KEOPS MANAGEMENT

LEADERSHIP SI DEZVOLTARE

MANAGERIALA

SUPORT DE CURS

IULIE, 2005

TRAINING MANAGER: VIOLETA NICULAE

TEMATICA CURSULUI

1. Management si leadership

1.1. Manager versus lider

1.2. Rolurile managerilor

1.3. Responsabilitatile managerilor

1.4. Gandirea pozitiva-gandirea negativa

2. Profiluri manageriale

2.1. Aptitudini manageriale

2.2. Temperamente fundamentale

2.3. Caracterul

3. Caracteristici manageriale

3.1. Caracteristicile managerilor

3.2. Tipuri de manageri

3.3. Cadranele activitatii managerilor

3.4. Atributiile managerilor

4. Delegarea competentelor

4.1. Cadrul general

4.2. De ce este necesara delegarea?

4.3. Cum se face delegarea?

5. Decizia- tipuri de decizii

5.1. Cadrul general

5.2. Tipuri de decizii

5.3. Etapele procesului decizional

5.4. Grilele de decizie

6. Dezvoltarea competentelor manageriale

6.1. Directii de actiune

6.2. Schema autoperfectionarii

7. Stiluri manageriale. Abilitati de conducere

7.1. Cadrul general

7.2. Stiluri de leadership

7.3. Valori si prioritati organizationale

7.4. Valori si prioritati personale

8. Managerul si munca in echipa

8.1. Echipele si rolul lor

8.2. Tipuri de echipe

8.3. Increderea si eficienta echipelor

8.4. Roluri individuale in echipa

9. Antrenarea si instruirea personalului

9.1. Procesul de pregatire si dezvoltare a personalului

9.2. Activitati de dezvoltare a personalului

10. Motivarea personalului din subordine

10.1. Cadrul general

10.2. Evaluarea performantelor si recompensarea angajatilor

11. Ghidul liderului eficient

1. MANAGEMENT SI LEADERSHIP

1.1. Manager versus lider

Managerul- persoana care aplica functiile managementului, in accord cu sarcinile, competentele si responsabilitatile atribuite functiei pe care o exercita.

Diferenta primordiala manager- lider: daca managerul detine in mod evident capacitatea de influenta, atunci el poate fi numit conducator sau lider. Daca predomina latura formala a puterii, el va fi numit sef, director, dar nu lider.

Diferenta dintre management si leadership decurge din modul de influentare a angajatilor. Managementul este inteles ca o actiune numai de sus in jos, se refera numai la subordonati si are ca suport functiile managementului; leadership-ul (latura informala a puterii) se poate exercita in afara granitelor si responsabilitatilor ierarhice si vizeaza toate tipurile de relatii: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.

Tipuri de manageri dupa nivelul ierarhic:

1.2. Rolurile managerilor

A. Rol de reprezentare (stabilesc si mentin contactele umane, reprezinta grupurile pe care le conduc)

B. Rol informational ( monitorizare, diseminare, purtatori de cuvant)

C. Rol decizional (antreprenoriat, alocare bugete, negociere)

1.3. Responsabilitatile managerilor

Responsabilitatile managerilor sunt:

planificare

organizare

recrutare/ activitati resurse umane

conducere

coordonare

incurajarea colaborarii

control

evaluarea muncii angajatilor

gestionarea resurselor

1.4. Gandirea pozitiva- gandirea negativa

GANDIREA POZITIVA (PROACTIVA)GANDIREA NEACTIVA (REACTIVA)

Sa vedem ce-am putea faceNu putem face nimic

Pot si altcevaAsa sunt eu

Prefer sa fac astaTrebuie sa fac asta

Dupa ce ma voi pregati, voi putea realiza acest lucruNu pot sa fac asa ceva

Sunt stapan pe situatieAcest lucru ma enerveaza

Am o echipa excelentaIndivizii astia nu se pricep la nimic

Voi obtine rezultatele doriteE o munca teribil de grea

Putina odihna si la treaba!Sunt obosit

2. PROFILURI MANAGERIALE

2.1. Aptitudini manageriale

Aptitudinile, temperamentul si caracterul sunt considerate insusirile de baza ale personalitatii.

Activitatea manageriala presupune o serie de cerinte care se exprima prin functiile managementului. Fiecare functie corespunde unei anumite aptitudini in planul personalitatii, iar fiecare aptitudine a personalitatii va satisface o anumita functie in plan managerial.

Aptitudini manageriale:

De planificare (gandire lucida, spirit realist)

De organizare (gandire sintetica, asociativa, critica, realista, cunostinte de specialitate)

De coordonare (capacitate de comunicare-relationare si comportament dinamic)

De control (echitate, fermitate, stabilitate emotionala, gandire analitica si sintetica, rabdare, tact)

2.2. Temperamente fundamentale

Temperamentele fundamentale sunt:

Temperamental sangvin (extravertit si echilibrat, creativ, flexibil, dinamic, prototipul managerului democrat, iubit de subordonati)

Temperamentul coleric (extravertit si dezechilibrat, autoritar, entuziast, imprevizibil, dominator; bun conducator pentru departamentele operationale)

Temperamentul flegmatic ( introvertit si echilibrat, calm, rabdator, inclinat spre munca de rutina, tolerant, consecvent, relativ pasiv. Poate fi manager, dar nu lider)

Temperamentul melancolic (introvertit si dezechilibrat, simt analitic, autoritar, dar incompetent. Nu poate fi un bun manager)

2.3. Caracterul

Caracaterul reprezinta modul de a fi, de a simti, de a reactiona al unui individ.

Trasaturi de caracter importante pentru manageri:

Orientarea

Stapanirea de sine

Consistenta

Generozitatea si altruismul

Puterea caracterului

Statornicia

Optimismul

Profiluri manageriale:

TIPULSLOGANCARACTERISTICI

BirocratulRegulamentul este respectat ad litteramRational, disciplinat, orientat spre munca

ZelosulFacem asa cum consider euSolitar, nelinistit, prea independent, drept dar exigent

MachiaveliculVa depersonalizam pentru a va folosiIpocrit, amoral, calculat, orientat spre folosul personal

MisionarulSa ne iubim unii pe altiiSubiectiv, preocupat de altii, afectiv, nerespectat

ArivistulCalc in picioare tot ce-mi sta in caleEnergic, motivat, egocentric, oportunist, neloial

ExploatatorulCand latru, ei ascultaArogant, insultator, razbunator, dominator

TemporizatorulMirosim de unde bate vantulTendinta spre compromis, ezitant, slab orientat spre munca

Tipul onestLasati copiii sa vina la mine!Efervescent, entuziast, prietenos superficial, vorbaret, simt al umorului, mediocru

Tipuri de lideri:

TIPULSLOGANCARACTERISTICI

AntreprenorEu sunt cel care comanda. Numai cei carora le place sa-si asume riscuri ma intereseazaCompetent, energic, individualist, loial, generos, protector fata de echipa sa

CorporatorEu sunt cel care conduce dansul, dar lucram in echipa Dominant, dar nu dominator, lasa libertate oamenilor, orientat spre succesul intreprinderii

PerfectionistAngajatii sunt cea mai importanta resursa a noastraAre incredere in angajatii sai, castiga loialitate, mentine un climat de sustinere si succes

TechnicianFacem o munca importanta cat putem noi mai bineExcelent antrenor si sfatuitor, amabil, conservator, constiincios, perfectionist, inovator, accent pe calitate

IntegratorAcordul general si angajamentul colectiv sunt esentialeEgalitar, incurajeaza participarea, decizii colective, imparte conducerea

JucatorCastigam cu totii dar eu castig mai mult decat voiRapid, flexibil, foarte competent, foarte calificat, autonom, oportunist, dar nu imoral, inovator, adora concurenta, vrea doar echipa castigatoare

3. CARACTERISTICI MANAGERIALE

3.1. Caracteristicile managerului

Managerul:

Trebuie sa fie puternic motivat

Trebuie sa doreasca sa ajunga la performanta

Trebuie sa aiba calitati: inteligenta, memorie, spirit de observatie, capacitate de concentrare, sanatate, caracter integru etc)

Trebuie sa aiba cunostinte temeinice in domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic etc)

Trebuie sa aiba cultura generala

Trebuie sa stie cel putin o limba straina pentru a se putea informa

3.2. Tipuri de manageri

TIPULCARACTERISTICI

MANAGERUL ARTIST-indraznet, plin de imaginatie, exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, inspirator

- nu accepta interpretarile conventionale despre afaceri

- atasat de organizatie, antrenant, inspira prin exemplul personal pe subordonati

MANAGERUL PROFESIONIST- are experienta bogata in domeniul sau

- exigent si rabdator in general

- ii place munca pe care o face, nu doreste altceva

- intelept, prudent, amabil, binevoitor, demn de incredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil

- promoveaza spiritul de echipa

MANAGERUL TEHNOCRAT- manageri excelenti, lucreaza precis, rapid, fara ezitari sau complexe

- prevaleaza aspectele tehnice, concrete ale problemei

- seriosi, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hotarati

- sunt respectati, dar nu iubiti; mentin distanta fata de subalterni

3.3. Cadranele activitatilor managerilor

ACTIVITATI URGENTEACTIVITATI NU FOARTE URGENTE

ACTIVITATI IMPORTANTE- sedintele de negociere

- stingerea conflictelor

- realizarea comenzilor scadente

- ameliorarea imaginii organizatiei

- activitati cu termene fixe

- alocarea resurselor- planificarea

- perfectionarea profesionala

- dezvoltarea relatiilor interumane

- cercetarea

- normarea muncii

- activitati de dezvoltare organizationala

ACTIVITATI SECUNDARE- convorbiri telefonice

- intalniri de afaceri- corespondenta

- instruirea personalului

- audientele

- sedinte de rutina

- activitati reglementate

3.4. Atributiile managerilor

Atributiile concrete ale unui manager sunt:

Competenta de a efectua transformarea subordonatilor profesionisti in profesionisti implicati in administrarea afacerilor organizatiei

Competenta de a-si perfectiona propriul stil de conducere a personalului

Competenta de a identifica problemele si variabilele cheie si de a gestiona organizatia in situatii complexe

Competenta de a administra organizatia in situatii conflictuale interne si de a gira implementarea de noi tehnologii

Competenta de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimbarilor structurale si functionale si de a intelege natura si amplitudinea rezistentei pe care acesta o poate opune

Competenta de a gestiona probleme de personal intr-un mod etic

Competenta de a redresa organizatia aflata intr-o situatie de criza

4. DELEGAREA COMPETENTELOR

4.1. Cadrul general

Delegarea inseamna a transmite unei persoane dreptul de a actiona ca reprezentant al unui manager sau al unei organizatii, pe timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucrari.

Acordarea increderii este cel mai important factor motivator legat de procesul delegarii.

Sunt doua implicatii majore ale muncii de manager in gestionarea competentelor angajatilor:

Managerul este responsabil pentru indeplinirea unor sarcini si obiective care necesita un volum mare de munca

Managerul are foarte multe sarcini de indeplinit, iar dead-line-ul nu ii permite finalizarea acestora la timp; are la dispozitie anagajatii departamentului pe care il conduce pe care ii poate folosi pentru finalizarea acestor sarcini.

O delegare facuta intr-un mod profesional, asigura o supervizare usoara si eficienta.

4.2. De ce este necesara delegarea?

Pentru ca:

Sarcinile tale ca manager sunt multe, iar dead-line-ul nu-ti permite finalizarea acestora la timp

Sarcinile tale sunt de rutina, iar delegarea acestora iti permite sa te concentrezi asupra problemelor cu un inalt grad de complexitate

Rezolvarea problemelor tale a devenit o rutina si sunt persoane capabile sa le rezolve

Delegarea constituie factor de maxima motivatie pentru echipa si pentru persoana in cauza

Delegarea trebuie facuta atunci si numai atunci cand:

Persoana are capacitatea, pregatirea si experienta necesara indeplinirii sarcinii

Persoana doreste si poate realiza acea sarcina

Constituie un factor de maxima motivare pentru aceasta

4.3. Cum se face delegarea

Parcurgand urmatoarele etape:

1. explica rezultatul dorit

2. verifica intelegerea rezultatului

3. discuta resursele necesare

4. discuta constrangerile si situatiile neprevazute

5. spune-i cand poate sa apeleze la tine

6. nu-l dadaci, lasa-l sa se descurce singur

Care sunt riscurile care decurg din delegarea responsabilitatilor:

responsabilitatea : care sunt responsabilitatile si obligatiile la care vei renunta prin actul de delegare

autoritatea: la cat din autoritatea si controlul pe care le ai acum vei renunta prin delegare

riscul: care ar fi riscul la care te expui in cazul in care activitatea delegata de tine ar fi defectuos indeplinita. Ce sanse sunt ca acest lucru sa se intample?

Lista de control a managerului care face delegarea:

1. stii ce anume doresti sa delegi?

2. are subordonatul capacitatea necesara indeplinirii sarcinii?

3. vrea el sa indeplinesca sarcina delegata de tine?

4. esti multumit de felul in care acesta a inteles cat de importanta este realizarea sarcinii?

5. are autoritatea necesara pentru finalizarea sarcinii?

6. poti sa-l lasi singur pentru finalizarea sarcinii?

7. cunoaste acesta modul in care poate apela la tine in caz de necesitate?

5. DECIZIA- TIPURI DE DECIZII

5.1. Cadrul general

A conduce inseamna a lua decizii.

Decizia este un fenomen psihologic individual (decizii individuale), dar si un fenomen psiho-social (decizii colective).

CRITERIULDECIZIE INDIVIDUALADECIZIE COLECTIVA

PersoanaDecizia e luata de o singura persoanaDecizia este luata de mai multe persoane

Participarea la decizie in functie de nivelul ierarhicDecizia e elaborata si luata la nivel ierarhic superiorDecizia e elaborata prin contributia tuturor niveurilor ierarhice

Decizia manageriala trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte de rationalitate:

Sa fie fundamentata stiintific

Sa fie imputernicita

Sa fie clara, concisa si necontradictorie

Sa fie oportuna

Sa fie eficienta

Sa fie completa

5.2. Tipuri de decizii

Pentru exemplificare ne vom referi la urmatoarele categorii de decizii:

Decizii programate (standard, de rutina)

Decizii neprogramate (decizii unice, mai putin structurate)

Criteriile dupa care se pot clasifica deciziile sunt urmatoarele:

Timpul necesar adoptarii lor

Aria afectata

Domeniul functional vizat

Numarul de decidenti

Gradul de cunoastere a informatiilor necesare adoptarii deciziei

Care tip de decizie e mai bun?

a) sunt situatii in care este mai bine ca deciziile sa fie luate in colectiv (probleme complexe, nestructurate)

b) in alte situatii e mai bine ca deciziile sa fie luate de o singura persoana (probleme mai simple, structurate, cu o singura solutie)

5.3. Etapele procesului decizional

1. Faza predecizionala, care cuprinde:

definirea problemei

analizarea problemei

formularea solutiilor alternative

evaluarea solutiilor alternative

2. faza decizionala:

alegerea celei mai bune alternative (decizia)

3. faza postdecizionala, care cuprinde:

implementarea deciziei cu privire la cursul de actiune care trebuie urmat

5.4. Grilele de decizie

Grilele de decizie sunt instrumente care in procesul de luare a deciziei te ajuta sa o alegi pe cea mai buna.

Grilele de decizie se folosesc atunci cand avem:

un numar mai mare de optiuni

un numar mic de optiuni, dar exista un numar mare de puncte de referinta

Grilele de decizie:

grile de cantarire si evaluare

compararea perechilor de alternative

matricea de ierarhizare bi-directionala

Dintre aceste tipuri de grile ne vom opri asupra grilelor de cantarire si evaluare. Etape:

fa o lista cu toate optiunile posibile si scrie-le pe o coala de hartie

noteaza criteriile tale de referinta:

cel mai eficient, cel mai practic sau cel mai realist

cel mai economic

cel mai bun pentru tine

compara cu alternativa

se anuleaza indicatorul care corespunde in ambele cazuri

se calculeaza scorul final pentru fiecare alternativa

se alege alternativa cu punctaj maxim

Model grila de cantarire si evaluare:

CRITERIUL DE REFERINTAOPTIUNEA AOPTIUNEA BOBSERVATII

Cel mai eficient

Cel mai practic

Cel mai realist

Cel mai economic

TOTAL

6. DEZVOLTAREA COMPETENTELOR MANAGERIALE

6.1. Directii de actiune

Directii de actiune pentru dezvoltarea competentelor manageriale:

1. managerul-lider trebuie sa se preocupe atat de propria cariera, cat si de cariera celor pe care ii conduce

2. reusita inseamna practica

3. managerul trebuie sa invete continuu, gradual

4. pentru a reusi ca manager, nu mai este suficient sa fii performant; pentru a reusi, trebuie sa dai dovada de excelenta

6.2. Schema autoperfectionarii

Observarea propriilor defecte

Asteptarea unei situatii care sa puna in evidenta propriile defecte, mai devreme sau mai tarziu, o grava eroare, o evaluare nefavorabila etc

7. STILURI MANAGERIALE. ABILITATI DE CONDUCERE

7.1. Cadrul general

Managerii care obin performane ridicate:

1. utilizeaz ntr-o mare msur practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realizri sczute care le utilizeaz doar ntr-o foarte mic msur;

2. sunt recunoscui ca posesori de competene interpersonale dezvoltate i sunt descrii ca fiind deschii n comunicare i dornici s experimenteze noi idei i concepte cu subalternii;

3. se concentreaz pe crearea de provocri i pe oferirea de responsabiliti mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alii, managerii cu realizri sczute folosesc de obicei aspecte legate de securitate;

4. sunt cotai de ctre subalterni ca fiind puternic orientai spre sarcini i spre relaii. Cei cu realizri medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternic spre sarcini indic faptul c eforturile sunt direcionate spre activitile care produc rezultate planificare, atribuirea de responsabiliti i stabilirea de obiective. Orientarea puternic spre stabilirea de relaii indic faptul c managerul le permite subalternilor s influeneze activitile de munc i este dispus s permit participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective i adoptare de decizii.

7.2. Stiluri de leadership

n leadership problema care se ridic este integrarea preocuprii fa de rezultate/producie cu preocuparea fa de oameni. Cercetarile au identificat cteva stiluri de leadership:

1. Preocupare puternic fa de rezultate i slab preocupare fa de oameni. Problema o reprezint integrarea preocuparea fa de rezultate nu ar trebui s aib drept efect neglijarea oamenilor care trebuie s obin aceste rezultate.

2. Preocupare puternic fa de oameni i slab preocupare fa de rezultate. Dezechilibru n direcia opus deoarece este acordat prea mult atenie oamenilor, n detrimentul desfurrii activitilor de producie.

3. Stil caracterizat printr-o slab preocupare fa de oameni i producie deopotriv.

4. Abordare de compromis n care o parte din fiecare dimensiune este sacrificat pentru pstrarea status quo-ului.

5. Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul ncearc, prin ncurajarea efortului ntregii echipe, s rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni n acelai timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, i nu doar liderul.

Cele mai des ntlnite motive pentru eecul liderilor, ordonate n funcie de importana lor, au fost descrise dup cum urmeaz, subliniindu-se faptul c nici o persoan nu a euat ca urmare a influenei unui singur factor:

1. insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz;

2. rceala, pstrarea distanei i arogana;

3. trdarea ncrederii eecul n respectarea angajamentelor;

4. ambiia exagerat hotrrea de a ajunge n vrf cu orice pre;

5. eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan, ncercarea de a muamaliza acest eec sau de a arunca vina pe altcineva;

6. overmanaging incapacitatea de a delega sau de a construi o echip;

7. incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajai;

8. incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic acordarea unei atenii exagerate detaliilor i problemelor tehnice;

9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al efului;

10. dependena exagerat fa de ef sau mentor.

Un factor esenial n eecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a lucra eficient cu ali oameni. Liderii au nevoie de o baz pentru a avea puterea s avanseze n carier. Puterea reprezint capacitatea de a influena comportamentul celorlali pe direcii prestabilite.

Liderii inteligeni acord atenie reelei de sprijin care le permite s obin rezultate. Liderii care eueaz distrug baza de sprijin a oamenilor i le pun n pericol carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru eecul liderilor nu implic incompetena tehnic. Pe msur ce oamenii urc spre nivele manageriale mai ridicate, ei se reorienteaz dinspre exercitarea unor competene tehnice ctre rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcin ngust ctre probleme administrative complexe. Liderii care au euat nu au reuit s fac aceast trecere.

7.3. Valori si prioritati organizationale

Valori i prioriti organizaionale:

Managerii plaseaz profitabilitatea pe primul loc n lista obiectivelor organizaionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al aptelea, dup eficacitatea organizaional, productivitatea ridicat, leadership-ul organizaional, moralul ridicat, reputaia organizaiei i eficiena organizaional.

Acionarii sunt considerai de ctre manageri mai importani dect clienii. Fals clienii sunt privii ca fiind mult mai importani dect acionarii.

Managerii se simt presai de standardele organizaionale. Adevrat mai mult de 70% dintre managerii chestionai in cont de aceste presiuni.

Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiective ale unei organizaii. Acesta este ntr-adevr un obiectiv important pentru unii, dar ocup locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaionale.

Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc prioriti ale valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vrf. Managerii de pe toate nivelele au un sistem de valori bine pus la punct.

7.4. Valori si prioritati personale

A. Despre munc i familie

Cei mai muli manageri sunt mai satisfcui de carierele lor profesionale dect de viaa particular. Fals viaa familial reprezint o surs mai mare de satisfacie personal.

Cei mai muli manageri acord prioritate responsabilitilor legate de post dect responsabilitilor legate de familie. n general este adevrat, mai puin n situaia n care postul presupune o schimbare a stilului de via.

Cei mai muli manageri ocup posturi care i mpiedic s petreac suficient timp cu familia i prietenii. Aceast prere reflect realitatea doar n jumtate din cazuri.

Munca induce n mare msur stresul i n viaa de familie a managerilor. O prere care reflect realitatea n jumtate dintre cazuri.

Managerii de sex brbtesc sunt mai puternic orientai ctre dezvoltarea unei cariere dect femeile manager. Fals n analizarea managerilor femei i brbai de pe posturi similare, s-a observat exact contrariul acestei opinii.

B. efi i subalterni:

Managerii i doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici s fie de ncredere i de ajutor. Fals cea mai important calitate a unui bun ef este integritatea, urmat ndeaproape de competen.

Managerii i doresc cel mai mult ca subalternii lor s fie loiali i cooperani. Fals managerii doresc de la subalternii lor integritate, hotrre i competen.

C. Valorile personale

Ambiia ocup primul loc n topul celor mai dorite caliti personale ale managerilor. Ambiia se situeaz cu mult sub responsabilitate, onestitate, i capacitatea de a fi capabil, plin de imaginaie i logic.

Majoritatea managerilor sunt mai puin contieni de valorile personale pe care le au n prezent dect de cele pe care le deineau cu civa ani n urm. Fals majoritatea sunt mai contieni de valorile lor acum dect cu cinci ani n urm.

Congruena dintre valorile personale ale unui manager i valorile organizaionale crete odat cu naintarea n vrst i cu cea ierarhic. Adevrat.

D. Comportament moral/comportament imoral

Puini manageri ar demisiona n situaia n care eful lor le-ar solicita s fac ceva imoral. Trei din patru manageri au declarat acest lucru.

Majoritatea managerilor consider c o mare influen asupra comportamentului imoral n munc o are climatul social. Fals majoritatea consider c exist o strns legtur ntre comportamentul imoral i climatul organizaional.

Confruntai cu o problem etic, cei mai muli manageri apeleaz la un prieten apropiat pentru ndrumare. Fals aceste probleme sunt discutate n general cu partenerul de via sau cu eful.

E. Viitorul

Managerii au tendina de a fi optimiti cu privire la tendinele viitoare. De obicei, optimismul se manifest n raport cu propria persoan i cu organizaia, managerii nefiind siguri ce poziie s adopte fa de tendinele economice, sociale i politice.

Managerii mai tineri i managerii mai vrstnici au perspective diferite asupra evoluiilor politice i sociale. Vrsta nu pare s influeneze optimismul sau pesimismul managerilor n raport cu aceste aspecte.

Cei mai muli manageri consider c progresul tehnologic influeneaz puternic calitatea vieii. Fals mult mai important poate fi revenirea la valorile tradiionale.

Managerii consider c tendinele privitoare la aspectele umane sunt cel mai greu de controlat. Muli manageri consider c viitorul ofer multe provocri, dar c acestea pot fi controlate.

8. MANAGERUL SI MUNCA IN ECHIPA

8.1. Echipele si rolul lor

Echipa reprezinta un grup ai carui membri se influenteaza intre ei pentru indeplinirea unui obiectiv al unei organizatii.

De ce sunt importante echipele?

Ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesita opinii si cunostinte diferite

Reprezinta un excelent mediu de invatare

Sunt mult mai orientate spre obiective decat organizatia in ansamblul sau si isi stabilesc mult mai usor o viziune si un scop propriu

Valorifica mai bine resursele fiecarui membru

Sunt mai flexibile decat grupurile organizationale, pentru ca pot fi mult mai usor formate, dizolvate, reorganizate, redimensioante

Cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul: toti pentru unul si unul pentru toti

Favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca ofera garantia de a controla comportamentul membrilor sai, prin norme proprii.

8.2. Tipuri de echipe

In organizatii, echipele imbraca diferite forme:

Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor; dupa rezolvarea problemelor, echipa este in general desfiintata

Echipe autoconduse, alcatuite din persoane creative, care dispun de responsabilitatea si autoritatea de a indeplini o serie de activitati specifice

Echipe interfunctionale, alcatuite din lucratori apartinand unor domenii functionale ale organizatiei (marketing, finante, resurse umane, productie), care se focalizeaza asupra unui obiectiv precis.

8.3. Increderea si eficienta echipelor

Pentru a dezvolta increderea in interiorul echipelor, managerul trebuie sa respecte cateva reguli de baza:

Sa comunice des cu membrii echipei

Sa manifeste respect pentru membrii echipei

Sa fie corecti fata de echipa

Sa fie consecventi in actiunile lor

Sa demonstreze competenta

8.4. Roluri individuale in echipa

Membrii echipelor au roluri bine stabilite. Managerii care doresc sa-si construiasca echipe formate numai din oameni extrem de inteligenti pot gresi. Contrar asteptarilor, cea mai dezastruoasa echipa este cea alcatuita exclusiv din oameni foarte inteligenti.

Au fost identificate opt roluri pe care le pot juca membrii unei echipe:

Conducatorul (chairman): individul stabil, dominant, extrovertit care este vazut ca un lider al echipei; el vegheaza asupra echipei si o coordoneaza (liderul social)

Adjunctul (shaper): nerabdator, dominant, extrovertit, el aduce deseori un aport mai mare decat conducatorul (lider de sarcini)

Nonconformistul (plant): dominant, destept, introvertit, sursa de idei originale, se preocupa de probleme majore, nu de detalii, cauta si ofera solutii

Evaluatorul (monitor): foarte inteligent si introvertit, critic, analizeaza la rece si masurat problemele

Muncitorul (company worker):stabil si supus, traduce in practica proiectele stabilite, lucreaza eficient, metodic

Investigatorul (resource investigator): stabil, dominant, extrovertit, relaxat, sociabil, aduce informatii si idei din afara

Coechipierul (team worker): hotarat, extrovertit, tine echipa unita, ii sprijina pe ceilalti si lupta impotriva destramarii echipei

Fricosul (finisher): grijuliu, verifica personal fiecare detaliu, ordonat, preocupat de respectarea termenelor limita

Absenta unuia dintre cele opt roluri va face echipa mai vulnerabila, mai putin echilibrata.

Ce se va intampla insa daca nu avem cele opt roluri necesare unei echipe? Raspunsul este urmatorul: oamenii isi asuma si roluri secundare si, in consecinta, vor incerca sa-si dubleze rolul in echipa, realizand doua functii in loc de una.

Daca privim mai atent cele opt roluri, ele se impart in doua mari categorii:

Patru au preocupari si orientari pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul si fricosul) Patru sunt preocupati exclusiv de ceea ce se intampla in interiorul echipei (conducatorul, nonconformistul, investigatorul si adjunctul)9. ANTRENAREA SI INSTRUIREA PERSONALULUI

9.1. Procesul de pregatire si dezvoltare a personalului

Procesul de pregatire si dezvoltare a personalului cuprinde urmatoarele etape:

1. determinarea nevoilor de pregatire si dezvoltare

2. stabilirea obiectivelor

3. metode de pregatire si dezvoltare

4. implementarea programelor de pregatire si dezvoltare

5. evaluarea pregatirii si dezvoltarii

9.2. Activitati de dezvoltare a personalului

Funcia de dezvoltare a personalului cuprinde urmtoarele activiti:

1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile:

Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice).

Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme).

Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei.

Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:

ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor;

pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.

Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt:

Rezolvarea de probleme

Studiile de caz

Prezentrile

Demonstraia

Filmele i tehnica video

Discuia n cadrul grupului

Exerciii de lucru cu documente

Interpretarea de roluri

Jocurile

Incidentele critice

Simulrile

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.

Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii.

O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul observat.

2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei.

Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:

0 21Cretere, fantezii, explorare

16 25Intrarea n lumea muncii

16 25Educaia de baz

17 30Etapa de nceput a carierei

25 +Etapa de mijloc a carierei

35 45Criza de mijloc a carierei

40 + Etapa de final a carierei

50 +Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm:

Crearea de oportuniti prin pregtire profesional;

Extinderea i mbogirea coninutului muncii;

Oferirea de consiliere n domeniul carierei;

Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare;

Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

4. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor.

10. MOTIVAREA PERSONALULUI DIN SUBORDINE

10.1. Cadrul general

Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Cuprinde urmtoarele activiti:

1. evaluarea performanelor,

2. recompensarea angajailor i

3. analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor.

Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n valoare abilitile. De aceea este necesar elaborarea unei strategii n domeniul motivaiei personalului. n acest sens se recomand parcurgerea urmtoarelor 5 etape:

analiza teoriilor motivaionale;

studierea obiectivelor strategice ale firmei;

elaborarea variatelor de strategii motivaionale;

realizarea de consultri la toate nivelele manage-mentului precum i ntre management i subordonai n vederea realizrii adaptrilor necesare pentru strategia motivaional elaborat i alegerea variantei care va fi implementat;

aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale.

Literatura de specialitate ne pune la dispoziie numeroase teorii privind motivaia :

teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow)

modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer)

teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg)

modelul realizrii nevoilor (D. C. Mc Clelland)

teoria ateptrilor (V. H. Vroom)

modelul ateptrilor (L. W. Porter i E. E. Lawler)

teoria echitii (J. S. Adams)

teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke)

modelul ranforsrii (B. F. Skinner)

teoria atribuirii (F. Heider)

10.2. Evaluarea performantelor si recompensarea angajatilor

1. Evaluarea performanelor urmrese crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor;

Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale:

Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le remedieze.

Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii.

Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale.

Obiectivele evalurii performanelor:

mbuntirea performanelor

Planificarea resurselor umane

Salarizare

Promovare

Perfecionare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace:

Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

Standardele de performan trebuie comunicate (n scris) anagajailor;

Este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajaii nu sunt de acord cu rezultatele evalurii;

Evalurile trebuie s vizeze att performanele ct i comportamentul pe post al angajatului.

Metode de evaluare:

Interviul de evaluare

Centrul de evaluare

Exercitii de evaluare :

a) Exerciiile in - basket sunt exerciiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza crora trebuie s evalueze anumite situaii problema i s ia o serie de decizii ntr-un interval de timp limitat.

b) Jocurile de management i studiile de caz pot fi adaptate foarte uor la particularitatile firmei si sunt utile ca exerciii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, s elaboreze mpreun cu ceilali membrii ai grupului de selecie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.

c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi fcut i pentru preselecia candidailor ce vor fi invitai la un assessment centre.

d) Discuii libere n grup. Exist dou tipuri de discuii libere n grup: cu i fr roluri atribuite. Participanilor li se poate cere s rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cerndu-li-se s ndeplineasc impreun o anumit sarcin.

e) Exerciii de identificare a faptelor. Participantului i se d o informaie general, ca de exemplu faptul c un anumit angajat a fost concediat i punnd ntrebari evaluatorului (care e bine informat n aceast problem) trebuie s aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.

f) Exerciii de realizare i prezentare a unor analize. Participantului i se furnizeaz informaii complexe pe baza crora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor i evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului.

g) Simulri de interviuri. Candidaii sunt pui n situaia de a conduce un interviu n calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.

2.Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i motivante:

Salarizarea este componenta central a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea muncii, i anume creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n urma creterii productivitii.

Principiile sistemelor de salarizare:

Salariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este necesar s se stabileasc prin mecanismele pieei;

Principiul negocierii salariilor;

Principiul salariilor minime;

Principiul la munc egal, salariu egal;

Principiul liberalizrii salariilor;

Salarizare dup: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiii de munc;

Caracterul confidenial al salariului.

Sisteme de salarizare:

Dup rezultate (n acord);

Dup timpul lucrat (n regie);

n funcie de randamentul individual sau colectiv;

Sisteme cu prim: proporional cu randamentul sau cu progresie inferioar creterii randamentului.

Formele de salarizare folosite n Romnia sunt:

salarizarea n regie;

salarizarea n acord direct: individual sau colectiv;

salarizarea n acord indirect;

salarizarea prin cote procentuale;

salariul de merit i premii.

Motivarea nonfinanciar include aciuni cum sunt:

construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor pentru a solicita intregul potenial productiv al angajatilor;

nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de munc;

organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i grupuri pe baza definirii clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s conduc simultan la potentarea cooperrii.

3.Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului n care obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile vor fi organizate i integrate n cadrul posturilor astfel nct ocuparea acestora s conduc la creterea motivaiei personalului i realizarea unor corecii necesare periodice.

11. GHIDUL LIDERULUI EFICIENT

Ce face un lider eficient?

1. Stabileste si comunica obiectivele

2. Este pretentious in ceea ce priveste calitatea

3. Creeaza cadrul necesar pentru o activitate eficienta

4. Isi formeaza echipa

5. Isi exercita autoritatea

6. Deleaga sarcinile de rutina

7. Comunica clar, incurajand feedback-ul

8. Dinamizeaza grupurile, stabilind obiective indraznete, dar realiste

9. Adopta un stil democratic de conducere

10. Ia decizii corecte si la timp

11. Conduce eficient discutiile

12. Utilizeaza cu pricepere sedintele

13. Ii sprijina pe membrii echipei

Conceptie

Coordonare

Antrenare

Activitati tehnice

Manageri superiori

(Top Management)

Manageri de nivel mediu

(Middle Management)

Manageri de nivel inferior

(Supervisori)

Consolidarea personalitatii

Perfectionarea autocunoasterii: obtinerea de informatii, analiza feed-back-ului, introspectia

Ce este de facut?

Ca efect al: personalitatii, capacitatii limitate, inadaptarii la situatie

Neajunsuri date de: lipsa cunostintelor, lipsa experientei, competentei

Anticiparea situatiilor

Diagnoza lipsurilor

Acceptarea responsabilitatii

Compensarea- delegarea

Schimbarea

Indiferenta

Negarea responsabilitatii

Se ignora lipsurile

PAGE 39