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DOCUMENT DE TRAVAIL 2009-011

PROPOSITION D’UN OUTIL DE MESURE DES FONCTIONS DU MENTOR DE L’ENTREPRENEUR Étienne ST-JEAN Josée AUDET

Version originale : Original manuscript: Version original:

ISBN – 978-2-89524-337-3

Série électronique mise à jour : On-line publication updated : Seria electrónica, puesta al dia

04-2009

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Proposition d’un outil de mesure des fonctions du mentor de

l’entrepreneur

Étienne St-Jean, Étudiant au doctorat

Université Laval

et

Josée Audet, Professeure agrégée,

Université Laval Résumé Dans une relation de mentorat, il appert que le mentor exerce certaines fonctions auprès de son mentoré. Si ces fonctions sont généralement bien connues dans certains contextes particuliers où se pratique le mentorat, notamment dans la grande organisation, elles demeurent inconnues dans le cadre de relations de mentorat d’entrepreneurs. Cette recherche vise à documenter les fonctions du mentor de l’entrepreneur dans le réseau de mentorat de la Fondation de l’entrepreneurship. Dans la première partie de la recherche, une étude exploratoire auprès de groupes de discussion de mentors et de mentorés ainsi que le recours à des experts à permis d’identifier neuf fonctions distinctes du mentor, lesquelles pouvant se regrouper en trois grandes catégories : les fonctions psychologiques, les fonctions reliées à la carrière et la fonction de modèle de rôle. Dans la deuxième partie, une analyse de la validité et de la fidélité des mesures des fonctions du mentor a été réalisée auprès de 360 mentorés de la Fondation de l’entrepreneurship à l’aide d’un questionnaire basé sur internet. Les résultats indiquent que la proposition conceptuelle des neuf fonctions du mentor possède une validité empirique très acceptable et permet de mesurer le mentorat reçu par le mentoré.

1 INTRODUCTION À l’aube de l’an 2000, la Fondation de l’entrepreneurship, un organisme voué au développement et à la promotion de la culture entrepreneuriale au Québec, a mis sur pied un programme d’accompagnement destiné aux entrepreneurs novices. Ces services sont dispensés dans toutes les régions du Québec au travers des organismes de développement économique tels les Sociétés d’aide au développement des collectivités (SADC), les Centres locaux de développement (CLD) et les chambres de commerce locales. En 2008, selon les estimations de la Fondation, plus de 2800 entrepreneurs novices avaient bénéficié du soutien de l’un des 1100 mentors accrédités par les organismes. Certains travaux laissent entendre que les entrepreneurs novices pourraient bénéficier de plusieurs types de retombées, notamment des apprentissages cognitifs (nouvelles connaissances et compétences, amélioration de la vision d’affaires et identification d’opportunités), des apprentissages affectifs (réduction de la solitude, augmentation de l’auto-efficacité et image de soi), de nouveaux contacts et parfois même, des changements dans la PME (croissance des ventes ou meilleure rentabilité) (St-Jean et al., 2007). Bien que l’on connaisse un peu mieux les retombées pour le novice, les rôles joués par le mentor pour permettre leur développement ne sont pas du tout connus à ce jour.

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Pourtant, dans la documentation scientifique s’intéressant au mentorat dans d’autres contextes, notamment dans la grande organisation, où un employé identifié comme ayant un certain potentiel (le protégé1) est jumelé à un autre en position hiérarchique (le mentor), les rôles du mentor ont été explorés à de nombreuses occasions. Ces fonctions du mentor constituent même une mesure du mentorat reçu par le protégé. Le présent travail tentera donc de combler cette lacune, en documentant les fonctions du mentor de l’entrepreneur dans le contexte du réseau de mentorat d’affaires de la Fondation de l’entrepreneurship. Pour y parvenir, la documentation scientifique mise à contribution pour cerner le concept sera présentée en premier lieu. Puisque la documentation n’a pas fourni suffisamment de détails sur l’objet de recherche, une démarche exploratoire s’est avérée nécessaire et elle sera exposée dans un deuxième temps. Par la suite, l’ensemble de la démarche confirmatoire, qui a permis de prouver la validité empirique des fonctions du mentor, sera introduite, avant de discuter des résultats et de conclure ce travail avec des pistes pour les recherches futures.

2 RECENSION DE LA DOCUMENTATION

2.1 LES FONCTIONS DU MENTOR DANS LA GRANDE ORGANISATION

Kram (1985) suggère que le mentor exerce deux fonctions principales envers son protégé : une reliée à la carrière et une autre psychologique. Dans la première, les composantes de la fonction concernent tout ce qui touche l’avancement de la carrière, soit le parrainage, la publicisation/visibilité, le coaching, la protection et l’attribution de défis. Dans l’autre fonction, celle psychologique, on retrouve ce qui se rapporte au développement d’un sentiment de compétence et de confiance en soi, soit le modèle de rôle, l’acceptation/confirmation, le conseil et l’amitié. Plusieurs recherches ont utilisé ces fonctions avec un certain succès (voir par exemple Noe (1988) ou Allen et Eby (2004)). Elles ont été testées à plusieurs reprises et on remarque une invariance de ces facteurs entre un groupe de femmes et un groupe d’hommes, ce qui confirme que le modèle des fonctions du mentor à deux principales fonctions possède la même signification pour les deux sexes (Tepper et al., 1996). Toujours en utilisant les travaux de Kram (1985), Scandura (1992) a procédé à une analyse factorielle exploratoire et observe que l’item relié au modèle de rôle dans la fonction psychologique de Kram est une fonction distincte de la fonction psychologique et de celle reliée à la carrière. D’autres recherches confirment le caractère distinct de la fonction de modèle et proposent trois principales fonctions du mentor (voir par exemple Scandura et Ragins (1993), Scandura et Williams (2001), Pellegrini et Scandura (2005) ou Bouquillon et al. (2005)). Considérant que 42 % des études sur le mentorat se basent sur les travaux de Kram (1985), il n’est donc pas étonnant de constater que la plupart des recherches trouvent deux ou trois fonctions en lien avec les items proposées par celle-ci (Hansford et al., 2002). À mon avis, cette situation empêche l’élaboration de théories concurrentes qui pourraient 1 Le terme « protégé » est utilisé dans la littérature traitant notamment du mentorat dans la grande organisation, faisant référence au sponsorship mentoring. Lorsqu’il est question du mentorat pour un entrepreneur, le terme utilisé par les praticiens est « mentoré ». Il s’avère plus adéquat pour les entrepreneurs que « protégé » ou même « parrainé » puisque ceux-ci apprécient moins l’évocation au besoin de protection, ce qui n’est pas le cas lorsque l’on utilise « mentoré ». Ce sera ce terme qui sera utilisé ici lorsqu’on fait référence au mentorat d’un entrepreneur.

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nuancer les découvertes sur le mentorat, notamment au niveau des fonctions que joue le mentor. D’ailleurs, dans une recherche exploratoire traitant des comportements du mentor dans l’organisation, Levesque et al. (2005) interrogent des protégés à ce sujet et leur demandent de classer les comportements du mentor selon l’ordre d’importance à leurs yeux. Ils constatent que le coaching ressort comme principal comportement souhaité, tandis que le soutien informationnel, la visibilité, le soutien politique, la « publicisation », le modèle de rôle, la motivation, la formation, la protection, la proposition de défis, le conseil personnel, l’amitié, le soutien matériel, la relativisation des problèmes, l’acceptation/confirmation et le soutien à propos du statut viennent s’ajouter, dans l’ordre et à sa suite. Comme le font remarquer les auteurs, les protégés vont juger le soutien informationnel comme étant un comportement très important2 de leur mentor. Pourtant, les fonctions du mentor de Kram (1985) ne font même pas mention de cet aspect (Levesque et al., 2005, p. 438). Tout porte à croire que les items de Kram ne sont peut-être pas complets et qu’une démarche inductive est encore souhaitable à propos de ce concept, même dans le domaine du mentorat organisationnel. En outre, toujours en utilisant une démarche inductive, Fowler (2002) obtient sept fonctions identifiées par les protégés, lesquelles sont différentes des fonctions de Kram, et lorsqu’elle interroge les mentors, elle en observe huit distinctes. Les protégés mentionnent que le mentor, dans un contexte organisationnel, offre un rôle de guide personnel et émotionnel, une facilitation à l’apprentissage, de la remise en question, un modèle de rôle, de la facilitation dans le développement de la carrière, des conseils relatifs aux systèmes et stratégies ainsi que de l’amitié. Bref, l’auteure démontre que le travail de Kram n’est sans doute plus actuel, puisqu’il faut considérer que les organisations changent, ainsi que les besoins des protégés, ce qui fait évoluer le soutien qu’offre le mentor dans l’organisation.

2.2 LES FONCTIONS DU MENTOR EN TANT QUE DÉVELOPPEUR

D’autres recherches vont proposer des fonctions ou des rôles que le mentor joue dans d’autres contextes que celui dans la grande organisation. Par exemple, suite à une recherche inductive visant le développement d’un outil de mesure des fonctions du mentor dans le contexte de l’enseignement post-secondaire, Cohen (1995) suggère que le mentor possède six différentes fonctions. La première concerne « l’emphase sur la relation », soit la capacité du mentor à créer un climat psychologique de confiance permettant au protégé de partager ses expériences personnelles. La deuxième est « l’emphase sur l’information » et se rapporte à la capacité du mentor de demander des informations détaillées afin d’offrir des suggestions spécifiques au protégé. La troisième fonction est la « facilitation de la focalisation » qui permet au mentor de guider le protégé dans une exploration et une recension de ses intérêts, habiletés, idées et croyances en lien avec sa carrière ou sa formation. Vient ensuite la fonction de « confrontation de la focalisation » qui remet en question, de manière respectueuse, les décisions ou les évitements du protégé dans son développement personnel. L’avant-dernière fonction est celle du « modèle » lorsque le mentor partage ses expériences et ses sentiments appropriés pour permettre de personnaliser et d’enrichir la relation. Finalement, la dernière fonction est celle de la « vision du protégé » que le mentor doit stimuler dans un contexte de pensée critique, lui permettant de développer sa capacité à fonctionner de façon indépendante

2 46 % des répondants considèrent le soutien informationnel parmi les trois plus importants comportements du mentor organisationnel.

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pour atteindre ses objectifs personnels. L’auteur fournit peu de détails concernant l’élaboration de ces fonctions, se référant à son travail doctoral. Néanmoins, selon quelques statistiques fournies par celui-ci, tout porte à croire que cet outil mesure six composantes distinctes, lesquelles mesurent ensemble les fonctions du mentor envers son protégé. Dans une proposition conceptuelle, Houde (1995, p. 106-107) suggère l’existence de douze différentes fonctions que peut jouer un mentor, lesquelles ne se rattachent pas exclusivement à un contexte organisationnel mais plutôt au mentorat de façon générale :

1. Accueillir le protégé dans le milieu, le présenter aux autres membres 2. Guider le protégé dans le milieu en lui faisant part des normes, des valeurs et des

tabous de la culture organisationnelle 3. Enseigner au protégé 4. Entraîner le protégé à acquérir des habiletés précises reliées à la pratique d’un travail 5. Répondre du protégé auprès des autres membres du milieu : le mentor est pour ainsi

dire le répondant du protégé 6. Favoriser l’avancement du protégé dans ce milieu 7. Être le modèle du protégé : le protégé a besoin de s’identifier à son mentor (avant de

s’en différencier) 8. Présenter des défis au protégé et lui fournir l’occasion de faire ses preuves 9. Conseiller le protégé sur une question ou l’autre 10. Donner de la rétroaction directe, utile et constructive 11. Soutenir moralement le protégé, particulièrement en période de stress 12. Sécuriser le protégé

Selon l’auteure, ces fonctions peuvent s’exercer en visant le développement professionnel de l’individu ou en favorisant le développement intégral de la personne, parfois l’un au travers l’autre mais peut-être aussi l’un sans l’autre. Dans un examen de la documentation sur les différentes formes de mentorat, Jacobi (1991) recense huit auteurs qui ont documenté les fonctions du mentor, regroupant au total quinze différentes fonctions. Elle note l’acceptation/le soutien/l’encouragement, le conseil/la guidance, l’accès aux ressources/outrepasser la bureaucratie, la proposition de défis/d’opportunités, la clarification des valeurs et des buts, le coaching, l’information, la protection, le modèle de rôle, le statut social, la socialisation/guide et hôte, la défense/commandite, la stimulation de l’acquisition de savoirs, la formation/l’instruction et la visibilité/l’exposition. Dans le contexte plus large des relations de type « développementales », McCauley et Douglas (2004) proposent différents rôles que jouent les développeurs (voir Tableau 1). Dans une recension d’écrits et dans une proposition taxonomique des interactions développementales, D'abate et al. (2003) indique que les comportements des développeurs peuvent se regrouper en trois principaux rôles : apprentissage, soutien émotionnel et progression à la carrière. Ces rôles se divisent à leur tour en 23 différentes composantes. On peut donc constater qu’autant dans le contexte organisationnel que dans la perspective de relations développementales, le mentor peut exercer différentes fonctions.

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Tableau 1. Les rôles joués par les développeurs selon McCauley et Douglas (2004).

Élément Rôle Fonction

Évaluation Fournisseur de rétroaction

Rétroaction continue pendant que la personne cherche à apprendre et à s’améliorer

Table de résonnance

Évaluation des stratégies avant leur implantation

Point de comparaison

Mesure étalon pour évaluer son propre niveau d’habileté ou de performance

Interprète de la rétroaction

Aide à l’intégration ou pour faire du sens de la rétroaction des autres

Défi Partenaire de dialogue

Perspectives ou points de vue différents des nôtres

Agent de tâches Accès à des tâches ambitieuses (nouveaux travaux ou additions à l’actuel)

Contrôleur Pression pour accomplir l’engagement pris envers les buts développementaux fixés

Modèle de rôle Exemples de grande (ou moins grande) compétence dans le domaine développemental visé

Soutien Conseiller Examen de ce qui fait apprendre et de ce qui nuit au développement

Meneur de claques Encourage notre croyance que le succès est possible Renforcement Reconnaissance formelle des progrès dans l’atteinte

des buts fixés Compagnon Fait sentir qu’on n’est pas seul dans l’adversité et

que si les autres peuvent atteindre leurs buts, on le peut aussi

Tiré et traduit de McCauley et Douglas (2004, p. 87)

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Tableau 2. Les comportements des développeurs selon D'abate et al. (2003).

Apprentis-sage

• Collaboration : Le développeur et l’apprenant travaillent ensemble d’une manière collaborative

• Direction : Le degré de direction fournit à l’apprenant • Fixation des buts : L’établissement et le suivi des buts et le soutien

pour les atteindre • Aide aux devoirs : La provision d’assistance pour réaliser des tâches

et le soutien technique • Modèle : La démonstration ou le modèle de comportements

appropriés exhibés par le développeur • Observation : L’observation de l’apprenant dans son environnement

de travail dans un objectif de développement • Résolution de problèmes : Le développeur travaille avec l’apprenant

pour examiner et résoudre un problème particulier • Offre de travaux pratiques : La provision d’expériences pratique, de

possibilités de se pratiquer sur des projets concrets ou d’avoir des travaux représentants un défi pour l’apprenant

• Offre de rétroaction : La provision de rétroaction ou de critique constructive à l’apprenant

• Partage de l’information : La provision d’informations à l’apprenant • Enseignement : L’instruction ou l’enseignement à l’apprenant pour

lui permettre de développer de l’expertise, des habiletés ou des savoirs Soutien émotionnel

• Affirmation : La provision de communications qui indiquent l’acceptation ou la confirmation de l’apprenant

• Aide : La provision d’aide et de soutien à l’apprenant • Amitié : La provision d’amitié à l’apprenant • Relaxation : Actions ou communications destinées à réduire l’anxiété

et le stress de l’apprenant • Construction de la confiance : Actions ou communications destinées

à améliorer la confiance ou l’estime de soi de l’apprenant • Conseils : La provision de conseils, d’avis ou de guidance à

l’apprenant • Encouragement : L’encouragement et la motivation de l’apprenant • Soutien : Le soutien social, émotionnel et personnel de l’apprenant

Progression de la carrière

• Promotion : La commandite de l’apprenant pour promouvoir son avancement dans l’organisation ou dans sa profession

• L’introduction : La provision d’opportunités de réseautage, de visibilité et d’exposition aux autres dans l’organisation ou dans la profession pour l’apprenant

• Protection : La protection de l’apprenant • Socialisation : La socialisation ou l’orientation de l’apprenant dans

l’organisation ou dans la profession. Tiré et traduit de D'abate et al. (2003, p. 367-368).

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2.3 LES FONCTIONS DU MENTOR DE L ’ENTREPRENEUR

À ma connaissance, la recherche de Waters et al. (2000) est la seule où un outil de mesure des fonctions du mentor de l’entrepreneur a été testé de façon empirique. En se basant sur les travaux de Kram (1985), les auteurs arrivent à une « construction » semblable à elle, laquelle possède deux fonctions : l’une reliée à la « carrière » et l’autre psychologique. Avant d’utiliser cette recherche comme un outil de mesure dans un contexte entrepreneurial, il convient de l’analyser plus en détail. D’abord, malgré le fait que Waters et al. (2000) reconnaissent que les fonctions du mentor organisationnel de Kram ne peuvent pas tout à fait s’appliquer dans un contexte entrepreneurial, ils indiquent que leur outil se base sur la littérature du mentorat tel qu’il se pratique dans la grande organisation. L’adaptation des fonctions du mentor « organisationnel » dans un contexte entrepreneurial a de fortes chances de rendre l’outil développé incomplet, voire même inapproprié. De plus, le contexte de l’étude vient largement teinter le développement de l’outil des auteurs. Au-delà du fait que le mentor de leur étude pourrait jouer davantage le rôle d’un coach, lequel « agit comme un guide dans l’implantation du plan d’affaires de son protégé », on peut constater que les items sélectionnées pour développer le construit se basent sur les éléments même du programme dans lequel s’insère les relations observées. Ainsi, leurs items comprennent les éléments en lien direct avec le programme, soit le fait de fournir de l’assistance technique, de l’assistance marketing, des conseils au niveau de la finance et au niveau légal. Les auteurs ajoutent deux items plus généraux, soit le réseautage et la réponse aux besoins de « bureau ». Lorsqu’ils testent l’outil auprès de leur échantillon, seul les items reliés aux objectifs du programme vont contribuer à la validité de la mesure, obligeant les chercheurs à retrancher les items généraux qu’ils ont ajoutés. À mon avis, il ne fait pas de doute que le contexte particulier de l’étude rende impossible la généralisation de l’outil et son utilisation auprès d’un autre programme de mentorat. Qui plus est, malgré le fait que Waters et al. (2000) se basent sur les recherches du mentorat dans le contexte de la grande organisation pour soutenir le développement de leur outil dans un contexte entrepreneurial, ils font complètement abstraction d’une fonction très importante du mentor, la fameuse « troisième » fonction du mentor, soit celle de modèle de rôle. Même si cette facette du rôle du mentor fait l’objet d’un grand consensus chez les chercheurs dans le domaine organisationnel et que théoriquement, le mentor entrepreneur pourrait fort bien jouer cette fonction auprès de son protégé, comme le rapportent Wanberg et al. (2003), Waters et al. (2000) n’en font même pas mention. Pourtant, on indique que les gens dans l’entourage de l’entrepreneur servent de modèle à ceux-ci et pourraient influencer leur volonté d’être en affaires (Arenius et Minniti, 2005; Diochon et al., 2001; Gasse, 2003). Cela laisse présager qu’en plus du caractère très contextuel de l’outil, il est en outre très probable qu’il soit incomplet. Une récente étude réalisée auprès des mentors d’entrepreneurs novices de la Fondation de l’entrepreneurship révèle que ceux-ci ont de la difficulté à définir leurs rôles considérant l’étendue des besoins exprimés par les protégés (Fortin et Simard, 2007). D’autres recherches réalisées dans un contexte de mentorat de l’entrepreneur laissent présager certaines fonctions du mentor. Par exemple, le mentor peut aider l’entrepreneur à identifier les habiletés et les savoirs critiques à sa réussite, même dans un contexte d’entrepreneuriat d’équipe (Shepherd et Krueger, 2002). Dans le cadre d’un groupe d’entrepreneurs formés pour soutenir le processus de démarrage des participants, il est apparu que le groupe jouait particulièrement cinq rôles : la transformation du rêve à la réalité par le soutien du processus de développement de la « vision d’affaires », l’augmentation des aspirations, la stimulation des idées et de la

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créativité, l’aide pratique/le soutien concret face aux problèmes rencontrés et le soutien psychologique qui réduit notamment la solitude du dirigeant (Rush et al., 1987). Certains mentors d’entrepreneures novices vont leur fournir de l’encouragement, en jouant un rôle de motivateur, et vont aussi servir de modèle tout en donnant de la rétroaction, des conseils et des contacts d’affaires (McGregor et Tweed, 2002). Le rôle des mentors pour fournir des contacts à leur mentoré est aussi observé par d’autres auteurs, tout comme le modèle de rôle (Couteret et al., 2006). Malgré ces quelques constats, aucun consensus ne semble émerger de la documentation scientifique. Voilà pourquoi une démarche exploratoire a été nécessaire. La prochaine section présentera les moyens utilisés pour comprendre l’objet de recherche ainsi que les résultats obtenus.

3 EXPLORATION DES FONCTIONS DU MENTOR DE L ’ENTREPRENEUR NOVICE

L’objectif de cette partie est de répondre à la question de recherche suivante : Quelles sont les différentes fonctions du mentor de l’entrepreneur ? Pour y répondre, nous avons eu recours aux témoignages des participants au programme de mentorat de la Fondation de l’entrepreneurship. Avant de présenter la méthode utilisée, le programme étudiée sera exposé, soit le réseau de mentorat de la Fondation de l’entrepreneurship.

3.1 LE PROGRAMME ÉTUDIÉ

Le réseau de mentorat d’affaires qui sert de toile de fond à la présente recherche. Le service de mentorat est offert aux entrepreneurs novices par le biais d’environs 70 cellules de mentorat dispersées sur l’ensemble du territoire du Québec. Tel que mentionné en introduction, ces cellules sont généralement soutenues par des organismes de développement économique tels les Centres locaux de développement (CLD), les Sociétés d’aide au développement des collectivités (SADC) et les chambres de commerce locales. Ces organismes assurent le développement du programme au niveau local ou régional, tout en adhérant au modèle du mentorat d’affaires développé par la Fondation. De façon plus précise, les organismes locaux se dotent d’un coordonnateur de la cellule, lequel est responsable du recrutement des mentors, de l’organisation des séances de formation à leur intention, de la promotion du programme auprès des entrepreneurs novices, du jumelage des participants et de la supervision de la relation qui s’ensuit. Les entrepreneurs novices peuvent bénéficier du soutien d’un mentor pour un coût minime, soit quelques centaines de dollars annuellement, et parfois même gratuitement. Afin de bien encadrer le développement local, la Fondation de l'entrepreneurship développe des ateliers de perfectionnement orientés sur la relation mentor-mentoré pour éclairer concrètement le rôle des mentors auprès des nouveaux entrepreneurs. Basé sur un code d’éthique d’intervention où la confidentialité des relations est d’une importance capitale, le service de mentorat d’affaires s’est également doté d’un contrat-type pour encadrer et guider les parties dans le choix des modalités de leur relation et des objectifs à atteindre. Il s’agit donc d’un mentorat de type « formel ». Il faut aussi souligner que les entrepreneurs novices ne sont pas obligés de recourir au service, par exemple en échange de l’obtention d’un prêt. Ils le font sur une base volontaire et intéressée. Tous les mentors du réseau sont des bénévoles. Leur objectif principal est de contribuer au développement d’un nouvel entrepreneur, une manière de redonner un peu de ce

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qu’ils ont reçu parfois eux-mêmes, de manière informelle toutefois. Bien que certains mentors possèdent certaines spécialités, ils ne sont pas recrutés pour leurs compétences précises. D’abord et avant tout, on exige d’eux qu’ils soient en mesure de bien écouter leur mentoré et de l’aider à trouver lui-même les réponses à ses questions. Il s’agit d’une démarche basée sur l’apprentissage de l’entrepreneur novice, pour l’aider à « faire du sens » de ses propres expériences.

3.2 M ÉTHODOLOGIE

3.2.1 L’ÉCHANTILLON RETENU

Les différentes fonctions qu’exerce le mentor ont été explorées en 2007 par le biais de groupes de discussion de mentorés et de mentors. Deux groupes regroupant au total 11 mentorés ont été organisés, l’un à Montréal et l’autre à Québec (voir Tableau 3). Les participants ont été sélectionnés au hasard à partir d’une liste de plus de 1000 participants du réseau de mentorat de la Fondation de l’entrepreneurship. Pour être éligible aux groupes de discussion, le mentoré devait résider à l’intérieur de 100 kilomètres d’un des lieux de rencontre. Lors de la rencontre, il leur a été demandé de discuter des différents rôles joués par leur mentor pendant leur relation, entre autres. Afin d’appuyer les résultats obtenus, des données recueillies lors de groupes de discussion réalisés dans le cadre de l’évaluation du programme de mentorat de la Fondation en 2005 ont été utilisées comme données secondaires. Une firme spécialisée avait alors eu le mandat d’organiser des groupes de discussion afin de vérifier la satisfaction des mentorés à l’égard du programme de la Fondation. Au total, 40 entrepreneurs novices ont participé à ces discussions.

Tableau 3. Profil des participants aux groupes de discussions.

Homme Femme

Participants 4 7 Sexe du mentor 10 1

Moyenne Minimum Maximum Âge 38,72 28 63

Durée de la relation (mois) 26,81 12 48 Niveau de confiance envers le mentor

(de 1=très peu élevé à 5=très élevé) 4,36 4 5

Niveau de satisfaction de la relation (de 1=très peu élevé à 5=très élevé)

3,64 3 5

Nombre d’employés 10,6 0 85

Niveau de scolarité Secondaire 27,3% Collégial 27,3% Baccalauréat 36,4% 2e et 3e cycle 9,0%

Chiffre d’affaires Moins de 100 000$ 54,6% Entre 100 000$ et 200 000$ 36,4% Entre 200 000$ et 500 000$ 0% Entre 500 000$ et 1 million$ 0% Entre 1 et 2,5 millions$ 9,0% Plus de 2,5 millions$ 0%

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Au niveau du groupe de discussion de mentors, il comprenait cinq hommes et trois femmes (huit participants), tous ayant tous été en affaires par le passé. Ce groupe a aussi eu en moyenne quatre relations de mentorat, actuelles ou passées, et ont plus de 31 mois d’expérience comme mentor. Ils ont en moyenne 63 ans.

3.2.2 MÉTHODE D’ANALYSE

Puisqu’il existe essentiellement deux méthodes pour déterminer les items visant à mesurer un construit, soit de manière déductive lorsque la théorie est suffisamment développée ou de manière inductive lorsque le phénomène est peu ou pas connu (voir Hinkin (1998, 106-107)), la comparaison entre le contenu des groupes de discussion et les théories existantes a d’abord été réalisé. Il existe plusieurs écrits qui explicitent les fonctions ou les rôles que joue le mentor, que ce soit ceux de Kram (1985) ou de Fowler (2002) dans le contexte organisationnel, ou ceux de Cohen (1995) et de McCauley et Douglas (2004) dans le contexte des relations développementales, ainsi que les fonctions proposées par Waters et al. (2000) ou la recension de certaines actions du mentor par Deakins et al. (2002) dans le contexte du mentorat de l’entrepreneur novice, pour ne nommer que ceux-là. Afin de vérifier la pertinence de choisir un modèle existant ou d’en proposer un nouveau, les commentaires recueillis auprès des mentors et mentorés ont été analysés. L’exercice n’a pas été concluant : les modèles développés dans un contexte de mentorat dans l’organisation ne sont pas adéquats dans la perspective du mentorat d’un entrepreneur, pas plus que ceux dans le contexte d’une relation avec un développeur. Pour les propositions qui concernent le mentorat de l’entrepreneur, celle de Waters et al. (2000) est beaucoup trop contextuelle au programme étudié tandis que la recension des actions du mentor de Deakins et al. (2002), bien qu’elle représente adéquatement certains commentaires entendus dans les groupes de discussion, n’est pas systématique ni complète. Conséquemment, l’analyse effectuée a plutôt consisté à proposer des items pour les fonctions de manière inductive, s’assurant ainsi qu’ils correspondent aux commentaires recueillis, autant auprès des mentors que des mentorés. Étant donné que l’objectif principal est de proposer un outil de mesure de ces fonctions, des items ont été créés pour chacune des fonctions « théoriques » du mentor, à la lumière des commentaires des participants aux groupes de discussion. Une fois cet exercice complété, la proposition a été soumise à un expert académique pour en obtenir des commentaires. Des modifications ont alors été apportées. Dans un deuxième temps, la proposition modifiée a été soumise à un groupe d’experts en mentorat. Le groupe était composé du directeur-adjoint au service de mentorat d’affaires de la Fondation de l’entrepreneurship, d’un professeur d’université retraité, spécialisé en pédagogie et en entrepreneuriat et mentor dans le programme de la Fondation, ainsi que d’un consultant et formateur pour les mentors de la Fondation de l’entrepreneurship, lui aussi mentor dans ce même programme. Aucune de ces personnes n’ont participé aux groupes de discussion. Dans un premier temps, les experts ont reçu la liste des fonctions du mentor avec une courte définition de chacune d’elles ainsi que l’ensemble des items servant à les mesurer, mélangés de manière aléatoire. Ils devaient tenter de classer les items, selon les définitions des fonctions du mentor, et retourner le formulaire. Dans un deuxième temps, la proposition « théorique » corrigée leur a été envoyée et ils pouvaient formuler des commentaires visant à améliorer la formulation des items, à suggérer l’ajout ou le retranchement des fonctions, et ainsi de suite. Cette méthode, qui vise à améliorer la validité du contenu, s’inspire fortement des différentes

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méthodes recensées dans les écrits par Hinkin (1998). La possibilité que les experts puissent formuler des commentaires sur la nature des fonctions semblait une opportunité intéressante du fait que deux des trois sont mentors et sont fortement conscientisés par les rôles joués par ceux-ci. Dans la prochaine section, la proposition qui a été envoyée aux experts sera présentée, suivie de leurs commentaires et de la version « finale ».

3.3 RÉSULTATS DE LA DÉMARCHE INDUCTIVE

Au total, l’analyse des commentaires recueillis dans les groupes de discussions suggère l’existence de neuf fonctions du mentor de l’entrepreneur ainsi que de deux styles d’intervention. Ces fonctions se divisent en trois grandes catégories, tout comme pour le mentorat dans un contexte organisationnel, soit les fonctions psychologiques, celles reliées à la carrière et la fonction de modèle de rôle. L’ajout des deux styles a d’abord été jugé utile, lors de l’écoute des groupes de discussion, puisqu’il permettait de mieux saisir comment le mentor remplissait certaines de ses fonctions auprès de son mentoré. Cependant, comme ce n’était pas des fonctions du mentor, ils n’ont pas été soumis aux experts, de peur de créer de la confusion entre les concepts. Par la suite, l’un des experts a fait des suggestions dans ce sens, ce qui a confirmé l’utilité de cette distinction. La proposition initiale, telle qu’envoyée aux experts, ainsi que les commentaires recueillis et les erreurs commises lors de l’exercice de classement des items seront présentés dans la prochaine section.

3.3.1 PROPOSITION DES FONCTIONS DU MENTOR DE L’ENTREPRENEUR

Les fonctions psychologiques Rétroaction. Définition : Le mentor permet au mentoré d’avoir de la rétroaction sur ce qu’il est et sur son projet d’entreprise. Ce dernier pourra alors se confirmer dans son rôle d’entrepreneur et cibler les apprentissages qui lui seront pertinents pour son développement personnel.

1. Il me donne son portrait de moi et de mon entreprise

2. Il met en lumière mes forces et faiblesses

3. Il me parle de la manière dont il me perçoit

La seule erreur a été le classement de l’item 3 dans la fonction « Information » par un seul expert. Évidemment, donner de la rétroaction implique la transmission d’information mais cette fonction concerne des informations précises à propos du mentoré et de son entreprise. L’erreur d’un des experts ne semble pas être révélatrice d’un problème majeur dans l’interprétation des fonctions. Dans les commentaires, un des experts a souligné la formulation des items, qui suggère une « action » du mentor, plutôt que des questionnements visant à faire découvrir « par lui-même » le mentoré, grâce à l’aide du mentor. Il suggérait ainsi une formulation qui tienne compte d’une approche maïeutique du mentor. Or, l’écoute des groupes de discussion de mentoré indique clairement que les mentors n’ont pas tous une approche maïeutique, certains étant même très directifs. Comme j’ai choisi de formuler les items d’une manière relativement neutre, c'est-à-dire qui permette difficilement de statuer quant au niveau de directivité du mentor (directif c. maïeutique), la suggestion de l’expert laisse entendre qu’à tout le moins, l’approche maïeutique n’est pas implicite dans la formulation des items soumis. Cependant, l’item 1 pourrait être reformulé par « il me permet de me faire une image précise de moi et de mon entreprise » et l’item 3 par « je connais très bien la manière dont il me perçoit ». Un autre expert à souligné le fait que le terme

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« rétroaction » faisait référence à un comportement ou une action, plutôt qu’un rôle, et pourrait être nommé « Miroir ». La remarque est juste mais plutôt que « Miroir », le terme « réflecteur » pourrait être davantage pertinent, désignant à la fois un substantif et un adjectif. Étant donné qu’aucun item ne fait référence au fait de procurer une rétroaction, un quatrième item formulé « il me permet d’obtenir du feedback » sera ajouté. Sécurisation. Définition : Le mentor sécurise le mentoré dans les périodes difficiles. Il sert de soupape pour évacuer le stress accumulé et pour lui permettre de relativiser ses problèmes.

1. Il me calme lorsque je suis tendu

2. Il me sécurise

3. Il m’aide à relativiser mes problèmes

Un expert a classé l’item 3 dans la fonction « Encouragement et confiance en soi » et tous les autres ont réussi avec succès l’exercice. Cet item ne devrait pas causer de problème et représente bien la fonction proposée. Un seul expert a proposé de reformuler les deux premiers items en indiquant plutôt « il m’aide » à me calmer ou « il m’aide » à me sentir en sécurité, toujours dans l’optique d’une approche maïeutique. Encouragement et confiance en soi. Définition : Le mentor encourage et aide à bâtir la confiance en soi et l’auto-efficacité du mentoré (sentiment que l’on est « capable » d’accomplir certaines tâches spécifiques). Il l’incite à poursuivre et à ne pas se décourager.

1. Je sens qu’il a confiance en mes capacités

2. Il me fait sentir que je suis compétent

3. Il m’encourage dans les moments difficiles

4. Il croit que je peux réussir comme entrepreneur

Deux experts ont classé l’item 3 dans la fonction « Sécurisation » et un autre a classé l’item 4 dans cette même fonction. Pour l’item 3, le fait de contenir « dans les moments difficiles » a sans doute donné une mauvaise indication aux experts puisque la définition de la fonction « Sécurisation » y fait référence. Néanmoins, la fonction d’encouragement ne se produit pas forcément dans les moments difficiles et cet item devrait plutôt être formulé « il m’encourage à persévérer ». Le dernier expert a classé l’item 2 dans « Rétroaction » et l’item 1 dans « Sécurisation ». L’item 2 pourrait être une forme de rétroaction, en faisant sentir au mentoré qu’il est compétent. Il sera remplacé par « il me motive ». L’item 1, cependant, ne semble pas causer de problème en soi, malgré l’erreur de classement, et sera conservé intact. Un des experts rappelle l’importance de formuler de manière maïeutique et suggère de débuter par « il m’aide », malgré le fait qu’il juge que les items soient « ok » quand même. Un autre soulève le fait que le titre indique « Encouragement », qui est un comportement, et « confiance en soi », une conséquence souhaitée du comportement. Il s’agit d’une remarque très pertinente. Le titre devrait plutôt être « Motivation » et la définition sera modifiée en conséquence, pour enlever la référence à la conséquence de la « motivation », qui était, en plus, implicite. Confidence et amitié. Définition : Au fil du temps, la relation se transforme en amitié entre le mentor et son mentoré. Ce dernier peut alors se confier comme il le ferait auprès d’un ami.

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1. Il est un bon confident

2. Il m’offre son amitié

3. Il est une personne a qui je peux me confier

4. Il est plus qu’une simple connaissance d’affaires

Un expert a classé l’item 3 dans la fonction « Encouragement et confiance en soi ». Cependant, la formulation ne semble pas causer de problème et il s’agit sans doute d’une erreur d’inattention de l’expert. Au niveau des commentaires, un expert soulignait la nécessité d’utiliser plutôt « Confident » comme titre de la fonction, remarque très pertinente qui sera retenue. Un autre avait un peu de difficulté avec cette fonction et jugeait qu’il ne fallait pas confondre « relation mentorale » et « amitié ». Or, plusieurs mentorés ont indiqué que leur relation a évolué vers de l’amitié et ce phénomène se manifeste aussi dans le mentorat dans la grande organisation. Le commentaire formulé ne peut être retenu car la pratique du mentorat suggère que cette fonction existe. Après relecture des items, il est apparu que l’item 2, « Il m’offre son amitié », pouvait être difficile à interpréter. Il serait plus adéquat de le formuler ainsi : « je le considère comme un ami ».

Les fonctions reliées à la carrière Intégration. Définition : Le mentor facilite l’intégration du mentoré dans la communauté d’affaires en le présentant à des personnes qui peuvent l’aider lorsqu’il en a besoin.

1. Il me met en relation avec des gens qu’il connaît

2. Il me présente à des personnes de son entourage

3. Il me suggère des individus qui peuvent m’aider

4. Il est prêt à me faire bénéficier de ses contacts

Tous les experts ont classé avec succès ces items et aucun commentaire n’a été formulé. Cette fonction semble claire et bien définie et ne nécessite pas de modification. Information. Définition : Le mentor donne de l’information au mentoré, dans la limite de ce qu’il connaît personnellement.

1. Il me fournit des informations et des renseignements reliés au monde des affaires

2. Il partage ses savoirs et ses connaissances

3. Il me donne des informations techniques

4. Il me fait profiter de l’expertise qu’il possède

L’un des experts a classé l’item 2 et l’item 4 dans la fonction « Modèle de rôle » et un autre l’item 4 dans la fonction « suggestion ». Ici, pour le classement des deux items dans la fonction « Modèle de rôle », il s’agit sans doute d’un problème de définition bien plus que de formulation d’item. Pour la fonction « Modèle de rôle », on indique que le mentor expose des épisodes de sa vie, ce qui pourrait laisser présager qu’il « partage ses savoirs et ses connaissances » (item 2) ou qu’il fait profiter de l’expertise qu’il possède (item 4). La définition de la fonction « Information » était sans doute trop courte, ce qui a pu causer de l’ambigüité. L’item 1 s’est aussi retrouvé dans la fonction « Intégration » lors du classement par les experts et un autre a classé l’item 3 dans la fonction « Suggestion ». Pour le premier, il s’agit sans doute d’une erreur d’inattention et pour le deuxième, il est vrai qu’on peut considérer le fait de donner des informations techniques comme étant une suggestion. La

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définition de « Suggestion » devrait davantage expliciter le contexte de résolution de problème. Néanmoins, le problème ne semble pas être causé par les items en question, d’autant plus qu’ils représentent des situations réelles explicitées par les répondants, autant chez les mentorés que les mentors. Seul un expert suggère l’approche maïeutique. Or, particulièrement pour cette fonction, qui se résume à un transfert de connaissances, le mentor ne peut pas y parvenir par les questionnements : il doit donner la réponse. Le commentaire ne peut pas s’appliquer dans cette perspective mais la description de la fonction sera modifiée pour en préciser la teneur. Confrontation. Définition : Le mentor confronte les idées du mentoré pour lui permettre d’aller plus loin dans sa réflexion. Cette confrontation se déroule dans le contexte de la résolution d’un problème.

1. Il met en lumière les conséquences liées à mes décisions

2. Il m’oblige à démontrer la justesse de mes idées

3. Il critique mes décisions de manière constructive

4. Il n’hésiterait pas à me contredire s’il n’était pas d’accord

L’un des experts n’a pas été capable de classer l’item numéro 1 et un autre l’a classé dans « Information ». Un commentaire a été formulé dans le but de préciser la définition, en fonction des items suggérés. Il s’agit d’ajouter à la fin de la définition « […] dans lequel le mentoré ne fait pas partie de la solution mais du problème lui-même à cause de croyances, attitudes ou habitudes qui l’empêchent d’avancer vers ses objectifs ». Cette remarque est tout à fait pertinente et correspond bien à la nature de la fonction suggérée. Cet ajout aurait peut-être permis un meilleur classement de l’item 1 chez deux experts. Il semble néanmoins pertinent pour mesurer un des comportements des mentors. Un autre expert a mentionné qu’il ne voyait pas l’utilité de cette fonction, mentionnant que « À mon sens, la relation mentorale est essentiellement douce, humaine et non agressive... ». Cependant, de nombreux exemples des groupes de discussion suggèrent que le mentor confronte parfois son mentoré car ce dernier ne perçoit pas les problèmes liés à ses décisions. L’un d’eux a même mentionné avoir « tenu tête » à son mentor, pour se rendre compte, après plusieurs dollars de perdus, que ce dernier avait raison... La nécessité de confronter le mentoré, à certains moments, prend alors toute sa pertinence. Suggestion. Définition : Toujours dans le contexte de la résolution d’un problème, le mentor lui fait part de ses suggestions et de ses conseils.

1. Il me suggère de nouvelles options

2. Il me propose d’autres points de vue

3. Il me donne des conseils à propos de mes problèmes

4. Il me fait découvrir des possibilités jusque-là inconnues

L’un des experts a classé l’item 3 dans la fonction « Information ». Un autre a classé l’item 4 dans la fonction « Rétroaction » et un autre dans « Information ». Ce problème pourrait être causé par une définition ambigüe de la fonction « Information », qui n’insistait pas suffisamment sur l’aspect « transfert de connaissances » et aussi sur l’explication de la fonction « Suggestion ». Pour le classement de l’item 4 dans la rétroaction, il peut s’agir aussi d’une ambigüité dans la formulation de l’item. L’un des experts suggère de définir la fonction

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ainsi : « Toujours dans le contexte de la résolution d’un problème, le mentor aide le mentoré à améliorer sa compréhension du problème et à élargir sa vision du problème et de son contexte ». La fonction « Suggestion » devrait d’ailleurs tenir compte de l’aspect relatif à l’aide à la compréhension des problèmes car avant de donner une solution, il faut comprendre correctement le problème et parfois, le mentor est utile à ce niveau. Conséquemment, l’item 4 pourrait être reformulé ainsi : « Il m’aide à clarifier le problème vécu ». Une fois de plus, il est question de la nécessité de formuler les items pour tenir compte de l’approche maïeutique. Or, comme pour la confrontation, donner un conseil ou faire une suggestion implique de donner une réponse, plutôt que de questionner le mentoré. Puisque des exemples dans la pratique suggèrent ce genre de fonction de la part du mentor, le commentaire ne peut être retenu. Néanmoins, l’ajout d’un item qui tienne compte de l’aide à la compréhension du problème suggère une approche moins directive et rejoint, dans une certaine mesure, le commentaire. Un autre suggère d’appeler la fonction « Conseiller » mais à mon avis, le terme est peut-être trop directif. L’intitulé de la fonction serait peut-être davantage approprié avec « Guide » plutôt que « Suggestion ».

La fonction de modèle de rôle Définition : La fonction de modèle de rôle concerne le mentor pour ce qu’il est en tant que modèle. Le mentor expose des épisodes de sa vie et le mentoré tire alors les leçons qui s’imposent, en fonction de sa situation.

1. Il me fait part de ses expériences d’affaires et de vie

2. Il m’expose ses réussites et ses échecs

3. Il est un bon exemple d’entrepreneur

4. Il me raconte des exemples vécus

Aucune erreur dans le classement des items. Un des experts suggère un intitulé du genre « Modèle » ou « Inspiration ». Un autre souligne que le mentor ne doit pas être lui-même mais plutôt suggérer d’autres modèles au mentoré. Or, dans les groupes de discussion, plusieurs mentorés ont indiqué s’inspirer de leur mentor, de ce qu’ils ont vécu et de ce qu’ils sont comme personne. Même dans le mentorat en contexte organisationnel, la fonction de « Modèle de rôle » est présente. En relisant les items, il est apparu que les numéros 1 et 4 étaient trop semblables. En outre, le terme « modèle » n’a pas été utilisé. L’item 4 devrait donc être modifié pour celui-ci : « Il me sert de modèle ».

3.4 DISCUSSION DE LA PARTIE INDUCTIVE

Les experts ont obtenu respectivement 85,3%, 82,4% et 79,4% de réponses correctes à l’exercice de classement des items (M = 82,4%). Il n’est pas apparu de problèmes majeurs dans la formulation des items mais la difficulté de l’exercice semble avoir résidé davantage dans l’ambigüité de certaines définitions, notamment par manque d’explications. Les commentaires ainsi que les erreurs commises suggèrent certaines modifications à la proposition théorique. Voici donc la proposition finale.

3.4.1 PROPOSITION CORRIGÉE DES FONCTIONS DU MENTOR DE L’ENTREPRENEUR

Les fonctions psychologiques Réflecteur. Le mentor permet au mentoré d’avoir de la rétroaction sur ce qu’il est et sur son projet d’entreprise. Il lui reflète l’image qu’il projette aux autres, un peu à la manière d’un

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miroir. Cette fonction fournit au mentoré une sorte de bilan personnel, dans une perspective d’identification des forces sur lesquelles miser et des faiblesses à travailler.

1. il me permet de me faire une image précise de moi et de mon entreprise

2. Il met en lumière mes forces et faiblesses

3. Je connais très bien la manière dont il me perçoit

4. Il me permet d’obtenir du feedback

Sécurisation. Le mentor sécurise le mentoré dans les périodes difficiles. Il sert de soupape pour évacuer le stress accumulé et pour lui permettre de relativiser ses problèmes.

1. Il me calme lorsque je suis tendu

2. Il me sécurise

3. Il m’aide à relativiser mes problèmes

Motivation. Le mentor motive et encourage le mentoré. Il lui fait sentir qu’il a confiance en ses capacités et l’incite à persévérer.

1. Je sens qu’il a confiance en mes capacités

2. Il me motive

3. Il m’encourage à persévérer

4. Il croit que je peux réussir comme entrepreneur

Confident. Au fil du temps, le mentoré peut se confier comme il le ferait auprès d’un ami. La relation entre le mentor et son mentoré se transforme aussi parfois en amitié.

1. Il est un bon confident

2. Je le considère comme un ami

3. Il est une personne à qui je peux me confier

4. Il est plus qu’une simple connaissance d’affaires

Les fonctions reliées à la carrière Intégration. Le mentor facilite l’intégration du mentoré dans la communauté d’affaires en le présentant à des personnes qui peuvent l’aider lorsqu’il en a besoin.

1. Il me met en relation avec des gens qu’il connaît

2. Il me présente à des personnes de son entourage

3. Il me suggère des individus qui peuvent m’aider

4. Il est prêt à me faire bénéficier de ses contacts

Soutien informationnel. Le mentor donne de l’information au mentoré. Il lui transfert des connaissances personnelles de diverses natures, par exemple au niveau de la gestion d’une entreprise, des lois en vigueurs, des informations utiles au secteur d’activité, et ainsi de suite.

1. Il me fournit des informations et des renseignements reliés au monde des affaires

2. Il partage ses savoirs et ses connaissances

3. Il me donne des informations techniques

4. Il me fait profiter de l’expertise qu’il possède

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Confrontation. Le mentor confronte les idées du mentoré pour lui permettre d’aller plus loin dans sa réflexion. Cette confrontation se déroule dans le contexte de la résolution d’un problème dans lequel le mentoré ne fait pas partie de la solution mais du problème lui-même, à cause de croyances, d’attitudes ou d’habitudes qui l’empêchent d’avancer vers ses objectifs.

1. Il met en lumière les conséquences liées à mes décisions

2. Il m’oblige à démontrer la justesse de mes idées

3. Il critique mes décisions de manière constructive

4. Il n’hésiterait pas à me contredire s’il n’était pas d’accord

Guide. Dans le contexte de la résolution d’un problème, le mentor aide le mentoré à améliorer sa compréhension du problème et à élargir sa vision du problème et de son contexte. Lorsque cela s’avère nécessaire, le mentor lui fait part aussi de ses suggestions et de ses conseils pour le résoudre.

1. Il me suggère de nouvelles options

2. Il me propose d’autres points de vue

3. Il me donne des conseils à propos de mes problèmes

4. Il m’aide à clarifier le problème vécu

La fonction de modèle de rôle Modèle. La fonction de modèle concerne le mentor pour ce qu’il est en tant que personne. Lors des rencontres, le mentor expose des épisodes de sa vie et le mentoré tire alors les leçons qui s’imposent, en fonction de sa situation personnelle. Le mentor est aussi une personne qui peut être une source d’inspiration ou, à tout le moins, de comparaison.

1. Il me fait part de ses expériences d’affaires et de vie

2. Il m’expose ses réussites et ses échecs

3. Il est un bon exemple d’entrepreneur

4. Il me sert de modèle

3.4.2 LES STYLES D’ INTERVENTION

Plusieurs éléments indiquent l’existence d’un style d’intervention de la part du mentor de l’entrepreneur. D’abord, l’écoute des groupes de discussion, autant ceux des mentors que des mentorés, indique qu’il existe différentes façons d’exercer les fonctions du mentor. On sait que le mentor intervient sur différents aspects du développement du mentoré, au travers des fonctions qu’il va jouer pour ce dernier, mais il pourra le faire de différentes manières, selon son style d’intervention. Ensuite, l’un des experts a soulevé la nécessité de considérer les fonctions du mentor selon une approche maïeutique exclusive, ce qui représente une partie seulement de la réalité. Ce débat concernant le style d’intervention du mentor a été soulevé par le passé par Stokes (2003), qui indiquait que même si les fonctions du mentor proposées par Kram étaient clairement directives, dans la pratique, certains mentors étaient davantage centrées sur la personne, la laissant faire ses choix, plutôt que de la conseiller et de lui donner les réponses. En d’autres termes, la pratique du mentorat suggère une certaine alternance entre un style plus directif et un autre centré sur la personne, comme le faisaient remarquer Clutterbuck et Megginson (1999).

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L’analyse des groupes de discussion a mis en lumière ces différents styles. Le style étant notamment un mode d’expression verbale, il est apparu que des écarts importants existaient dans la manière d’exerce une fonction, par exemple la fonction de « guide ». Certains mentors étaient très directifs, donnant explicitement des recommandations à leurs mentorés, alors que d’autres leur faisaient une suggestion, leur ouvrait des possibilités, tout en les laissant libres dans leurs choix. Évidemment, les mentorés demeurent toujours libres de leurs choix, mais certains mentors n’explicitaient pas toujours qu’il s’agit d’un choix, en insistant sur la nécessité d’accomplir une action particulière, par exemple. Il semble donc exister un axe où les extrêmes seraient le directivisme et la maïeutique. À l’extrême de la directivité, un mentor interviendrait systématiquement pour donner les réponses à son mentoré et lui ferait sentir qu’il devrait mettre de l’avant sa solution. À l’inverse, un mentor témoignant de maïeutique formulerait à tous coups des questions visant à amener son mentoré à trouver lui-même ses réponses. L’approche maïeutique provient de la mythologie grecque, où la sage-femme Maïa veillait aux accouchements. Par analogie, la maïeutique est une méthode d’interrogation visant à faire accoucher les esprits, permettant alors à l’individu de conceptualiser des connaissances enfouies en lui. En fonction des considérations suivantes, deux variables latentes, et leurs items respectifs, ont été proposées, soit le directivisme et la maïeutique. Pour le directivisme, les items suivants sont proposés :

1. Il me donne des travaux précis à accomplir 2. Il est plutôt directif 3. Il me donne des réponses à mes questions

Pour la maïeutique, les items suivants sont proposés :

1. Il m’amène à trouver mes réponses tout seul 2. Il me pose les bonnes questions pour me faire réfléchir 3. Il ne me dit pas quoi faire

L’ensemble des items présentés dans cette section constituent les mesures des fonctions du mentor de l’entrepreneur ainsi que son style d’intervention pour la collecte de données par questionnaire auprès des mentorés. Il demeure toutefois nécessaire de démontrer leur validité et la fidélité de leur mesure. Ce sera l’objet de la prochaine section.

4 DÉMARCHE DÉDUCTIVE ET VALIDATION DES FONCTIONS DU ME NTOR

4.1 M ÉTHODOLOGIE

4.1.1 POPULATION ET ÉCHANTILLONNAGE

La population étudiée représente l’ensemble des entrepreneurs mentorés du réseau de mentorat d’affaires de la Fondation de l’entrepreneurship, soit ceux inscrits sur la liste dressée par la Fondation. Dès l’été 2007, l’équipe en charge du mentorat d’affaires à la Fondation a sensibilisé et sollicité les coordonnateurs de cellules à transmettre l’ensemble des coordonnées des participants au programme de mentorat d’affaires du réseau et ce, depuis sa fondation en l’an 2000. Les coordonnateurs avaient jusqu’à la fin de l’automne 2007 pour transmettre une liste complète. Comme un tel exercice de recension avait été réalisé au début

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de 2005, l’équipe de la Fondation a pu vérifier l’exactitude des données transmises pour les mentorés figurant dans la première recension. Les jumelages réalisés jusqu’au moment de transmettre la liste ont été inclus dans la population à l’étude, ce qui peut varier entre le début de l’automne 2007 et le mois d’avril 2008, selon les cellules. L’équipe de mentorat de la Fondation s’est assurée de récupérer une adresse de courriel pour tous les mentorés de la liste, cela représentant 1545 entrepreneurs novices. Pour collecter les données de cette partie déductive, le recours à un questionnaire en ligne a été favorisé. Pour faire partie de l’étude, les mentorés devaient être en relation avec un mentor actuellement ou, si la relation était terminée, elle devait s’être déroulée pendant au moins trois rencontres. La sollicitation par courriel auprès des 1545 répondants potentiels s’est effectuée entre le 17 mars et le 28 mai 2008 inclusivement, ce qui comprend à la fois le pré-test et la collecte principale. Deux rappels ont été envoyés aux non-répondants de ces deux groupes. Suite à ces sollicitations, 158 personnes ont indiqué ne pas avoir reçu suffisamment de mentorat pour être éligible (moins de trois (3) rencontres avec un mentor ET la relation est terminée, ou pas de mentorat du tout). Tout cela porte à croire que d’autres individus pourraient être dans cette situation, étant donné qu’un peu plus de 10% des personnes recensées sont dans cette situation et que seule leur déclaration à cet effet m’a permis de les identifier. Il est tout à fait possible que d’autres entrepreneurs n’aient pas eu assez de mentorat pour participer et aient plutôt décidé de détruire l’invitation, plutôt que de m’en aviser. Il n’est cependant pas possible d’en vérifier la proportion mais le cas échéant, chaque exclusion aurait eu pour effet d’augmenter le taux de réponse. D’autres ont dû être retirés de la liste puisqu’ils y figuraient par erreur. Par exemple, certains noms de mentors ou de coordonnateurs de cellule avaient été inclus dans la liste. La sollicitation a aussi permis de constater de nombreux problèmes reliés aux courriels disponibles. En effet, 388 adresses de courriel se sont avérées inexactes ou abandonnées par les utilisateurs. Pour certains de ces répondants, nous n’avions pas de numéro de téléphone valide ou disponible. Pour les autres, une tentative de récupérer l’adresse de courriel a été effectuée auprès des participants du pré-test. Sur les 49 problèmes de courriel du pré-test, 38 ont fait l’objet d’une recherche et celle-ci ne s’est avérée fructueuse qu’auprès de 15 personnes, soit un taux de succès de seulement 39%. En extrapolant ces résultats (en considérant un taux de réponse de 38%), il aurait été possible de récupérer une cinquantaine de répondants supplémentaires par cette démarche. Pour plusieurs raisons, il a été décidé de ne pas le faire. D’abord, l’exercice aurait été long et plutôt difficile. Il faut laisser des messages sur les répondeurs, lorsque c’est possible, et attendre un retour d’appel ou faire un suivi, souvent les soirs et les fins de semaine. Ceux qui répondent au téléphone souhaitent connaître les motifs de la recherche et la manière dont nous avons obtenu les renseignements les concernant, ce qui allonge le temps passé au téléphone. Ensuite, en considérant que nous allions sans doute obtenir plus de 350 répondants, il n’y avait pas vraiment d’enjeu « statistique » quant au nombre de répondants permettant la réalisation de certaines équations envisagées. Par exemple, pour réaliser une équation structurelle, on suggère d’avoir une dizaine de répondants par variable mesurée (Bentler et Chou, 1987), ce qui est au-delà des modèles envisagés pour cette recherche. Enfin et surtout, il était peu probable que les répondants supplémentaires allaient réduire les biais de non-répondants. En effet, dans la plupart des recherches qui concernent l’entrepreneuriat et dont l’entrepreneur est sollicité comme répondant ou comme représentant de son entreprise, il existe un biais « du

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survivant ». Ce biais survient du fait que les entrepreneurs toujours actifs peuvent être rejoints plus facilement que ceux dont l’entreprise a fermé car ces derniers ont vraisemblablement déménagé et abandonné leur ligne téléphonique d’affaires. Pour cette recherche, le biais du survivant est possible mais il n’aurait pas été réduit par l’intensification des efforts pour récupérer les courriels manquants ou erronés. En effet, la totalité des gens contactés dans le pré-test (15) ont donné leur nouvelle adresse de courriel et n’ont pas mentionné avoir abandonné leur entreprise. Ils semblaient toujours actifs et leurs courriels ont été changés à cause de l’utilisation d’un nouveau fournisseur, par exemple avec le nom de domaine de leur entreprise, plutôt que celui d’un fournisseur de type résidentiel (p.ex. Hotmail, Sympatico, Videotron, etc.). Ceux dont l’entreprise aurait pu être fermée n’avaient vraisemblablement plus de téléphone d’affaire en vigueur, de sorte qu’il est alors impossible de les rejoindre pour mettre à jour le courriel. Bref, pour toutes ces raisons, l’idée d’aller chercher quelques répondants supplémentaires en investissant plusieurs heures de travail a été écartée. En somme, sur les 981 courriels valides, 362 mentorés ont répondu au questionnaire, pour un taux de réponse de 36,9% (voir le Tableau 4). En considérant une population finie de 1369 individus, un échantillon de 362 répondants procure une marge d’erreur de 4,4%, 19 fois sur 20, ce qui est tout à fait acceptable.

4.1.2 PRÉ-TEST

Le questionnaire a été rédigé puis mis en ligne grâce aux outils fournis par la compagnie Survey Monkey (www.surveymonkey.com). Un pré-test a été effectué en sollicitant une partie des mentorés inscrits dans la liste des participants au programme de mentorat (288 répondants choisis au hasard, soit un peu plus de 15%). L’invitation à participer a été envoyée par courriel aux mentorés, avec une clé d’accès unique. Grâce à cette technologie, il était possible de distinguer les répondants des non-répondants et d’envoyer une invitation personnalisée. Une semaine plus tard, un rappel a été envoyé aux non-répondants. Deux semaines après ce rappel, un dernier rappel leur a été envoyé. Des tests3 ont été effectués sur les principales variables du sondage. Il est alors devenu apparent que les sous-fonctions du mentor ne se distinguaient pas facilement les unes des autres. Par exemple, pour les quatre fonctions

3 Principalement des analyses factorielles exploratoires et des Alpha de Cronbach pour les variables latentes.

Tableau 4. Statistiques relatives à l’échantillon obtenu pour l’enquête.

Pré-test % Sondage % Total %

Liste de départ des mentorés 288 1257 1545 Pas assez/pas du tout de mentorat 31 10,8% 127 10,1% 158 10,2%

Problèmes de liste (mentors, décès, etc.) 1 0,3% 17 1,4% 18 1,2%

Liste épurée des mentorés 256 1113 1369 Mauvaises coordonnées 34 13,3% 354 31,8% 388 28,3%

Liste effective des mentorés 222 759 981

Répondants

Sondage partiel 70 31,5% 292 38,5% 362 36,9%

Sondage total 60 27,0% 259 34,% 319 32,5%

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psychologiques, une analyse factorielle exploratoire laissait présager l’existence d’une seule fonction, en se basant sur le critère de l’eigen value. Cependant, lorsqu’on « forçait » le logiciel à classer les items dans quatre facteurs, puisque cela correspondait au nombre de sous-fonctions envisagées théoriquement, la presque totalité des items se classaient correctement dans les facteurs « forcés ». Cela laissait supposer que le répondant avait de la difficulté à distinguer entre les différentes sous-fonctions, soit à cause d’une certaine confusion dans la manière de présenter les questions ou tout simplement, à cause de la fatigue. Il faut dire que l’ensemble des items de chacune des trois grandes fonctions avaient été mélangés aléatoirement pour chaque répondant, ce qui pouvait augmenter la difficulté à distinguer chaque sous-fonction à mesurer. Au départ, cette option avait été envisagée puisqu’elle pouvait permettre d’ajouter de la validité aux concepts explorés. Cependant, on suggère de préparer l’attention du répondant en introduisant une courte phrase lorsque différents sujets sont introduits (Baumard et al., 2003). De plus, on mentionne que la clarification des concepts mesurés auprès des répondants, par l’ajout d’une courte définition, est parfois nécessaire pour augmenter la validité externe de la mesure (Pedhazur et Schmelkin Pedhazur, 1991). Considérant que chaque sous-fonction est un concept qui doit se distinguer des autres et en considérant les résultats du pré-test, le questionnaire a été modifié en séparant chaque sous-fonction et en donnant une très courte définition de celle-ci, avant de présenter les items qui y sont rattachés. Les répondants du pré-test ont alors été invités à reprendre cette section sur les fonctions du mentor et ceux qui n’avaient pas encore répondu ont été dirigés vers le nouveau questionnaire. Pour les autres construits, il ne semblait pas y avoir de problème, le questionnaire a donc été laissé intact. Pour l’ensemble des répondants, soit 372 personnes, 173 (46,2%) ont répondu au questionnaire initial et à la version modifiée, 124 (33,5%) ont répondu seulement au nouveau questionnaire et les 75 autres (20,3%) n’ont répondu qu’à la version initiale. En somme, 297 personnes sur les 372 (79,8 %) ont répondu au questionnaire « ajusté ».

4.1.3 BIAIS DE COUVERTURE ET DE NON-RÉPONSE

Généralement, deux types de biais peuvent être introduits dans la sélection d’un échantillon : les biais de couverture et de non-réponse (Royer et Zarlowski, 2003). À propos des biais de couverture, les auteurs mentionnent qu’il peut s’agir autant d’un problème de définition que d’un problème de liste. À propos des définitions, il convient de rappeler que le choix des critères d’inclusion pourrait amener ce type de biais. Pour participer à la recherche, les mentorés devaient être en relation ou si la relation était terminée, elle devait s’être déroulée sur au moins trois rencontres. Les relations terminées qui avaient occasionnées moins de trois rencontres étaient donc exclues. Il s’agit d’un choix de notre part car selon nous, une relation de mentorat qui n’aurait pas été suffisamment longue pourrait être considérée comme une « non-relation ». Où devons-nous tracer la ligne ? Est-ce que deux rencontres, au lieu de trois, peuvent être suffisantes ? Impossible à statuer de manière définitive. Pour les problèmes de liste menant à un possible biais de couverture, nous devons nous en remettre au travail effectué par la Fondation de l’entrepreneurship. À ce sujet, il convient de souligner que la liste fournie par la Fondation exclut les relations de la région de Chaudière-Appalache. Les cellules de cette région ont refusé de remettre leur liste de participants au programme, par souci de confidentialité des répondants, ce qui pourrait introduire un biais de couverture. Néanmoins, il est peu probable que ces relations de mentorat soient fondamentalement différentes de celles qui se développent dans les autres régions du Québec.

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Il faut aussi mentionner qu’il est possible, quoi que peu probable, que des mentorés soient absents des listes. Par exemple, le coordonnateur de la cellule a pu oublier certains noms de participants, bien que cela ne soit pas à son avantage. En effet, la Fondation s’assure que le programme prenne de l’expansion et les coordonnateurs sont incités à faire la promotion du programme en recrutant de nouveaux mentorés. Puisque la transmission des listes de participants s’effectue dans le cadre du bilan annuel des résultats obtenus par les cellules, il est peu probable que des noms aient été oubliés volontairement, les coordonnateurs étant fiers d’afficher la croissance de la participation des mentorés dans leur cellule, justifiant du coup leur emploi (et leur salaire). Toujours au niveau du biais de couverture, il est probable que les survivants en affaires soient plus nombreux à répondre. Comme précédemment indiqué, les entrepreneurs toujours en opération sont plus faciles à rejoindre puisque leur téléphone et leur courriel ont plus de chance d’être toujours actifs. Bien qu’il soit difficile d’estimer ce biais, il ne peut être complètement exclu. Au niveau des biais causés par les non-répondants, peu d’information était disponible à propos de la population a priori. Il faut donc utiliser une méthode qui permet d’estimer la qualité des réponses obtenues. Selon Armstrong et Overton (1977) il est raisonnable d’associer les répondants tardifs aux non-répondants. Conséquemment, les réponses de ceux qui ont répondu suite aux rappels ont été comparées à celles soumises dès la première invitation, en créant deux groupes : les « Rapides » et les « Tardifs ». Au total, 163 répondants (43,9%) sont considérés « Rapides » et 208 (56,1%) sont classés « Tardifs ». Des tests ont été effectués afin de comparer leurs réponses. Généralement, on effectue ces analyses sur les principales variables démographiques (voir par exemple Carter et al. (2004)). Comme on peut le voir au Tableau 5, autant les variables démographiques que les principales variables dépendantes ont été comparées et aucune différence ne s’est avérée significative. Nous pouvons donc présumer que les non-répondants ne sont pas différents des répondants de l’échantillon. Tableau 5. Comparaison de certaines variables entre les répondants rapides et tardifs.

Variable Test utilisé P (Sig.)

Âge de l’entrepreneur Test t 0,852 Scolarité Mann-Whitney U 0,893 Sexe du mentoré Chi-Carré (χ2) 0,687 Mode d’entrée dans l’entrepreneuriat Chi-Carré (χ

2) 0,453 Nombre d’employés Mann-Whitney U 0,407 Année de démarrage Mann-Whitney U 0,879 Dévoilement de soi Mann-Whitney U 0,088 Orientation vers l’apprentissage Mann-Whitney U 0,728 Intention de demeurer dans la profession Mann-Whitney U 0,802 Image de soi entrepreneuriale Mann-Whitney U 0,644 Satisfaction à l’emploi Mann-Whitney U 0,253 Apprentissage avec mentor Mann-Whitney U 0,953 Satisfaction avec le mentor Mann-Whitney U 0,196 * p ≤ 0,05 ** p ≤ 0,01 *** p ≤ 0,001

23

4.1.4 CARACTÉRISTIQUES DE L’ÉCHANTILLON OBTENU

Au niveau des caractéristiques des mentorés, l’échantillon contient 162 hommes (51,6%) et 152 femmes (48,4%), cela représentant presque la parité dans les sexes. Les jumelages ont été faits auprès de 275 mentors hommes (81,4%) et de seulement 63 mentors femmes (18,6%). Cette situation est cependant « normale », en considérant la plus grande représentation des hommes parmi les mentors disponibles, sans doute à cause d’une réalité historique : il y avait moins de femmes en affaires dans les 40 dernières années qu’aujourd’hui. Conséquemment, le bassin potentiel de mentors femmes est davantage restreint que pour celui des hommes. À noter que les mentorés hommes ont été majoritairement jumelés à des hommes mentors (152 sur 162 (93,8%)) plutôt qu’à des femmes (10 sur 162 (6,2%)). La situation est moins « extrême » pour les femmes mentorés puisqu’elles ont été jumelées à des femmes dans une moins grande proportion (48 sur 152 (31,6%)), le jumelage avec un mentor homme demeurant majoritaire (104 sur 152 (68,4%)). La différence est statistiquement significative (test de χ2, p = 0,000). Est-ce que cette situation est susceptible d’influencer les résultats ? Il est probable que la sous-représentation des femmes mentors auprès de la clientèle masculine des mentorés puisse réduire l’effet des genres de la dyade sur la relation, si un tel effet est possible dans un contexte de mentorat de l’entrepreneur. Cependant, cette situation témoigne de la réalité telle qu’elle s’observe auprès du réseau de mentorat d’affaires de la Fondation de l’entrepreneurship. Il n’y a donc aucun intérêt à vouloir « pondérer » les relations dyadiques et il est aussi impossible de « gonfler » le nombre de représentation « Homme Mentoré ET Femme Mentor » a posteriori. Il faut seulement envisager un biais possible à ce niveau dans l’interprétation des résultats. Mentionnons aussi que la plupart des mentors sont des entrepreneurs de carrière (47,9%) mais qu’une assez grande proportion ont été (ou sont toujours) cadres dans l’entreprise privée (34,3%). Un faible nombre d’entre eux ont été fonctionnaires (6,8%) et certains mentorés ignoraient la carrière de leur mentor (10,9%). Au moment du jumelage, certains mentors étaient toujours professionnellement actifs (40,8%) alors qu’une majorité étaient à la retraite (57,4%). La vaste majorité (79,6%) des mentors n’ont pas évolué dans le même secteur d’activité que leur mentoré, conformément à ce que suggèrent les dirigeants du réseau à la Fondation. Au niveau de la scolarité, 53 mentorés (16,9%) ont un diplôme d’études secondaires ou un diplôme d’étude professionnel, 88 (28,0%) ont un diplôme d’études collégiales, 127 (40,4%) ont un diplôme universitaire de 1e cycle et 46 (14,6%) ont un diplôme universitaire de 2e ou 3e cycle. Dans l’ensemble, on peut considérer que les répondants sont assez scolarisés, plus de la moitié ayant un diplôme universitaire. L’âge moyen des mentorés est de 39,81 ans (écart-type de 8,97, médiane de 38 ans) et varie entre 23 et 70 ans. Au moment du démarrage, 24% n’avaient aucune expérience du secteur d’activité de leur entreprise, 33,2% moins d’un an, 46,2% moins de trois ans et 61,6% moins de cinq ans. Au niveau de l’expérience en affaires au démarrage, la majorité (51,1%) n’avaient aucune expérience, 63,4% avaient moins d’un an, 73,6% avaient moins de trois ans et 82,9% avaient moins de cinq ans. La presque totalité des mentorés avaient une entreprise active au moment du jumelage (293 sur 314, 93,3%) et les autres étaient en processus de démarrage. Celle-ci avait peu d’employés, avec une moyenne de 4,48 (écart-type 9,69, médiane 2). Le chiffre d’affaires est majoritairement inférieur à 100 000$ annuellement (62,8%), 88,9% ayant moins de 500 000$ de c.a. par an et pour seulement 8,6%, il était supérieur à 1 million $. Au niveau des profits bruts, incluant les salaires et bonis du dirigeant principal, la situation n’est guère plus

24

reluisante. La très grande majorité (68,1%) déclarent avoir des profits inférieurs à 25 000$ annuellement, 83,5% font moins de 50 000$ et seulement 6,3% font plus de 100 000$. Les secteurs industriels sont variés, mais avec une légère concentration dans les services professionnels (23,0%), comme on le constate au Tableau 6. Tableau 6. Secteurs industriels des entreprises de l’échantillon.

Secteur industriel Nombre Pourcentage

Services professionnels 62 23,0% Fabrication 39 14,4% Commerce de détails 32 11,9% Autres services 22 8,1% Soins de santé 20 7,4% Arts 19 7,0% Industrie de l’information et culturelle 17 6,3% Agriculture, foresterie, chasse et pêche 15 5,6% Hébergement 9 3,3% Construction 9 3,3% Enseignement 7 2,6% Services administratifs et de soutien 6 2,2% Commerce de gros 4 1,5% Gestion de société et entreprises 2 0,7% Finance et assurances 2 0,7% Mines, pétrole et gaz 1 0,4% Transport et entreposage 1 0,4% Immobilier et location 1 0,4% Autre 2 0,7%

Les relations de mentorat ont duré en moyenne 16,07 mois (écart-type de 14,4, médiane de 13). Les rencontres avec le mentor duraient en moyenne 68,52 minutes (écart-type de 14,4, médiane de 67) et il y avait un peu moins d’une rencontre par mois (0,807), la médiane étant d’une rencontre par mois. La majorité des répondants étaient encore en relation de mentorat au moment de répondre (58,6%). Un faible nombre de mentorés situaient leur relation dans la phase d’initiation (6,8%), une partie plus importante était dans la phase de développement (43,8%) et 8% indiquaient que leur relation plafonnait. Pour ceux dont la relation était terminée, une minorité entretenait toujours des contacts avec le mentor (17,8%) et les autres avaient coupé tous les contacts depuis la fin de la relation (23,7%).

4.1.5 MÉTHODE

Pour vérifier la validité de l’outil, il s’avère essentiel de considérer l’unidimensionnalité de chacune des sous-fonctions du mentor. Un ensemble d’items ne doit référer qu’à un seul construit pour qu’il soit considéré valide (Hattie, 1985). À cet effet, on indique que l’analyse factorielle confirmatoire s’avère supérieure à d’autres méthodes pour évaluer l’unidimensionnalité des construits (Gerbing et Anderson, 1988). On suggère aussi que les indices de consistance interne soient divulgués lors de la création ou de l’utilisation de variables latentes (Shook et al., 2004; Slater et Atuahene-Gima, 2004). Conséquemment, une

25

analyse factorielle confirmatoire ainsi que des analyses de consistance interne seront effectuées. Pour s’assurer de la fiabilité de l’instrument de mesure, on suggère la méthode du « test-retest » et la méthode des formes alternatives (Drucker-Godard et al., 2003). La première consiste à effectuer le même test sur les mêmes individus à des périodes différentes. La seconde suggère d’administrer deux tests aux mêmes individus, le second test n’étant pas identique et constitue une forme alternative supposée mesurer le même phénomène. Contrairement à la méthode « test-retest », cette dernière méthode permet de réduire l’effet de mémoire4. Pour cette recherche, 173 répondants ont répondu à la fois à la première version du questionnaire, où l’ensemble des 35 items représentant les 9 sous-fonctions étaient mélangés, ainsi qu’au deuxième questionnaire, où les 9 sous-fonctions étaient explicitées et les items classés en conséquence. Il ne s’agit donc pas exactement d’une application de la méthode « test-retest » puisqu’il y a eu des modifications dans la présentation, mais elle peut s’en approcher. Il ne s’agit pas non plus d’une application de forme alternative, puisque les mêmes items ont été administrés, mais ceux-ci l’ont été dans un ordre différent. Néanmoins, pour permettre de juger de la fiabilité de l’outil, les corrélations entre chacune des sous-fonctions initialement répondues et celles reprises par les répondants seront présentées. Il faut noter que le délai entre l’administration du questionnaire initial et celui révisé varie selon les répondants, certains ayant pu répondre à la version révisée le lendemain de la version initiale et d’autres près de six (6) semaines plus tard. Pour des raisons logicielles5, ce délai n’a pas pu être calculé. Finalement, pour s’assurer de la validité du construit, il a été demandé aux répondants d’indiquer à combien de personnes le mentor les a présentés. La fonction d’intégration, qui consiste justement à vérifier dans quelle mesure le mentor a joué son rôle en le présentant à d’autres personnes, devrait être corrélée plus fortement avec le nombre de personnes effectivement présentées. Cette analyse sera donc effectuée. En outre, il est possible de penser que les mentors qui ont été entrepreneurs eux-mêmes dans leur carrière pourraient déployer davantage la fonction de modèle de rôle. Cette vérification sera présentée également. Pour chaque fonction, une analyse factorielle confirmatoire a été réalisée à l’aide du logiciel Lisrel. Puisque les variables utilisées sont catégoriques mais ordonnées6, il s’avère judicieux d’utiliser le logiciel PRELIS puisqu’il permet de calculer une matrice de corrélation polychorique. Cette matrice s’avère supérieure pour réduire les biais d’estimation, d’autant plus qu’elle n’est pas sensible à la forme que prend la distribution marginale (Jöreskog et Sörbom, 2002; Tabachnick et Fidell, 2007). Les équations structurelles ont été réalisées avec ce type de matrice. Tel que déjà mentionné, les non-répondants à au moins un item ont été retirés de l’analyse, cette procédure permettant d’améliorer la qualité de la matrice (Jöreskog et Sörbom, 2002). Au total, 159 répondants ont donc été utilisés pour l’analyse. On suggère que pour une force statistique de 0,80 à 85 degrés de liberté, un échantillon minimum de 147 répondants soit utilisé (MacCallum et al., 1996). Étant donné que les modèles qui testent les

4 Les répondants pourraient se souvenir de leurs réponses précédentes. 5 Le logiciel de www.surveymonkey.com ne permet pas de faire des liens entre un même répondant ayant été sollicité pour deux questionnaires différents. Les réponses ont été jumelées manuellement mais la date de réponse n’a pas pu être comptabilisée. 6 Il s’agit de variables de type Likert à sept points.

26

fonctions psychologiques et reliées à la carrière ont respectivement 86 et 109 degrés de liberté, le nombre de répondants est suffisant. Concernant la fonction de modèle, à 2 degrés de liberté, le nombre de n requis pour obtenir une force de 0,80 dépasse largement l’échantillon obtenu. Néanmoins, des analyses avec la méthode Monte Carlo démontrent qu’un échantillon aussi petit que 60 pourrait être adéquat (Bentler et Yuan, 1999). En conséquence, l’analyse avec Lisrel a été appliquée aussi pour tester ce construit. Pour les autres analyses, les corrélations de Pearson ont été calculées.

4.2 RÉSULTATS OBTENUS

4.2.1 LES FONCTIONS PSYCHOLOGIQUES

L’analyse inductive auprès des groupes de discussion révélait que les fonctions psychologiques semblaient correspondre à quatre sous-fonctions : la fonction de réflecteur (4 items suggérés), la fonction de sécurisation (3 items suggérés), la fonction de motivation (4 items suggérés) et la fonction de confident (4 items suggérés). Le Tableau 7 présente les moyennes, écarts-type et corrélations entre les différents items des fonctions psychologiques. Le modèle a été testé de manière à ce que la fonction psychologique soit reflétée par les quatre sous-fonctions, lesquelles sont à leur tour reflétées par les items créés dans la section précédente (voir la Figure 1). Toutes les relations entre les variables manifestes et latentes sont significatives à p > 0,01. On constate aussi que la plupart des coefficients d’erreurs des variables manifestes sont bas, la majorité n’étant pas significatifs à p > 0,05 (voir Tableau 8).

Réflecteur

Sécurisation

Motivation

Confident

Psychologique1.00

0.82

0.86

0.83

0.80

REF1

REF2

REF3

REF4

SEC1

SEC2

SEC3

MOT1

MOT2

MOT3

MOT4

CONF1

CONF2

CONF3

CONF4

1.001.00

1.00

1.00

1.00

0.86

0.90

1.04

0.98

0.991.011.02

1.02

0.940.97

0.13

0.13

0.36

0.30

0.15

0.08

0.18

0.11

0.14

0.10

0.07

0.14

0.11

0.24

0.19

Figure 1. Résultat de l’analyse factorielle confirmatoire des fonctions psychologiques

27

Tableau 7. Moyennes, écarts-type et corrélations entre les items des fonctions psychologiques.

Variable Moy. E.-T. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

1-REF1 5.38 1.49 2-REF2 5.39 1.49 .88 3-REF3 5.08 1.32 .76 .74 4-REF4 5.73 1.43 .76 .78 .67 5-SEC1 5.02 1.58 .66 .66 .57 .66 6-SEC2 5.21 1.58 .71 .69 .62 .68 .90 7-SEC3 5.57 1.45 .74 .73 .62 .77 .82 .86 8-MOT2 5.83 1.36 .74 .70 .60 .69 .70 .79 .80 9-MOT1 5.98 1.38 .71 .70 .64 .62 .69 .74 .72 .84 10-MOT3 5.98 1.38 .74 .69 .56 .71 .73 .75 .78 .92 .87 11-MOT4 6.05 1.29 .72 .68 .57 .62 .64 .70 .70 .89 .94 .91 12-CONF2 5.23 1.70 .59 .68 .60 .63 .73 .72 .74 .67 .67 .64 .63 13-CONF3 4.74 1.82 .54 .60 .59 .50 .64 .69 .61 .60 .64 .55 .58 .82 14-CONF1 5.33 1.69 .60 .69 .57 .64 .73 .70 .73 .63 .71 .63 .67 .89 .77 15-CONF4 5.09 1.80 .58 .61 .63 .57 .68 .71 .69 .63 .62 .62 .62 .83 .85 .83

28

Concernant les indices d’adéquation du modèle, j’ai retenu la plupart de ceux généralement considérés par les scientifiques : χ

2, Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA), Standardized Root Mean Square Residual (SRMR) et Comparative Fit Index (CFI). Certains suggèrent aussi de toujours utiliser deux indices d’adéquation, particulièrement le CFI (ou autres comparables) et le SRMR ou RMSEA (Bentler et Yuan, 1999). On estime qu’un modèle est « acceptable » lorsque le RMSEA < 0,08, que le SRMR < 0,09, que le CFI > 0,90, tandis qu’un modèle est jugé « bon » lorsque le RMSEA < 0,06, le SRMR < 0,05 et que le CFI > 0,95 (Bollen, 1989; Hu et Bentler, 1999; Kline, 2004). Le modèle proposé possède un χ

2 de 151,71 pour 86 degrés de liberté (p ≤ 0,0000), un RMSEA de 0,06954, un SRMR de 0,03978 et un CFI de 0,9919. Au départ, un χ

2 significatif laisse présager un modèle inadéquat mais il convient de rappeler que cette mesure est sensible aux échantillons élevés (Fornell et Larcker, 1981). Elle doit être mise en perspective avec d’autres indicateurs. Considérant que les autres indicateurs suggèrent un très bon modèle, il est donc jugé très acceptable et aucune modification ne s’impose. L’analyse de l’alpha Cronbach (α) révèle un résultat de 0,889 pour la fonction de Réflecteur, de 0,916 pour la fonction de Sécurisation, de 0,953 pour la fonction de Motivation et de 0,931 pour la fonction de Confident. Pedhazur et Schmelkin Pedhazur (1991) rappellent que même si on accepte généralement un α de 0,70 et parfois même aussi petit que 0,50, étant donné que la mesure de l’alpha indique le degré de variance partagée entre les items, il est préférable d’obtenir le résultat le plus élevé possible. Les résultats obtenus pour ces mesures dépassent

Tableau 8. Estimés de certains paramètres du modèle des fonctions psychologiques.

Variable X Variable Y X vers Y (R2) Coef. d’erreur

Sig. (p)

Réflecteur REF1 0,8669 0,1331 Réflecteur REF2 0,8737 0,1522 Réflecteur REF3 0,6417 0,0006*** Réflecteur REF4 0,6971 0,0037**

Sécurisation SEC1 0,8534 0,1009 Sécurisation SEC2 0,9159 0,3300 Sécurisation SEC3 0,8230 0,0461* Motivation MOT1 0,8904 0,2122 Motivation MOT2 0,8643 0,1247 Motivation MOT3 0,9028 0,2546 Motivation MOT4 0,9325 0,4273 Confident CONF1 0,8616 0,1230 Confident CONF2 0,8910 0,1989 Confident CONF3 0,7646 0,0102** Confident CONF4 0,8090 0,0368*

Psychologique Réflecteur 0,7728 0,0000*** Psychologique Sécurisation 0,8750 0,0019** Psychologique Motivation 0,7660 0,0022** Psychologique Confident 0,7338 0,0000*** * p ≤ 0,05 ** p ≤ 0,01 *** p ≤ 0,001

29

les normes acceptables et confirment la justesse du construit, autant du point de vue de la consistance interne que des facteurs qui le composent. Les résultats obtenus par le premier questionnaire et la version améliorée ont été comparés afin de vérifier la fidélité des mesures. Pour effectuer cette analyse, les scores des mesures latentes ont été calculés dans un premier temps, pour ensuite connaître la corrélation entre ces scores provenant des deux questionnaires (le « mélangé » et le « classé »). Comme on peut le voir au Tableau 9, les corrélations entre les mesures des construits des deux collectes sont très élevées et toutes significatives à p ≤ 0,001. Cela confirme que les mesures des fonctions psychologiques du mentor sont fiables puisque malgré la modification du questionnaire et le temps qui s’est écoulé entre les deux réponses à ces items, les construits sont fortement corrélés entre eux.

Tableau 9. Corrélation entre les fonctions psychologiques du premier et du deuxième questionnaire

Fonction de réflecteur 0,736*** Fonction de sécurisation 0,711*** Fonction de motivation 0,649*** Fonction de confident 0,801*** * p ≤ 0,05 ** p ≤ 0,01 *** p ≤ 0,001

4.2.2 LES FONCTIONS RELIÉES À LA CARRIÈRE

L’analyse inductive auprès des groupes de discussion a révélé que les fonctions reliées à la carrière consistent en quatre sous-fonctions : la fonction d’intégration (4 items suggérés), la fonction de soutien informationnel (4 items suggérés), la fonction de confrontation (4 items suggérés) et la fonction de guide (4 items suggérés) (voir la section 3.4.1, p. 15). Le Tableau 10 présente les moyennes, écarts-type et corrélations des items des fonctions reliées à la carrière. Le modèle a été testé de manière à ce que la fonction reliée à la carrière soit reflétée par les quatre sous-fonctions, lesquelles sont à leur tour reflétées par les items créés dans la section précédente (voir la Figure 2). Toutes les relations entre les variables manifestes et latentes sont significatives à p > 0,01. On constate aussi que la plupart des coefficients d’erreurs des variables manifestes sont bas, la majorité n’étant pas significatifs à p > 0,05 (voir Tableau 11).

30

Intégration

Support informat.

Confrontation

Guide

1.00

0.63

0.90

0.84

0.87

INT1

INT2

INT3

INT4

SI1

SI2

SI3

CFR1

CFR2

CFR3

CFR4

GUI1

GUI2

GUI3

GUI4

1.000.98

1.00

1.00

1.00

0.96

0.95

0.87

0.99

0.870.96

1.01

1.03

0.98

0.95

0.08

0.11

0.15

0.17

0.08

0.31

0.09

0.13

0.34

0.20

0.12

0.11

0.05

0.14

0.20

Carrière

SI40.91

0.24

Figure 2. Résultat de l’analyse factorielle confirmatoire des fonctions reliées à la carrière

31

Tableau 10. Moyennes, écarts-type et corrélations entre les items des fonctions reliées à la carrière.

Variable Moy. E.-T. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1-INT1 4.36 1.90 2-INT2 4.00 1.87 .92 3-INT3 4.80 1.85 .87 .86 4-INT4 4.68 1.83 .88 .83 .87 5-SI4 5.43 1.57 .61 .58 .70 .59 6-SI3 5.94 1.37 .60 .55 .71 .65 .82 7-SI2 5.05 1.72 .51 .51 .64 .52 .81 .77 8-SI1 5.88 1.46 .56 .55 .68 .61 .82 .92 .79 9-CFR1 5.44 1.39 .45 .47 .58 .44 .73 .76 .64 .78 10-CFR3 5.26 1.48 .41 .40 .49 .37 .64 .72 .59 .72 .84 11-CFR4 5.24 1.55 .38 .38 .52 .37 .66 .75 .64 .74 .86 .85 12-CFR2 5.50 1.53 .29 .29 .39 .28 .57 .63 .54 .68 .76 .69 .79 13-GUI1 5.60 1.36 .52 .53 .67 .53 .74 .77 .73 .76 .75 .67 .74 .63 14-GUI2 5.78 1.26 .47 .51 .63 .53 .73 .78 .69 .78 .79 .67 .77 .67 .93 15-GUI4 5.61 1.34 .46 .48 .57 .47 .78 .76 .68 .78 .78 .71 .75 .63 .87 .86 16-GUI3 5.79 1.23 .56 .54 .66 .56 .74 .79 .69 .78 .77 .71 .78 .59 .84 .92 .82

32

Tableau 11. Estimés de certains paramètres du modèle des fonctions reliées à la carrière.

Variable X Variable Y X vers Y (R2) Coef. d’erreur

Sig. (p)

Intégration INT1 0,9246 0,3685 Intégration INT2 0,8873 0,1837 Intégration INT3 0,8455 0,0774 Intégration INT4 0,8307 0,0553

Soutien informat. SI1 0,9185 0,3510 Soutien informat. SI2 0,6882 0,0009*** Soutien informat. SI3 0,9091 0,3012 Soutien informat. SI4 0,7600 0,0103*

Confrontation CFR1 0,8679 0,1383 Confrontation CFR2 0,6593 0,0019** Confrontation CFR3 0,7987 0,0379* Confrontation CFR4 0,8784 0,1542

Guide GUI1 0,8908 0,2097 Guide GUI2 0,9469 0,5223 Guide GUI3 0,8634 0,1242 Guide GUI4 0,8038 0,0568

Carrière Intégration 0,4258 0,0000*** Carrière Soutien informat. 0,8878 0,0184* Carrière Confrontation 0,8047 0,0000*** Carrière Guide 0,8581 0,0001***

* p ≤ 0,05 ** p ≤ 0,01 *** p ≤ 0,001

Concernant les indices d’adéquation du modèle, notons que le χ2 est de 141,20 pour 100 degrés de liberté (p ≤ 0,0042), un RMSEA de 0,05107, un SRMR de 0,06053 et un CFI de 0,9952. Tout comme pour les fonctions psychologiques, le modèle proposé pour les fonctions reliées à la carrière est jugé très acceptable et aucune modification ne s’impose. Au niveau de l’analyse de l’alpha Cronbach (α), la fonction d’intégration obtient 0,948, celle de soutien informationnel obtient 0,899, celle de confrontation obtient 0,882 et celle de guide obtient 0,925. Ici aussi, on peut conclure que les résultats obtenus pour ces mesures dépassent les normes acceptables et confirment la justesse du construit relatif aux fonctions reliées à la carrière, autant du point de vue de la consistance interne que des facteurs qui le composent. Les résultats obtenus par le premier questionnaire et la version améliorée ont été comparés afin de vérifier la fidélité des mesures. La méthode utilisée est la même que pour les fonctions psychologiques. Comme on peut le voir au Tableau 12, les corrélations entre les mesures des construits des deux collectes sont très élevées et toutes significatives à p ≤ 0,001. Cela confirme que les mesures des fonctions reliées à la carrière du mentor sont fiables puisque malgré la modification du questionnaire et le temps qui s’est écoulé entre les deux réponses à ces items, les construits sont fortement corrélés.

33

Tableau 12. Corrélations entre les fonctions reliées à la carrière du premier et du deuxième questionnaire

Fonction d’intégration 0,772*** Fonction de soutien informationnel 0,731*** Fonction de confrontation 0,706*** Fonction de guide 0,702*** * p ≤ 0,05 ** p ≤ 0,01 *** p ≤ 0,001 On peut poser l’hypothèse que plus le mentor va déployer la fonction d’intégration, plus il présentera son mentoré à d’autres personnes dans le milieu. En conséquence, on peut vérifier la validité du construit en analysant la corrélation entre les fonctions reliées à la carrière et le nombre de personnes présentées au mentoré. En moyenne, les mentorés déclarent avoir été présentés à 3,44 personnes par leur mentor (écart-type de 3,47). Comme on peut le constater au Tableau 13, la fonction d’intégration est celle qui est le plus fortement corrélée au nombre de personnes présentées, ce qui confirme la validité du construit.

Tableau 13. Corrélations entre les fonctions reliées à la carrière et le nombre de personnes présentées par le mentor

Fonction d’intégration 0,536*** Fonction de soutien informationnel 0,232*** Fonction de confrontation 0,134* Fonction de guide 0,161** * p ≤ 0,05 ** p ≤ 0,01 *** p ≤ 0,001

4.2.3 LA FONCTION DE MODÈLE

La partie inductive de la recherche a suggéré la création de 4 items pour la fonction de modèle. Le Tableau 14 présente les moyennes, écarts-type et corrélations des items de cette fonction.

Tableau 14. Moyennes, écarts-type et corrélations entre les items de la fonction de modèle.

Variable Moy. E.-T. 1 2 3

1-MOD1 5.04 1.66 2-MOD2 5.36 1.69 .77 3-MOD3 5.41 1.69 .85 .78 4-MOD4 5.74 1.52 .76 .93 .76

Une analyse factorielle confirmatoire a été réalisée avec Lisrel. Comme nous pouvons le constater à la Figure 3, deux coefficients d’erreurs sont particulièrement élevés, soit celui de MOD1 et de MOD3, tous les deux à 0,33, et ils sont significatifs (voir Tableau 15). Néanmoins, tous les items sont significatifs et les R2 sont assez élevés, allant de 0,6715 à 0,9303.

34

Modèle0.67

MOD1

MOD2

MOD3

MOD4

1.00

1.18

1.00

1.16

0.33

0.07

0.33

0.09

Figure 3. Résultat de l’analyse factorielle confirmatoire de la fonction de modèle

Tableau 15. Estimés de certains paramètres du modèle de la fonction de modèle.

Variable X Variable Y X vers Y (R2) Coef. d’erreur

Sig. (p)

Modèle MOD1 0,6715 0,0019** Modèle MOD2 0,9303 0,4085 Modèle MOD3 0,6725 0,0012** Modèle MOD4 0,9082 0,2989

* p ≤ 0,05 ** p ≤ 0,01 *** p ≤ 0,001

À propos des indices d’adéquation du modèle, notons que le χ2 est de 16,22 pour 2 degrés de liberté (p ≤ 0,0003), un RMSEA de 0,2120, un SRMR de 0,05703 et un CFI de 0,97569. Même si la plupart des indices laissent présager que le modèle est adéquat, le RMSEA est trop élevé pour être acceptable. En analysant la matrice des résiduels, on peut constater qu’une relation subsiste entre l’item MOD1 et l’item MOD3. Tout nous porte à croire que si les erreurs de mesure étaient corrélées, le modèle améliorerait ses indices d’ajustement. Il s’agit d’une transformation acceptable puisqu’il est logique d’admettre que les mesures ne sont pas parfaites, d’une part, et que l’outil de collecte utilisé pour MOD1 pourrait influencer MOD3. Étant donné que des échelles Likert à 7 composantes ont été utilisées, cette hypothèse est plausible et permet de laisser corréler les deux erreurs de mesure. Le modèle modifié indique une corrélation assez importante entre les deux erreurs de mesure (0,21), lesquels sont toujours assez élevés (voir Figure 4). Par ailleurs, on remarque que les estimés des paramètres du modèle sont sensiblement les mêmes, à quelques variations près. Cependant, les indices d’adéquation du modèle s’améliorent considérablement, avec un χ2 de 0,3098 pour 1 degré de liberté (p ≤ 0,5778), un RMSEA de 0,00, un SRMR de 0,002758 et un CFI de 1,000. Avec cette modification, le modèle peut être considéré comme tout à fait acceptable. Finalement, il convient aussi de souligner que l’alpha de Cronbach est de 0,894, ce qui est aussi tout à fait acceptable. Comme pour les modèles précédents, on peut conclure que les résultats obtenus pour ces mesures dépassent les normes acceptables et confirment la justesse du construit relatif à la fonction de modèle, autant du point de vue de la consistance interne que des items qui le composent.

35

Modèle0.63

MOD1

MOD2

MOD3

MOD4

1.00

1.22

1.00

1.20

0.37

0.06

0.36

0.09

0.21

Figure 4. Résultat de l’analyse factorielle confirmatoire finale de la fonction de modèle

Tableau 16. Estimés de certains paramètres du modèle final de la fonction de modèle.

Variable X Variable Y X vers Y (R2) Coef. d’erreur

Sig. (p)

Modèle MOD1 0,6340 0,0009*** Modèle MOD2 0,9449 0,5153 Modèle MOD3 0,6367 0,0006*** Modèle MOD4 0,9092 0,3052

* p ≤ 0,05 ** p ≤ 0,01 *** p ≤ 0,001

Qui plus est, si la fonction de modèle mesure adéquatement cette dimension, elle devrait être supérieure pour les mentorés qui ont eu des mentors entrepreneurs. En effet, la fonction de modèle de rôle comprend les items suivants : 1-Il me sert de modèle, 2-Il m’expose ses réussites et ses échecs, 3-Il est un bon exemple d’entrepreneur, et 4-Il me fait part de ses expériences d’affaires et de vie. On constate que l’item 3 concerne directement la carrière du mentor. Conséquemment, ceux ayant été en affaires devraient obtenir un meilleur score dans les réponses de leur mentoré à cet item, contrairement aux autres, qui ont été fonctionnaires, cadres dans la grande entreprise ou autre. Afin d’ajouter de la validité supplémentaire aux analyses précédentes, la différence entre les résultats des fonctions du mentor a été calculée entre les mentorés dont le mentor a été en affaires (n = 130) et ceux qui ne l’ont pas été (n = 139). Comme on peut le constater, seule la fonction de modèle est significativement différente pour les deux groupes de mentors (voir Tableau 17). Ces résultats suggèrent que la fonction de modèle mesure la dimension visée.

36

Tableau 17. Comparaison des fonctions du mentor selon la carrière du mentor.

Fonction Moyenne mentor « entrepreneur »

Moyenne mentor « autre carrière »

Test t (sig. 2-tailed)

Fonction de réflecteur 5,41 5,38 0,858 Fonction de sécurisation 5,34 5,19 0,394 Fonction de motivation 6,01 5,91 0,515 Fonction de confident 5,13 5,05 0,677 Fonction d’intégration 4,57 4,34 0,289 Fonction de soutien informationnel 5,49 5,68 0,253 Fonction de confrontation 5,46 5,26 0,194 Fonction de guide 5,74 5,67 0,582 Fonction de modèle 5,67 5,15 0,003** * p ≤ 0,05 ** p ≤ 0,01 *** p ≤ 0,001

4.2.4 PROPOSITION D’UN MODÈLE PARCIMONIEUX

Étant donné que les analyses précédentes incluent 35 items servant à mesurer neuf différentes sous-fonctions et fonctions, les modèles proposées ne sont pas très parcimonieux. S’il peut être intéressant dans certains contextes de pouvoir mesurer de manière précise les différentes fonctions, dans d’autres cas, il est utile d’obtenir une mesure plus simple qui mesure les différentes fonctions du mentor dans leur ensemble. Par exemple, dans le mentorat organisationnel, on a déjà proposé un tel outil (voir le travail de Pellegrini et Scandura (2005)). Pour parvenir à réduire le nombre d’items tout en conservant l’essence des différentes fonctions du mentor, l’item ayant le coefficient le plus élevé et le terme d’erreur le moins élevé de chacune des fonctions analysées précédemment a été sélectionné pour faire partie du modèle parcimonieux. De cette manière, toutes les sous-fonctions du mentor sont alors incluses et mesurées avec l’item qui les représente le mieux. Les items suivants ont donc été retenus pour l’analyse : REF1, SEC2, MOT4, CONF2, INT1, SI1, CFR4, GUI2 et MOD2 (voir Tableau 18).

Tableau 18. Outil de mesure parcimonieux des fonctions du mentor

Item Libellé

REF1 Il me permet de me faire une image précise de moi et de mon entreprise SEC2 Il me sécurise

MOT4 Il croit que je peux réussir comme entrepreneur CONF2 Je le considère comme un ami

INT1 Il me met en relation avec des gens qu’il connaît SI1 Il me fournit des informations et des renseignements reliés au monde des affaires

CFR4 Il n’hésiterait pas à me contredire s’il n’était pas d’accord GUI2 Il me propose d’autres points de vue

MOD2 Il m’expose ses réussites et ses échecs

Comme on peut le voir au modèle de la Figure 5 et au Tableau 19, ces items possèdent maintenant un coefficient d’erreur plus élevé et ils sont tous significatifs à p > 0,05.

37

Néanmoins, tous les items sont significatifs à p ≤ 0,01 pour expliquer la variable latente. De plus, le χ2 est 36,29 pour 27 degrés de liberté (p = 0,10908), le RMSEA est à 0,04667, le SRMR est à 0,03780 et le CFI est à 0,9959, ce qui indique un excellent modèle. Le coefficient α pour les neuf items est de 0,898, ce qui dépasse aussi les seuils acceptables.

Fonctionsdu mentor0.34

REF1

SEC2

MOT4

CONF2

INT1

SI1

CFR4

GUI2

MOD2

1.39

1.43

1.00

1.48

1.39

1.30

1.54

1.36

1.36

0.34

0.30

0.34

0.42

0.66

0.19

0.37

0.26

0.36

Figure 5. Modèle parcimonieux des fonctions du mentor

Tableau 19. Estimés des paramètres du modèle parcimonieux des fonctions du mentor.

Variable X Variable Y X vers Y (R2) Coef. d’erreur

Sig. (p)

Fonctions REF1 0,6596 0,0005*** Fonctions SEC2 0,6954 0,0016** Fonctions MOT4 0,6567 0,0025** Fonctions CONF2 0,5804 0,0000*** Fonctions INT1 0,3422 0,0000*** Fonctions SI1 0,8105 0,0493* Fonctions CFR4 0,6300 0,0003*** Fonctions GUI2 0,7442 0,0080** Fonctions MOD2 0,6366 0,0003***

* p ≤ 0,05 ** p ≤ 0,01 *** p ≤ 0,001

Bref, les résultats de l’analyse indiquent que les neuf items sélectionnés sont adéquats pour représenter un modèle parcimonieux des fonctions du mentor de l’entrepreneur.

5 DISCUSSION DES RÉSULTATS OBTENUS POUR LES FONCTIONS DU

MENTOR L’analyse précédente a permis de démontrer la justesse des construits théoriques proposés dans la partie inductive de cette recherche, à savoir que le mentor de l’entrepreneur exerce neuf différentes fonctions. Quatre de ces fonctions se regroupent pour former les fonctions psychologiques et quatre autres composent les fonctions reliées à la carrière, la dernière étant la fonction de modèle de rôle. Bien qu’il puisse être difficile parfois de statuer définitivement sur la validité d’un nouvel outil proposé, les

38

résultats obtenus laissent penser que les fonctions du mentor possèdent une validité scientifique suffisante. Si la nature de ces neuf fonctions prend sa source dans l’analyse inductive des groupes de discussion, les regroupements ont été effectués en s’inspirant d’abord des travaux de Kram (1985), qui proposait un regroupement de fonctions psychologiques ainsi qu’un regroupement de fonctions reliées à la carrière, mais aussi des travaux de ses successeurs, qui ont démontré empiriquement que la fonction de modèle de rôle était distincte des deux précédentes (Pellegrini et Scandura, 2005; Scandura, 1992; Scandura et Ragins, 1993). Nous savons maintenant que ces regroupements sont adéquats et pertinents à d’autres contextes, dont celui du mentorat de l’entrepreneur. L’exploration des fonctions du mentor de l’entrepreneur a déjà été faite par le passé (Waters et al., 2000) mais leur analyse n’était certainement pas complète. D’abord, le programme étudié par les auteurs précédemment cités ressemble davantage à du coaching qu’à du mentorat et faisait appel à des spécialistes (les « mentors ») qui avaient pour mandat de superviser l’implantation du plan d’affaires chez le nouvel entrepreneur, en lui prodiguant des conseils au niveau marketing, finance ou en droit des affaires. Ensuite, les écrits sur le mentorat organisationnel font état parfois de trois fonctions (par exemple Scandura et Williams (2001)), dont l’une d’elles concerne le rôle de « modèle ». Étonnamment, aucun des items sélectionnés par Waters et al. (2000) ne contient cette fonction. C’est d’autant plus surprenant que même les auteurs qui reconnaissent des fonctions similaires à celles de Waters et al., se basent sur le travail de Kram (1985), cette dernière décrivant clairement le rôle de modèle que joue le mentor. Cet aspect fait d’ailleurs l’objet d’un plus grand consensus chez les chercheurs dans le domaine du mentorat organisationnel (Wanberg et al., 2003). Malgré la possibilité « théorique » que le mentor entrepreneur joue un rôle de modèle chez le jeune entrepreneur, l’outil développé par Waters et al. ignore totalement cette facette importante des fonctions du mentor. Les résultats obtenus ici par l’analyse des fonctions du mentor confirment l’importance d’inclure la fonction de modèle de rôle, ce qui démontre les limites de l’outil proposé par Waters et al. (2000) et la pertinence du nouvel outil proposé. Il a aussi été permis de constater que les items possédant les meilleurs résultats empiriques pouvaient très bien représenter un modèle parcimonieux des fonctions du mentor, lequel pourrait être utile pour mesurer le niveau global de fonctions assumées par le mentor et reçues par le mentoré, par exemple. Bien entendu, en retranchant plusieurs items des modèles initiaux, chaque item retenu mesure alors moins bien la fonction globale du mentor. Cependant, dans la perspective où un modèle parcimonieux pourrait s’avérer utile ou nécessaire, il s’agit d’une proposition qui est tout à fait acceptable. Concernant la généralisation à d’autres programmes de mentorat, il est permis de penser que l’outil proposé serait adaptable à différents contextes, et pas seulement à celui du réseau de mentorat de la Fondation de l’entrepreneurship. D’abord, il faut garder à l’esprit le caractère décentralisé de l’organisation des services de mentorat du côté de la Fondation. Les coordonnateurs ont une grande liberté dans le choix des mentors, le choix des dyades, et ainsi de suite. Si certains coordonnateurs partagent l’avis des dirigeants du

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réseau à l’effet que le mentor ne doit pas donner de conseils et ne doit pas être un spécialiste d’une discipline de gestion, d’autres coordonnateurs procèdent à des jumelages où le mentor est un spécialiste d’une discipline et où le mentoré possède une faiblesse et souhaite s’améliorer. Cette décentralisation dans la gestion amène une plus grande diversité des directives transmises aux mentors et une pratique moins restrictive que si les coordonnateurs étaient à l’emploi de la Fondation. Sachant que dans l’ensemble du réseau, il existe une diversité de mentors et de types d’intervention, l’étendue des fonctions du mentor risque d’être davantage diversifiée. Conséquemment, la nature des fonctions proposées n’est pas implicitement liée au contexte du programme de mentorat. Par exemple, au niveau des fonctions reliées à la carrière, les items ne font pas référence à la nature précise de l’intervention. Dans aucun des libellés il n’est question d’aide au niveau du marketing, de la finance, ou autre. Il est plutôt question, par exemple, d’une fonction de « guide », qui suggère de nouvelles options, propose d’autres points de vue, donne des conseils à propos des problèmes vécus et aide à clarifier le problème. Cette fonction pourrait s’appliquer à différents contextes, même auprès de cadres dans la grande organisation. C’est aussi le cas pour toutes les autres fonctions reliées à la carrière, mais aussi pour celles de nature psychologique. Bref, même si l’outil prend sa source dans le réseau de mentorat de la Fondation, sa généralisation à d’autres dispositifs existant ne semble pas menacée pour autant, mais mérite néanmoins d’être vérifié. Bien que l’analyse de réseau nomologique n’ait été effectuée que partiellement, notamment en utilisant une méthode similaire à celle du « test-retest » et en vérifiant la relation entre la fonction d’intégration et le nombre de personnes présentées par le mentor, il est possible que l’outil puisse être influencé par d’autres concepts similaires. En effet, on a constaté que le nombre de personnes présentées par le mentor était corrélé significativement aussi aux autres fonctions reliées à la carrière, même si la corrélation était moins grande que pour la fonction d’intégration. Cela souligne d’ailleurs le rôle du mentor en tant qu’intermédiaire facilitant l’intégration du mentoré dans la communauté d’affaires. Cette situation suggère d’autres analyses spécifiques visant à prouver le réseau nomologique des concepts proposés, lesquelles ouvrent la porte aux recherches futures. Par contre, il faut souligner que le concept des fonctions du mentor a retenu beaucoup l’attention des chercheurs dans le contexte du mentorat dans la grande organisation et que, conséquemment, la possibilité que ces construits correspondent à une certaine réalité observable dans un contexte de mentorat d’entrepreneur s’en trouve renforcée. En outre, il faut rappeler que la fonction de modèle de rôle est significativement différente selon que le mentor ait été un entrepreneur ou qu’il ait eu une autre carrière. Ces résultats donnent du crédit à l’analyse du réseau nomologique, même si elle n’est que partielle, et laissent suggérer que les fonctions du mentor soient tout à fait valides. Il convient de souligner aussi que même si la plupart des coefficients d’erreurs des construits sont non significatifs, certains le sont et indiquent certaines faiblesses dans la formulation des items, par exemple une imprécision des concepts mesurés. Bien entendu, ces faiblesses demeurent mineures puisque les résultats obtenus par les indices d’ajustement démontrent la qualité du construit dans son ensemble. Néanmoins, pour les recherches futures, ces pistes pour des ajustements à l’outil pourraient être prises en considération et mener à un raffinement des mesures des fonctions du mentor. De façon particulière, de nouveaux items pourraient être proposés pour un modèle parcimonieux des fonctions du mentor. En

40

effet, ceux utilisés pour l’analyse ont été développés dans une perspective « multi-items » et pourraient sans doute être améliorés dans leur formulation. Malgré ces limites, les analyses ont permis de faire avancer les connaissances sur cet objet de recherche. Les résultats permettent notamment l’utilisation de l’outil de mesure développé pour considérer le rôle de certaines variables psychologiques du mentoré dans le déploiement des fonctions de son mentor, d’une part, et l’impact des fonctions du mentor dans le développement de certaines retombées chez le mentoré, d’autre part. Ces analyses constituent des pistes pour les recherches futures.

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