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DOCUMENTAR LOS PROCESOS DE OPERACIÓN DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL, SELECCIÓN DE PERSONAL Y NOMINA DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA DE LA CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR DEL

VALLE DEL CAUCA COMFANDI CON BASE EN LOS REQUISITOS DE NORMA ISO9001 VERSIÓN 2000.

DIANA PATRICIA MELO GUTIÉRREZ

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2009

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DOCUMENTAR LOS PROCESOS DE OPERACIÓN DE CONTRATACIÓ N DE PERSONAL, SELECCIÓN DE PERSONAL Y NOMINA DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA DE LA CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR DEL

VALLE DEL CAUCA COMFANDI CON BASE EN LOS REQUISITOS DE NORMA ISO9001 VERSIÓN 2000.

DIANA PATRICIA MELO GUTIÉRREZ

Pasantía para optar al título de Ingeniero Industrial

Director LUZ ANGELA HERRAN

Ingeniera de Producción

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2009

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Nota de aceptación

Aprobado por el comité de grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniero Industrial.

LUZ ANGELA HERRAN Directora

Santiago de Cali, 10 de febrero de 2009

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A Dios, quien siempre me ha dado la bendición de contar con la entereza y dedicación para obtener mis logros. Este logro no hubiera sido posible sin la constante y dedicada ayuda de mis padres LUZ ELENA GUTIÉRREZ GUZMAN Y AURELIANO JOSÉ ALFONSO MELO ACOSTA, quienes día a día me alentaron para continuar en este largo caminar. A mis hermanos quienes han sido parte fundamental en mi vida.

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AGRADECIMIENTOS

El autor expresa sus agradecimientos a: María Fernanda Fonseca, Coordinadora del Sistema de Gestión de Calidad de la empresa Comfandi por darme la oportunidad de aprender, crecer profesionalmente, por sus conocimientos y aportes. Analistas de proyectos y de Calidad, Coordinación del Sistema de Gestión de Calidad, por sus constantes y acertados concejos para mejorar cada día. Funcionarios del departamento de Gestión Humana, quienes con la información facilitada brindaron un aporte fundamental en la mejora de los procesos. Luz Ángela Herrán, Directora de Proyecto, por sus conocimientos y amplia experiencia profesional para el desarrollo del presente proyecto.

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CONTENIDO

pág.

RESUMEN 15

INTRODUCCIÓN 16

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18

2. ANTECEDENTES 19

3. OBJETIVOS 22

3.1 OBJETIVO GENERAL 22

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 22

4. JUSTIFICACIÓN 23

5. MARCO TEORICO - CONCEPTUAL 24

5.1 RESEÑA HISTÓRICA 24

5.2. PRESENTACIÓN ESTRÁTEGICA DE LA COMPAÑÍA 26

5.2.1. MISIÓN. 26

5.2.2. VISIÓN. 27

5.2.3. POLÍTICA DE CALIDAD. 27

5.2.4. OBJETIVOS DE CALIDAD. 27

5.2.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. 27

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5.3 SISTEMA GESTIÓN DE CALIDAD 30

5.3.1. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 30

5.3.2. DEFINICIÓN DE PROCESO 31

5.3.2.1. CRITERIOS QUE CUMPLEN LOS PROCESOS 32

5.3.3. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 32

5.3.3.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS 33

5.3.3.2. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS 34

5.3.3.3. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS 35

5.3.4. RECURSO HUMANO 36

5.3.5. HERRAMIENTA BÁSICA PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD 39

5.3.5.1. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO 39

5.3.6. NORMATIVIDAD LEGAL 40

6. METODOLOGÍA 42

6.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL 42

6.2 DOCUMENTAR LOS PROCESOS 42

6.3 VALIDACIÓN DE LOS DOCUMENTOS PARA DAR INICIO A SENSIBILIZACIÓN 42

7. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL DE LAS ÁREAS DE NÓMINA, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL 43

7.1. PROCESOS IDENTIFICADOS EN EL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA 44

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7.2 DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS 46

7.2.1. EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS 48

7.2.2. CONTROL DE DOCUMENTOS 48

7.2.2.1. CLASIFICACIÓN DE DOCUMENTOS 50

7.2.2.2. CODIFICACIÓN DE DOCUMENTOS 50

7.2.2.3. MODELO PARA LA ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS 56

7.2.3. PLAN DE ANÁLISIS DE PROCESOS 59

7.2.4. DOCUMENTACIÓN REQUERIDA EN CADA PROCESO 59

7.2.5. DOCUMENTOS IMPLEMENTADOS 59

8. VALIDACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN PARA DAR INICIO A SENSIBILIZAR 62

8.1 VALIDACIÓN Y PUBLICACIÓN DE DOCUMENTOS 62

8.2 SENSIBILIZACIÓN 62

9. CONCLUSIONES 64

10.RECOMENDACIONES 65

BIBLIOGRAFÍA 66

ANEXOS 68

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LISTA DE CUADROS

pág.

Cuadro 1. Nivel de impacto por áreas 43 Cuadro 2. Resumen de requisitos de la Norma ISO9001:2000 46 Cuadro 3. Criterio de evaluación de procesos 48 Cuadro 4. Área que genera el documento 51 Cuadro 5. Tipo de documento 52 Cuadro 6. Requisitos de estructura de documentos 53 Cuadro 7. Documentos requeridos en el proceso 59 Cuadro 8. Resumen documentos SGC de Gestión Humana 60

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LISTA DE GRÁFICOS

pág. Gráfico 1. Estructura Organizacional de Comfandi 28 Gráfico 2. Estructura Organizacional de Gestión Humana 29 Gráfico 3. Definición Proceso 32 Gráfico 4. Estructura de enfoque basado en procesos 33 Gráfico 5. Interacción del ciclo PHVA 36 Gráfico 6. Modelo de Gestión Organizacional Integral Basado en Procesos 38 Gráfico 7. Estructura encabezado de documento 50 Gráfico 8. Modulo de intranet – documentos del SGC 54 Gráfico 9. Aplicativo base de datos control documentos y registros 55 Gráfico 10. Flujograma proceso de documentación 58

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LISTA DE ANEXOS

pág. Anexo A. Diagrama Causa – Efecto 68 Anexo B. Mapa de procesos del Departamento Gestión Humana 69 Anexo C. Matriz de madurez o diagnostico 70 Anexo D. Solicitud de Servicios a Planeación 73 Anexo E. Constancia de recibo de documentos para colaboradores 74 Anexo F. Instructivo para la elaboración Plan de análisis de procesos 75 Anexo G. Plan de análisis de procesos de nómina 76 Anexo H. Procedimiento Contratación de Personal 79 Anexo I. Criterios de Evaluación y Seguimiento de Competencias 98 Anexo J. Formato de evaluación cursos y seminarios 110 Anexo K. Manual de Perfil y Competencias de Cargo 111 Anexo L. Control de asistencia 114 Anexo M. Evaluación taller Sensibilización Sistema Gestión de Calidad 115 Anexo N. Evaluación de cursos y seminarios 117

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GLOSARIO ACCIÓN CORRECTIVA: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable. Consiste en diagnosticar la causa de un problema esporádico y disponer de una solución con el fin que éste no se vuelva a presentar. ACCIÓN PREVENTIVA: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable. AUDITORIA DE CALIDAD: revisión independiente del comportamiento y desarrollo de un proceso. CALIDAD: grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos1. CLIENTE: toda persona afectada por un producto ó un proceso, puede ser interno ó externo. CLIENTE EXTERNO: se refiere a los que no hacen parte de la empresa pero a quienes afectan las actividades internas de la organización. CLIENTE INTERNO: son los que forman parte integral de la empresa y quienes también son afectados por las actividades internas de ésta. COMPETENCIA: es el conjunto de conocimientos de una persona, derivados de sus conocimientos habilidades, actitudes y capacidades, que se manifiestan en el desempeño de un rol, para el logro de los objetivos estratégicos que contribuya al mejoramiento continúo personal y organizacional2. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL: corresponden al sentir organizacional, al integrar la Visión, la Misión y los Valores para el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos. COMPETENCIA DE ROL: corresponden a las características que se requieren para lograr el desempeño adecuado en la gestión de cada uno de los colaboradores en los cargos de la Organización. COMPETENCIA TÉCNICA: son aquellas que se refieren a los conocimientos específicos de un área u oficio.

1 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Guía para las pequeñas empresas. Sistemas de gestión de la calidad. Bogotá: Standard Australia Internacional Ltda., 2001. pág. 9 – 20 2 Herrera & Vidal, Gestión Organizacional Integral Basada en Competencias, Santiago de Cali, 2008. p 10

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DOCUMENTO: información y su medio de soporte. FORMACIÓN SUGERIDA: es una formación diseñada por los tutores que es aplicada por medio de seminarios y capacitaciones. GESTIÓN DE LA CALIDAD: todas las maneras de alcanzar la calidad (la gestión de la calidad incluye los tres procesos de la trilogía de Juran: planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad). HABILIDAD DIDÁCTICA: facilidad para transmitir información propiciando las condiciones para generar en el otro un proceso de aprendizaje, nivelando el contenido del tema en su forma y estructura, de manera que sea comprensible al receptor.

HABILIDAD DE NEGOCIACIÓN: habilidad para concertar posiciones desde una perspectiva gana-gana, fundamentadas en la relación costo-beneficio y emitidas de manera persuasiva, con argumentos convincentes. HABILIDAD MULTITAREAS: capacidad para mantener autocontrol al ejecutar varias tareas al tiempo, manejar los detalles y conservar niveles de respuesta efectivos, garantizando la entrega ágil y eficaz de productos. INFORMACIÓN: datos que poseen significado. MACROPROCESO: cualquier sistema multifuncional por medio del cuál se realiza alguna actividad importante de la empresa. MANUAL DE CALIDAD: documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización, puede variar en cuanto a detalle y formato para adecuarse al tamaño y complejidad de cada organización en particular. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES: Cuadro enumera las decisiones y acciones necesarias y que identifica quién hace qué. OBJETIVO: meta que se pretende alcanzar; un logro al que se dedica esfuerzo. OBJETIVOS DE CALIDAD: meta dirigida hacia la calidad, son las acciones que se desarrollarán en torno a la calidad para alcanzar los resultados esperados por la organización. ORGANIZACIÓN: conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones. Dicha disposición es generalmente ordenada, puede ser pública o privada.

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POLÍTICA: guía de acciones directivas. POLÍTICA DE CALIDAD: son las directrices establecidas por la Alta Dirección para alcanzar los objetivos de calidad propuestos, se refiere a los lineamientos bajo los cuales la organización lleva a cabo sus objetivos. PROCEDIMIENTO: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso, éstos pueden estar documentados o no. PROCESO: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados con el fin de obtener un objetivo. PRODUCTO: se refiere al resultado obtenido de un proceso. PROVEEDOR: organización o persona que proporciona un producto, puede ser interno o externo a la organización. En una situación contractual un proveedor puede denominarse "contratista". REGISTRO: documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas. Pueden utilizarse para documentar la trazabilidad y para proporcionar evidencia de verificaciones, acciones preventivas y acciones correctivas. REQUISITO: expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria, éstos pueden ser generados por las diferentes partes. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Es el resultado obtenido cuando las características de un producto y/o servicio corresponden a las necesidades de los clientes. SERVICIO: resulta de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. SISTEMA: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. SISTEMA DE GESTIÓN: sistema para establecer la política y los objetivos y obtener los resultados definidos. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. TRAZABILIDAD: capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración (Producto ó Servicio).

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RESUMEN

El proyecto presentado a continuación tiene como objetivo principal la documentación de los procesos de operación de contratación de personal, selección de personal y nómina de la Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca COMFADI, para ello se utilizó la herramienta de la ruta de la calidad, la cuál permite identificar falencias en un proceso con el fin de plantear una serie de actividades tendientes a eliminar o a minimizar su frecuencia. La metodología utilizada consiste en una serie de pasos fundamentales: Identificar el problema, observación, análisis, acción, ejecución, estandarización y verificación. Durante la etapa inicial del proyecto se realizó un diagnóstico del departamento de Gestión Humana, el cuál permitió la identificación de las falencias más representativas en el desarrollo adecuado de las actividades, esto permitió evidenciar la necesidad de documentar y actualizar procesos. Posteriormente, se procedió a documentar y actualizar los procesos desarrollados en el Departamento de Gestión Humana, representándolos en el Mapa de Procesos. La necesidad de documentación y estandarización se llevó a cabo evaluando el nivel de impacto que cada proceso genera para el desarrollo de las actividades, con esta información se procedió a identificar los tipos de documentos requeridos. Se actualizaron los requerimientos obligatorios exigidos por la Norma Técnica Colombiana ISO 9000 así como los considerados por la organización de vital importancia, siguiendo lineamientos legales y normativos. Finalmente, se describen las conclusiones y recomendaciones identificadas durante el desarrollo del proyecto con el fin de facilitar herramientas para que en el año 2009 la empresa obtenga la certificación de Calidad ISO 9001:2000 en los servicios de Educación, Mercadeo y Recreación.

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INTRODUCCIÓN

Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida en el ámbito internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad. Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad continua de todo aquello que una organización ofrece. Lo que se requiere con los modelos de calidad es que tengan como finalidad principal que la empresa desarrolle sistemáticamente, productos, bienes y servicios con calidad, que cumplan con las necesidades y expectativas de los clientes. Comfandi ha comenzado a implementar el sistema de gestión de calidad tomando como referencia los requisitos de la Norma ISO9001 Versión 2000 en las áreas de salud, mercadeo, recreación y educación con el propósito de permanecer y crecer en el mercado, ser competitiva, proteger la empresa, cuidar la fuente de trabajo y mejorar la calidad de vida de su personal. Siendo Comfandi una Caja de Compensación Familiar que tiene más de 5.100 colaboradores los cuales se desempeñan en las áreas de servicios de Educación y Cultura, Recreación, Salud, Mercadeo Social, Vivienda Social, Fomento a la Empresarialidad y la parte Administrativa es lo que ha permitido establecer los parámetros para la certificación por unidad de servicio; este proyecto está enfocado en la Implementación del Numeral 6.2 Recursos Humanos de la norma ISO 9001 Versión 2000, en el Departamento de Gestión Humana para las áreas Contratación, Selección y Nómina ya que estas son consideradas como soporte dentro del proceso de certificación. Para cumplir con este propósito fué necesario documentar las actividades más representativas de estas áreas y así lograr un mejor control de las competencias del personal y apoyar al fortalecimiento de las mismas.

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La documentación y estandarización son un soporte del Sistema de Gestión de la Calidad, pues en ella se evidencian las formas de operar de la organización y además toda la información que permite el desarrollo adecuado de los procesos, análisis y toma de decisiones dentro de ellos.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La Caja de Compensación del Valle del Cauca “Comfandi” debido a su implementación del Sistema de Gestión de Calidad por unidad de servicios ha venido adaptándose a un entorno dinámico a través de la mejora continua de sus procesos, para proporcionar satisfacción y seguridad a sus clientes.

Debido a la importancia e interacción en los procesos de certificación de las diferente áreas de servicio el departamento de Gestión Humana en las áreas de Selección y Contratación de Personal y Nómina ha decidido evidenciar el cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 y evitar de esta manera el uso de información desactualizada, con duplicidad, dificultando la consulta y capacitación oportuna del personal nuevo que se vincula a la Caja. En la actualidad se efectúan métodos rutinarios que se requieren ser actualizados, ya que algunos han cambiado o requieren someterse a un proceso de rediseño para mejorarlos. Estos procesos deben regirse por los principios del Sistema de Gestión de Calidad de Comfandi, por lo cual deben ser ajustados para cumplir los requisitos establecidos en la norma internacional ISO 9001 versión 2000. Además debido a la implementación del sistema de gestión de calidad en los nuevos servicios de la Caja se ha evidenciado que las competencias y perfiles de cargos están desactualizados y puede generar una no conformidad.

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2. ANTECEDENTES

La calidad se ha convertido en el mundo globalizado, en una necesidad para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestión de la calidad basados en las normas ISO, han cobrado una gran popularidad entre las organizaciones y estas han decidido implementarlo para el beneficio propio. En estos momentos cuando el mercado se vuelve más exigente, es preciso establecer requisitos de calidad, con el fin de entregar productos y servicios con calidad al consumidor ya que es la persona más importante dentro de una organización. En Comfandi se ha venido implementando el Sistema de Gestión de la Calidad de acuerdo con el modelo de direccionamiento estratégico definido por la Caja3 desde: Año 2003. La implementación del SGC inició a finales del año 2003, con el objetivo de dar respuesta a la mejora y optimización de los procesos de la Subdirección de Salud creciente demanda de servicios de salud en el ámbito internacional, por lo cual se priorizo y se definió iniciar con el servicio de salud oral de la Clínica Odontológica Comfandi Santa Rosa. Este alcance involucraba cerca de 135 personas de la Subdirección de Salud y 13 personas de las áreas de apoyo de la Caja. Para ese entonces se definió como autoridad máxima y representante de la Dirección a la Directora de la IPS Santa Rosa. Año 2005. En marzo se certifica el proceso de salud oral para la clínica Odontológica Comfandi Santa Rosa con la firma Bureau Veritas Certification. En este mismo mes se inicia la implementación del SGC en los procesos de salud oral, laboratorio clínico y fomento de la salud en 17 IPS, las cuales involucraban cerca de 840 personas de la subdirección de salud y 14 personas de las áreas de apoyo que laboraban en los procesos de mayor impacto para la certificación (Selección de personal, bienestar y desarrollo, compras, administración de contratos, servicio al cliente, informática, planeación y auditoría). Año 2006. En enero inicia la implementación del SGC en la Subdirección de Mercadeo social – Medicamentos. En abril, la firma Bureau Veritas Certification realiza seguimiento a los procesos de la Clínica Odontológica, con el propósito de evidenciar la eficacia en las acciones

3 Balance Social Interno, Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca. Santiago de Cali, 2008. p.52

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desarrolladas de manera que el sistema demostrará mejoramiento con respecto al año anterior. En septiembre se amplia el alcance del Sistema de Gestión de Calidad para toda la Caja, con la cual se aprueban los siguientes cargos: • 1 Coordinador de Calidad Corporativo • 2 Coordinadores de Proyectos (1 para la Subdirección de mercadeo y el otro

para la Subdirección de Servicios Sociales) • 1 Analista de Calidad • 7 Analistas de Proyectos (1 para unidad estratégica de servicios (6) y 1 para la

administración) • Con la ampliación del alcance se designa al Subdirector de Servicios

Corporativos, Dr. Eduardo Garcés, como el Representante de la Dirección. En octubre se inicia la implementación del SGC para los servicios de alimentos y bebidas, alojamiento, eventos, servicios recreativos y deportivos del departamento de recreación en los 16 centros recreativos, campestres y vacacionales de la Caja. Año 2007. En marzo se certifican los procesos de salud oral, laboratorio clínico y fomento de la salud con la firma Bureau Veritas Certification. Se inicia la implementación del SGC en los procesos de consulta externa, servicio a domicilio, hospitalización, cirugía y urgencias y demás procesos clínicos de la Caja (Cali, Buga, Cartago). Estos procesos abarcan 751 personas de la subdirección de salud en las Sedes de Cali, Cartago y Buga. En diciembre del mismo año se inicia con los procesos de educación formal, educación para el trabajo y desarrollo humano, bibliotecas y procesos culturales en los 29 establecimientos existentes a la fecha, los cuales involucran 564 personas. Año 2008. En enero se revisan los procesos establecidos para las áreas de Gestión Humana, Servicios Generales, Servicio al cliente e Informática, con el propósito de adecuarlos a la realidad actual de la organización. Se comienza a trabajar en la re certificación de los procesos de salud oral, fomento de la Salud y Laboratorio Clínico con ICONTEC. Por lo anterior se requiere tener actualizar toda la documentación del Departamento de Gestión Humana debido a que es una de las áreas de apoyo que esta involucrada en todas las áreas de servicios.

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La competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de sus productos ó servicios. Se es más competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a un precio competitivo y en un menor tiempo de entrega.4 Se puede afirmar que la calidad se obtiene desarrollando métodos que permitan minimizar el tiempo de respuesta a los requerimientos del cliente, ofreciendo un mejor servicio a un precio competitivo. El logro de la calidad por tanto, requiere del desempeño de una amplia variedad de actividades identificadas ó de tareas de calidad, por ejemplo el estudio de las necesidades de calidad de los clientes, la revisión del diseño, las pruebas del producto y el análisis de las quejas de los clientes.

4 GUTIÉRREZ PULIDO, Humberto. Calidad total y productividad. La competitividad de una empresa. México D.F.: Mc Graw Hill, 1997. p. 8.

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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL Documentar los requisitos de la documentación del sistema de gestión de la calidad según la norma ISO 9001 versión 2000; para el proceso de selección, contratación de personal y nómina del departamento de Gestión Humana de la Caja de Compensación del Valle del Cauca Comfandi.

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS • Realizar un diagnóstico situacional de la empresa con respecto a los

procedimientos y documentación utilizada para las operaciones llevadas a cabo en el departamento de Gestión Humana con el fin de identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad.

• Documentar los procesos identificados, con el propósito de permitir

organización y mejoramiento en cada uno de ellos, siguiendo los lineamientos de la norma ISO 9001:2000.

• Validar la documentación generada para realizar los ajustes pertinentes para

dar inicio a las actividades de sensibilización.

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4. JUSTIFICACIÓN

Con la realización de este proyecto se beneficiará directamente el cliente interno de la Caja de Compensación Familiar COMFANDI, debido a que Gestión Humana es uno de los departamentos que tiene relación con todas las áreas de la Caja. El departamento de Gestión Humana en la implementación del Sistema de Gestión de Calidad es muy importante debido a que forma parte principal en el desarrollo del proyecto de implementar el Sistema de Gestión de Calidad en toda la empresa en razón a que se está certificando por unidad de servicios.

La implementación será una herramienta útil para la toma de decisiones, pues se logrará identificar detalladamente los procesos que presentan actividades repetitivas o que generen reproceso y lo más importante es el poder garantizar y asegurar que el personal que realiza los trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base a la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas, es fundamental poder calificar y ubicar al personal con sus competencias de acuerdo a su cargo con el fin de optimizar tiempo, costos y reproceso.

El recurso humano es la base para el desarrollo de la aplicación de todo lo concerniente al proceso, es por ello que se debe de identificar que el personal que está en cada cargo es calificado para desempeñar sus funciones y que la organización esta comprometida con su personal para capacitarlo, evaluarlo y asegurarse del sentido de pertenencia. El cliente externo, que se ve reflejado en la comunidad, también se verá beneficiado, pues al certificar toda la empresa brindará al cliente seguridad sobre todo los servicios que presta la Caja y por ende redundará en contar con más capital para aumentar las inversiones en programas de desarrollo social que busca mejorar la calidad de vida de la comunidad. El desarrollar este proyecto permitirá adquirir conocimiento en la implementación de un sistema de gestión de calidad, de crecer profesionalmente y adquirir experiencia para poder desarrollar mis habilidades e innovar en otros procesos de la empresa y lo más importante es que con la aplicación de este proyecto puedo obtener el titulo de Ingeniero Industrial.

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5. MARCO TEORICO - CONCEPTUAL

5.1 RESEÑA HISTÓRICA Para el año 1945, Los Ferrocarriles Nacionales y la Asociación Nacional de Industriales ANDI, como respuesta solidaria a la situación económica del país, y en especial la de la clase trabajadora acuerdan dar una ayuda económica para sus trabajadores. Ocho años después la ANDI propone establecer un aporte obligatorio a las empresas para el pago del subsidio familiar monetario. Años más tarde, para 1957, bajo el gobierno de la Junta Militar y siguiendo los Decretos legislativos 118 y 1521 se crean las Cajas de Compensación Familiar para que reciban aportes de las empresas y los redistribuyan a los afiliados en dinero y en servicios. Con el establecimiento de la Regional del Valle del Cauca de la Asociación Nacional de Industriales (ANDI), su Gerente el Doctor José Castro Borrero convocó el 23 de Agosto de 1957, a las 10 de la mañana, a 26 dirigentes vallecaucanos quienes concurrieron en representación del mismo número de empresas afiliadas a la ANDI, para propiciar la constitución de la Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca -COMFAMILIAR ANDI- como se le denominó, con el carácter de Corporación, así como con el propósito de identificarse con el ideario de la ANDI como con el de la Caja de Compensación de Antioquia, que fue su antecedente. En la reunión mencionada acordaron que el plazo de vida de la entidad naciente sería de 20 años. Dejando constancia del espíritu de austeridad administrativa que los animaba fijaron en $5.000 el tope para la celebración de contratos por parte del Director Administrativo, cargo para el cual designaron al Doctor Luis Carvajal Rodewalt. La personería jurídica de la Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca le fue reconocida por la Resolución N° 2734 del 3 de O ctubre de 1957 expedida por el Ministerio de Justicia, y publicada en el Diario Oficial N° 29.545 del 26 de Noviembre de 1957. En consecuencia, Comfandi inició labores con 277 empresas afiliadas; para el año de 1964, mediante el decreto ley 2937 el gobierno autorizó a las Cajas de Compensación Familiar invertir sus remanentes del subsidio en obras de beneficio social. Siguiendo con esta directriz, en 1966 se inaugura el primer centro de atención de salud en San Nicolás, dos años después de esta misma sede, se inaugura el primer supermercado y el primer centro educativo de Comfandi. En

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1974 se inaugura el Centro Campestre Pance, iniciando con éste la prestación del servicio de recreación. Diez años más tarde, inicia labores el servicio de vivienda. En 1987 se comienza la construcción de proyectos de vivienda propios, tales como Ciudadela Comfandi, luego en 1991, cumpliendo con lo establecido por la ley 3a, se incursiona en los programas de interés social, para los cuales Comfandi ha contribuido en la construcción de la política pública nacional. En el año 1995, la Superintendencia del Subsidio Familiar autoriza la fusión entre Comfandi y Comfamiliar Asia en Cali. Igualmente, en ese año se autoriza la constitución de una nueva empresa promotora de salud -La EPS SOS- la cual se gesta como una iniciativa de sociedad anónima en alianza con otras nueve Cajas de Compensación Familiar del Sur Occidente Colombiano. En el año 1998 Comfandi se fusiona por absorción con Comsocial, la cual le aporta a la Caja 224 nuevas empresas. En el año 2000 entra en funcionamiento en Centro Cultural Comfandi, incorporando la cultura dentro del portafolio de servicios de la Caja y se aumenta de esta manera la integralidad de los mismos. Para diciembre de 2003, Comfamiliar Buga entra a ser parte de la familia Comfandi con cerca de 825 empresas, con lo cual la Caja aumenta su radio de acción en el Valle del Cauca. En el año 2004 la Superintendencia Bancaria y la Superintendencia del Subsidio Familiar autorizan la alianza entre Cafam, Colsubsidio y Comfandi para adquirir cerca del 90% de las acciones de la compañía de Financiamiento Comercial Finamérica S.A., con lo cual se incursiona en el mercado de las microfinanzas y se diversifica aún más el portafolio de servicios. Para este mismo año, entra en funcionamiento la alianza para educar Comunitec con el componente de educación formal a nivel tecnológico, que facilita el acceso a la educación superior a personas de estratos socioeconómicos bajos. En esa misma vigencia, el departamento de Educación y Cultura inicia el otorgamiento de subsidios a la educación superior a través del convenio ACCES, realizado con el ICETEX. Para el año 2005 se creó el hoy denominado departamento de Fomento al Empleo y Desarrollo Empresarial, con el objetivo de apoyar tanto a los afiliados, como a los no afiliados en la creación de empresa o expansión de la actual como una alternativa de solución a los altos índices de desempleo registrados a nivel regional y local. En lo que respecta al servicio de salud, este cuenta con un modelo de atención que permite realizar la identificación del riesgo, la atención e intervención del mismo y asegurar el seguimiento de la gestión mediante la medición de resultados obtenidos en el individuo y su familia. Todo esto a través de la educación

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permanente del talento humano, evaluaciones de pertinencia y evitabilidad, medición de la satisfacción del cliente, alianzas estratégicas, mercadeo de servicios y gestión de calidad de los mismos. En el año 2006, la Superintendencia del Subsidio Familiar autoriza la fusión con Comfamiliar Cartago, extendiéndose de esta manera el conjunto de beneficios a toda la población del norte del Valle del Cauca afiliada por parte de un poco más de 1.250 empresas. En el año 2007, se estructura el departamento de Gestión Comercial Corporativa, con el propósito de atender integralmente al cliente desde las perspectivas de aportes y de servicios, a través de la implementación de estrategias que permitan mejorar en nivel de vida de los trabajadores y el de sus familias. Igualmente, se implementa el modelo de compras centralizadas, con el propósito de obtener mayores beneficios de negociación y atención más oportuna de los requisitos de insumos de los servicios. También se emprende el proyecto de renovación tecnológica para poner a la Caja al día en materia de utilización de herramientas computacionales y de comunicaciones de avanzada. En el año 2008, la Superintendencia del Subsidio Familiar autoriza la fusión con Comfamiliares Unidas del Valle Comfaunión de Palmira, extendiendo más el conjunto de beneficios a toda la población del sur oriente del Valle del Cauca afiliada por parte de un poco más de 1.904 empresas. A la fecha de actualización de este Código, Comfandi cuenta con cerca de 17.273 empresas afiliadas que representan una población de 297.899 trabajadores afiliados, 317.261 personas a cargo y 140.604 cónyuges de trabajadores afiliados. 5.2. PRESENTACIÓN ESTRÁTEGICA DE LA COMPAÑÍA: La Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca COMFANDI, ha establecido una estructura estratégica organizacional que conduce a un crecimiento constante en la prestación de servicios, por lo tanto, ha definido su estrategia de acuerdo a su razón de ser: 5.2.1. Misión. Seremos el mejor aliado del trabajador, la familia, el empresario y la comunidad, con el propósito de mejorar la calidad de vida, desarrollar la responsabilidad social empresarial e incidir en políticas publicas, con recursos propios y de cooperación nacional e internacional, por una sociedad mas incluyente, equitativa y solidaria.

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5.2.2. Visión. Mejorar la calidad de vida de la comunidad, mediante la prestación de servicios sociales integrales propios o en alianza con diferentes actores y sectores, garantizando nuestra sostenibilidad económica, social y ambiental. 5.2.3. Política de Calidad. Comfandi como Caja de Compensación Familiar se compromete con la entrega de servicios integrales, orientados al Cliente y sus Usuarios como aporte a la calidad de vida y su satisfacción, mediante el desarrollo permanente de su recurso humano, tecnológico y el mejoramiento continuo de los procesos 5.2.4. Objetivos de Calidad. La organización ha definido con base a la política de calidad los siguientes objetivos: A. Orientar al Cliente y al Usuario en los derechos y deberes en la prestación del

servicio.

B. Lograr la satisfacción integral de Clientes y Usuarios en cada uno de los servicios prestados.

C. Mantener el desarrollo del recurso humano acorde a las necesidades de la Caja.

D. Propender por disponer equipos en condiciones óptimas de funcionamiento y acordes a las necesidades de Comfandi.

E. Mejoramiento continúo a los procesos.

Con base a la planeación estratégica de la Compañía, se ha llevado a cabo el desarrollo de los objetivos planteados para el presente proyecto.

5.2.5. Estructura Organizacional. La estructura organizacional de la Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca COMFANDI se compone de los siguientes cargos (Véase Gráfico 1), y la estructura organizacional del Departamento de Gestión Humana (Véase Gráfico 2).

28

Gráfico 1. Estructura organizacional Comfandi CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR DEL VALLE DEL CAUCA

"COMFANDI"

ASAMBLEA GENERAL

REVISORÍA FISCAL

CONSEJO DIRECTIVO

DIRECTOR ADMINISTRATIVO

SUBD. DE SERVICIOS CORPORATIVOS

SUBD. DE MERCADEO SOCIAL

DPTO. AUDITORÍA

DPTO. JURÍDICO

DPTO. DESARROLLO SOCIAL Y

RELACIONES CORPORATIVA

DPTO. GESTIÓN HUMANA

DPTO. VIVIENDA SOCIAL

Secc.Mejoram. Contínuo

SUBD. DE SALUD

Jefe de Prensa y Relac.Públicas

DPTO. GESTIÓN COMERCIAL

CORPORATIVA

SUBD. DE SERVICIOS SOCIALES

DPTO. FINANCIERO

Secc. Comunicaciones Corporativas

Secc. Mercadeo Corporativo

Secc. Gestión Gran Empresa

Secc. Gestión Mediana Empresa

Secc. Gestión Pequeña Empresa

Secc. Personal

Secc. Bienestar y Desarrollo

Secc. Selección y Contratación Personal

Secc. Auditoría Informática

Secc. Auditoría Admitiva y Operac.

Secc. Subsidio Familiar y CIS

Secc. Servicio al Cliente

Secc. Subsidio Familiar de Vivienda

Secc. Vivienda de Interés Social

Secc.Planeación y Proyectos

Secc.Seguridad

Secc.Soporte Técnico

Secc.Redes y Telecomunicac.

Secc.Desarrollo Tecnológico

Secc.Admón Inmueb.y Serv

Secc.Diseño y Obras

Secc.Mantenimiento

Centro Documentación

Secc. Tesorería

Secc. Contabilidad

Secc. Aportes

Secc. Crédito y Cobranzas

Secc. Ppto y Análisis Financ

DPTO.INFORMÁT. Y TELECOMUNIC

DPTO.SERVICIOS GENERALES

Secc.Programas de Recreación

Centros Recreativos y Vacacionales

Secc. Educación Formal

Secc.Formación para el

Trabajo y el Desarrollo Humano

Secc. Cultura y Bibliotecas

Secc.Desarrollo Empresarial

Secc.Fomento al Empleo

DPTO. RECREACIÓN

DPTO. EDUCACIÓN Y

CULTURA

DPTO.FOMENTO AL EMPLEO Y

DESARR.EMPRES

DPTO.NEGOCIAC. Y ABASTECIM. ESTRATÉGICO

DPTO. OPERACIONES Y

LOGÍSTICA

Secc.Categ. Abarrotes

Secc.Merchandising y Eventos

Promocionales

Secc.Categ.Fruver Procesados y

Carnes

Secc.Categ. Medicamentos

Secc.Cemtro Distribucción

Secc.Cemtro Información

Secc.Control Operativo y de

Procesos

Secc.Operaciones Supermercados

Secc.Operaciones Droguerías y Rapitiendaas

DPTO.GARANTÍA CALIDAD

DPTO. RED DE SERVICIOS DE

SALUD

Secc. Fomento de la Salud

Secc.Ayudas Diagnósticas

Secc.Prestaciones Médicas

Secc. Administrativa

IPSAmbulatorias y Hospitalarias

Secc. Gestión Social

DIRECCIÓN REGIONAL BUGA

DIRECCIÓN REGIONAL CARTAGO

Administrativa y Financiera

Salud

Educación y Cultura

Recreación, Deportes y Turismo

Vivienda

Administrativa y Financiera

Salud

Educación y Cultura

Recreación, Deportes y Turismo

Vivienda

Fomento al Empleo y Desarrollo Empresarial

Gestión Comercial Gestión

Comercial

Mercadeo Social

Renovación Tecnológica

DPTO.PLANEACIÓN Y DESARROLLO CORPORATIVO

Secc. Gestión Servs. de Salud

Programa Foniñez

Fomento al Empleo y Desarrollo Empresarial

Mercadeo Social

Fuente. Organigrama General [en línea].Cali: Comfandi, 2008. [consultado 15 agosto de 2008]. Disponible en Intranet: http:/ncomfandi/planeación/organigramas

29

Gráfico 2. Estructura Organizacional Departamento Ge stión Humana

JEFE DPTO GESTIÓN HUMANA

Coordinador Gastos de Personal

JEFE SECCIÓNSELECCIÓN Y

CONTRATACIÓN DE PERSONAL

JEFE SECCIÓN PERSONAL JEFE SECCIÓN BIENESTAR

2

1

1

ANALISTA SELECCIÓN

DE PERSONAL

COORDINADOR CONTRATACIÓN

AUXILIARSELECCIÓN

DE PERSONAL

TOTAL = 10

1

TOTAL =8

3

1

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

VI

AUXILIAR DE

BIENESTAR Y DESARROLLO

3COORDINADOR BIENESTAR Y DESARROLLO

2

TOTAL = 10

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

VI

3

AUXILIAR DE

NÓMINA

AUXILIAR DE

CONTRATACIÓN3

Secretaria de Departamento

1

Auxiliar de Archivo 1

1

1

Oficinista Auxiliar1

11

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

VI

1

Coordinador proyecto Gestión del

Conocimiento11 Medico Salud

Ocupacional

2AUXILIAR

DE TRÁMITES LABORALES

ABOGADO 1

1COORDINADOR

DE NÓMINA

Fuente. Organigrama Departamento Gestión Humana [en línea].Cali: Comfandi, 2008. [consultado 15 agosto de 2008]. Disponible en Intranet: http:/ncomfandi/planeación/organigramas

30

5.3 SISTEMA GESTIÓN DE CALIDAD 5.3.1. Sistema de Gestión de Calidad. La competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de sus productos ó servicios. Se es más competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a un precio competitivo y en un menor tiempo de entrega.5 Se puede afirmar que la calidad se obtiene desarrollando métodos que permitan minimizar el tiempo de respuesta a los requerimientos del cliente, ofreciendo un mejor servicio a un precio competitivo. El logro de la calidad por tanto, requiere del desempeño de una amplia variedad de actividades identificadas ó de tareas de calidad, por ejemplo el estudio de las necesidades de calidad de los clientes, la revisión del diseño, las pruebas del producto y el análisis de las quejas de los clientes.

Un Sistema de Gestión de Calidad es la forma como una organización realiza la gestión empresarial asociada con la Calidad. En términos generales consta con la estructura organizacional junto con la documentación, procesos y recursos que se emplean para alcanzar los objetivos de la Calidad y cumplir con los requisitos del cliente”6. Los Sistemas de Gestión de Calidad tienen que ver con la evaluación de la forma como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, precisando por escrito la manera como se hacen las cosas y registrando los resultados para demostrar como se hicieron.

La Organización Internacional de Normalización (ISO) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización, con sede en Ginebra. Dicha organización se articula en comités técnicos que se encargan de la elaboración de las normas internacionales, y dichos comités están integrados por miembros de los organismos federados interesados en el objeto de trabajo de la comisión. Una vez elaborado el proyecto de norma, éste es enviado a los organismos miembros para su aprobación, la cual requiere el voto favorable de al menos dos tercias partes de los organismos miembros del comité. Tras su aprobación las normas son difundidas internacionalmente a través de los organismos nacionales federados.

Entre los estándares elaborados y difundidos por la ISO está la familia de normas ISO 9000, que en 1987 fueron publicadas, pero en 1994 son actualizadas, y 5 GUTIÉRREZ PULIDO, Humberto. Calidad total y productividad. La competitividad de una empresa. México D.F.: Mc Graw Hill, 1997. p. 8. 6 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Guía para las pequeñas empresas. Sistemas de gestión de la calidad. Bogotá: Standard Australia Internacional Ltda., 2001. p. 10.

31

posteriormente en el año 1999, la ISO realizó una profunda revisión de las normas dando lugar al borrador de una nueva Familia de normas llamadas ISO 9000:2000.

Su cometido es identificar los criterios que pueden contribuir a que la empresa satisfaga las necesidades de sus clientes. La aplicación de un sistema de calidad basado en estas normas asegura a la dirección de la empresa, y a terceros –clientes y proveedores – que los procesos y productos de la empresa satisfacen una serie de requisitos.

Dado lo anterior, la Norma ISO 9000 facilita a las organizaciones enfocar su Sistema de Gestión de la Calidad hacia los procesos que desarrolla, implementando toda la documentación necesaria, de esta manera mejorando la eficacia en sus operaciones, dando como resultado un aumento en la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Por tanto, para que una organización funcione eficazmente “debe identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso”7.

Es fundamental para Gestión Humana identificar la interacción de sus actividades porque facilita a las áreas de Nómina, Selección y Contratación de personal un marco de referencia para desarrollar un sistema de aseguramiento de la calidad que le permita estructurar, de forma explícita, la organización, obteniendo mejoras en la ejecución y coordinación. Igualmente supone formalizar los procesos de trabajo, mejorando su funcionamiento y eficiencia, así como asegurar que sus productos satisfacen unos requisitos definidos por los clientes y garantiza, habilitando a la organización para demostrar estas capacidades ante proveedores y clientes, a través de la certificación.

5.3.2. Definición de proceso. Un “Proceso” puede definirse como un “conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.8 Estas actividades requieren la asignación de recursos tales como personal y materiales (Véase Gráfico 3).

7 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Op. cit., p. 30.

32

Fuente. Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestión [en línea]. Bogotá: Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, Diciembre 2003. [Consultado 18 de agosto, 2008]. Disponible en Internet: http://www.icontec.org.co/Contents/e-Mag/Files/procesos.pdf Los elementos de entrada lo constituyen los proveedores que aportan información al proceso, como por ejemplo datos, requisitos o requerimientos; mientras que los elementos de salida se conforman por los resultados obtenidos en el proceso, esta información se dirige hacia el cliente ó beneficiario. 5.3.2.1. Criterios que cumplen los procesos. Los procesos comprenden los componentes humanos como las instalaciones de materiales, además cumple con los siguientes criterios:

- Está orientado a alcanzar los objetivos: No podemos planificar nada en abstracto. Sólo podremos planificar algo si sabemos cuál es el objetivo. Para planificar la calidad primero tenemos que establecer los objetivos de la calidad del producto que estamos tratando de alcanzar. - Es sistemático: Las actividades que integran un proceso están todas relacionadas entre sí por medio de un concepto coherente. - Es capaz: El resultado final correcto de la planificación de la calidad es un proceso capaz de alcanzar los objetivos de la calidad del producto en condiciones operativas. - Es legítimo: El proceso se desarrolla a través de canales autorizados. Lleva la aprobación de aquellos en los que se ha delegado la responsabilidad correspondiente9.

5.3.3. Enfoque basado en procesos. “La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como la gestión puede denominarse enfoque basado en procesos”.

9 JURAN, J.M. Juran y la calidad por el diseño. Desarrollo de las características de los procesos. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, 1996. p. 242.

Elementos de salida

Elementos de entrada

PROCESO (Actividades –

Transformación)

Gráfico 3. Definición de proceso

33

Según el enfoque basado en procesos, es necesario resaltar que “cuando se utiliza dentro de un Sistema de Gestión de la Calidad, enfatiza la importancia de: a- La comprensión y el cumplimiento de los requisitos. b- La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor. c- La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso. d- La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas”10. El gráfico presentado a continuación (Véase Gráfico 4) muestra un modelo de gestión de la calidad basado en procesos, en el cuál los clientes desempeñan un papel significativo para definir los elementos de entrada identificado como requisitos del cliente y éstos a su vez generan unos resultados con el fin de lograr la satisfacción de las partes interesadas. Gráfico 4. Estructura de enfoque basado en procesos

Fuente. Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestión [en línea]. Bogotá: Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, Diciembre 2003. [Consultado 18 de agosto, 2008]. Disponible en Internet: http://www.icontec.org.co/Contents/e-Mag/Files/procesos.pdf 5.3.3.1. Identificación de los procesos. Para llevar a cabo actividades de mejora dentro de una organización se requiere la identificación de las operaciones 10 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Op. cit., p. 30.

34

efectuadas en el día a día, las cuales facilitan la clasificación de los procesos más relevantes. Por tanto, la identificación y clasificación de los procesos implica entender la existencia de dos grandes clases de procesos: Procesos organizacionales ó procesos funcionales. Los procesos organizacionales implican trabajo en equipo interfuncional, crítico para el éxito de la organización. Los procesos funcionales son todos aquellos bajo el control de un área ó función, que requieren trabajo en equipo interfuncional y que pueden ser cambiados a su interior.11 Todos los procesos deberían estar alineados con los objetivos de la organización y diseñarse para aportar valor, teniendo en cuenta el alcance y la complejidad de la organización.12 La identificación de los procesos requiere, en primer lugar, acordar un entendimiento común acerca de los procesos generales en los que trabaja la organización. Esto puede hacerse analizando cómo se maneja el cliente desde que entra hasta que sale en sus interacciones con la organización ó cómo se entregan los productos desde su diseño hasta que llega el bien a manos del consumidor ó se presta el servicio al cliente. Se trata de construir un mapa de los procesos, con una visión panorámica de los mismos.13 5.3.3.2. Clasificación de los procesos. Una vez identificados los procesos se deben jerarquizar de acuerdo a la razón de ser de la organización, de manera que se puedan evidenciar los procesos de direccionamiento estratégico, los procesos neurálgicos para el desarrollo de las actividades propias de la organización y los procesos que apoyan la obtención de los resultados estratégicos, sin embargo, la subcontratación de estos últimos no afectan la calidad del servicio ó la razón de ser de la empresa. De acuerdo a lo anterior, se puede hablar de tres tipos de procesos: � Procesos Estratégicos ó de Direccionamiento: Son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. � Procesos de Valor ó Misionales: Se refiere a todos los procesos cuyas actividades son esenciales para el desarrollo de la misión y de la visión de la organización, creando valor para éste.

11 MARIÑO NAVARRETE, Hernando. Gerencia de procesos. Identificación y clasificación de procesos. Bogotá: Alfaomega S.A. 2001. p. 34. 12 Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestión [en línea]. p. 3. 13 MARIÑO NAVARRETE, Op. cit., p. 34.

35

� Procesos de soporte: Son los que brindan apoyo a los procesos de valor ó procesos fundamentales. 5.3.3.3. Caracterización de los procesos. La etapa de implementación de un enfoque basado en procesos consiste en realizar la interacción de cada uno de ellos en toda su estructura jerárquica, es decir, caracterizar tanto los procesos estratégicos, los de valor y los de apoyo. El ciclo de Deming ó también conocido como el Ciclo PHVA es la base para estructurar un proceso, es una concepción gerencial que dinamiza la relación entre ellos y las personas, busca controlarlos con base en el establecimiento, mantenimiento y mejora de estándares, resultado que se obtiene mediante la definición de especificaciones de proyectos (estándares de calidad), especificaciones técnicas y procedimientos de operación, por tanto, permite dimensionar las actividades macro para tener mejor visión de acuerdo al plan estratégico de cada organización (Véase Gráfico 5). El ciclo P.H.V.A. consiste básicamente en: � Planear : se establecen los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. � Hacer : consiste en implementar y ejecutar las actividades y metas planeadas. � Verificar : realizar el seguimiento y la medición de los procesos, evaluando su cumplimiento y desempeño e informar sobre los resultados. � Actuar: tomar las medidas correctivas y/o preventivas necesarias para lograr el cumplimiento de las metas y mejoramiento de los procesos.

36

Gráfico 5. Interacción del Ciclo PHVA

Fuente. FALCONI, Vicente, Ph.D. Gestión de la Rutina del Trabajo del Cotidiano p. 218

Dado lo anterior en Gestión Humana se identificará el Mapa de Procesos el cual permitirá evidenciar la relación e interacción de sus procesos internos, además realizar a cada proceso un plan de análisis de procesos con el objetivo de identificar, Clasificar y caracterizar las actividades realizadas en las áreas de Nómina, Selección y Contratación de Personal.

5.3.4. Recurso Humano. Las innovaciones científicas y tecnológicas, los crecientes volúmenes de información, de conocimiento, y la apertura de los mercados, han generado no sólo relaciones distintas en la producción y distribución de bienes y servicios, sino nuevas exigencias a las empresas que aspiran a participar en un mercado cada día más competitivo. Estos cambios han transformado el mercado laboral con relación a la organización, naturaleza, forma de trabajo, estructuras y contenidos de las ocupaciones y como consecuencia el perfil del trabajador. La educación es para el país el principal factor de competitividad y las exigencias que se presentan al sector productivo, le generan nuevas y mayores demandas al sistema educativo que para responder con calidad y pertinencia incorpora como política nacional en los diferentes procesos las competencias laborales como síntesis de lo que la persona es, sabe y hace, integrando su dimensión personal, social y productiva. El Ministerio de Educación Nacional con base en las competencias laborales busca articular la oferta

PLANEAR ¿Qué hacer?

¿Cómo hacerlo?

HACER Realizar lo planificado

VERIFICAR ¿Se realizaron

según lo planificado?

ACTUAR Generar acciones de mejora

37

educativa con el mundo productivo y asigna la responsabilidad a las Instituciones públicas y privadas de educación básica, media, técnica, tecnológica y de formación profesional en el país, de responder a las nuevas demandas.

La intensificación de nuevas tecnologías, apertura de fronteras y el creciente poder de los mercados, han generado grandes cambios a nivel político, económico, educativo y laboral, en donde las organizaciones públicas o privadas de todos los sectores se ven avocadas a rediseñar sus estructuras, sus procesos, su tecnología y prácticas de gestión para poder sostenerse y ser efectivas ante las nuevas exigencias.

La crisis del modelo burocrático de gestión y una mayor demanda respecto a la satisfacción de requerimientos de los usuarios, sugiere la necesidad de implementar nuevos modelos de gestión en nuestras organizaciones. Los nuevos valores de desempeño de los funcionarios están fundamentados en sus competencias, entendidas estas como el conjunto de valores, principios, habilidades conocimientos y destrezas que desplegados en su contexto laboral alcanzan los resultados propuestos por la organización que debe enfocar su accionar en el cliente, haciendo transparente la gestión, mejorando la calidad de los servicios, permitiendo la evaluación de los niveles de eficacia, eficiencia y efectividad. El modelo de Gestión Organizacional Integral Basado en Competencias14 (Véase Gráfico 6), asegura la consecución de los objetivos, integrando de una manera sistemática todos los procesos llevados a cabo por la organización en torno al activo más valioso que posee: el talento humano de sus funcionarios.

14 DELGADILLO, Diego. Informe Final Modelo Competencias Subdirección Salud, diciembre 2007

38

Gráfico 6. Modelo de Gestión Organizacional Integral Basado en Competencias Fuente. DELGADILLO, Diego. Informe Final Modelo Competencias Subdirección Salud, diciembre 2007 En Comfandi el recurso humano es indispensable en nuestra organización, dado que por ello es primordial que desde la selección del personal sea garantizada y competente para el desarrollo de su labor; es por esta razón que la organización ha planteado El modelo de Gestión Organizacional Integral Basado en Competencias comprende la totalidad de apartados anteriormente enunciados que, aplicados en su conjunto, comprometen a toda la organización y además es una herramienta fundamental para poder diseñar eficazmente el manual de funciones y perfil del cargo, este modelo es aplicable para poder cumplir con los requisitos de Norma ISO 9001:2000 con referencia al numeral 6.2. Recurso Humano.

“6.2.1 GENERALIDADES El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base a la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación La organización debe:

Selección

Desarrollo

Compensación

Desempeño

Gap - Brecha

Direccionamiento Estratégico

PLANEACION DE PERSONALCompetencias

Clienteinterno

Clienteinterno

Requisitos Satisfacción

39

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto, b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades, c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas, d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad y, e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia (véase 4.2.4 )15”

5.3.5. Herramienta Básica para el control de la calidad. Cuando se requiere resolver un problema es necesario tener información sobre el mismo que permita identificar cuándo, dónde y bajo qué condiciones se da y con qué magnitud, es decir, es necesario encontrar su regularidad estadística y sus fuentes de variabilidad. De igual manera, cuando se va tomar una acción es necesario contar con información que de sustento y viabilidad. Parte de los nuevos hábitos que exige la gestión de calidad es actuar, decidir y solucionar el problema con base en métodos y estrategias que partan de una información objetiva sobre el problema (antecedentes, frecuencia, localización), es decir, calidad en la información y objetividad en los análisis, pues éste es el punto de partida para una mayor efectividad de las acciones y decisiones a tomar. Por tanto, en la toma de decisiones y acciones requiere que se realice un correcto análisis de la información que se tiene, pues el no hacerlo conlleva a que las decisiones que se toman en las organizaciones sobre planes, productos, proveedores, materiales, métodos, máquinas, clientes ó empleados sean incorrectas. A continuación se mostrarán dos herramientas estadísticas utilizadas para la identificación y evaluación de problemas: 5.3.5.1. Diagrama Causa – Efecto. 16 Éste es un método utilizado en la detección de un problema basado en la identificación de sus posibles causas potenciales, las cuales se agrupan en seis ramas principales: Métodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente.

15 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Guía para las pequeñas empresas. Sistemas de gestión de la calidad. Bogotá: Standard Australia Internacional Ltda., 2001. 16 GUTIÉRREZ PULIDO, Op. cit., p. 30.

40

A continuación se listan los aspectos más relevantes a tener en cuenta para cada una de las categorías principales de este método: • Mano de obra. Se deben tener en cuenta aspectos como: Conocimiento (¿La gente conoce su trabajo?), entrenamiento (¿Están entrenados los funcionarios para realizar determinada tarea?), habilidad (¿Los funcionarios tienen la habilidad para el trabajo que realizan?), capacidad (¿Se espera que cualquier funcionario pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?). • Métodos. Su evaluación posee los siguientes criterios: Estandarización (¿Las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos clara y adecuadamente?), excepciones (Cuándo el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo, ¿Existe un procedimiento alternativo claramente definido?), definición de operaciones (¿Están definidas las operaciones que constituyen los procedimientos?). • Maquinas ó equipos. Se debe tener en cuenta: Capacidad (¿Las máquinas han demostrado tener la capacidad suficiente para operar?), comparar máquinas (Hacer comparaciones entre máquinas en una operación y otra), herramientas (¿Hay cambios de herramientas periódicamente? ¿Son adecuados?), ajustes (¿Los criterios para ajustar las máquinas son claros?), mantenimiento (¿Hay programas de mantenimiento preventivo? ¿Son adecuados?). • Material. Evaluar aspectos como: Variabilidad (¿Se conoce la variabilidad de las características importantes?), cambios (¿Ha habido algún cambio?), proveedores (¿Cuál es la influencia de múltiples proveedores? ¿Se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?). • Medición ó inspección. Es importante evaluar aspectos como: Disponibilidad (¿Se dispone de las mediciones requeridas?), definiciones (¿Están definidas operacionalmente las características que son medidas?), tamaño de la muestra (¿Han sido medidas suficientes piezas?), capacidad de repetición (¿se puede repetir con facilidad la medida?), sesgo (¿Existe algún sesgo en las medidas?). • Medio ambiente. Tener en cuenta aspectos como: Ciclos (¿Existen patrones ó ciclos en los procesos que dependen de condiciones del medio ambiente?), temperatura (¿La temperatura ambiental influye en las operaciones?).

5.3.6. Normatividad legal. Comfandi debe cumplir con toda la normatividad que ella aplique para su funcionamiento:

41

• Decretos legislativos 118 y 1521: se crean las Cajas de Compensación Familiar para que reciban aportes de las empresas y los redistribuyan a los afiliados en dinero y en servicios.

• Decreto ley 2937: el gobierno autorizó a las Cajas de Compensación Familiar invertir sus remanentes del subsidio en obras de beneficio social.

• Ley 21 de 1982: La Caja es una persona jurídica de derecho privado sin ánimo de lucro, organizada como corporación en la forma prevista en el código civil, cumple funciones de seguridad social y se haya sometida al control y vigilancia del estado en la forma establecida por la ley.

• Ley 789 de 2002: Artículo 21. Parágrafo 2 dispuso que todas las Cajas de

Compensación Familiar deben constituir un Código de Buen Gobierno.

• Código de ética y de buen gobierno Comfandi: se establece con el fin de asegurar la adecuada administración de sus recursos y el conocimiento público de su gestión e inherentemente validar su objeto misional en el sistema.

• Código sustantivo del trabajo: es la norma por la cual se debe de regir las

empresas para la contratación y pago a un colaborador.

42

6. METODOLOGÍA

6.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL • Conocer la situación actual de las áreas de Selección, Contratación y nómina

mediante la herramienta causa- efecto • Interactuar con los equipos de trabajo en las diferentes áreas en procura de

desarrollar un trabajo real y acorde a las necesidades institucionales. • Identificar los procesos que interactúan entre las área de Selección y

Contratación de Personal y Nómina

6.2 DOCUMENTAR LOS PROCESOS • Revisar los procedimientos existentes documentados. • Programar reunión de 2 horas, con los responsables de los procesos. • Elaborar los procedimientos requeridos por la Norma ISO 9001:200 que

configuran el Manual de la Calidad con sus procesos obligatorios documentados: Mapas de procesos, planes de procesos, procedimientos, instructivos, formatos y manual de competencias y perfiles de cargos.

• Asignación de código del documento, versión, fechas de creación y de aprobación.

6.3 VALIDACIÓN DE LOS DOCUMENTOS PARA DAR INICIO A SENSIBILIZACIÓN • Validar los procedimientos con los responsables de su ejecución. • Revisión de la documentación con la Coordinadora del Sistema de Gestión de

Calidad. • Enviar memorando de revisión y aprobación de la documentación; por parte de

las instancias correspondientes. • Enviar la documentación para la publicación en el aplicativo de intranet. • Enviar citación por áreas para la sensibilización del sistema de gestión de

calidad. • Diligenciar formato de asistencia • Realizar evaluación de la sensibilización • Realizar evaluación del exponente de la sensibilización.

43

7. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL DE LAS ÁREAS DE NÓM INA, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL.

En una de las etapas a desarrollar de proyecto se utilizó la metodología de la ruta de la calidad, con la cual se identificó el problema en cuanto al manejo documental de las actividades realizadas y aplicación de las competencias del personal, evidenciando que se puede dar una no conformidad en las auditorias realizadas para dar la certificación de los servicios que están pendientes por certificarse. De acuerdo a las observaciones realizadas a las causas que han originado el problema, se comienza con la fase de inspección y toma de datos para evaluar la manera como se efectúan los procesos. Dentro de la observación se evidenciaron procedimientos desactualizados, formatos no estandarizados y falta de definir las competencias para los cargos. Utilizando la herramienta de la calidad, se realizó el Diagrama Causa – Efecto, en el cuál se identificaron las causas más importantes que están ocasionando una deficiencia en la documentación de los procesos generando una no conformidad (Véase anexo A). Las causa identificadas en el anexo A, permitieron realizar una calificación respecto al nivel de impacto que estás generan en cada área de la organización dado que son causas trasversales (Véase Cuadro 1). Cuadro 1. Nivel de impacto por áreas

No. Causas

Sel

ecci

ón

cont

rata

ción

Nóm

ina

Bie

nest

ar

Pro

ceso

s D

isci

plin

ario

s

Tot

al

%

% A

cum

ulad

o

1 Inforrmalidad en las responsabilidades 7 7 7 7 7 35 9,7% 9,7%

2 Falta de entrega de perfiles de cargos 7 7 7 7 7 35 9,7% 19,4%

3 Falta de capacitación 7 7 7 7 7 35 9,7% 29,1%

4 Inducción al puesto de trabajo deficiente 7 7 7 7 7 35 9,7% 38,8%

5 No informan los cambios de los procesos 7 7 7 7 7 35 9,7% 48,5%

6 Desactualización de documentos 7 7 7 7 7 35 9,7% 58,2%

7 Utilización de formatos no registrados 7 7 6 6 6 32 8,9% 67,0%

8 Falta de Seguimiento a actividades 7 7 7 5 2 28 7,8% 74,8%

9 Falta de planeación 7 7 7 6 5 32 8,9% 83,7%

10 Información inexacta 7 7 7 6 7 34 9,4% 93,1%

11 Ausencia de software inadecuado 7 7 7 1 3 25 6,9% 100,0%

77 77 76 66 65 361 100%

Parametros de calificación: Impacto leve: Entre 1 - 3Impacto medio: Entre 4 - 5Impacto alto: Entre 6 - 7

TOTAL

44

En la Cuadro anterior, se evidenció que las áreas que presentan mayor impacto en relación con las causas identificadas son las áreas de nómina, selección y contratación; debido a que son las áreas encargadas del ingreso del personal a la Caja y por ende desencadena en toda la Caja deficiencias en el desarrollo de los procesos. En razón a que la Caja está creciendo y está ingresando personal nuevo, se requiere efectuar la documentación y estandarización de los procesos además de la aplicación de las competencias con el fin de reducir los niveles de impacto, debido a que se esta implementando el sistema de gestión de calidad por servicios estos procesos de nómina, selección y contratación de personal requieren de una constante revisión y actualización para cumplir con los requisitos de la norma ISO9001:2000.

7.1. PROCESOS IDENTIFICADOS EN EL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA Para el Sistema de Gestión de Calidad es necesario identificar los procesos que se llevan a cabo en el departamento de Gestión Humana siendo este un proceso transversal de apoyo: − Gestión Gerencial: proceso que define las pautas y directrices bajo las cuales la organización debe llevar a cabo sus actividades, asigna los recursos financieros de la organización y garantiza la implementación y mantenimiento del sistema de gestión de calidad. − Gestión Calidad: define y facilita la metodología para documentar y estandarizar los procesos dentro de la organización. Es el encargado de brindar el soporte documental y de integrar todos los procesos en torno al Sistema de Gestión de la Calidad. − Selección: es la encargada de seleccionar el personal adecuado para cubrir las necesidades de todas las áreas de la Caja cumpliendo con los requisitos exigidos para elegir a la persona acorde con sus competencias para desempeñar el cargo solicitado. − Contratación: es el área encargada de contratar al personal con los requisitos exigidos y de brindarle los términos estipulados en la organización para el desarrollo de sus funciones. − Nómina: proceso encargado de pagar un salario de acuerdo con lo estipulado en un contrato y de cumplir con el pago oportuno, acorde con la política de Comfandi, código sustantivo del trabajo y las disposiciones legales vigentes.

45

− Bienestar: desarrollar programas y actividades que aporten al mejoramiento de la calidad de vida del trabajador y su familia y se reflejen en los niveles de productividad y efectividad

− Procesos disciplinarios: velar por el cumplimiento de los procesos legales, asociados a las políticas de Comfandi y a las disposiciones legales vigentes. − Capacitación: contribuir al desarrollo integral de los colaboradores, a partir de programas de formación que faciliten la actualización y optimización de su desempeño, generando aprendizaje y transformación en la organización. − Inducción: brindar al colaborador las herramientas necesarias para el desempeño óptimo en el puesto de trabajo, contribuyendo con el desarrollo laboral. − Gestión de Servicios de Tecnología e Informática: entregar Servicios de Tecnología Informática en forma oportuna y eficiente, garantizando la disponibilidad de la infraestructura tecnológica para la satisfacción integral de los clientes y usuarios. − Gestión Servicios Generales: asegurar la atención oportuna y adecuada de los requerimientos de nuestros clientes internos para el mantenimiento preventivo y correctivo de equipos, comunicaciones escritas para entes externos y prestación de servicios además ejecutar proyectos de infraestructura y remodelación de existentes, teniendo en cuenta los requerimientos del cliente interno y el cumplimiento con la misión, visión y objeto social de la Caja. − Gestión Imagen Corporativa: proceso encargado de recepcionar y tramitar los reconocimientos, reclamos, quejas, información y sugerencias de los clientes, sobre la prestación de los diferentes servicios que ofrece Comfandi a la comunidad. − Gestión Negociación y Abastecimiento Estratégico: asegurar las mejores condiciones de negociación con los clientes, garantizando el cumplimiento de los requerimientos acordados con el cliente institucional y comprar bajo las condiciones de negociación establecidas para abastecer el Centro de Distribución en forma oportuna y de acuerdo con los inventarios definidos. − Gestión Planeación: encargado de identificar nuevos proyectos aplicables para el desarrollo y evolución de la empresa. De acuerdo a los procesos establecidos en el departamento de Gestión Humana se define el mapa de procesos (Véase anexo B)

46

7.2 DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS Después de evidenciar la necesidad de documentar y actualizar los procesos se realizó un análisis con respecto a la Norma ISO9001:2000, Con base a ello se revisó los numerales de la norma, con el fin de identificar y aplicar los requisitos para documentar los procesos. (Véase Cuadro 2). Cuadro 2. Resumen de requisitos de la Norma ISO 9001 :2000

Capítulo Nombre del Capítulo Numeral

de la Norma

Literales de la Norma Descripción

Requisitos Generales 4.1 a, b, c, d, e, f

Identificar los procesos (mapa de procesos ó macroproceso); secuencia e interacción de los procesos (caracterización); eficacia de los controles; asegurar la disponibilidad de recursos; seguimiento, medición y análisis de los procesos; implementar acciones para la mejora continua de los procesos.

4.2

Generalidades 4.2.1 a, b, c, d, e

Política de Calidad y Objetivos de Calidad; manual de calidad; los seis procedimientos obligatorios; documentos para garantizar la eficacia, planificación y control de los procesos del S.G.C; registros requeridos por la Norma.

Manual de calidad 4.2.2 a, b, c Alcance y exclusiones del S.G.C; procedimientos establecidos para el S.G.C ó referencia a éstos; descripción de la interacción de los procesos.

4 Sistema de Gestión de la Calidad

Requisitos de la documentación

Control de documentos 4.2.3

a, b, c, d, e, f, g

Procedimiento que incluya: Aprobar los documentos antes de su emisión; revisar y actualizar los documentos; identificar los cambios y estado de los documentos; asegurar que se identifican los cambios; asegurar que la versión pertinente se encuentre en los puntos de uso; asegurar que los documentos se encuentren legibles y fácilmente identificables; identificar los documentos internos y externos; prevenir uso no intencionado de documentos obsoletos.

47

Continuación Cuadro 2.

Capítulo Nombre del Capítulo Numeral

de la Norma

Literales de la Norma Descripción

4 Sistema de Gestión de la Calidad

Requisitos de la documentación Control de registros 4.2.4 N/A

Procedimiento que incluya: Control para la identificación, almacenamiento, protección, tiempo de retención y disposición de los registros. Los registros deben estar legibles, fácilmente identificables y recuperables, definir controles para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros. Se debe elaborar un procedimiento de control de registros.

Fuente. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Guía para las pequeñas empresas. Sistemas de gestión de la calidad. Bogotá: Standard Australia Internacional Ltda., 2001. p. 35.

48

7.2.1. Evaluación de los procesos. Para desarrollar este objetivo fue necesario priorizar los procesos evaluando la necesidad de documentarlos, teniendo en cuenta variables como: exigencia reglamentaria contenida en la NTC ISO9001:2000, normatividad legal, requisitos de las partes interesadas (proveedor, cliente interno, cliente externo y socios), nivel de impacto en el cliente, frecuencia del proceso y la complejidad con la cuál éste se lleva a cabo. Se elaboró una Cuadro de Criterios de evaluación de procesos (Véase Cuadro 3). El criterio mínimo establecido para documentar un proceso se ha establecido en una calificación total de 75 puntos, el puntaje que se obtenga por debajo de este valor no se considera necesario efectuar su documentación. CUADRO 3. Criterios de evaluación de procesos

No. Nom

bre

del

Pro

ceso

Req

uisi

to IS

O

9001

Afe

cta

satis

facc

ión

del c

lient

e

Afe

cta

la

calid

ad d

el

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Exi

genc

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de

Ley

Fre

cuen

cia

Afe

cta

otro

s pr

oces

os

Tot

al

1 Selección 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100

2 Contratación 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100

3 Nómina 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100

4 Procesos Disciplinarios 1 10 10 10 5 10 5 10 5 5 71

5 Bienestar 1 10 5 5 5 10 10 5 5 1 57

Parámetros de Calificación: Nivel Bajo 1Nivel Medio 5Nivel Alto 10

Se analiza la documentación que se tiene actualmente en la base de datos de la intranet y la que debe realizarse de acuerdo a la Cuadro de criterios de evaluación de procesos para definir el nivel de madurez en que se encuentra el departamento con referencia a los requisitos de la norma ISO9001:2000. Se diligencia la matriz del nivel de madurez para determinar el porcentaje y dar un diagnóstico general del departamento (Veáse anexo C). 7.2.2. Control de Documentos. De acuerdo al numeral 4.2.3 de la NTC ISO9001:200017 se ha establecido un procedimiento para control de los documentos, para ello se estructuró el Procedimiento de Elaboración y Control de Documentos (PL-PD-10403). El Procedimiento de Elaboración y Control de Documentos se establece para parametrizar y estandarizar la elaboración, presentación y control de la estructura documental del Sistema de Gestión de Calidad (SGC).

17 INSTITUTO DE NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9001, Op. cit, p.30

49

Se ha definido que todo documento del Sistema de Gestión de Calidad sea estandarizado teniendo en cuenta las siguientes características: - Encabezado: en la parte superior derecha lleva el logo de la empresa, el renglón superior contiene el nombre del documento; en el segundo reglón se escribe el código, en el tercer renglón se escribe la fecha de creación del documento y en el ultimo reglón se escribe la fecha de aprobación del documento. En el encabezado de página en la parte derecha el código, en el centro la versión y al lado izquierdo la numeración de la página (véase gráfico 7.); a continuación se detalla el contenido de cada uno: � Nombre del documento: debe resumir concisamente el objeto del

documento, no es necesario anteponer la palabra Procedimiento, Instructivo, guía clínica o formato en los títulos del documento.

� Código del documento: este campo es alfanumérico para que permita su fácil manejo en la distribución y publicación. Para tal fin se ha designado un sistema de codificación compuesto por tres elementos separados por un guión, así:

XX - XX - 00000 � El primer elemento está compuesto por dos letras que corresponden al área que genera el documento. (Véase Cuadro 4). � El segundo elemento está compuesto por dos letras que corresponden al tipo de documento que se genera. (Véase Cuadro 5). � El tercer elemento está compuesto por el número consecutivo asignado a cada documento, el cual se definió de cinco (5) dígitos.

� Fecha de creación: corresponde a la fecha en que se creó el documento por primera vez, especificando con números el día, mes y año.

� Fecha de aprobación: indica la fecha a partir de la cual entra en vigencia el documento. La fecha debe registrarse en números indicando el día, mes y año de aprobación. Esta fecha puede variar dependiendo del número de versiones generadas del documento.

� Versión: corresponde al número de versiones emitidas de un mismo documento.

� Página: corresponde al número de la página con relación al total de páginas del documento.

- Tipo de letra: se definió el tipo de letra a utilizar es Verdana, el tamaño de

letra definido para todos los documentos es el siguiente:

Encabezado: Tamaño de letra 10 Cuerpo de documento de texto: Tamaño de letra 12 y cursiva Pie de página o encabezado: Tamaño de letra 8

50

Gráfico 7. Estructura encabezado de documentos GH-IT-00012 Versión 01 Pág. 1 de 3

NOMBRE DEL DOCUMENTO

CÓDIGO GH-IT-00012

FECHA DE CREACIÓN 12/02/2008

FECHA DE APROBACIÓN 28/02/2008

Fuente. Documentación Planeación [en línea].Cali: Comfandi, 2008. [consultado 15 agosto de 2008]. Disponible en Intranet: http:/ncomfandi/gestion calidad/procedimiento/ planeación. 7.2.2.1. Clasificación de documentos. Los documentos se clasifican así: ���� Manual de calidad: documento que especifica el SGC de una organización,

acorde con lo requerido en la Norma NTC ISO 9001 Versión 2000. � Mapa de procesos: documento donde se identifican los procesos necesarios

para el sistema de gestión de calidad y su aplicación a través de la organización.

� Planes de proceso: documento donde se determinan las secuencias e interacciones de los procesos, así como los criterios y métodos de control.

���� Procedimiento: documento que especifica el qué, el quién, el cómo, el cuándo y el dónde, para proceder frente a una actividad o un proceso.

���� Instructivo: descripción detallada de cómo realizar y registrar las tareas o guía interna para orientar a Clientes y usuarios.

���� Guías clínicas: son recomendaciones desarrolladas de manera sistémica para orientar al profesional de la salud en las acciones que debe llevar a cabo frente a una patología o diagnóstico determinado.

���� Formato: documento en blanco o planilla diseñada con las características y especificaciones de la Caja para el registro de información.

Nota: Este documento no forma parte del SGC, sin embargo se tienen en cuenta dentro de la estructura documental para su estandarización, mas no se controlan por ningún motivo.

7.2.2.2. Codificación de documentos. Se ha definido una codificación alfanumérica para todos los documentos del Sistema de Gestión de calidad, los cuales se componen de tres elementos seguidos por un guión:

51

XX – XX – XX a b c - a: El primer elemento está compuesto por dos letras que corresponden al área

que genera el documento. (Véase Cuadro 4)

Cuadro 4. Área que genera el documento

Nombre del área Código Dirección Administrativa DA Vivienda Social VS Auditoría AU Imagen Corporativa IC Jurídico JU Planeación PL Informática y Telecomunicaciones IT Salud SL Recreación RE Educación y Cultura EC Servicios Generales SG Financiero FI Gestión Humana GH Gestión Comercial Corporativa CC Mercadeo Social MS

Fuente. Documentación Planeación [en línea].Cali: Comfandi, 2008. [consultado 15 agosto de 2008]. Disponible en Intranet: http:/ncomfandi/gestion calidad/procedimiento/ planeación. - b: El segundo elemento está compuesto por dos letras que corresponden al tipo

de documento que se genera. (Véase Cuadro 5)

Cuadro 5. Tipo de documento

Estructura Abrev. Responsable

52

documental

Definir contenido

Diseñar documento

Elaborar documento

Manual de calidad MC Definido por Norma Coordinador de

Calidad Coordinador de Calidad

Mapa de proceso MP Definido por Norma Coordinador de

Calidad Coordinador de Calidad

Plan de proceso PP Definido por Norma Autoridad del proceso

Autoridad del proceso

Procedimientos PD Autoridad del proceso, Sección mejoramiento continuo

Secc. Mejoramiento continuo

Responsable del documento, Sección mejoramiento continuo

Instructivos IT Responsable del documento, Sección mejoramiento continuo

Secc. Mejoramiento continuo

Responsable del documento, Sección mejoramiento continuo

Guías clínicas GC Dpto. Garantía de la Calidad

Dpto. Garantía de la Calidad

Dpto. Garantía de la Calidad

Formato FT Autoridad del proceso, Sección mejoramiento continuo

Secc. Mejoramiento continuo

Secc. Mejoramiento continuo

Fuente. Documentación Planeación [en línea].Cali: Comfandi, 2008. [consultado 15 agosto de 2008]. Disponible en Intranet: http:/ncomfandi/gestion calidad/procedimiento/ planeación. - c: El tercer elemento está compuesto por el número consecutivo asignado a

cada documento, el cual se definió de cinco (5) dígitos. 00001, 00002…..n. De acuerdo a los tres aspectos estructurados anteriormente, el código del documento queda constituido por componente a – b – c, separados por un guión, por ejemplo: - MS-MC-00005 Marco Legal - GH-MP-00001 Mapa de Proceso de Gestión Humana - GH-PD-00002 Requisición de Personal - GH-IT-00004 Criterios de Medición de Resultado de Competencias - GH-FT-00026 Informe de Entrevista - MS-GU-00021 Guía de Buenas Prácticas de Almacenamiento Se ha definido que para la elaboración de cualquier documento se debe cumplir con los siguientes requisitos (Véase Cuadro 6). Cuadro 6. Requisitos de estructura de documentos

53

Contenido/

Tipo documento

MC

PD

IT

GC

FT

MP

PP

Encabezado X X X X X X X

Objetivo del documento O X O O N/A N/A N/A

Alcance X X O O N/A N/A N/A

Definiciones O O O O N/A N/A N/A

Normas N/A X O N/A N/A N/A N/A

Responsabilidades X X O N/A N/A N/A X

Desarrollo/Pasos a seguir N/A X X X X N/A X

Fecha de aprobación/creación X X X X

Solo aplican a los que se

manejan como registros

X X

Documentos relacionados X X X X N/A N/A X

Nota: Requerido = X, Opcional = O, N/A = No aplica Fuente. Documentación Planeación [en línea].Cali: Comfandi, 2008. [consultado 15 agosto de 2008]. Disponible en Intranet: http:/ncomfandi/gestion calidad/procedimiento/ planeación. En la elaboración del texto de cualquier documento se puede utilizar la prosa, diagrama de flujo, gráfica, matriz, Cuadro o cualquier otro medio que se considere conveniente para la creación y entendimiento del documento. NOTA: Algunos documentos como la Misión, la Visión, la Política de Calidad, los Objetivos de Calidad, la Estructura Organizacional y las Interacciones de los procesos son de libre presentación, sin embargo, cada uno de ellos posee encabezado en su presentación original para llevar el control de sus actualizaciones. Cuando se requiera la elaboración, modificación ó anulación de un documento se puede registrar por el aplicativo solicitudes de servicios a Planeación ó debe registrar la información en el formato Solicitud de elaboración, modificación ó anulación de documentos (Véase anexo D).

54

Los documentos elaborados son remitidos por la Coordinadora del Sistema de Gestión de Calidad mediante el aplicativo de correspondencia interna electrónica para revisión y ajustes a los responsables del área solicitada, después de ser aprobados por el área se remite un memorando donde se especifica la ruta donde está publicado el documento. Estos puede ser visto a través del modulo de intranet al cual tiene acceso los responsables del proceso. (Véase gráfico 8.), para el manejo y consulta de documentos existe el instructivo de consulta de documentos publicados en intranet (PL-IT-00005). Gráfico 8. Modulo intranet – documentos SGC

Fuente. Elaboración de procesos [en línea].Cali: Comfandi, 2008. [consultado 19 agosto de 2008]. Disponible en Intranet: http:/ncomfandi/iso/procedimiento/ planeación. Los documentos y registros son controlados mediante una base de datos “Control de documentos .apr” y “Control de Registros.apr”, en la cual se registra el área, tipo de documento, versión, fecha de creación y fecha de aprobación; si es un

55

registro se ingresa el responsable del documento, donde se almacena, tiempo de retención, frecuencia de depuración y quien tiene autoridad para consulta. Para dar cumplimiento a los requisitos de norma La NTC ISO 9001:200018 establece dentro de su documentación obligatoria un procedimiento de Control de Registros (PL-IT-00003), además se cuenta también con un manual de control de documentos (PL-IT-00002). Con este aplicativo se tiene control de todos los documentos existente, dados de baja y cambios de versión actualizada. (Véase gráfico 9.) Gráfico 9. Aplicativo base de datos Control Documentos y Registros.

Fuente. Base de datos control de registros, approach. [consultado 19 de agosto]. Disponible en la red: G:/gestion calidad/registros/control. Para tener un control de los documentos que son entregados físicamente impresos se hacen entrega con el formato Constancia de recibo de documentos para colaboradores (Véase anexo E.) 18 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN, Op. cit., p. 30.

56

7.2.2.3. Modelo para la elaboración de documentos. Para elaborar cualquier documento se debe documentar de acuerdo a los requisitos básicos definidos por la organización para estandarizar un procedimiento, una guía ó un instructivo. A continuación se muestra un modelo para el desarrollo de procedimientos dentro de la organización: � Encabezado: Requerido para todos los documentos del Sistema de Gestión de Calidad.

� Cuerpo: Se refiere al contenido requerido en el documento, debe contener los siguientes aspectos: Objetivo, Alcance, Definiciones, Normas, Responsables, Desarrollo/Pasos a seguir, firma, bibliografía, Documentos Relacionados y sello de documentos relacionados. • Objetivo del documento: describe la finalidad o razón de ser del

documento. • Alcance: determina el área, cargo o proceso donde aplica el documento, así

como el inicio y fin del mismo. • Definiciones: incluye la explicación de aquellos términos relevantes que son

necesarios para la comprensión del documento. • Normas: describe las políticas globales que afectan un procedimiento, se

deben redactar en términos de obligación “debe” y no se deben asociar cargos en la redacción de las mismas.

• Responsabilidades: describe la obligación o compromiso de los

funcionarios (cargos) involucrados en un proceso, incluyendo las obligaciones del cuando se hace, que se hace y donde se hace.

• Desarrollo/Pasos a seguir: corresponde al contenido o información principal

que originó la creación del documento, la cual varía según el tipo de documento. El contenido de los instructivos y las Guías Clínicas lo conforman los pasos a seguir para el desarrollo de la actividad. El contenido del Manual de Calidad lo conforman los planes de proceso de las áreas involucradas. Para los procedimientos se utilizará un diagrama multicolumna (Flujograma), (Véase gráfico 10) Guía para el diligenciamiento y control de registros.

• Firma: este aplica para los procedimientos que por su relevancia así lo requieran y ante la imposibilidad de poder ser visualizado por la Intranet deban ser copias controladas con firma de los involucrados.

57

• Revisó: se debe registrar firma y código del Subdirector, Jefe de

Departamento, Jefe de Sección, Administrador, Coordinador o Director del área que realiza la revisión técnica del documento.

� Aprobó: se debe registrar el nombre, código y firma del Director Administrativo, Subdirector, Jefe de Departamento o Jefe de Sección que apruebe el documento.

• Bibliografía: si lo amerita, se debe registrar la reseña bibliográfica de donde

se extrajo información relevante para el documento. • Documentos relacionados: corresponde a los documentos tales como

planos, gráficos, formatos o cualquier otra información que deba incluirse para la adecuada comprensión del documento.

• Sello documento controlado: mecanismo de control establecido para los

documentos impresos del SGC controlados (compromiso de actualización por parte de Planeación) que se emitan en los puestos de trabajo que no cuenten con Intranet. (Excepto formatos).

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Gráfico 10. Flujograma Procedimiento de Reclutamient o de Personal

Inicio

PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Califican?

FIN

Se envían a empresas de

Servicios Temporales.

FIN

NO

ANALISTA SELECCIÓN AUXILIAR ARCHIVO

SI

Se ingresan al sistema?

SI

NO

OFICINISTA AUXILIAR

Recibe las solicitudes de

empleo

Preselecciona las solicitudes recibidas

Las codifica y las graba

Envía las hojas de vida una vez codificadas al

Auxiliar de Archivo de Recursos

Humanos

Codifica las hojas de vida que van a ser archivadas en el banco de datos

Archiva las hojas de vida

Fuente. Documentos Gestión Humana [en línea].Cali: Comfandi, 2008. [consultado 30 agosto de 2008]. Disponible en Intranet: http:/ncomfandi/gestion calidad/procedimiento/ gestion humana.

59

7.2.3. Plan de análisis de procesos. La organización ha establecido que todos los procesos quedan estructurados por medio de una interacción ó caracterización incluidos los procesos que no requieran documentación, con el fin de obtener una descripción sistemática de los procesos. Cada interacción permite identificar la relación en forma continua de las actividades de los procesos identificando claramente quien es el responsable de cada actividad y los criterios y métodos para la ejecución de las actividades. El modelo e instructivo utilizado para elaborar el Plan de Análisis de Procesos se muestra a continuación (Véase anexo F.). 7.2.4. Documentación requerida en cada proceso. Con el fin de identificar los tipos de documentos requeridos en cada proceso se diseñó la Cuadro de evaluación de documentación de procesos (Véase Cuadro 7), la cual permitió obtener una aproximación respecto a los requerimientos descritos en cada proceso, tomando como referencia la calificación obtenida en la Cuadro 3. Cuadro 7. Documentos requeridos en el proceso Fuente. Elaborado por Diana Patricia Melo Gutiérrez Los procesos que requieren la documentación de un procedimiento se debe a que sus actividades demandan una especialidad específica y repetitiva, de manera que facilite a las personas encargadas del proceso y a las que no pertenezcan a él la realización secuencial de procedimientos a través una guía documentada y estandarizada. 7.2.5. Documentos implementados. Durante el desarrollo del proyecto se diseñaron y elaboraron los documentos requeridos en la Cuadro 7, estos se implementaron de acuerdo a las necesidades identificadas en la ejecución de las operaciones, adicionalmente, se establecieron políticas en los procesos, metodologías adecuadas de trabajo y minimización de las tareas repetitivas (Véase Cuadro 8) y (Veáse anexos G, H, I y J), además se actualizó el manual de perfiles y competencias de cargos (Véase anexo K)

Proceso Plan de procesos Procedimiento Instructivo Formato Guías

Selección X X X X NA

Contratación X X X X NA

Nómina X X X NA

Procesos disciplinarios

X X X NA

Bienestar X X X NA

60

Cuadro 8. Resumen documento del SGC de Gestión Human a

Proceso PP PD IT FT

Selección Plan de procesos (GH-FT-00001

Reclutamiento de personal (GH-PD-00011) Evaluación para el desarrollo selección (GH-PD-00012) Retiros de Personal Transitorio (GH-PD-00013)

Manejo custodia hojas de vida (GH-IT-00002).

Manual de Funciones, Evaluación de desempeño, Evaluación de Competencias, Registro de Asistencia de capacitación, Evaluación de capacitación, inducción al puesto del trabajo, Visita domiciliaria ingreso, Carta de incompatibilidades, Solicitud de Documentos de ingreso personal (GH-FT-00001 al 00009)

Contratación Plan de procesos (GH-FT-00002

Contratación de Personal (GH-PD-00009) (Ver anexo H) Proceso Administrativo entre Comfandi y la Cooperativa Trabajo Asociado (GH-PD-00010

Criterios de medición de resultado competencias (GH-IT-00004) (Ver anexo I)

Autorización deducción cafetería, Autorización deducción costo transferencia ACH, Remisión ingreso colaborador, Control custodia hojas de vida, Registro contratos transitorios kardex, Documentos apertura hojas vida (GH-FT-00010 al 00015

Nómina

Plan de procesos (GH-FT-00003) (Ver anexo G)

Manejo Tarjetas Control entrada y salida. (GH-PD-00005

Autorización deducción, Revisión conceptos nomina, Deducciones autorizadas empleados, Devolución reporte tiempo extra, Reclamos nomina, Pago tesorería. Control pagos manuales terceros, Solicitud Reducción Retención En La Fuente Sobre Salarios. (GH-FT-00016 al 00021)

61

Continuación Cuadro 8.

Proceso PP PD IT FT

Procesos Disciplinarios

Plan de procesos (GH-FT-00004

Solicitud permisos licencias, Entrevista retiro. Informe entrevista, Novedad nomina suspensión. (GH-FT-00022 al 00024)

Bienestar Plan de procesos (GH-FT-00005

Uso de Auxilio Anteojos (GH-IT-00013) Uso del Beneficio de Alimentación Cafeterías Comfandi ( GH-IT-00007)

Derecho auxilio anteojos, Pagare, Solicitud pago auxilio prestaciones extralegales, Solicitud Préstamo Capacitación, Evaluación cursos y seminarios (Ver anexo J) (GH-FT-00025 al 00028)

62

8. VALIDACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN PARA DAR INICIO A SENSIBILIZAR

8.1 VALIDACIÓN Y PUBLICACIÓN DE DOCUMENTOS Todos los documentos que se remiten a los jefes de las áreas son revisados por la Coordinadora de Calidad, con el fin de darles el visto bueno y así proceder a aprobar el memorando oficial que es enviado a través del lotus notes, una vez le llegue al Jefe la documentación deben revisar, validar y contestar el memorando si esta de acuerdo con lo enviado o si se es el caso realizar ajustes. Cuando la documentación ya está aprobada por los jefes de áreas se procede a subir la documentación al modulo de intranet para su respectiva publicación y se remite un memorando oficial al jefe de área donde se notifica la publicación de la documentación y la ruta de acceso.

8.2 SENSIBILIZACIÓN Para la socialización de la documentación estandarizada en el presente proyecto se utilizaron herramientas como capacitaciones a los funcionarios del departamento ; se dieron a conocer las nuevas políticas y metodologías creadas al interior de la empresa y se efectuaron charlas que permitieron orientar a los funcionarios sobre la importancia de documentar las actividades más relevantes dentro de su cotidianidad laboral. En la etapa inicial se efectuó una capacitación a los funcionarios de Gestión Humana , en la cuál se enfatizó en la importancia y conceptos básicos de la calidad, los numerales de la Norma ISO 9001:2000 y los procedimientos obligatorios a cumplir; para esto se utilizó el modelo resumen de los numerales de la norma (Cuadro 2) la cuál facilitó el entendimiento por parte de los funcionarios de la organización. Para esta charla se prepararon presentaciones pertinentes, se evaluó la calidad de la capacitación dada y se elaboró un taller en el cuál se evidenció el nivel de asimilación de los conceptos dados a conocer. Se efectuaron visitas a los puestos de trabajo de cada funcionario, actividad realizada con el objeto de observar y retroalimentar sus inquietudes frente a la documentación de sus funciones y procesos a cargo. De esta manera se aprovechó la socialización de los documentos creados y nuevas metodologías de trabajo estandarizadas, orientadas al cumplimiento de los objetivos fijados en el presente proyecto.

63

Adicionalmente, como requisito de cumplimiento de la Norma ISO 9001:2000 se efectuó la evaluación de la Política de Calidad a los funcionarios del departamento. (Véase anexos L, M, N).

64

9. CONCLUSIONES � El desarrollo del presente proyecto proporcionó las herramientas necesarias

para llevar a cabo la estandarización de los procesos identificados en cada área, permitiendo obviar operaciones innecesarias y optimizar actividades que generaban retrasos.

� Se logró mejorar la trazabilidad a los procesos como resultado de los registros

que cada encargado del proceso llevo a cabo, con el fin de tener un panorama completo del departamento lo cual permite identificar cuellos de botellas de los procesos para poder aplicar mejoras en ellos.

� Con la estructuración del plan de análisis de los procesos, se efectuó la

identificación de los documentos, registros, instructivos y formatos permitiendo evidenciar más claramente la interacciones de cada actividad en su orden lo cual permite a los colaboradores conocer más detalladamente el proceso del área y así no obviar las actividades principales.

� Con la implementación del desarrollo por competencias se actualizaron los

perfiles de cargos y competencias, generando más confianza en los procesos de selección y contribuyendo ha mejorar la elaboración de los perfiles de cargos al área de planeación.

� Con la elaboración de los documentos permitió disminuir el tiempo en la

inducción de puestos de trabajo por reemplazos.

� Con la identificación y actualización de los procesos, la realización de la documentación de los mismos se lograron avances importantes para continuar con la implementación del sistema de gestión de calidad en todo la organización; para poder obtener la certificación ISO 9001:2000 en los demás servicios de Caja que hacen falta.

65

10. RECOMENDACIONES

� Es necesario que los funcionarios de la organización reciban capacitación continua, con el fin de mantener retroalimentación sobre las modificaciones, mejoras e implementaciones realizadas en el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa.

� En el desarrollo de un proceso de estandarización siempre se deben observar

las actividades efectuadas por los funcionarios, pues de ellos se puede obtener la mejor fuente de información necesaria e identificar a través de preguntas y diálogo abierto las necesidades y/o soluciones a los cuellos de botella de los procesos.

� Es importante que el compromiso de la dirección sea visible, para lo cual es

necesario tomar acciones que permitan que los funcionarios perciban el liderazgo y compromiso para desarrollar un proceso de mejoramiento y estandarización dentro de la empresa.

� El éxito de un proceso de estandarización ó implementación de mejora en una

organización siempre debe involucrar la participación y los aportes que cada empleado efectúe, pues esto crea sentido de pertenencia de cada uno con la empresa.

� Es importante que se definan unos lideres en las áreas, los cuales estén en

contando directo con la Coordinación del Sistema de Gestión de Calidad para que no se disminuya el nivel de madurez implementado en cada área.

66

BIBLIOGRAFÍA

ALESS, Martha. Gestión por Competencias El Diccionario: Buenos Aires, Argentina, Ediciones Granica S.A. 2005. p. 17-18 Caja de compensación del valle del cauca Comfandi. Disponible en internet: http://www.comfandi.com.co

DELGADILLO, Diego. Informe Final Modelo Competencias Subdirección Salud, Diciembre 2007. FALCONI, Vicente, Ph.D. Gestión de la Rutina del Trabajo del Cotidiano, 2002. 215 – 222 p. GUTIÉRREZ PULIDO, Humberto. Calidad total y productividad. México D.F.: Mc Graw Hill, 1997. 403 p. HARRINGTON, Dr. H.J. Mejoramiento de los procesos en la empresa. Tomo 4. Colombia: M c Graw Hill, 1996. 309 p. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. ISO 9000:2000. Guía para las pequeñas empresas. Bogotá: Standard Australia Internacional Ltda., 2001. 172 p. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Compendio Tesis y otros Trabajos de Grado. Bogotá: Norma, 2004. 115 p. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Normas Colombianas para la presentación de tesis de grado. Bogotá: ICONTEC, 1996. 132 p. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Norma Técnica Colombiana ISO 9000, Fundamentos y Vocabulario. Bogotá: ICONTEC, 2002. 37 p. ISHIKAWA, Kaoru. Qué es Control Total de la Calidad. Bogotá: Norma, 1986. 201 p. IVANCOVICH, John M. Gestión, calidad y competitividad. Bogotá: Mc. Graw Hill, 1997 JURAN, J.M. Juran y la calidad por el diseño. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, 1996. 592 p.

67

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68

ANEXOS

Anexo A. Diagrama causa- efecto

Deficiencias en la documentación de los procesos

Desactualización de documentos

No informan los cambios de los procesos

Utilización de formatos no registrados

Ausencia de software inadecuado

Información inexacta

Inducción al puesto de trabajo deficiente

Falta de capacitación

Falta de planeación

Falta de Seguimiento a actividades

Falta de entrega de perfiles de cargos

procesos

Informalidad en las responsabilidades

69

Anexo B. Mapa de procesos departamento de gestión hu mana

70

Anexo C. Matriz de Madurez o Diagnostico del Departa mento Gestión Humana

MATRIZ DE MADUREZ

Área :

Gestión Humana

0 No se ha definido 0%

1 Definido informal / no documento 10%

2 Análisis y definición 20%

3 Documentación 15%

4 Revisión documentos e información / ajustes / aprobación 15%

5 Divulgación / Implementación 30%

6 Toma de acción de mejora 10%

MEDICIÓN DE AVANCE POR REQUERIMIENTO

PROCESO DE APOYO

AVANCE

PROCESOS

GESTIÓ

N H

UMANA

PROM. AVANCE ACT.

% AVANCE ACTIV

IDAD

REQUERIMIENTOS ISO 9001:2000

APLICA

ESTADO

4 Sistema de Gestión de la Calidad (ST) 41,67%

4.1 Requisitos Generales x 3 3,00 50,00%

4.2 Requisitos de la Documentación (ST)

4.2.1 Generalidades Estructura documental x 2 2,00 33,33%

71

4.2.2 Manual de la Calidad

4.2.3 Control de los Documentos

4.2.4 Control de los Registros de la Calidad

5 Responsabilidad de la Dirección (ST)

5.1 Compromiso de la Dirección

5.2 Enfoque al Cliente

5.3 Política de la Calidad

5.4 Planificación (ST)

5.4.1 Objetivos de la Calidad

5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad

5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación

5.5.1 Responsabilidad y Autoridad

5.5.2 Representante de la Dirección

5.5.3 Comunicación Interna x 1 1,00 16,67%

5.6 Revisión de la Dirección (ST)

5.6.1 Generalidades

5.6.2 Información para la revisión x 6 6,00 100,00%

5.6.3 Resultados de la revisión x 6 6,00 100,00%

6 Gestión de los recursos (ST) 55,56%

6.1 Provisión de los Recursos

6.2 Recursos Humanos (ST)

6.2.1 Generalidades(verificación perfiil vs hoja de vida) x 1 1,00 16,67%

6.2.2 Competencia. Toma de Conciencia y Formación x 3 3,00 50,00%

6.3 Infraestructura x 6 6,00 100,00%

6.4 Ambiente de Trabajo

7 Realización del Producto (ST)

7.1 Planificación de la realización del producto

7.2 Procesos relacionados con el cliente (ST)

7.2.1

Determinación de los requisitos relacionados con el producto

7.2.2

Revisión de los requisitos relacionados con el producto

7.2.3 Comunicación con el Cliente

7.3 Diseño y Desarrollo (ST)

7.3.1 Planificación del Diseño y Desarrollo

7.3.2 Elementos de entrada para el Diseño y Desarrollo

7.3.3 Resultados del Diseño y Desarrollo

7.3.4 Revisión del Diseño y Desarrollo

72

7.3.5 Verificación del Diseño y Desarrollo 7.3.6 Validación del Diseño y Desarrollo

7.3.7 Control de los cambios del Diseño y Desarrollo

7.4 Compras (ST)

7.4.1 Proceso de Compras

7.4.2 Información de las Compras

7.4.3 Verificación de los productos comprados

7.5 Producción y prestación del servicio (ST)

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio

7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

7.5.3 Identificación y Trazabilidad

7.5.4 Propiedad del Cliente

7.5.5 Preservación del Producto o servicio

7.6 Control de equipos de los Dispositivos de Seguimiento y de Medición

8 Medición, Análisis y Mejora (ST) 83,33%

8.1 Generalidades

8.2 Seguimiento y Medición (ST)

8.2.1 Satisfacción del Cliente

8.2.2 Auditoria Interna

8.2.3 Seguimiento y Medición de los Procesos x 5 5,00 83,33%

8.2.4 Seguimiento y Medición del Producto

8.3 Control del Producto no Conforme

8.4 Análisis de los Datos x 5 5,00 83,33%

8.5 Mejora (ST)

8.5.1 Mejora Continua x 5 5,00 83,33%

8.5.2 Acción Correctiva x 5 5,00 83,33%

8.5.3 Acción Preventiva x 5 5,00 83,33% ESTADOS TOTAL REQ. QUE APLICAN 13

0 No se ha definido 0%

1 Definido informal / no documento 15%

2 Análisis y definición 8%

3 Documentación 15%

4

Revisión documentos e información / ajustes / aprobación

0%

5 Divulgación / Implementación 38%

6 Toma de acción de mejora 23% Diagnostico 100% 36,11%

73

Anexo D. Solicitud de servicios

SOLICITUD DE SERVICIODía Mes Año

Centro de Costo : Dependencia solicitante: Ubicación:

Persona solicitante: Código: Teléfono:

Dirigido a :

Planeación y Desarrollo Corporativo Mejoramiento Continuo

Coordinación de Costos ABC Coordinación de Calidad

Objetivo de la solicitud:

Descripción de la solicitud:

Persona(s) que servirá (n) de contacto para el desarrollo del trabajo Extensión

Firma solicitante Firma solicitante Jefe Responsable del área

I ns trucciones :

1. Regis tre la fecha y los datos bás icos .

2. Si la s olicitud tiene una fecha límite regís trela en la des cripción. (¿Para cuándo la neces ita?)

3. Anexe los documentos o s oportes necesarios para una mayor comprens ión del problema

4. Si tiene alguna dif icultad en el diligenciamiento del formato favor s olicite as esoría a las extens iones :

Departamento de Planeación y Des arrollo Corporativo Ext. 1101 Sección Mejoramiento Continuo Ext. 1101

Coordinación SGC Ext. 1108 Coordinación ABC Ext. 1120

Para uso exclusivo del Departamento de Planeación y Desarrollo Corporativo

Profesional encargado de tramitar la solicitud:

Fecha de entrega de la solicitud Día Mes Año Fecha de entrega del trabajo Día Mes Año

PL-FT-00001 Versión 2 - Noviembre 9 de 2007 Pág. 1 de 1

74

Anexo E. Constancia de recibo de documentos para col aboradores

75

Anexo F. Instructivo para la elaboración del Plan de Análisis de Procesos

76

Anexo G. Plan de análisis de Procesos de Nómina

PLAN ANÁLISIS DE PROCESOS

GH-PP-00003 Versión 2 Pág. 1-3

Fecha de creación: 02/03/2007 Área: Gestión Humana Proceso: Nómina Subproceso: No aplica

Fecha de Aprobación: 13/06/2008 Objetivo del proceso: Realizar el pago oportuno a los colaboradores de la Caja, acorde con la políticas de Comfandi y las disposiciones legales vigentes.

Autoridad del proceso: Jefe Sección Personal y Nómina. Definición de Autoridad: Planear y coordinar la liquidación de conceptos monetarios a todos los colaboradores de la Caja, acorde con las políticas de Comfandi y las disposiciones legales vigentes. Entradas Transformación Salidas

Responsable Elemento Proceso/

Subproceso

P H V A Actividad

Principal Reemplazo

Variable a controlar (Criterio)

Mecanismo de

control (Método)

Elemento Proceso/ Subproces

o Decretos y Leyes

Externo

V

1. Verificar la normatividad vigente laboral y tributaria

Jefe Departamento Gestión Humana, Jefe Sección Personal, Coordinadora de Nómina Abogado de Personal.

No requerido Disposiciones legales

Novedades Todos los proceso de la Caja H

2. Recepción de novedades de nómina

Coordinadora de nómina

No requerido Tiempo (Quincena a procesar)

Novedad

V

3. Verificar aprobación de novedades.

Coordinadora de nómina

No requerido Aprobación de las novedades a grabar en nómina

Novedades

H

4. Activar (dar de alta) los conceptos para proceso de

Coordinadora de nómina

No requerido Disposiciones internas y legales

Novedades grabadas en la nómina.

77

nómina quincenal.

Proceso: Nómina Subproceso: No aplica Entradas Transformación Salidas

Responsable Elemento Proceso/

Subproceso

P H V A Actividad

Principal Reemplazo

Variable a controlar (Criterio)

Mecanismo de

control (Método)

Elemento Proceso/ Subproces

o Disposiciones de ley

Externo

H

5. Generar procesos especiales y activarlos según disposiciones de ley

Coordinadora de nómina

No requerido Intereses de cesantía en 2 da quincena de Enero - prima de servicios en primera quincena de Junio y primera quincena de Diciembre - traslado de cesantías a fondos en segunda quincena de Febrero

Revisión de la documentación y validación de los totales de registros y valores de las transferencias de terceros y de subsidio.

Aplicativo GP, Documentos e Informes para revisión de las novedades.

H

6. Generar Pre-nómina

Coordinador de nómina

Auxiliar de nómina (designado)

Total de registros, valores

Aplicativo GP, Documentos e Informes para revisión de las novedades.

V

7. Revisar las novedades procesadas en el aplicativo de manera cruzada

Coordinador de nómina Auxiliares de nómina

No requerido Novedades grabadas adecuadamente

Novedades, prenómina

H

8. Ajustar las novedades grabadas

Coordinador de nómina Auxiliares de nómina

No requerido Tiempos, Quincena que se va a procesar

Aplicativo ADAM (Módulo RH y SP). Novedad, GH FT 00063 Conceptos de nómina.

78

Proceso: Nómina Subproceso: No aplica Entradas Transformación Salidas

Responsable Elemento Proceso/

Subproceso

P H V A Actividad

Principal Reemplazo

Variable a controlar (Criterio)

Mecanismo de

control (Método)

Elemento Proceso/ Subproce

so

Revisión de la documentación y validación de los totales de registros y valores de las transferencias de terceros y de subsidio.

Aplicativo GP, Documentos e Informes para revisión de las novedades.

H

9. Reprocesar nómina

Coordinador de nómina

Auxiliar designado

Novedades grabadas adecuadamente

H

10. Generar informes de nómina

Coordinador de nómina

Auxiliar de nómina

Informes requeridos o solicitados por entidades externas o internas

Listado de informes generados por el aplicativo GP

Informes requeridos

Externo Procesos internos (si lo requieren)

H

11. Generar solicitudes de pago a terceros

Auxiliares de nómina

Auxiliar de nómina

Valor girado igual a informes generados

Solicitud de pago. Informes generados por auxiliar

H

12. Realizar transferencia electrónica de la nómina

Coordinadora de nómina

Auxiliar designado

Total de transferencia igual a informes de tesorería y resumen de nómina, Fecha de transferencia

Archivo de transferencia

Archivo de transferencia Comunicación

Entidades bancarias Financiero (*)

H

13. Generar y redistribuir el comprobante contable

Coordinadora de nómina

Auxiliar designado

Informes de comprobante contable

Comprobante contable

Financiero (*)

H

14. Cerrar la nómina

Coordinadora de nómina

Auxiliar designado

Cierre del proceso frecuencia quincenal, Mensual, semestral y anual

79

Proceso: Nómina Subproceso: No aplica

Entradas Transformación Salidas

Responsable Elemento Proceso/

Subproceso

P H V A

Actividad Principal Reemplazo

Variable a controlar (Criterio)

Mecanismo de control (Método) Elemento

Proceso/ Subproces

o

H

15. Consolidación, provisión y autoliquidación

Coordinadora de Nómina

Auxiliar designado

Cambio de mes en acumulados

Informes para validar cálculos liquidar las provisiones de prestaciones legales, extralegales, seguridad social y parafiscales de la nómina.

Generación del Proceso de Consolidación, provisión y autoliquidación

Financiero (*)

V

15. Tomar acciones preventivas y correctivas

Jefe Departamento Gestión Humana, Jefe Sección Personal, Coordinadora de nómina

Auxiliar de Nómina

Procedimiento de acciones correctivas y preventivas -PL-PD-10405,

Solicitudes de acciones correctivas o preventivas

Gestión calidad - Mejoramiento continúo

(*) Interacción por fuera del alcance

RECURSOS Humanos Técnicos Locativos

Jefe Sección de Personal Computadores Oficinas 3 er piso edificio El Prado

Coordinadora de Nómina Teléfonos Auxiliar de Nómina Software GP (Gestión de Personal) Software ADAM Software de contratación (CP) Impresoras INDICADORES DE GESTIÓN

Indicador Responsable Medición Frecuencia No aplica No aplica No aplica No aplica

80

Proceso: Nómina Subproceso: No aplica DOCUMENTOS DE APOYO

Internos Externos Legales o reglamentarios Reglamento interno de trabajo Código sustantivo de trabajo Decretos y leyes vigentes

REQUERIMIENTOS NORMATIVOS PARA ADECUACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN Requisito Descripción del cumplimiento

4.2.2 Este documento hace parte del manual de calidad con el documento GH - PP - 00007

4.2.3 Aplica el procedimiento elaboración y control de documentos PL - PD - 10403

4.2.4 Aplica el procedimiento de diligenciamiento y control de Registros PL - PD - 10404

8.5.1 Mejorando continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad

8.5.2 Procedimiento de acciones correctivas y preventivas - PL - PD - 10405,

8.5.3 Procedimiento de acciones correctivas y preventivas - PL - PD - 10405,

79

Anexo H. Procedimiento de Contratación de Personal GH-PD-00009 Versión 1 Pág. 1 de 16

CONTRATACIÓN DE PERSONAL

CÓDIGO GH- PD-00009 00011 FECHA DE

CREACIÓN 10/ 02 / 2008

FECHA DE APROBACIÓN

18/05/2008

CUADRO DE CONTENIDOS

1. OBJETIVO 2 2. ALCANCE 2 3. DEFINICIONES 2 4. NORMAS 2 4.1 Realización solicitud de requisición 2 4.2 Generales de Contratación 4 4.2.1 Para vinculación de personal indefinido 5 4.2.2 Para vinculación de personal temporal 5 4.2.3 Para concurso y promociones 6 4.3 Otro tipo de requisiciones 6 4.3.1 Traslados de personal 6 4.3.2 Jornada doble acción 7 4.3.3 Turno adicional 7 4.3.4 Prorroga 7 4.3.5 Adición de horas 7 5. RESPONSABILIDADES 7 5.1 Solicitud de Requisiciones de Personal 7 5.1.1 Jefes de Departamento, Jefes de Sección, Jefes de Áreas, Directoras IPS y Coordinadora de Mercadeo Social. 8 5.1.2 De la secretaria o oficinista auxiliar 8 5.1.3 De la Coordinadora de Contratación y Auxiliar de Contratación asignada a la subdirección de Salud 8 5.2 Contratación General 8 5.2.1 Generales 8 5.2.2 Del área solicitante 8 5.2.3 De la Subdirección de Salud. 9 5.2.4 De la Coordinadora de Contratación y Auxiliar de Contratación asignado a la subdirección de Salud. 9

80

5.2.5 Del Analista de Selección 11 5.2.6 Del Auxiliar Administrativo VI 11 5.2.7 De la IPS COMFANDI 11 5.2.8 De la Auxiliar de Selección 11 5.2.9 Médico Salud Ocupacional de Gestión Humana 12 6. FLUJOGRAMA 13 7. DOCUMENTOS DE REFERENCIA 16

81

1. OBJETIVO Garantizar el cubrimiento de las solicitudes de requisiciones de contratación del personal a la Caja. 2. ALCANCE En términos de proceso, el alcance empieza desde la solicitud de la requisición, hasta la contratación del personal. 3. DEFINICIONES 3.1 Colaborador: Se entiende por este término al empleado contratado

directamente por Comfandi ya sea por medio de contrato a término fijo o indefinido y contrato por empresa temporal.

3.2 Requisición: Es la solicitud de un requerimiento que elabora el área

cubrir una necesidad. 3.3 Proceso de Selección: comprende las siguientes etapas

�Reclutamiento �Entrevista �Pruebas Psicológicas - técnicas �Remisión de candidatos al Jefe Inmediato �Referenciación �Exámenes médicos �Visita domiciliaria (para los cargos que lo tienen establecidos.)

3.4 Modulo Contratación de Personal “CP”: Herramienta o Software que

permite registrar, aprobar, grabar y asignar requisiciones del personal. 3.5 Modulo Selección de Personal “SP”: Herramienta o Software que permite registrar y grabar los datos personales del colaborador.

4. NORMAS 4.1 Solicitud de Requisición de Personal 4.1.1 Toda requisición de personal debe tramitarse a través del modulo de CP

”Contratación de Personal”, ya sea para contratación temporal o indefinida, de acuerdo con los siguientes eventos:

�Vacaciones �Licencias y

permisos �Incapacidades �Suspensiones

�Traslados temporales

�Traslados definitivos

�Adición de horas

�Promoción

82

�Cargos transitorios

�Cargos nuevos �Retiro �Prórrogas de contraltos

�Temporadas especiales

�Incremento de labores

� Doble acción �Turno adicional

4.1.2 Todo tipo de contratación debe estar respaldada por una requisición de

personal.

4.1.3 Es requisito indispensable la requisición de Personal para dar tramite a la solicitud del área

4.1.4 Las dependencias deben remitir las requisiciones de personal completas

y correctamente diligenciadas ante el Departamento de Gestión humana, Sección Selección y Contratación, en los plazos fijados.

4.1.5 Para la vinculación de personal temporal no presupuestado, la

requisición debe tener la aprobación del Director Administrativo y/o Subdirector respectivo, excepto en los casos de las ausencias no previsibles (licencias, permisos, incapacidades, suspensiones).

4.1.6 Cuando en la Empresa se presente una vacante, ésta debe ser cubierta

en primera instancia con empleados internos, por concurso o escogencia por méritos. En caso de no encontrarse la persona idónea, se debe recurrir a fuentes externas.

4.1.7 Cuando un empleado pasa a otra dependencia a suplir una ausencia, y

éste a su vez necesita remplazo en su puesto, los costos del temporal contratado serán asumidos (cargados) por el centro de costo a donde pasó a laborar la persona trasladada, excepto el tiempo extra o adicional que el temporal deba trabajar al asumir las actividades del cargo. Este tiempo adicional lo pagará el área que tiene físicamente al temporal contratado.

4.1.8 Cuando una dependencia presta a un indefinido y no lo reemplaza, ésta

debe solicitarle al Coordinador de Gastos de Personal que traslade el salario del cargo prestado al área donde se encuentre el empleado indefinido.

4.1.9 Plazos para presentar las Requisiciones de Personal a la Sección

de Selección y contratación.

SUCESO O EVENTO PLAZO PARA ENVIARLA A EL ÁREA

USUARIA

PLAZO PARA ATENDERLAS

AUSENCIAS NO PREVISIBLES

Si hay Candidato disponible

83

Retiros, Licencias, Suspensión, incapacidades

Inmediatamente se conozca la novedad

Se cubrirá el tercer día hábil después de recibida la requisición

Si no hay candidato disponible

Se atenderá después de ocho días hábiles de recibida la requisición. Es importante resaltar que este tiempo estará sujeto a la Complejidad del cargo.

AUSENCIAS PREVISIBLES

Vacaciones, Cargos Nuevos, Traslados, Incrementos de Labor, Temporadas Especiales, Promoción, Cargos Temporales

Cinco (5) primeros días hábiles del mes anterior a la novedad.

En la fecha solicitada.

TEMPORADA ESCOLAR Tres (3) meses antes de las fechas previstas a la temporada

En la fecha solicitada de acuerdo al Cronograma establecido con Mercadeo y Gestión humana.

PROFESORES Veinte (20) días antes de la fecha de ingreso.

En la fecha prevista

NOTA: Cuando se presenta la necesidad de vincular a otro docente fuera del tiempo estipulado de ingreso y debido a la demanda de alumnos, esta requisición debe elaborarse inmediatamente se conozca la novedad

ADICIÓN DE HORAS POR MOTIVOS PREVISIBLES

Cinco (5) días hábiles antes de la fecha requerida.

En la fecha solicitada.

PRORROGAS DE CONTRATO

Diez (10) días hábiles de anticipación a la finalización del contrato

En la fecha solicitada.

4.2 Generales de contratación 4.2.1 El proceso de selección debe iniciarse con base en la información

suministrada por el Departamento de Planeación, donde comunica los

84

cargos aprobados por el Director Administrativo, es decir los cargos indefinidos y transitorios.

4.2.2 En los procesos de selección se deben tener en cuenta las políticas

generales emitidas por la Dirección Administrativa para la vinculación del personal, tales políticas son:

• No es permitido la contratación de familiares hasta tercer grado de

consanguinidad o afinidad: cónyuge, padres, hijos, hermanos, tíos, primos, sobrinos, suegros, cuñados.

• No es permitido realizar actividades comerciales o profesionales que entren en competencia con la Caja (droguerías, tiendas, etc).

• No es permitido el reingreso del personal retirado. (excepto aprobación de la Jefe del Departamento Gestión Humana para indefinidos y la Jefe de Sección Selección y Contratación para temporales).

• La edad mínima para contratar es 18 años. • Cuando se presente una vacante, deberá cubrirse en primera instancia

con empleados de la Caja, ya sea por concurso o escogencia por méritos. En caso de no encontrar el candidato con el perfil requerido se recurrirá a los empleados temporales y en última instancia a la fuente externa y se vinculará esta persona con contrato a término fijo o temporal según sea el caso.

4.2.3 Los candidatos aspirantes a cualquier cargo dentro de la empresa

deberán cumplir con el perfil ocupacional del cargo a proveer. 4.2.4 Todo aspirante a cualquier cargo debe cumplir con el proceso de

selección. 4.2.5 Cada paso del proceso de selección es excluyente, es decir en cada etapa

se Preseleccionan los mejores candidatos.

4.2.6 Para la contratación es indispensable que la persona seleccionada presente los certificados académicos consignados en el perfil del cargo y los exámenes médicos.

4.2.7 Los exámenes médicos sólo deben ser practicados en las IPS de la

Subdirección de Salud y/o la entidad de Salud que el Departamento de Gestión humana tenga autorizada para la toma de dichos exámenes.

4.2.8 Cuando se culmina el proceso de selección se debe imprimir el

expediente de todo el proceso para conservarlo en la hoja de vida de cada empleado.

85

4.2.9 El concepto emitido por la Sección de Selección y Contratación sobre un candidato, será compartido con la dependencia solicitante para tomar la decisión final.

4.2.10 Ninguno de los funcionarios con personas a cargo deberá permitir que

hayan empleados laborando en su área sin contrato de trabajo. En caso de que esta situación anormal se presente, correrán bajo su responsabilidad los compromisos legales y económicos con dicha persona.

4.2.11 La consulta de los folders de “hojas de vida” de los empleados de la

caja, está restringida a los funcionarios del Departamento de Gestión humana. Solo podrán tener acceso a esta información los Jefes de Departamento o Sección de otras áreas previa autorización de la Jefe del Departamento de Gestión humana.(GH-IT–00002)-Instructivo para custodia y manejo de hojas de vida.

4.2.12 La información contenida en las hojas de vida o la que por razones de su

trabajo conozca de los empleados de la Caja, se considera de carácter confidencial por lo tanto no debe ser divulgada.

4.2.13 Los requerimientos que son previsibles por las áreas deben tener una

partida presupuestal para iniciar el proceso de Selección exceptuando los motivos no previsibles tales como (licencias, permisos, incapacidades, vacaciones etc.,)

4.2.14 Toda violación o incumplimiento a las normas establecidas en este

procedimiento, es considerado por la empresa como falta disciplinaria y se tomaran las medidas pertinente para su sanción.

4.2.1 Para vinculación de personal indefinido 4.2.1.1 La vinculación de personal mediante contrato indefinido se efectuará

para cubrir las vacantes aprobadas indefinidamente. 4.2.1.2 La contratación indefinida debe contar con la aprobación del Director

Administrativo. 4.2.1.3 Para la contratación indefinida, se tendrá prelación por aquellos

funcionarios que cumpliendo los requisitos exigidos para el cargo, hayan estado vinculados a la Caja con contrato a término fijo.

4.2.2 Para vinculación de personal temporal 4.2.2.1 El kardex de personal temporal debe permanecer actualizado para

verificar el vencimiento del contrato y las posibles prórrogas a este.

86

4.2.2.2 La vinculación de personal mediante contrato a término fijo se efectuará para cubrir las ausencias temporales (licencias, permisos, incapacidades, vacaciones etc.,) o para aquellos cargos que así lo requieran, de común acuerdo con el jefe del Departamento respectivo.

4.2.3 Para concursos y promociones 4.2.3.1 Cuando se presenta una vacante se decide con el Jefe Inmediato si se va

a lanzar a concurso o se cubre mediante promoción directa. 4.2.3.2 Conjuntamente con el Jefe inmediato se revisa el perfil del cargo

requerido y los requisitos exigidos para ser publicados mediante circular a todos los empleados.

4.2.3.3 Para ser inscrito en un concurso es indispensable cumplir con los

requisitos exigidos en la convocatoria del concurso y presentar previamente los certificados que sean necesarios.

4.2.3.4 Para participar en un concurso en primera instancia es requisito que el

funcionario esté con contrato a término indefinido y/o temporal y que haya permanecido como mínimo un año en el cargo que actualmente está desempeñando.

4.2.3.5 Cuando se decida hacer una promoción, con el Jefe Inmediato se

revisarán las hojas de vida de cada uno de los empleados postulados a cubrir la vacante, para verificar si cumple con el perfil del Cargo. En caso de que sean requeridas pruebas adicionales se les realizará el proceso respectivo.

4.2.3.6 Cuando una promoción de un funcionario origine una cadena de

reemplazos, éstos no podrán ser ratificados hasta que el empleado promovido sea confirmado en el nuevo cargo.

4.2.3.7 Cuando se genere un reemplazo provisional, es importante antes de

sugerir un candidato que el Jefe Inmediato revise el perfil de sus colaboradores frente al perfil del cargo conjuntamente con la Sección de Selección y Contratación para no generar falsa expectativa en la persona que cubra transitoriamente el cargo.

4.3 Otro tipo de requisiciones 4.3.1 Traslados de Personal 4.3.1.1 Todo traslado de personal debe ser solicitado mediante una requisición

de Personal elaborada por el Jefe del área que solicita el reemplazo.

87

4.3.1.2 Los traslados pueden ser indefinidos o temporales de acuerdo a la necesidad del área.

4.3.1.3 Los traslados de personal deben ser autorizados por el Jefe de Sección

y/o Jefe de Departamento de las áreas involucradas. 4.3.1.4 Cuando un empleado pasa a otra dependencia a suplir una ausencia, y

éste a su vez necesita reemplazo en su puesto, los costos del temporal contratado serán asumidos (el gasto) por el centro de costo a donde pasó a laborar la persona trasladada, excepto el tiempo extra o adicional que el temporal deba trabajar al asumir las actividades del cargo. Este tiempo adicional lo pagará el área que tiene físicamente al temporal contratado.

4.3.2 Jornada Doble acción solo aplica para profesores: 4.3.2.1 El profesor debe de tener una jornada laboral de 162.5 horas mensuales

y el requerimiento debe ser de 150 horas mensuales. 4.3.3 Turno adicional solo aplica para profesores: 4.3.1.2 El profesor debe de tener una jornada laboral máxima de 162.5 horas

mensuales y el requerimiento debe ser inferior a 150 horas mensuales. 4.3.4 Prorroga: 4.3.3.1 La prórroga de la requisición para personal temporal debe hacerse con

anticipación a la finalización del contrato. 4.3.5 Adición de horas : 4.3.5.1 Se le asigna horas adicionales a los colaboradores que laboren menos

de una jornada laboral de 240 horas y por un tiempo superior de 15 días.

5. RESPONSABILIDADES 5.1 Solicitud de Requisiciones de personal Niveles de Aprobación de las Requisiciones de Personal

88

ÁREA Personal Indefinido

Personal temporal presupuestado, licencias e Incapacidades

Personal Temporal no presupuestado.

Subdirección de Mercadeo Social

Firma: Director Administrativo,Subdirector, Jefe de Dpto.

Firma: Coordinadora de Subdirección Mercadeo

Firma: Director Admtivo, Subdirector, Jf Dpto.

Subdirección de Servicios Sociales

Firma: Director Administrativo,Subdirector, Jefe de Dpto.

Firma: Jefe Departamento, Jefe de Sección.

Firma: Director Admtivo, Subdirector, Jf Dpto..

Subdirección de Salud

Firma: Director Administrativo,Subdirector, Jefe de Dpto.

Firma: Jefe Dpto.. y/o Jefe de Sección, directora Ips.

Firma: Director Admtivo, Subdirector, Jf Dpto..

Subdirección Desarrollo Corporativo – Vvda

Firma: Director Administrativo,Subdirector, Jefe de Dpto.

Firma: Jefe Dpto. y/o Jefe de Sección.

Firma: Director Admtivo, Subdirector, Jf Dpto..

Grupo. Staff Firma: Director Administrativo,Subdirector, Jefe de Dpto.

Firma: Jefe Departamento y Jefe de Sección

Firma: Director Administrativo, Jefe Departamento.

5.1.1 Jefes de Departamento, Jefes de Sección, Jefes de Áreas, Directoras IPS y Coordinadora de Mercadeo Social.

5.1.1.1 Presupuestar los gastos por cargos nuevos y por reemplazos temporales

de ausencias previsibles. 5.1.1.2 Participar activamente con la Sección de Selección y Contratación en el

proceso de reclutamiento y selección de personal. 5.1.1.3 Verificar la fecha de vencimiento del contrato de trabajo de sus

colaboradores temporales e informar a la Sección de Selección y Contratación sobre la continuidad (mediante una requisición de personal)o cancelación del mismo.

5.1.1.4 Remitir las requisiciones de personal correctamente diligenciadas a la

Sección de Selección y Contratación dentro de los plazos fijados. 5.1.1.5 Aprobar mediante requisición todos los requerimientos que se requiera

en su área. 5.1.2 De la secretaria o oficinista auxiliar 5.1.2.1 Realizar la requisición por el modulo de CP “Contratación de personal”

89

5.1.3 De la Coordinadora de Contratación y Auxiliar de Contratación asignada a la subdirección de Salud

5.1.3.1 Realizar el control previo a toda requisición de personal que reciba la

Sección de Selección y Contratación de acuerdo con la Plantilla de Cargos presupuestados (Indefinidos y temporal). No requieren de verificación, las requisiciones para cubrir ausencias temporales no previsibles como licencias, permisos e incapacidades, al igual que aquellas que son autorizadas por el Director Administrativo.

5.2 Contratación General 5.2.1 Generales 5.2.1.1 Todos los funcionarios involucrados en estos procesos, deben de

informar al Departamento de Planeación los ajustes que consideren necesarios involucrar en este procedimiento.

5.2.1.2 Los Jefes de Departamento, que este procedimiento se cumpla

estrictamente y que todo el personal a su cargo involucrado en el proceso lo conozca plenamente.

5.2.2 Del área solicitante 5.2.2.1 Los Jefes de Departamento y/o Jefes de Sección son responsables de

guardar absoluta reserva sobre los informes de los resultados de las entrevistas, pruebas psicológicas y /o técnicas aplicadas a los candidatos y que le han sido comunicados por el personal de la sección de Selección y Contratación.

5.2.2.2 Solicitar al Jefe del Departamento de Gestión humana y/o Jefe de

Sección la autorización requerida para consultar las hojas de vida de los funcionarios.

5.2.3 De la Subdirección de Salud. 5.2.3.1 Para el proceso de Selección del personal de los profesionales de la

salud, verificar en la Información que emite la Secretaría Departamental de Salud (vigilancia y control) si no ha sido suspendido ó sancionado de su profesión y remitir por escrito los comentarios al respecto a la Sección Selección y Contratación.

5.2.4 De la Coordinadora de Contratación y Auxiliar de Contratación asignado a la subdirección de Salud.

90

5.2.4.1 Revisar las requisiciones que lleguen sin candidato sugerido y administrar los kardex del personal temporal para ubicar las personas temporales que se ajusten al perfil requerido.

5.2.4.2Verificar en plantilla de cargos aprobados que el cargo solicitado esté

vacante.

5.2.4.3Dar de baja en el aplicativo de ADAM mensualmente los que terminan contrato por empresa temporal.

91

Responsabilidades de la Coordinadora de Contratación y auxiliar de contratación

CONTRATO MODIFICACIÓN CONTRATOS

Comfandi Empresa temporal PROFESORES TRASLADOS RESPONSABILIDADES

Nuevo Sugerido Temporal Turno adicional

Doble acción

Pormociones Adición

de horas

Prorrogas Temporal Definitivo

5.4.1 Revisar en el programa ADAM modulo de CP “Contratación de Personal” las requisiciones solicitadas por los usuarios. X X X X X X X X X X

5.4.2 Diligenciar cuadro de requerimiento de personal para el Analista de Selección. X

5.4.3 Verificar el cargo en plantilla de indefinidos ó plantilla de transitorios. X X X X X X X X

5.4.4 Llamar al candidato para confirmar si acepta el contrato. X 5.4.5 Asignar el Kardex X 5.4.6 Confirmar que los documentos de ingresos estén completos para

determinar si se contrata por empresa temporal o por Comfandi. X X

5.4.7 Llamar al candidato para su contratación. X X X 5.4.8 Complementar y aprobar la requisición en el modulo de CP

“Contratación de personal” X X X X X X X X X X

5.4.9 Diligenciar en SP “Selección de Personal” la fecha de contratación y salario. X X X

5.4.10 Aprobar y distribuir las requisiciones por el sistema a los auxiliares de contratación. X X X X X X X X X X

5.4.11 Asignar el No. Requisición en el Kardex y entregarlo a los auxiliares de contratación. X X X X X X X X X X

5.4.12 Verificar diariamente los vencimientos de los contratos y revisar en el modulo de CP" Contratación de Personal" si se ha elaborado la requisición.

X

5.4.13 Informar al área en caso de no elaborar la requisición. X

5.4.14 Calcular el valor de las horas a adicionar X X 5.4.15 Diligenciar cuadro del personal contratado por empresa de empleo. X 5.4.16 Generar evaluación para confirmación en un cargo y nivelación

salarial. X

92

5.2.5 Del analista de selección 5.2.5.1 Definir si la vacante se cubre con recurso interno o externo. 5.2.5.2 Reclutar hojas de vida de candidatos. (GH-PD-00006 )- Procedimiento

Reclutamiento personal

5.2.5.2 Citar candidatos a evaluar.

5.2.5.3 Aplicar y calificar pruebas definidas para el cargo a seleccionar.(GH-IT-00004) –Instructivo Criterios de medición y resultados de competencias.

5.2.5.4 Realizar entrevista de selección a candidato preseleccionado.

5.2.5.5 Realizar entrevista técnica al candidato.

5.2.5.6 Presentar resultados del proceso de selección.

5.2.5.7 Ingresar en el modulo de SP “Selección de Personal” la hoja de vida. 5.2.5.9 Codificar las hojas de vida de acuerdo a su procedencia, nivel de estudio,

experiencia y cargos para los cuales la persona califique (programación semanal por analista).

5.2.5.10 Entregar hoja de vida codificada y los resultados de entrevista, a la Auxiliar de Selección.

5.2.5.11 Informar a la Auxiliar Administrativo VI que entregue la lista de documentos al candidato.

5.2.5.12 Mantener bajo custodia y actualizadas las pruebas psicológicas que sean

aplicadas según el perfil del cargo.

5.2.6 Del Auxiliar Administrativo VI 5.2.6.1 Entregar la lista de documentos al candidato. 5.2.6.2 Remitir al candidato a la IPS de Comfandi para la realización de los

exámenes médicos de ingreso.

5.2.7 De la IPS COMFANDI

5.2.7.1 Realizar y enviar los resultados de los exámenes médicos al Auxiliar de Selección.

93

5.2.8 De la Auxiliar de Selección

5.2.8.1 Recibir los documentos requeridos al candidato y los exámenes médicos enviados por la IPS.

5.2.8.2Solicitar ante las Instituciones educativas y gubernamentales la

validación de los títulos de grado a nivel profesional, de especialización y técnicos de funcionarios o candidatos del proceso de Selección.

5.2.8.3Verificar si el médico de salud ocupacional de la IPS ha registrado en la

historia clínica ocupacional algún motivo que requiera de la validación de la coordinación de salud ocupacional previo a su contratación.

5.2.9Médico Salud Ocupacional de Gestión Humana 5.2.9.1 Valorar el resultado de los exámenes cuando presentan notificación para

confirmar o rechazar el ingreso del candidato.

94

6.FLUJOGRAMA

El cargo e sta a pro bad o e n la p la ntil la y tien e presup uesto ?

PROCEDIMIENTO CONTRATACIÓN DE PERS ONAL

No

SECRETARIA AR EA SOL ICIT AN TE

SECCIÓN SELECCIÓN Y CONT RAT ACIÓN DE PERSON AL

R eq uisición de Pe rson al

No

Tram ita re qu isión de p ersona l e n e l m od ulo d e C P, con base en so licitud ma nifesta da p or el

Jefe de S ecció n o D ep art ame nto

Inicio

CO ORDIN ADO RA DE CO NTRATACIÓ N

R evisa el m odu lo C P las requ ision es de pe rso nal

Se info rm a a l áre a e l m otivo d el recha zo

d e la req uisic ió n

Es contrato ?

Tra mita la solic itu d e n el mo dulo SP, d a de alta el

có digo para n óm in a, d ig it a el códig o asign ado en ho ja d e vida e ingresa : cód ig o,

fecha inic io y fin d e con tra tación, la mo da lida d,

c lave de ca rg o y sa la rio

Reg ist ra en libro d e co ntrol de l Analista

corre spon dient e pa ra proceso de se lecció n

Fin

El can didat o es n uevo ?

Si

A

Tramita la solic it ud en e l mod ulo d e C P pa ra prorro gas, tra sla do

tem poral e in definido , adición de h oras, tu rn o

a dicio na l, dob le acción y promo cio nes se digita lo s cam po s : c lase, mot ivo y tipo co ntrato , salar io y la evaluac ió n de desm pe ño

Aprueba y asigna por el modulo de CP la

requisición y diligenia el Kardex para el

Auxiliar de Contratación

Fin

Si

C

A nexa docu men tos y e xám ene s

Recibe los docuementos

Se c ontrata po r C om fan di

Se c ontrata por emp resa t emp ora l

Do cume nto s co mp le tos

Si No

Si

No

95

Re visa cuad ro de req uer im ien to

Actualiza con el Jefe in mediato el per fil de l ca rgo re quer ido y le so licita la s pru ebas técnicas. De cide n si se rea liza concurso, pro moció n o búsqued a externa.

Rea liza busqu eda de ca ndidato en ba nco de hojas de vida

Existen can did atos?

Recurre a fuente externa

C ita a los can dida tos a p rue bas psico lógicas y d il igencia el formato p roceso de selecciión

R ecibe y revisa la a sistencia y ap lica p rue bas

Pasa la p rue bas

psicológica s y técnica s?

Se re ch aza y g rab a el resultado

1

Hace entrevista de Selecció n

FIN

Pasa la en trevista

Re mite al Jefe inmediato la hoja de vida y el formato de entrevist a técnica

Ent revist a candidat o y remite e l info rm e de la en trevista té cn ica

Can ditato cu mple

re quisitos para el ca rgo ?

2

2

2NO

Com parte con e l Jef e inm ediato los result ados pre se ntando el in form e de l pro ce so de selección . Se elige e l ca ndid ato.

SI

Gra ba en el mod ulo de SP la hoja d e vid a del candidat o selecciona do y codifica la hoja de vida

Gra ba el informe fin al y re la ciona el ca ndidato acepta do

Entre ga informa ción a la Auxiliar Adm in istrativo adju ntand o:A. Ho ja de vida.B. Re su lta do de pru ebas psicológica s.C. R esultado de prueb as técnicas.D. R esultado de en trevista psicológica s.

ANALISTA SELECCIÓN

3

3

4

4

NO

SI

NO

SI

NO

SI

1

JEFE INMEDIATO

A

B

96

AUXILIAR ADMINISTRATIVO VI

AUXILIAR DE SELECCIÓN

Es acto para contratar?

NO

SI

Relaciona los documentos recibidos y los que quedan pendientes

Realiza referenciación y validación de documentos.

Recibe resultados de exámenes y documentos solicitados

Valida el resultado

Médico Salud Ocupacional

Entrega a la Coordinadora de Contratación:A. Hoja de vida de Comfandi.B. Dos fotocopias de la cédula del candidato.C. Una foto.D. Certificados de afiliación a EPS, Fondo y Pensiones o carta que no está afiliado.

Remite para archivo:A. Resultado del proceso de selección.B. Resultados de pruebas técnicas y sicológicas.C. Resultado de entrevista técnica y sicológica.D. Documentos entregados por el candidato.

FIN

Es correcto? 2

NO

SI

CB

Elabora ordenes médicas y las entrega al candidato junto con la hoja de vida de Comfandi y la relación de los documentos.

Recibe la documentación el candidato

IPS de Comfandi realiza y Remite exámenes médicos

FIN

97

7. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Código Nombre del documento

GH - IT – 00002 Instructivo para custodia y manejo de hojas de vida

GH - IT – 00004 Criterios de medición y resultados de competencias

GH - PD- 00006 Reclutamiento personal

98

Anexo I. Criterios de Evaluación y Seguimiento de Co mpetencias. GH-IT-00004 Versión 1 Pág. 1 de 12

CRITERIOS DE EVALUACIÓN Y

SEGUIMIENTO DE COMPETENCIAS

CÓDIGO GH- PD-00009 00011 FECHA DE

CREACIÓN 03/03/ 2008

FECHA DE APROBACIÓN

15/04/2008

Cuadro de contenido

1 Objetivo 2 2 Alcance 2 3 Normas 2 4 Responsabilidades 2 4,1 De la Sección Selección de Personal 2 4,2 Del Jefe Inmediato 3 4,3 5

Del colaborador evaluado AN Anexo- Metodología de aplicación Desarrollo por Competencias

4 5

99

1. OBJETIVO Establecer la metodología para realizar la evaluación y seguimiento

de la formación y habilidades para cada uno de los cargos que existan en la Caja.

2. DEFINICIONES Competencia: Las competencias son todas aquellas capacidades

humanas observables y medibles necesarias para lograr un desempeño de excelencia y resultados de alta calidad. Estas capacidades incluyen tanto destrezas y conocimientos así como también actitudes, motivación y compromiso.

3. NORMAS 3.1 Toda persona que se postule para un cargo de la Caja, deberá ser

seleccionada por la Sección Selección y Contratación de Personal, con base en los requerimientos establecidos en el manual de perfiles y competencias de cargos. .

3.2 Se podrán vincular a la Caja, las personas que en el resultado de

las pruebas realizadas haya obtenido una calificación igual o superior a la establecida para el cargo, en cada una de las competencias evaluadas.

Nota: Si el resultado de las pruebas es inferior al nivel esperado no se vinculará a la Caja.

3.3 Para las capacitaciones con intensidad horaria mayor a 8 horas

debe existir una constancia de asistencia en la hoja de vida del colaborador involucrado en la capacitación; las capacitaciones con intensidad menor a 8 horas no requieren de dicha constancia, sin embargo en ambos casos debe permanecer disponible el formato “GC-FT-00010 Control de asistencia”.

4. RESPONSABILIDADES 4.1 De la Sección Selección y Contratación de Personal 4.1.1 Aplicar pruebas psicotécnicas previa vinculación de personal

nuevo, teniendo en cuenta las normas establecidas en los numerales 3.1 y 3.2.

100

4.1.2 Evaluar las competencias del personal previa vinculación a la Caja, acorde a lo establecido en el manual de perfiles y competencias de cargos.

4.1.3 Generar informe por colaborador en el aplicativo de Gestión por

competencias, mediante el cual se evidencian las brechas de habilidades que deben cerrar cada uno de los colaboradores.

4.1.4 Diseñar y ejecutar el plan de desarrollo con el Jefe del proceso

involucrado, para cerrar brechas entre la formación y las habilidades requeridas por cargo vs. el resultado de las evaluaciones.

4.1.5 Retroalimentar al Jefe inmediato del colaborador el resultado de la

evaluación en cuanto a formación y habilidades. 4.1.6 Coordinar con el jefe inmediato del colaborador el plan de

desarrollo correspondiente para el cierre de brechas. 4.1.7 Realizar el seguimiento a través de la (s) evaluación (es) de la

siguiente forma: La formación inmediatamente se haya ejecutado el plan de capacitación y para las habilidades cada año después de ejecutado el plan de desarrollo a través de la evaluación de 360°.

4.1.8 Definir conjuntamente con el Jefe del Departamento de Gestión

Humana y Jefe del Proceso comprometido, las acciones a desarrollar con el personal que no presentó mejora con el plan de intervención ejecutado

4.1.9 Revisar el resultado de las evaluaciones respectivas vs. informe de

medición de habilidades y generar el indicador de eficacia.

���� DESARROLLO DE LA COMPETENCIA TÉCNICA 4.1.10 Coordinar con el área respectiva la entrega de los resultados de

la medición de las competencias técnicas en medio magnético. 4.1.11 Enviar al colaborador comunicación donde se informe el

resultado de la evaluación de formación evaluada. 4.1.12 Revaluar al colaborador que no aprobó la competencia técnica,

con recurso propio de la Caja.

101

4.1.13 Presentar al colaborador que no aprobó la revaluación de la

competencia técnica, los centros de formación en los cuales debe validar la formación para cerrar la brecha.

4.2 Del Jefe Inmediato 4.2.1 Realizar el feed back con su (s) colaborador (es) de los resultados

obtenidos en las evaluaciones de formación y de habilidades. 4.2.2 Administrar los procesos de la Evaluación por Competencias de su

área (formación y habilidades), para garantizar que se realice acorde con las políticas establecidas en la organización.

4.2.3 Brindar a los colaboradores del área los medios necesarios para

garantizar el cierre de brechas (asistencia, seguimiento, insumos, entre otros).

4.2.4 Garantizar que el plan de desarrollo se ejecute en su área, de

acuerdo con los resultados obtenidos en las evaluaciones de formación y habilidades.

4.2.5 Informar al Jefe del Dpto. de Gestión Humana y al Jefe de

Selección y Contratación cuando no observe actitudes que evidencien cambios por parte del colaborador para cerrar la brecha, con el fin de que se analicen y se tomen las acciones respectivas.

4.3 Del Colaborador evaluado 4.3.1 Cancelar el 100% del valor de la capacitación en caso de que no

haya aprobado el cierre de la brecha en formación y habilidades en segunda instancia.

4.3.2 Presentar el certificado de aprobación del cierre de la brecha de

formación y habilidades a la Sección de Selección y Contratación.

102

5. ANEXO - Metodología de aplicación Desarrollo por Competencias

1. Generalidades

El modelo de modelo de Gestión de Desarrollo por Competencias es una herramienta de la cual se obtiene un enorme aporte en cuanto a utilidad para la gestión de recursos humanos en la caja Comfandi. Este enfoque facilita la interrelación de los diferentes procesos de la caja posibilitando realizar su gestión de manera integrada gracias a compartir una fuente de información ligada a las responsabilidades de los cargos.

La existencia de un perfil de competencias para cada uno de los cargos de la organización, ofrece una herramienta de gran utilidad para el proceso de reclutamiento y selección de personal. La gestión por competencias puede contribuir a afinar criterios para la aplicación de la política de compensaciones de la organización.

El modelo de Gestión de Desarrollo por Competencias es un complemento excelente a una política de administración por objetivos, ya que aporta el elemento de proceso indicando cuáles son los comportamientos que permitirán la obtención de las metas planteadas. Así, una política de compensaciones podría integrar ambos elementos "evaluación de metas" y "evaluación de competencias" para recompensar las conductas exitosas que permitan el éxito de la organización no sólo en el corto sino también en el largo plazo; dicha gestión permite que haya un seguimiento del alineamiento entre las metas organizacionales y los desempeños de los trabajadores.

2. Metodología

En el modelo de Gestión de Desarrollo por Competencias se establecieron las siguientes fases:

���� Sensibilización: Es la inducción que se le hace a los colaboradores en donde se explica el ¿Cómo se va a realizar el proceso?, y las fases de éste, además que se le informa a los mismos cuáles van a ser las ventajas para ellos y el conocimiento y comprensión de las Normas de Competencias Laborales. Por tal razón, es importante entregar información para que la gente comprenda su sentido y utilidad para lograr que se comprometa a participar de él.

103

���� Evaluación 360°: Es una encuesta de opinión que busca calificar comportamientos observables en el día a día de la gestión que permitirá la evaluación individual de los ocupantes de los cargos para determinar la brecha de competencias siendo diferente el perfil deseado de cada cargo. El ideal es que cada persona sea evaluada por todos aquellos que tengan la posibilidad de observar conductualmente su trabajo. Esta encuesta se compone de 4 tipos de evaluaciones:

���� Auto evaluación: Es la evaluación que cada colaborador (a) realiza de si mismo.

���� Evaluación del jefe inmediato: Es la evaluación que realiza el jefe directo de cada colaborador(a).

���� Evaluación de pares: Es la evaluación que cada colaborador(a) realiza de un compañero de trabajo de su mismo nivel o que conoce de su labor diaria.

���� Evaluación clientes: Es la evaluación que realiza un cliente interno (persona de la organización que recibe el producto de su trabajo) o un cliente externo (persona externa a la organización que recibe de ella un producto o servicio).

•••• Realimentación Planes de Desarrollo (Individual y

Colectivo): Es la definición de acciones y formaciones sugeridas a ejecutar para el mejoramiento de un trabajador; con sus respectivas fechas y lugares de realización, al tiempo que se determinan las personas responsables de las mismas; con el fin de satisfacer las necesidades de educación, formación, capacitación y entrenamiento u otro tipo de acciones, para el logro de la competencia de la persona.

•••• Cierre de Brechas: Son todos los planes de acción y formación

sugerida que el tutor diseña para sus tutoriados con el fin de que éste pueda alcanzar el nivel esperado con la evaluación.

•••• Seguimiento Cierre de Brechas: Es la inspección de que todos

los tutoriados hayan aplicado las acciones de mejora y formación sugerida que el tutor encargado le ha estipulado para alcanzar la mínima calificación requerida por COMFANDI.

Para el desarrollo de este proceso se utiliza un software con el aplicativo desarrollo por competencias que tiene como finalidad facilitar el proceso de evaluación de cada uno de los colaboradores y tiene diferentes tipos

104

de encuesta 360° (Auto evaluación, Jefe Inmediato, Evaluación de Pares y Evaluación de Clientes) de acuerdo al cargo del colaborador. El Software Aplicativo genera informes individuales y organizacionales de los promedios de la medición con todos los planes de acción de los colaboradores, también genera indicadores de rendimiento sobre las competencias evaluadas.

3.2 Definición de competencias Las competencias determinadas por la Caja son las siguientes las cuales aplican de acuerdo a cada área y cargo: 3.2.1 Las competencias organizacionales : corresponden al sentir organizacional, integrando la visión, la misión, los valores para el cumplimiento de los objetivos estratégicos. definidas en la Caja son:

105

• Comunicación: Habilidad para escuchar a las personas y para expresar interés por ellas, disponiéndose a comprender sus reacciones y a respetar sus posiciones, respondiéndoles de manera asertiva y brindándoles información pertinente, oportuna, precisa y veraz.

• Liderazgo integral: Capacidad para generar impacto positivo en

su entorno, por medio de un comportamiento coherente, autocrítico y proactivo, en función de la visión y la misión de la organización.

• Orientación al logro: Disposición para alcanzar los objetivos

individuales, grupales y organizacionales con responsabilidad y compromiso, con actitud receptiva y participativa, administrando eficientemente los recursos, de tal modo que se agregue valor a la organización y se genere valor público en la comunidad.

• Orientación al servicio: Disposición para comprender las

necesidades del cliente con sensibilidad, respeto y tolerancia, entregando soluciones o alternativas efectivas y confiables que generen satisfacción, a partir de una actuación amable y resolutiva.

• Visión del negocio: Habilidad para percibir y materializar

oportunidades de negocio o mejoras de la labor orientadas hacia el posicionamiento de la institución, de un área o un servicio, proyectando un liderazgo participativo que cautive y fidelice clientes.

3.2.2 Las competencias de rol son aquellas que se requieren para lograr el éxito en la gestión de cada uno de los colaboradores en los cargos de la organización:

• Comunicación Efectiva: Habilidad para escuchar con interés al otro, disponiéndose a comprender sus reacciones y respetar sus posiciones, para responder de manera asertiva y brindar una información pertinente, oportuna, precisa y veraz.

• Confidencialidad: Disposición para mantener en reserva la

información laboral actuando consecuentemente con los valores institucionales y éticos.

106

• Empatía Relacional: Habilidad y disposición para entender las necesidades del otro sin juicios de valor y con sensibilidad humana, al propiciar un proceso comunicativo integral que genera credibilidad y apertura y posibilita la confianza entre profesional y cliente.

• Formación Sugerida: Es una formación diseñada por los tutores

que es aplicada por medio de seminarios y capacitaciones.

• Habilidad Didáctica: Facilidad para transmitir información propiciando las condiciones para generar en el otro un proceso de aprendizaje, nivelando el contenido del tema en su forma y estructura, de manera que sea comprensible al receptor.

• Habilidad De Negociación: Habilidad para concertar posiciones

desde una perspectiva gana-gana, fundamentadas en la relación costo-beneficio y emitidas de manera persuasiva, con argumentos convincentes.

• Habilidad Multitareas: Capacidad para mantener autocontrol al

ejecutar varias tareas al tiempo, manejar los detalles y conservar niveles de respuesta efectivos, garantizando la entrega ágil y eficaz de productos.

• Impacto E Influencia: Habilidad para coordinar el personal a

cargo, movilizándolo hacia el logro de resultados por medio de la propia participación, el empoderamiento y una retroalimentación asertiva.

• Incondicionalidad: Actitud de servicio caracterizada por la

disposición para brindar un servicio oportuno, entusiasta y diligente, demostrando capacidad para manejar el medio, las emociones y las reacciones.

• Juicio Clínico: Capacidad para emitir juicios en la realización de

un diagnóstico, a partir de la identificación del propósito de la decisión, la priorización de alternativas, la evaluación del objetivo y sus consecuencias.

• Liderazgo Integral: Capacidad para generar impacto positivo en

el entorno por medio de un comportamiento coherente, autocrítico y proactivo en función de la misión y visión organizacional.

107

• Orientación Al Logro: Disposición a alcanzar los objetivos

individuales, grupales y organizacionales con compromiso y responsabilidad y con una actitud receptiva y participativa que permita agregar valor y una administración eficiente de los recursos.

• Orientación Al Servicio: Disposición para comprender las

necesidades del cliente con sensibilidad, respeto y tolerancia, entregando soluciones o alternativas efectivas y confiables que generen satisfacción, a partir de una actuación amable y resolutiva.

• Pensamiento Lógico: Capacidad para captar una situación,

organizar los elementos que la componen, entender las secuencias y establecer las relaciones causa - efecto entre los hechos, para sacar conclusiones y determinar juicios, con sentido común.

• Pensamiento Sistémico: Capacidad para comprender de manera

integral las variables internas y externas que componen un todo, establecer articulaciones y relaciones entre sus elementos y los del entorno, para concluir con lógica y productividad.

• Persuasión: Habilidad para transmitir información educativa y

enseñar hacia la modificación de hábitos, para desarrollar una conciencia que genere la cultura de cuidado del cuerpo y de la mente.

• Poder Para Concertar: Habilidad para conciliar a fin de lograr un

beneficio común, por medio de la generación de espacios de comunicación, con el propósito de encontrar soluciones lógicas y objetivas a situaciones divergentes.

• Proactividad Intelectual: Disposición permanente hacia la

autoformación y el autodesarrollo, manteniéndose actualizado en las áreas de especialización técnica y creciendo en habilidades y conocimientos, para ampliar la perspectiva profesional.

• Regulación De La Gestión: Capacidad para planear y controlar

la gestión del día a día mediante el establecimiento de prioridades, la toma de decisiones, la administración eficiente de los recursos, la ejecución oportuna y la verificación de resultados.

108

• Seguimiento Y Control: Habilidad para realizar un proceso de

seguimiento continúo a partir de la verificación de la información y los procesos, la evaluación de actividades y el establecimiento de correctivos, para mantener el control integral de la labor.

3.2.3 Medición de las competencias

Seguido a esto se definió la herramienta a utilizar en la medición de las competencias encontradas; para llevar a cabo esta fase se describen los siguientes pasos: � Diseño del instrumento de medición (encuesta 360°) � Validación de la encuesta (prueba piloto) � Aplicación de encuesta 360°. � Sensibilización y seguimiento del proceso de aplicación de la

encuesta.

La evaluación de 360° grados están conformada por 4 elementos los cuales se les asignó un porcentaje a cada uno.

Autoevaluación 5% Jefe 45% 2 Pares 20% 3 Clientes 30%

Se migran las puntuaciones asignada a los niveles en el que debe estar cada colaborador para el desempeño de su cargo dentro de la organización.

Estas puntuaciones son:

�Nivel Inferior al Esperado: Calificación entre [0 - 5.83] �Nivel Esperado Calificación entre [5.83 – 7.69] �Nivel superior al esperado: Calificación mayor a 7.69

3.3.1 Proceso de transformación de resultados en el Software Una vez obtenido los resultados mediante la encuesta 360°, el software establece el promedio en el que está cada IPS y con respecto a los niveles de puntuación se definen los colaboradores que están por debajo

109

del nivel esperado, en el nivel esperado y por encima de este nivel; esto para realizar el cierre de la brecha resultante entre uno y el nivel inferior al esperado, mediante la realización de planes de desarrollo individuales por parte de los tutores jefes o colaboradores a sus tutoriados. 3.3.2 Output del software El software aplicativo genera informes para efectos de presentar los resultados obtenidos. 3.3.4 Retroalimentación de planes de desarrollo individual y colectivo para el cierre de brechas.

� Diseño de una matriz de necesidades de capacitación entrenamiento y desarrollo individual y colectivo.

� Seguimiento a los planes de desarrollo elaborados para cada uno de los colaboradores.

� Presentación de informe final del proceso de Competencias al área.

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Anexo J. Formato Evaluación Cursos y Sinarios

Fecha: Día ___ Mes ____ Año_________Departamento:

Su apreciación es importante para el mejoramiento de nuestros programas de capacitación.

Le solicitamos evaluar imparcial y objetivamente la actividad realizada.

Gracias por su colaboración.

Seminario :

Facilitador (es) :

El seminario lleno sus expectativas ? Sí No Parcialmente

Por qué ?

En cuanto al facilitador :

Coherencia y dominio del tema : Excelente___ Bueno ___ Regular ____ Deficiente____

Calidad de la exposición : Excelente___ Bueno ___ Regular ____ Deficiente____

Observaciones generales :

GH-FT-00028 Página 1 de 1

EVALUACIÓN DE CURSOS Y SEMINARIOS

Versión: 2 - Junio 16 de 2008

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Anexo K. Manual de Perfiles y competencias de Cargos

MANUAL DE PERFILES Y COMPETENCIAS DE CARGOS

CLAVE 3500 FECHA DE CREACIÓN 25/04/2008

FECHA APROBACIÓN 30 /06/2008

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

DENOMINACIÓN Coordinador Gestión del Conocimiento ÁREA A LA QUE PERTENECE Departamento de Gestión Humana

CARGO AL QUE REPORTA Coordinador Bienestar y Desarrollo Jefe Sección Bienestar y Desarrollo

CARGOS QUE LE REPORTAN NINGUNO

MISIÓN DEL CARGO

Generar procesos de aprendizaje organizacional, a partir del diseño, ejecución y evaluación de programas, que permitan identificar, generar, captar, codificar, transferir, almacenar y aplicar conocimientos individuales y corporativos, que generen crecimiento e innovación en todas las Unidades Estratégicas de Servicios.

ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

1. Gestión de Proyectos a. Definir el proyecto y los subproyectos asociados para la implementación de la

Gestión del Conocimiento en Comfandi. b. Elaborar los planes y velar porque se cumplan los objetivos y entregables

planteados en el objetivo estratégico de Gestión del Conocimiento. c. Elaborar el presupuesto de los proyectos asociados a la estrategia de Gestión del

Conocimiento, controlar su ejecución y tomar las acciones pertinentes en caso de desfases.

d. Mantener actualizada a la organización de los avances en la estrategia de Gestión del Conocimiento.

2. Tecnología a. Parametrizar e implementar el LMS escogido en la Caja para soportar los procesos

de Gestión del Conocimiento. b. Capacitar a los colaboradores (alumnos) de la Caja en el uso de dicho LMS c. Formar multiplicadores del uso del LMS (profesores) 3. Capacitaciones a. Desarrollar las capacitaciones para implementarlas en el moodle, realizando los

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diseños de los módulos. b. Dictar los cursos de inducción al LMS c. Diseñar los cursos que se definan dentro de la estrategia de Gestión del

Conocimiento d. Solicitar a las diferentes UES la actualización de temas para mantener las

capacitaciones e. Capacitar a los profesores de los diferentes cursos en el manejo de la

herramienta. f. Solicitar materiales educativos a las diferentes UES de Comfandi, con el fin de

diseñar capacitaciones con metodología virtual. 4. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL a. Identificar saberes corporativos que por su carácter estratégico deban ser

captados, compilados, almacenados y facilitados para el crecimiento organizacional.

b. Identificar saberes particulares en los colaboradores para hacerlos explícitos, documentarlos e institucionalizarlos.

c. Desarrollar modelos educativos que convienen metodologías presenciales y virtuales.

d. Diseñar medios de aprendizaje multimedial.

DIMENSIONES

Monetarias No monetarias

• Presupuesto � Equipo del Proyecto ���� Proveedores de Tecnología

RELACIONES

Internas Externas

���� Todas las UES, departamentos y secciones de la Caja.

� Regionales � Compañías asociadas: S.O.S.,

Fondecom, G3 (Cafam + Colsubsidio, Finamerica, entre otras)

� Proveedores de Tecnología � Universidades � Aliados Tecnológicos

COMITÉS

Comité de Proyecto Gestión del Conocimiento

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COMPETENCIAS

EDUCACIÓN: Profesional en carreras administrativas, ingeniería industrial o similares. Deseable, especialización en educación virtual o Gestión del Conocimiento. EXPERIENCIA: 2 años en gestión humana, capacitaciones. FORMACIÓN: E-learning, gestión del conocimiento, gerencia de proyectos, manejo de paquetes gráficos, manejo del Moodle. HABILIDADES Organizacionales

� Visión del negocio � Orientación al servicio � Orientación al logro � Comunicación � Liderazgo integral De Rol � Conocimiento Técnico � Pensamiento Sistémico � Capacidad de Síntesis � Capacidad de Análisis Financiero • Capacidad de redefinir tiempos, costos, calidad y entregables • Control de presupuestos • Habilidades de negociación � Toma de decisiones � Habilidad social � Trabajo en equipo

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Anexo L. Control de asistencia

115

Anexo M. Evaluación Taller Sensibilización Sistema G estión de Calidad

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Anexo N. Evaluación de cursos y seminarios