dqm und change management am beispiel der west lb

© 2007 TIQ Solutions GmbH • All Rights Reserved. – DGIQ-Best Practice Day, Köln 27.5.2008

DQM und Change Management am Beispiel der WestLB

DGIQ Best Practice Day, Köln, 27. Mai 2008Dipl.-Volkswirt Jan Hüfner, TIQ Solutions GmbH

Spend Quality Time with your Data!

© 2007 TIQ Solutions GmbH • All Rights Reserved. – DGIQ-Best Practice Day, Köln 27.5.2008 Seite 2

Agenda

Die TIQ Solutions GmbH

Methodischer Hintergrund unseres DQM-Ansatzes

Das vergessene Kapitel des DQM

DQM-Change Management-Framework

Prozessorientierte Kommunikationsstrategie als wichtiger Teil des DQM-ChangeManagements


Charakteristiken von TIQ Solutions

Gegründet in 2004, Sitz in Leipzig, 10 Mitarbeiter, breites Netzwerk

Beratungsfokus auf Datenqualitätsmanagement, Datenmigration, Business Intelligence

Unternehmensspezifische DQM-Dienstleistungen

DQ-Messung, -Bewertung und -Verbesserung sowie DQ-gerechte Projektunterstützung

Unternehmensweite DQM-Strategielösungen

Softwareunabhängig

Aber breites Wissen über Stärken und Schwächen von DQM-Tools

Kritisch gegenüber blinder Technik- bzw. Toolgläubigkeit und monolithischen, funktional überfrachteten „Allroundlösungen“

Methodengetriebene Herangehensweise: ganzheitlich, ursachenorientiert, nachhaltig

IT, Prozesse, Organisation, Mitarbeiter

Sowohl praktischer als auch wissenschaftlicher Hintergrund

MIT- bzw. DGIQ-zertifizierte Consultants

Engagiert bei DGIQ und EIDIQ


TIQ‘s Produkte und Entwicklungsvorhaben

TIQChange – Finetuning-Framework für die unternehmensweite DQM-Strategie

TIQView

Interaktives Data Profiling-Werkzeug für den Fachanwender …

… bezahlbar auch für den Mittelstand

TIQ…

TIQ…


Agenda







Gesellschaft

Wirtschaft

Technologie

Natur

Integriertes Datenqualitätsmanagement-Modell

Interessen

Modelle u. Werte

Ressourcen

Informations-lieferant (int./ext.)

Informationskon-sument (int./ext.)

Informationsver-walter (int./ext.)

Shareholder

Staat

Kunden

Konkurrenz

DQ-Planung DQ-Lenkung

DQ-Sicherung DQ-Verbesserung

DQ-Führung

DQ-Politik- u. Strategie

DQ-System u. -Stru

ktur

DQ-Kultur

DQ-O

pti-

mierung

DQ-Er-

neuerung

Mitbestimmung

Öffentlichkeit


Agenda







Hin zu einem gemeinsamen VerstHin zu einem gemeinsamen VerstHin zu einem gemeinsamen VerstHin zu einem gemeinsamen Verstäääändnis und Handeln zur ndnis und Handeln zur ndnis und Handeln zur ndnis und Handeln zur

Verbesserung der InformationsqualitVerbesserung der InformationsqualitVerbesserung der InformationsqualitVerbesserung der Informationsqualitäääätttt

Für ein gemeinsames Verständnis und Herangehen an das Thema Informationsqualität müssen die abteilungsspezifischen Kommunikationsgrenzen aufgebrochen werden

Dies kann aber nur Schritt für Schritt erfolgen…

Quelle: nach Neuss 2004


Wahrgenommene eigene Kompetenz

Zeit

Schock

Ablehnung

Rationale Einsicht

Emotionale Akzeptanz

Lernen

Erkenntnis

Integration

Phasen von Veränderungsprozessen


Der organisationale Eisberg

Struktur

Kultur

Organisatorische Festlegungen

Reglemente, Vorschriften, Handbücher

Örtliche und räumliche Festlegungen

Informationstechnische Festlegungen

Werte und Normen

Einstellungen und Handlungen

Lokale Theorien mit Argumentations- und Denkmustern

Kollektive Erwartungen und Hintergrundüberzeugungen

Sprachregelungen


Schlechtes Change Management beeinflusst Schlechtes Change Management beeinflusst Schlechtes Change Management beeinflusst Schlechtes Change Management beeinflusst

ProduktivitProduktivitProduktivitProduktivitäääät und Qualitt und Qualitt und Qualitt und Qualitäääätttt


Mikropolitik

Ordnungsmomente keineswegs nur rationalen Ursprungs im Sinne der Orientierung an

einem (fiktiven) Gesamtinteresse

Auch Interessen und Macht berücksichtigen, denn alle Mitarbeiter, Anspruchsgruppen

und Koalitionen verfolgen Eigeninteressen

Realisierung persönlicher Lebensprojekte

Realisierung von institutionalisierten Zielen der Anspruchsgruppen

Herausbildung von Ordnungsmomenten und Einzelzielen durch mikropolitische

Aushandlungsprozesse

Vertreten spezifischer Interessen

Argumentation für die Legitimität spezifischer Anliegen

Ringen um Akzeptanz

Durchsetzung spezifischer Interessen durch Bildung von Koalitionen

Herausbildung von Führungsgremien als „dominante Koalition“ mit verstärkten

Einflussmöglichkeiten auf die Ordnungsmomente

Rüegg Stürm 2003


Agenda







TIQChange: DQM-Change Management-Framework

Unternehmenskonzept

Op

erat

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Strukturen Aktivitäten Verhalten

DQ-Verbesserung

DQ-Kultur

DQM-Strukturen

DQM-Systeme

DQ-bezogene Ver-

haltensentw

icklung

DQ-

Verfassung

DQ-Sicherung

DQ-Lenkung

DQ-Strategie

DQ-Planung

DQ-Politik

DQ-Mission


DQ-Kultur-Dimensionen im Spannungsfeld von Extrempolen


Mehrwert des DQM-Change Manangement-Frameworks

Betonung von Änderungsprozessen, die mit Umsetzung der DQ-Strategie einhergehen

Fördert Blick für unternehmensspezifische DQM-Gestaltungsspielräume

Vielzahl potenzieller Stellhebel, die Hemmschwellen beseitigen helfen

Ausgangssituation realistisch beurteilbar, nicht mit Kopf durch die Wand!

Bessere Abstimmung mit Managementkonzept

Liefert Benchmark für effizientes Fortschrittscontrolling von Veränderungsprozessen

Gibt wichtige Hinweise zur Bestimmung des Reifegrades


Agenda





Prozessorientierte Kommunikationsstrategie als wichtiger Teil des DQM-

Change Managements


Instrumente des Change Management

Change Management

Befähigung Bereitschaft

QualifikationKommunikation Motivation Organisation

“Data Governance is actually somewhere between 80 and 95% communications!” Data Governance Institute


Eine Kommunikationsstrategie ist erfolgreich, wenn:Eine Kommunikationsstrategie ist erfolgreich, wenn:Eine Kommunikationsstrategie ist erfolgreich, wenn:Eine Kommunikationsstrategie ist erfolgreich, wenn:

Mitarbeiter die Veränderungsstrategie verstehen und annehmen

Mitarbeiter unmittelbare Ziele aus der Gesamtstrategie ableiten können

Top- und mittleres Management kooperativ Orientierung vermitteln kann

Kommunikation in alle Richtungen frei fließt

Feedback-Schleifen einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung ermöglichen


Kommunikationsstruktur: dreidimensional

Nutzung der vorhandenen

Kommunikationsinfrastruktur

Einweginformation

Entwicklung spezieller

Kommunikationsinstrumente

Zweiweg-

kommunikation

Der Kommunikationsprozess

▼ Situationsanalyse

▼ Messbare Ziele

▼ Kernbotschaften, Themenmanagement

▼ Zielgruppen differenzieren

▼ Dialog gestalten

▼ Mittel und Medien auf Kommunikationsziele ausrichten

▼ Wirkungskontrolle

Buchholz: Interne Kommunikation im Change Management, Bernecker, Reiss: Kommunikation im Wandel


Prinzipien für DQM-Kommunikationsstrategie

Frühzeitig starten, besser proaktiv als reaktiv.

Persönlich kommunizieren, wann immer es möglich ist.

Nicht alles auf einmal vermitteln, sondern das, was die Mitarbeiter wissen müssen.

Die Kommunikation auf zwei, drei Kernbotschaften beschränken.

Den persönlichen Bezug herstellen: „Was bedeutet es für mich?“

Kommunikation muss eindeutig, überzeugend und glaubwürdig sein.

Botschaften über verschiedene Kanäle wiederholen.

Kommunikation soll Handeln bewirken.

In Prozessen denken, nicht in Produkten.

Zeit gleichwertig einsetzen für Planung, Definieren von Botschaften, Feedback einholen und bearbeiten.

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Vielen Dank!

Jan Hüfner,Geschäftsführer TIQ Solutions GmbH

TIQ Solutions GmbH

Industriestraße 85-95 04229 Leipzig

Web: www.tiq-solutions.de

eMail: [email protected]

Phone: +49 341 355 903-00

Fax: +49 341 355 903-25