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Gestão de Portfólio –Práticas e Competências Necessárias
Margareth Carneiro, PMP, MScPMI GovSIG – past-ChairPMA – Diretora Executiva
Wander Cleber da Silva, PhDFundação Funiversa
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• O Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK®) é a soma dos conhecimentos, das técnicas e das ferramentas intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos e pertence ao conjunto de profissionais e acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem.– Publicado e mantido pelo PMI desde 1987– Norma ANSI/PMI 99-001-2004– Mais de 1.700.000 cópias em circulação– 3a. Edição disponibilizada em out/2004 em 12 línguas incluindo o Português
O Guia do PMBoK
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• PMBoK Guide
• Government Extension for PMBoK
• Construction Extension for PMBoK
• Practice Standard for Work Breakdown Structures
• Project Manager Competency Development Framework
• OPM3 - Organization Project Management Maturity Model
• PMI Combined Standards Glossary
Padrões do PMI
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PADRÃO DO PMI DATA DA PUBLICAÇÃO
• Government Extension for PMBoK 3rd Ed. 2006
• Standard for Work Breakdown Structures 2nd Ed. 2006
• Construction Extension for PMBoK 3rd Ed. 2007
• PM Competency Development Framework 2nd Ed. 2007
• Standard for Earned Value Management 2nd Ed.2008
• PMBoK Guide Fourth Edition (4th Ed.) 2008
• OPM3 - Organization PM Maturity Model 2nd Ed. 2008
Evolução dos Padrões
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PADRÃO DO PMI DATA DA PUBLICAÇÃO
• The Standard for Program Management 2006
• The Standard for Portfolio Management 2006
• Automotive Extension for PMBoK 3rd Ed. 2006
• Standard for Project Configuration Management 2007
• Standard for Scheduling 2007
• Standard for Risk Management 2008
• Standard for Estimation 2008
• Unified Project Management Lexicon 2008
Evolução – Novos Padrões
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Os mais novos padrões do PMI
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Padrão Gerenciamento de Portfolio
O que é Portfólio??
“um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os programas ou projetos de um portfolio não necessitam estar diretamente relacionados ou serem interdependentes”.
PMBoK (2004)
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Relacionamento entre Portfólio, Programas e Projetos
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Padrão Gerenciamento de Portfolio
O que é Portfólio??
“Portfolios possuem um escopo de negócio que muda com os objetivos estratégicos da organização.
”.
Portfolio Management Standard (2006,pág. 6)
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Quais as práticas deGestão de Portfolio??
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Práticas do Gerenciamento de Portfolio – Benchmarking PMI
• Existe uma lista formal dos projetos ativos;• Os projetos são organizados em categorias (Ex: Expansão, Melhoria, Manutenção etc);• Existe um comitê executivo formado para tomar decisões a respeito da gestão do
portfolio;• Um repositório único de informações reúne todos os dados sobre os projetos para
consulta; • As informações sobre os projetos são sumarizadas e disponibilizadas para os
executivos em um painel de controle;• Os projetos possuem o seu valor esperado ou retornos formalmente calculados;• Os projetos são formalmente cancelados quando nao fazem mais sentido para a
estratégia da empresa ou quando não trarão beneficio;• O portfolio de projetos é permanentemente reavaliado em relação ao seu alinhamento
com as estratégias da empresa;• O relacionamento e possíveis conflitos entre projetos são claramente identificados e
documentados. • Fonte: Benchmarking do PMI Rio de Janeiro, 2006
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Práticas de 180 empresas pesquisadas no Benchmarking
• Utilização de práticas de Gestao de Portfolio conforme Benchmarking Rio - 2006
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1. Inventário de Portfolio2. Análise de Porfolio3. Planejamento do Portfolio4. Acompanhamento do Porftolio5. Revisão e Replanejamento
Fonte: Sepate,P., Pennypacker, J. (2003)
Práticas de Gerenciamento de Portfolio
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Práticas de Gerenciamento de Portfolio
• Verificação de atendimento a critérios obrigatórios
• Obtenção de notas• Priorização do projeto• Identificação dos projetos estratégicos• Ajuste de decisão
Fonte: Cooper, R. Edgett, S, Kleishmhmidt, E. (2001)
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Práticas de Gerenciamento de Portfolio
• Práticas antes da execução:– Planejamento de Negócios– Aquisição dos Recursos– Revisão de Planos de programas, projetos
• Práticas durante a execução dos projetos:– Planejamento de Recursos– Participação em Comitês– Priorização de projetos– Coleção e Agregação de Relatórios– Condução de Revisões– Tratar problemas– Coaching em gerenciamento de projetos
Fonte: Blonquist, T. e Muller, R. (2006)
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OPM3 – Organizational Project Management Maturity
Model
600
práticas
92 práticas
Domínios e Estágios do modelo OPM3 – Fonte: OPM3
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Fazendo certo o trabalho Fazendo o trabalho certo.
Os mais novos padrões do PMI
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• Os componentes (projetos, programas ou outros trabalhos) de um portfólio são quantificáveis, ou seja, podem ser medidos, classificados e priorizados;
• Os componentes não necessariamente precisam ser interdependentes ou relacionados diretamente. Eles apenas devem espelhar os objetivos estratégicos organizacionais.
• Componentes não alinhados com a estratégia devem ser questionados pela organização do porquê estão sendo executados ou, mesmo, planejados.
Portfolio Management - Standard
Algumas características de Portfolio
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Governança Organizacional
Planejamento Estratégico
Gerenciamento das
Operações Continuadas
Gerenciamento Por Projetos
Gerenciamentodo Portfólio
Gerenciamentode Programas
Gerenciamentode Projetos
Processos, Ferramentas
e Métricas
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Processos de Portfólio
Planejamento Estratégico e Contexto Organizacional
Grupo de Processos de Alinhamento:
• Identificação• Categorização• Avaliação• Seleção• Priorização• Balanceamento• Autorização
Grupo de Processos de Monitoramento e de Controle:
• Revisão do Portfólio
e Comunicação
• Mudança Estratégica
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Interações dos Processos de Portfólio
Processos do Gerenciamento do Portfólio
Plano Estratégico Atual da Organização
Plano Estratégico
• Objetivos Estratégicos• Critérios de Desempenho• Definição de Capacidade
Grupo dos Processosde Alinhamento
Identificação
Categorização
Avaliação
Seleção
Priorização
Balanceamentodo Portfolio
Autorização
Grupo dos Processos deMonitoramento e Controle
Processos dosComponentesdo Portfólio
Revisão do Portfolio e
Comunicação
MudançaEstratégica
Execução dosComponentes
sim
não
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• Algumas conclusões:– Um gerenciamento do portfólio é uma atividade
continuada, diferentemente de programa e de projeto;– O padrão de gerenciamento de portfólio é uma
contribuição da comunidade de gerenciamento de projetos à teoria e à prática do planejamento estratégico;
• Ainda não há definição sobre se vai haver uma certificação profissional específica para portfólio, porém tudo leva a crer que sim.
Portfolio Standard
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Situação atual• Aumento significativo de investimentos das empresas na
gestão de projetos (que engloba no seu contexto projetos, programas e portfolio)
• O gerenciamento de portfolio no contexto de projetos é algo novo. As empresas, de modo geral, não possuem processos de gerenciamento de portfolio sistematizados.
• Surgimento do Padrão de Gerenciamento de Portfolio, lançado em 2006 pelo PMI.
• Não existe padrão ou práticas consolidadas do papel (quem faz) e as responsabilidades (quais as competências) do gestor de portfolio.
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Quem é o Gestor de Portfólio?
Que competências elePode ter?
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Quem é?• O gestor de portfolio é tipicamente um gerente senior ou então
um grupo de gerentes seniores.
• O PMO pode participar do processo de gestão de portfolio.
• Executa as tarefas:– Priorização e balanceamento do portfolio
– Gestão do desempenho e gerenciamento de riscos do portfolio.
– Medição do valor da organização através de instrumentos de investimentos (ROI, Valor presente, etc.)
– Garantir a comunicação apropriada para os stakeholders
– Participação em revisões de programas e de projetos e envolvimento em situações importantes
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Competências?
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Competências• Competência é um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na medida em que há também um pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas.
Boyatz (1984)
• Nessa abordagem competência é um estoque de recursos que o
individuo detém.
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Competências
• Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio do treinamento.
Parry (1996)
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Competências
• As competências são sempre contextualizadas. A noção de competência aparece associada a verbos como saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter visão estratégica.
Fleury & Fleury (2004)
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CompetênciasCompetências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no
nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresas e centrais para sua estratégia.
Competências distintivas Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
Competências organizacionais Competências coletivas associadas às atividades meio e às atividades-fim.
Competências individuais Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Fonte: Fleury e Fleury (2004, adaptação de Mills, Platts, Bourne and Richards) – Divisão das competências organizacionais
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PMCDF – Project Manager Competence Development Framework
Componentes de Sucesso em Projetos – Fonte: PMCDF, 2002
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Proposta de Modelo de Competências do Gestor de Portfolio
• Fase I –Estudo do da bibliografia de Projetos e de Competências
• Fase II – Construção de uma proposta de modelo de competências técnicas do gestor de portfolio
• Fase III – Julgamento de Especialistas – Pertinência e utilidade da proposta de modelo
• Fase IV – Pesquisa de Campo • Fase V – Análise dos dados
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Construção da Proposta de Modelo de Competências do Gestor de Portfolio
Unidade de Competência: Grupos de Processos de Alinhamento
Grupo de Competências: Avaliação
Elementos (atividades chave) Desempenho
Avaliação dos componentes utilizando-se um modelo de pontuação e peso de critérios
chave.
Conhecer o mecanismo de pontuação e peso
Utilizar o modelo e avaliar apropriadamente os componentes
Produção de representação gráfica para facilitar a decisão no processo de seleção
Conhecer e utilizar técnicas e ferramentas para representação gráfica
Realização de recomendações para o processo de seleção
Gerar lista de componentes categorizados e avaliados conforme mecanismo
Exemplo extraído do modelo de competências técnicas do gestor de portfolio proposto pela autora.
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Construção da Proposta de Modelo de Competências do Gestor de Portfolio
• Resultado.– Proposta de Modelo com 117 elementos de
desempenho (competências técnicas)
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Pesquisa de Campo• Construção de um questionário de validação das 117
competências na internet• As respostas geravam e-mails e gravavam em um banco de
dados, exportado para excel.• Respondentes escolhidos na rede de relacionamentos da
pesquisadora:• Optou-se por qualidade e não quantidade• Optou-se por grupo seleto de respondentes
• Respostas de 50(cinqüenta) profissionais.• O excel gerado foi transportado para SPSS (statistical Package
for the Social Sciences) 13.
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Resultados
• As tabelas descritivas de cada uma das 117 competências revelou que tinham, numa escala de resposta que varia de 0 a 4, média superior a 3,00, com baixo desvio padrão.
• Os resultados das respostas às competências apontaram um alto grau de concordância com as competências propostas.
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Conclusões
• O modelo proposto se mostrou útil para o mercado brasileiro, de acordo com o julgamento de especialistas
• Houve alto grau de aceitação das competências propostas no modelo na pesquisa de campo:
– Por que o modelo é baseado no Padrão do PMI?
– Por que é algo novo que não se tem massa crítica?
• As respostas não permitiram descarte de competências do modelo.