Download - College Kees Ahaus
Vision Deployment en Process Management
Focus ConferencesFocus ConferencesCollege Management van Processen
Kees AhausTNO Management Consultants Apeldoorn
TNO Management Consultants
• Strategisch management en change management• Performance management (vision deployment en
procesmanagement)• Management development
Change vraagt om een holistische benadering: systemen, cultuur en individuele kwaliteiten in samenhang aanpakkencultuur en individuele kwaliteiten in samenhang aanpakken
Kennispartner INK, SqEME
TNO Management Consultantsook bekend van de volgende boeken
• Kwaliteitskosten, wat baat het? (Kluwer, 1988)
• Bevoegdheidsverdeling en Organisatie (Kluwer, 1994)
• Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit (Kluwer,
1998, vierde druk 2010)
• Strategisch Ondernemerschap (Wolters Noordhoff, 2000)
• ISO 9000:2000-serie, strategie en aanpak (Kluwer, 2001)
• Opnieuw organiseren met een kwaliteitsmodel (Kluwer, 2004)
• Leiderschap in Balans (WEKA, 2004)
• Delegeer resultaat, Ontvankelijk leiderschap voor een
resultaatgerichte organisatie (Spectrum, 2005)
• Kwaliteit uit waardering (Kluwer, 2006, oratie)
• Klantgerichte overheid (Kluwer, 2007)
• Ketenzorg, praktijk in perspectief (Elsevier, 2009)
• A3-methodiek (Kluwer, 2010)
• Integraal Klachtenmanagement (Kluwer, 2010)
Richting
Consistentie
FeedbackBron: Steven ten Have
Balanced Scorecard: vier perspectieven
Klantenperspectief
Op welke kritische factoren
beoordelen klanten ons?
Financieel perspectief
Wat bepaalt het succes
naar de eigenaar?
Interne processen
Wat is essentieel in
onze bedrijfsprocessen?
Leer- en groeiperspectief
Waardoor zijn we in staat
continu te blijven verbeteren?
Het INK-managementmodel(of de Europese variant EFQM Excellence Model)
Leider-
Management vanMedewerkers
Strategie&
Managementvan
Medewerkers
Klanten Bestuur&schap &
Beleid
ManagementvanMiddelen
van Processen en partners
Maatschappij
&Financiers
Organisatie Resultaat
Verbeteren en vernieuwen
Vision Deployment (Hoshin Kanri) en Process management
Missie / visie
Succes-bepalende factoren
Prestatie indicatoren Maatstaven
Doelstel-lingen
Acties
Verankering Verantwoordelijkheden &Bevoegdheden
factoren Maatstaven
Processen
Missie
De bestemming of de opdracht
‘Waartoe en waarom bestaat de organisatie?’
‘Wat zou er zonder de organisatie verloren zijn?’
Visie
Een beeld van de toekomst; een verzameling collectieve ambities
Iets wat we ons voor ogen stellen deels analytisch, deels emotioneel
‘Wat willen we de komende drie jaar bereiken?’
Succesbepalende factorBusiness drivers, Key success factors
Factoren of beleidsaccenten die voor de organisatie
continuïteitsbepalend zijn
Factoren die het bedrijf een ‘leading edge’ verschaffen
Visie is een verzameling van succesbepalende factoren
Balanced ScorecardEen voorbeeld van SBF’en voor een toeleverancier
Klantenperspectief
• Leverbetrouwbaarheid
• Betrouwbaarheid in kwaliteit
• Flexibiliteit
Financieel perspectief
• Groei
• Producten met toegevoegde waarde
• Vermogenspositie
Bedrijfsprocessen
• Optimale productiemethoden
• Capaciteitsmanagement
• Kwaliteitsmanagement
Lerend vermogen
• Juiste persoon op juiste plaats
• Persoonlijke ontplooiing
• Coachend leiderschap
Prestatie-indicator
‘Tell me how you measure me,
and I will behave accordingly’
Meetinstrument
Voorbeelden van prestatie-indicatorenop verschillende perspectieven
Prestatie-indicatorSuccesbepalende factor
Omzet per marktToegevoegde waarde per markt% T.W/omzet per marktToegevoegde waarde/loonkosten
Groei
% Verkoopregels geleverd t.o.v. eerst en laatst bevestigde leverdatum
Leverbetrouwbaarheid
% Gerealiseerde statuspunten POP% Opleidingskosten besteed
Persoonlijke ontplooiing
% Spookuren in productieBezettingsgraad per robot
Optimale productiemethoden
bevestigde leverdatum
Doelstelling
Projectie van te bereiken resultatenManagersgebonden
Voorbeeld:Aantal voorraaddagen materialen van 48,5 naar 45 dagen
Niet:Niet:
‘Shoot first and whatever you hit,
call it the target’
De A3 methodiek: 3 pijlers
A3 jaarplan
Op één A3 papierformaat
A3 managementgesprek
Functioneringsgesprek van de organisatie
A3 digitaalA3 digitaal
Een digitaal hulpmiddel voor actuele managementinformatie
A3 jaarplan en -jaarverslag
Leiderschapacties
Management van
medewerkers
acties
Strategie & Beleid
Management van processen
acties
MedewerkersPI
Klanten en Partners
Bestuur en Financiers
Missie Visie Succesbepalende factoren
organisatie resultaat
Verbeteren en vernieuwen
acties Beleid acties
Management vanmiddelen acties
PartnersPI
MaatschappijPI
FinanciersPI
Als je je focust op het doel vallen de barrières,
Als je je focust op de barrières, dan valt het doel
Opwaarts Neerwaarts
Co-creëren en leren
EmpowerenAngst en
Onzekerheid
Reactievehouding aannemen
LeiderschapRuimte geven voor
initiatievenGeen ruimte gevenvoor eigenaarschap
ControleVertrouwen
Vision Deployment (Hoshin Kanri) en Process management
Missie / visie
Succes-bepalende factoren
Prestatie indicatoren Maatstaven
Doelstel-lingen
Acties
Verankering Verantwoordelijkheden &Bevoegdheden
factoren Maatstaven
Processen
Soorten processen
• Primaire processen of realisatieprocessen- Processen die producten of diensten voortbrengen afgeleid
van de missie- Het betreft producten of diensten voor de externe klant
• Ondersteunende processen- Processen die voorwaarden scheppen en middelen
verzorgen om de realisatieprocessen effectief te kunnen verzorgen om de realisatieprocessen effectief te kunnen uitvoeren
- Leveren producten en diensten voor de interne klant
• Beleidsprocessen - Processen die omgevingsinformatie transformeren in beleid
Nieuwe benadering 1 Modelleren van de bedrijfsvoering volgens SqEME
BerichtenverkeerChemie
• Berichtspecificaties
‘Hoe stroomt de energie’
BlauwdrukConstitutie
• Proceslandschap, Bedrijfsvoeringsmodel, Enterprise architecture
• Procesmodel, Resultaatgebiedbeschrijving
Procesarchitectuur Informatiearchitectuur
BestekConstructie
• Spelers• TVB
‘Hoe hebben we het werk gefaciliteerd’
BureaubladCorrespondentie
• Prestatie-indicatoren• Stroomschema’s
‘Hoe hebben we gepresteerd’
‘Wat zijn de essentiële kenmerken van de organisatie’
Beleidsprocessen
Primaire processenRealisatieprocessen
Ondersteunende processen
Realisatieprocessen
Omgeving:• Verzekerden• Zorgaanbieders• Collectieve contract partijen
Realisatieproces:Verzekeren van gezondheid
Verkopen vanverzekeringen
Beherencontracten
Serviceverlenen
Producten ontwikkelen
Verwervenvan zorg
contracten
Uitvoerencontracten
ontwikkelen
Realisatieproces
Personeels
Ondersteunend procesFinancieel proces
ICT proces
procesFacilitair proces
Besturend procesRichten Inrichten
Ondersteunend proces
Realisatieproces
Regelende Informatie
Input informatie Output informatie
Proces 1
Procesmodel
Input informatie Output informatieProces 2
Proces 3
In- en uitzoomen
Procesmodel
• Minimaal 3 en maximaal 6 processen
- Proces formuleren als werkwoord
• Producten bij de pijlen
- Product formuleren als - Product formuleren als zelfstandig naamwoord
Procesmodel opdrachtverwervingsproces
Operationeel Plan
Verkrijgen klantvragen
Klant-vraag
OfferteverzoekProgramma van
eisen
Acceptatie-criteria
Opstellenofferte
Accepteren klantvragen
Offerte
Capaciteits-reservering
Prijscatalogus
eisen
Klanthistorie
Registreren en classificeren
Onderzoekenklacht
Lijst openstaandeklachten
Klachtrapport
Klachten-
Klachtbrief, -mail, telefonisch
IntranetKwaliteits-
Klachten-
Escalatie-procedure
Procesmodel klachtenafhandelingsproces
Respons geven en afhandelen
Invoeren verbetermaatregel
Klachten-beleid
VerzoekCorrigerendeMaatregel
Brief klant
RapportCorrigerende Maatregel
Kwaliteits-systeem
Klachten-database
Meting klachttevredenheid
Definitie Verantwoordelijkheid
• De plicht van een persoon rekenschap af te leggen aan- een direct naasthogere in de hiërarchie- een collega met wie een operationele of functionele relatie bestaat
MOETEN in de functie
Definitie Bevoegdheid
Het recht tot het uitvoeren van een activiteit
MOGEN in de functie
Taak komt overeen met het DOEN in de functie
Beslissingsbevoegdheid
Betekenissen:
• Zelfstandig beslissen of handelen
• Toestemming geven of autoriseren
Adviesbevoegdheid
Verplichte raadpleging, vóóraf
Diverse betekenissen:
• Uitvoeren en als advies ter autorisatie voorleggen
• Meewerken aan de voorbereiding van een besluit
• Bewaken tijdens de realisatie, ‘watch dog’-functie
‘Soms een bal, is geen bal’
1.0 Productontwikkelingsproces
Alg
em
een D
irecte
ur
Mark
eting D
irecte
ur
- S
enio
r Pro
duct M
anager
--
Pro
duct M
anager
- H
oofd
Mark
tonderz
oek
Sale
s D
irecte
ur
- A
ccount M
anager
- H
oofd
Verk
oop B
innendie
nst
Dir
ecte
ur
Opera
tions
- B
edri
jfsl
eid
er
- L
ogis
tiek M
anager
- I
nkoop M
anager
- H
oofd
Pro
dukto
ntw
ikkeling
- H
oofd
QA
Contr
oller
ICT
Manager
HR
M M
anager
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
1.1 R&D-plan beschikbaar
1.2 Briefing beschikbaar
1.3 Projectplan beschikbaar1.3 Projectplan beschikbaar
1.4 Beslissing tot proefproduktie genomen
1.5 Beslissing tot voorvrijgave genomen
1.6 Kostprijs beschikbaar
1.7 Productspecif icatie beschikbaar (inclusief
verpakking)
1.8 Procesbeschrijving beschikbaar
1.10 Beslissing tot definitieve vrijgave genomen
1.10 Marktintroductieplan beschikbaar
1.11 Marktintroductie gerealiseerd
1.12 R&D-plan gerealiseerd
Andere nieuwe benaderingen
1. TALL: The Agent Lab Language (Stuit & Szirbik, 2009): agents, roles, interactions, behaviour
2. Zorg- en servicepaden van Sermeus en Vanhaecht (2009, in analogie politiepaden): modulair procesmanagement in de wereld van het verrichten
Interaction Structure Diagram
Voorbeeld: Gasunie;
Stuit & Szirbik, 2009
Agent Behaviour Diagram
Access
Web-application
Specify
Type of service,
Specify
Transport Specify
CapacitySubmit
Booking
View
Booking
Voorbeeld: Customer
Stuit & Szirbik, 2009
Web-application Type of service,
Type of Contract,
Period
Transport
LocationCapacity
& LocationsBooking
Request
Booking
Overview
Booking
Request
Booking
Overview
Wat is voor u belangrijk bij samenwerken?
• Dat spontaan op kansen kan worden ingespeeld
• Dat de risico’s steeds gekend en beheerst zijn
• Dat iedereen vanuit verbondenheid meedoet
• Dat er iemand is die het voor het zeggen heeft
• Dat het resultaat voorop staat
• Dat steeds ‘het grotere plaatje’ in beeld is
Samenwerken en Spiral Dynamics
Dat er iemand is die het voor het
zeggen heeft
Dat de risico’s steeds gekend en
beheerst zijn
Dat het resultaat voorop staat
Rood: overwinnen en macht
Blauw: orde en stabiliteit
Oranje: ondernemen en presteren
Dat iedereen vanuit verbondenheid
meedoet
Dat spontaan op kansen kan worden
ingespeeld
Dat steeds ‘het grotere plaatje’ in beeld
is
Groen: participatie, consensus,
verbinding
Geel: flexibiliteit en spontaniteit
Turquoise: holistisch en spiritueel
Bron: Beck en Cowan, 2006
De overige colleges in trefwoorden
2. Renco Bakker: Horizontaal organiseren en samenwerken3. Hendrik Vanmaele: Sturing vanuit procesmodel, verbinding met de
strategische doelstellingen (KPI)4. Huub Torremans: Toegevoegde waarde vanuit klantperspectief in
processen d.m.v. lean5. Ronald Does: Lean Six Sigma voor het continu verbeteren van
processen op Critical to Quality’s6. Pascal Ravesteijn: Processen modelleren en automatiseren of 6. Pascal Ravesteijn: Processen modelleren en automatiseren of
toch maar niet?7. Rob Zuiderhoudt: Innovatie in de organisatie8. Wouter ten Have: Besturen vanuit doel van de organisatie 9. Teun Hardjono: Afsluitende visie op Management van Processen