación así como el proceso y el contenido de la auditoría. Según se ha verificado, los informes de auditoría sobre la gestión de AIPE en los últimos años no presentan ninguna observación anormal. 12. Conclusión La red AIPE lleva más de 25 años de trabajo, y ha logrado impactos en el desarrollo humano en Bolivia. AIPE integra a 28 instituciones que trabajan en el sector tanto rural como urbano. Las principales áreas de trabajo son fortalecimiento organizativo, económico-productivo, capacitación, seguridad alimentaria, derechos humanos y ciudadanía, educación, medio ambiente, género y comunicación. AIPE tiene sistemas de monitoreo y seguimiento, y la valoración de su manejo financiero es positiva. En general, la red AIPE constituye un aliado importante para promover el desarrollo sostenible en Bolivia por sus amplias experiencias y su enfoque educativo. d. La Fundación TIERRA. 1. Marco Legal. La Fundación TIERRA (FT) fue creada en el año 1991 (aunque su personería jurídica es del 5/8/94 con la RS 214316) como una institución privada sin fines de lucro que promueve el desarrollo rural y estimula la democratización en el acceso, tenencia y uso de los recursos naturales, especialmente la tierra. 2) Factores externos. No hay información. 3. Relaciones externas. La FT mantiene relaciones con una serie de instituciones y redes. Está afiliada a la Asociación Latinoamericana de Organizaciones de Promoción (ALOP), el Secretariado Rural Perú-Bolivia (SECRUR), la Coalición Internacional para el Acceso a la Tierra (CIAT), CLACSO, el Capítulo Boliviano de Derechos Humanos la Coalición Internacional para el Acceso a la Tierra, Democracia y Desarrollo. También participa en una serie de consorcios como Investigación sobre Acceso, Tenencia y Uso de la Tierra22; Asociación para la Ciudadanía: Apostemos por Bolivia23; y finalmente con el consorcio EQUIDAD24. Las agencias de contraparte de la FT son también diversas, entre las que sobresalen Acción Luterana Mundial, Agro Acción Alemana, Ayuda Obrera Suiza, el CIID, CIAT, GTZ, Diakonia, Ibis-Dinamarca, DFID, ICCO, EED, SNV y la Unión Europea. 4) Impacto. No hay información. 5. Misión. La FT se especializa en la búsqueda de ideas y propuestas alternativas para el desarrollo rural sostenible de base campesina-indígena, impulsando el acceso equitativo a los recursos naturales, con una activa participación ciudadana. La visión es que los campesinos, indígenas y colonos mejoran sus condiciones de vida, trabajo e 22 Junto a ACLO, CIPCA, CEDLA, Qhana en el período 1998-2005 23 Junto a ACLO, CIPCA, Centro de Promoción de la mujer Gregoria Apaza en el período 2004-2005. 24 Conformada por la Coordinadora de la Mujer; Capítulo Boliviano de Derechos Humanos, Democracia y Desarrollo; y finalmente el Defensor del Pueblo.


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ingresos en un marco de autosostenibilidad con un acceso y uso más adecuado de los recursos naturales que – suficientes en cantidad y calidad – están jurídicamente garantizados en su propiedad, participan activamente en las decisiones que les afectan de manera directa, y también ejercen su ciudadanía. El objetivo es apoyar a campesinos, colonos e indígenas en el acceso, tenencia y uso a los recursos naturales, en el marco de la participación ciudadana. 6. Estrategia. Para el cumplimiento de sus objetivos, la FT interviene en diversos escenarios, realizando investigación y formulando propuestas en función de los hallazgos. La institución prioriza los trabajos en gestión jurídica para campesinos en términos de la vigencia de sus derechos económicos, sociales y culturales, al mismo tiempo que hace seguimiento a los procesos sociales y económicos desencadenados a partir de la legislación agraria y rural. Las estrategias de acción son la sistematización de propuestas para el desarrollo rural y el fortalecimiento de capacidades para la negociación y participación en instancias de decisión. Así, a nivel local, asesora jurídicamente a organizaciones campesinas, de colonos e indígenas, e instituciones locales en la implementación de políticas de tierras. A nivel nacional, busca participar en la evaluación y seguimiento de iniciativas legislativas y políticas públicas que privilegien el desarrollo rural, poniendo énfasis en la tenencia de la tierra. A nivel internacional participa en diferentes redes de organizaciones promotoras del desarrollo rural, tales como el SECRUR, ALOP y CIAT. 7. Ejecución/resultados. Las actividades de investigación25 contribuyen significativamente – por su oportunidad y calidad – a la legitimidad de la institución. De igual manera, se puede afirmar que la contribución institucional en el tema tierra/territorio es reconocida, como lo es su influencia. La estrategia de la FT – en términos de sistematización y generación de propuestas de desarrollo rural y fortalecimiento de capacidades para la negociación y participación en instancias de decisión – resulta muy pertinente, según diversos informes y evaluaciones, sobre todo por el cumplimiento de los objetivos (generales y específicos) y resultados logrados. Los dos objetivos estratégicos de la FT muestran un grado de cumplimiento importante. La influencia en los escenarios políticos e institucionales resulta de las propuestas presentadas (un total de 10) y de la incidencia local lograda en ciertas regiones del Departamento de Santa Cruz y Chuquisaca; mientras que el objetivo que pretende que los campesinos, indígenas y colonos gestionen el acceso a recursos naturales, también muestra resultados importantes26 . Respecto a las debilidades de la FT, una de las principales es la falta de continuidad financiera y la permanente búsqueda de contrapartes que apoyen sus actividades. Por lo general, las agencias sólo financian proyectos específicos de corta duración y con metas específicas, lo que impide

25 12 libros, 13 cartillas, 7 carpetas y numerosas monografías y artículos. 26 Según diversos informes de trabajo de la FT, se logró que 12 municipios en Chuquisaca y 5 en Santa Cruz tengan gestorías jurídicas; 605 promotores jurídicos en 12 municipios de Chuquisaca; 42 comunidades con saneamiento concluido; módulos de capacitación a diversos promotores jurídicos; gestoría en diversas comunidades, y varios logros más.


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realizar proyecciones de mediano y largo plazo, influyendo negativamente en el diseño estratégico institucional. En términos del trabajo a realizar, la evaluación externa de la FT recomendó el fortalecimiento de la Unidad de Investigación así como mayor articulación entre la dimensión regional y nacional en la Unidad de Comunicación. De igual manera, sugiere lograr mayor articulación con los actores sociales para influir en las políticas públicas. Aunque los vínculos con las organizaciones campesinas e indígenas se han fortalecido a nivel regional, continúan débiles a nivel nacional, mientras sus vínculos con el Estado y la Iglesia Católica siguen fuertes, habiéndose ampliado su relación con las universidades. 8) Inversiones. No hay información. 9. Estructura. La estructura institucional de la FT está encabezada por la Asamblea General que aprueba las políticas de la institución y los informes del Directorio. También elige al presidente de la Asamblea General, y elige y renueva a los miembros del Directorio. Otras atribuciones son las de modificar estatutos y reglamentos, resolver sobre la admisión y exclusión de socios, y nominar al Director. La Asamblea General se convoca una vez al año. El Directorio se reúne 4 veces al año y propone candidatos para Director a la Asamblea General, al igual que para la estructura administrativa interna, reglamentos, manuales y normas. También plantea estrategias, programas de operación presupuestaria y de compromisos financieros, y supervisa actividades de la institución. Aprueba las auditorías financieras externas e internas. La FT tiene un modelo regional desconcentrado, ya que los coordinadores regionales representan a la fundación en los departamentos de Chuquisaca y Santa Cruz, siendo los responsables de la ejecución de proyectos en las oficinas regionales así como del sistema de planificación, monitoreo y evaluación. El equipo de la FT en la oficina central alcanza 16 empleados entre administrativos e investigadores, mientras que el equipo de la oficina regional de Chuquisaca llega a 9 empleados, y el de santa Cruz a 5, entre asesores, asistentes y encargados. Según un informe de evaluación externa de la FT (“Informe Evaluación Externa del Programa Cuatrienal 2001-2005, CLAVE Consultores”), la institucionalidad gerencial está en franca consolidación, y el fortalecimiento de las oficinas regionales27 contribuye al posicionamiento institucional como sujeto político, con una importante credibilidad en el tema tierra/territorio, que facilita las relaciones con los campesinos, colonos e indígenas Dicho informe también señala que hay una cierta reducción de la masa crítica institucional así como también una diferenciación de la metodología de intervención en las regiones, e indefiniciones centrales en la estrategia de incidencia por parte del director. 10) Sistemas. No hay información. 11. Capacidad Financiera. La FT tiene una alta capacidad financiera, justamente por la gran

27 Aunque es débil la interrelación entre las oficinas regionales y la central, existen procesos de consultas internas.


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variedad de fuentes de financiamiento y contrapartes que ha logrado en el transcurso de sus actividades. La gestión de recursos de la FT está en permanente incremento, ya que en el período 1997–2001 el presupuesto total era de USD 1.160.716, lo cual aumentó en el período 2001-2005 a cerca de USD 2.500.000.28 Las auditorías son completamente independientes y externas, ya que son contratadas directamente por las agencias que financian a la FT. Efectúan auditorías semestrales de los estados financieros, emitiendo un informe institucional y un informe por proyecto vigente en cada gestión. Estas auditorías señalan en sus informes que las gestiones administrativas y financieras han sido logradas satisfactoriamente, en lo que corresponde al período analizado. 12. Conclusión La Fundación Tierra es una institución que lleva más de 10 años de trabajo y apoyo a campesinos, colonos e indígenas en el acceso, tenencia y uso de los recursos naturales. Sus resultados y la contribución institucional en el ámbito tierra/territorio es reconocida, como lo es su influencia. Aunque la valoración ha identificado algunas debilidades y contiene propuestas para fortalecer ciertas áreas de trabajo, la conclusión global es que la Fundación Tierra, con su enfoque de tierras y derechos, complementa a las demás instituciones de la red ABDES. La Fundación Tierras puede dar contribuciones importantes como aliada en el proceso de promoción del desarrollo sostenible. La valoración de su manejo financiero es positiva. e. El Secretariado Rural Perú – Bolivia. 1 Marco Legal. El Secretariado Rural es una red temática binacional, por lo que no cuenta con personalidad jurídica propia. En consecuencia, su personería jurídica se la presta el Instituto para el Desarrollo de la Pequeña Unidad Productiva IDEPRO, que también se encarga del servicio administrativo en la suscripción de contratos, asignación de una cuenta corriente bancaria que es alimentada por las fuentes que aportan al programa, y otras tareas afines. Esta representación está respaldada por un convenio entre ICCO e IDEPRO, además de una instrucción de poder.

2. Factores externos. El Secretariado Rural se constituye en Bolivia a fines de 1992, culminando un proceso impulsado por ICCO para mejorar cualitativamente políticas y estrategias, métodos y programas concretos de desarrollo rural andino en un marco organizativo conjunto entre ICCO, las contrapartes y otras organizaciones afines interesadas en participar, propiciando mecanismos para que las ONGs adquieran más información, conozcan y asimilen las experiencias de instituciones con misiones y recursos semejantes, y sometan a discusión y análisis sus propias experiencias, para mejorar sus propuestas programáticas y metodológicas en el campo del desarrollo rural sostenible. A mediados de 1993 un conjunto de ONGs peruanas se incorporan a esta iniciativa. La agencia alemana EED/EZE se incorpora en 1996 y LWR en 1997. La presencia de IPDSs/ONGs del

28 Sólo a partir del mes de marzo de 2003 se logró un financiamiento superior a los USD 400.000 para la ejecución de 6 proyectos de investigación sobre tenencia, acceso y uso de la tierra, acciones participativas municipales, difusión de la plataforma común para el acceso a la tierra y sistematización de la experiencia institucional, y carnetización de campesinos.


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Sur y agencias del Norte responde al interés de los miembros del Secretariado Rural en profundizar el diálogo Sur-Sur y Norte-Sur. 3. Relaciones externas. El Secretariado Rural es un grupo de trabajo internacional sobre desarrollo rural sostenible en la región andina, en el que participan actualmente 44 ONGs/IPDSs de Perú y Bolivia y tres agencias de cooperación: Organización Intereclesiástica de Cooperación al Desarrollo ICCO de Holanda, Servicio de las Iglesias Evangélicas en Alemania para el Desarrollo EED/EZE de Alemania y Acción Luterana Mundial LWR de Estados Unidos. Las instituciones miembros desarrollan distintas propuestas conceptuales, programáticas, tecnológicas y metodológicas en el área rural. Algunas acompañan, apoyan y asesoran directamente a grupos comunitarios en procesos de desarrollo local; otras enseñan técnicas de distinta naturaleza. También realizan análisis, estudios e investigaciones, formulan propuestas sobre el desarrollo rural, servicios profesionales y asistencia técnica. En el Secretariado Rural, las instituciones unen sus esfuerzos en torno al aprendizaje mutuo, intercambiando sus experiencias, complementando sus conocimientos y participando en eventos de análisis y reflexión sobre temáticas de desarrollo rural sostenible en Perú y Bolivia. 4) Impacto. No hay información. 5. La misión. La misión del SECRUR es contribuir al fortalecimiento de capacidades institucionales para formular y aplicar propuestas de desarrollo rural sostenible, y para influir en el entorno y la cooperación Norte-Sur. La visión del Secretariado Rural es servir como una organización que permite espacios de intercambio y generación de conceptos para influir a favor del desarrollo rural. Los principios que guían el accionar del Secretariado, son: a) actuar respetando la identidad de sus instituciones, la diversidad de sus enfoques, metodologías y experiencias; b) promover la diversidad cultural y la equidad de género, siendo contrario a cualquier discriminación ideológica, partidaria, religiosa y étnica; c) participar con compromiso y corresponsabilidad entre sus miembros; d) asumir sus postulados, su organización y sus estrategias con responsabilidad y eficiencia. 7. Ejecución. El SECRUR realiza sus trabajos mediante cinco grupos de trabajo temáticos y de enfoques. Se nombran a los llamados “líderes de grupo”, que son funcionarios escogidos o elegidos entre todas las instituciones (en base a su especialidad en el tema a abordar o desarrollar, su experiencia institucional en el tema, dedicación en tiempo y condiciones de líder), con quien se establecen acuerdos contractuales y se fijan sus términos de referencia29 para que desarrollen su trabajo programado de forma descentralizada. A cambio, el SECRUR les otorga un incentivo financiero (USD 150 al mes) en el transcurso de un año, luego del cual se realiza una evaluación para determinar lo realizado y la utilidad lograda en las instituciones afiliadas. El SECRUR ha definido cinco grupos de trabajo con una serie de temas cada uno. En el grupo de agroecología, los temas de trabajo son la promoción del mercado local de productos 29 Con sus respectivos objetivos de trabajo, funciones, actividades a desarrollar, coordinación, resultados obtenidos, etc.


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ecológicos, institucionalización de la agroecología y las implicaciones del ALCA en las economías andinas. En el grupo de transformación, los temas son gestión empresarial, economía rural y las implicancias del ALCA en las economías andinas. En el grupo de democracia, los temas son el planteamiento estratégico y participativo de desarrollo local regional, descentralización y gobiernos locales; y el control social y democracia. En el grupo de género los temas son el enfoque de género en el desarrollo rural, y cultura organizacional y género. Mientras que en el grupo de interculturalidad, los temas son autodiagnóstico institucional y manejo conceptual de interculturalidad junto a la interculturalidad en la zona andina. Referente a los logros, en el período de ejecución del Plan Trienal 1999 – 2001 se destacan: Las asociadas han organizado tres ejes temáticos (agroecología y gestión de espacios;

transformación y acceso a recursos productivos y mercados; democracia, participación y desarrollo local) y dos de enfoques (interculturalidad y género). En cada uno de los ejes y enfoques se ha ejecutado el respectivo plan de gestión, y el Secretariado Rural tiene una estructura consolidada de grupos de trabajo.

En cada uno de los ejes y enfoques se ha tratado de llegar a la definición y conceptualización de temas y subtemas, a través de talleres.

Se ha realizado la capacitación y las conferencias electrónicas sobre los temas y subtemas de los ejes temáticos y de enfoques.

Se realizó un trabajo de sistematización de experiencias, a través del concurso establecido, de seis instituciones en los ejes temáticos definidos: dos en agroecología en Bolivia, dos en transformación en Perú, y dos en democracia, uno en Perú y otro en Bolivia.

Se efectuaron talleres binacionales sobre los ejes temáticos y enfoques. Se cuenta con una Guía Metodológica para la sistematización de experiencias.

8) Inversiones. No hay información. 9. Estructura. La estructura orgánica del SECRUR esta constituida por: La Asamblea está conformada por las instituciones y agencias miembros del Secretariado Rural, es la instancia máxima de toma de decisiones. Acuerda y define lineamientos programáticos, objetivos, políticas generales y normas, y aprueba los planes. La Asamblea se reúne una vez al año, designa a los miembros de los subcomités directivos de Perú y Bolivia por un mandato de tres años, aprueba la incorporación de nuevas instituciones y agencias de cooperación. El Comité Directivo está conformado por los Subcomités de Bolivia (tres miembros), Perú (tres miembros) y las Agencias de Cooperación (tres miembros). Es la instancia directiva encargada de proponer lineamientos en aspectos programáticos, de organización y de administración del Secretariado Rural, de velar por el cumplimiento de los mandatos y resoluciones de la Asamblea, así como de las líneas de acción, normas y procedimientos, y de orientar y evaluar el trabajo de la Oficina Ejecutiva. Los Subcomités conciertan y deciden criterios y acciones nacionales y locales en su ámbito geográfico. Los grupos de trabajo temáticos y de enfoques son instancias operativas del Secretariado Rural, responsables del proceso de interaprendizaje. Conformados por representantes de las instituciones adscritas, según su especialidad e interés, se organizan alrededor de un líder (elegido en un proceso de selección) que dirige, orienta y dinamiza el proceso de su grupo con apoyo de la Oficina Ejecutiva. Actualmente, los grupos temáticos constituidos son: agroecología y gestión


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de espacios, transformación y acceso a recursos y mercado, y democracia, participación y desarrollo local. Los grupos de enfoques son: género e interculturalidad. La Oficina Ejecutiva está constituida por un Coordinador Ejecutivo, un Facilitador y una Asistente Técnica Administrativa. Es la instancia encargada del funcionamiento del Secretariado Rural como espacio de coordinación interinstitucional y de sus instancias, así como de proveer servicios a las instituciones participantes en los grupos de trabajo. 10. Sistemas de monitoreo. Los instrumentos para el seguimiento a la ejecución de las actividades del SECRUR son las fuentes de verificación de los indicadores de cumplimiento, los planes operativos anuales y los presupuestos que dan cuenta de las metas por año. La Oficina Central realiza visitas a cada una de las instituciones; oportunidad en la que se efectúa el seguimiento a los resultados del proceso del interaprendizaje que han sido socializados y/o incorporados por éstas. Luego se elaboran un registro e informe de estas visitas. A su vez, los líderes de grupo reportan sobre la participación de los representantes institucionales en las actividades que ejecutan. Esta información contiene registros de participación de los representantes institucionales. De igual manera, la Oficina Central efectúa un seguimiento y lleva un registro de la ejecución de las actividades de los grupos respecto a la planificación anual, para efectuar un análisis de aproximación a los resultados y objetivos del proyecto así como de eficiencia y eficacia. Los informes consolidados son presentados al Comité Directivo y a las agencias de cooperación. 11. Financiamiento. El Secretariado Rural Perú-Bolivia (SECRUR) tiene un financiamiento superior a los USD 595.000 para el período 2003-2005, que proviene de agencias de cooperación externa como ICCO (Holanda), EED (Alemania), de Lutheran Word Relief (USA), de Ayuda en Acción de Bolivia, y también de recursos propios y de aportes de sus afiliadas (ver cuadro sobre fuentes de financiamiento). Las auditorías se realizan para todo el co-financiamiento, y son semestrales y anuales30. Destaca que las auditorías externas se realizan con vinculación internacional. Una breve revisión de los informes finales de dichas auditorías señala que el SECRUR cumple con todas las especificaciones señaladas. Todas las actividades realizadas por el SECRUR cuentan con un aporte de las instituciones afiliadas, correspondiendo por ejemplo, al 50% de sus costos de traslado al lugar donde se realiza la actividad o evento nacional, sea en Perú o en Bolivia, lo cual también comprueba el interés y el grado de compromiso de la institución afiliada al SECRUR.

FUENTE AÑO AÑO AÑO MONTO %

1 2 3 TRIENIO ICCO 165.000 71.500 68.838 305.338 51 EED/EZE - 125.000 125.000 250.000 42 LWR 20.000 20.000 - 40.000 7

30 Las empresas auditoras escogidas no pueden auditar más de cinco gestiones.


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TOTAL 185.000 216.500 193.838 595.338 100

12. Conclusión El SECRUR es un grupo de trabajo internacional sobre desarrollo rural sostenible en la región andina en el que participan actualmente 44 organizaciones de Perú y Bolivia. El SECRUR lleva más de 10 años trabajando en temas de agroecología, cadenas de producción, participación y desarrollo local. Las experiencias de SECRUR son muy interesantes, porque han logrado un alto grado de intercambio de experiencias entre las instituciones miembros, además de mantener un proceso continuo de interaprendizaje y sinergia. El enfoque de interaprendizaje y las metodologías utilizadas por el SECRUR pueden servir como modelo para el fortalecimiento del ABDES. En general, el SECRUR tiene un sistema eficaz de monitoreo que permite un fuerte seguimiento a cada institución y su desempeño. El SECRUR tiene un presupuesto anual alrededor de USD 200.000, más los aportes de cada institución afiliada. El manejo y control financiero se valora de forma positiva, y una revisión de los informes de auditoría ha comprobado esa conclusión.

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