CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

ANA CAROLINA IGNÁCIO DA SILVA

DIANDRA PESSINI

MARCIA TATHIANE DA SILVA RIBEIRO MANTOVANI

RENATA CRISTINA TORREZAN

DOWNSIZING

MARINGÁ

2011

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ

ANA CAROLINA IGNÁCIO DA SILVA

DIANDRA PESSINI

MARCIA TATHIANE DA SILVA RIBEIRO MANTOVANI

RENATA CRISTINA TORREZAN

DOWNSIZING

Trabalho apresentado ao Centro Universitário de Maringá, como requisito parcial à conclusão da disciplina Planejamento Empresarial do curso de graduação de Administração. Orientação: Professor José Renato de Paula Lamberti.

MARINGÁ

2011

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................ 3

2. DOWNSIZING ......................................................................................... 4

2.1. CONCEITO .......................................................................................... 4

2.2. FATORES MOTIVADORES ................................................................. 6

2.3. OBJETIVOS ......................................................................................... 6

2.4. CARACTERÍSTICAS ............................................................................ 7

2.5. TIPOS DE DOWNSIZING .................................................................... 7

2.6. ESTRATÉGIAS .................................................................................... 8

2.7. IMPLEMENTAÇÃO .............................................................................. 10

2.8. MITOS ................................................................................................. 12

2.9. VANTAGENS ....................................................................................... 12

2.10. DESVANTAGENS ................................................................................ 13

2.11. CASE ................................................................................................... 14

2.11.1. Marisol S.A. .................................................................................. 14

2.11.1.1. Empresa ....................................................................................... 14

2.11.1.2. Missão .......................................................................................... 15

2.11.1.3. Case ............................................................................................. 15

CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 16

REFERÊNCIAS ............................................................................................ 17

3

1. INTRODUÇÃO

Na década de 80 as empresas cresciam de maneira desordenada, criando

estruturas gigantescas e inflexíveis, com o advento da globalização estas

organizações foram forçadas a se reestruturar para sobreviver diante de uma

concorrência acirrada (RODRIGUES, 2005).

Segundo Alvarez (2001) a globalização tem grande influência na estabilidade

interna de uma empresa, além das forças externas (tecnologia, governo, sindicatos,

valores sociais, fornecedores, clientes, entre outros) e forças internas (diretamente

ligadas ao equilíbrio e estrutura organizacional) que também interferem.

As reestruturações internas são uma necessidade para as organizações que

desejam se manter vivas e competitivas frente a esta nova realidade social e

econômica. Por isto, a maioria das organizações vem redefinindo seus conceitos de

gestão, suas formas de empregar recursos, seus sistemas de produção, suas

relações com clientes, com fornecedores e com os próprios profissionais.

Para gerenciar este novo contexto muitas organizações têm utilizado de

vários instrumentos gerenciais como reengenharia, fusões, aquisições, programas

de qualidade total, outsourcing, entre outros. Estes processos demandam da

organizações um enxugamento estrutural e um redesenho administrativo, na

década de 1980 a 1990 surgiram muitos programas para realizar esta mudança

organizacional, uma delas era o downsizing que ajuda as empresas a ficarem mais

enxutas, eliminando os funcionários em excesso ou de qualificações inadequadas,

adequando a estrutura organizacional as operações da empresa (CHIAVENATO,

2008).

O downsizing surgiu em 1970 nos Estados Unidos onde tinha o objetivo de

ser um fator diferenciador e competitivo, chegou no Brasil em 1980 como uma

estratégia de redução de custos e redução estrutural de empresas, normalmente

associada a crises econômicas, nesta época aconteceram muitos movimentos de

fusões, aquisições e incorporações de empresas em diversos segmentos como as

indústrias metalúrgicas, petroquímicas, e telecomunicações, que utilizaram esta

ferramenta para se manter no mercado (CALDAS, 2000).

4

Para Caldas (2000) o downsizing passou a fazer parte das estratégias de

sobrevivência das empresas, visando continuamente à redução de seus custos, para

mantê-las competitivas e produtivas.

As mudanças no ambiente organizacional influenciadas pelas mudanças

externas fazem com que muitas empresas queiram enxugar seu quadro de

funcionários, porem não é tão fácil assim, de acordo com Dubrin (2003) o

downsizing já foi apontado como um fator de muito estresse dentro das

organizações e também como a melhor maneira de mudanças para deixa-la com

uma estrutura mais plana, entretanto, é para ser utilizado em situações extremas, o

que não acontece ultimamente, pois é um dos modelos mais utilizados.

2. DOWNSIZING

2.1. CONCEITO

Downsizing é uma “expressão da língua inglesa que significa literalmente

reduzir o tamanho de uma organização, especialmente pela redução planejada do

número de empregados e de níveis hierárquicos da organização” (LACOMBE, 2009,

p. 228). Este termo foi utilizado primeiro na informática quando uma peça era

deslocada de um mainframe para um microcomputador, depois se tornou referência

na indústria automobilística indicando à diminuição da fabricação de carros, em

seguida passou a ser usado na administração com o significado de redução de força

de trabalho em épocas de recessão.

Hoje a terminologia downsizing passou a ser substituída por outras palavras

ou expressões, tais como reestruturação, desmobilização, racionalização,

rearquitetura, gerenciamento da crise, este esforço para renomear a técnica serve

para evitar comparações com os efeitos tidos como maléficos pelas empresas,

funcionários e sindicatos nas décadas de 1980 e 1990, períodos de maior ênfase na

aplicação do downsizing no Brasil (CALDAS, 2000).

O downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a tomada de decisões e a adaptação aos novos contextos ambientais. [...] com o aumento dos níveis concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi necessário repensar as estruturas e métodos de tomada de decisões por forma a aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptação (NUNES, 2007).

Para Chiavenato (2003, p. 225) downsizing é um enxugamento que se faz

“por meio da redução de níveis hierárquicos ao essencial, eliminando posições do

5

nível intermediário a fim de aproximar o nível operacional do nível institucional e

simplificar e compactar as organizações”, ou seja, é o achatamento da empresa.

Segundo Oliveira (2008, p. 407) “é o processo empregado para diminuir o

tamanho da organização e enxugar sua estrutura, visando aproximar a decisão da

ação. Inclui demissão de pessoal e pode envolver departamentos inteiros,

organizações coligadas e subsidiárias”.

De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.75, 11) “o downsizing

faz parte de um processo de reestruturação de longo prazo para tirar vantagem de

uma nova tecnologia, de parcerias com outras empresas e da minimização de

custos”. Eles também afirmam que “o downsizing é a eliminação planejada de

empregos”, também conhecida como redução inteligente de custo.

É a primeira ferramenta utilizada para iniciar processos de horizontalização

nas empresas e reestruturação dos recursos humanos. É orientado no sentido do

emagrecimento da organização pela redução de custos com pessoal. Empresas com

muitos níveis hierárquicos dificultam a comunicação e aumentam os ruídos, a

intenção do downsizing é diminuir os níveis hierárquicos da empresa para 2 ou 3,

melhorando assim a comunicação e agilizando as tomadas de decisão, ou seja, é

uma forma de minimizar a distância até o cliente (CHIAVENATO, 2008).

Segundo Alvarez (2001) downsizing é um processo que promove e incentiva

a maior responsabilidade dos funcionários, provocando o achatamento da pirâmide

hierárquica, ou seja, funcionando com menos funcionários que possuem maiores

responsabilidades e autoridade. Ele ainda relata que downsizing é uma ferramenta

muito poderosa quando bem utilizada no que diz respeito à aplicação, planejamento

e viabilidade, é preciso estudar a estrutura organizacional como um todo, além de

redefinir os papeis antes desenhados para a estrutura anterior.

Algumas pessoas confundem reengenharia com downsizing, falam até que

são sinônimos, mas estão errados, pois downsizing é a fase que antecede e prepara

a organização para a reengenharia, que constitui o processo de iniciar tudo

novamente do zero, reconstruindo a empresa e revisando seu modo de fazer

negócios.

O downsizing é entendido como uma prática planejada e intencional das

organizações, e tem sido amplamente aplicada nas organizações durante as últimas

décadas, seu significativo impacto não é apenas sobre as empresas, mas também

sobre os funcionários e sociedades com um todo.

6

2.2. FATORES MOTIVADORES

Algumas razões que levam ao downsizing são as mudanças nos negócios,

melhoria no aproveitamento do pessoal, fusões, aquisições, incorporações,

terceirização, reengenharia, programa de qualidade total, obsolescência das

instalações, ameaça de falência, perda de competitividade e empresas

financeiramente fracas (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

Estudiosos afirmam que esta ferramenta deve ser utilizada como ultimo

recurso para a salvação da empresa que esta passando por grandes dificuldades no

orçamento ou enfrentando o declínio em seu segmento, ou seja, que esta em

situações de enfrentamento de crise, a empresa é um organismo vivo, precisa fazer

ajustes e adaptar-se às constantes mudanças no ambiente (ALVAREZ, 2001).

2.3. OBJETIVOS

Segundo Lacombe (2009, p. 228) as empresas executam o programa

downsizing para:

• Redução de custos;

• Aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organização;

• Agilizar as tomadas de decisão;

• Difundir novas ideias mais rapidamente;

• Responder mais rapidamente as ações do concorrente;

• Comunicação menos destorcida e mais rápida;

• Promoção de sinergia dentro da empresa;

• Elevação da moral na gerência geral;

• Aumentar a produtividade;

• Aumentar a eficiência das operações;

• Recuperar a competitividade;

• Buscar uma administração enxuta;

• Criação de foco nas necessidades do cliente;

• Garantir a sobrevivência da empresa;

• Reestruturação dos ativos;

• Nova focalização nos negócios.

7

2.4. CARACTERÍSTICAS

Segundo Alvarez (2001) as características mais marcantes do downsizing

são:

• Conjunto intencional de atividade: Dentro de qualquer empresa o processo de

downsizing não ocorre de forma espontânea, ou seja, é um processo que

ocorre com a intervenção prévia dos membros superiores;

• Usualmente envolve redução de pessoal: normalmente são realizados cortes

de funcionários, mas dependendo do tempo e o porte da mudança outras

alternativas e ferramentas podem ser utilizadas;

• Tem o foco na maior eficiência da organização: o processo de downsizing

pode ser proativo, reativo e criativo, ou seja, também é uma medida

preventiva, pode ser usado antes, durante e depois do declínio organizacional

ou estrutural;

• Afeta os processos de trabalho, de forma intencional ou não.

2.5. TIPOS DE DOWNSIZING

Existem dois modelos diferentes de downsizing, que podem ser escolhidas de

acordo com a situação, tempo de implementação, disponibilidade dos funcionários,

aceitação as mudanças, flexibilidade da empresa, entre outros fatores (ALVAREZ,

2001). Segundo Alvarez (2001, p. 119) os dois modelos são:

• Downsizing de convergência: implementado a longo prazo, sendo mais usado

para a parte estrutural da organização, é uma abordagem menos radical de

downsizing, pois busca a melhoria do que já existe. Cuja as características

são: (1) ênfase nos níveis mais baixos; (2) estratégias moderadas; (3)

estabilidade no alto nível gerencial, na tecnologia e nos sistemas; (4) ênfase

nas mudanças no trabalho; (5) reforço da missão e da estratégia da

organização; (6) orientação para o arranjo interno; (7) ênfase na estabilidade

e no controle; (8) ênfase no critério da eficiência; (9) foco em fazer as coisas

melhor; (10) downsizing precedo o redesenho.

• Downsizing de reorientação: implementação a curto prazo, sendo mas voltado

para as estratégias adotadas pela empresa, é uma abordagem mais radical

de downsizing, pois busca mudar o que já existe. Cuja as características são:

(1) ênfase nos níveis mais altos; (2) estratégias mais severas; (3) mudança no

8

alto nível gerencial, na tecnologia e nos sistemas; (4) ênfase nas mudanças

na estrutura; (5) redefinição da missão e da estrutura da organização; (6)

orientação para o arranjo externo; (7) ênfase na flexibilidade e na

adaptabilidade; (8) ênfase no critério de eficácia; (9) foco em fazer as coisas

diferentes; (10) redesenho precede o downsizing.

2.6. ESTRATÉGIAS

É uma ferramenta que deve ser analisada com uma visão global, pois afetará

toda a empresa, e sofrerá influência direta do ambiente interno e externo, portanto

deve estar alinhada com o planejamento estratégico da empresa (MATIELI, 2010).

O planejamento é sempre a melhor saída em casos de reduções de custos. O primeiro passo importante para que a reestruturação seja bem-sucedida é integrar o downsizing com as estratégias em longo prazo da empresa. A empresa deve determinar qual a direção que esta tomando e quais empregados são necessários para garantir o futuro desejado. A empresa deve identificar e proteger indivíduos com alto potencial (DUBRIN, 2003, p. 366).

Downsizing envolve (1) venda de negócios não estratégicos; (2) demissões;

(3) achatamento da estrutura organizacional; (4) reestruturação; (5) racionalização;

(6) analise dos custos e da evolução de indicadores; (7) avaliação do valor agregado

ao produto; (8) eliminação de posições e níveis hierárquicos; (9) simplificação da

estrutura; (10) análise da viabilidade de terceirização de serviços; (11) reavaliação

dos critérios de analise do desempenho de pessoal; (12) corte de cargos ou

departamentos (CARVALHO, 2009).

Segundo Alvarez (2001) existem três tipos de estratégias usadas na

implementação do downsizing, se elas forem utilizadas simultaneamente é maior a

chance de alcançar os objetivos, mas os empresários têm uma visão errada de

downsizing e somente aplicam a estratégia de redução na forca de trabalho, as

estratégias são:

• Redução na força de trabalho: tem foco nos trabalhadores, elimina pessoas,

onde ocorrem demissões a curto prazo e adaptação a novas tarefas a longo

prazo. Exemplos: aposentadorias prematuras, pacotes de benefícios para as

saídas voluntárias de pessoal;

• Redesenho organizacional: tem foco nos trabalhos e unidades, elimina

trabalho, tarefas e burocracia, ocorrem demissões a médio prazo diminuindo

9

os níveis hierárquicos. Exemplos: elimina funções, une unidades, elimina

níveis, redesenha trabalhos;

• Sistêmica: tem foco na cultura, elimina processos do status quo, ocorre

demissões a longo prazo e reduções de custos a curto prazo. Exemplos:

envolve a todos, simplifica tudo, muda responsabilidade, proporciona melhoria

contínua.

A partir das estratégias descritas acima surgiram outras, que melhoram a

performance organizacional diante do declínio organizacional e ambiental, os

declínios de ordem interna pedem medidas em relação à estrutura organizacional e

as medidas referentes aos declínios externos se concentram no domínio da

organização:

• Redução do domínio e da estrutura, usado quando os níveis de declínio

organizacional e ambiental são baixos;

• Reorientação do domínio e redução da estrutura, usado quando os níveis de

declínio organizacional são baixos e os níveis de declínio ambiental são altos;

• Redução do domínio e reorientação da estrutura, usado quando os níveis de

declínio organizacional são altos e os níveis de declínio ambiental são baixos;

• Reorientação do domínio e da estrutura, usado quando os níveis de declínio

organizacional e ambiental são altos.

Antes de uma empresa realizar downsizing, ela tem que planejar, para não

ficar com uma enorme deficiência de mão-de-obra e eventualmente não poderá tirar

vantagens de oportunidades que surgirem por falta de funcionários que foram

dispensados. Em vez de fazer o downsizing, ela pode achar um melhor meio, como

aproveitar as especialidades dos funcionários e atribuir valores, em vez de tentar

reduzir custos em demissões (DUBRIN, 2003).

“Os custos e transtornos causados pelas dispensas coletivas podem sugerir

que as empresas façam todo o possível para evitá-las”, algumas alternativas que

podem ser utilizadas são: (1) congelamento de contratações; (2) realocação de

pessoal (deslocar pessoas de áreas com excesso de empregados para aquela com

escassez); (3) aposentadoria antecipada; (4) demissão voluntária; (5) congelamento

de salários; (6) compartilhamento de tarefas; (7) diminuição de jornada de trabalho

acompanhada de redução nos salários; (8) férias coletivas; (9) redução de horas

extras; (10) desligamentos naturais; (11) demissões seletivas; (12) mobilização de

10

pessoal; (13) realocação com base em treinamentos; (14) administração de conflitos;

(15) fechamento de unidades de negócio; (15) transferência de funcionários; (16)

empréstimos de pessoal; (17) demissões gerais em todos os níveis (MILKOVICH;

BOUDREAU, 2000, p. 279).

Programas de aposentadoria, indenizações financeiras, acesso a programa

de apoio para recolocação profissional, prolongamento de uso de alguns benefícios

como, por exemplo, o plano de saúde, desligamento voluntário incentivado, licença

para os funcionários estudarem, recolocação e treinamento dos funcionários que

trabalhavam em cargos que foram eliminados, comunicação transparente são

esforços que podem amenizar os efeitos do downsizing tanto para os que serão

demitidos, quanto para valorizar o capital intelectual que permanecerá na empresa

(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

Redução de pessoal resolve a curto prazo, mas não tem muitas vantagens se

a empresa fizer somente isto. Não basta apenas enxugar o quadro de funcionários,

é necessário fazer mudanças na estrutura organizacional, nos sistemas de

remuneração, nos planos de carreira, nas práticas de contratação e treinamento e,

às vezes, na estratégia global da empresa.

2.7. IMPLEMENTAÇÃO

A implementação do downsizing deve ser muito bem planejado e divulgado

dentro da organização, para empreender esta mudança organizacional deve-se agir

antecipadamente, criar forças-tarefas para acompanhar o processo, proporcionar

meios de controle de perdas e identificar formas de lidar com as reações dos

sobreviventes, medidas que ajudam a obter sucesso no processo, pois uma

mudança destas sem planejamento pode causar custos desnecessários e reações

adversas nos sobreviventes, que podem se desmotivar, e a empresa precisa da

lealdade e comprometimentos destes para obter os resultados esperados

(LACOMBE, 2009).

Primeiramente é preciso que a cúpula da empresa esteja envolvida no

processo, que sejam feitas analises profundas das competências internas da

empresa, da sua posição no mercado externo e sua interação com seus

stakeholders (CALDAS, 2000).

11

O projeto de downsizing deve seguir algumas etapas para atingir os seus

objetivos como: (1) planejamento; (2) definição de metas; (3) elaboração de

princípios básicos; (4) coleta de fatos; (5) identificação de oportunidades; (6)

planejamento de melhorias; (7) execução (CARVALHO, 2009).

Os recursos humanos da empresa devem ter muita atenção antes, durante e

depois do downsizing, pois envolve demissões, isso mexe com o fator psicológico

dos empregados, em muitos casos é este fator que causa o insucesso do processo

(DUBRIN, 2003).

A comunicação é considerada um dos pilares para a estruturação de

processos de downsizing, e deve ser feita com os diferentes públicos dentro e fora

da empresa, esse processo inclui os sindicatos, representantes da comunidade na

qual a empresa esta inserida e os funcionários identificados como formadores de

opinião que podem argumentar, receber informações e sugerir alternativas. As

formas de comunicação mais utilizadas são: comunicados do presidente da empresa

em reunião com todos os funcionários, e-mails, jornais internos, seminários, cafés da

manhã e informativos na intranet, sem esquecer dos canais informais de

comunicação. Todos devem ser informados antes do inicio do processo para que se

sintam parte do projeto, ajudando assim a amenizar os efeitos do downsizing dentro

e fora da empresa (CALDAS, 2000).

Segundo Caldas (2000) as tomada de decisão referente a fazer e como fazer

o downsizing é baseada em algumas questões como: (1) quantos serão demitidos?

(2) quais as pessoas que devem permanecer na empresa? (3) o que é oferecido

para os que são demitidos?

As pessoas reagem de maneiras diferentes diante do downsizing, após saberem

do processo alguns trabalham mais, outros trabalham menos e outros não sofrem

alteração nenhuma e continuam fazendo como sempre fizeram normalmente, por

isto é preciso antes de realizar o downsizing realizar uma pesquisa do clima

organizacional e com base nisto estabelecer as ações evitando assim os efeitos

negativos. No pós-downsizing é preciso implantar a cultura de trabalho em equipe,

comunicação transparente e empowerment, pois se o funcionário conhece a

situação financeira da empresa e o mercado que ela atua, consegue entender o

processo, e aceita com mais confiança participar dele, podendo até enxergar o

downsizing como uma oportunidade de crescimento (FERREIRA; TOMEI, 2006).

12

2.8. MITOS

Existem alguns mitos que envolvem o downsizing como (MILKOVICH;

BOUDREAU, 2000, p. 280-281):

• O downsizing aumenta a lucratividade (nem sempre, pois em alguns casos

pode diminuir a lucratividade);

• O downsizing aumenta a produtividade (nem sempre, pois em alguns casos

pode reduzir a produtividade);

• O downsizing é um último recurso (normalmente é a primeira alternativa que a

empresa executa para sobreviver a uma crise);

• Quando acaba a recessão, o downsizing acaba também;

• Os empregos são mais estáveis em empresas que apresentam lucros

(existem empresas que mesmo tendo bons resultados executaram o

downsizing);

• O downsizing é um evento que acontece apenas uma vez (existem empresas

que repetiram este processo varias vezes);

• Os trabalhadores menos qualificados têm maior probabilidade de perder o

emprego (existem casos que os funcionários a nível de gerência são os

primeiros a serem dispensados devido aos altos salários);

• O downsizing “corta a gordura” da empresa sem surtir efeitos sobre a carga

de trabalho e moral dos funcionários (em muitos casos acontece o contrário,

os funcionários acumulam tarefas e se sentem desmotivados);

• As vítimas do downsizing não sofrem nenhuma perda de rendimento a longo

prazo (muitas vezes acontece o contrário).

2.9. VANTAGENS

Segundo Lacombe (2009, p. 228) as vantagens que o downsizing gera são:

• Reduz custos;

• Reduz a burocracia dentro da organização;

• Aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organização;

• Abre caminho para expansão do mercado;

• Ajuda a desenvolver melhores produtos e serviços;

• Melhora a moral dos funcionários;

13

• Moderniza a empresa;

• Permite concentração de esforços e recursos em áreas consideradas mais

rentáveis;

• Potencializa e automatiza os processos da empresa, tornando-a mais rentável

e competitiva.

2.10. DESVANTAGENS

Segundo Lacombe (2009, p. 228) se esta técnica for levada aos extremos

pode apresentar as seguintes desvantagens como: (1) Perda do espírito de equipe;

(2) Perda da memória da organização; (3) Perda de recursos humanos experientes

com know-how.

Pode gerar perda de lucro e produtividade, pois é difícil conseguir

comprometimento de funcionários que sabem que a qualquer sinal de instabilidade a

empresa executa o downsizing, além dos custos adicionais com rescisões,

indenizações, processos trabalhistas, planos de aposentadoria e recolocação de

pessoal (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

Sem um bom planejamento este processo pode acarretar riscos como (1)

demissões desnecessárias; (2) menor comprometimento dos empregados; (3)

ambientes adversos ao risco; (4) funcionários com resistência as inovações

(trauma); (5) perda de talentos; (6) resistência a mudanças (MATIELI, 2010).

O downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema

dos custos elevados. Gary Hamel no livro Competing for the Future chama ao

downsizing de anorexia empresarial (NUNES, 2007), anorexia empresarial porque o

downsizing surgiu para enxugar os excessos para que a empresa ganhasse

agilidade e fôlego para se adaptar as mudanças do mercado, algumas empresas se

encontram viciadas nesta ferramenta, o que pode comprometer a saúde da

organização, quando são eliminadas partes importantes para o funcionamento da

empresa como um todo.

Muitas empresas se preocupam apenas com o processo de downsizing e

esquecem dos efeitos que isto pode gerar nos sobreviventes, pesquisas indicam que

as pessoas reagem mais favoravelmente se as medidas tomadas não transgredirem

a cultura da empresa e for amplamente divulgado (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

14

Quando estas demissões ocorrem em grandes dimensões afetam não apenas

os funcionários demitidos, mas também suas famílias, a comunidade e a economia

em geral. Aqueles que sobrevivem ao downsizing sofrem a “síndrome dos

sobreviventes”, pois independentemente de como o processo é conduzido no final

tanto os funcionários que permanecem quanto a organização não serão mais os

mesmos. Estes sobreviventes apresentarão diminuição de lealdade, perda de

comprometimento, ansiedade, depressão, diminuição de motivação, insatisfação,

raiva em relação ao processo, perda de credibilidade na empresa, e aumento do

nível de estresse. Devido a isto terão reações comportamentais como realizar

tarefas sem questionar apenas para manter o emprego, absenteísmo, resistência a

mudanças, indicando no final que os esforços não resultarão em melhorias

(FERREIRA; TOMEI, 2006).

A demissão de pessoas, muitas vezes, não significa a melhoria da

organização, pois existem situações em que as empresas são obrigadas a buscar

seus profissionais de volta e quando eles não se encontram mais disponíveis no

mercado, são repostos com mão-de-obra menos qualificada, sem conhecimento da

estrutura da organização, pouco ou nenhum conhecimento do mercado,

provavelmente, com custos de manutenção salarial menor, mas com gastos em

treinamento e capacitação muito maiores (CALDAS, 2002).

A falta de transparência na comunicação, também pode gerar a queda da

eficácia organizacional, apresentando atrasos na entrega de produtos e serviços,

diminuição da qualidade, falta de alinhamento do downsizing com a estratégia da

empresa, letargia ou paralisação.

2.11. CASE

2.11.1. Marisol S.A.

2.11.1.1. Empresa

Marisol S.A. é uma das maiores indústrias nacionais no segmento de

vestuário, fundada há 47 anos em Jaraguá do Sul (SC), trabalha como gestora de

marcas e canais de distribuição, onde utiliza multicanais como: lojas próprias, rede

de franquias, rede de valor e lojas multimarcas, de acordo com o posicionamento e

estratégia de cada marca.

15

No Brasil existem 164 franquias exclusivas e mais de 15 mil pontos de

multimarcas que disponibilizam os produtos do grupo, além de 03 parques fabris

localizados em Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Ceará. No mercado

internacional, a Marisol já alcançou países como Líbano, Peru, Chile, Colômbia,

Costa Rica, Espanha, Portugal e Itália.

Hoje é responsável pelas marcas Marisol, Criativa, Babysol, Lilica Ripilica,

Tigor T. Tigre, Rosa Chá, Pakalolo.

2.11.1.2. Missão

“Filosofia baseada na busca pela excelência do padrão de qualidade de

nossos produtos e serviços. Como empresa, nossa satisfação está diretamente

ligada ao pronto atendimento das expectativas e exigências dos nossos milhares de

consumidores”.

2.11.1.3. Case

A Marisol passou por um processo de downsizing e, dos 5000 empregados,

restaram os atuais 3500. O objetivo era produzir mais, com mais qualidade e com

um quadro funcional enxuto. A direção optou por manter os funcionários

polivalentes. A costureira que só sabia costurar foi dispensada e em seu lugar ficou

a que era capaz de fazer também o controle de qualidade do tecido. O faturamento

da malharia saltou de 90 milhões de dólares em 1990 para 200 milhões. Para chegar

a isso, fizeram de cada colaborador um parceiro e explicaram a eles o que a

empresa pretendia, de forma clara e simples, disse o gerente de RH da malharia. A

Marisol passou a reservar cerca de 10% do lucro liquido para ser dividido entre o

pessoal. A maior parte (70%) é distribuída independentemente das metas

alcançadas, e o restante (30%) vai para os alvos operacionais de cada setor da

empresa. Em julho, é feita a analise contábil do primeiro semestre, chega-se ao

valor final. A distribuição é proporcional ao salário de cada um. No fundo, ao dividir

com os funcionários o benefício dos resultados alcançados, a participação nos

lucros e resultados torna-se um poderoso instrumento no sentido de promover à

justiça social e alavancar a motivação das pessoas (CHIAVENATO, 2008, p. 331).

16

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base nas informações do referencial teórico, podemos perceber que assim

como todas as técnicas existentes, o downsizing também possui vantagens e

desvantagens.

As empresas normalmente utilizam este tipo de estratégia quando estão em uma

fase de sobrevivência, ou seja, estão morrendo, e buscam alternativas para

sobreviver dentro do mercado, evitando serem massacradas pela concorrência.

O downsizing deveria ser realmente a última alternativa para uma empresa, pois

as demissões em massa geram altos custos indenizatórios e de reparação

psicológica para os demitidos e sobreviventes, e se a empresa conseguir se

restabelecer no mercado precisará contratar e sofrerá altos custos com

recrutamento, seleção e treinamento. Como citado no trabalho existem várias

alternativas que podem ser empregadas antes desta medida extrema.

A alta administração das empresas precisam se aprofundar mais no assunto

antes de decidir por este processo, deve ampliar sua visão e perceber outras opções

mais viáveis. Para não cometerem erros que podem piorar a situação da empresa,

em vez de melhorar.

É preciso quebrar o paradigma de que a qualquer sinal de crise a primeira e única

alternativa é demitir funcionários, somente assim as empresas conseguiram

enxergar um futuro estável no mercado.

17

REFERÊNCIAS

ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero-. Administração da qualidade e da

produtividade: abordagens do processo administrativo. São Paulo: Atlas, 2001.

BOHLANDER, George. SNELL, Scott. SHERMAN, Arthur. Administração de

Recursos Humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2003, p. 11-13, 75.

CALDAS, M. P. Dowsizing, o dia seguinte: conseqüências organizacionais de

demissões coletivas. Comportamento organizacional e gestão. v. 8, p. 1-16, 2002.

CALDAS, M.P. Demissão: causas, efeitos e alternativas para empresa e

indivíduo. São Paulo: Atlas, 2000.

CARVALHO, Leonardo e Souza. Downsizing. 31/12/2009. Disponível em:

<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/downsizing/37256>.

Acessado em: 31/03/2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3 ed. rev. atual. São Paulo:

Campus, 2008, p. 200-201, 331.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7

ed. rev. atual. São Paulo: Campus, 2003, p. 225.

DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional.

São Paulo: Pioneira Thomson Leaning, 2003, p. 365-366.

FERREIRA, Luiz Antonio de Assis. TOMEI, Patrícia Amélia. Downsizing e

Estresse. Rio de Janeiro: Revista Read PUC-RIO, edição 50, vol. 12, n. 2, mar-abr,

2006.

LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de Negócios. São Paulo:

Saraiva, 2009, p. 228.

18

MATIELI, Luanna. Downsizing uma redução inteligente. 03/10/2010.

<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/downsizing-uma-

reducao-inteligente/30254>. Acessado em: 31/03/2011.

MARISOL S. A. Disponível em: <http://www.marisolsa.com.br>. Acessado

em: 31/03/2011.

MILKOVICH, George T. BOUDREAU,John W. Administração de Recursos

Humanos, São Paulo: Atlas, 2000, p. 277-285.

NUNES, Paulo. Conceito de Downsizing. 26/10/2007. Disponível em:

<http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/downsizing.htm>. Acessado em:

01/04/2011.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da Administração:

uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2008, p. 407.

RODRIGUES, Luciano. Dicionário RH. Set/2005. Disponível em:

<http://www.rhportal.com.br/dicionario.php>. Acessado em: 31/03/2011.

TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2005

19