e-book key account management
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E-book
Key Account ManagementImplantação e Gestão
Objetivos• Permitir um melhor entendimento sobre o modelo
estratégico Key Account Management.
• Garantir a correta aplicação dos conceitos do KeyAccount Management para a identificação de novasoportunidades ou manutenção de contas chaves.
• Identificar fatores de sucesso na gestão de contaschave para a concretização de alianças estratégicas.
• Atualizar os participantes sobre as tendências demercado, conceitos, técnicas e ferramentas quepermitam a otimização das relações comerciais.
Adriano Maluf Amui• Presidente do INVENT® e da consultoria Esfera Gestão,
• Professor na ESPM e facilitador no INVENT®,
• Formado em Administração de Empresas (ênfase em Marketing) pela FESP,
• Pós graduação em Finanças e Investimentos pela ISPG,
• Mestrado em Administração de Empresas (ênfase em Estratégia) pela FGV,
• Especialização avançada em Gestão de Negócios/Marketing por Kellogg
University,
• Especialização avançada em Governança Corporativa pelo IBGC,
• Especialização avançada em Empreendedorismo e Gestão de Empresas Familiares
pela University of Illinois,
• Especialização avançada em Planejamento Estratégico pela St. Gallen University
(Suiça),
• Especialização avançada em Planejamento Estratégico por John Molson Business
School (Canada)
• Experiência profissional: Shell, Parmalat e Nestlé.
44,3%São
Gerente ou Gestores
Mais de 200 questionários
iniciados
AMOSTRA
EMPRESA
140 questionários
concluídos
25% estão entre 1 a 3
anos no cargo
44,3%possuem
faturamento de até R$99
milhões/ano
48,9%possuem até
500 funcionários
PROFISSIONAIS
DADOS PARCIAIS PESQUISA
A maioria dos pesquisados não possui uma estrutura de
KAM, entretanto, atua com ênfase em clientesconsiderados especiais através da própria estrutura
comercial
Numa escala de 1 (não aplicado) a 5 (máxima adequação), os profissionais responderam questões relativas a
maturidade do sistema e estrutura de gestão KA
Alguns dos tópicos abordados na pesquisa: Gestão financeira,
preços e rentabilidade
Material utilizado
Drivers de
vendas
Processo de prospecção e
relacionamento com clientes
Controle de Performance
Análise de competidores
Análise de oportunidades
Plano estratégico
Gestão e perfil KA
Segmentação de clientes
A maioria das organizações mostrou ter clareza e foco quanto aos
segmentos em que atuam, com nota máxima 5. Além disso:
42,4% conhece
profundamente as características de cada segmento
35,3% conhece
as tendências, potencial de crescimento e nível de estágio de desenvolvimento de cada segmento4
44
3
3
35,3% conhece
os canais ou rota ao mercado para cada segmento
30,6% utiliza
metodologia de análise para seus negócios em cada segmento
38,8% sabe
em quais segmentos encontrará as melhores oportunidades de negócio
Percebe-se que a organização e
planejamento da área
ainda não estão totalmente maduros
4
3
37,3% sabem quem são
os clientes KAs neste momento
26,5% estão certos de que
ser um cliente KA significa ser mais que um “cliente grande”
Para 27,3% a definição de
cliente KA é compreendida e aceita por todos na organização
4
3Para 27,7% a definição de cliente
KA realmente reflete o plano e necessidades corporativas
428,4% responderam que os
atuais clientes KAs estão alinhados com a definição de KA feita pela organização.
Gráfico 23
46,4%
1 e 2
Não consideram que o número de profissionais da área comercial está totalmente adequado para atender as necessidades da organização.
61%2 e 3
Não consideram-se totalmente satisfeitos com
a gestão de tempo do gerente KA
54,8%
2 e 3
Não consideram que os gerentes KA´s têm uma equipe de apoio que funciona efetivamente.
As estruturas ainda carecem de uma equipe
com um “mix” de profissionais adequados
E de treinamento e desenvolvimento da equipe KA
Existência de Plano de Desenvolvimento Individual e de Equipe
Nota 1 para:
Apenas 19% responderam que a empresa realiza
adequadamente um programa contínuo de treinamento e
desenvolvimento da equipe KA.
29,4%
Existência de Plano de Sucessão30,6%
Existência de Programa de identificação e retenção de talentos 40,5%
Apesar disso, os KA´s ainda são os grandes responsáveis pelo faturamento e crescimento das
empresas
18%Declararam que os clientes KA´s foram responsáveis por
50% do crescimento do faturamento da empresa
de 2010 para 2011.
23%
Declararam que os clientes KA´s foram responsáveis por
50% do faturamento total da empresa em 2011.
O que não necessariamente seja a mesma coisa em termos
de margem de contribuição e geração de resultados para a companhia
Existe uma metodologia específica para medição da rentabilidade planejada e obtida junto a cada cliente KA?
A organização tem relatório mensal da rentabilidade por
cliente KA?
A margem de contribuição é calculada / reportada detalhando-se seus componentes?
16,9% 20,5% 22,9% 19,3% 20,5%
19,5% 22% 24,4% 18,3% 15,9%
De 1 a 5
25,3% 19,3%19,3% 20,5% 15,7%
Teoria
• Definição• Objetivo do KAM• KPIs• Principais habilidades• Principais atividades• Estágio de relacionamento KAM• Rentabilidade em KAM• Guia para implementação modelo KAM• Proposta de valor
“É o foco em clientes chave, definidos em
função dos objetivos da empresa, e que visa
um relacionamento rentável de curto, médio e
longo prazo por meio da criação de valor para
o cliente e do incremento dos negócios para a
empresa”.
Definição Key Account
Desenvolver o relacionamento com o cliente e estabelecer umavantagem competitiva, obtendo o status de Key Supplier(fornecedor chave)
Construir e manter relações estratégicas de curto, médio elongo prazo, identificando oportunidades de negócios emobilizando a organização para implantá-las.
Gerenciar os negócios com o cliente atravésdas políticas comerciais existentes egerenciando volumes, participação, custose os contratos comerciais.
Objetivos do KAM
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