共创金融房地产企业 - oracle...不确定性增强...

2014/8/14

专注于金融房地产© 全产业链

共创金融房地产©企业

永正資本有限公司

内部机密 © 2014 版权所有

• 自2010年始，国内房地产企业开始大规模进入商业地产和房地产金融领域，与此同时，各

路金融资本也加速进入房地产行业，金融和房地产的结合势不可挡，终将铸就中国的金融房地产©企业。在这伟大的征程中，以凯德和Westfield为代表的世界一流的金融房地产©标杆企业值得潜心研究和学习。

• 单论商业地产，简单而言，核心有两点：一是要有钱--长期的低成本的股权资本，二是要赚钱—资产收益率高。这两者凯德商用都做得很好，确实是业界标杆。前者是战略和商业

模式层面，也即“凯德模式”，为业界所津津乐道，但理解不深且有误读；后者是执行层面，凯德独创了资产管理体系（含运营管理），是其获得高收益的保障，这点为业界所忽视。

• 持有型地产快速跑马圈地的阶段渐渐远去，精耕细作的时代飘然而至。对持有型资产而言，现在已经进入资产管理时代，也即所有业主都要聚焦于资产本身的收益率，都要求资产本身能赚钱，而建立资产管理体系是最有效的保障。

• 培育自己的持有型物业的经营能力，形成完整的房地产价值链；建立自己的资本平台，形成完整的金融价值链；并通过全面资产管理体系©实现二者的完美结合，恭喜您，金融房地产©企业建立了！

• 迄今为止，我们已和业界领先的开发商和金融机构的决策层做过不同形式的交流、培训或咨询，包括华润置地、中粮置业、龙湖地产和星浩资本，他们已抢先一步，您呢？

• 从现在起，让我们携手共创金融房地产©企业！

迈向金融房地产©——致开发商和金融机构


变革盈利模式

高速发展的同时，房地产企业面临一系列挑战

•电子商务已经极大地冲击商业地产 •移动互联网、物联网和大数据将进一步改变商业地产、零售业、写字楼的租赁、物业管理和社区服务行业，建筑工业产业化、3D打印、智能机器人等等将改变住宅行业

新技术影响

创新运营模式

•房地产竞争越来越激烈，强者逾强、大象越来越大而且越来越快 •复杂性越来越高，产品类型逐渐增多，资金门槛不断提高，土地获取难度和成本逐步上升

竞争激烈

•从2010年始，商业地产供应量快速增加，已出现局部地区的泡沫，但优质物业的供应量不足 •新进入的开发商的商业管理经验和能力严重不足，符合商业地产要求的复合型人才极度匮乏

商业地产供应大增

•保险金和养老金等长期资本受政策限制，进入房地产业过于缓慢 •房地产基金和信托投资者主要为追求“短平快”的高净值个人 • REITs平台在国内尚未推出

长期资本限制

具体情形挑战

金融化加速

•房地产的金融属性越来越强，不仅是商业地产，也包括住宅地产 •房地产金融快速发展，房企加速嫁接资本，房企的金融能力在增强 “没有几千亿融资平台，你就只是一个打工的”——王石

不确定性增强 •宏观环境和房地产行业的不确定性和风险在增强 • 2014年“非常不妙”——王石，2014年“有风险”-任志强

•房地产业的周转速度越来越快，高周转模式受到越来越多的青睐 •持有型物业的比重越来越大，与高周转模式的矛盾愈发严重 •从管理要效益，向运营要利润，商业模式和管理的创新越来越迫切

A

B

C

D

E

F

G

H

•土地溢价和房价增长带来的利润占比在下降，开发和运营创造的价值占比在提高 •管理效率的提升、资本和资产管理以及房地产金融业务形成新的利润点


2010年前，开发商绝大多数专注于住宅业务

自有资金

纯销售型物业销售型物业+持有型物业

万科龙湖

凯德

绿地

股权基金

+

自有资金

中海世茂

融创

绿城保利

碧桂园

恒大

Westfield

金地万达

新鸿基华润中粮

永正房地产企业演进矩阵©

Wintrump Real Estate Evolution Matrix


2010年后，开发商大举进入商业地产和房地产基金

有开发能力的基金管理者

传统住宅开发商传统综合型开发商

股权基金

+

自有资金

自有资金


万科

龙湖

发展住宅开发

资本平台

整合资本和地产

转型

商业运营商住协同

中海

绿地

世茂

星浩

金地

保利



融创

绿城

碧桂园

恒大

凯德

Westfield

万达




传统住宅开发商

有开发能力的基金管理者金融房地产© 企业


2010年后，开发商必须升级运营和管控模式

股权基金

+

自有资金

自有资金


升级传统运营和管控模式

全面资产管理体系

升级


星浩 ?



凯德

Westfield

融创

绿城

碧桂园

恒大万科

龙湖

中海

绿地

世茂

保利万达

新鸿基华润中粮金地



传统住宅开发商

有开发能力的基金管理者金融房地产© 企业




未来，迈向金融房地产©企业

股权基金

+

自有资金

自有资金


升级传统运营和管控模式


升级


?

凯德

Westfield

融创

绿城

碧桂园

恒大万科

龙湖

中海

绿地

世茂

保利


星浩

金地


发展过程中必须解答的重大课题

得益于住宅行业的黄金十年，住宅项目几乎没有死的，而商业地产非生即死，没有退路！

•如何做好商业地产这个公认最难做的地产生意？

•如何在商业地产业取得和在住宅行业同样的成功？

•如何规避商业地产领域的风险甚或失败？

商业运营成功

在商业地产面前，所有住宅开发商都是小公司，都缺钱！

•如何获得低成本的长期资本？

•如何建立可持续的资本平台？

•如何培育强大的资产管理能力，确保商业项目收益率达到资本的要求？

资本平台搭建

不论住宅业务做得多大多强，新进入商业地产的住宅开发商都是小学生，都需从零开始！

•如何在土地、在建工

程、开业项目和成熟

物业各个阶段，实现

资本与房地产全链条

的无缝结合？

•如何革新传统的运营

和管控模式，建立符

合资本要求或持有型

物业特性的运营和管

控模式？

整合资本和地产

•从住宅进入商业地产，从住宅进入金融业或从住宅进入IT行业，都是多元化！

•为什么迄今为止没有出现第二个万达？新鸿基用了长达15年时间才完成租售并举的转型，如果新鸿基诞生

于90年代，他还会走同样的路吗？凯德模式可学吗？业界对凯德模式的解读存在诸多谬误！

•老板和高管对商业地产和房地产金融业务的心态和认知正确吗？战略路径是什么？

心态认知和战略路径

在转型期，投入商业地产的资源是以减少住宅业务的资源投入为代价的，必然会影响房企的行业排名，进而影响企业信用！

•如何规避商业地产业务拖累甚或是拖垮住宅业务？

•如何在发展商业地产的同时，保持住宅业务的发展速度和行业地位？

•商业地产业务和住宅业务如何实现全流程和全生命周期的协同？

商住平衡和协同


资产管理

资本平台

规模和高收益

金融房地产©企业

凯德模式（金融房地产©企业）之两大核心

“上市公司+PE+REITs”所构建起来的

资本平台为凯德提供了长期且低成本的股权资本，保障资产的长期经营

凯德所独有的资产管理体系保障其持有的商业物业获得高收益率，为持续获得长期低成本资金奠定基础

为业界所忽视，却是不可或缺的，是所有企业均可立即学习的

为业界所津津乐道，但理解不深且有误读，学习难度较大

资产管理的时代已来临


资产管理：万达未来的重中之重

2013年持有物业面积*

1704万平方米

2013年租金总收入*

85.6亿

持有物业总估值

856亿注：按10%总收入收益率估值

单位面积估值

5023元/平米

单位面积估值低于单位建安成本，严重低于应有价值

若不能解决收益率过低的问题，持续增长的持有物业面积将成为万达未来发展的巨大包袱

提升收益水平

行之有效的运营管理能在短期内实现租赁和开业

先进的资产管理体系才是提升收益水平的持久保障

万达商业现状解决之道

*数据来源：万达集团2013年工作总结


资产管理时代已来临！

在资产管理时代，开发商们正

面临着住宅市场增长放缓甚至下行的困难处境。多年积攒下的持有型物业已到必须实现其价值的阶段。

价值实现的前提是有足够高的收益率，而资产管理是必然的选择。

商业地产在中国已经发展了十几年，有多少家购物中心是挣钱的呢？

在前资产管理时代，开发商

们正享受着繁荣的住宅市场的丰厚回报，而对于收入占比很小的持有型物业没有盈利要求。关注点只集

中于开业时间、开业率、品牌形象等等

Pre-Asset Management前资管时代 Asset Management资管时代

资产管理是全行业的趋势 2014年4月万达集团设立资产管理部门是一个明确的信号

与此同时，我司已协助客户创建中国企业首个真正的资产管理部门


资产管理体系保障实现价值提升！

资产管理运营管理

资产管理运营管理

≠

> 凯德商用

全行业唯一真正具有资产管理能力和体系的公司

收益率的提升不能仅仅依靠老板或高管的理念和指令，而是需要建立完善的资产管理体系的组织保障。

一般意义上，运营管理包含租赁，营销，服务和物业管理四大部分，涵盖了商业定位、品牌选择、活动策划、促销计划、建筑和机电维护保养、安全和风险监控等等。

资产管理把每一个项目或每一栋物业当做一门完整的生意。除了要完成运营管理的职能之外，还须从资产的全生命周期的视角，聚焦于收益和资产价值，为投资者利益最大化服务。


资产管理的重要作用

投资

• 回报率

• 退出时间

• 投资者要求

租赁

• 品牌

• 形象

• 出租率

市场推广

• 创意

• 预算

• 人气

物业管理

• 预算

• 安全

• 卫生

工程

• 进度

• 成本

• 变更

• 确定性

设计

• 艺术

• 美感

• 创造性

职能部门

关注点

资产管理体系

NPI Yield

着力方向

案例：本土企业首个资产管理体系


成立于2010年的星浩资本，是一家涵盖私募基金、开

发管理、商业运营三大业务的基金管理公司。由复星集团联合国内数十家知名企业共同投资，是中国房地产私募基金第一品牌，综合实力排名第一。

• 微咨询

– 1天(8小时)，深度剖析凯德模式和REITs

• 专项咨询

– 咨询项目目标

• 规划星浩资本迈向金融房地产©企业的路径

• 完成商业地产资产管理体系的方案设计

• 设计商业地产资产管理的管理工具

– 解决方案

• 诠释永正金融房地产企业四阶段发展模型©

• 厘清企业发展的战略方向和路径

• 设计集团层面对商业管理公司的管控体系

• 提升商业地产运营管理能力

• 创建资产管理部门(于2014年4月10日正式组建)

• 长期合作领域

– 永正全面资产管理体系©的构建

– 各业务板块协同模式的设计

– 长期资本平台的设计和建立

成功案例：微咨询+专项咨询


永正全面资产管理体系©中资产管理经理的角色

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•投资者利益的代表者：维护投资者利益，充分理解投资者要求，结合企业战略目标，指标量化、指标分解、科学对标、目标引领，有效构建投资价值导向的战略执行力；

•资产价值的提升者：从房地产资产全生命周期和全方位的角度，不断提出和落实资产增值的合理化建议，确保资产的保值增值；

•经营绩效的监管者：监测风险、管控流程、量化分析、预测预警、提升建议，促进管理工作的自我优化和改进，提高流程执行效率和管理效率，推动企业不断提升绩效和效益；

•企业信息的整合者：促进信息及时共享，实现在正确的时间向正确的岗位提供正确的信息。

概念：

原则：

•资产管理关注利润：把每一个项目或每一栋物业当做一门完整的生意

•资产经理是生意人：需要尽心尽责地经营好这门生意

•关注“钱”

•关注“资产价值”

•关注“利润”

•关注“价格”

•分清主辅：主导的和辅助的，辅助的是指由相关部门主导，资产管理提供输入条件和辅助决策。资产管理不能替代其他部门，如开发和运营部门

•最终责任人：当任务分配不清晰或找不到负责人时，找资产管理经理

•资产管理部门和人员是全面资产管理体系的重要环节，但不是全部


永正全面资产管理体系©

Wintrump Total Asset Management System

18

单个商铺

单套住房

单套酒店客房

单个广告位

单个停车位

写字楼单元

策略

流程

人员

报告

表单信息

绩效

组织

管理要素

全生命周期管理

资产价值最大化

募资

投资

开发

运营

退出最小价值单元


赢得投资者长期信赖的必备措施

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经验丰富及诚信的团队

获取低成本和优质的土地和项目

平衡销售去化速度与价格

内部运营高效，管理成本合理

收益率预期

本金安全

透明诚信

平衡开发进度与成本

商业运营增值

商业择机退出

强大的品牌和资源

治理结构完善

关联交易的避免和合规

信息披露及时/完整

投资者期望


有助于满足投资者的期望，

为赢得投资者长期信赖夯实基础

资产管理直接影响

重点关注主要影响因素


永正全面资产管理©是一个体系

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全面资产管理需要集团高层和相关部门负责人大力支持、积极配合，

全心投入。

流程优化依赖全体员工的积极参与。

“不谋全局者，不足以谋一域”。要从集团全局视角出发，不拘泥于局部，打通横向和纵向两个维度

的壁垒。横向而言，覆盖了基金、开发和商业；纵向而言，贯穿了集团总部及各项目公司。从横纵两个维度体现对集团业务的全面覆盖。

流程优化要贯穿战略规划、募资、投资、开发、运营、

销售等核心流程。

全力投入

全局视野

全员参与全程贯通

全面业务

五全策略


永正全面资产管理体系©的管理对象是

“最小价值单元”

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投资

项目

企业

综合体

管理目标：通过对最小价值单元的管理和增值点挖掘，在项目层面优化业态组合，达到最佳的组合效应。

绩效目标：实现项目总体的KPI指标和项目预算目标。

管理目标：聚焦到每个商铺、店面、停车位等最小价值单元的管理，发掘每一个单元的增值机会

绩效目标：将公司战略绩效目标贯彻到每一个最小价值单元，实现将基金收益目标落实到一线。

管理目标：满足投资者期望，通过房地产业务提供基金回报

绩效目标：实现公司的战略绩效指标和预算目标。

森林

树林

树木


资产

单个商铺单个写字楼单元

单个停车位

一个方向

最小价值单元


全面资产管理八大核心能力

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核心能力描述

战略绩效管理从确保投资人期望和公司战略目标出发，将关键绩效指标正确地层层分解到公司的各个部门和项目中，并确定合理有效的绩效考核目标值，将公司战略目标落实到一线。

项目计划和预算管理

制定符合约束条款的全生命周期计划，设定项目年度预算的关键指标，并明确关键控制节点，以终为始，最终实现基金的预期收益。

的

资产组合管理明确并制定资产组合管理的目标、策略和方法，平衡多个项目、单个项目下多个产品、同一区域内多个项目、及同一产品类型的多个项目之间的收益和工程进度，实现资产组合的协同效应。

定价审核引入领先的定价审核方法，在公司内部形成有效的价格发现机制和冲突解决机制，确保物业租赁总体收益最大化。

价值评估

设计评估模型和方法，提高价值评估的准确度。为产品设计、投资决策、设计方案、开发进度调整提供准确合理的输入条件。

资产改善

分析评估业态发展的动态和各项物理属性，发现潜在的资产价值增长点，并提出针对性改善方案，并达到物业的持续改善。

经营分析

完善现有的经营分析指标和报表，提升数据质量和运用成熟的分析方法，为经营决策提供高质量的分析结果。

统筹协调

建立跨业务线条的沟通机制和例行会议机制，问题和冲突解决机制，跨部门、跨专业进行协调，解决运营流程中的冲突和争议，推动计划落实和目标实现。


组织职能领先实践：凯德商用资产管理模式

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战略

支撑

专业

战略绩效管理

战略规划

项目计划与预算管理

资产组合管理

定价审核价值评估资产改善经营分析统筹协调

全面预算管理

公司治理组织制度

流程风险管理投资决策

企业文化建设

投资

销售型物业的可行性分析

政府关系

谈判和合同签订

土地和项目交接

持有型物业的可行性分析

投资策略制定

土地和项目机会获取

退出

出售给第三方

建立持有型基金

REITs

上市公司

建立并购基金

财务和资金管理

人力资源管理

行政办公管理

法律事务管理

内控审计数字化与新

技术

募资

投资者关系管理

资金市场研究

产品设计

基金发行

募资策略

基金收益分析

运营

定位和资产规划

租赁

租户设计及协调

物业管理

设施设备管理

市场营销

销售

营销

定价

产品定位

回款

销售

拓展和积累客户

开发

成本管理

合约

前期报建

方案设计

资产管理

评估资产价值

招投标

工程

验收

交付

商业物业开发

商业物业改造

基金新产品研发

投资和资产管理部

部门内设有专门负责募资和私募基金IR的小组，投资、资产管理和REITs上市退出通常为同一个小组负责，由资深资产管理经理带领几个初级的资产管理经理和分析师组成小组共同管理多个投资项目，从基金层面同时管理开发、运营和销售。


工作职责

资产管理负责人岗位说明卡片

职位

• 资产管理负责人

工作目标

• 实现价值最大化，满足预期投资回报要求

小组：待定部门：待定级别：待定

报告关系

上级：

• 公司高管

下级：

• 商业地产资产管理经理、主管

• 负责：商业运营年度目标值测算、分解和考核建议 • 负责：全生命周期计划编制 • 支持：商业管理公司年度预算制定 • 审核：专项资本性支出预算调整 • 负责：多项目的组合管理 • 审核：租金价格，有限的定价审核权 • 负责：商业地产价值评估（投资/退出） • 支持：资产改善方案制定和落实 • 负责：从全生命周期视角开展经营分析

• 负责：组织协调相关部门和人员，确保资产管理工作顺利开展

• 项目收益率要求与

实际收益的差异

• 其他维度指标参考现有绩效指标要求

资质：大学本科以上学历经验：丰富的商业地产行业从业经验或丰富的基金业务经验

核心能力： • 熟悉基金业务 • 投资分析/价值评估 • 会计/税务 • 法律/政策/法律合同 • 宏观经济/房地产市场 • Excel/财务模型 • 熟悉房地产开发流程 • 熟悉购物中心设计和运营

通用能力： • 问题分析、归因能力，问题解决能力 • 创造力 • 协调能力特殊能力： • 领导力、组织能力、激励与绩效管理

关键绩效指标能力要求

专业要求

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商业地产资产管理体系框架

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战略

关键绩效指标

核心能力

组织职能

关键流程

管理方法&工具

•树立一个方向

•聚焦三大关键绩效指标

•构建商业地产资产管理八大核心能力

•明晰商业地产资产管理组织职能

•优化管理流程

•完善方法和工具

投资者利益的代表者

资产价值的提升者

经营绩效的监管者

企业信息的整合者

借鉴国际领先的商业地产运营企业资产管理体系，从六个方面解释永正资本理解和建议的商业地产资产管理体系建设思路。


商业地产资产管理体系的落地

一个方向的战略执行力


管理精益化

组织行为模式的变革

个人行为模式的转变

考核指标与收益目标挂钩

组织职能完善

八大核心能力落地

管理流程优化

管理工具应用（价值评估模板，预算编制模板，经营分析模板，指标辞典）

管理实施

资产管理体系在商业项目的投资、开发、运营各阶段得到落实

商管公司

副总经理副总经理副总经理

研策部

招商

中心

营运部

企划部

财务部

主力店部

餐饮娱乐部

儿童业态部

项目一

项目二

项目三

项目四

行政人事部

服装零售部

工程部

物业部

商场经理

集团总部

投资管理

投资管理

开发管理

成本管理

设计管理

品质管理

市场营销

职能支持

财务管理

行政人事

运营管理

法务合规

招商经理招商专员

产品研发

物业管理

资产管理部

业务发展


• 永正资本研究了传统开发商的运营和管控体系，我们认为全面资产管理体系与其有众多的不同。

• 以运营体系管理部门为例，不管名称是计划管理部，还是龙湖的PMO，

传统的运营管理体系是运营和计划管理的结合体，如果把运营自身剥离出去，主要是计划管理和以召集会议为主要形式的统筹协调，这仅是全面资产管理体系资产管理部门“八大核心能力”中的两项。

• 对星浩而言，核心问题是传统的运营和管控模式与基金的商业模式不匹配。在房地产开发基金的领域，星浩是当之无愧的领跑者，而传统开发商如万科和龙湖等并无此经验。

• 传统运营和管控模式仅适用于以自有资金开发销售型物业的商业模式。

• 全面资产管理体系是适应基金管理或者持有型物业经营管理要求的运营和管控模式！

全面资产管理体系是传统运营和管控模式的升级

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• 不同于商业地产资产管理经理，全面资产管理部门还应参与到募资阶段，为基金产品设计提供专业支持并审核核心指标。

• 在专业层面，由同一个团队负责从募资、投资、投后管理和退出的全生命周期的管理。

传统房地产管控和运营模式

全面资产管理模式

升级

募资投资管理退出

基金管理部投资管理部投后管理基金管理部？

基金管理部投资管理部

投后管理

基金管理部？

基金产品设计价值评估价值评估

基金管理部投资管理部资产管理基金管理部？

基金产品设计价值评估投后管理价值评估


实现资本和地产有机融合、商住平衡和协同：


单个商铺

单套住房

单套酒店客房

单个广告位

单个停车位

写字楼单元

策略

流程

人员

报告

表单信息

绩效

组织

管理要素

全生命周期管理

资产价值最大

化

募资

投资

开发

运营

退出最小价值单元

全面资产管理体系是适应基金管理或者持有型物业经营管理要求的运营和管控模式！

传统房地产运营和管控模式

全面资产管理模式

升级

传统运营和管控模式仅适用于以自有资金开发销售型物业的商业模式。


永正：金融房地产©全产业链服务商和实践者

REITs管理

和房地产PE

REITs咨询

和财务顾问

资产管理

和商业运营

战略

和管理咨询

一流实战团队

强大合作伙伴

致力于中国持有型地产的产业升级和国际化

致力于国际顶级理念和资源的本地化

独树一帜的金融、地产和商业的跨界专家

独一无二的难以复制的完整多元和复合型的实战经验

涵盖全产业链的国际和国内的深厚资源和资本

成为中国领先的金融房地产©全产业链的服务商和实践者

我们的使命

我们的愿景

我们的优势

房地产

价值链金融

价值链

资本平台


销售运营投资

募资

土地开发

管理退出


联合创始人、总裁：王威

独树一帜的金融、地产和商业的跨界专家

逾十年住宅和商业地产及房地产金融的完整多元复合的实战经验。

拥有金融房地产©全产业链的完整经验，包括PE/REITs/上市公司/投资/设计/开发/策划/运营

中国证监会REITs专家顾问

美国特许金融分析师CFA

毕业于北京大学光华管理学院

福建省高考文科第四名，龙岩市状元。

金融房地产©全产业链中国首位亲身实践者

职业履历

并购和管理商业地产项目：21个投资额：超过200亿人民币，所投资项目现今估值超过400亿人民币项目考察：超过1000个

商业地产和房地产金融

2011年7月至2012年8月任美国保德信房地产（亚洲）投资有限公司(Pramerica Real Estate Investors)大中华区投资总经理。 2006年至2011年7月任新加坡凯德商用产业有限公司(CapitaMalls Asia Limited)投资与资产管理副总经理，为该团队的第一个中国人，全过程亲历凯德商用中国区从1个到54 个项目的创业、扩张和稳定发展的阶段。

住宅地产

2006年之前任职于华润置地和复地，从事住宅开发业务，重点从事营销、投资和战略规划。

并购和资产管理

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