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Les Livres Blancs d'EI-Technologies

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Transformation Digitale

Digital Transformation

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Travail collaboratif

Réseau Social d’Entreprise

langage

organisation

#03

3© EI-Technologies 2 © EI-Technologies

Édito

D ans notre premier livre blanc édité en 2013 et intitulé « Entreprises Numériques : Les leaders de la prochaine décennie », nous vous invitions à mieux comprendre les enjeux de l’entreprise numérique

ou digitale pour être capable de les décliner au sein de votre entreprise. Face à un véritable changement de paradigme, nous affirmions qu’il appartenait aux entreprises de la prochaine décennie de saisir l’opportunité qu’offre le bouleversement digital pour relever le défi de la crise... ou bien de rester dans l’immuabilité et risquer de disparaître.

Depuis, force est de constater que le changement s’accélère et qu’une révolution est en marche. Pourquoi ce sentiment d’urgence ? Parce-que nous faisons face à une véritable disruption (transformation irréversible) digitale des technologies, des données qu’elles produisent et de leurs usages. Elles sont en train de changer profondément notre culture et mettent potentiellement un grand désordre dans tous les business modèles, dans les produits physiques, dans les parcours clients, dans la communication interne et externe des entreprises et dans leurs organisations et process traditionnels.

Certains dirigeants ou managers se posent encore des questions : est-ce que cela concerne vraiment mon entreprise ? Est-ce que cela va créer de la valeur ? Ces questions sont, bien sûr, légitimes et nous essayons d’y répondre dans le premier chapitre de ce livre blanc en donnant des exemples concrets de création de valeur et de succès dans différents secteurs industriels. Ensuite, nous analysons les ingrédients de ces succès en montrant que le digital développe toute sa puissance lorsqu’il part du business modèle et qu’il combine l’ensemble des facteurs que sont les Réseaux Sociaux, la mobilité, les objets connectés, le Big Data et la géolocalisation.

Mais au-delà de la stratégie digitale et de sa déclinaison technologique, ce sont les entreprises, dans leur dimension humaine, qui doivent entièrement se transformer pour faire face à l’accélération du changement. Des chantiers de grande ampleur seront menés, certes, mais ils seront largement réalisables, avec des retours sur investissement rapides. Ce livre blanc vous propose de passer à l’action pour mettre votre entreprise au cœur de cette révolution digitale.

Bonne lecture à tous.

Sommaire

2 ÉDITO

4-7 DÉFINIR Les apports du digital : tour d’horizon du marché Les ingrédients de la transformation digitale

8-9 SE SITUER Comment le digital impacte les business modèles

10-12 ACCOMPAGNER L’ entreprise digitale : un bouleversement humain 13-17 MAÎTRISER ET AGIR Comment agir Les facteurs clés de succès

18 L’ÉQUIPE DE RÉDACTION

19 à PROPOS D’EI-Technologies


DéF

INIR DéFINIR

Les apports du digital : tour d’horizon du marché

Le monde change : maxi-informations sur mini-objets, disponibles à tout endroit et à toute heure, objets connectés, mobiles, le numérique pour certains ou le digital pour d’autres est désormais partout.. Quels sont les secteurs concernés ? Les stratégies qui se dessinent sont-elles à la hauteur des opportunités et des risques ?

Assurance : maîtriser les risques et personnaliser les offres

Dans le monde de l’assurance, AXA s’impose comme un acteur de premier plan avec un programme très ambitieux de transformation digitale : 800 millions d’euros investis en 3 ans.

La transformation digitale est annoncée comme une bataille à gagner sans objectif « comptable » : « Nous avons les troupes (nos salariés et leurs compétences), les munitions (notre bilan), et le drapeau (notre marque) » pour gagner cette “guerre pour le client” déclare le PDG d’AXA.

Le digital est aussi bien une menace qu’une formidable opportunité de développer son chiffre d’affaires, sa marge et de capter les nouveaux marchés. AXA en tire déjà les premiers bénéfices :

» Réduction des coûts de traitement (100% en ligne), » Création de nouveaux marchés et services comme la

couverture des risques liés à la e-réputation, » Accroissement de l’activité grâce à la souscription en

ligne Click&go (+10% de nouveaux clients), » Utilisation des médias sociaux pour augmenter la

prospection (partenariat avec Facebook, 27 millions de clients potentiels),

» Objets connectés : premier contrat d’assurance complémentaire santé « Modlango » adossé à un bracelet connecté, lancement de l’application « AXA Drive », habitat connecté.

Si la première bataille de la désintermédiation reste incertaine face à Google Health, Samsung SAMI ou Apple iHealth, la stratégie d’AXA est intéressante à plus d’un titre : le groupe se repositionne auprès de ses clients avec de nouvelles promesses de valeur et de services.

Les premiers cycles de changements sont réalisés, les premiers retours constatés, permettant un état des lieux et une mise en perspective face aux risques avérés de désintermédiation et de perte / gain de parts de marché.

Un balayage des changements constatés montre que les secteurs réagissent diversement, en fonction de leur histoire, de leurs contraintes, du niveau de menace perçu.

Banque : en conquête de clients et de marchés

BNP PARIBAS est une des banques qui ont le plus vigoureusement négocié le virage du digital tout en ayant un marketing client très efficace depuis l’amélioration des postes de travail initiée en 1998 jusqu’au lancement d’Hello Bank en 2013.

La banque 100% mobile est un véritable succès et compte déjà 177 000 clients à fin 2013, dont 2/3 sont de nouveaux clients, soit trois fois plus que prévu. Créer une offre de services parfaitement adaptée aux usages liés à la mobilité est donc un pari gagnant autant qu’une nécessité.

Cependant, les acteurs du secteur bancaire restent concentrés sur leur métier premier, c’est-à-dire la gestion de flux financiers : des comptes, des paiements ou de l’activité de crédit. Face aux menaces qui pèsent sur le secteur, une stratégie multicanale maîtrisée peut s’avérer insuffisante. Perdre ces clients est un risque pour les acteurs traditionnels puisqu’en 2014, 7 jeunes américains sur 10 sont prêts à confier leur argent à des acteurs non bancaires.

Plus besoin de passer par les réseaux bancaires pour payer un achat ou obtenir un crédit :

» Apple s’est lancé sur le paiement en ligne : 600 millions de comptes iTunes créés

» Facebook en Irlande lance un service de stockage de monnaie virtuelle et vient breveter une solution de PFM

» Amazon développe des tablettes Kindle comme caisses enregistreuses pour les commerçants

» Square Capital propose des crédits à taux fixe, les intérêts étant prélevés directement sur les ventes. Ils prévoient 30 milliards de $ de transactions en 2014

Grande distribution : stimuler l’organisation et réinventer la relation client

La transformation digitale du groupe Leroy Merlin est un excellent exemple, à la fois tourné vers l’interne et vers l’extérieur de l’entreprise :

» La DSI sait faire démarrer un nouveau magasin sans serveur informatique, sur des « bureaux légers » totalement virtualisés. 2/3 des magasins en sont équipés aujourd’hui,

» L’application ScanRef permet de vérifier à partir de smartphones : les prix, les stocks et les prix de la concurrence. Le wifi est disponible dans les magasins,

» Les étiquettes intelligentes Pricer permettent de modifier les prix « en temps réel » pour réagir aux tendances et prix de la concurrence. Elles sont aussi un facteur de rationalisation des stocks et des parcours de « picking ».

En parallèle, Leroy Merlin est résolument engagé dans une approche communautaire qui draine déjà 80 000 membres, clients fidélisés et réceptifs.

» Entrevous : ou comment s’entraider en bricolage, » Made in Vous : communauté de co-conception, » Défiez vous : concours de créativité.

Face à l’émergence de l’économie du partage et du « Do It Yourself », qui entraîne une évolution du métier et du modèle économique de la grande distribution, mieux connaître ses clients et proposer de nouveaux services peut être une réponse adaptée.

Le secteur de la grande distribution est encore en phase de montée en charge de sa transformation digitale. Le potentiel est énorme à l’image de la somme des données à disposition : scanette liée à la carte de fidélité pour étudier les habitudes d’achats, données transactionnelles, informations produits, étiquettes connectées, applis mobiles… Une réserve de nouveaux services et usages à forte valeur pour le consommateur ! A noter que la législation devra évoluer et construire un cadre légal pour permettre l’essor de ces nouveaux services fondés sur l’utilisation de données personnelles.

Tourisme : lutter contre la désintermédiation

Dans l’histoire du digital BtoC, le secteur du tourisme a été le premier à se transformer. Tout a commencé avec les agences de voyages et cela continue aujourd’hui avec une désintermédiation très forte des acteurs historiques de l’hôtellerie et du tourisme au profit de nouveaux acteurs intermédiaires comme Expedia, puis plus récemment, avec une optique résolument communautaire, Booking.com ou Tripadvisor. Entre 2008 et 2012, le montant des commissions versées par les hôteliers aux intermédiaires a augmenté six fois plus vite que leur chiffre d’affaires !

Industrie : packager les services et connecter les objets

Au-delà des changements d’usages liés à la voiture connectée, le modèle de production est lui aussi en train de changer. Le constructeur Tesla mise sur de petites unités de production, entièrement automatisées, attenantes aux concessions (très grande flexibilité au service d’une personnalisation poussée des véhicules).

Cette tendance ne concerne pas que l’automobile. A côté d’une production de masse, une production industrielle de niche hyper-personnalisée va émerger. Fabriquer à la

demande une prothèse bionique de la main pour 1000 € est maintenant possible grâce à la start-up Youbionic.

La nouvelle révolution industrielle est ainsi en marche. Le digital permet de nouveaux modes de production hyperflexibles qui ouvrent de nouvelles opportunités aux fabricants.

Le transport : un marché en mutation rapide

L’économie de partage gagne des parts de marché dans le domaine du transport de voyageurs et vient perturber les acteurs traditionnels, transporteurs ferroviaires ou routiers.

» BlaBlaCar : l’entreprise organisatrice de covoiturage, créée en 2004, est présente dans 12 pays et compte 3 millions d’adeptes. Transportant chaque mois l’équivalent de 2000 rames de TGV pleines, elle affiche un taux de croissance de 200%. (10% de commission prélevés par trajet),

» Uber : chaque particulier peut devenir taxi par l’intermédiation de la société Uber créée en 2009 en Californie. Son chiffre d’affaires annuel est estimé à 1 milliard de dollars,

» Drivy propose de diminuer le coût de possession d’une voiture grâce à la location entre particuliers. Un partenariat avec Allianz permet de résoudre le problème de couverture des accidents. Un autre avec Blablacar permet d’offrir des parcours “intégrés”. L’entreprise créée en 2010 génère une croissance de 20% par an et 10% de marge brute.

La SNCF, précurseur avec voyage-sncf.com, se bat depuis longtemps sur le terrain du digital dans son secteur mais aussi en adressant celui des autres. Premier site marchand de tourisme sur le net, elle a déjà embarqué le multimodal, taxi, location de voiture, et le multiservice, la réservation d’hébergement... Elle réalise 1 million d’euros de chiffre d’affaires avec les Réseaux Sociaux. Le chiffre d’affaires de Voyages-sncf.com, qui atteint 4 milliards d’Euros en 2013 est en croissance de 12% en un an.

Et alors ?

Après ce tour d’horizon rapide de succès récents, voyons dans les chapitres suivants les ingrédients du digital qui ont permis ces réussites, les interactions avec les business modèles, les impacts sur l’organisation de l’entreprise et, bien évidemment, la façon d’y aller, avec autant d’énergie que de lucidité !

Accor réagit avec les outils du digital :

» Une réservation centrale 100% digitale,» L’exploitation des données des 35 millions de clients (Big Data),» Une analyse quotidienne de la e-reputation dans chaque hôtel : tous les avis négatifs doivent faire l’objet d’une réponse,» Reprise des avis Trip Advisor sur les sites du Groupe,» Développement d’un nouvel Intranet,» Digitalisation des outils par un partenariat avec Microsoft : Réseau Social d’Entreprise, Sharepoint 2013, Office 365.

Reprendre la main sur la relation client est toujours possible mais compliqué ! Et partant du principe qu’une chambre est une chambre, les hôteliers devront considérer leurs bâtiments comme un espace d’intermédiation, comme des hubs de données et de services personnalisés.

1 point de plus sur les notations Trip Advisor =

+10% de CA

Priceline (vente de réservation hébergement et voyage au rabais) dont

le CA est équivalent à

celui d’Accor vaut

5 fois plus en bourse qu’Accor

36% 33%

31%

20% 20%

60%

48%

8%6%

38%

Répartition des contactsd’une grande banque française

Agences Internet Téléphone Mobile

2003 2007 2013

Répartition des contacts - 2003 / 2013

€ €

Banque client A

Service depaiement, PFM...

Client A Client B

Banque client B

American Express, Paypal,Square, PayCool, Google,Facebook

Désintermédiation des banques par captation de données transactionnelles et/ou « sociales »


DéF

INIR DéFINIR

Les ingrédients d’une transformation digitale réussie

En sortant du taxi, vous vous dirigez d’un pas pressé, guidé(e) par votre smartphone à travers les méandres des couloirs de l’aéroport. Les données biométriques contenues dans votre téléphone vous font gagner un temps précieux aux différents contrôles jusqu’à l’embarquement.

La révolution digitale dépasse le seul cadre technologique. Les médias sociaux sont à l’origine de succès comme TripAdvisor, Air BnB. Les internautes sont devenus leurs propres prescripteurs, cassant leur relation habituelle avec les marques. La relation marque/client s’est inversée, obligeant les marques à connaître individuellement chaque client pour adapter leurs offres à son besoin.

Cela est d’autant plus possible que les médias sociaux sont un formidable accélérateur de génération de données contextualisées : envies, centres d’intérêts, opinions, relations personnelles, relations professionnelles, passions, hobbies, activités physiques et données de santé… Toutes ces données, disponibles, peuvent venir enrichir le CRM et la connaissance client de l’entreprise.

En mettant en œuvre une stratégie de présence et d’écoute ciblée et analytique des médias sociaux, l’entreprise est en mesure :

» De construire une relation affinitaire avec ses clients lui permettant de mieux vendre et fidéliser,

» D’adapter son offre aux attentes de ses clients, » D’anticiper les tendances, » D’interagir de façon proactive avec son client, » De maîtriser son image de marque.

Maîtriser les données pour gagner des parts de marché

La donnée, au sens large, est le carburant de la transformation digitale. Les possibilités de nouer une relation personnalisée avec les clients ou partenaires sont sans précédent. Cette donnée est plurivoque : elle peut intéresser plusieurs services au sein de l’entreprise, les amenant ainsi à collaborer de façon beaucoup plus étroite qu’avant ; elle peut également intéresser les partenaires, voire l’écosystème de l’entreprise.

Le fait de posséder certaines données permet de prendre pied sur un nouveau marché, inaccessible avant, en construisant une offre de service inédite ou en s’ouvrant à l’international...

Dans la zone Duty Free, vous avez juste le temps de flasher le code d’une barre de chocolat qui vous attendra sur votre siège dans l’avion. Evidemment, votre smartphone vous alerte sur le fait que cette barre chocolatée vous fera dépasser votre seuil quotidien de glucides et de lipides. Information transmise aux équipements de la salle de fitness de l’hôtel à l‘arrivée pour durcir l’entraînement.

Pendant ce temps, votre PC portable a fini de synchroniser votre bureau virtuel. Vous trouvez vos mails, les documents ou les opportunités en attente d’approbations, vous pouvez construire vos rapports, modifier le planning de votre équipe ou encore identifier sur votre réseau social d’entreprise l’expert dont vous avez besoin pour une prochaine mission.

Les films qui vous sont proposés dans l’avion sont exactement ceux que vous n’aviez pas eu le temps d’aller voir en salle, grâce aux échanges que vous avez pu avoir sur les Réseaux Sociaux ou votre navigation sur Allociné.

Déposé(e) à votre hotel d’arrivée par une voiture sans conducteur, vous pouvez vous accorder un moment de détente. Le media center de l’hotel vous propose vos playlists préférées ainsi qu’une liste de restaurants construite à partir de vos recherches sur TripAdvisor.

Voilà à quoi devrait ressembler l’expérience de vos clients si elle reposait sur :

» les médias sociaux, » les données de l’utilisateur en lien avec son

écosystème, » la relation et le parcours client en temps réel, » la mobilité et la géolocalisation, » les nouveaux usages et les nouveaux objets

connectés.

L’offre doit s’adapter, en temps réel, au contexte des clients et à leurs besoins

Technologies sans fil et sans contact, smartphones et tablettes, technologies portables et vêtements intelligents, eBeacons, bornes interactives et autres objets connectés…

Ces technologies nous immergent de plus en plus dans un monde d’objets connectés et communicants capables de traduire les désirs, l’environnement et l’état de santé d’un individu en données digitales.

Elles offrent ainsi aux entreprises une opportunité unique d’enrichir leur relation client : capter les données, envoyer des informations en fonction du contexte et des attentes (exprimées ou anticipées). C’est ce qu’on appelle le marketing temps réel.

Le choix et l’usage de ces technologies doivent être mûris par chaque entreprise pour lui permettre de développer son chiffre d’affaires et d’exercer son métier de façon plus efficace.

Le ticket d’entrée n’est pas forcément élevé. Il existe sûrement des initiatives déjà lancées par les entreprises qui sont de véritables « quickwins » à valoriser.

Mobilité et géolocalisation

A partir du moment où il est nécessaire de rester connecté avec un client mobile (multiplication des points de contacts digitaux), il est impératif de maîtriser la mobilité et la géolocalisation.

La mobilité a un fort potentiel disruptif et enthousiasmant. Plus qu’une simple déclinaison d’un service existant sur smartphone, elle impose de réfléchir sur la façon dont le contexte d’utilisation modifie les besoins : les possibilités d’interactions ne sont pas les mêmes selon que l’on est derrière un PC, coincé dans les embouteillages ou en déplacement dans les transports en commun. De cette réflexion émergeront probablement de nouveaux services et partenariats.

Il faut pouvoir détecter où et quand se trouve un client dans votre écosystème, s’il est proche d’un point de vente ou s’il y est entré. Mais, stratégiquement, il est tout aussi important de connaître ces informations quand ce même utilisateur est en-dehors du parcours client que vous avez imaginé.

Objets connectés et contrôle potentiel

Alors que tout objet peut potentiellement devenir connecté, la prudence et la réflexion sont de mise. D’un côté, le champ des possibles est vaste, les possibilités de capitaliser sur des données hyper-contextualisées sont énormes ; de l’autre, les lois et les cadres réglementaires évoluent avec du retard. E-santé et Quantified Self, maison connectée, solutions de mobilités connectées… Autant de marchés à fort potentiel mais pour lesquels le flou juridique reste entier

Acteur connectéet disruptif €

Nouvelles propositions deservices connectés

Captation de données digitales(transactions, géoloc, médias sociaux) Client

Connecté

INTERMEDIATION /CAPTATION DE VALEUR

€€€€€ Espace

Transactionnel

Mécanisme de captation de valeur

Cimetière desStartup

Entreprise

Self-Service

Transactionnel

Élevé

Élevé

Économie Internet

Stratégies co

mpétitivesStartup Classiq

ue

Parcours é

volutif

Low costLarge échelle

Différentiationunique

Bas

Prix

Complexité

Positionnement de la valeur d’usage

De l’utilisateur des Médias Sociaux

7% des internautes se déclarent satisfaits de leurs relations avec les marques sur les Réseaux Sociaux

46% des internautes se disent prêts à entrer dans un processus de co-innovation avec les marques

89% d’entre eux attendent de la part des marques qu’ils suivent des offres spéciales et du couponing

Les avis des internautes sont le 2ème critère de choix après le prix

Big Data et marketing temps réel

Il faut cibler l’utilisation de données permettant une personnalisation de l’offre en temps réel, apportant une célérité sans précédent. Cet objectif pourra être atteint en utilisant :

» Les données transactionnelles » Les données d’interaction » Les données contextuelles » Les données de géolocalisation

Le digital : une opportunité pour réadapter et enrichir votre modèle économique ?

C’est certainement la partie la plus difficile à accepter et conceptualiser car elle demande de changer de peau. C’est pourtant là que le digital prend tout son sens. Il a, par exemple, permis à de nouveaux entrants de se positionner dans la chaîne de valeur, mettant ainsi en danger les acteurs traditionnels. Il permettra demain peut-être à ces derniers de retrouver des marges de manœuvre en revisitant leur business modèle.

Si votre stratégie est bien pensée, l’évolution de votre business va vous permettre de désintermédier des acteurs de votre écosystème ou de renforcer votre intermédiation vous donnant ainsi une alternative à une guerre des prix perdue d’avance.

eBeacons :Ces petits appareils très abordables, qui fonctionnent comme des capteurs, utilisent la connexion Bluetooth et des batteries à faible énergie et peuvent s’accrocher à un mur ou un comptoir pour transmettre des messages directement à un smartphone ou une tablette.


sE sITuERComment le digital impacte les business modèles

Le digital modifie rapidement et durablement notre paysage. Les entreprises sont amenées à intégrer cet état de fait dans leur propre activité afin d’adapter leur business modèle. Quels scénarios envisager ?

Quels enseignements peut-on en tirer ?

1. Les business modèles sont mouvants et cette tendance s’accélère, ce qui constitue une opportunité pour certains et un risque pour d’autres. On voit déjà des acteurs majeurs racheter des Pure Players pour faire évoluer leur business modèle ; par exemple Apple-iTunes qui rachète Beats pour concurrencer Spotify et Deezer,

2. Les Pure Players sont souvent dans une position de désintermédiation ou de réintermédiation d’acteurs traditionnels,

3. Le paiement évolue soit vers le paiement à l’usage, soit vers la généralisation des abonnements, voire la gratuité d’usage financée par une publicité hyper ciblée,

4. La quantité des données collectées sur le client et son mode de consommation croît de manière exponentielle et ouvre la voie à de nouveaux services,

5. La dimension sociale et communautaire est embarquée d’office (ranking, avis, partage d’informations).

Le business modèle de ces Pure Players est induit par de nouveaux modes de consommation (services, contenus) et de désintermédiation qui permettent d’attaquer de nouveaux marchés.

Les nouveaux acteurs de la musique en ligne comme Deezer, Spotify, Napster fournissent via leurs sites l’accès à des contenus et proposent de nouveaux services comme l’aide au choix grâce aux préférences constatées et le partage de playlists. Le business modèle s’appuie sur la dématérialisation du support et l’usage qui prime sur la propriété.

Trois typologies se dessinent :

1. Les acteurs du « tout digital » (les Pure Players), créés sur ce principe sont les plus visibles et ont fortement bouleversé le marché (Uber, BlablaCar, AirBnB, les fournisseurs de solutions Cloud comme Amazon),

2. Les acteurs traditionnels qui ont ajouté à leur business modèle l’univers du digital (Groupe Accor, Voyages SNCF, G7, SAP, Microsoft ou l’internet industriel avec Michelin, Bosch, GE…),

3. Les acteurs traditionnels qui ont créé une marque dédiée (Société Générale avec Boursorama Banque ou BNP PARIBAS avec Hello Bank ou encore Casino avec CDiscount).

Les acteurs de différentes typologies peuvent être en concurrence les uns avec les autres comme Uber, pure player du digital dans le secteur des transports, en concurrence directe avec les taxis et qui vient empiéter sur le territoire de la SNCF.

La bonne question à se poser pour les acteurs traditionnels est donc : quand et comment doivent-ils intégrer la dimension du digital dans leur modèle pour répondre aux risques de désintermédiation que les acteurs du tout digital pourraient leur faire courir ?

Comment se fait la création de la valeur dans chaque cas ?

Le business modèle des Pure Players

Afin de mieux appréhender l’impact du digital sur le business modèle des Pure Players, examinons l’exemple de la distribution de musique.

Les acteurs plus traditionnels qui ont ajouté à leur business modèle l’univers du digital

Le modèle de G7, une compagnie de taxis, ayant au départ un business modèle traditionnel éprouvé, a été menacé par l’arrivée d’Uber. La réaction de G7 a été rapide et a consisté à créer une application pour Smartphone permettant la géolocalisation et le paiement de la course. Un club affaires VIP regroupe une flotte de taxis équipés de tablettes pour ensuite proposer aux clients des contenus. G7 rattrape ainsi, grâce à des services et une différenciation supplémentaire, des parts de marché partiellement captées par Uber.

Dans le domaine industriel/santé, Philips (acteur traditionnel), en complément de la vente de matériel médical sophistiqué, s’allie avec Salesforce (pure player du logiciel Cloud) pour offrir demain une plateforme qui va permettre aux établissements de santé de centraliser les données du patient et assurer un meilleur suivi.


1. Face à un nouvel entrant, un acteur traditionnel a les moyens de réagir rapidement avec des moyens maîtrisés, notamment s’il bénéficie d’une base significative de clients et d’une notoriété bien établie,

2. Certains acteurs traditionnels, possédant l’infrastructure de production mais ne disposant pas d’une part de marché suffisante pour rivaliser avec les nouveaux entrants digitaux, sont forcés de proposer de nouveaux services (hôtellerie, banque, transport, distribution…),

3. Les grands acteurs mondiaux et innovants s’allient avec des start-ups ou des Pure Players déjà établis pour acquérir l’agilité nécessaire et anticiper les ruptures plus que probables du modèle économique de leur secteur (Orange s’allie à Deezer,…),

4. Dans tous les cas, les acteurs traditionnels doivent évaluer les impacts de l’éventuelle cannibalisation de ces nouvelles offres digitales sur leur business historique et les comparer avec les risques engendrés par l’inaction,

5. L’intégration du digital implique également de repenser les modes de fonctionnement de l’entreprise.

Les acteurs traditionnels qui ont créé une marque dédiée

Ce groupe est plus représenté qu’il ne peut le paraître, notamment : Société Générale avec Boursorama Banque, SNCF avec Voyages-sncf.com, BNP PARIBAS avec Hello Bank, Casino avec Cdiscount…

Qu’il s’agisse de création pure ou d’acquisition, ces acteurs ont créé des marques dédiées au digital. Sans que cela ne remette en cause leur stratégie ni leur business modèle originel, ces créations leur permettent, en parallèle, de faire évoluer « doucement » une clientèle existante et de toucher de nouvelles clientèles ou de se développer plus facilement, notamment à l’international.

Dans cette ligne, BNP PARIBAS, a créé une marque, Hello Bank, dont la stratégie repose sur le tout mobile. Ce faisant, BNP PARIBAS fait le pari de capitaliser sur la mobilité, en plein essor, espérant fidéliser une clientèle junior, promesse de futurs seniors.


1. L’acquisition ou la création d’un pureplayer ou d’un acteur du digital permet à l’Entreprise de se positionner rapidement sur ces nouveaux canaux et de toucher ainsi des clientèles nouvelles,

2. Néanmoins, l’accélération des cycles d’adoption des nouveaux usages et des nouvelles technologies provoque une cannibalisation partielle des canaux traditionnels,

3. Celle-ci va inévitablement amener ces acteurs à se restructurer et modifier leur organisation.

Un scénario de préférence ?

Au-delà des points d’analyse déjà mentionnés, ces trois scénarios démontrent ensemble qu’à tout moment, surtout aujourd’hui, il existe des opportunités d’action et des risques à rester statique.

Pour pousser la métaphore à un extrême, bien évidemment tout théorique, considérons qu’un scénario d’exécution pourrait parfois s’inspirer de celui d’un « Hold-Up » dont la recette serait alors :

» Avoir un plan : répondant à votre stratégie et précisant la démarche retenue ainsi que les résultats attendus,

» Jouer l’effet de surprise : attaquer brusquement un marché qui génère des revenus importants, directement ou sur le segment de l’intermédiation,

» Saisir l’opportunité : identifier la fenêtre de tir idéale, en fonction de la clientèle, du scénario retenu, des technologies nécessaires,

» Exécuter rapidement : ce qui implique de disposer des compétences et ressources nécessaires ; soit en interne, soit en nouant des partenariats.

Pour reprendre une citation célèbre, « tout est dans l’exécution »

Bonaparte écrivait :« L’art de la guerre consiste, avec une armée inférieure, à avoir toujours plus de forces que son ennemi sur le point que l’on attaque, ou sur le point qui est attaqué. »

Il ajouta plus tard : « L’art de la guerre est un art simple et tout d’exécution. Tout y est bon sens, rien n’y est idéologie ».

Rythme de montée en puissance

Produit commercialisé Budget achat Type de business

modèleDimension sociale et

communautaire

> Sans CD chez distributeur physique

10 à 25€ Propriété du support physique

3 ans Fichier digital téléchargé chez Apple (iTunes)

<1€ et paiement du titre souhaité seulement

Propriété du fichier digital téléchargé

Ranking

< 1 an Abonnement pour l’écoute en ligne chez Deezer

Gratuit avec publicité ou 9,9€/mois

Usage en ligne du fichier digital

Ranking Partage de playlist

BtoB / BtoC

Tout, ou presque tout ce que nous mentionnons dans cette page, est applicable au BtoB comme au BtoC.

Des partenaires privilégiés avec qui on aura développé une proximité digitale et un transfert de savoir sur les produits et les clients finaux génèreront des revenus, des économies, de la valeur additionnelle.

L’image de ces partenaires « pistés » par les internautes aura un impact sur celle de mon entreprise ; la réputation véhiculée par les collaborateurs des entreprises fournisseurs ou clientes sera diffusée auprès des clients finaux de mon entreprise.

Et n’oublions pas que les acheteurs et les prescripteurs internes vont eux aussi se sourcer sur le net avec des comportements de consommateurs « finaux ».

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» Laisser aux collaborateurs des espaces de temps et de lieux avec droit à la déconnexion et à l’isolement, y compris contre leur propre tendance. Mettre en place des chartes de bon usage est une pratique qui s’installe, comme « Plus de message après 21h ! ».

Un coup de pied dans les principes des organisations

On passe d’un management hiérarchique à un management collaboratif. Si les collaborateurs restent affectés à une entité, les fonctions seront de plus en plus décloisonnées : les DSI participeront à l’effort d’innovation produit et à la connaissance intime du parcours client, le marketing s’intéressera à la communication interne, la R&D s’ouvrira largement à la prise en compte des idées venues des collaborateurs comme des clients.

L’organisation de l’entreprise digitale doit permettre de mobiliser des ressources multiples provenant de plusieurs entités autour de projets transverses.

Des Directions Générales accessibles au terrain

L’entreprise digitale est exigeante pour l’exécutif. La dynamique de changement est poussée par les communautés externes et internes, mais son cadrage doit être initié par la Direction Générale : c’est la condition pour ne pas rester en marge de l’élan, en tirer tous les atouts, le diriger vers la création de valeur. Cela implique une DG quotidiennement présente, à l’écoute et dans le dialogue. Cela signifie aussi qu’elle est exposée et selon la formule de Vineet Nayar de HCLT « au service des collaborateurs qui sont en contact avec les clients ».

L’entreprise va aussi intégrer de nouveaux indicateurs de pilotage qui pisteront la participation aux processus d’innovation, l’utilisation des produits, des outils et des services mis à disposition des clients et des collaborateurs pour éliminer ceux qui ne sont pas au rendez-vous et les remplacer par d’autres qui le seront. Les tableaux de bord de la DG vont changer d’allure.

Des managers de proximité « digitaux »

Le manager de l’entreprise digitale est animateur plutôt que leader. Il est expérimentateur, apte à faire rapidement avec

ce qu’il a sous la main, avec audace et astuce ; il sait mettre les compétences et les talents en relation pour réaliser, plutôt que se positionner en inspirateur de la réalisation. Il apprend à animer, à créer les conditions d’expression et de réalisation d’équipes multi-sites, multinationales et multiculturelles avec la maîtrise des coûts en ligne de mire permanente. Il sait créer et animer une « proximité virtuelle ». Le manager digital est médiateur, avec l’extérieur du groupe, en interne si nécessaire, et médiateur du sens pour dynamiser l’équipe vers le résultat. Plus que jamais, le manager de l’ère digitale est porteur de savoir-être.

À noter : C’est un rôle qui est accessible à certains profils plus effacés et plus fédérateurs que ceux des leaders traditionnels.

L’entreprise digitale est essentiellement participative

Elle permet au client final de participer à l’élaboration des produits, à la création d’image du produit qu’il consomme et de l’entreprise qui le conçoit. Le collaborateur participe à l’innovation, donne son avis sur la marche de l’entreprise. De l’ère du DE – DEcentralisation, DErégulation, DElocalisation, DEmatérialisation, on passe à l’ère du CO – COllaboration, CO-construction, COopération, COmmunautés, CO-innovation, CO production, COopétition.

L’humain reprend sa place parce que les réseaux de savoir, de décision, d’innovation, d’échanges marchands, s’adossent à une logique H to H, Human to Human, grâce aux Réseaux Sociaux. C’est un bouleversement, parce que l’individu constitué en masse pousse les organisations à se transformer. Le concept de « Class Action », cher aux avocats américains peut s’organiser spontanément sur les Réseaux Sociaux.

Piloter « humainement » la Transformation digitale

S’occuper des aspects humains, et le faire avec la compréhension des motivations et des comportements est essentiel :

» Pour maîtriser les vagues spontanées issues du net : celles des clients comme celles des collaborateurs ;

» Pour en transformer les sources de valeur : créativité, renom, amélioration d’efficacité, accélération de motivation,

» Pour éviter la fracture digitale au sein de l’entreprise entre ceux qui savent et savent faire savoir, et ceux, dont la valeur intrinsèque reste évidente, qui ne seront plus là pour en faire bénéficier leur entreprise,

» Pour profiter de cet élan, favorable à des remises en question qu’on a toujours eu du mal à opérer.

Les facteurs clés de succès du changement digital humain

» Prendre le temps d’expérimenter. Se donner le droit à l’erreur. La courbe typique d’une communauté qui marche passe par une hausse liée à l’engouement de départ (c’est un bon signe), puis une baisse liée à l’érosion de cet enthousiasme initial. Il faut la laisser vivre, puis continuer à animer,

» Ne pas laisser de côté les « anciens », les générations pré Y/Z. Il faut plus d’énergie pour les embarquer, c’est vrai. Mais ils sont potentiellement tout aussi aptes à contribuer, et la transformation digitale sans ces générations risquerait de faire perdre ses apports,

» Ne pas oublier que ce n’est pas l’outil qui est primordial mais l’animation ! C’est une des compétences transverses qu’il faudra développer,

» Observer et animer les contributions. S’il y a communauté, il faut un Community Manager,

» Utiliser les symboles, les temps forts. Ils sont porteurs de sens et de valeur dans les couches les plus hautes et les plus difficiles à atteindre du changement : sa mission, son identité, ses valeurs ;

» Utiliser des champions pour diffuser la transformation et les soutenir avant tous les autres,

» Ponctuer le flot continu des rencontres virtuelles, avec des rencontres en chair et en os. Ces rencontres physiques doivent privilégier le rapport physique, social, sensoriel pour retrouver le partage des 5 sens : des meetings debout où on peut « se toucher », autour d’un moment de convivialité plutôt qu’autour d’une table de réunion,

» Mélanger les équipes (virtuellement et physiquement) pour co-concevoir de nouvelles approches ;

» Bien intégrer le hors processus et les bonnes pratiques dans la base de travail des communautés. Certains pensent même que l’entreprise digitale amorce une tendance vers la disparition des processus au profit de la collaboration en réseau !,

» Le principe d’une communauté c’est le volontariat. Il ne faut pas oublier non plus que pour certains, il est nécessaire de lire, d’écouter quelques semaines ou mois avant de se lancer à contribuer. Les contributions n’en seront pas moins intéressantes !,

aCCompagNERL’ entreprise digitale : un bouleversement humain

Le Manager digital

Relation de ContrôlehiérarchiqueRelation

Humaines

Relations simultanéesindividus / groupes

Relationcollaborative

Orienté court-terme etcontrôle opérationnel

Relationau travail

Adapté en continu : des objectifsopérationnels vers la cible

Orienté sur lelong terme

Outil de PouvoirRelation à

l’informationCommunication continue entre les

individus et les groupesLibre, généréepar les réseaux

AdaptativeRelation à

l’innovationEarly Majority Early Adopters

Parfois contraignantes,au mieux support à la

personne

Relations auxtechnologies

Constituent les moyens de cette nouvellecommunication dans la transparence

Pour créer desconnections

Le Manager

Dynamique

Le ManagerTraditionnel

Le ManagerDigital

Paradoxalement, l’ère du digital qu’on pourrait imaginer hyper-technologique, est aussi profondé-ment humaine. La transformation est permise par la technologie mais essentiellement diffusée par l’humain. C’est parce que les consommateurs se sont individuellement pris au jeu et que chaque col-laborateur devant son écran donne son avis, que l’entreprise est poussée à « se digitaliser ».

Qu’est-ce qu’un individu digital ? C’est un individu qui contribue à animer des réseaux de connaissance pour résoudre des problèmes, prendre des décisions, apporter et challenger des idées, créer des concepts, des produits, des services :

» Avec des limites de profils qui s’estompent entre consommateur et fournisseur, spécialiste et usager, professionnel et amateur, manager et collaborateur, exécutif et exécutant, sphère privée et sphère publique ;

» Qui fonctionne en temps et en lieux démultipliés par le « multitasking » et la mobilité : les plages d’activité professionnelle s’allongent, les lieux d’efficacité professionnelle se multiplient ;

» Qui, groupé au sein de communautés pérennes ou éphémères, a pris une forme de pouvoir sur l’information ;

» Avec une capacité à établir une construction collective sans référence à un modèle central ;

» Participant à un système de valeurs partagées sur toute la toile : transparence, confiance, culture du résultat, gratuité de l’information, partage/échange (notion de troc de biens, de services et… d’informations).

Coopétition Mélange des mots coopération et compétition, la coopétition désigne la collaboration entre deux acteurs sur un domaine particulier et dont ils peuvent tirer un bénéfice commun, tout en étant compétiteurs par ailleurs.

Vineet NayarPDG de HCL Technology en Inde, il est notamment connu pour son ouvrage « Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down » (Harvard Business Press, juin 2010). Son ouvrage est inspiré de son expérience et de son management au sein de HCLT et il y détaille le processus de transformation par lequel il a inversé la hiérarchie traditionnelle, en plaçant les employés au cœur des priorités de l’entreprise.

Le Community Manager Anime les Réseaux Sociaux externes et internes de l’entreprise. Il/elle

» Est la première interface entre le client/le collaborateur et l’entreprise,» Favorise l’échange d’expériences au sein de la communauté,» Renforce la cohésion de la communauté,» Aide à l’amélioration de la plateforme technique de la communauté,» En interne, joue le rôle de modérateur des propos,» Organise la veille sur les Réseaux Sociaux,» Veille sur la réputation de l’entreprise, tout en en développant la visibilité,» Garantit l’actualité des informations produites,» Gère les contenus et dispatche leur utilisation.

Dans une organisation de grande maturité digitale, il n’est plus nommé et s’impose naturellement et pour une durée limitée. Le rôle tourne au sein de la communauté selon les sujets.

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Un marketing et une communication qui changent de langage

Pour les collaborateurs du marketing et des services de communication, c’est un changement de paradigme qu’il faut opérer. Les marchés à adresser sont ceux de la conversation, à l’écoute pleine et entière de ce que disent les consommateurs. Le marché de la conversation est un concept totalement intégré par Coca-Cola, par exemple, qui a développé dans ses équipes marketing une « culture de la conversation ».

Le style et les modalités d’échange attendus par les internautes consommateurs ont changé eux aussi. Les principes en sont bien définis dans le Cluetrain Manifesto qui demande un « parler d’une voix humaine ». Le consommateur écoutera l’entreprise si c’est un homme, une femme de cette entreprise qui lui parle avec des mots d’humain, pas un langage de marketing « à l’écoute du client». L’ère du comportement « au service des clients » à peine stabilisée il va falloir passer à l’ère du « service à l’humain ».

Un challenge de taille : il ne va plus seulement falloir gérer le changement en interne, il va falloir le porter auprès des clients et prospects pour générer et développer le sentiment d’appartenance à la marque, aux produits des consommateurs.

Une DRH 2.0

La DRH est au cœur de cette transformation, une transformation qui vient de l’humain, du collaborateur. Elle implique beaucoup de déplacements des lignes, des cadres, des paradigmes, en particulier de motivation et d’évaluation. De façon très pragmatique, cela peut influer sur :

» Les fiches de poste : l’action du collaborateur s’opèrera de plus en plus souvent au-delà de son entité d’appartenance organisationnelle. Elles devront en particulier comporter un chapitre interaction avec les autres départements, des objectifs partagés, des contributions libres au développement de l’entreprise,

» Les rémunérations variables, basées sur le résultat collaboratif plutôt que personnel,

» Les modes de recrutement, qui passent aujourd’hui largement par les Réseaux Sociaux avec des candidats renseignés sur l’entreprise et ses points faibles, mais qui permettent aussi de trouver beaucoup d’informations sur les candidats,

» L’organisation du travail, parce que des accords de télétravail sont élaborés avec des systèmes de suivi, d’évaluation, de contrôle à réinventer, mais aussi parce que des marges de manœuvre et de temps « libre »

doivent pouvoir être intégrées pour contribuer aux communautés. Google, par exemple, accorde 10% de temps à chacun de ses employés à cet effet et reçoit en échange une riche contribution à l’innovation active de la part de ses troupes,

» La gestion des compétences, parce qu’elle pourra être bien mieux outillée avec une alimentation faite par les collaborateurs eux-mêmes et aussi parce que les grilles de savoir-être et de savoir-faire doivent être amendées pour repérer des talents nouveaux ou des blocages par rapport à l’utilisation de ces outils qui pourraient laisser de côté de vrais talents. L’ère digitale sait aussi tirer parti de profils « traditionnellement » peu prisés en entreprise comme les introvertis, qui savent plus facilement s’exprimer au sein d’un blog ou d‘un réseau social virtuel,

» La gestion de l’appartenance ; parce que dans l’entreprise digitale, il n’y a pas de meilleur ambassadeur de la marque que l’employé. Celui qui sait parler « d’une voix humaine », celui qui saura être relais de vente ou bien relais de bonne réputation,

» La formation, au-delà de tous les points que nous avons mentionnés ci-dessus et sur l’usage des outils digitaux bien sûr, mais aussi sur la capacité à trier, à gérer, à exploiter les masses d’informations disponibles et sur le discernement à utiliser pour les exploiter

Quelques extraits du Cluetrain Manifesto 2. Les marchés sont constitués d’êtres humains, pas de secteurs démographiques.4. Internet permet des conversations entre humains qui étaient impossibles à l’ère des mass media.14. Les entreprises ne parlent pas de la même voix que ces conversations en réseau. Pour cet auditoire elles sonnent creux, plat, inhumaines.19. Les entreprises peuvent maintenant communiquer di-rectement avec leurs marchés. Si elles ne saisissent pas cette chance, elles sont fichues.25. Les entreprises doivent descendre de leur tour d’ivoire et parler à ceux avec qui elles espèrent créer des liens.26. La plupart des campagnes marketing sont ba-sées sur la crainte de montrer au marché ce qui se passe réellement dans l’entreprise.34. Pour parler humain, les entreprises doivent par-tager les problèmes de leurs communautés.35. Mais d’abord elles doivent en faire partie.

maîTRIsER ET agIRComment agir

Savoir se situer pour définir ses enjeux et sa stratégie

Qu’une entreprise soit avancée, ou tout simplement au début de sa transformation, il est important qu’elle ait conscience de sa maturité digitale au sein de son écosystème.

Se positionner pour chaque domaine de Transformation digitale

Huit axes permettent d’estimer son avancement dans les domaines touchés par le digital. Des questions spécifiques doivent-être posées pour pouvoir réaliser cette évaluation.

Remarque : une échelle de 1 à 5 mesure la maturité sur chacun des domaines, 1 étant le niveau le plus faible.

» Axe 1 - Produits et services digitaux Existe-t-il une déclinaison digitale de ses produits et services ? Est-ce que l’on sait vendre ses produits et services en ligne, mais aussi en parler et en faire la promotion directement sur les réseaux ?

1 Aucun de mes produits ou services n’est accessible en ligne,

5 Tous les produits ou service sciemment identifiés comme pouvant bénéficier d’une mise en ligne sont mis en place et gérés digitalement ;

» Axe 2 - Objets connectés L’identification des objets connectés utiles ou nécessaires

a-t-elle été effectuée ? Les études d’implémentation sont-elles en cours, voire déjà mises en œuvre ?

1 Aucune étude d’opportunité n’a été engagée

5 Les études préalables sont réalisées et une partie significative des opportunités retenues est mise en œuvre

» Axe 3 - Clients digitaux Les clients sont-ils en recherche d’actions sur Internet et les médias sociaux ? Sont-ils des consommateurs acteurs qui se renseignent avant d’acheter, que ce soit en ligne ou pas ? Leur volatilité est-elle importante ?

1 Mes clients se rendent encore sur les lieux physiques pour leurs achats mais se renseignent tout de même sur Internet

5 Mes clients utilisent en priorité Internet et les médias sociaux pour leurs achats ;

» Axe 4 - Empowerment des collaborateursLa valeur ajoutée étant créée par les collaborateurs, l’entreprise leur donne-t-elle les moyens d’agir en mettant en place des espaces collaboratifs, des outils internes qui leur permettent de mettre à profit leurs usages et habitudes du digital ?

1 J’ai mis en place une page intranet où les collaborateurs peuvent soumettre des idées de produits ou d’améliorations,

Des initiatives de transformation digitale sont lancées, le plus souvent par un choc exogène (menace de perte de marché). Elles peuvent être poussées par le décalage usage privé / usage professionnel. Parfois, elles viennent de dirigeants visionnaires. Rarement, elles sont menées à terme.

Cluetrain ManifestoIl s’agit d’un ensemble de 95 propositions d’actions à mettre en œuvre, à destination des entreprises exerçant dans le nouveau monde connecté qu’est le nôtre, et regroupées au sein d’un manifeste.Les propositions avancées concernent l’impact d’Internet sur le marché et les organisations.

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Couverture Digitale


5 J’ai instauré une politique permettant aux collaborateurs de devenir acteurs de l’amélioration et de l’innovation ;

» Axe 5 - Gestion digitale des connaissancesL’entreprise possède-t-elle un ensemble de processus et d’outils qui permet la capitalisation des connaissances en facilitant l’accès, la contribution et le partage de celles-ci ?

1 J’ai mis en place un dossier partagé sur le réseau avec une arborescence de dossiers selon les métiers,

5 J’ai mis en place un système complet de processus de gestion de la connaissance, la communication de mes collaborateurs sur les différents Réseaux Sociaux et notre RSE permettent de diffuser les connaissances et répondre aux questions de chacun quel que soit son niveau hiérarchique et le service auquel il appartient ;

» Axe 6 - E-réputationEst-ce que l’entreprise surveille, agit et réagit sur ce qui se dit sur elle sur Internet ?

1 J’ai mis en place un espace d’échanges sur mon site Internet où mes clients peuvent donner leurs avis,

5 J’ai mis en place un processus complet de communication et de vérification de la réputation de mon entreprise et de la direction, avec la création d’une fonction de Community Manager, qui d’ailleurs travaille en étroite collaboration avec la direction de la Communication, et la direction Marketing ;

» Axe 7 - Ouverture digitale aux partenairesExiste-t-il des outils digitaux spécialement utilisés avec mes partenaires pour faciliter nos échanges d’informations et répondre aux besoins de nos clients finaux rapidement ?

1 J’ai mis en place un portail spécifique pour les partenaires,

5 J’ai mis en place un processus complet de collaboration avec les partenaires de l’entreprise, avec des outils mobiles, digitaux, qui nous permettent d’échanger et être au fait du processus complet de production et de livraison dans un objectif gagnant-gagnant, et qui donnent en même temps de la visibilité à mes clients finaux.

» Axe 8 – GouvernanceAxe transverse par excellence, la gouvernance a pour double objectif de piloter la « digitalisation opérationnelle » tout en assurant la synchronisation avec la stratégie. Son organisation et sa forme et seront étroitement liés aux enjeux et au contexte de l’entreprise.

1 Les éléments de mesure ainsi que les critères d’évaluation de la digitalisation opérationnelle et de la synchronisation avec la stratégie ne sont pas définis,

5 Les éléments de mesure ainsi que les critères d’évaluation de la digitalisation opérationnelle et de la synchronisation avec la stratégie sont définis.

Évaluer la maturité digitale de ses collaborateurs

Les collaborateurs sont les premiers acteurs de la transformation digitale de l’entreprise ; sans eux, rien n’est possible. Il faut alors savoir sur qui s’appuyer pour opérer cette transformation, mais aussi pour faire évoluer ses populations.

Généralement, 4 types de profil se distinguent :

» Les Digital Ambassadors

ils sont les véritables chevilles ouvrières de la transformation digitale. Souvent en avance sur le reste de l’entreprise, ils sont prêts à s’investir dans le processus de transformation,

» Les VisionnairesIls ont un pouvoir d’anticipation sur les enjeux de la transformation digitale, ils en sont les moteurs et propulseurs, capables d’emmener leur entourage avec eux ,

» Les OpportunistesIls développent des initiatives isolées sans forcément les inscrire dans une vision moyen/long terme,

» Les ObservateursIls observent les phénomènes de transformation, en veille passive.

Entrer dans l’action

Se situer dans son marché pour trouver les clés de sa transformation

Selon le secteur d’activité et les caractéristiques de son marché, la stratégie est bien sûr différente, et certains domaines sont à privilégier plus que d’autres…

Mettre la maturité digitale de son entreprise, et celle de ses collaborateurs, au regard de la maturité digitale de son secteur d’activité est essentiel pour s’aligner sur l’évolution prévisionnelle de son marché et devancer ses concurrents.

La matrice des domaines de transformation fournit les caractéristiques types de quelques secteurs d’activités et les axes principaux sur lesquels agir pour chaque secteur.

Bâtir un plan d’action

Cette évaluation, que l’on peut réaliser de façon plus ou moins profonde, permet de se positionner dans le monde digital, mais surtout de définir par où commencer. Trouver les domaines à prioriser pour mener sa transformation, et dans quel ordre mener ces chantiers…

Chaque secteur d’activité a ses spécificités, et les enjeux de la transformation digitale y diffèrent. Pas de recette miracle et uniforme, mais des évolutions générales qui permettent d’amorcer la réflexion sur une mise en œuvre éclairée et éclairante sur la trajectoire à mener… pour « à terme » devancer ses concurrents.

Mettre en place une Démarche Apprenante

Quel que soit son positionnement sur chacun des domaines de maturité (entreprise, collaborateur, et secteur), mener sa transformation digitale passe par la mise en place d’une démarche facilitante : une démarche apprenante, qui permettra à chaque entreprise de trouver les clés et les éléments distinctifs de sa propre transformation digitale.

Résolument basée sur l’humain, une telle démarche permet la mobilisation et la fédération de son écosystème autour de cet objectif, facteur clé du succès essentiel de toute transformation digitale.

Pour y arriver, il est essentiel que le (top) management soit entièrement mobilisé, qu’il laisse droit à l’erreur, et capitalise sur ces erreurs. Il s’agit d’apprendre à apprendre, dans une perspective d’évolution progressive.

Une démarche apprenante est constituée d’itérations brisant les silos de compétences traditionnels et impliquant les collaborateurs à plus grande échelle. Elle est : itérative,

participative, décloisonnée, basée sur des pilotes, menée par un fil conducteur, souple, expérimentale.

Les premières étapes ayant permis de définir les domaines de transformation digitale sur lesquels se concentrer en priorité, la démarche apprenante à mettre en œuvre consiste en plusieurs étapes, lors desquelles la conduite du changement permanente est un facteur clé de réussite :

1. Brainstorming sur les actions possibles et leurs impacts potentiels

2. Choix de quelques actions à initier

3. Sensibilisation et réflexion autour d’un premier pilote

4. Retour d’Expérience

5. Poursuite ou abandon, correctifs si nécessaires

6. Adoption d’un business modèle plus large : déploiement du modèle managérial, des processus organisationnels, des technologies avec conduite du changement.

Déployer une plateforme digitaleLa mise en place d’une plateforme digitale est indispensable

pour porter la transformation de votre entreprise. S’agissant d’une rupture et non d’une évolution, la simple adaptation des outils existants ne pourra pas porter cette rupture puis ses évolutions de plus en plus rapides.

La plateforme digitale vient compléter le SI actuel. Elle est basée sur les architectures et technologies du Cloud et permet de mutualiser les ingrédients d’une transformation digitale réussie.

» Elle est hautement connectée aux Réseaux Sociaux, » Elle est très évolutive et scalable tant

fonctionnellement que technologiquement, » Elle permet de gérer de gros volume de données (Big

Data), » Elle intègre les standards de la mobilité, de la

géolocalisation ainsi que des objets connectés, … » Elle assure une connexion directe entre les clients -

partenaires de l’entreprise sur l’ensemble des canaux d’interaction

Matrice : domaines de transformation à privilégier dans un panel de secteurs d’activités

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Exemple secteur d’activité

Distribution non alimentaire

Utilities Industrie TelCo Pure Player Banque/Assurance

Cara

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prise

Caractéristiques principales de son marché

BtoC

Clients volatiles à forte maturité digitale

Très concurrentiel

Irruption des Pure Players

BtoB / BtoBtoC

Ouverture à la concurrence

Clients captifs

BtoB

Concurrence internationale forte

Cycle de vente long

BtoC

Concurrence sévère

Clients ‘addict’ mais très volatiles

BtoC

Clients volatiles à forte maturité digitale

Marché sans frontière

Forte exposition

BtoC

Comportements clients différenciés

Modérément concurrentiel

Caractéristiques principales des produits et services

Volatilité des prix

Gammes larges

Cannibalisation des magasins par le e-commerce

Recherche de différentiation par les services

Continuité de service

Exposition forte (politique, sociétale)

Produits complexes à fort besoin d’innovation

Services attachés en développement

Connectés, très évolutifs, en recherche permanente de nouveaux usages

Visuels

Notoriété non acquise

Dépendance à la supply chain

Produits et services digitaux en mutation

Importance de la relation humaine

Très réglementé et sécurisé

Dom

aine

s à p

rivilé

gier

Produits et services digitaux

*** ** ** *** *** **

Objets connectés

** ** * ** * ***

Client digital *** ** *** *** **

E-réputation * * ** *** ** **

Empowerment des collaborateurs

*** *** ** ** *** **

Gestion des connaissances

** *** ** *** ** **

Ouverture aux partenaires

** ** *** * ** ***

Gouvernance ** ** ** ** ** **


Facteurs clés de succès de transformation digitale

Clé n° 1 : Servir la stratégie de l’entreprise

La transformation digitale d’une entreprise doit se faire dans un but bien précis, intrinsèque à l’entreprise, en fonction de sa raison d’être, ses objectifs, son business plan, avec une estimation du retour sur investissement. Ce sont le besoin réel et la stratégie de l’entreprise qui doivent pousser vers la transformation.

Clé n°2 : Fonctionner par étapes

Il n’est pas recommandé de tout changer en même temps : trop lourds et trop conséquents, des changements massifs ou multiples augmenteraient le risque de perte de cohérence et de non-alignement sur la stratégie.

En revanche, un fonctionnement par étapes permet une capitalisation et un accroissement progressifs de l’efficacité à chaque étape : on diminue les temps de mise en œuvre, les coûts et la qualité. À chacune des étapes de la transformation, un Business Case comprenant un ROI quantifié sur les résultats attendus ou un ROI d’image de l’entreprise et de sa réputation doit être clairement défini. Les effets de la transformation doivent être mesurables.

Clé n°3 : Mettre en place une culture de l’amélioration continue/entreprise apprenante

Indissociable d’un fonctionnement par étapes, une culture de l’amélioration continue doit être mise en place pour s’adapter et faire évoluer l’entreprise, les produits, les services, les employés. L’entreprise digitale supprime la notion d’espace et de temps, il faut réagir vite et en continu.

Une étape primordiale de la transformation digitale réside donc en la bonne prise en compte de la culture de l’entreprise et de son niveau d’adaptation, que ce soit sa capacité d’adaptation aux changements, ou son adaptation effective.

La stratégie digitale n’est pas seulement la digitalisation d’un produit ou d’un service, elle touche également les processus, l’organisation, les compétences, les employés, et l’adhésion de ceux-ci au projet est primordiale pour sa réussite.

Et pour ce faire, ne pas avoir peur de l’erreur et favoriser la prise d’initiative sont primordiaux. Au sein d’un grand constructeur automobile par exemple, « l’erreur est une opportunité d’amélioration ».

Clé n°4 : S’appuyer sur la conduite du changementLa culture de l’entreprise peut être un frein ou un accélérateur de la transformation prévue. Il est donc important de bien l’appréhender et de l’utiliser ou de la changer en menant un projet de conduite du changement vers plus de communication, d’agilité et d’ouverture.

La culture de l’entreprise doit être bien prise en compte et un projet de conduite de changement doit être réalisé pour la faire évoluer si besoin.

Favoriser la culture Lean pour détecter les besoins là où ils sont (terrain), en particulier grâce aux collaborateurs qui sont le plus en contact avec les clients.

Clé n°5 : Penser en permanence aux impacts de l’interne sur l’externe et vice-versa

Que l’on choisisse de commencer à transformer son entreprise par l’interne ou par l’externe, il faut bien comprendre qu’il s’agit d’un phénomène interactif. Une transformation par l’interne aura un impact sur l’externe, et vice-versa. Reste à en connaître la teneur et l’ampleur, qu’il faut qualifier, mesurer et accompagner.

Tout dépend donc des domaines par lesquels on commence : si l’on choisit de mettre un œuvre un CRM performant où les données clients seront unifiées, alors l’expérience client pourra s’en trouver améliorée face à un commercial, par exemple, qui n’aura dès lors plus à demander pour la n-ième fois au client de renseigner ses informations.

Clé n°6 : Travailler la transparence sur laquelle la confiance se bâtit

La plupart des projets de transformation digitale impliquent une plus grande ouverture : ouverture aux partenaires, partage de l’information, libre et circulante, dé-silotage, etc. Mais qui dit ouverture dit aussi transparence : il importe de travailler sur la transparence, tant en interne qu’en externe, car c’est grâce à elle que des relations de confiance entre les différents partenaires pourront s’établir. La transparence est loin d’être innée dans nos entreprises. Il y a beaucoup de travail d’accompagnement pour la faire accepter. Il faut sécuriser les collaborateurs et les managers pour qu’ils l’adoptent.

Les écueils à éviter dans la transformation digitale

Écueil n°1 : Oublier les différences de comportement des clients

En se transformant digitalement, il faut veiller à ne pas créer une entreprise à deux vitesses : compenser ce qui change avec la transformation digitale par des services qui satisferont les habitudes des anciennes générations. La mise en place d’un site de commerce électronique par exemple, devrait être complétée par le maintien de canaux de vente physique, ou de renseignements par téléphone, tous cohérents. C’est le multicanal.

Enfin, le langage doit être adapté à la cible client (langage des Réseaux Sociaux).

maîTRIsER ET agIRLes facteurs clés de succès

Se transformer en une entreprise digitale ne doit pas être une fin en soi mais constituer un moyen pour atteindre un objectif stratégique identifié : augmenter la part de marché via les Réseaux Sociaux ; se différencier des concurrents, via de nouveaux services sur smartphones, ou en impliquant directement le client final dans le processus de création… Le premier facteur clé de succès, c’est que la transformation digitale permette d’atteindre ces objectifs.

Exemples d’axes et outils de succès de l’ Entreprise digitale

Voix de la direction et

des actionnaires

Voix duclient

Voix desproduits et

services

Voix del’employé

Voix despartenaires

Axes et out

ils de succès

• Vision stratégique de l’entreprise• Calcul d’un ROI pour la transformation digitale• Pilotage pertinent pour instaurer l’amélioration continue et le ciblage permanent

• Travail coopératif avec les partenaires et les fournisseurs pour évoluer en même temps vers le digital et optimiser les relations

• Démarche Lean - Bottom up• Changement de culture menée conjointement avec les employés• Évolution des compétences (ex : Community Manager)

• Mobilité des produits• Qualité des produits / services• Innovation pour se différencier

Écoute et compréhension du réel besoin du client via :• Démarche Lean• Analyses comportementales• Focus groupe• Différenciation des catégories clients• Benchmark concurrence et activités transposables

Écueil n°2 : Oublier les différences de comportement des collaborateurs

De même, les collaborateurs de l’entreprise qui se transforme n’auront pas tous le même comportement vis-à-vis de ces nouvelles façons de travailler, que ce soit avec les clients, ou en interne, entre eux. S’il est vrai que la transformation digitale change la façon dont on approche et on vend au client, il est aussi vrai que les salariés sont des utilisateurs finaux des technologies. Leur façon de travailler pour eux-mêmes peut s’en trouver modifiée, mais à des degrés variés. L’un des défis pour l’entreprise est alors de bien prendre en compte ces différences, de les accepter, et de les harmoniser dans la mesure du possible, sans pour autant délaisser ceux qui travailleront différemment.

Écueil n°3 : Occulter l’e-réputation

Les Réseaux Sociaux peuvent aujourd’hui détruire ou affecter la réputation d’une entreprise, de ses produits, de ses dirigeants, ou du projet de transformation lui-même. La transformation digitale ne doit pas se contenter de lancer des nouveautés, elle doit aussi comporter une dimension d’illustration et de défense permanente qui passe par une mobilisation active de Community Managers, et plus largement par une communication à la hauteur des enjeux.

Écueil n°4 : Minimiser les aspects qualité et sécurité des produits et services

La qualité devient très visible dans l’entreprise digitale, il faut viser la perfection.

Si la qualité n’est pas assurée, il vaut mieux éviter de s’exposer par le digital, et générer ainsi des risques ou de fortes déceptions pour les clients. Améliorer d’abord la qualité en définissant par exemple le niveau sigma de la qualité (via la démarche Six Sigma par exemple) exigée par les spécifications des clients.

Écueil n°5 : Voir un projet de transformation digitale seulement sous son angle informatique

Voir un projet de transformation digitale sous son seul angle informatique reviendrait à ne voir que les aspects outils, et ainsi à occulter tous les impacts connexes qu’il comporte.

L’entreprise qui procède ainsi risque de développer certes un SI à la pointe, mais aussi et surtout de ne pas voir ces technologies et outils utilisés à leur vrai potentiel ; l’appropriation n’est pas un processus automatique, que ce soit en interne (salariés) ou en externe (clients). Ainsi, l’entreprise privilégiant exclusivement l’angle informatique court le risque de ne pas voir la valeur ajoutée attendue se créer.

Écueil n°6 : Négliger la fiabilité des systèmes d’information

L’entreprise ne peut plus se permettre d’avoir des bugs et de les résoudre ponctuellement à coups de rustines. Qualité du SI, qualité des données… Cette qualité ne peut s’atteindre que si l’on s’attache à soigner le problème de fond, et non plus seulement les symptômes.

Quelques exemples

L’importance de la traçabilité (notamment dans les domaines des transports d’aliments périssables) conduit les entreprises à créer des « produits digitaux », pouvant donner une information précise et en temps réel de l’endroit où se trouve le produit, et suivre ainsi les risques de rupture de chaîne. Ce choix de création d’un nouveau produit provient d’un besoin/contrainte de qualité et de sécurité.

Les produits digitaux créés pour des besoins de sécurité (suivi des aliments périssables, électrocardiogramme sur Smartphone, etc.) doivent atteindre un niveau de qualité élevé et suffisant pour ne pas créer de nouveaux risques. La qualité du produit ou service digital doit sans cesse augmenter.

L’utilisation des NFC (Near Field Communication) et des smartphones pour acheter rapidement en magasin ou chez soi est complétée par un service de livraison rapide (livraison à domicile dans l’heure). Cela nécessite d’avoir mis en place la logistique et les processus qui permettent effectivement de livrer le client en une heure. Si ce délai n’est pas respecté, le service perd de son intérêt, et le client sera plus déçu que si le service n’était pas proposé. Le niveau de qualité promise augmente, il faut s’assurer qu’il est garanti et maîtrisé avant de lancer le nouveau produit ou service

Lean Six Sigma C’est l’ensemble de deux méthodologies complémentaires (le Lean et le Six Sigma) visant à améliorer en continu la performance des entreprises en créant une culture de l’amélioration continue et de l’excellence opérationnelle, et en prenant en compte l’élément Humain comme pierre essentielle et primordiale dans l’édifice.

NFCTechnologie de communication sans fil à courte portée et haute fréquence, permettant l’échange d’informations entre des périphériques jusqu’à une distance d’environ 10 cm.

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L’ ÉQUIPE DE RÉDACTION

Béchara [email protected]

Diplômé de l’École Polytechnique et de l’École des Mines de Paris, Bechara Raad a démarré sa carrière professionnelle à la CGI en tant que consultant. Il cofonde Valoris en 1988, une SSII spécialisée en «Business Intelligence» et CRM. Ayant rapidement atteint une position de lea-der reconnu, avec un chiffre d’affaires de plus de 100 M€ en 2001, Valoris est cédé à Sopra en 2004. Béchara y rejoint le co-mité de direction pendant 18 mois, puis crée et développe EI-Capital, et EI-Tech-nologies depuis 2008, avec Jean de Lasa et Pierre Sarrola.

Jean de [email protected]

Diplômé de l’Institut d’Études Poli-tiques de Paris et de l’École Natio-nale d’Administration, Jean de Lasa est nommé au Trésor en 1981. Il y devient rapidement Secrétaire général du Co-mité Interministériel de Restructuration Industrielle. Ayant ensuite occupé plu-sieurs postes de CEO, il rejoint Bechara Raad dans Valoris en vue de préparer l’IPO de la société. Il occupe ensuite la fonction de CFO du groupe Taittinger et de vice-président du Groupe du Louvre. Avec Béchara Raad et Pierre Sarrola, il crée et développe EI-Capital, puis EI-Technolo-gies depuis 2008.

Philippe [email protected]

Philippe Colin possède une double compétence conseil & services dans le domaine IT. Il a notamment dirigé l’offre Portails chez CSC. Conférencier dans les salons professionnels et auteur de nombreux articles, il est reconnu comme expert dans les projets portails et la conduite du changement autour des projets IT. Spécialiste web 2.0 et Réseaux Sociaux d’entreprises, auteur de plusieurs livres blancs, il vient de publier « La transformation numérique de l’entreprise » aux éditions Kawa.

Damien [email protected]

Damien a développé une expertise reposant sur 12 années entièrement vouées au Digital. Alternant régulièrement entre l’entreprise et le consulting, il occupait le poste de Responsable Digital avant de nous rejoindre. Marketing digital, efficacité collaborative, Social Média Intelligence son domaine d’expertise est large.

Guillaume [email protected]

Entrepreneur & fondateur d’ERYEM, Guillaume Meyer est MVP SharePoint depuis 2013. Passionné par les solutions collaboratives et sociales de Microsoft, SharePoint, Yammer et Office 365, il est membre du conseil scientifique de l’UGSF (User Group SharePoint France) et participe à de nombreuses conférences et ouvrages : « Techniques de veille concurrentielle » (Techniques de l’ingénieur), « The SharePoint 2013 Cookbook » (Dunod).

Cyril [email protected]

Diplômé de l’INSEAD (IEP 2005) et après un MASTER II Consulting au Conservatoire National des Arts et Métiers de Paris (1998), Cyril possède 20 ans de Conseil en Management. Autour des sujets d’Organisation et de Transformation des entreprises, Cyril a acquis une forte expérience dans l’amélioration de la productivité et de la profitabilité. Il a rejoint EI-Technologies en tant que Partner Consulting en 2014.

Sonia [email protected]

Directeur associé en conseil SI depuis 1992, Sonia Boittin est certifiée coach depuis 2005. Elle a parallèlement exercé des fonctions de DRH et piloté des projets de transformations. Ses actions s’appuient sur une double expérience des problématiques du système d’information et de leurs implications pour les hommes et les femmes des organisations.

Philippe de Mauroy [email protected]

Philippe de Mauroy a dirigé des projets de logiciels et/ou infrastructures informatiques puis managé des centres de profits en Ingénierie et infogérance. Il intervient depuis 2004 en conseil auprès des DSI et de SSII, notamment sur les Transformations liées aux évolutions de marché et technologiques. Ses actions s’appuient sur la prise en compte des dimensions économiques et contractuelles autant que des enjeux managériaux, techniques et humains des organisations de service.

à propos d’EI-Technologies EI-Technologies est un groupe français et indépendant de

Consei l et de Services en Systèmes d’Information qui

compte 250 personnes.

Notre mission est d’aider nos clients à adapter leur

business à la révolution digitale.

Nos métiers :

» Conseiller nos clients sur la transformation de

leurs métiers, de leurs DSI, et de leurs systèmes ;

» Concevoir et intégrer à moindre coût des solutions

innovantes et agiles (Cloud Computing, SaaS, Open

Source, Objects Connectés) ;

» Et plus transversalement, garantir la qualité, la

performance et la sécurité des applications et des

infrastructures en cours de modernisation.

La taille humaine de notre groupe favorise l’esprit de

service et la culture de l’engagement, gages du succès

de nos collaborations.

24, rue Jacques Ibert - 92300 Levallois-PerretTél. : + 33(0)1 80 03 88 00

www.ei-technologies.com

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