e-book relacionamento on line e-consulting corp. 2010

Relacionamento On Line

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Índice

5 - Como Alcançar Desempenho Superior nas Ações de Cross Channel Marketing

8 - A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas

10 - E-Consumidores Blindados!

12 - Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linked-in, Facebook, MySpace,

Twitter, Blogs, Foruns, Messenger...

14 - Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta

16 - Estratégia na Internet

18 - O Efeito Viral e a Condição Corporativa

20 - As Relações Empresa-Cliente no Cenário Digital

22 - Convergência Redefinindo Interações e Relacionamentos

24 - Veneza Funciona Porque Seus Canais Estão Integrados

26 - Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM

28 - Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal “CLC Enabled”


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A E-Consulting® Corp. (www.e-

consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é

uma Boutique de Projetos e Conhecimento 100%

brasileira, especializada nos setores e práticas de

TI, Internet, Mídia, Telecom e Contact Center, líder

na criação, desenvolvimento e implementação de

estratégias e serviços profissionais em TI, E-

Business e Comunicação Digital para empresas

líderes em seus mercados.

Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise

e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação

360o., a E-Consulting® Corp. desenvolve seus

projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associadas às metodologias

golden-standard de mercado.

A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multi-disciplinares,

com vasta experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de

consultoria e tecnologia.

Seu modelo de negócios e atuação reúne somente cliente preferenciais, parcerias

duradouras, metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos,

atendimento personalizado e foco em resultados.


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O grupo ECC é formado por empresas de tecnologia, consultoria e investimento comprometidas com a

criação e disseminação de conhecimento autêntico em prol do desenvolvimento nacional.

O grupo ECC é constituido por 5 empresas de destaque em seus segmentos de atuação, interligadas

através de sua vasta rede de valor, contribuição e conhecimento.

A E-Consulting Corp. é o braço tecnológico do

Grupo ECC, desenvolvendo e implementando

Projetos e Serviços Profissionais em TI, Internet,

Telecom, Mídia e Contact Center.

A DOM Strategy Partners (DOM/SP) é a primeira

consultoria integralmente nacional focada em

Estratégia Corporativa, com ofertas

metodológicas golden-standard e proprietárias.

A Knowledge For Business (K4B) tem como

objetivo vender para o mercado Produtos de

Conhecimento gerados pelas empresas da Holding

e seus parceiros.

O Instituto Titãs é uma organização do 3º Setor

formada por brilhantes cérebros universitários,

cuja missão é Capacitar ONGs e Governos a

Serem Mais Eficientes, a partir da transferência de

conhecimento e recursos da iniciativa privada.

A InVentures é uma VCC com o objetivo de Apoiar

Start-Ups e Idéias Inovadoras ligadas ao core-

business do Grupo ECC.


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Como Alcançar Desempenho Superior nas Ações de Cross Channel Marketing

A possibilidade de meios que as empresas podem escolher ou combinar para melhor se comunicarem com seus clientes tem crescido rapidamente na última década, desde que os veículos tradicionais, tais como TV, Rádio e Mídia Impressa, foram complementados por outros Canais e Ambientes, principalmente os digitais.

Essa mudança ocasionou um aumento da dificuldade das empresas em otimizar as ações de suas campanhas online e offline, incluindo-se aí orçamentos, expectativas e proporções. Além disso, esse vasto leque de opções criou um novo desafio para o marketing das organizações: garantir que a informação correta seja entregue no tempo certo e através da Mídia** preferida/mais adequada a cada perfil, segmento ou cluster de cliente/consumidor.

Diferenças entre Multicanal e Cross-Channel Marketing

É preciso compreender que as diferenças entre cross-channel e multi-channel marketing (ou multicanal) não são apenas semânticas.

• Multicanal é a capacidade de executar diferentes campanhas em diversas Mídias. Aqui, em tese, não há preocupação com a consistência da mensagem e nem com a coordenação entre as diferentes mídias.

• A abordagem Cross-Channel está relacionada à capacidade de conduzir uma determinada campanha em diversas mídias (mesma campanha, mesma mensagem e várias mídias). Há, portanto, a preocupação com consistência da mensagem e coordenação das mídias.

Essa preocupação com a consistência das mensagens e a coordenação entre as mídias se relaciona principalmente com o impacto disso na experiência do consumidor – portanto sua percepção. Mensagens dissonantes e mídias não alinhadas reduzem a eficácia das campanhas ao comprometer a percepção do consumidor e, no final do dia, se traduzem em perdas institucionais e reputacionais e gastos de verbas desnecessários e ineficazes.

Dificuldades

Em todo o mundo, organizações de diversos setores têm buscado executar campanhas e ações sob uma visão de cross-channel marketing.

No entanto, essas empresas têm encontrado algumas dificuldades, em especial:

1. Medir e comparar o retorno das ações de Marketing (ausência de comparativos e cases de sucesso);

2. Inconsistência dos temas e mensagens das campanhas nas diversas Mídias;

3. Ausência de integração entre as Mídias,

4. Customizar o conteúdo das mensagens em função do segmento de cliente.

Soluções

A solução para problemas como esses está na execução de uma estratégia de cross channel marketing que combine a centralização das atividades e tecnologias de coordenação às ferramentas que permitem gerir as informações


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sobre o comportamento e performance dos clientes e sobre o desempenho das campanhas.

Além disso, é muito importante que as diferentes áreas da organização tenham uma visão única do cliente (Visão 360º. ou Visão Única do Cliente).

Melhores Práticas

Empresas como a Virgin Megastore, EMI, Sephora, Fnac, Porsche e Accor têm se destacado em seus respectivos setores e obtidos ROMIs (Return on Marketing Investments) superiores à média. Essas empresas compartilham algumas características na execução de suas campanhas:

1. São obsessivas na utilização de métricas de performance e as utilizam para otimizar as campanhas futuras.

As empresas reconhecem a importância da mensuração da performance das campanhas e as utilizam.

2. Centralizam Informações

Apesar da grande dificuldade envolvida, algumas dessas empresas centralizaram as informações sobre seus clientes para garantir que a mensuração da performance e a visão única do cilente em toda a organização sejam praticadas pela organização (do CRM aos diversos canais de contato presenciais e remotos com os clientes e consumidores).

3. Atualizam os Cadastros dos Clientes baseados em suas Interações Multicanais

Essas empresas centralizam as informações de Vendas, Marketing, Operações e constantemente atualizam os cadastros desses clientes baseados em suas interações multicanais.

Essa informação é utilizada para otimizar campanhas, testar aeficácia de algumas mídias para alguns segmentos de clientes e entegar mensagens de marketing mais impactantes e relevantes.

4. Padronizam os processos relacionados à execução do Cross Channel

Essas empresas utilizam processos padronizados e tecnologias que permitem automatizar: (1) o processo de aprovação de suas campanhas de marketing (para manter a consistência de branding), (2) a gestão do desenvolvimento da campanha e (3) a medição da performance da campanha. O foco, portanto, está na otimização da campanha.

5. Identificam dos Clientes de Alto Valor

As melhores empresas são mais eficientes que a média em identificar e se comunicar com seus clientes de alto valor; com isso, otimizam o ROMI, pois é mais barato efetuar cross e up-sell com esses clientes.

6. Mudam o Foco do Offline para o Online

Essas empresas têm buscado desenvolver competências relacionadas às mídias digitais, como e-mail marketing, social media, conteúdo multimídia, aplicativos interativos, games e webadverstising, ao contrário de foco puramente centrado nos veículos tradicionais offline (TVs, Jornais, etc).

7. Executam a mesma Campanha de Marketing em Várias Mídias (Consistência)

Preocupação em entregar a mesma mensagem, campanha ou tema em várias mídias, ao contrário da entrega de várias mensagens, campanhas ou temas em várias mídias.

Conclusão

O número de mídias** (veículos, canais e ambientes) disponíveis para se interagir e comunicar com os consumidores aumentou significamente nos últimos anos.

As campanhas de marketing hoje devem abranger diversos canais, cada um com suas peculiaridades, desafios e limitações. A razão


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disso é que os consumidores não fazem mais distinção entre o mundo real e o virtual quando de suas interações com as marcas, busca por informações ou pesquisas sobre produtos. Para eles é tudo uma coisa só, e todas as interações contribuem para a formação de sua experiência com as marcas.

Temos observado as dificuldades que as empresas têm tido em gerir campanhas que abrangem várias mídias de forma integrada e com mensagens consistentes. Na prática, as empresas utilizam-se de uma abordagem Multicanal (várias campanhas x várias mídias), enquanto que nossas pesquisas sugerem que uma abordagem Cross-Channel (mesma campanha x várias mídias) pode levar a retornos superiores.

A abordagem Cross-Channel otimiza a gestão das campanhas, entrega mensagens e temas de marketing de forma consistente e promove uma visão unificada do cliente em toda a organização. Em tempos de Consumidor 2.0, a abordagem Cross-Channel estará cada vez mais relacionada à

geração de valor para as empresas (Resultados Financeiros + Ativos Intangíveis).

Anexo:

** Procuramos definir Mídia como o conjunto de Veículos, Ambientes e Canais à disposição de uma organização.

* Canais: Relacionam-se a vendas e transações (Ex. Lojas Físicas, Vendas Diretas, Vending Machines, etc).

*Ambientes: Está ligado presença/atuação/interação do cliente/usuário (seja este qual for), ou seja, o que o usuário acessa (ex. sites, hot-sites, extranets, blogs, wikis, intranets, portal corporativo, etc).

* Veículos: Aquilos que leva a mensagem de forma unilateral a algum público (TV, TV interna, revista, outdoor, e-marketing, twitter, mobile, etc).


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A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas

Os gestores de TI e Marketing, por força da concorrência e por força do cliente/consumidor, serão obrigados a lidar com os conceitos 2.0 de forma mais prática e também profissional. O novo consumidor – o consumidor 2.0 – é um usuário por definição. Mas não só de produtos, serviços, canais, sistemas e informação. Ele é, antes de tudo, um usuário da marca da empresa, de sua proposta de valor e atributos diferenciais de personalidade e posicionamento. O usuário 2.0, que é o cliente 2.0, é um comprador racional e comparativo que concentra suas análises na informação que coleta nas redes e comunidades que participa e consulta direta ou indiretamente, com seus pares e conhecidos (outros usuários-clientes), e também no manancial de informações disponível sobre a empresa/produto/serviço, seja este conteúdo, no formato em que estiver, gerado pela própria empresa (“chapa-branca”) ou por outros atores que com ela interagem e que, eventualmente, consomem seus produtos e serviços. O usuário 2.0 – o consumidor 2.0 – é um usuário de experiência, acima de tudo. Experiência e própria e de terceiros. É, portanto, um usuário da marca da empresa. O “Web 2.0”, criado por Tim O’Reilly, não traz quase nenhum paradigma tecnológico novo, mas aponta para o conceito de ampla troca de informações e colaboração dos usuários dos serviços, sem, contudo, necessitar uma infra-estrutura proprietária para o fornecimento de conteúdo. Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura conhecida, o conteúdo vem de todos os lugares, de dentro ou fora da empresa, de fornecedores tradicionais ou de consumidores e parceiros de negócio. Pode, inclusive, vir de atores em lugares que nunca participaram da cadeia de negócios da empresa. A Web 2.0 é cloud. São novas fronteiras para a inovação que estão se apresentando para

serem conquistadas. A Web 2.0 redefine o conceito de cadeia de valor para cadeia de colaboração e repagina o papel dos stakeholders – seus direitos, deveres, convocatórias, responsabilidades e prerrogativas. Há uma miríade de ferramentas que estão invadindo as empresas e estão no rol da Web 2.0. Algumas empresas barram seu uso, mas sempre surge uma novidade capaz de burlar a vigilância da TI e se transformar no novo canal de comunicação e interatividade para os funcionários. Isso porque os funcionários 2.0, antes de funcionários de determinada empresa, são usuários 2.0 e, portanto, pertencem a grupos, listas, comunidades e redes. Quando as companhias finalmente pensaram ter conseguido bloquear comunicadores instantâneos, como o MSN Messenger, surgiu o Twitter e, com ele, novas dores de cabeça. Em breve, as empresas decidirão que o melhor é gerenciar essa demanda de comunicação pessoal, usá-la a favor do colaborador e da empresa, ao invés de proibi-la. Não há como ser de outra forma. Novas versões de aplicativos de escritório prometem ligação com redes sociais, como o Facebook ou o que existir de hype até lá. Softwares de voz sobre IP (VoIP) se misturam com instant messengers, mashups começam a ser encarados como uma nova camada na infra-estrutura de TI, etc. A Web 2.0 é distribuída em armazenamento, processamento e disseminação. É o mundo da produção em massa de conteúdo usando-se como insumo o conteúdo alheio misturado ao próprio. 2.0 é a nova bolha nesse ramo de internet e informática que vive de sucessivas bolhas. Para as companhias, a adoção dessas novidades com finalidade de business (de produtividade a vendas) é lenta ainda. Mas, com as demandas


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crescentes sobre ampliação dos negócios, conquista de novos clientes, aumento da colaboração entre funcionários e a utilização de meios ecologicamente sustentáveis (menos papel e menos hardware), não há como não ter certeza da concretização dessa tendência. Se não para uma automação de processos braçais, como foi a TI até hoje, será para aumentar a distribuição e coleta de conhecimento para otimizar os afazeres e rotinas da companhia. Hoje, vemos apenas um aparato de tecnologias dinâmicas que podem ou não ser usadas na automatização de algum processo dentro das corporações. Com o passar dos anos, e com a chegada da chamada Geração Y (formada por pessoas nascidas entre 1978 e 1994, precedida pela Geração “baby boomers", nascida entre 1945 e 1961, e pela a Geração X, nascida entre 1962 e 1977) ao reino das atividades gerenciais e ao mercado de consumo, esse quadro será

mudado aos poucos. É o mesmo caminho que tomou a Internet comercial durante toda a década de 90.

É possível enxergar a Web 2.0 como uma evolução do “faça-você-mesmo”. Em vez de kits de mecânica e marcenaria, essa nova onda provê ferramentas para que o consumidor se aproxime do produto de consumo e o ajude a transformar em um produto do consumidor, para o consumidor, pelo consumidor. A empresa, meio criativo e produtivo para isso, ganha com a adesão de “força especial de trabalho qualificado” – os usuários “construtores e refinadores de produtos e serviços”. Essa transformação da empresa em redes amplas de trabalho colaborativo é algo que ainda está ganhando corpo nos dias de hoje e veremos, com certeza, seu resultado mais à frente, nas prateleiras das lojas virtuais ou no desktop da recepcionista das empresas.


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E-Consumidores Blindados!

As marcas, todas, clamam por atenção. Nunca houve tantas ferramentas de marketing e técnicas de aproximação. E nunca o consumidor se fechou tanto para estas investidas.

Poucas pessoas abrem mala-direta, lêem pop-ups, outdoors, ou aceitam conversas mais demoradas com o televendas. As pessoas não têm tempo, não querem ser abordadas pelas empresas, são seletivas e querem se afastar de vendedores que não conhecem. O consumidor vestiu uma armadura blindada e as empresas não conseguem penetrá-la.

Ao mesmo tempo, paradoxalmente, os consumidores estão mais próximos das empresas do que jamais estiveram. A diferença é que agora eles sentem que de certa forma são “donos” da marca, então são mais ativos.

Se o produto agrada ou não ao consumidor, ele passará isso a outros, pelo boca-a-boca real ou em comunidades na internet. Ele encontrará uma forma de ser ouvido. Vivemos a transição do espaço do marketing, no qual as empresas vendiam para nós, para o espaço do consumo, no qual elas vendem conosco, consumidores.

Há uma dissolução das fronteiras tradicionais existentes entre as marcas e as pessoas. Vemos isso claramente quando observamos a tendência corrente do consumer-generated content (conteúdo gerado pelo consumidor), na qual as pessoas fazem seus próprios comerciais, agem como “embaixadores da marca”, falando bem ou mal de produtos e serviços para seus amigos e conhecidos nas diversas redes de relacionamento e comunidades online, ou não.

Hoje, os próprios consumidores são os mensageiros das campanhas publicitárias, copiando contatos por e-mail, fazendo upload de

vídeos, emitindo opiniões em fóruns, twittando, dentre outros. Sua armadura pode ser perfurada apenas pelo que seu dono permitir.

E nessa corrida fervorosa por fazer sua marca “grudar” no consumidor, muitas empresas partiram para idéias como o marketing invisível, uma forma de driblar a blindagem contra a propaganda e avançar por todas as barreiras que evitam a assimilação da mensagem. Senão vejamos:

Um simpático casal de turistas, em uma esquina de Nova York, pede a um rapaz, que passa por ali, que tire uma foto. Ao pegar na máquina, o rapaz percebe na realidade, que se trata de um celular, e antes do clique, dá uma olhada geral na novidade e fica bem impressionado com o novo dispositivo. Foi assim que a Sony Ericsson introduziu, no mercado, há alguns anos, seu primeiro modelo com câmera. Os turistas eram atores profissionais contratados pela empresa para gerar a comunicação viral.

Assim, muitas marcas, principalmente pela internet, têm entrado em contato com seu público-alvo, sem alvoroço e alarde, passando ao largo, mas deixando suas pegadas.

Mas há casos em que as estratégias invadem as fronteiras da ética. O programa “60 Minutes”, exibido pela CBS em 2006, demonstrou essa prática, reprovando suas táticas, quando flagrou empresas americanas que infiltravam seus funcionários em chats, comunidades e afins na internet, para falar bem de seus produtos – no caso um filme, incentivando a visita ao cinema. Quem está do outro lado, fica feliz com a dica e acaba confiando numa “opinião” comprada. Na realidade, não é uma pessoa bem intencionada quem está teclando, mas sim um vendedor disfarçado.


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O assunto está tão quente que a Grã-Bretanha impôs uma série de restrições ao marketing boca-a-boca e o marketing viral – o “impostor” pode até ir para a cadeira. Matéria da Advertising Age em abril de 2008 dizia que “plantar” mensagens positivas sobre uma marca ou um produto sem dizer a verdade sobre a identidade e a intenção do autor será crime passível de multa ou prisão pela violação do Código de Proteção ao Consumidor. Assim, blogueiros que costumam receber para postar mensagens positivas ou executivos de empresas que se infiltram em comunidades para falar bem de sua empresa podem se dar muito mal.

Mas pior do que eles ficarão as marcas que representam. A marca tem a força da mensagem que ela consegue passar. E isso é muito impactante, é percepção, não está no campo racional, no nosso campo racional de consumidores.

Vejam o caso do e-bay, que só teve sucesso porque conseguiu o feito de, com sua marca, fazer 150 milhões de pessoas acreditarem que podem confiar em estranhos. Acreditar. A marca precisa fazer as pessoas acreditarem. E, aposte, a vigilância será cada vez maior na veracidade dessas crenças.


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Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linked-in, Facebook, MySpace, Twitter, Blogs, Foruns,

Messenger...

Muito já foi dito sobre a Internet, especialmente nestes últimos 3 anos. Que a rede tem alterado conceitos e padrões de negócios ninguém questiona. Porém, a premissa mais importante que está por trás da validade econômico-comercial de todo processo de e-business, e-commerce ou e-whatever é a existência de comunidades virtuais ativas e integradas... e sobre elas, pouco se sabe, pouco se consegue dimensionar, pouca experiência se tem, pouco efetivamente se faz.

Comunidades são grupos de pessoas que se unem espontaneamente em torno de assuntos, interesses, vontades, comportamento e atitudes comuns em relação a algum tema. Isto quer dizer que pessoas "parecidas" podem pertencer a comunidades diferentes e pessoas aparentemente "tão diferentes" podem pertencer às mesmas comunidades. Um executivo e um adolescente podem pertencer a uma mesma comunidade de interesses musicais...

O mistério de formação de comunidades transcende a tradicional análise de perfis. A segmentação de targets passa a ter um caráter diferenciado, uma vez que premissas sócio-econômicas, geográficas e comportamentais não são mais suficientes; atitudes e crenças/valores têm relevância preponderante. As pessoas têm traços de personalidade comuns, mas isto não significa necessariamente que sejam parecidas. Ser parecido em um ponto com alguém não significa ser parecido com alguém (alfaces e marcianos são verdes e nem por isso existe qualquer relação entre eles). Pensemos em conjuntos e sub-conjuntos: torcedores de times de futebol fazem parte do conjunto "Torcedores

de Times de Futebol" portanto têm, em nível superior, os mesmos interesses. Porém, torcedores do Corinthians e do São Paulo, dois subconjuntos, têm interesses específicos, comportamentos e atitudes completamente diferentes entre si... são 2 comunidades completamente distintas. Idem para protestantes e católicos dentro do conjunto cristãos... tão parecidos e tão discordantes.

Comunidades não são construídas. Elas se auto-constroem. Mas podem ser potencializadas, incentivadas. O interesse e vontade (aceitação) das pessoas é mais forte que qualquer processo formal de agrupamento. No mundo virtual, ganha o jogo aquele que entender que o papel do gerenciador de comunidades é criar condições para que elas se desenvolvam, dando ferramentas, feedback, alimento para seu progresso. A interferência exagerada do mestre de cerimônias (Site ou portal) e seu arsenal de ferramentas de comunidade (chats, forums, clubes de fidelidade, grupos de e-mail, grupos de opinião, etc) não é aconselhada. Estes Sites dirigidos a determinados públicos devem servir de palco para a interpretação e desenrolar das relações entre os indivíduos-membro das comunidades. Outro ponto: como as comunidades evoluem de maneira auto-gerenciada, seu comportamento e "futuro" é de certa maneira caótico. As comunidades podem ser temporárias. A previsibilidade e controle do comportamento das comunidades devem ser tratados no nível sugestional, no nível do entendimento da experiência dos usuários. Só quando se entende a experiência, pode-se modelá-la.


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Por decorrência, acaba o conceito de massa de manobra, de comunicação de massa por si só. Porém, como o número de membros de uma comunidade pode ser grande, mercadologicamente nasce o conceito de mass one-to-one ou mass customization, que é a junção da amplitude da comunicação de massa com a profundidade da comunicação dirigida, de forma interativa. Comunidades são grupos sociais. Grupos sociais são, por definição, micro-cosmos complexos.

Sob a óptica do comunicador e do gestor de comunidades, a Internet maximizou a possibilidade de conhecimento de comportamento e valores dos membros destas comunidades e, com isso, a possibilidade do alcance (permitido) dirigido e individual desses membros, o que, por definição, facilita qualquer processo de comunicação, troca, venda, influência, etc.

São muitos os benefícios que as comunidades virtuais trazem a quem souber coordená-las. Ao combinar elementos do novo modelo comercial como foco específico, capacidade de alinhar conteúdo e estratégias de comunicação, avaliação interativa de benefício - conteúdo e serviços gerados pelos membros, acesso direto a fornecedores e concorrentes e sentido comercial, elas tendem a aumentar o poder de seus membros.

O potencial de lucro para os gestores de comunidades é derivado de fatores específicos que suportam e proporcionam a expansão dos mercados tais como: redução dos custos de pesquisa, elevação da propensão de compra, melhor qualidade de targeting - definição de foco; personalização e geração de valor a produtos e serviços já existentes; menor dependência de estruturas físicas; redução das barreiras geográficas e desintermediação.

Várias são as formas de se aferir receitas em comunidades. Algumas delas são taxas de assinatura, taxas de uso e taxas de membro (membership fee), taxas de entrega de conteúdo e taxas de serviços. Devemos lembrar que a Internet criou a exigência do grátis; portanto a estratégia de receitas deve ser muito bem analisada em termos do que cada comunidade aceita, vê valor e entende por justo em pagar (mas esta é uma discussão que não cabe neste artigo).

Para os vários gestores de comunidades, o que está realmente em jogo é quem será o dono do cliente. Por um lado, o melhor meio de se tornar dono do cliente pode ser dar-lhe condição de defesa perante fornecedores, oferecendo-lhe ferramentas necessárias para aumentar seu poder de barganha. Este tipo de abordagem tende a criar lealdade e confiança. Certamente, a evolução natural dos empreendimentos que se destinam a potencializar comunidades será de evoluir de centros informacionais para centros transacionais. O potencial de criação de valor deve basear-se na posse das informações detalhadas sobre os perfis de uso e de transação da comunidade como um todo e dos membros acumulados especificamente.

Enfim, o cenário da economia das redes é esse: volta a aldeias e grupos sociais concentrados, mas reunidos, neste milênio, não mais por fatores herdados como parentesco ou proximidade regional, mas sim por fatores de escolha, como desejos, vontade e aceitação, fatores muito mais intangíveis e difíceis de se gerenciar. Psicologia individual e sociologia passam a estar na agenda do dia dos negócios online.


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Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta

As possibilidades existentes para a utilização da Web em ambientes ou com fins corporativos possuem um espectro quase tão amplo quanto a somatória de todos os processos e atividades existentes em uma organização. Por exemplo, a Internet, como ambiente, é capaz de suportar o desenvolvimento de canais de relacionamento interativos e multidirecionais, envolvendo relações com os mais diversos perfis de stakeholders, tais como consumidores, clientes, fornecedores, imprensa, governo, colaboradores, etc.

A fim de se orquestrar as diversas relações, processos e funções existentes na execução das atividades corporativas faz-se necessária a construção de uma arquitetura que seja capaz de prover consistência, solidez e transparência para toda a organização, facilitando a assimilação dos processos necessários à execução das atividades pré-determinadas, assim como aportar flexibilidade o suficiente para permitir que a empresa responda às mudanças de mercado e redirecionamentos estratégicos que se façam necessários. Acreditamos que estratégia não se resume, somente, a estabelecer relações estanques entre os agentes de uma determinada cadeia de valor visando a obtenção de lucro superior em suas operações. O foco da estratégia deve passar da análise da empresa, ou da indústria, para os modelos de negócio, relacionamentos e relações criadas em cooperação entre as partes que pertencem às cadeias e mercados de atuação. Neste contexto competitivo que exige uma alta capacidade de adaptação com elevados índices de eficiência, a Internet, nos mais variados padrões de ambientes digitais, possibilita a exploração de plataformas específicas, ricas e contextualizadas para os relacionamentos e

trocas de informações entre os diversos agentes que interagem com a empresa e entre si. O grau de personalização e adequação das informações e modelos de relacionamento entre esses agentes, assim como o nível de abertura e interatividade a cada um dos públicos abrangidos (ex: internos, como colaboradores ou externos, como clientes, consumidores, fornecedores etc) em seu escopo de atuação na Web, via de regra, dita o sucesso das iniciativas fundamentadas em ambientes digitais, colaborativos ou não. Assim como acontece no ambiente físico, o foco dos esforços e investimentos deve estar alinhado com a priorização estratégica da organização para determinado período e, principalmente, integrado com os processos internos da empresa para que se garanta um incremento positivo significativo às metas estabelecidas (tais como melhoria na comunicação interna, construção de marca, aumento de vendas, melhor conhecimento de perfis e percepções de consumidores, transparência em transações financeiras, etc). Dentre os principais benefícios da utilização dos ambientes digitais para fins corporativos, podemos destacar a disseminação de conhecimento e informações, assim como o incremento na colaboração em projetos que exigem multidisciplinaridade de expertises, com visões e experiências complementares. Os ambientes colaborativos de conteúdo, por sua vez, promovem o palco ideal para que, de forma organizada e ordenada, se manifeste e desenvolva o conhecimento individual, ao passo que potencializa os ganhos de volume e profundidade de conhecimento corporativo. Além disso, recursos multimídia, como vídeos, áudio e animações sabidamente passam mensagens e imagens mais lúdicas, sem perder a seriedade de seu propósito.


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A crescente adoção das plataformas Web nos ambientes corporativos é cada vez mais valorizada, à medida que crescem a compreensão e o reconhecimento prático da sua utilidade como meio para melhorar os processos internos e/ou externos de comunicação, transação,

relacionamento, gestão e produção, dentre outros, aprendendo a atuar de forma mais interativa e participativa com seus diversos stakeholders, dentre os quais seus mais valiosos ativos – seus colaboradores, acionistas e clientes.


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Estratégia na Internet

Toda estratégia corporativa objetiva a eficiente alocação e gestão dos recursos disponíveis para a consecução de um fim ou objetivo superior. Hoje, as estratégias corporativas não podem mais deixar de dedicar boa parte de sua atenção e esforços ao ambiente digital.

A Web, nos últimos anos, preparou o pano de fundo para que fenômenos, como o da convergência digital, pudessem ser materializados e se tornarem comercialmente viáveis. Tais fenômenos têm provocado algumas mudanças sensíveis na forma como as variáveis estratégicas se comportam, atuam e se relacionam para que os tais objetivos corporativos possam ser alcançados.

As possibilidades advindas da massificação do uso da Web nos meios pessoais, profissionais e acadêmicos abrem novas possibilidades de relacionamento e potencializam sobremaneira a importância de cadeias de valor, que passam cada vez mais a assumir um papel de relevância destacada, dada velocidade e o nível de produtividade e inter-relacionamento que a rede propicia - vide vantagens competitivas reais e tangíveis, como aumento da produtividade, níveis de comunicação, controles e integrações de etapas ou processos completos de workflows essenciais à operação.

O mapeamento e compreensão do ambiente competitivo são fundamentais para que qualquer estratégia corporativa possa almejar ser realista e bem sucedida. Com a participação crescente da Internet nos mais diversos meios de negócio, a incorporação do online passa a ganhar papel de destaque na composição das premissas, contornos e alternativas para a realização de um planejamento estratégico consistente, atual e eficaz.

Dentre as tradicionais variáveis que compõem as análises de ambientes de negócios (ex.público-alvo, agentes reguladores, competidores, barreiras de entrada, tecnologias disponíveis, principais tendências, impactos macro-econômicos, etc), duas merecem destaque principal, dada a relevância que passam a assumir no contexto estratégico repaginado pelas possibilidades digitais. São elas as variáveis de localização e acesso.

A Web, por natureza, quebra as barreiras de localização geográfica e permite o acesso a produtos, serviços, informações e interações a qualquer agente econômico que esteja nela plugado, em qualquer parte do planeta, a qualquer momento do dia ou da noite. Desta forma, o escopo expandido de atuação virtual de qualquer empresa passa a ser potencialmente global, sem limitações do espaço territorial.

O meio digital, que pode assumir prerrogativas simultâneas ou não de canal de vendas, ambiente de relacionamentos e veículo de comunicação, possui algumas características que o particularizam de forma única em termos de relevância e impacto.

Sua capacidade de convergir e viabilizar ações comerciais, de relacionamento, de branding, de comunicação, de integração sinérgica de todos os elos da cadeia de valor, incluindo-se consumidores finais, faz com que a Internet seja, potencialmente, o palco “paralelo” de praticamente todas as atividades core e estratégicas das empresas. No limite da virtualização, uma empresa pode existir ”da porta para fora” exclusivamente na Web, sendo uma pure player, como a Amazon e o Google.

As principais etapas que devem envolver um planejamento estratégico que não somente


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inclua a Web no modelo de negócios da empresa, mas que efetivamente trate o online de forma relevante – a chamada E-Strategy - geralmente seguem uma sequência de atividades e análises muito similares à concepção da estratégia corporativa (uma vez que potencialmente podem refletir quase que a integralidade das ações e escopo de negócios de uma empresa).

De forma resumida, uma E-Strategy eficaz parte da análise dos objetivos e posicionamento corporativo desejados para empresa na Internet, do fit de seus produtos e serviços para o canal online, do potencial de diferenciação e inovação presentes, do perfil e qualidades de seus clientes e potenciais clientes/consumidores, de suas oportunidades e ameaças, da competitividade atual dos concorrentes, do modelo de gestão e governança do universo digital na empresa (PMO de Projetos, modelo PDCA, dashboards com KPIs de performance e valor, etc) e da análise realista de viabilidade mercadológica (modelo de

negócio), comercial, tecnológica e financeira (business case, projeções, etc) das escolhas feitas em termos de ambientes, produtos, tecnologias e processos digitais.

O alinhamento das estratégias de comunicação e marketing on e offline, dos modelos de interação e abordagem dirigida aos diversos públicos, em função da finalidade central (vendas, relacionamento ou branding), e de integração dos diversos canais, veículos e ambientes disponibilizados para a operação online também se colocam como elementos-chave para uma estratégia digital vencedora.

Há muito que a Web deixou de ser um ambiente passivo e somente informacional. Hoje, sua relevância não é mais questionada. Entretanto, a forma, velocidade e o grau de importância que se dá a ela pode definir, sem maiores alarmismos, o grau de competitividade que as empresas possuirão num futuro de curtíssimo-prazo.


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O Efeito Viral e a Condição Corporativa

Conforme o dicionário, convergência define-se

como um movimento para um ponto comum ou

de junção para um foco ou ainda a união de

interesse comum.

A crescente evolução das tecnologias e meios de

comunicação propiciaram às empresas

possibilidades incríveis de aplicação de seus

benefícios e oportunidades na prática. A busca

pela diferenciação competitiva e a utilização

deste potencial tecnológico latente, que não mais

atua de forma isolada, mas integrada e

convergente em diferentes formatos e graus de

intensidade, deve ser ambição de qualquer

empresa que planeja crescer e evoluir.

Não somente as formas e modelos de

comunicação, interação e relacionamento entre

as empresas e seus atores mudaram, mas

indústrias inteiras foram afetadas de forma

central e definitiva (ex. Telecom, Mídia,

Fonográfica, Cinematográfica, Literária,

Educação, etc).

A adoção em massa dos meios digitais e da TI fez

surgir ou sumir elos e papéis nas cadeias de valor,

ressaltando ou anulando a importância de

agentes ativos e decisivos nos processos

produtivos e nos resultados de negócios, de

imagem e credibilidade das empresas. No mundo

digital redes, de consumidores se formam a cada

minuto, redes de relacionamento interativo

trocam informações intermitentes sobre marcas,

produtos e serviços, influenciando milhares de

outros agentes que interagem ou apenas

observam o desenrolar de temas e assuntos

variados. Presenciamos alterações nas cadeias de

valor das empresas e alterações de cadeias de

valor, com o surgimento de novos modelos de

transação entre empresas, como os mercados em

rede, em tempo real ou colaborativos.

A propaganda e publicidade, essencialmente

calcadas no objetivo de influenciar decisões com

base na percepção gerada, passaram a ter que

pensar sistematicamente em mídias digitais e sua

integração com as formas tradicionais de

comunicação.

Os usuários de produtos, antes receptores da

mensagem passada pela comunicação e

propaganda das empresas, agora são usuários da

marca das empresas, e sua experiência passou a

compor e apontar – pelo julgamento real

quotidiano – o conjunto de atributos realmente

percebidos em cada proposta de valor.

Comunicação hoje – de marcas, produtos,

serviços, idéias – passa por se integrar mensagem

e meio. Com vídeo, áudio, escrita, imagem,

interatividade, mobilidade etc convergindo, o

meio vira mensagem e a mensagem vira meio. O

modelo tradicional da comunicação – (emissor-

>mensagem.->receptor) foi chacoalhado de cima

a baixo. Conteúdo e forma se confundem cada

vez mais em formato e prerrogativas.

As formas de comunicação com clientes também

sofreram grandes ampliações em seu espectro e

escopo de atuação. Os canais de relacionamento

já não são mais restritos a um SAC ou caixa

postal, a informação corre e se dissemina a uma

velocidade incalculável, os danos ou benefícios da


19

percepção de 1 passam a ser de 1xN no período

que se leva para se digitar uma frase.

Estudo exclusivo do XPLab (Experience Lab) da E-

Consulting Corp. do primeiro semestre deste ano,

denominado “O Poder do Efeito Viral:

Compreendendo sua Dinâmica”, define 3 tipos de

impactos virais ligados a esse processo contínuo

realizado por usuários-consumidores em sua

atividade de gerar mídia, emitir opiniões, juízos

de valor, proferir críticas, reclamações, lançar

elogios e postular dúvidas: a cada post negativo

ou positivo (desde que relacionado a temas

relevantes e materiais para os usuários em

questão – e, preferencialmente colocados por

atores conhecidos, portanto em redes e

comunidades) publicado por um usuário sobre

algum produto, marca ou fato, 10% do total de

sua rede de relacionamentos tenderá a absorver

a mensagem deste post e se mobilizar para a

ação, seja esta qual for (cancelar uma assinatura,

trocar de empresa, comprar um novo produto,

etc). Os outros 90% impactados escutam/lêem a

mensagem, mas não necessariamente acreditam,

ou se mobilizam a ação. Mais interessante ainda

é saber que a cada usuário direto da rede

impactado, 5 outros indiretos têm contato com

essa mensagem, por participarem das redes e

comunidades destes usuários diretos

pertencentes à rede daquele que colocou o post

inicial.

Simulando, se o usuário inicial possui em suas

redes e comunidades em torno de 1000

membros, então 100 destes (os impactos diretos

e mobilizados) devem seguir seus conselhos,

enquanto os outros 900 absorverão em alguma

proporção sua opinião ou mensagem (os

impactados diretos e alertados). Além disso,

outros 5000 usuários (os impactados indiretos)

terão acesso a este conteúdo. Impressionante

este efeito viral

Os tradicionais canais de atendimento se

transformaram em canais de relacionamento e

diálogo, o que demanda atualidade de

informação e mecânica de interação ativa de

ambas as partes. Por sua vez, o ambiente deste

relacionamento também não é definido de forma

padrão e estática, apesar de conhecido por sua

natureza multiformato: blogs, sites de opinião e

redes sociais, dentre outras formas de expressão

e comunicação atualmente utilizadas, podem ser

identificados, monitorados e, algumas vezes

influenciados positivamente, com base em

esclarecimentos fundamentados ou pela

condução ativa de temas que favoreçam o

caminho desejado pela empresa.

Do ponto de vista corporativo, a necessidade de

se criar estratégia, governança, suporte e infra-

estrutura a esta super via de comunicação

convergente, assim como de se saber como lidar

com algo que pode, teoricamente, “tudo”, mas

sem cair na tentação de se considerá-lo como o

“todo”, integrando-o inteligentemente ao mix

físico, tradicional e experiencial de comunicação

existente entre as empresas e seus atores são

alguns dos desafios que têm mudado a maneira

como empresas se posicionam, vendem e

operam.


20

As Relações Empresa-Cliente no Cenário Digital

A tecnologia da informação e a mídia interativa definitivamente transformaram a maneira tradicional de se fazer negócios, vender, atender e fidelizar clientes, ou seja, de se relacionar.

Particularmente, o relacionamento com consumidores tem passado por profundas mudanças. Hoje, os consumidores possuem a capacidade e o hábito de acessar e comparar informações e demandar relações cada vez mais personalizadas e imediatas. Vale ressaltar que além dos pontos citados, o consumidor também se constitui hoje em um agente gerador de mídia, portanto construtor ou destruidor da credibilidade de empresas (produtos, serviços, marcas, etc), sejam elas do porte que for.

Esse relacionamento, que era basicamente embasado na habilidade presencial de vendedores e interlocutores em “improvisar” e cativar clientes com cordialidade e “jogo de cintura”, com algumas poucas regras que dirigiam sua conduta, passa a ser cada vez mais recheado com técnicas e tecnologias capazes de alimentar a sua interação com conteúdos e informações precisas e personalizadas, em diversos formatos.

Tal evolução, muito em função do avanço da tecnologia e da Internet, armou o cliente com poderosos ambientes e ferramentas de acesso à informação, assim como capacitou varejistas, bancos, operadoras de telefonia e empresas de outros setores com tecnologias de ponta, bancos de dados com informações detalhadas e interfaces eficazes nos pontos de contato habilitadas as prover tudo o que é mais relevante para um determinado cliente, num determinado momento de seu life cycle, de acordo com uma determinada ocasião que o motivou a consumir produtos e serviços de determinada empresa.

Hoje, tem-se um modelo relacionamento empresa-cliente que pode ser planejado. Embora todo planejamento esteja sujeito a falhas, o cenário atual mitiga os riscos inerentes, porque o ferramental tecnológico, gerencial e as informações certeiras para prever comportamentos, hábitos e atitudes dos clientes podem atuar tanto nos potenciais problemas existentes como no processo de estreitar laços que permitam à empresa evoluir nas metas de extrair o máximo de valor que cada cliente pode gerar.

Neste sentido, é forte a vertente de empresas que dirige estudos e ações para uma participação crescente no wallet share dos clientes (não obstante a meta de maket share também ser perseguida para se obter volumes suficientes), objetivando maiores resultados com menos ou igual volume de clientes. Tal abordagem encontra subsídio e suporte tanto no relacionamento personalizado (na direção do 1to1), quanto na utilização intensiva de informações, tecnologias e canais de forma que estrategicamente propiciem a fidelização da base de clientes em tudo aquilo que a empresa oferta e entrega.

Ações de cross-sell, up-sell, promoções personalizadas e serviços diferenciados em função de características singulares dos clientes comportam a temática central desta estratégia de wallet share. Os varejistas da Internet foram, de certa forma, os precursores em adotar, na prática, este tipo de abordagem, pois o ambiente digital propicia a captura de dados e informações acerca dos clientes e internautas, possibilita e propicia a interação em tempo real e, provido de regras inteligentes e modelos analíticos, é capaz de inferir e sugerir no processo de compras em função de históricos anteriores ou simplesmente pela análise das páginas, conteúdos e produtos


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visualizados. Vale lembrar que as informações sobre os clientes, seus bancos de dados e sua capacidade de utilização prática na busca de resultados economicamente eficazes representam o grande valor de um comerciante.

Atualmente, ambiente Web é largamente utilizado por grande parte da população, a comunicação 1to1, ainda que não em prática, é meta a ser alcançada, talvez não de forma literal, mas com níveis de personalização e clusterização que permitam um agrupamento de conteúdo,

informações, produtos e serviços que sejam valorizadas pelos seus clientes, que os façam sentir reconhecidos e bem atendidos em suas necessidades e expectativas.

Como diz Peppers, no limite do raciocínio “não teremos uma loja em busca de clientes, mas sim um banco de clientes em busca de produtos ou serviços”.


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Convergência Redefinindo Interações e Relacionamentos

O desenvolvimento acelerado das tecnologias convergentes tendo como palco principal a Internet trouxe impactos significativos nos meios de comunicação e formas de relacionamento. As formas e canais tradicionalmente utilizados estão gradativamente convergindo para um mesmo ambiente.

Os canais eram tipicamente destinados a vídeo e voz, do relacionamento oral, escrito, ao pessoal, presencial. Da mesma forma, a publicidade e a comunicação, que outrora possuíam formas e formatos específicos para determinados canais, agora, e, cada vez mais, têm praticamente todas as variações de formas, formatos e finalidades num só ambiente, a Web, com uma só categoria de mídia - a multimídia - e com o relacionamento como ingrediente principal desta nova maneira de interagir, vender e se comunicar.

Não restam dúvidas acerca da veracidade e atualidade do fenômeno chamado Convergência, ou seja, o movimento para um ponto comum ou de junção para um foco ou ainda a união de interesses comuns. O crescimento do uso dos meios digitais para os seus mais diversos fins fez surgir novos elos nas cadeias de valor dos mercados, pois não somente as formas de comunicação, interação e relacionamento mudaram, mas setores e indústrias inteiras foram afetadas (como música, mídia, educação, conhecimento, entretenimento, meios de pagamento, varejo, etc), impactando diretamente suas atividades, produtos, serviços e modelos de negócio. No passado recente tivemos o surgimento com incrível padrão de adoção e crescimento das chamadas redes sociais multimídia, como Youtube, My Space e Facebook, assim como

ferramentas colaborativas como Twitter, Blogs e YouTube. Esse fenômeno chega com toda força ao mundo corporativa e praticamente obriga as empresas a se manifestarem e estarem presentes onde seus consumidores e demais agentes de relacionamento estão, interagindo intermitentemente – de forma transparente - das mais variadas formas (o que certamente essas empresas não estão acostumadas ou sequer têm interesse em fazer). A propaganda e a publicidade, essencialmente calcadas no objetivo de influenciar decisões com base na percepção gerada, passam a ter que pensar sistematicamente em meios digitais e sua integração com as formas tradicionais de comunicação. E isso quer dizer aprofundamento, opinião, debate, contextualização, comparação, emoção X razão... ou seja, muito mais que a simples intenção de motivar e influenciar para a preferência de consumo. As tecnologias digitais estão quebrando a barreira dos PCs e invadindo todo o resto a nossa volta. A Web está cada vez mais presente em praticamente tudo o que fazemos, seja para conseguir uma informação, para acessar um serviço, para falar ao telefone etc. A rede está praticamente invisível, permeando nossas vidas de forma tão sublime quanto importante, trazendo a tira-colo mudanças significativas na maneira como realizamos e percebemos nosso entorno. Particularmente o varejo, como sendo a ponta da cadeia de valor mais intimamente ligada ao consumidor final, vem gradativamente sendo impactado pelas mídias digitais em todos os aspectos, sejam elas relacionadas a seus cliente e consumidores, fornecedores ou até mesmo processos internos.


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As novas formas de midias digitais estão redefinindo a maneira como se transmite informações e se interage com sua audiência, seu público-alvo, agora redefinido como indivíduo+grupo+rede de relacionamentos. As experiências de consumo, de persuasão e interação estão e irão continuar sofrendo grandes alterações. Os níveis de percepção de serviços e comunicação multimídia, por parte dos clientes e consumidores, ainda são demandados de forma “passiva”, para a maioria das empresas; porém são percebidos e comparados de forma ativa. O que isso quer dizer? Oportunidade com alguma chance de aprimoramento, uma vez que este modelo maduro ainda não se constitui numa exigência sine-qua-non dos diversos agentes de relacionamento da empresa - um critério

qualificador, mas sim um diferenciador valorizado. Uma loja de cimento e tijolos, por mais bonita e mais bem localizada que seja não é mais garantia de sucesso. É preciso sobretudo saber encantar e levar a loja aonde as pessoas estiverem, usando internet, televendas, porta-a-porta, visitas pessoais e diversas outras alternativas, sem desprezar nenhuma das mídias, nem mesmo a loja, é claro. A loja ainda é a galinha de ovos de ouro que alimenta a todas as demais alternativas de venda. Quem ficar parado esperando os clientes encastelado em quatro paredes estará fazendo o bolo ao gosto do confeiteiro, e não dos convidados. E o mercado cobra muito caro de quem desrespeita as suas leis. As estatísticas do Sebrae comprovam isso com sobra de dados.


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Veneza Funciona Porque Seus Canais Estão Integrados

Os canais corporativos representam um

importante ativo estratégico que deve ser gerido

e controlado a fim de preservar e propiciar uma

correta distribuição e interação da empresa com

seus agentes de relacionamento (sejam eles

clientes, fornecedores, acionistas, parceiros etc).

Os canais têm, como principais papéis, permitir

que a empresa desenvolva suas estratégias e

planos de comunicação, informação, serviço,

distribuição, transação, interação, colaboração e

experiência com seus diversos agentes de

relacionamento, principalmente os clientes.

A construção estratégica de uma rede de canais parte da identificação das necessidades e oportunidades de interação, comunicação, transação, informação, etc entre a empresa e seus stakeholders, bem como dos ambientes de influência e relacionamento ideais para estas ocorram, o que, por sua vez, deriva de particularidades de cada tipo de negócio e dos momentos da verdade (interação do stakeholder com a marca) que propiciam. Percebe-se que sem definições claras sobre objetivos e papéis a serem desempenhados pelos canais corporativos, tem-se algo que, no melhor dos casos, é paliativo a uma demanda imposta pelo mercado e que pode até suprir uma necessidade pontual, mas não traz valor estratégico perene, consequentemente deixando-se de aproveitar um importante meio de diferenciação competitiva pelo não planejamento e gestão da riqueza de possibilidades permitidas pelos canais.

Com a evolução dos meios de comunicação, particularmente a Internet, as possibilidades de geração de vantagens e ganhos competitivos pela correta gestão dos canais corporativos estão cada vez mais evidentes e disponíveis a todos.

Possibilidades de interação controladas e monitoradas bilateralmente, surgimento de ambientes de comunicação em tempo real como redes sociais e blogs corporativos, aumento do poder de influência de consumidores na percepção e imagem mercadológica de empresas, disponibilidade 24X7X365, sistemas e informações corporativos disponibilizados a quem se desejar, comércio eletrônico (b2b, b2c, c2c, b2g...), dentre outros, são alguns exemplos de ambientes e canais capazes de maximizar comunicação, relacionamento, colaboração e transações que agora são possíveis graças a evolução e adesão de pessoas e empresas ao ambiente web e ao uso da tecnologia da informação.

Entretanto, via de regra, grande parte das empresas ainda possui controles e práticas de gestão de canais associados a departamentos e áreas, que construíram seus “dutos” de interação com seu público de forma isolada em relação aos demais canais e áreas da empresa, ainda que alinhados a diretrizes estratégicas. Um mesmo agente de relacionamento – ex. cliente - possui necessidades múltiplas de interação com uma empresa, derivando contatos seqüenciais e/ou simultâneos com áreas, ambientes, canais e pessoas distintas que, por sua vez, entregam informações específicas de sua natureza (quando possuem...) para que possam atender e responder a ações e demandas de seus requerentes - cada qual com responsabilidades e escopos de atuação pré-definidos, atendendo a demandas pontuais e recorrentes, porém com visões parciais de seus interlocutores, demandando-os diversos contatos para que diferentes necessidades sejam atendidas.

Por outro lado, o aumento da competitividade, particularizada aos canais corporativos, direciona simultaneamente a racionalização de esforços e


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investimentos e a redução de custos relativos de atendimento, em confronto com o aumento da busca pela satisfação de clientes, com a proatividade no atendimento, com o aumento das doses de interatividade no relacionamento e o aproveitamento de oportunidades latentes, seja para vender, fidelizar, gerar percepção positiva ou simplesmente informar. Atualmente, os modelos de gestão dissociada dos diversos canais corporativos, por mais eficiente que sejam, não conseguem entregar grande parte das imposições competitivas citadas, pelo fato de não se complementarem naturalmente/harmoniosamente, perdendo em sinergia, em gestão e, principalmente, no aproveitamento de oportunidades escondidas.

Vale ressaltar que uma gestão integrada de canais envolve mudanças estratégicas, táticas e organizacionais, demandando métricas específicas de controles de performance individualizadas por canal, sistemas integrados de informação e mesmo funções do canal. Os benefícios estratégicos são relevantes,

repercutindo diretamente numa melhora da capacidade competitiva na medida em que o as várias partes do quebra-cabeça que constitui as diferentes formas e objetivos de relacionamento empresa-stakeholder são encaixadas, formando um todo coeso e lógico.

Saber quem está do outro lado, seja um cliente, um prospect, um fornecedor ou qualquer outro agente já se constitui num grande diferencial. Ter a capacidade de prever, antecipar e extrair o máximo do potencial de um relacionamento, sem dúvida, cria vínculos de confiança mais sólidos e benéficos a ambas as partes. Afinal, para um bom relacionamento, presume-se que as partes se conheçam... e bem. Como Veneza, se os canais corporativos não estiverem integrados, o todo não funcionará com a magia necessária para que o outro lado compreenda porque sua empresa/produto/marca merece sua atenção, desejo, consumo e admiração.


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Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM

Apesar de indiscutivelmente importantes, para

muitas empresas os processos de interação e

relacionamento com consumidores ainda são

tidos como caros e complexos. Isso é mais bem

observado naquelas companhias com um volume

muito grande de transações para uma base

pujante de clientes.

Imaginemos as dificuldades existentes nos

centros de relacionamento de grandes empresas

do setor financeiro, de telecom, varejistas ou de

bens de consumo, que devem ser capazes de

atender demandas, prover informações e

solucionar dúvidas de alguns milhões de clientes.

Essa observação é igualmente válida para as

operações terceirizadas de Call Center.

À medida que tais dificuldades aumentam,

empresas tendem a criar barreiras a esse

relacionamento com o intuito de reduzir custos

ou níveis de complexidade. Em contextos como

esses é que se observa, de acordo com o termo

cunhado pela E-Consulting, a oportunidade de

criação das chamados CCNs, ou Customer Care

Networks, sobre os modelos vigentes de CRM

(Customer Management Center). Ou seja, as

CCNs ou redes sociais de consumidores de

determinada marca e/ou empresa tenderão a se

transformar nos novos centros dinâmicos de

suporte e atendimento aos consumidores, em

substituição ã boa parte das atuais operações

conduzidas pelos Call Centers ou Contact Centers.

Assim, de acordo com os estudos da E-Consulting,

os CCNs serão os novos canais e plataformas de

relacionamento entre empresas e consumidores,

tendo seu modelo operacional e de aprendizado

pautado no atendimento e resolução dos

problemas, dúvidas e interesses de consumidores

pelos próprios consumidores da empresa, sem

custos adicionais às empresas.

Embora existam muitas discussões ao redor do

impacto das redes sociais sobre as empresas, em

especial sobre programas de marketing e

relacionamento, pouco se discutiu sobre as

possibilidades dessas se tornarem os novos

canais ativos de relacionamento empresa-

cliente/consumidor.

De uma maneira similar ao relacionamento com

amigos e parentes, o relacionamento entre

empresas e consumidores também tem se dado,

e se dará cada vez mais, em um “Mundo 2.0” e,

portanto, passível de ser interativo, multimídia e

multidirecional.

As grandes rupturas que emergem desse

contexto são:

1. Se os clientes querem promover “conversações” com suas empresas e marcas prediletas, como facilitar isso?

2. Clientes, Colaboradores e Empresas já se tornaram “2.0” (i.e. transações e relacionamentos multidirecionais, ao invés de unidirecionais)?

3. Se clientes vão ter maior influência sobre o teor do relacionamento com as empresas, em detrimento do poder das


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empresas, como garantir que isso não prejudique a rentabilidade das empresas?

4. Se o suporte, atendimento e relacionamento com clientes se darão no mundo digital, como organizar uma arquitetura que prevê múltiplas tecnologias, formatos, indicadores e requisitos? E como isso será integrado aos tradicionais modelos offline?

5. Como os consumidores serão gerenciados, integrados e suportados pela empresa, para prestarem serviços em nome dessas, para outros consumidores? Com que liberdade agirão? Que responsabilidade assumirão? E como e se serão remunerados?

O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos consumidores, de maneira definitiva e barata, um conjunto de ferramentas e poderes que não podem ser desconsiderados pelas empresas em suas estratégias e práticas de relacionamento. Consumidores engajados são uma rica fonte de informações e experiências sobre marcas e produtos e isso deve ser capturado pelas empresas. Mais do que isso, consumidores engajados podem ser agentes transformadores, prestadores de serviços, embaixadores e elos fundamentais na cadeia de valor das empresas perante os demais consumidores.


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Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal “CLC Enabled”

Um dos principais mantras da cartilha corporativa

da gestão de clientes é o de definir com clareza

seu público-alvo e esquecer os demais. Uma lição

de foco (compreender e gerenciar um único perfil

de cliente é muito mais simples do que

múltiplos!) e um direcionador que leva a um

relacionamento mais qualificado e rentabilizado

(seguindo a regra de quanto mais one-to-one for

o relacionamento com os clientes, maiores as

possibilidades de aproveitamento de

oportunidades comerciais). Entretanto, parece

que este mantra não tem sido mais suficiente

para uma estratégia de relacionamento com

clientes de sucesso.

Diversas variáveis de clientes e consumidores

podem ser analisadas no processo de elaboração

estratégica, cada qual com sua própria

complexidade de entendimento e gestão. Porém,

enxergar os clientes e consumidores ao longo de

seu ciclo de vida (CLC – Customer Life Cycle) é

fator crítico em um contexto de alta

competitividade e de volatilidade dos

relacionamentos comerciais.

A forma como o consumidor evolui no

relacionamento com a empresa, da compra à

fidelização, traz n possibilidades de caminhos a

serem seguidos, na proporção da diversidade do

histórico de eventos que o cliente teve com a

empresa, da sua situação de satisfação atual e

das múltiplas opções a serem criadas para

conduzir cada cliente a novos patamares de

relacionamento. Diante de tal panorama,

começar a pensar em ciclo de vida pode atingir

graus significativos de complexidade.

Porém, para atribuir gerenciabilidade ao processo

de gestão, a metodologia de desenvolvimento do

modelo conceitual (framework) da estratégia de

relacionamento CLC enabled deve, entre suas

etapas, clusterizar os grupos de clientes em

função de variáveis-chaves como os

direcionadores estratégicos de relacionamento

da empresa (recência, freqüência, valor, nível de

adoção, grau de utilização, comportamento de

compra, etc) e de seu momento de

relacionamento (awareness, experimentação,

primeira compra, recompra, adoção, fidelidade,

descontinuidade, etc).

Uma vez que tais grupos centrais de clientes

foram criados e seus desejos e necessidades

identificados em cada um dos principais

momentos do ciclo de vida, o passo seguinte

consiste em criar o caminho, um roteiro, para que

os clientes atinjam um novo patamar no

relacionamento, que esteja alinhado aos

objetivos e estratégias da empresa.

Mas tal roteiro não é algo explícito. Assim como

nos contos infantis, onde o coelho segue,

eternamente, a cenoura pendurada à sua frente,

a empresa deverá criar uma estratégia baseada

nos artifícios-chave (proposta de valor) que levem

os clientes de cada um dos grupos definidos a

estes níveis superiores de relacionamento. Tal

estratégia terá, como elemento central, o chassis

competitivo da empresa, formado por seus

veículos de relacionamento (canais, mídias,

meios, ambientes, etc), que serão os

responsáveis pela disseminação da mensagem,


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cada qual com uma abordagem específica e de

forma complementar aos demais.

No contexto atual, o relacionamento multicanal é

a tendência a ser seguida para trazer maior valor

à relação empresa-cliente e sanar as tradicionais

inconsistências das abordagens e interações

pulverizadas e desalinhadas nos múltiplos canais.

Para tanto, a convergência e integração dos

diversos veículos (sob um claro chapéu

estratégico e direcionadores táticos de

relacionamento bem definidos) deve estar no

centro da estratégia de clientes e do próprio

modelo de negócio corporativo.

Conforme novos e inovadores veículos de

relacionamento surgem, primordialmente nos

ambientes virtuais, derivados da Internet e

demais redes de comunicação, interação e

colaboração, o chassis de relacionamento das

empresas se torna defasado e incapaz de atender

às novas naturezas de demandas de seus clientes.

E este é um ponto crítico para qualquer

estratégia de relacionamento, principalmente se

tem o conceito de CLC em sua modelagem. Se o

cliente quer uma nova vida, em novos canais, de

forma integrada, como não se adequar?

Atualizar o composto de relacionamento com os

novos veículos é apenas uma das vertentes que

uma estratégia de relacionamento convergente

exige. Dentre eles, destacamos:

Guarda-chuva estratégico com direcionadores táticos e operacionais para cada veículo de relacionamento.

Modelo de Governança do Relacionamento, disseminado nas áreas

com processos e atividades de relacionamento com o cliente.

Fóruns, comitês, grupos de trabalhos e demais arquiteturas funcionais/matriciais para alinhamento, coordenação e integração das diversas ações de relacionamento.

Visão de portfólio de soluções, onde as áreas de negócio possam definir o melhor mix veículos de relacionamento (canal, mídia, meio, etc) em função de seus objetivos.

Atualização constante em termos de novos veículos (como dito).

Atuação multicanal, onde cada mídia, meio, canal, veículo, etc tem seu papel estratégico claramente delimitado e integrado aos demais.

Processos de BI apoiados por visão de clusterização e CLC para análise da evolução de clientes e do relacionamento.

Indicadores adequados a uma visão convergente e multicanal, que mensurem o grau de utilização de inter-canais, seus fluxos e migrações, o grau de sinergia e complementariedade, etc.

Dessa forma, uma estratégia de relacionamento

convergente, multicanal e CLC enabled gera

impacto significativos nos processos corporativos,

demandando novos skills de gestão e práticas de

relacionamento, tanto nas áreas de frente quanto

no back-office.

Transformar uma estratégia de relacionamento

tradicional nesta nova visão estratégica não é

algo trivial, mas é cada vez mais necessário para

gerar experiências únicas e diferenciadas e criar

novos nichos de valor para a empresa.


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Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos

pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-

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Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.

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