directorios y gestión de crisis, ¿qué tan sólido es su

Guía para entender el ocaso del secreto bancario en el Perú

¿Cuáles deben ser las prioridades de los CFO en 2021?

Innovación en tiempos de crisis

Sostenibilidad: ¿Qué se espera de los mercados de capitales y financieros?

Aceleración de la venta digital en la segunda ola de la transformación digital

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Número 6 - Marzo 2021

Una revista de PwC Perú

Optimismo con cautela

Directorios y gestiónde crisis, ¿qué tan sólido es su plan de respuesta?

Orlando MarchesiSocio Principal

Este 2021 es un año importante para nuestro país. En unos días serán las elecciones generales y dentro de poco tiempo sabremos quién será el encargado de

liderar el Ejecutivo en el año del bicentenario. Por otro lado, ya pasó un año desde que inició la pandemia y el proceso de vacunación parece acercar la tan ansiada vuelta de página que todos esperamos.

El avance en el proceso de vacunación y la recuperación de la economía han despertado el optimismo en los CEO a nivel global. En un artículo de mi autoría que encontrarán en esta edición de Advance, explico cómo esta mirada positiva es una oportunidad para replantearnos el futuro.

No hay mejor manera de rediseñar el futuro que con una mirada innovadora. Si podemos rescatar algo de la experiencia vivida en el último año, es que nos llevó a cuestionar nuestro modo de hacer las cosas. José Tafur, socio líder de innovación y tecnología de PwC Perú, nos invita en su artículo a subirnos a la ola de la innovación, que brindará a las organizaciones la oportunidad de contar con un propósito unificador.

La pandemia también nos permitió observar muy de cerca las consecuencias de la actividad humana. Por ello, en esta edición de Advance, también abordamos la importancia de la sostenibilidad. Jose Luis Velásquez, director de PwC, explica cómo han cambiado las exigencias de la sociedad y entes reguladores respecto a los objetivos de desarrollo sostenible y lo que se espera de las métricas no financieras y los reportes de factores ambientales, sociales y de gobernanza.

Por otro lado, en el ámbito de la gestión empresarial, Juan Arrarte, socio de Auditoría, aborda un factor crítico de la gestión de crisis: el rol del directorio y los elementos que se debe considerar para desarrollar un plan de crisis sólido y eficiente. Asimismo, Gustavo Villafana, socio líder de Servicios Financieros, comenta cuáles deberían ser las prioridades de los CFO en este 2021, respecto al retorno al crecimiento, la fuerza laboral y la transformación digital.

Si hablamos de transformación, una de las más notables es la del sector consumo. Nuestro director de Customer, Ignacio Luque, explica la problemática surgida en el Perú a raíz de la migración masiva a canales de venta digitales, así como los ámbitos que debe tomar en cuenta toda organización para evitar dejar de lado al cliente en el proceso transformador.

Finalmente, Katarzyna Dunin Borkowski, directora de Tax & Legal, analiza la situación actual del secreto bancario en el Perú y las consecuencias de la ley que obliga al sector financiero a brindar a la Sunat cierta información de sus clientes.

Contenido

Equipo editorial

Gerente de Comunicación Corporativa: Josué SarolliEquipo de contenido: Claudia Lobatón, Rodrigo CáceresDiseño: Vanessa Gygax






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Número 6 - Marzo 2021

Una revista de PwC Perú


Directorios y gestiónde crisis, ¿qué tan sólido es su plan de respuesta?

pág. 7 - 91.

pág. 10 -12

Doing Business in Peru 2021

pág. 12 -13

2.

3.


Optimismocon cautela

Equipo editorial

Gerente de Comunicación Corporativa: Josué SarolliEquipo de contenido: Claudia Lobatón, Rodrigo CáceresDiseño: Vanessa Gygax

4.

pág. 16 - 19

pág. 18 - 215.

Directores y gestiónde crisis, ¿qué tan sólido es su plan de respuesta?

pág. 22 - 256. 9. pág. 35

8. pág. 30 - 33

Innovaciónen tiemposde crisis


7. pág. 26 - 29



Quiz Digital IQ 2020


Por Orlando MarchesiSocio Principal de PwC Perú

Hace poco más de un año, el mundo entero se vio forzado a cambiar. En el caso de las organizaciones, si bien muchas ya se encontraban en un proceso de transformación debido a la digitalización, el anuncio de una pandemia y las medidas de restricción no solo fue un acelerador de este proceso, sino también el inicio de nuevos modelos comerciales y la desaparición de otros.

Advance de PwC Número 6 7

Artículo CEO

Debido a esto y otros factores, la pandemia es un gran desafío. Sin embargo, la visión a futuro de los CEO a nivel global parece haber mejorado. Cada año,

PwC encuesta a miles de CEO alrededor del mundo para conocer sus perspectivas, planes de inversión y principales preocupaciones. Los resultados de la más reciente edición muestran un renovado optimismo respecto al crecimiento económico global y el de sus propias organizaciones. A nivel global, un 76% de encuestados espera que la situación mundial mejore; y la cifra sube a 77% en el caso de los CEO encuestados en Perú.

¿Cómo leer este optimismo? Por un lado, es posible explicarlo a partir del desarrollo y despliegue de vacunas alrededor del mundo, lo que nos permite ver un horizonte prometedor en el corto plazo. Por otro lado, los planes de adaptación a la crisis han permitido que muchas organizaciones exploren habilidades que incluso desconocían que tenían. La innovación y la capacidad de brindar una pronta respuesta han impulsado a las empresas a reconfigurar la relación que tienen con sus clientes, abriendo un abanico de posibilidades que, en el mejor de los casos, antes solo figuraban en papel, como un proyecto a futuro.

En el caso peruano, un 63% de encuestados espera que los ingresos de su organización mejoren este 2021; y entre las actividades elegidas para impulsar el crecimiento destacan la búsqueda de eficiencias operativas (65%) y el lanzamiento de nuevos productos o servicios (50%). Es decir, todo apunta a que el empresariado peruano tiene grandes expectativas en el futuro próximo.

Sin embargo, el optimismo peruano debe ser visto con cautela. Es positivo que los CEO desarrollen planes a futuro y que confíen en el crecimiento de sus organizaciones, pues esto garantiza que se genere empleo y la economía del país avance; pero este camino de recuperación de la economía depende de otras variables. La encuesta de PwC incluye una pregunta de respuesta múltiple respecto a las principales amenazas que preocupan a los CEO. En Perú,

un 88% señala estar “extremadamente preocupado” por el populismo, un 77% por la inestabilidad social, un 77% por la sobrerregulación y un 63% por un incremento de la obligación tributaria.

Estamos a puertas de las elecciones, lo que ya de por sí genera incertidumbre en el mundo empresarial y la sociedad en general. Es sumamente importante que los planes de gobierno consideren las principales demandas de la población, como el acceso a servicios básicos, un sistema de salud eficiente y empleo. La preocupación por la inestabilidad social se relaciona directamente con las condiciones que vive el país, no solo por la pandemia, sino por una crisis política que parece haberse convertido en algo permanente.

A nivel global, un 76% de encuestados espera que la situación mundial mejore; y la cifra sube a 77% en el caso de los CEO encuestados en Perú.

La inestabilidad social y la crisis política deben ser vistas como una clara señal de la necesidad urgente de cambiar el rol del Estado para poder impulsar el desarrollo en un país como el nuestro, en el que aún debemos trabajar para construir una ciudadanía responsable. Necesitamos un Estado dispuesto a entablar un diálogo con los distintos actores sociales, para caminar rumbo a la eficiencia y proactividad. Solo así se podrá contar con políticas públicas que resuelvan los problemas más urgentes.

Quizá el dato más esperanzador de la encuesta anual de CEO de PwC sea ese 23% de empresas encuestadas en Perú que están haciendo cambios en el propósito de su organización para reflejar mejor su papel en la sociedad, sumado a ese otro 35% que está considerando hacer el cambio para asegurar que todas sus decisiones responden a la demanda de mayor responsabilidad social. Este 2021, año del bicentenario y de elecciones generales, es la oportunidad para replantear nuestra visión de país. Si el Estado y el sector privado trabajan de la mano, se puede construir una sociedad en la que todos se beneficien. Un país con empleo y oportunidad de crecimiento para todos los peruanos.

En Perú, un 88% señala estar “extremadamente preocupado” por el populismo, un 77% por la inestabilidad social, un 77% por la sobrerregulación y un 63% por un incremento de la obligación tributaria.


Doing Business in Peru 2021

En los últimos años, Perú ha mantenido la estabilidad económica, dándole la bienvenida a nuevos agentes y negocios. Con una tasa de crecimiento del 2.5%, el país se mantiene como uno de los mercados más atractivos para nuevos inversionistas, con una proyección de crecimiento por encima del promedio regional.

Estos son algunos datos importantes que los líderes empresariales interesados en invertir en el Perú deben considerar.

32,625,948Población

$6,977PBI per capita

1.69%Tasa de inflación

1 285 215,60km2Extensión total del territorio

9.6%Tasa de desempleo

Implementación del trabajo remoto

Protección de la población vulnerable al COVID-19

Suspensión perfecta de labores

Modificación de turnos y horarios de trabajo

Facilidades para trabajadores que tengan familiares con COVID-19 y/o se encuentren en el grupo de riesgo

Continuidad de actividades sindicales

$226,848MMPBI

$65MDeuda externa

$7.996MInversióndirecta extranjera

76.5 añosExpectativa de vida al nacer

S/183,029,770,158Presupuesto nacional

Datos básicos:

Principales medidas laborales tomadas durante la pandemia:

Infografía DBP 2021

El sector minero peruano destaca por su potencial geológico y el bajo costo de producción, lo que lo hace muy atractivo para nuevas compañías e inversiones más fuertes.

La actividad minera representa el 9% del Producto bruto interno (PBI) del país en los últimos 10 años y cerca del 60% del valor total de las exportaciones nacionales.

La inversión minera en el Perú se ha incrementado significativamente en los últimos 20 años, excediendo los 63,000 millones de dólares. En la última década, la inversión minera representa el 16% de las inversiones privadas en el país.

$56.16MMEs el estimado del portafolio de proyectos

28.67MMEn exportación minera

61%Es la participación de la exportación minera sobre el total de las exportaciones

Gastos deducibles:

Start Up cost

Adquisición de derechos mineros

Gastos de exploración

Costos de desarrollo

Costos de producción

Impuestos mineros:

Royalty

Impuesto minero especial

Contribución minera especial

-30.2%Es el decrecimiento de la inversión minera entre 2019 y 2020

46Portafolio de proyectos de construcción minera

$20.78MMPBI minero

947Unidades de actividad minera (producción y exploración)

14%Del territorio es concedido a la minería

Sistema tributario

Minería:

Claramente la minería es una industria clave para el Perú. Sin embargo, son pocos los partidos políticos que contemplan a la minería en sus planes de gobierno. Este debe ser un tema prioritario para evaluar a los candidatos”.

Frente a la pandemia por el COVID-19 se han promulgado algunas medidas que tendrán incidencia en la actividad empresarial y, puntualmente, en las obligaciones tributarias de los contribuyentes. Asimismo, existen otras disposiciones que, en el contexto del alineamiento de nuestra normativa a los estándares OCDE, impactarán en el devenir empresarial”.

Pablo SaraviaSocio líder de Mineríade PwC Perú

Roberto PoloSocio de Servicios Tributarios y Legales de PwC Perú

“

“Consideraciones corporativasLegislación laboral

Sueldo mínimo minero

Administración laboral


EEl artículo disponía que las empresas del sistema financiero, a requerimiento de la SUNAT y cumpliendo lo acordado en tratados internacionales o Decisiones

de la Comisión de la Comunidad Andina, debían suministrar cierta información bancaria de sus clientes, según lo dictase un decreto supremo que se publicaría posteriormente.

La exposición de motivos del DL 1313 señaló que el objetivo de la incorporación del 143-A era adecuar la legislación nacional a los estándares y recomendaciones internacionales emitidos por la OCDE sobre el intercambio de información para fines tributarios y fiscalidad internacional.

Mientras se esperaba que la OCDE aprobara que nuestros sistemas de intercambio de información internacional eran confiables para que la publicación del mencionado decreto, en setiembre de 2018, el entonces presidente, Martin Vizcarra, promulgó el DL 1434, que modificó el artículo 143-A en dos aspectos fundamentales.

El 1434 dispuso que: (i) el requerimiento que SUNAT efectuaría a las empresas financieras no sería caso por caso, sino que se realizaría de manera general, mediante la publicación de una resolución de superintendencia; y (ii) que la información obtenida por la SUNAT no solo podía ser utilizada para cumplir con los tratados internacionales, sino también para el ejercicio de su función fiscalizadora.

El 1434 pasó desapercibido, al igual que el 1313, hasta que nuevamente, el último día del año, esta vez del 2020, luego de unos pocos meses que el Perú recibiera la bendición de la OCDE a la confiabilidad de sus sistemas de intercambio de información internacional, se publicó el D.S. N° 430-2020-EF. Dicha norma estableció los criterios que debían seguir las entidades del sistema financiero para reportar masivamente la información a SUNAT.


Por Katarzyna Dunin BorkowskiDirectora de Servicios Tributarios y Legales de PwC Perú

Todo empezó el último mes del 2016 cuando se publicó en el Diario Oficial El Peruano, el Decreto Legislativo (DL) 1313. La norma que llevó la autógrafa del entonces presidente Kuczynski incorporó a la Ley N° 26702, Ley General del Sistema Financiero (LGS), un artículo aparentemente inofensivo: el hoy famoso 143-A.

Artículo Decreto Legislativo

La Constitución no prevé que las entidades administrativas como la SUNAT puedan requerir a los bancos información sobre sus clientes, para acumular datos que puedan ser utilizados en una eventual fiscalización.

Pasado el año nuevo, el 3 de enero de 2021, se publicó el anexo del decreto supremo, lo que generó en todos los medios la evidente pregunta: ¿El nuevo decreto respeta el secreto bancario?

Desde el 2004 que existe en nuestro ordenamiento el ITF, está claro que el legislador, sin hacer ningún ademán para modificar nuestra Constitución, ha vaciado de contenido al secreto bancario.

Justificación de tal “vaciado” es que el Estado debe cumplir con sus compromisos internacionales, así como luchar contra la evasión tributaria.

Nadie niega que esta última razón es de por sí noble y necesaria. No obstante, la lucha contra la evasión tributaria no puede realizarse sin respetar el marco legal vigente. Esto no solo implicaría per se ir contra el Estado de Derecho en el que, entiendo, todos queremos vivir, sino que cualquier tribunal de justicia imparcial, en caso de tener que pronunciarse por un caso donde un potencial evasor alegue la violación de su secreto bancario, le daría la razón, por lo que el objetivo de perseguir y cobrar los impuestos a los evasores, no se lograría.

Al parecer, al legislador no le es suficiente que el Código Tributario y la ley general de sociedades le permita a la SUNAT (en el marco de la Constitución) recurrir al juez para acceder a la data bancaria de los contribuyentes, sino reiteradamente sostiene que dicha entidad debe gozar de acceso directo, automático y permanente a la reserva bancaria; derecho que, es importante precisar, no lo gozan ni los fiscales de casos de corrupción u homicidios en el Perú. Ellos sí deben ir al Poder Judicial y sustentar su pedido en cada caso en concreto.

Así, desde mi punto de vista, el 1434 no respeta el secreto bancario. Su inconstitucionalidad es manifiesta porque la Constitución solo permite el acceso al secreto bancario a los jueces, a la Fiscalía de la Nación y a las comisiones investigadoras del Congreso, siempre en el marco de una investigación. La Constitución no prevé que las entidades administrativas como la SUNAT puedan requerir a los bancos información sobre sus clientes, para acumular datos que puedan ser utilizados en una eventual fiscalización.

Defender lo contrario es abrir la puerta para que otras entidades estatales reclamen lo mismo, como lo podrían hacer válidamente la fiscalía, o la policía. Dichas entidades también persiguen fines nobles. Asimismo, justificar que el 1434 es constitucional porque “el que nada debe, nada teme”, es un aforismo tan verdadero como sostener que no importa que se imponga la pena de muerte efectiva en el Perú, porque como “yo no cometeré delito alguno, no le temo”.

Estoy convencida de que el Estado no debe claudicar en la lucha contra la evasión y la elusión, pero debe hacerlo en el marco del Estado de Derecho. Si el legislador desea eliminarnos tal derecho, en su calidad de representante del pueblo, debe seguir un proceso previo de reforma constitucional y garantizar que si este derecho desaparece de nuestro ordenamiento, se respetará nuestra seguridad y, sobre todo, que la información que se recopile será utilizada para los fines nobles que los defensores de la constitucionalidad del 1434 predican.



El 2020 será recordado por mucho tiempo como el año de la pandemia y, si bien aún no se ha superado del todo, 2021 parece tener una perspectiva diferente para los negocios. Cambios al inicio del año (como la toma de mando de Biden en Estados Unidos) o los resultados que nos esperan en los próximos meses (un nuevo presidente del Perú) generan diferentes expectativas para los líderes de negocios, incluyendo a los directores financieros.

Por Gustavo VillafanaSocio líder de Servicios Financieros de PwC Perú

Artículo CFO

Las políticas tributarias serán un tema importante en la agenda durante 2021, con propuestas de cambios a la vista. Ahora es el momento de analizar los posibles impactos que podrían tener estas modificaciones en el futuro. Según la encuesta que realiza PwC a los CFO más importantes del mercado norteamericano, proponemos seis temas que serán primordiales en las agendas de las empresas en 2021:

1. Impuestos, riesgos y regulación

La posibilidad de cambios en la política de impuestos corporativos en Estados Unidos bajo un gobierno de Biden fue una de las principales inquietudes de los CFO antes de las elecciones, y el resultado parece no haber cambiado las preocupaciones sobre los riesgos que podrían surgir durante la nueva administración. La mayoría espera que el cumplimiento, la disrupción causada por terceros, la ciberseguridad y el daño a la marca sean tan urgentes como lo fueron durante los últimos cuatro años. Sin embargo, a los directores financieros les preocupan principalmente las políticas y los riesgos regulatorios: el 67% dice que esos riesgos serán más urgentes.

Los negocios querrán prepararse para los cambios en la política tributaria, incluyendo un incremento en la tasa de impuesto corporativo. La mayoría de CFO ya están planeando poner más recursos a potenciales escenarios en 2021 y querrán asociarse con especialistas fiscales para comprender el impacto de cualquier propuesta que pueda surgir.

2. Retorno al crecimiento

Siete meses después de que el COVID-19 generara una recesión en la economía global, las perspectivas de los CFO sobre ingresos y crecimiento se volvieron cautelosamente optimistas. Después de una visión pesimista en marzo de 2020, sin que ningún director financiero esperara aumentos en los ingresos, las cosas comenzaron a mejorar a medida que las empresas manejaban mejor la pandemia y su impacto en los negocios. Las decisiones tomadas para desbloquear nuevas fuentes de ingresos en los primeros meses de la pandemia ayudaron a la supervivencia de las empresas; y en octubre el 28% de los CFO dijeron que esperaban un aumento de los ingresos en los próximos 12 meses.

Los directores financieros continuarán enfocándose en reconstruir los ingresos, las estrategias para los clientes y la planificación de escenarios para emerger más fuertes este 2021. Continuarán realizando cambios en los productos y servicios, las estrategias de precios y los segmentos de clientes para aumentar los ingresos y aproximadamente la mitad de CFO prevén retornos en la primera parte de 2021. Además, invertirán en análisis de datos y automatización para ayudar a impulsar el crecimiento el próximo año.


3. Fuerza de trabajo

Los numerosos factores estresantes de 2020 han afectado enormemente el bienestar de los empleados. Muchos se encontraron en un dilema balanceando el trabajo, la educación en casa y otras demandas familiares. Después de lidiar con el estrés de la pandemia, los empleados continúan luchando con la ansiedad y el agotamiento; y muchos dicen que no obtienen lo que necesitan de sus empleadores, lo que está afectando la productividad y la moral. En algunos casos, hay trabajadores que se sienten obligados a sacrificar su seguridad personal para mantenerse empleados, según nuestra encuesta Workforce Pulse, realizada en noviembre.

Los directores financieros reconocen la situación del entorno empresarial actual y su impacto en la fuerza laboral. De hecho, están más preocupados por sus empleados que por los problemas de los consumidores. Muchos están tomando medidas para ayudar a su gente en ausencia de más estímulos federales, incluido el aumento del apoyo a la salud mental, el cuidado de los niños y la oferta de nuevos beneficios a los empleados, como horarios reducidos, apoyo para cuidadores y permisos temporales de ausencia. Los CFO pueden trabajar con los Chief Human Resources Officers para comprender mejor la urgencia y el sentimiento de los empleados que impulsan la necesidad de apoyo adicional, así como también cómo sus empresas están diseñando opciones de beneficios más amplias para sus empleados.

4. Transformación digital

Las necesidades y expectativas de los clientes cambiaron drásticamente como resultado del COVID-19, y las inversiones digitales seguirán siendo críticas para las estrategias de ingresos de las empresas diseñadas para mantenerse al día con las necesidades cambiantes de los clientes. El cambio al trabajo remoto, para muchas personas, dificultó la innovación y la colaboración, lo que subraya la importancia de las nuevas herramientas de colaboración y los nuevos modelos de fuerza laboral.

Es probable que invertir en la transformación siga siendo una de las principales prioridades para los CFO en 2021, tanto para el crecimiento de primera línea como para la eficiencia operativa. Están apostando por el análisis de datos, la automatización, la nube y la transformación del cliente. ¿Cómo impulsará realmente el crecimiento este gasto en tecnología? Con sprints ágiles, esfuerzos más cortos que demuestran valor en el camino, que se pueden hacer en un trimestre en lugar de en 12 meses. El objetivo: brindar un mejor servicio a los clientes, tener operaciones más ágiles, digitalizarse ahora mismo y ser más resilientes para lo que pueda suceder en 2021.

Artículo CFO

5. Diversidad e inclusión

La tensión social fue un aspecto que destacó durante 2020, lo cual ayudó a impulsar a muchos líderes de empresas a hacer más para apoyar mejor a sus empleados y comunidades. Como resultado, en los últimos meses, las empresas han intensificado sus iniciativas de diversidad e inclusión (D&I).

Muchos líderes empresariales, incluidos los CFO, están planeando ayudar a recortar la brecha resaltada durante el último año. Aproximadamente, la mitad de los directores financieros dicen que están aumentando la capacitación en diversidad e inclusión para los empleados y creando nuevas oportunidades para que tengan conversaciones sobre problemas sociales difíciles. La tolerancia y la unidad ayudan a mejorar la productividad y la innovación al mismo tiempo que generan confianza y transparencia con los empleados y otras partes interesadas. Si bien un viaje de D&I puede ser difícil de emprender, tales esfuerzos son beneficiosos para las empresas y la sociedad en general, además de ser lo correcto.

6. Propósito y ESG

La pandemia brindó a las empresas la oportunidad de mostrar sus propósitos: lo que representan, sus valores, y cómo cuidaron a sus empleados y comunidades. A pesar de la devastación y la incertidumbre que rodean la pandemia, las empresas reconocieron la importancia de los problemas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) en todo momento. Crear valor para un amplio grupo de partes interesadas, incluidos inversionistas, empleados, clientes y proveedores, mientras se continúa gestionando obligaciones sociales más amplias, es ahora más importante que nunca.

Esta conexión entre las empresas y la sociedad probablemente seguirá creciendo en 2021, y las compañías deberían estar preparadas. Los empleados, tanto nuevos como veteranos, buscan empresas que valoren el propósito y en las que los consumidores quieran creer. Liderar con un propósito puede distinguir una empresa de otra, ayudando con el reclutamiento, la retención y atracción de clientes, y fomentando la lealtad. La clave de todo esto es la transparencia. Los factores ESG se están convirtiendo rápidamente en una parte clave de la estrategia comercial, por lo que las empresas querrán contar esa historia: cómo las métricas ESG están afectando la estrategia y las operaciones, y cuáles son sus procesos para administrar los riesgos. Las divulgaciones de ESG y gestión del capital humano pueden ayudar a mejorar la transparencia con los inversores y todas las partes interesadas, pero los directores financieros deben esperar más presión para que las divulgaciones muestren el progreso de las empresas en torno a sus esfuerzos de ESG y para una mayor estandarización.

Priorizar la salud financiera es un aspecto clave en todo tipo de negocio, en especial durante épocas complicadas como estas. Pero como se ha visto, no será suficiente, pues los CFO tendrán que considerar otros aspectos como la sostenibilidad, diversidad y transformación digital, con el objetivo de no solo agregar valor a sus propuestas, si no también para mantenerse competitivos en el mercado actual.


Directorios y gestión de crisis, ¿qué tan sólido es su plan de respuesta?

Por Juan ArrarteSocio de Auditoríade PwC Perú

El año 2020 dejó una gran lección para las empresas, gobiernos y sociedad en general. Muy pocos podrían haber previsto una crisis como la originada por el COVID-19. El contexto exigía contar con respuestas rápidas, en un entorno incierto y cambiante. La situación ya era desafiante por sí misma; y a esa dificultad se sumaban las típicas amenazas que enfrentan las empresas: fallas en la seguridad de los productos, desastres ambientales, ataques cibernéticos, problemas en la cadena logística o en la liquidez.

Artículo Gestión de crisis

Predecir un escenario como el de una pandemia no es posible, pero sí es correcto afirmar que las empresas que contaban con un plan de crisis sólido, fluido y

bien ensayado pudieron responder con mayor rapidez y eficacia.

Muchos pueden cometer el error de creer que, tras haber enfrentado una pandemia, la empresa se encuentra automáticamente en una mejor posición para enfrentar futuras crisis. Sin embargo, lo ideal es hacer una evaluación para determinar los aspectos en los que se debe trabajar para fortalecer a la organización, todo como parte de un proceso de mejora continua.

Esta inversión en prevención debe partir de la consideración de las áreas tradicionales: gestión de riesgos empresariales, controles internos, programa antifraude (incluyendo una línea directa de denuncia de irregularidades y un programa de cumplimiento) y auditoría interna.

Sin embargo, ¿cómo asegurar que la empresa tiene un plan de respuesta efectivo? El primer paso es contar con un plan de crisis integral y verlo como un documento

activo. Es decir, no puede ser un plan que se desarrolla una vez y luego no vuelve a tocarse hasta que surge una crisis. La actualización y mejora constante es una pieza clave de cualquier plan efectivo.

Los directorios juegan un rol clave en este proceso, ya que deben asegurarse de que las gerencias tomen las decisiones correctas y estén listas para manejar una crisis: antes, durante y después de ocurrida. No obstante, según la Annual Corporate Directors Survey 2020 de PwC, solo el 37% de los directores encuestados manifestaron comprender completamente el plan de crisis de la empresa. Esto podría deberse a distintas razones: el directorio podría no haber dedicado tiempo al plan, la gerencia podría no haberlo presentado o no haber desarrollado un plan de crisis.

Esto es crítico, ya que un buen plan puede brindar una mayor probabilidad a la empresa de volver a la normalidad con rapidez luego de ocurrida una crisis, minimizando los efectos operativos, financieros, de reputación, entre otros.

Elementos de planes de gestión de crisis eficaces

Involucrar a un equipo

multifuncional para la planificación y

ejecución. Definir roles y responsabilidades,

incluyendo los roles del CEO y del

directorio.

Definir el proceso

de aumento de crisis.

Describir las actividades de gestión de

crisis previstas.

Definir las prioridades de

recuperación ante desastres.

Identificar asesores externos para

contratar según sea necesario.

Proporcionar orientación sobre

estrategias de comunicación de crisis, incluyendo

el uso de las redes sociales.

Implementar una evaluación de desempeño

posterior a una crisis

Requerir pruebas periódicas del plan

Identificar a los líderes de la gestión de crisis


Además de discutir el plan de crisis, los directorios deben enfocarse en quién será el líder designado para este propósito. Se cree que el líder natural en este contexto es el CEO. Sin embargo, este debe enfocar su atención en la gestión del negocio. Esto no significa que no deba estar informado, pero lo recomendable es que la persona designada sea alguien experimentado con liderazgo senior.

Cada crisis brinda una oportunidad de aprendizaje y requiere decisiones acertadas para mitigar su impacto. No obstante, incluso en el mejor escenario y con un buen nivel de preparación, es posible que surjan algunas dificultades.

Artículo Gestión de crisis

“Muchos cocineros estropean el caldo”Es importante designar a un líder y otros miembros del equipo con roles claros. Sin una estructura de gobierno es más complicado lograr una respuesta exitosa.

Antes de la crisis

Prioridades descoordinadasAdemás de una estructura sólida, es clave que las prioridades internas no compitan entre sí, pues esto podría ocasionar malentendidos de cara a los externos.

No reconocer el sesgo de familiaridadPensar en una crisis en términos de lo que ha aparecido en titulares puede dar lugar a puntos ciegos. Es posible que la próxima crisis no se parezca en nada a lo que la gerencia espera.

Depender únicamente de tener un plan de crisis Contar con un plan no equivale a una respuesta adecuada ante la crisis. Es necesario recurrir al plan, realizar pruebas y capacitaciones frecuentes.

Estos son los 10 errores más comunes que una gerencia puede cometer ante una crisis:

Durante la crisis

Después de la crisis

Saltar antes de mirarEs normal que se deba tomar decisiones en el menor tiempo posible. Sin embargo, lo mejor es evitar caer ante las presiones de los grupos de interés y no tomar ninguna decisión a la ligera.

Concentrarse en un solo tema no deja ver la crisisEs comprensible concentrarse en un enfoque limitado o un problema específico, pero no ver la figura completa puede ocasionar crisis posteriores.

Minimizar el problema y pagarlo más tardeCada riesgo o problema debe ser evaluado con la importancia que corresponde. Minimizar una situación impide que la empresa reconozca a tiempo cuando el problema está escalando.

Descuidar a las partes interesadas fundamentales, incluyendo a los empleadosEs crítico informar a todos los grupos de interés, así la crisis incline a la organización a prestar más atención al grupo que consideran afectado directamente. Los empleados son parte clave del proceso de comunicación y es fundamental resolver sus dudas y brindarles confianza.

Perder autenticidad y credibilidad: La respuesta debe estar alineada a los valores e imagen de la empresa, de lo contrario se puede dañar la credibilidad de la marca.

No actuar sobre las lecciones aprendidasEnfocarse en el qué y cómo del origen de la crisis permitirá que la empresa realice los cambios necesarios para prevenir ese tipo de situaciones en el futuro.

A medida que el plan sea coordinado, probado y ejecutado, es más probable que contribuya a una respuesta sólida y eficaz. Asimismo, los miembros del directorio han enfrentado otras crisis en el pasado y su experiencia es valiosa al momento de asesorar a la gerencia. La preparación es, sin duda, una ventaja competitiva.

LECCIONES



Artículo Innovación

Ha pasado casi un año desde que la pandemia nos sorprendió. Nos golpeó, pero sobre todo modificó nuestro comportamiento y trastocó nuestra normalidad, invocando nuestro sentido de supervivencia y estimulando nuestra creatividad.

Una ola de innovación

Por José TafurSocio líder de Innovaciónde PwC Perú

Hoy cada uno de nosotros ha escuchado ejemplos de cómo en distintos ámbitos, ya sea de una manera más radical o sencilla, muchas personas y negocios diseñaron soluciones para salir adelante. Desde el heladero que

adaptó una sombrilla y cortina transparente para mantener el distanciamiento social y seguir atendiendo a sus clientes; las bodegas de barrio adaptando maniquíes, canastas y rieles para entregar sus productos y recibir dinero; hasta ciertas vitivinícolas que cambiaron sus procesos de producción para fabricar alcohol, sin tener que prescindir de ningún empleado. Y es que la creatividad y la inspiración, catalizadores importantes de la innovación, se activan y combustionan con mayor celeridad ante la resolución crítica de un problema.


Artículo Innovación

La creatividad y las ideas son parte importante de todo proceso de innovación; y que estas provengan de muchos y no pocos colaboradores, de manera orgánica y sostenible es a lo que aspira cualquier organización. Esta crisis, como cualquier otra, otorga oportunidades; y cualquier organización, independientemente de su nivel de estadío de transformación hacia una cultura de innovación, debe y puede aprovechar los siguientes aspectos que se asoman durante una crisis.

Círculos de confianza que se amplían

La coyuntura conlleva a los líderes en la búsqueda de soluciones e iniciativas a mostrar mayor apertura y predisposición para escuchar más, pero sobretodo escuchar más allá de sus círculos regulares de confianza. Esta actitud permite aprovechar y canalizar el flujo orgánico de ideas y sugerencias provenientes de los distintos lugares de la organización. Si tienes una idea, tu momento es ahora.

Cuestionar lo que era incuestionable

En épocas de bonanza y prosperidad, por inercia, muchas organizaciones prefieren no realizar ningún cambio a los procesos claves y no tan claves con los que vienen operando. ¿Para qué los cambiarían si las cosas vienen funcionando y los objetivos se están logrando? Es una pregunta válida, pero lo cierto es que las crisis pueden poner de manifiesto las vulnerabilidades y aquellas áreas problemáticas que podemos haber estado ignorando o de las que simplemente no somos conscientes. Si no se te ocurría algo o lo que se te ocurrió no fue bien recibido en su momento, pues ahora no hay excusa.

Un propósito unificador

Uno de los rasgos que caracteriza al ser humano es su capacidad para cooperar y empatizar para el logro de un objetivo común. En una crisis no solo se activa nuestro instinto de supervivencia, sino también nuestra predisposición por colaborar y aportar en beneficio de todos. Hoy que nuestras organizaciones requieren de cada uno de nosotros para mantenerse a flote es el momento para sumarse a alguna iniciativa, aportar una idea y/o sumar esfuerzos con el resto de los colaboradores para salir adelante.

Como podrán ver; estos aspectos que antes no imaginábamos puedan darse de forma orgánica ahora están presentes en cada negocio. Esta crisis nos ha traído también la oportunidad para aprovechar esta ola de innovación e impulsar el talento de los colaboradores, dándoles la libertad para proponer ideas, explorar nuevas formas de hacer las cosas y ver cómo sus iniciativas tienen el poder de transformar la organización y generar valor. El efecto es multiplicador y ofrece ventajas tanto para la empresa como para los trabajadores, potenciando el compromiso con la organización y facilitando el logro de objetivos.

¡Bienvenidos a la ola de innovación!

1. ¿Buscas inspiración?

Las pequeñas empresas de tecnología suelen liderar la innovación disruptiva. Mantente en sintonía con ellas si buscas las últimas tendencias.

3. ¿Esto soluciona algún problema?

Ya sea aumentando la productividad, la seguridad o generando beneficios económicos, la tecnología innovadora tiene que resolver un problema para los clientes.

5. ¿Has profundizado en los datos?

No dependas únicamente de la investigación cualitativa (opinión); también necesitas datos cuantitativos (financieros o científicos). Lo que aplica en finanzas puede no aplicarse en otros rublos.

2. ¿Disrupción en diferentes niveles?

La disrupción empieza donde muchas áreas se cruzan, como estrategia comercial, tecnología, marketing y ventas. Comprender cómo funciona es esencial.

4. ¿Has puesto a prueba el experimento?

Las nuevas tecnologías deben ser aplicadas a la realidad para ser innovadoras.Por lo tanto, deben ser probadas tanto por los creadores como por los clientes.

¡Conoce más!

Encuentra esta y más información en nuestro aplicativo Digital Fitness.Entérate más sobre este tema en el artículo: "5 things you need to know about innovation"

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5 cosas que necesitas saber sobre la innovación



Por José Luis VelásquezDirector de Sostenibilidad y Cambio Climático de PwC Perú

Artículo Sostenibilidad

Durante siglos, el desarrollo de la actividad económica ha permitido rescatar a la población vulnerable de la pobreza, mejorar su calidad de vida y otorgar mayores oportunidades de desarrollo, consolidando la idea de que, si la actividad económica se incrementa, los accionistas y la sociedad en general también prosperan.

L amentablemente, en los últimos años la percepción global es que la actividad económica está más acelerada que el progreso social y la preservación

medioambiental. Una evidencia de ello es que las ocho personas más ricas del mundo poseen más riqueza que la mitad más pobre de la población mundial. Esto sumado a que, actualmente, el intercambio de información en tiempo real permite a las personas y a los diversos grupos de interés crear opiniones sobre las acciones de las organizaciones.

El concepto de sostenibilidad toma como base los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) establecidos por las Naciones Unidas en el año 2015 y que tienen como año meta el 2030. Estos objetivos buscan erradicar la pobreza, proteger el planeta y asegurar la prosperidad para todos como parte de una nueva agenda de desarrollo sostenible. Para entender hacia dónde vamos y su relevancia, tenemos que pensar, por ejemplo, cómo la pandemia (COVID-19) ha afectado el cumplimiento de metas para los ODS.

A finales del año 2020, las Naciones Unidas emitieron un documento actualizado sobre el cumplimiento de dichas metas, el cual muestra claramente que el COVID 19 generó una crisis sanitaria, económica y social de tal magnitud que puso en evidencia las inequidades entre países, y entre distintos grupos de la sociedad dentro de un mismo país.

Es evidente que los sistemas de salud y educación han mostrado una gran vulnerabilidad, sobre todo en países en desarrollo. Solo por poner un ejemplo, al menos 1,600 millones de alumnos no están recibiendo una educación adecuada o están, incluso, perdiendo años escolares. Esto definitivamente es un golpe a los ODS y genera un gran retroceso en los mismos. Como consecuencia, actualmente, en el año 2021 nos encontramos presionados por avanzar mucho más rápido para poder cubrir dicha brecha.

Por otro lado, las organizaciones han venido gestionando la sostenibilidad de su actividad desde los pilares ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés). Esto es un proceso que las lleva a definir una visión, misión, objetivos, estrategia y actividades de monitoreo, para gestionar los impactos en sus grupos de interés. Asimismo, parte fundamental del proceso es dar a conocer el desempeño de estos aspectos a los stakeholders, permitiéndoles entender, cuestionar y tomar decisiones. Usualmente esta acción es formulada por las empresas a través de reportes ESG, llamados también reportes de sostenibilidad.

E S GEnvironmental GovernanceSocial


Los aspectos ESG están tomando mayor relevancia, impactando en las decisiones de los grupos de interés y, principalmente, de los accionistas e inversores.

Actualmente, la formulación de estos reportes toma como base estándares y marcos internacionales que permiten uniformizar la información ESG, generando comparabilidad con otras empresas o industrias. El estándar más usado en el mundo y en el Perú es el Global Reporting Initiative (GRI). Si bien ha estado vigente desde su primera publicación en el 2000, para muchas industrias, no permite transmitir el valor real que generan las organizaciones. Por ello, en los últimos años se ha venido trabajando en estándares y marcos de reporte adicionales como Sustainability Account Standards Board (SASB), Integrated Reporting (IR), Carbon Disclosure Project (CDP), entre otros. Estas iniciativas han permitido a las organizaciones un mayor abanico de opciones para poder reflejar su desempeño ESG.

Sin embargo, en muchos casos generan confusión a las organizaciones sobre el proceso de reportes y no permite a los grupos de interés tener una visión clara y consistente del valor real generado por la empresa y la comparación con sus pares. Es importante señalar que hay diversas iniciativas para integrar estos estándares y marcos de reportes, como el proyecto que viene trabajando el World Economic Forum (WEF). Es muy probable que esta integración reduzca las opciones de reporte de las organizaciones en el futuro, para transmitir exactamente la gestión de sus aspectos ASG a sus grupos de interés.

En esta época, los aspectos ESG están tomando mayor relevancia, impactando en las decisiones de los grupos de interés y, principalmente, de los accionistas e inversores. Es sumamente importante que estas iniciativas tengan directrices soportadas en regulaciones que alienten a las compañías a gestionar y reportar los aspectos ESG.

Artículo Sostenibilidad

Se espera que el mundo siga migrando hacia mediciones de factores ESG que se integren en el mercado de capitales, como el ESG Index en los Estados Unidos; y, además, que una mayor cantidad de fondos de inversión, como BlackRock, desestimen inversiones no sostenibles, lo cual ya está marcando una tendencia globalmente. En la actualidad, existen estudios que indican que los inversionistas están dispuestos a ofrecer una prima de rentabilidad adicional de 10% para inversiones sostenibles.

En Perú se ha reforzado el nivel de regulación respecto a temas de sostenibilidad, por lo que la SMV actualmente requiere que las compañías listadas en bolsa presenten un reporte de sostenibilidad sobre el año evaluado, al cierre de marzo del año siguiente. Este refuerzo dentro del

marco regulatorio va a exigir que las compañías comiencen a organizar y reflexionar sobre los impactos ambientales y sociales que vienen generando. Asimismo, recientemente el Ministerio del Ambiente lanzó su Hoja de Ruta de las Finanzas Verdes (HRFV), que muestra lineamientos sobre cómo incorporar factores ESG dentro del sistema financiero y el enverdecimiento del mismo a través de productos sostenibles (créditos e inversiones).

Estas iniciativas en el mercado de capitales y sistema financiero van a marcar una tendencia en el año 2021, por lo que se espera que más compañías empiecen a divulgar y revelar sus acciones sobre aspectos de sostenibilidad, esto en línea con los pocos avances que existen respecto a las metas de los ODS.

En la actualidad, existen estudios que indican que los inversionistas están dispuestos a ofrecer una prima de rentabilidad adicional de 10% para inversiones sostenibles.



Por Ignacio LuqueDirector de Customer de PwC Perú

Artículo Customer

En diversas entrevistas con líderes empresariales, estos nos han revelado que la pandemia es un acontecimiento que no tiene precedentes en su vida laboral y que ha dejado fuera de juego los paradigmas que estaban acostumbrados a enfrentar. Los esfuerzos durante los primeros meses de la pandemia se concentraron en la sostenibilidad financiera y la continuidad del negocio, para luego abordar la digitalización como solución de manera acelerada. De hecho, no era un tema cuestionable.

El despliegue e impulso de nuevos canales digitales de comercialización ha revelado

la necesidad de llegar de forma más eficiente a los clientes, a los que en muchas ocasiones no accedíamos de manera directa. La eclosión de plataformas de e-commerce propias y de marketplaces capaces de integrar distintos ofertantes y de concentrar la demanda de los clientes son dos claras alternativas que las empresas han elegido para llevar a cabo el mencionado proceso.

Las cifras en Perú hablan por sí solas. Según ASEDI (Asociación de Emprendedores Digitales), durante el 2020, un 48% de los peruanos realizaron alguna compra por internet y, respecto a abril de 2019, Perú ha crecido 900% en el rubro de comercio electrónico.

La problemática

Sin embargo, este acelerado proceso no ha estado exento de dificultades. Los datos, y nuestra propia experiencia como consumidores, revelan que se han presentado grandes ineficiencias que han acabado afectando en gran medida la satisfacción de los clientes y, por consiguiente, su fidelidad respecto a empresas y marcas. El resultado ha sido la reconfiguración del mapa de clientes en estos últimos meses. Las cifras que muestra el diario El Comercio no dejan lugar a duda: casi un 92% de los consumidores digitales han tenido una mala experiencia comprando online, e incluso un 79% de peruanos decidió dejar de usar canales no presenciales por inconvenientes en la entrega de sus productos (CCR). Podríamos decir que muchos clientes se han visto expulsados del mundo online.

Casi 92% de los consumidores

digitales han tenido una mala experiencia

comprando online.


¿Qué ha originado este problema?

La mayor parte de las compañías y sectores no estaban preparados para un impacto de estas características; ni para una caída de la demanda, en la mayoría de los casos; ni para absorber un aumento de la demanda, en aquellos afortunados sectores que se beneficiaron de la crisis. Todo el mundo entendió que el reto era la transformación digital, como de la misma manera, casi todos entendieron que consistía en integrar tecnología en el proceso de venta. Es precisamente este error de concepto el que estranguló al cliente. Y es que esta fe ciega en la tecnológica ha jugado en nuestra contra al no haber sido debidamente integrada, ni en una nueva estrategia comercial, ni en el ecosistema comercial. Es decir, el conjunto de acciones e interdependencias para llevar la propuesta de valor al cliente.

El resultado final a la interna es que las distintas áreas de organizaciones estarán trabajando de manera cada vez más aislada y que sus pilares dinamizadores se tornarán en paralizadores. La potencia de la tecnología no integradora

llevará irremediablemente a debilitar el dinamismo de la organización. Demasiadas veces, después de un fuerte impulso tecnológico de estas características en una compañía, nos encontramos con la pregunta:

¿y ahora qué?

El siguiente paso

Para superar las nuevas complicaciones que acarreó la primera ola de transformación digital, desde PwC planteamos que los líderes empresariales entiendan que ha llegado el momento de hacer más eficiente, y rentabilizar, todo el esfuerzo ejecutado, lo que se traduce en facilitar un segundo paso en la ola de digitalización que impulse el crecimiento.

Este segundo impulso, o segunda ola de la transformación digital, debe tener un foco claramente integrador para alinear la organización en un esfuerzo transformacional que tiene diversos frentes. El reto ha cambiado, el objetivo no: estimular las ventas a través de los nuevos canales online y ganar la guerra por el cliente, devolviéndole al cliente la experiencia que desea.

Artículo Customer

Para acometer este nuevo reto se debe integrar cuatro ámbitos fundamentales de su organización:

Visualizando el modelo operativo como una cadena de decisiones que cada día debe interconectarse más y estar potenciada con tecnología, donde existan menos puntos de control, menos actividades que no agregan valor y donde se atice el flujo continuo productivo. Esto permitirá que las organizaciones puedan ser flexibles y adaptarse rápidamente a los cambios que se den a partir de las decisiones estratégicas comerciales como el lanzamiento de un nuevo producto, la reducción de tiempos de atención de pedidos o la venta en un nuevo marketplace.

Buscando estandarizar ágilmente las capacidades digitales del equipo. Por un lado, ofreciendo formación en las

herramientas digitales primordiales que requieren para el trabajo cotidiano remoto.

Por otro lado, aportando a los equipos más avanzados con nuevas tecnologías que

aceleren su eficacia por medio de software técnico de analytics o automatización.

Además, requiere igual nivel de atención el alineamiento de la nueva cultura ágil y el apoyo y comunicación de

las nuevas estrategias de forma constante, de parte de los

líderes a todo nivel.

Agilidad operativa

Aplicando innovadoras estrategias de venta digital, que se apalanquen del uso de datos de clientes para desplegar iniciativas que estimulen las ventas. Esto involucra no solo comprender el nuevo journey de compra digital del cliente, sino guiarlo y acompañarlo en todo su proceso de decisión; y ejecutar tácticas efectivas en los momentos críticos.

Optimización de canales digitales

Cultura digital 2.0

Finalmente, redefiniendo la experiencia omnicanal centrada en

el cliente en sintonía con los procesos internos y capacidades operativas. Esta

nueva propuesta debe lograr diferenciarlos inequívocamente de sus competidores y mejorar el nivel de fidelización de sus

mejores clientes, que incluye una visión de productos y servicios para aquellos clientes

que están sólo de paso, o que están probando, pero son una clara oportunidad

de desarrollo futuro.

Digital customer centricity

Dada la amplitud de acciones estratégicas a implementar, desde PwC entendemos que este camino de aceleración digital no es fácil y demanda no solo de resiliencia corporativa, sino de un proceso ágil de acción y reflexión. Donde las estrategias comerciales innovadoras estén alineadas a la nueva transformación digital y al ágil time-to-market que permita la ejecución rápida de acciones en el mercado y feedback continuo del cliente, pero sobre todo bajo un esfuerzo integrado de toda la organización.

La oportunidad en el mundo digital está ahí, sigue siendo enorme, ¿está lista tu compañía para subirse a la segunda ola de la transformación digital?


CustomerFront Office Transformation

Para tener éxito en los negocios, ya no basta con fabricar productos o prestar servicios. Se trata de generar experiencias que creen valor para los clientes.

El crecimiento rentable es difícil de conseguir, sobre todo en los mercados altamente competitivos. Los consumidores pasan de una marca a otra (y de un producto o servicio a otro) buscando una experiencia ideal y un buen valor en el que puedan confiar.

Desde PwC - Customer, entendemos los retos actuales de las empresas y asesoramos en sus principales desafíos.

Para encontrar nuestras soluciones por industria:

El éxito de su estrategia comercial requiere impulsar la experiencia de su cliente

Sector Inmobiliario

Sector Retail

Sector Automotriz

Educaciónsuperior

IndustriaQuímica

SectorSalud

ManufacturaConsumomasivo

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https://www.pwc.pe/es/publicaciones/assets/brochures/PwC-Customer-Educacion.pdf

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https://www.pwc.pe/es/publicaciones/assets/brochures/PwC-Customer-Retail.pdf

https://www.pwc.pe/es/publicaciones/assets/brochures/PwC-Customer-Automotriz.pdf

https://www.pwc.pe/es/publicaciones/assets/brochures/PwC-Customer-Consumo-masivo.pdf

https://www.pwc.pe/es/publicaciones/assets/brochures/PwC-Customer-Industria-Quimica.pdf

https://www.pwc.pe/es/publicaciones/assets/brochures/PwC-Customer-Manufactura.pdf

https://www.pwc.pe/es/publicaciones/assets/brochures/PwC-Customer-Servicios-Salud.pdf

Definir lo digitalLos líderes de la compañía generalmente definen digital como:

7/10 de los líderes de compañías transcenders ven lo digital de manera holística.

Los transcenders tienen casi 3 veces más probabilidades de ver los cambios como una constante

93% de transcenders construyen la estrategia con lo digital como prioridad

Dentro de 3 años, los transcenders invertirán 36% más que otras compañías en lo digital

Los transcenders tendrán una amplia adopción en el 72% de las veces, el doble del promedio

Los transcenders tienen 12 veces más posibilidad de ver resultados en el ámbito digital

Transformación¿Cuánto tiempo espera su empresa que continúe la transformación digital?:

LiderazgoLos ejecutivos de la compañía incorporan explícitamente lo digital a la estrategia corporativa general:

Invertir en el cambioLa compañía está invirtiendo en nuevas maneras de trabajar, nueva tecnología, y en el upskilling del personal:

AdopciónCuando la empresa lanza nuevos software, programas y sistemas, hay una amplia adopción por parte de los empleados:

Retorno de inversión¿Cómo los esfuerzos digitales han impactado a la habilidad de la compañía para aumentar los ingresos, mejorar la toma de decisiones, crear mejores experiencias, mejorar el reclutamiento y mejorar la marca?

Sinónimo de ITUna inversión para integrar la tecnología con el negocioIncluye la tecnología, pero también refleja una mentalidad y una manera de trabajar que alienta a la innovación constante.

Hasta 5 años másEntre 6 y 10 añosNunca acabará, es constante

Siempre/frecuentementeAlgunas vecesNo muy seguido/nunca

SignificativamenteDe alguna maneraNo mucho

Siempre/frecuentementeAlgunas vecesNo siempre/nunca

Entrega de valor moderada o sustancial en una de estas áreasEntrega de valor moderada o sustancial en algunas de estas áreasEntrega de valor moderada o sustancial en todas estas áreas

¿Qué significa ser “Transcender” ?: es un grupo de empresas que invierten constantemente en nuevas formas de trabajo y obtienen un valor significativo en diferentes áreas, desde crecimiento y ganancias hasta innovación y experiencia del cliente, personas y más. No incursionan, se sumergen; y logran resultados pese a la disrupción.

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Para tener éxito como transcender:

QuizDigital IQ 2020

Definir lo digital – Ser estratégico, no táctico

Transformación – Construir una cultura resiliente

Liderazgo – Hacer un cambio significativo

Invertir en el cambio – Ser holístico y con un propósito

Adopción – Realizar el cambio mediante la gente

Retorno de inversión – Obtener una recompensa


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