elementos orientadores para la gestión de empresas

Elementos orientadores para la gestión de empresas asociativas rurales.

PatriciaCamacho,ChristianMarlin,CarlosZambrano

MesadetrabajoenDesarrolloEconómicodelaPlataformaRURALTER

Edición: Plataforma RURALTERSistematización: MagdaSalazarGonzález

Revisión y aportes: JorgeEchenique(AGRARIA),ByronJaramillo(CESA), PatriciaCamacho,LorenaMancero,GeovannyCarrillo yWilliamCifuentes(Intercooperation),ChristianMarlin, GeorgeKerriganyWilliamUlloa(SNV)

Guía para capacitación: MaríaBelénCevallos

Diseño y diagramación: Rispergraf

Edición fi nal: CarlosZambrano, CoordinadordelaPlataformaRURALTER

Fotografías: CoordinaciónPlataformaRuralter,CAMAREN, Intercooperation,SNV,AVSF,VerónicaÁvila

Auspiciantes: ASOCAM-COSUDE,BTC-CTB,CESA,COSUDE,CRS,INDAP, INTERCOOPERATION,LWR,PSFRSN,SNV,RURALTER, UniversidaddeBogotáJorgeTadeoLozano.

Impresión: Rispergraf MurgeónOe225yJorgeJuan

Telfs.:2555198-2907951

ISBN-13: 978-9978-45-867-9

ImpresoenQuito–Ecuador

Marzo,2007

Primeraedición3.000ejemplares

EstapublicaciónserealizaapartirdelestudioregionalandinolideradoporlamesaendesarrolloeconómicodelaPlataformaRURALTER,realizadoporcomitésnacionalesinterinstitucionales,conelapoyodeprofesionales,lacolaboracióndeempresasasociativasdepequeñosproductoresruralesyelauspiciodevariasentidadesenBolivia,Colombia,Chile,Ecuador,ElSalvador,HondurasyPerú.

AGRARIA INTERCOOPERATION

ConsultoríasProfesionalesAGRARIALtda. CalleElNorteE10-10yElSolAntonioVarasN°91,4°Piso,ComunadeProvidencia Quito,EcuadorSantiago,Chile Casilla17-17-994Teléfonos:(562)2359466/2351572 Teléfonos:(5932)2263742/2274682Fax:(562)2356684 Fax:(5932)[email protected] [email protected]@agraria.cl [email protected] www.intercooperation.ch

SNV Plataforma RURALTER

ServicioHolandésdeCooperaciónalDesarrollo CAMAREN,SecretaríaEjecutivadeRURALTERAv.LaCoruñaN24-723yValladolid(esquina) Avs.AmazonasyEloyAlfaroQuito,Ecuador Quito,EcuadorTeléfonos:(5932)2226727/2543303 Teléfonos:(5932)2563485Fax:(5932)2544684 Fax:(5932)[email protected] [email protected]@snvworld.org [email protected] www.ruralter.org

Índice

Índice �

INTRODUCCIÓN. pag.

Presentación 7LaPlataformaRURALTER. 9Contextualización. 11¿Cómousarelmódulo? 13Objetivodelmódulo 13Usuarios 13Marcodereferencia 14ElementosdeorientaciónparalagestiónexitosadelasEMARs 19

CAPITULO I ARTICULARSE A MERCADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. 21

1.1. Insertarsedemaneraestableenmercadosdiferenciados. 221.1.1. Trabajarenbaseaunademandaconcretademercado. 221.1.2. Aprovecharnichosdemercado. 231.1.3 Establecerunarelacióncercanaconlosclientes. 241.2. Ofertarproductosrentablesconventajascomparativas. 261.2.1.Conocerlascapacidadesypotencialidadesproductivas. 261.2.2.Aprovecharlasventajascomparativas. 271.2.3. Establecerlarentabilidaddelproducto. 281.3. Innovar,generarvalorydesarrollarpermanentementelacalidad. 301.3.1. Innovarconenfoquedemercado. 301.3.2. Adoptarlasideasdeinnovación. 311.3.3. Gestióndelacalidad. 32

CAPITULO II CONSTRUIR CAPITAL SOCIAL. 35

2.1. Fomentarelliderazgo,lavisióndecolectivoylaparticipación. 362.1.1. Desarrollarunliderazgoconcredibilidad. 362.1.2. Construir confianza. 382.1.3. Promoverunaculturaasociativa. 392.1.4. Desarrollarmecanismosdeinformaciónycomunicación. 402.2. Funcionarcontransparenciaydemocracia. 422.2.1. Desarrollarmecanismosdefuncionamientotransparente. 422.2.2. Desarrollarmecanismosdefuncionamientodemocrático. 43

CAPÍTULO IIIPROMOVER LA GESTION ESTRATEGICA EMPRESARIAL. 47

3.1. Garantizar la eficiencia en la gestión empresarial. 483.1.1. Impulsarladirecciónestratégicadelnegocio. 49

Elementos orientadores para la gestión de empresas asociativas rurales - EMARs

�

3.1.2. Asegurareldesempeñodelasprincipalesfunciones. 493.1.3. Optarporlamejormodalidaddegestión. 513.2. Estableceralianzas,acuerdosyconvenios. 533.2.1. Estableceralianzashorizontales. 533.2.2. Promoveralianzasverticales. 543.2.3. Suscribiracuerdosconoferentesdeservicios. 553.2.4. Impulsarlacolaboracióndesdeentidadesdeapoyo. 553.3. Lograr equilibrio entre beneficios colectivos e individuales. 583.3.1. Visibilizar los beneficios y obligaciones. 583.3.2.Implementarmecanismosdecapitalizaciónyrenta. 59

CAPÍTULO IVRELACIONARSE CON EL ENTORNO. 63

4.1. Movilizarapoyoexterno. 644.1.1. Identificar oportunidades y desarrollar propuestas. 654.1.2 Invertirestratégicamentelossubsidios. 654.2. Manejarseenunentornocambiante. 694.2.1. Manejarseenunentornoterritorial. 704.2.2. Manejarseenelentornodelacadenayenelmarconacional. 71

REFLEXIONES FINALES. 75

BIBLIOGRAFÍA. 91

ANEXOS.Anexo1:Matrizresumendecasosestudiados. 79Anexo2:MatricesdesíntesisdelestudioRegional. 80Anexo3:Orientacionespararealizartalleresdeformación 82

Índice de figuras pag.

Fig.1. TemasdeterminantesdeléxitoenlasEMARs 19Fig.2. FactoresdeéxitoparalasEMARs 20Fig.3: Factoresdeéxitorelacionadosconlaarticulaciónamercados 21Fig.4. Factoresdeéxitoyorientacionesenelbloquedearticulación 34 amercadosFig.5: Factoresdeéxitorelacionadosconelcapitalsocial 35Fig.6: CamposdeliderazgoenlasEMARs 37Fig.7: Factoresdeéxitoyorientacionesrelacionadasconelcapitalsocial 46Fig.8: Factoresdeéxitorelacionadosconlagestiónestratégicaempresarial 47Fig.9: Estructura,rolesyfuncionesenunaEMAR 48Fig.10:Factoresdeéxitoyorientacionesrelacionadasconlagestión 62 estratégicaempresarialFig.11:EntornodeunaEMAR. 63Fig.12:Factoresdeéxitorelacionadosconelentorno 64Fig.13.ElcontextodeunaEMAR. 69Fig.14:Factoresdeéxitoyorientacionesrelacionadasconelentorno 73

Índice �

Listado de abreviaturas y siglas

AGROPEHUENCHE EmpresadeberriesenChile

ASARBOLSEM AsociaciónArtesanalBolivianaSeñordeMayo

BPA BuenasPrácticasAgrícolas

CAMEX CámaradeExportadores,Bolivia

CEGES CentrosdeGestión,Chile

CEPICAFE CentralPiuranadeCafetaleros,Perú

COCLA CentraldeCooperativasAgrariasCafetaleras,Perú

COHORSIL CooperativaCafetaleraSiguatepequeLtda.,Honduras

COOPEUMO CooperativadePeumo,Chile

CORFO CorporacióndeFomentoalaProducción,Chile

EMAR EmpresaAsociativaRural

FAT FondodeAsistenciaTécnica,Chile

FLO FairTradeLabellingOrganization

HGZ HuertosGatazoZambrano,Ecuador

INDAP InstitutodeDesarrolloAgropecuario,Chile

IFAT FederaciónInternacionaldeComercioAlternativo

IFC CorporaciónFinancierainternacional(eninglés)

IQF IndividualQuickFrizing(CongelaciónIndividualRápida)

OECA OrganizaciónEconómicaCampesina

ONG OrganizaciónNoGubernamental

PDP ProgramadeDesarrollodeProveedores,Chile

PROFO ProyectoAsociativodeFomento,Chile

RELACC RedLatinoamericanadeComercializaciónComunitaria

RENACC RedNacionaldeComercializaciónComunitaria,Bolivia

SEFO SemillasForrajeras,Bolivia

SKAL Organización de Inspección y Certificación de Producción Orgánica

Presentación

Presentación �

Estemódulo“ElementosOrientadoresparalaGestióndeEmpresasAsociativasRu-rales”, ha sido elaborado a partir de las conclusiones finales del estudio realizado por laPlataformaRuralterentreel2004y2005,ensietepaísesdeLatinoamérica:Bolivia,Colombia,Chile,Ecuador,ElSalvador,HondurasyPerú,enlosqueseanalizóuntotalde 35 Empresas Asociativas Rurales (EMARs) exitosas, con el objetivo de identificar los factoresdeéxitodeestasexperiencias,aprenderdesusmejoresprácticasygenerarorientacionesquesirvanatodoslosactoresquetrabajanentornoaEMARs1.

EstaproducciónhasidoposiblegraciasalainiciativadelaMesadeDesarrolloEco-nómicodelaPlataformaRURALTER,lideradaporAGRARIA,INTERCOOPERATION,SNVyelapoyodelaCoordinacióndelaPlataformaRURALTER.

EstecaminoqueRURALTERsepropusorecorrer,paraubicarexperienciasdeEMARsen varios países latinoamericanos, establecer sus fortalezas, dificultades, estudiar las particularidades de acuerdo al lugar y al producto, significó la suma de importantes esfuerzospersonalese institucionales,enunoscasosconunapresenciadirectaconlosequiposadministrativosogerenciales,sociosuproveedoresdelasEMARs,enotroscasosconformandocomitésdecoordinaciónyseguimientoalestudioencadapaísyanivelregional,parairdebatiendolosresultadosyalimentandolosinformesadiferentenivel hasta llegar al Informe síntesis regional. Pero también el auspicio financiero de variasinstitucionesyproyectoshasidoimportanteparaqueesteestudiocierreestafaseconelpresentemódulo.LaPlataformaRURALTERvaloratodoestetrabajocolec-tivoydejaconstanciadesureconocimiento.

Bolivia:LitzhyFlores,PablovanLinden,DickCommandeur(SNV);RodrigoMuñoz(Intercooperation);BarbaraKupfer, LucasDeconinck,CarlosBejarano (consultores).ConelauspiciodeCOSUDE-ASOCAM.

Colombia: Laura Rugeles (Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano) yFUNDESAGRO.

Chile:JorgeEchenique,DanielRey,AlfredoUrrutia(AGRARIA).ConelauspiciodeINDAP.

Ecuador: PatriciaCamacho,LorenaMancero,GeovannyCarrillo(INTERCOOPERATION-ASOCAM); Christian Marlin, William Ulloa (SNV); Carlos Zambrano (CoordinaciónRURALTER);JoséCueva,JorgeSalinas,LiliánVallejo,LourdesPeralvo(consultores).ConelauspiciodeCOSUDE-ASOCAM,CESA-Comercialización,CTB-PSFRSN.

ElSalvadoryHonduras:LorenaMancero(ASOCAM).ConelauspiciodeCOSUDE.

Perú: Joselyn Valer (SNV), Martha Huamán (CRS), Guillermo Maraví (CARE),EduardoContreras(LWR),GTZ,VSF-CICDA.ConelauspiciodeCTB,CRS,SNV,LWR.

Nuestro agradecimiento especial a dirigentes, técnicos, gerentes de las EMARsestudiadas,afuncionariosydirectivosdeinstitucionesyONGSqueparticiparonenelestudioyenloseventosnacionaleseinternacionalparaanálisisdelosresultados.

1 El informe regional andino con las conclusiones iniciales y algún detalle de las EMARs estudiadas se puedeconsultarvisitandoelsitiowebdeRURALTERwww.ruralter.org


�

De igual manera, fue importante contar con la revisión yaportesdealgunoslectoresdeestemóduloquehapermitidounajuste a la redacción final y cuyos nombres se encuentran cita-dosenlahojadecréditosdeestaproducción.

Enlaprimerapartedeestedocumentocompartimosalgunasdefiniciones básicas que sirven de punto de partida para abordar eltemadelaasociatividadempresarialrural.

Enlasegundaparte,seproponenlosfactoresdeéxitodelasEMARs, con orientaciones, ejemplos, reflexiones y alertas, en un formatopragmático,dinámicoyobjetivo.

La parte final del Módulo sugiere algunos puntos de reflexión entornoalaasociatividadempresarialrural.AdicionalmenteseanexaunresumendelasEMARsanalizadasporelestudioregio-nalquebrindóinsumosparaestedocumentoconunasíntesisdelos35casosinvestigados.

La Plataforma RURALTER

La Plataforma RURALTER 9

AGRARIA (Chile). ConsultoríasProfesionales AGRARIA Ltda., seconstituye a principio de los años80(1983),conunaopciónpreferen-te por el desarrollo tecnológico dela pequeña agricultura. AGRARIA,ensugestión institucional,priorizacuatro áreas: proyectos de desa-rrollo predial y microregional parala pequeña y mediana agricultura(transferencia tecnológica, riego,forestación,plantaciones,etc.);es-tudiosdemercadoparabienesagrí-

colas,nacionaleseinternacionales;evaluacióndeproyectosyestudiosdefactibilidadeconómica,socialymedioambientalenelámbitoagropecuario;diseñoyevaluacióndeprogramaslocales,regionalesynacionalesdedesarrolloruralysectorial.

INTERCOOPERATION. EsunafundaciónprivadaSuizacon25añosdetrayectoria;opera en 20 países y tiene presencia en Latinoamérica como oferente de serviciosprofesionalesparaeldesarrolloenlaejecucióndeproyectos,mandatosygestióndeconocimientos.Seconcentraentresejestemáticos:Manejosostenibledelosrecursosnaturales;buenagobernabilidadydesarrolloeconómico.Intercooperationbuscacon-tribuirconsuaportetécnico,alempoderamientoyreduccióndelapobreza.

SNV. ServicioHolandésdeCooperaciónalDesarrollo,organizacióninternacionalconsedeenHolanda,presenteenvariospaísesdeLatinoamérica.Apoyaelfortaleci-mientodecapacidadesdeorganizacioneseinstituciones,conelobjetivodecontribuiramejorar lascondicionesdegobernabilidadyreducirestructuralmente lapobreza.Trabajaentemascomo:gobernabilidadytransparencia;gestiónconcertadadebosqueyagua;desarrolloeconómicolocalyaccesoalmercadoparapequeños/asproducto-res/asencadenasproductivas.

RURALTER. (Bolivia, Chile, Ecuador, Perú): Este nombre lo llevaba una revistaque se difundía en la región andina bajo iniciativa de CICDA desde 1986. Despuésvariosprocesosdesarrolladosencolaboraciónentreinstitucioneseuropeasyandinas,setransformóenel2001enunaPlataformaRegionalAndina.Paraelaño2007,susmiembros sonAGRARIA de Chile, CAMAREN del Ecuador y tres entidades europeas:VSF-CICDA Francia, SNV-Holanda, INTERCOOPERATION-Suiza. Estas instituciones,canalizan recursos y capacidades con un objetivo común: mejorar las prácticas delosactoresdeldesarrollodelaregiónandina,mediantelaconstruccióncolectivadeconocimientosymétodos,susistematizaciónydifusión.

La Plataforma RURALTER opera con baseen mesas de trabajo, en tres grandes ejestemáticos:DesarrolloEconómico,DesarrolloLocalyRecursosNaturales.Duranteel2004y2005laMesadeDesarrolloEconómicotra-bajó en un proceso regional de refl exión y debate sobre las experiencias de EmpresasAsociativas Rurales exitosas en Latinoamé-rica, con el fi n de generar conocimientos y aprendizajescolectivosquepermitanmejo-rarlasprácticasenrelaciónalasEMARs.

Contextualización

Contextualización 11

DurantelosúltimostresdecenioslasestrategiasdedesarrolloruralydesarrolloagrícolaenAméricaLatina,hanincluido,enmayoromenorgrado,eldesarrollodelapequeñaagricultura,debidoalaimportanciasocio-económicadeestesubsector.EnalgunospaísescomoChile,estapolíticanohaquedadosóloenelplanodeclaratoriopues se han destinado significativos recursos desde el Estado y/o desde la cooperación internacional,paraimplementarapoyosparapequeños/asproductores/asrurales,víacréditosysubsidios,inversiones,transferenciatecnológica,etc.

Sinembargo,laspequeñasunidadesdeproducción,tantoenelsectoragropecua-riocomoenotrossectoresde laeconomía,enfrentan limitacionesde inversión,degestión y de acceso a los mercados (financieros, tecnológicos,deproductos,etc.),quelesrestancompetitividad frente a empresas mayores, loqueexplicalosmúltiplesfracasos.

Con la finalidad de potenciar escalas ma-yores y sinergias adicionales, se ha producidola agrupacióndeestasunidades campesinasenempresasasociativasdediversanaturalezajurí-dica, canalizando preferentemente hacia ellas,losrecursospúblicosyprivados;ésteaspectohageneradoenmuchasocasiones,elsurgimientoeinversiónenorganizaciones“forzadas”,sinfun-damentosobjetivosdesustento.Yesque,pare-ceríaqueseconvirtióenunareglalaestrategiadeorganizaraproductores/asindividualesenempresasmasampliasquelasagrupa-cionesfamiliares,yalhacerlocomoprocesomecánico,seobviaronconsideracionesfundamentalesparaelmundoruralyparaeltemaempresarial:aspectoshistóricos,la disponibilidad de una base material productiva y su racionalidad, la cultura, losliderazgosinternos,lacapacidaddeemprendimientoylasposibilidadesrealesdesos-tenibilidad,elapoyoestatalparacréditosviables,tecnología,condicionesfavorablesparaingresoamercados.Laconsecuenciaenelmedianoplazohasidograncantidaddeemprendimientosasociativosfracasados;esasíquenumerososcasosdeempresasruralesquehacecincoañosfueronestudiadoscomoexitosos,hoyyanoexisten.

Sinembargo,pesealgranporcentajedeexperienciasasociativasempresarialescampesinasquesehanfrustradoantesdellegaranivelesdesostenibilidad,anivelandinoexistenalgunoscasosdeempresasasociativasexitosasquehansidoanalizadosysistematizadosparaaprenderdeellas.

Estasempresasasociativasruralesseenmarcanenunaampliaproblemáticaso-cial, económica y política, mantienen una dinámica específica a nivel de los territorios encuantoserelacionanconorganizacioneslocales,instanciasdegobiernoyelmerca-doypresentansustancialesdiferencias,aniveldeenfoque,conlasempresasprivadasconvencionales.

ReconocemosqueeléxitodelasEmpresasAsociativasRuralestienequeverconelesfuerzo,habilidadesycapacidadesdesussocios,delequipogerencialydeotros


12

actoresconlosqueseestablecenalianzasypercibimosquelosprocesosasociativosruralesaniveldeempresas,cuandoson exitosos, pueden generar empleos locales y por tantoingresosparapobladoresmáspobresde lasmismas zonas;perotambién,alaluzdelasorientacionesquepresentamosenestedocumento,pensamosqueel impulsodeEMARs,sibienpuedecontribuirenlageneracióndeingresos,apartirdeproductoresyproductorasruralesconciertopotencialenrecursoshumanosynaturales,noeslaestrategiaadecuadaparatrabajarenlareduccióndelaextrema pobreza.

Losfactoresdeéxitoquesepresentanenestemódulonosonfácilesdeconseguir,porlotanto,laprobabilidaddeéxitodelasempresasasociativasruralespuedeserreducida;noobs-tante, siendo laestrategiadeasociatividadempresarial ruralunaopciónaplicadapormuchosactoresparapromoverelde-sarrolloendógenodelosterritorios,proponemosloscontenidosdeestemódulocomoinsumosparaalimentar,fortalecerore-orientarlasestrategiasdetrabajoparaeldesarrolloeconómicoruralylaluchacontralapobreza.Esteesfuerzocolectivonoagotaeldebateentornoalasposibilidades,retosyestrategiasdeorganizaciónyasociatividadempresarialdemedianosope-queños/asproductores/asrurales,perosiplanteaaportesquecreemosimportantesyútilesparalapráctica.

¿Cómo usar el Módulo?

¿Cómo usar el Módulo? 1�

Estemódulopresentasuscontenidosestructuradosenbloquesenlosquesedescri-benfactoresdeéxito;cadaunodeellosplanteaalgunoselementosdeorientaciónquesonargumentados,analizadoseilustradosconejemplos.Eneltexto,ellectorencon-trarávariasllamadasqueutilizanlasiguientesimbología:

Paramencionarconceptosy/oaclaraciones.

acla

raci

ones

Paramencionarejemplos.

Paramencionarrecomendacioneso

posiblesaplicaciones

Estemódulonoesunarecetaparaeltrabajoentornoalaasociatividadempresa-rialrural,porlotantoparaserusadadeberáadaptarsealcontextoyalasnecesidadesespecífi cas de los usuarios, de manera que unos elementos podrán ser más importantes queotros,dependiendodelasituacióndecadaEMAR.

Objetivo del Módulo

Usuarios

ejem

plos

Brindar elementos de refl exión y orientaciones clave a considerar paraapoyarelfomentoyfortalecimientodelasEmpresasAsociativasRurales (EMARs).Seesperatambiéncontribuircon insumospara laformulacióndepolíticasyestrategiasparaeldesarrollorural.ac

lara

cion

es

suge

renc

ias

Estemódulopuedeserdeutilidadpara:

• Lasentidadespúblicasdenivelmacroymeso,involucradasenlaformulación,implementaciónymonitoreodepolíticasyestrate-giasparaeldesarrolloruralsu

gere

ncia

s


1�

• Las entidades de cooperación y proyectos que trabajan en el fomento eimplementacióndelaestrategiadeasociatividadempresarialrural

• Las instancias encargadas de orientar recursos e inversiones en el sectorempresarialrural

• Losequiposquegerenciany/odirigenEmpresasAsociativasRurales.

Marco de Referencia

Empresa Asociativa Rural (EMAR)2

La definición de lo que se considera una Empresa Asociativa Rural, tiene que ver consuscaracterísticasynaturaleza,así:

2EnBoliviasehautilizadoladenominacióndeOrganizaciónEconómicaCampesina,OECA,porseruntérminoreconocidoenelpaísparaelmismoconcepto.

• EsunaEMPRESA,encuantoconstituyeunemprendimientolegalmenteconstituido, con fines de lucro y una estructura de gestión que facilita elfuncionamientodelnegocio

• Es ASOCIATIVA, porque promueve la unión / asociación de variospequeños/asproductores/as

• EsRURAL por suubicación, yestacaracterísticamuchasveces sueletraducirseensituacionesdemarginaciónymenoraccesoaservicios.

Con estas consideraciones, se construyó la siguiente definición de EMAR:

Una EMAR es una asociación legalmente constituida, confor-mada mayoritariamente por pequeños productores rurales, que haconseguidoresultadoseconómicosfavorablesytieneunaestructuradegestiónprofesional.ac

lara

cion

es

¿Cómo usar el Módulo? 1�¿Cómo usar el Módulo? 1�

Características de una EMAR exitosa

Incluye los resultados relacionados con los ingresos como empresa y los quetienen que ver con los servicios y benefi cios brindados a los socios y a sus unidades productivas.

a. Resultados favorables

Se trata de que la EMAR, durante el tiempo de su actividad, haya logrado cier-to grado de independencia fi nanciera y autonomía en su gestión (en los aspectos fi nancieros, organizativos, ambientales y administrativos).

b. Nivel de sustentabilidad de la empresa

Estacaracterísticaesdemostradaconbaseal funcionamientode laEMARporunperíodoprolongadode,almenos, cincoaños, y/oa laexistenciadecondicionesque permitan prever que la empresa podrá mantenerse en actividad en los añosfuturos.

c. Permanencia o durabilidad

EMARs y empresas privadas convencionales: lo común y lo diferente

Las EMARs tienen algunas características en común con las empresas privadasconvencionales,entreellaspodemoscitar:

1. Al ser empresas, cuentan con socios que tienen un mismo fi n: generar rentabilidad o benefi cios.

2. Porsunaturalezaeconómica,estánorientadasalmercado.

3. Cuentanconunaestructuradegestiónque lespermiteoperaryadministrarelnegocio.

4. Tienenaccesoainfraestructurabásicayaservicios.

5. Disponendecapitaldeoperación.


16

Debeentendersequelaactividadempresarialimplicaasumirgrandesdesafíosyvencer un sinnúmero de difi cultades internas y de contexto; el carácter de conven-cionaloEMAR,nodeterminanecesariamenteeléxitoofracasodelemprendimiento,nilasuperioridadolosresultadosqueseobtengan.ElcontrastequepresentamosacontinuaciónpretenderesaltarelmayoresfuerzoquedebenrealizarlasEMARsparaalcanzareléxito:

EMPRESA PRIVADA CONVENCIONALMediana y gran empresa

EMAREmpresa asociativa rural conformada por

pequeños/as productores/as

Dirección de la empresa

Directoriointegradogeneralmenteporlosinversionistasconvisiónempresarialyredesdecontactos.

Directoriointegradopordirigentes/ascampesinosconmuchoconocimientoempíricodelnegocioyconnecesidaddeapoyoparaorientarlaestrategiadegestiónempresarial.

Toma de decisiones

Setomandecisionesdemanerarápidabuscandoqueseanágilesyoportunas.Generalmentehayunbuenniveldeconfi anza.

Esunproceso,implicamomentosdeconsultaasociosparalograrconsensos.Muchasdecisionesse basan en un principio de confi anza.

Asociatividad

Porlogenerallaasociatividadnoesunapreocupacióncentral,serealizaenfuncióndelosinteresesdenegocio.Lacomunicacióneinformaciónsecentraenpocoselementosclavesdelresultadodelagestión.

Laasociatividadesimportante,contiempoyesfuerzosdiferentes,envirtuddelnúmerodeproductores/asquedebenparticiparyasumirlalógicadelnegocio.Senecesitainvertirencomunicacióneinformaciónydesarrollarmecanismosdedemocraciainterna.

Capital de preinversión.

Lossociosdisponendecapitaldepreinversiónotienenfacilidadesparaaccederaélatravésdecréditos.

Elcapitaldepreinversiónespequeño,sebasaenloquedisponenlossocios.LaEMARysussociosdependendeapoyoexterno,entérminosdecapital,tiempoygestiónparaconseguirlo.

Acceso a servicios de desarrollo empresarial.

Cuentanconunbuenniveldeaccesoacontactoscomerciales,arecursos(tecnología,capitalyhumano)yaservicios (fi nancieros y no fi nancieros).

Pocoscontactosenelmundoempresarial,porel tipo de negocio o por desconfi anza. Sin estrategiaclaraparaarticularsearedesqueofertenserviciosdedesarrolloempresarial.

Identifi cación de innovaciones

Losdirectivosysociossuelentenerfacilidadesparaviajaryaccederainnovaciones.Accedenasubsidiosestatalespuesestánencontactoconlosprogramasdepromocióndeexportacionesydeinnovacióntecnológica.

Difi cultad para que los directivos, equipo degestiónysociosviajenaconocerotrasdinámicasyencontrartecnologíascoherentesconsusnecesidades.Pocasfacilidadesparaaprovecharlasoportunidadesdevinculaciónentredemandaexternaysupotencialdeproducción.

Calidad

Laproduccióndelasempresasesúnica,aunqueporlotes.Lacalidaddelproductoesúnicayestándar,esdecir,respondeaparámetrosdeunsistemadecalidadpreestablecidoenlaempresa.

Generalmentelaproducciónesindividualyesnecesarioinvertirenestandarizarlacalidadparalograrelaccesoalmercado,procesoqueeslentodebidoalasdiferentescapacidadesdeinversióndelossocios.

Ubicación

Suelen estar en zonas geográfi cas que disponendebuenaccesoaservicios,generalmentealrededordelasgrandesciudades.

Seubicanenlugaresalejadosdelosmercadosdinámicos,endondedisponendepocosserviciosbásicosylimitadaofertadeserviciosfi nancieros y no fi nancieros.

Recurso humano

Laempresahaprevistorecursosparacontratar profesionales califi cados y entrelossocioshayclaridadsobrelasnecesidadesderealizarestascontrataciones.Laofertaremunerativaesatractiva.

Pocosrecursosparacontratarpersonalcalifi cado y que comparta los objetivos de laEMAR.Escomplejolograrqueseinviertaenconformarunequipoprofesionalparaelnegocio.Laremuneraciónprofesionalsueleserbaja,enrelaciónconelmercado.

¿Cómo usar el Módulo? 1�

1. Unaempresaprivadabuscarentabilidadeconómicaylasostenibi-lidadenlosmercados,unaEMARademástienecomoobjetivoslarentabilidadsocialyelimpactoenlasfamiliasdesussocios.

2. Unaempresaprivadadesarrolla suaccionarentornoaunapro-puestaeminentementelucrativa;unaEMAR,adicionalmentesue-letenerunapropuestasocial.

3. Enunaempresaprivada,seapuestaporunagestiónprofesionalaltamente califi cada que desarrolla sus actividades en el media-noylargoplazo;unaEMAR,ademásdeunequipoprofesionaldegestión,tieneunequipodirigencial,queparticipaenlatomadealgunasdecisionesytienecomunicaciónycontactopermanenteconlossociosyelequipodegestión.

En Resumen

Elementos de Orientación para la Gestión exitosa de las EMARs

Elementos de Orientación para la Gestión Exitosa de las EMARs 19

I. Articularse a mercados de productos yservicios

II. Construircapitalsocial

III. Gestionarlaasociatividadempresarial

IV. Relacionarseconelentorno

Pesealagrandiferenciaeneldesarrollodelentornoeconómico,legal,institucionaldelospaísesdeLatinoamérica,losfactoresdeéxitodelasEMARssonmuysimilares.Confi nes metodológicos se han agrupa-doestosfactoresencuatrotemasobloques:

I.Articularseamercadosdepro-ductosyservicios.

IV.Relacionarseconelentorno

II.Construircapitalsocial.

III.Gestionarlaasociatividadempresarial.

Factores de éxito

en la EMAR

Este gráfi co sugiere que los cuatro temas, están interrelacionados entre sí, y que todos ellos contribuyen al éxito de las EMARs. El acceso al mercado tiene un pesoimportante,aunque losotros factoresnopuedendescuidarse.Acontinuaciónenelgráfi co 2 se presentan los factores organizados para cada uno de los bloques.

Fig. 1. Temas determinantes del éxito en las EMARs.


20

Articularseamercadosdeproductosyservicios.

I I.1.Insertarseestablementeenmercadosdiferenciados.

I.2.Ofertarproductosrentablesconventajascomparativas.

I.3.Innovar,generarvalorydesarrollarpermanentementelacalidad.

Construircapitalsocial

IIII.1.Fomentarelliderazgo,lavisiónde

colectivoylaparticipación.

II.2.Funcionarcontransparenciaydemocracia.

Gestionarlaasociatividadempresarial

III III.1. Generar capacidad y eficiencia en el equipoprofesional

III.2.Estableceralianzas,acuerdosyconve-nioscondiferentesactores

III.3. Lograr equilibrio entre beneficios colectivoseindividuales.

Relacionarseconel

entorno

IVIV.1.Movilizarapoyoexterno.

IV.2.Manejarseenunentornocambiante.

BLOQUE FACTORES DE ÉXITO

Los10factoresdeéxitoquesepresentanenloscuatrobloquesestáninterrelacionadosentresí;suagrupaciónbajociertostemas,seha hecho con el fin de presentar las orientaciones de manera organi-zadayfacilitarelusodeldocumento.ac

lara

cion

es

Fig. 2. Factores de éxito para las EMARs.

cap

ítu

lo

1Articularse a mercadosde productos y servicios

Articularse a mercados de productos y servicios 21

UnaEmpresaAsociativaRural sepuedevolver sostenibleúnicamente sihayunanclaje adecuado y dinámico a una demanda específi ca del mercado, con precios atractivos y ventajas comparativas para los/as pequeños/as productores/as; estascondiciones de mercado, confi guran una situación de seguridad para los/as pequeños/as productores/as rurales, socios de las EMARs, en la que ven retribuciones en benefi -ciosdediversotipo(ingresos,accesoamercados,servicios,seguridad,etc.)parasusesfuerzoseinversiones.

Losfactoresdeéxitoaconsiderarenestebloquetienenqueverconlaseguridadde mercado, la selección del producto y la competitividad a través de innovación,calidadyvaloragregadoalcliente.

Articularseamercadosdeproductosyservicios.

I I.1.Insertarseestablementeenmercadosdiferenciados.

I.2.Ofertarproductosrentablesconventa-jascomparativas.

I.3.Innovar,generarvalorydesarrollarper-manentementelacalidad.


Fig. 3. Factores de éxito relacionados con la articulación a mercados.

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LalógicadelasEMARsexitosashasidoproducirenfuncióndeunademandacon-cretayadaptarsedemaneraoportunaalosrequerimientosdelmercadodeproductosyservicios(productos,tecnología,información,capital,etc.).

Labúsquedadeuna inserción estable (contratodetrabajo,deproducción,unconveniodeserviciosoalgúnvínculoformalqueestablezcaunarelacióncomercial)esunaspectofundamentalparagenerarentrelossociosdelaEMARunaatmósferademotivaciónquesetraduceeninversiónyesfuerzo,loqueasuvezpuededinamizarlacadenaaniveldelaprovisióndeinsumosyservicios.

La inserción cercanaalmercado, implicaquelaEMARrecibeunfeedbackdesus compradores, lo que le permite responder a sus nuevas demandas; la empresaasociativa rural debe conocer las necesidades de sus clientes, pues solamente asípodráresponderaellasconcreatividadeinnovación.

FACTOR DE ÉXITO

I.1 Insertarse establemente en mercados diferenciados.

Paraalcanzarunainserciónestableycercanaalmercado,lassiguientesorienta-cionespuedensermuyútiles:

I.1.1 Trabajar con base a una demanda concreta de mercado

LasEMARsexitosastrabajanconenfoque de demanda;esto implicarespondera los requerimientos específicos de los clientes, en términos de producto, volumen, precioyestacionalidad,loquelespermitearticularsedemanerasostenidaydisponerde un mercado seguro. La seguridad de mercado dinamiza las innovaciones en elproducto, en el proceso y en la organización misma. Las EMARs que trabajan conmercado seguro son capaces de introducir cambios oportunos en los procesosproductivos,invertiryasumirmayoresriesgosparacumplirconlosrequerimientosdelademanda.

Orientaciones básicas

Una variable de éxito de la Central Piurana de CafetalerosCEPICAFE(Perú),eslaasociatividadconsuscompradores,loscualestransmitenalaEMARvaliosainformacióndemercado.Así,enpocotiempo,elvolumennegociablede laempresasehaquintuplicado,gracias a la confianza que han logrado con los compradores, lo que ha determinadoquelaEMARincursioneenlacomercializaciónaEuropadeotrosproductos.

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Operar con un mercado seguro dinamiza también el mercado de servicios finan-cieros,decapacitaciónyasistenciatécnica,detransportes,tecnológico,etc.,enlamedidaenqueéstos,contribuyenalageneracióndeingresosparalaEMAR.

I.1.2. Aprovechar nichos de mercadoLasEMARSgeneralmentenotrabajanenproducciónaescalayportantosuestra-

tegiadecompetitividadestácentradaentornoaladiferenciación.Porestarazón,laubicacióninicialdenichosdemercadoesunaentradainteresantepuessegeneraenlaempresaunaimportanteexperienciacomercialqueapoyasuposicionamientoycom-petitividad.Sobrelabasedelaprovechamientodenichosdemercado,variasempresashanevolucionadoaotrosmercadosmásamplios.

Algunasoportunidadesdemercado,quepuedenseraprovechadasporlasEMARS,son:

• Mercados justos,quevalorizanlaasociatividad

• Mercados orgánicos y/o ecológicos, que valorizan la diversificación de cultivos y laproducciónconenfoquedesostenibilidadambiental

• Mercados especiales o gourmet,quevalorizanlacalidad,losnivelesdeagregacióndevalorylaidentidadculturaldelosproductos/servicios(turismo)queseofertan.

Entre ladiversidaddeestasoportunidadesdemercado,es importanteanalizary definir cuál es el más adecuado para los productos de la EMAR. Cada vez es mayor lacompetenciaenlosmercados,especialmenteenlosdeproductosconvencionales;frenteaestolasEMARspuedenoptarporincorporarseasegmentosdemercadomenosdisputados,enlosquepuedentenerventajascomparativasocompetitivas;esdecir,mercados diferenciados, con requerimientos de calidad y volumen que pueden sercumplidosporlasEMARs.

LaEMAR“HuertosGatazoZambrano”(HGZ)enEcuador,dedicadaalaproducciónyventadebrócoli,esunejemplodeinnovaciónporcertezademercado.ApartirdeunacuerdocomercialentreHGZylaempresaIQF,lossociosdeHGZcomenzaronausarunpaquetetecno-lógicomáslimpioyestandarizado,utilizaronjabasparalacosechaycofias para la limpieza y selección del producto. Por su parte IQF dio un cupoquincenalaHGZparalaentregadebrócoli,aunprecioestable.

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LaAsociaciondepequeños/asproductores/asdebananodeElGua-bo,Ecuador,dedicadaalaexportacióndeestafruta,supoaprovecharun nicho de mercado. Y es que, luego de una etapa de crisis financiera, logrócontinuarconsusactividadescomercialesyalcanzarestabilidadfinanicera, solo cuando identificó, como nicho comercial, el mercado orgánicofairtradeysearticulóaél,ofertandobananoorgánicocomoproductodiferenciado.

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La Central Piurana de Cafetaleros, CEPICAFE, exporta caféespecial. Esta empresa identificó con bastante precisión “nichos de mercado”yellodeterminóquepuedaaprovecharlascondicionesfavo-rablesqueesosespaciospresentabanparalagamadeproductosdecaféespecial,incluidoelorgánico,enuncontextoenquelospreciosparalosmercadosconvencionales,teníanunafuertetendenciaalabaja.

I.1.3. Establecer una relación cercana con los clientesMantener una interlocución permanente con los clientes es una estrategia

esencial para construir confianza y relaciones comerciales de largo plazo basadas en la comprensiónysatisfacciónoportunadelasnecesidadesdelcliente.

Elsiguienteejemplodejaverqueesimportantemantenerrelacionescomercialessólidasydelargoplazo,aunqueseaconpocosclientes.

Adicionalmente,elrolde“conectores”jugadoporlosagentesexternos,hasidofundamentalenlasexperienciasdeéxitodelasEMARsy,aunquehaimplicadouninten-soacompañamientoinicialenlasnegociaciones,hageneradomayorseguridadenlossociosdelasempresasyhafacilitadoelestablecimientodecontratosimportantes.

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Los socios de la EMAR necesitan analizar lo que implica unarelación de largo plazo con el mercado, sus ventajas, beneficios y riesgos.Deestamanerasepuedeevitar laposiblecrisiscomercialque se desencadenaría en caso de que los/as productores/as prefi-rieran,aunqueseademaneratemporal,abasteceraunmercadoquepagamás,peroquecompraporpocassemanas,yconelloperderlasoportunidadescomercialesqueimplicatenerunmercadoestableyseguro,aunquetemporaluocasionalmente,ofrezcaunprecioalgomenorporlosproductos.

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EnChilelasEMARsexitosasqueexportanfrutas(uvasyberries)lohacenatravésdeempresasexportadorasestablecidas,conlascualesmantienenrelacionesdelargoplazo,enlorelativoa:

• Entregadetodalaproduccióndecalidadexportable

• CaptacióndeasistenciatécnicaalaEMARysusproductores/as(fertilización,sistemadepoda,controldeplagas,fechasysiste-madecosecha,etc.)

• Aprovisionamientodeinsumosenlascantidades,calidadesyfe-chaspactadas

• Serviciodeempaquedelafrutaalacosecha.

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SugerenciasMetodológicas

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Parautilizarestasorientacionesbásicasenelanálisisdela situación de una EMAR, respecto a su inserción estable a mercados,sepuedenrealizarlassiguientespreguntasclave:

Factor de éxito Orientación básica Preguntas clave

I.1.

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s. I.1.1.Trabajarenbaseaunademandaconcretademercado.

1. ¿HalogradolaEMARcontratosoclientesestables?

2. ¿DequémaneralaEMARsehaarticuladoalmercado?

I.1.2.Aprovecharnichosdemercado.

1. ¿La EMAR ha identificado qué nichosdemercadopodríaaprove-char?

2. ¿Quécaracterísticasdediferen-ciacióndelproductodelaEMAR,esvaloradaenelmercado?

I.1.3.Establecerunarelacióncercanaconlosclientes.

1. ¿LaEMARtienecontactoconsusclientes?

2. ¿LaEMARconocecuálessonloscambiosquedebeimplementarparaadaptarsealasdemandasdelmercado?

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FACTOR DE ÉXITO

I.2 Ofertas productos rentables con ventajas comparativas.

Lasempresasexitosassonaquellasquesehanorientadoaofertarunproductoconventajascomparativasycompetitivas,quelesgeneraunarentabilidadatractiva.

Lasventajascomparativasdelasempresasasociativasruralespuedenestaren:

• Los ecosistemas específicos por su potencial de generación de productos propios (café de altura, productos de fincas orgánicas no extensivas)

• Los atributos de origen de los productos, como cultura e identidad territorial(tejidosartesanalesdearteindígena)

• Elusointensivodemanodeobra(productosderecolecciónmanual,manufactu-radosartesanalmente,etc.)


Paradesarrollarunaoferta rentable,aprovechando lasventajas comparativas delproducto,lassiguientesorientacionespuedensermuyútiles:

I.2.1. Conocer las capacidades y potencialidades productivas

Lacapacidadproductivatienequeverconelvolumendeproductoquelaempre-saestáencapacidaddeentregaralmercado,conlacalidadrequerida,eneltiempoactualyafuturo.LasEMARstienenqueconocertantosuscapacidadesproductivas,comolaperspectivadedemanda;deestamanerapodráncontrastar,encadatempora-da,eltamañodesuofertaconelvolumendeproductooderivadosaserdemandado.

LasEMARstambiéntienenquereconoceryaprovecharsuspotencialidadespro-ductivas,elloimplicavalorarydesarrollarel“saberhacer”delos/asproductores/as.

Paralaseleccióndelproducto,esimportantetomarencuentalossiguientesaspectos:• Laoportunidaddemercado(orientaciónalademanda).• Lascapacidadesopotencialidadesproductivas,entérminosde

volumen.• Lasventajascomparativas.• La rentabilidad potencial del producto (precio vs. costos de

producciónytransporte).

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2�Articularse a mercados de productos y servicios

I.2.2. Aprovechar las ventajas comparativasUnaEMARparaserexitosa,necesitaseleccionarunproductoconventajascompa-

rativas.Estasventajaspuedenestardadasporlassiguientescaracterísticas:

Existenmuchosproductosenlosquesehandesarrolladocaracterísticasparticularesmuyapreciadasporelmercado,debidoalascondicionesdelazonay/odelprocesoproductivo.

a. Por las condiciones de producción

Losproductosconidentidadterritorialsonemblemáticospuesrepresentanciertascaracterísticas, valoradas por los clientes, que se consideran específicas de su lugar deorigen,entérminosdecultura,dehistoriaytradición.

b. Por la cultura y el territorio: productos con identidad territorial

LaAsociacióndepequeños/asproductores/asdebanano“ElGua-bo”(Ecuador),haimpulsadosucrecimientoapartirdelaarticulacionalcomercio justo,ofertandounproductoquetienecomoventajascomparativas y características de diferenciación, el ser producidoycomercializadoporunaorganizacióndeproductores/asycalidadorgánica certificada, atributos que son celosamente cuidados pues los reconocencomofactoresdeéxitodelaempresa.

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Inca PallayesunaEMARboliviana,dedicadaalacomercializa-ción de textiles artesanales. El negocio de Inca Pallay es difundirrentablemente lasexpresionesculturalesdedosculturasancestra-les, a través de textiles. El criterio central en la identificación del productofuelaventajacomparativadeespecializaciónculturaldelastejedoraspropietariasylaproduccióndetextilesandinoscomoproductoespecial.Laestrategiacomercialsebasaenpresentarunproducto altamente diferenciado (textiles que representan el arteindígena) con una barrera total de ingreso para los competidores(la identidad étnica cultural), apuntando a un nicho particular demercado(losturistasconaltopoderadquisitivo).

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Existenproductosqueusanintensivamentelamanodeobra,constituyéndoseenunaimportantefuentegeneradoradeempleolocaleingresos.Estacaracterísticasuelesermuyapreciadaenciertosnichosdemercado.

c. Por el uso intensivo de mano de obra disponible localmente

AGROPEHUENCHE,empresadeberriesenChile,hace lareco-leccióndelafrutaamano,conlosmiembrosdelasfamiliasdelosasociadosycomplementariamente,confuerzadetrabajoasalariadadelaregión.

Seestimaqueenlaslaboresdecosechaseempleanentre200a300jornadasporhá.;enlaplantaempacadorasedaocupaciónaunnúmero adicional y muy significativo de trabajadores. Gran parte de lamanodeobraenambasfaenasesaportadapormujeres.

Asociarse para impulsar negocios, apoya la transabilidad y la generación deeconomíasdeescala.Estoconstituyeunaventajacomparativaencuantofacilitalaeficiencia y la gestión de la empresa.

d. Por la asociatividad

En Huertos Gatazo Zambrano(Ecuador),laescaladeproduccióndebrócoliescadavezmayor.Laproducciónsehaorganizadodetalmanera que se recolecta de varias asociaciones y se tiene un solosistemadeacopioytransporteparalaentregaalaexportadorabajounsolocontrato.

I.2.3. Establecer la rentabilidad del productoLaEMARdebetenerclaridadsobreloscostosdeproducción,transporteycomer-

cialización del producto, de manera que pueda establecer su política de precios yconocerconcertezaelnivelderentabilidaddelproducto.Estoimplicadeterminarunprecioqueseaatractivoalproductor/a,perotambiénadecuadoalcliente,demaneraquelepermitacubrirsuscostosyreservarunmargenrazonabledeutilidadparalasostenibilidaddelaEMAR.

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Laescaladeproducciónserátambiéndeterminantedelnivelderentabilidad.

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Paraanalizar la situacióndeunaEMARen laselección y rentabilidaddesusproductos,sepuedenrealizarlassiguientespreguntasclave:


I.2.

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I.2.1.Conocerlascapacidadesypotencialidadesproductivas.

1. ¿Cuáleseltamañodelademandaidentificada?

2. ¿CuáleslacapacidaddeofertadelaEMAR?

3. ¿EnlaEMARexistesaberhacer,paraproducirconcalidad?

4. ¿Existedemandademercadoparaderivadosdelproducto?

I.2.2.Aprovecharlasventajascomparativas.

1. ¿Quétipodeventajascomparativastieneelproducto?

2. ¿DequémanerasonaprovechadasporlaEMARsusventajascomparativas?

I.2.3.Establecerlarentabilidaddelproducto.

1. 1.¿LaEMARtieneclaridadsobresuscostosyprecios?

2. ¿LaescaladeproduccióndelaEMARpermitecubrirloscostosfijos y tener una producción rentable?

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FACTOR DE ÉXITO

I.3 Innovar, generar valor y desarrollar permanentemente la calidad.

Las EMARs necesitan desarrollar capacidades para identificar, adaptar y utilizar procesos innovadores a nivel tecnológico, comercial, logístico y financiero, de manera quelespermitadiferenciarseycrearvaloragregadoenfuncióndelasdemandasdesusclientes,yconello,favorecerlacompetitividaddesusempresas.

LasEMARsexitosas,tienencomofundamentosdecompetitividad,unaofertadecalidadyunapolíticadepermanente innovacióndesusprocesosproductivos.Estosfactores,facilitansupermanenciaenelmercado,peroimplicaneldesarrollodeunacultura de información y capacitación permanenteparalosasociados,ademásdelclaroestablecimientodenormativasyestándaresquepermitanimplementarsistemasdecontroldecalidadymecanismosdeincentivososanciones.

EnlaempresaproductoradevinosLautarodeSagradaFamiliaenChile, las viñas viníferasestán sometidasal régimendeBuenasPrácticasAgrícolas(BPAs),elcualesunsistemacontroladodelabo-res agrícolas que respetan normas preestablecidas en materia de:medioambiente, sanidad, relaciones laborales, manejo de insumosagroquímicos, bienestar animal, tratamiento de aguas y riles, etc.Estas prácticas tienen gran trascendencia en la competitividad enmercadosinternacionales.


Para desarrollar la competitividad de las EMARs, las siguientes orientacionespuedensermuyútiles:

I.3.1. Innovar con enfoque de mercadoLasEMARsexitosasdesarrollaninnovacióndemanerapermanente,comorespues-

taalasnecesidades,requerimientosydeseosdelcliente.Unpuntodeapoyoclavealainnovacióneselconocimientodelmercado3ylascaracterísticasdelacompetencia.Lainnovaciónorientadaalmercado,sibienpuedeimplicarinversionesycostos,tie-ne la ventaja de que reviste mayor seguridad sobre los beneficios (precio, certeza de venta)ymenoresriesgosparalaEMAR.

3OrientaciónquesedesarrollóenelfactorI.1:Inserciónestableenmercadosdiferenciados.

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�1Articularse a mercados de productos y servicios

La introducción de innovaciones orientadas a posicionarse en segmentos demenorcompetenciapuederesultarunaestrategiainteresantepuestoque,cuandounaEMARtrabajaconunaestrategiadediferenciaciónydeposicionamientoennichosdemercado,tienemayoresposibilidadesdeconseguirmejorespreciosyacuerdosparalaprovisióndevolúmenesdeproductocoherentesconsudimensiónproductiva.

I.3.2. Adoptar las ideas de innovaciónLas ideas de innovación pueden surgir en la propia EMAR, aunque esto resulta

pococomún,puesenlasempresasruralessueleexistirunreferentemuylimitadodelentorno.EnlamayoríadecasoslasinnovacioneshansidopropuestasdesdepersonasexternasalaEMAR(agentesexternos):losclientes,ofertantesdeserviciosomiembrosdelacooperación.ElpuntoclaveparalasEMARseslacapacidadpararecuperarlasideasdeinnovación,adoptarlasyponerlasenpráctica.

ElhechodequelaEMARestéenunterritoriocompetitivooformepartedeunclustercontribuyealapromociónydifusióndelainnovación.

En el caso de Chanchaló, Ecuador, debido al rol que jueganpartede los/asproductores/asen lasactividadesdecomercializa-ción,recogencadavezideasypropuestasdesusclientesdeLatacun-ga,habiendoevolucionadodelaproduccióndequesoalaproduccióndeyogurtylechepasteurizada.

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Enelcasochileno,lainversiónenviñedos(oreconversionmaíz–viñedos)fueimpulsadadesdeelEstadocomoinnovacionproducti-va.Paraelloofrecióinformaciónsobreelpotencialdeexportacióndelproductoysusderivados,desarrollóunmarcolegalparafacilitarypromoverlainversiónenesteproductoylareconversiónproductivamaiz–viñedos.Ademasapoyóalos/asproductores/ascondiversosinstrumentosparadinamizarsuproduccióneinversión.

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LaEMARdebedesarrollarcapacidadparautilizarlainnovacióncon el fin de diferenciarse de la competencia, transformar las venta-jascomparativasencompetitivasygenerarvaloralcliente(enpro-ductososervicios).su

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EsimportantetomarencuentalarelaciónentrelainnovaciónylaescalaproductivadelaEMARparamantenerunequilibrioentreelcosto y el beneficio de la innovación.

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En Bolivia, la EMAR SEFO (Semillas Forrajeras) combinaexitosamente susconocimientosen riquezagenéticaconelcultivomanualdeespeciesforrajerasexóticasenáreasecológicasparticu-lares.Trabajanensamblandométodostradicionalesdelaagriculturanativa con los procedimientos modernos de tecnología semilleris-ta.Así obtienen semillas comerciales de calidad internacional quecompitenenelmercadodesemillasimportadas.

Lostiposdeinnovaciónorientadaalmercadoquesedesarrollanconmásfrecuen-ciaenlasEMARSson:

• Innovacióntecnológica

• Innovaciónenprocesoscomerciales

• Innovaciónenprocesosgerenciales

• Innovación en aspectos financieros

• Innovaciónenserviciosylogística.

Lainnovaciónnoselimitasoloalproducto,sinotambiénenlainformacióndelmercado,enlalogísticadeentrega,enlagarantíadeunamarcayenotrosfactoresvaloradosporelcliente.

I.3.3. Gestión de la calidadLasEMARsexitosashandesarrolladoelconcepto integral de calidadcomoestra-

tegiadecompetitividad.Estoquieredecirquelacalidadnosehalimitadoúnicamentealproductosinoqueestápresenteentodosloselementosrelacionadosconlasatis-faccióndelcliente,esdecir:calidadenelproducto,enelprocesodeproducciónydeagregacióndevalor,enlosserviciosqueacompañanelproducto,enelmercadeoyenlagerenciadelaempresa.

La Asociación El GuaboesunaEMARecuatorianaquecomercia-lizabananoorgánicoyhaadoptadovariosprocedimientosyprácticasdecalidad.SusprocesosdeproducciónsonorgánicosyrespondenalosestándaresdeBuenasPrácticasAgrícolas yBuenasPrácticasdeManufactura, todo ello bajo certificación de SKAL (está en marcha la certificación con Euregap). Adicionalmente cuentan con varias certi-ficaciones para el Comercio Justo: FLO (Fair Trade Labelling Organi-zation)yEsselungaparaelmercadoitaliano.

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ParaanalizarlasituacióndeunaEMAR,respectoalainnovación y calidad,lassiguientespreguntasclavepuedenserdemuchautilidad:


I.3.

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I.3.1.Innovarconenfoquedemercado.

1. ¿QuéinnovacionesorientadasalmercadohaimplementadoovaimplementarlaEMAR?

2. ¿Cuáleselcostoycuálelbeneficio de estas innovaciones?

3. ¿DequémaneralasinnovacionesimplementadasporlaEMARfavorecensuposicionamientoenelmercado?

I.3.2.Adoptarideasdeinnovación.

1. ¿Quién identifica las innovaciones queserequierenenlaEMAR?

2. ¿CómoseimplementanlasinnovacionesenlaEMAR?

I.3.3.Mejorarlacalidad.

1. ¿LaEMARmanejaestándaresdecalidad?

2. ¿LaEMARhacecontroldecalidad?

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Resumen

Bloque I Factores de éxito Orientaciones básicas

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cios Inserciónestableen

mercadosdiferenciados.

• Demandaconcretademercado.• Aprovecharnichosdemercado.• Relacióncercanaconclientes.

Ofertadeproductosrentablesconventajascomparativas.

• Capacidadypotencialproductivo.• Aprovecharventajacomparativa.• Establecercostosyrentabilidad.

Innovar,generarvalorydesarrollarcalidad.

• Innovarconenfoquedemercado.• Adoptarlasideasdeinnovación.• Gestióndelacalidad.

Fig. 4. Factores de éxito y orientaciones en el bloque de articulación a mercados.

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2Construir Capital Social

Construir Capital Social ��

Laasociatividadrural,comomecanismoparaaccederenmejorescondicionesalmercado,constituyeungrandesafíopara los/aspequeños/asproductores/as,puesimplicaalcanzarunequilibrioentrelosobjetivosempresarialesylosplanteadosindi-vidualmenteporcadasocio/a–productor/a.

Conjugar la rentabilidad de la empresa con la necesidad de generar benefi cios tangiblesencortoomedianoplazo,requieredeunaestrategiaorientadaalagenera-ción de confi anza y colaboración.Estaestrategiadeberíaincluiraspectosreferentesa:desarrollodel liderazgo,motivación,mecanismosdecomunicación, información,concertación y rendición de cuentas, manejo de confl ictos y construcción de normas consensuadasquesesustentenenprincipioscompartidoscomolasolidaridad,honradez,transparencia,respetoalosbieneseinversionesdelnegocio.Esdecir,senecesitaunaestrategiadeconstruccióndecapitalsocial4.

Los factores referentes a la construcción de capital social, que se han identifi cado comonecesariosdedesarrollarporlasEMARsparaalcanzareléxito,sonlossiguientes:

Construircapitalsocial.

IIII.1.Fomentarelliderazgo,lavisiónde

colectivoylaparticipación.

II.2.Funcionarcontransparenciaydemocracia.


Fig. 5. Factores de éxito relacionados con el capital social.

4Porcapitalsocialseentiendelahistoriaderealizacionesconjuntasyactividadescomunesdelgrupo.Loselementosque sirven de base para el capital social son las relaciones de confi anza, de parentesco, el aprendizaje previo de la accióncolectivaylaculturainstitucionaldelgrupo.


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FACTOR DE ÉXITO

II.1 Fomentar el liderazgo, la visión de colectivo y la participación.

Esimportantecontarconunestilodeliderazgointernoreconocidoylegitimadopor sus socios, lo que luego se extenderá y se hará manifiesto también en el territorio y en un rubro específico. Los líderes en las EMARs tienen capacidades para motivar y dirigir, pueden asumir y delegar responsabilidades respecto a la dirección de laempresa, fomentan la participación de los socios en la organización y apoyan elfortalecimiento de la identidad, sentido de pertenencia para con la empresa y laconfianza entre los asociados.


Paradesarrollarunliderazgo efectivo y participativoenlasEMARs,lassiguientesorientacionespuedensermuyútiles:

II.1.1. Desarrollar un liderazgo con credibilidadLos líderes de las EMARs exitosas, tienen un fuerte compromiso con el ideal

organizativo, un alto grado de confianza en sí mismos y capacidades para el manejo y resolución de conflictos. Todos estos elementos determinan que el líder, o la lidereza, desarrolle y mantenga relaciones de confianza y de respeto con los demás socios.

UnrolfundamentaldeloslíderesdeEMARstienequeverconfomentarlaparti-cipaciónactivadelossociosenlatomadedecisiones,loquefacilitalageneracióndeunavisióndecolectivoparaelfuncionamientodelaempresa.

EnlaCooperativa Agraria Cafetalera “La Florida”,enelPerú,loslíderessonpersonasvisionarias,conunaimagenclaradeloquedeben lograr sus programas y sus equipos; han logrado transmitirclaramente la visión y generar un alto grado de confianza interna quehasidoesencialparaapoyarelcumplimientodelosobjetivosdelaempresa.Ademáshan implementadoestrategiasdecambioparaadaptaralaempresaalosnuevoscontextos.

Los líderesquelogran impulsarunaEMAR,asumendemaneradestacadadiferentesresponsabilidades, así, en los aspectos productivos, su desempeño motiva a otrossociosy/oproveedoresparainnovarymejorarlaproductividad;enlatomadedecisio-nesdemercado,actúanenformaoportunaparaminimizarlosriesgossobreelcapital;enlacomunicacióninternayexterna,generalmentesonelenlaceentrelaAsamblea,elDirectorioyelequipogerencialyaprovechantodotipodecontactosparacanalizarrecursoshacialaEMAR.

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LoslíderesdeEMARssedesempeñanendiferentescamposdentrodelaorganización,algunos de los cuales se ilustran en la gráfica siguiente:

Camposdeliderazgoen

lasEMARs

Prácticadeproducción

Gestiónestratégica

Comunica-

cióninterna

(sociosy

gerencia)

Captaciónderecursosexternos

Participación

interna

Rendicióndecuentas

Fig. 6. Campos de liderazgo en las EMARs.

Paraunadecuadocrecimientodelaorganizaciónydelosasociadosyconelobjetivodefomentarelrelevodedirectivos,cadaunodeestoscamposdeacciónenlaempresapodríaserasumidoporunaomáspersonas.

En la práctica de las EMARs, se ha comprobado que el liderazgo que abarcademasiadasresponsabilidadesyestáconcentradoenunasolapersona,constituyeungranriesgoparalasempresas,puessegeneraunasituacióndealtadependencia,aúncuandoenciertomomentodelavidadelaEMARlaactuacióndestacadadeunsololíderhayasidounagranventaja.

Elliderazgoreconocidoeshistóricoenalgunasocasiones,asíenlascooperativascafetalerasseobservaqueloshijosdeanterioreslíderes,quecuentanconformaciónuniversitaria,sonlosresponsablesactualesdel negocio. Estadinámicahapermitidoque los sociosde las EMARsexitosas desarrollen identidad, adhesión, fidelidad y compromiso y que se genere una dinámica de participación basada en la confianza mutua.

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Unlíderreconocido,oquizámejor,ungrupodelíderes,ademásdeposeerlahabilidaddemotivar,movilizar,entenderalossociosyalequipotécnico,puedenfomentarylograrunaefectivaparticipa-cióndelossociosyfacilitarlageneracióndeunavisiónempresarialcompartidayunrumboclaroparaelaccionardelaEMAR.su

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II.1.2. Construir confianzaEn una EMAR exitosa, se evidencian relaciones de confianza y respeto a partir de

laestructuraciónyconsolidacióndeungrupoorganizadodeproductores/as, loqueconstituye una gran fortaleza organizativa. La confianza interna es la base de la actividad empresarial.

La construcción de confianza en la empresa es un proceso gradual y consensuado que implica: definir colectivamente y poner en práctica normas de comportamiento, estableceracuerdossobrelosdeberesyderechosdelosasociados,sobrelosmeca-nismos de resolución de conflictos y la aplicación de incentivos y sanciones, es decir contarconunestatutoclaroyunreglamentointernoapropiado,soloasíesposiblellegaraunniveldereconocimientoplenodelasinstanciasdedecisiónporpartedelossociosysocias.

A lo anterior se suma el mantener espacios de rendición de cuentas tanto enaspectos administrativos, de comportamiento contable y financiero y de gestión del directorioydelequipogerencial.

EMARs con altos niveles de confianza interna, pueden enfrentar de mejor manera lasdecrisis internas.LoshitoshistóricosenEMARsexitosasestánmarcadospor lashabilidades y fuerza de sus líderes para unir a los que han confiado en ellos y orientar alaempresaenunanuevafase,comoporejemplo,incursionarennuevosmercados.En cambio, muchas EMARs que no trabajan en fortalecer el nivel de confianza interna, hanfracasado.

En la Central Piurana de Cafetaleros (CEPICAFE) de Perú, laJuntaDirectivaestáconformadaporrepresentantesdelas73organi-zacionessocias,quienesanalizan,discutenyapruebanregularmentelaspolíticasde laasociación,que sebasanen laequidadcomoelfactormásrelevanteparaeltrabajoanual.

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La incorporación de familiares de los socios o de los mismosproductores/asenelequipogerencialdeunaEMARrequierequeéstaspersonasseanaltamenteefectivasensudesempeñoypuedanestablecerunequilibrioentresusentidodepertenenciaalgrupodesociosysuresponsabilidadtécnicaparadirigirogerenciarlaempresa.su

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s

La EMAR debe tener una estrategia de fortalecimiento orga-nizacional que le permita enfrentar crisis. La confianza entre los sociosyelsentidodepertenencia,favorecenelreconocimientodelasinstanciasdirectivasygerencialesyfacilitaelejercicioefectivodelliderazgoenlatomadedecisiones.su

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Construir Capital Social �9

Los/as pequeños/as productores/as rurales siempre han estado vinculados conexperiencias organizativas, lo que les permite identificar formas provechosas de cons-tituir,fortaleceryhacerfuncionarunaEMAR.Perotambiénlasexperienciasanteriorespudieron ser negativas y haber generado desconfianza en los procesos asociativos y en loslíderes;esposiblerevertirestasituación,enlamedidaenquelaempresamuestreresultadosyofrezcaserviciosdecalidadasusasociados.Partedeestosserviciossonlasoportunidadesdeaprendizaje.

II.1.3. Promover una cultura asociativaConstruir una cultura asociativa para mantener una actividad económica, es

posibleenlamedidaqueexistanprofundosvaloresyprincipioscompartidosentrelosasociados,entreosquesepuedemencionar:

• Solidaridad, practicada a través de mecanismos de compensación para los/asproductores/asmáspequeños

• Lealtad,evidenciadaenlosmomentosdeentregadelproducto,aúncuandolasexpectativasdepreciosuperenalasconseguidasenelnegocio

• Responsabilidad, visibilizadaenel cumplimientode los compromisosasumidoscomosocioshacialaEMARyporestahaciasusclientes

• Valoración cultural, que se pone de manifiesto en las etapas productivas y comercialesyenlosmecanismosdegestiónyorganizacióndelaEMAR

• Honestidad y transparencia, que se expresan en los sistemas de manejo yrendicióndecuentasalinterioryexteriordelaEMAR

• Equidad, evidenciada en las situaciones de conflicto y en los mecanismos de resoluciónimplementadosenlaempresa.

El proceso de construir y mantener una cultura asociativa al interior de lasEMARs, no es fácil. La superación de las desconfianzas, la instauración de estructuras y normas para administrar y resolver los conflictos, la superación de las tensiones entre los interesesindividualesdelossociosylageneracióndeexcedentessocialesparaasegurarlasustentacióndelaempresason,entreotros,loslogrosqueposibilitalavigenciadeuncompromisoasociativoentre losmiembrosde lasempresas, loscualesasuvez,realimentanlaculturaasociativa.

Inca PallayesunaEMAR(OECA)bolivianacuyaactividadgiraalrededordelaproducciónycomercializacióndetejidosartesanalesandinos.Laorganizacióncreeysefundasobretrestiposdevalores:

1. Identidadculturalétnicayproducciondearteindígenaconaltacalidad,bajounaseriedenormasdecontrolsocial.

2. Equidad y solidaridad en la producción y distribución de beneficios entretodaslastejedorassociasy,

3. Empoderamientodelamujerensumediosocial,estoes,dentrodesuhogaryensucomunidad.

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II.1.4. Desarrollar mecanismos de información y comunicación

Paraquelademocraciafuncioneenlaempresaesindispensablequelasreglas,los valores yprincipios, laética y responsabilidad seancompartidos, visualizados yaplicadosportodoslossociosysocias.

Es fundamental que los dirigentes/as tengan capacidades para implementarmecanismoságilesdeinformaciónycomunicación,queresultanimprescindiblesparaque los socioscomprendancualesel rumbode laempresa,québuscayelporquéde ciertas exigencias y decisiones. Pero a su vez los mecanismos deben ayudar alrelacionamientodelaempresaoconsusproveedores,clientes,oferentesdeservicios,proyectosdecooperación,gobiernoslocales,etc.

EnCEPICAFE,dePerú,elliderazgoqueejercelagerenciatienecomobaselagestióncomercialylascontinuasvisitasquerealizaelequipodegestiónalaszonasproductorasparatomarcontactoconlosasociadosytrasmitirdirectamentelainformacióndelosresultadosdelasactividadesdelaempresa.

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LapromocióndeunaculturaasociativaenlasEMARs,estambiénunaestrategiaparalograrunaofertadeescala,mayoresvolúmenesycalidadestandarizada.

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ParaanalizarlasituacióndeunaEMARrespectoalliderazgoparticipativo,sepuedenutilizarlassiguientespreguntasclave:


II.1.

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II.1.1.Desarrollarliderazgoconcredibilidad.

1. ¿LoslíderesdelaEMARsonreconocidosporlosasociados?

2. ¿Loslíderestienencapacidadesparatransmitirsusideas,facilitarlaparticipación,motivaralossocios/asyapoyarlasolucióndeconflictos?

3. ¿Enquéresponsabilidadessedesempeñanmejorloslíderes?

II.1.2.Construirconfianza.

1. ¿Existe confianza entre los líderes,sociosynivelgerencialdelaEMAR?

2. ¿Existennormasconcensuadasquesonaplicadas?

3. ¿Existenespaciosestablecidospara el diálogo y reflexión interna?

II.1.3.Promoverunaculturaasociativa.

1. ¿CuentalaEMARconunprocesodeplaneacióninterna?

2. ¿ExisteenlaEMARcumplimientodelosdeberes,respetoporlosderechos?

3. ¿Asumenlossociosresponsabilidades?

4. ¿Existesentidodepertenencia?5. ¿Cuálessonlosvaloresy

principiosqueguíanalaEMAR?

II.1.4.Implementarmecanismosdecomunicacióneinformación.

1. ¿QuémecanismosexistenparafacilitarlainformaciónenlaEMAR?

2. ¿Quémecanismossehanimplementadoparamejorarlacomunicacióninterna?

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FACTOR DE ÉXITO

II.2 Funcionar con transparencia y democracia.

Las EMARs están generalmente conformadas por un número significativo de pequeños/asproductores/asasociados/as,muchosdeellosconbajoniveldeeducaciónformalypocosconocimientossobremétodosdemanejoempresarial.Porestasrazones,las EMARSexitosasdebenestablecermecanismosprácticos y sistemáticosde gestióndelaempresayrendicióndecuentas,paraasegurarunfuncionamientotransparenteydemocrático.


Para facilitar un funcionamiento democrático y transparente en las EMARs, lassiguientesorientacionespuedensermuyútiles:

II.2.1. Desarrollar mecanismos de funcionamiento transparente.

EnunaEMARexitosalossociospercibenuna real transparencia en el manejo de laempresa,situaciónqueestámuyligadaalaexistencia de una política de información ycomunicaciónporpartedelagerenciaydeladirectiva5.

Cuando una EMAR crece, la informacióndisponible se vuelve amplia y compleja; poresta razón, generalmente los socios no tienenaccesodirectoatodalainformacióndelaem-presa.Estoimplicaelaborarresúmenessencillosyusodemetodologíasdecomunicaciónpopular,medios visuales, explicaciones orales, presentarresultados,unarelaciónentreloprevistoyelniveldeavanceconpropuestasconcretasenespaciosygrupospequeñosyenAsambleasdesocios,esde-cirhacercomprensiblelosdiferentesprocesosquemanejalaEMAR.

5Estetemafuedesarrolladocomopartedelasorientacionesdelfactordeéxitoanterior.


COHORSILeslaCooperativaCafetaleraSiguatepequeLimitada,que funciona en Honduras. En esta EMAR están claramente definidas lassiguientespoliticas,quesonconocidasycompartidasportodossussocios:

• Toda actividad que se realice debe ser planificada y de calidad

• Todadecisiónimportanteestomadaenequipo

• Seaplicaequidadenlaprestacióndeservicios,ladistribucióndeexcedentesyeltratoalaspersonas

• Todo negocio que se emprenda debe ser competitivo, eficiente y rentable

• Lasdecisionesimportantesdebenestarrespaldadasenestudiostécnicos

• El recurso humano de la EMAR es calificado, capacitado y con actitudproactiva

• Serespetalaaplicacióndeprocedimientos.

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Adicionalmente es importante que socios y directiva puedan contar con losservicios de un auditor externo, una persona externa a la gerencia, sin interesesparticularesenlosresultadosdelaempresa,contratadoparaexplicarlascuentasaladirigencia(nosóloalgerente).Deestamanera,lossociosdelaEMARtienenmayoresgarantías de la veracidad y confiabilidad de la información entregada por la gerencia.

II.2.2. Desarrollar mecanismos de funcionamiento democrático.

Unaempresaasociativanopuedefuncionarconlaparticipacióndetodosentodo,es necesario establecer formas de delegación del poderenlaspersonasquetengancapacidades y credibilidad para ejercerlo, para favorecer una actuación eficiente y oportuna.

Lamayoríade lasEMARSexitosas implementanperiódicamentemecanismosdecontrol internoy/oexterno(porejemploauditorias)ycuentanconmecanismosderendicióndecuentasclarosysencillospara sus socios, con el fin de dar mayores garantías de transparencia.su

gere

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UnaEMARdemocráticaesaquellaquehaimplementadomecanis-mosdedelegacióndepoderydeejerciciodeautoridadyquecuentaconrepresentantes(generalmenteunadirectiva)legítimamenteelegidos.

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SugerenciasMetodológicasAlgunosmecanismosparaqueladelegacióndepoderfuncione:

• Definición de reglas claras de delegación de poder: Estatutos, reglamentos,normas,tiempos,procedimientos,etc

• Construcción de mecanismos de operatividad de la reglamentación, lo quecomúnmentesecentraenimposicióndesancionesparalossociosquenocumplanlasreglasaloquedebeañadirseincentivosparalosmejores

• Incorporacióndeaspectos éticos en el funcionamientodelaEMAR.Laéticaesloquesecolectivamente los sociosconsideranbueno,yes loquepermitedarlegitimidadalosdirigentes/asqueasumenladelegacióndelpoderdelossociosdelaempresa

• Fuertes principios de responsabilidad6 : Este principio, aunque parezca muysimple, es de vital importancia para que los socios y socias confíen en susdirigentes/asyasílesdejenejercerelpoderqueleshanencargado.

6 La definición que tienen las EMARs de la palabra responsabilidad, es “hacer lo que se dice que se va a hacer”.

En la Cooperativa de Peumo de Chile (COOPEUMO) aplicanmecanismosparalograrlaparticipacióndelossociosentreloscualessedistinguen:

• LaexistenciadeunComitéDirectivodeCoopeumocompuestode 12 socios de los rubros y sectores geográficos de la cooperati-va,loscualestienenladirecciónefectivadetodaslaspolíticas,convenios,programasypresupuestosdelamisma

• Elboletíninformativoqueseeditamensualmenteparainformara sus socios de las actividades y avances programáticos de laempresa

• Lasasambleasperiódicasconparticipacióndelatotalidaddelossocios.

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ParaanalizarlasituacióndeunaEMARenloquetienequeverconlatransparencia y democracia,lassiguientespreguntasclavepuedensermuyútiles:


II.2.

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II.2.1.Implementarmecanismosdefuncionamientotransparente.

1. ¿QuémecanismosaplicalaEMARparagarantizarsufuncionamientotransparente?

2. ¿Conquéfrecuenciaseimplementanestosmecanismos?

3. ¿Lossociosconocenlosresultadosdeestosmecanismos(difusióndeinformesyauditorias)?

II.2.2.Desarrollarmecanismosdefuncionamientodemocrático.

1. ¿Sehaestablecidoconclaridadrolesyfuncionesdelossocios,directivosyequipogerencial?

2. ¿QuémecanismosdedelegacióndepodersehanimplementadoenlaEMAR?

3. ¿Lossociosconocen,compartenyaplicanlosprocedimientosestablecidos?

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Resumen

Bloque II Factores de éxito Orientaciones básicas

Cons

trui

r

capi

tals

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l Liderazgo,visióndecolectivo,participación

• Liderazgoconcredibilidad.• Construir confianza.• Culturaasociativa.• Comunicacióneinformación.

Funcionarcontranspa-renciaydemocracia.

• Mecanismosdetransparencia.• Mecanismosdedemocracia.

Fig. 7: Factores de éxito y orientaciones relacionadas con el capital social.

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cap

ítu

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3Promover la GestiónEstratégica Empresarial

Promover la Gestión Estratégica Empresarial ��

Lasempresasruralesasociativasrequierenunagestiónempresarialmodernaqueimplicacontarconunequipogerencialprofesionalyconhabilidadespararelacionarseconlos/aspequeños/asproductores/asyparaestableceralianzasentrelaEMARylosactoresexternos.Esunretoparaesteequipolograrelequilibrioentrelosinteresesindividualesyloscolectivosdentrodelaempresa.

Obviamente contar con personal profesional implica costos fi jos de funcionamiento quesolopuedenserasumidosporempresasconactividadescomercialesdinámicasyrentables,queimplicaciertadimensióndelnegocio.

Los factores referentes a la gestión empresarial, que las EMARs necesitandesarrollar,sonlossiguientes:

Promoverlagestión

estratégicaempresarial

IIIIII.1. Garantizar la efi ciencia en la gestión

empresarial.

III.2. Estableceralianzas,acuerdosy convenioscondiferentesactores.

III.3. Lograr equilibrio entre benefi cios colectivoseindividuales.


Fig. 8. Factores de éxito relacionados con la gestión estratégica empresarial.

ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ROLES Y FUNCIONES

ORGANIZACIÓN SOCIAL

CONTROL INTERNO

AUDITORIA

DIRECTORIO• Razóndeserdelaempresa• Grandesdesafíos• Visióndelnegocio• Análisissistemático(cadames)de

laevolucióndelnegocio.• Políticas: comerciales, financieras yotras.

GERENCIA• Gestiónestratégicadelnegocio• Organizacióndelequipoy

actividades• Seguimientoaaspectoscríticos

delnegocio.• ReportealDirectorio

PRODUCCION• Garantizarcalidad,cantidady

oportunidad.• Manejotecnológicodela

producción/estandarización• Planificación coordinada de la

producción(conproductores/as).• Innovación,desarrollodeproductos

COMERCIALIZACION• Contactocercanoconcompradores• Retroalimentaciónagerenciay

producción

ADMINISTRACION / CONTABILIDAD• Gestiónadministrativa,aplicación

denormas.• GestióndeRRHH,logística.• Gestióncontable:registrosy

reportes confiables y periódicos conindicadoresparalaGerencia.

• Gestión financiera: planificaciónygestióndeliquidez

COMERCIALIZACIÓN

PRODUCCIÓN

ADMINISTRACIÓN, CONTABILIDAD Y

FINANZAS

Fig. 9: Estructura, roles y funciones en una EMAR.

GERENCIA

DIRECTORIO

FACTOR DE ÉXITO

III.1 Garantizar la eficiencia en la gestión empresarial

Las EMARs que demuestran eficiencia cuentan con un equipo encargado de la gestión de la empresa, con capacidad suficiente para organizarla internamente y dirigiractividadeshaciaelmercadodemaneracompetitiva,respondiendodeadecuadayoportunamentealasdemandasdesusclientesexternoseinternos.

Parafacilitarlacomprensióndeestetema,esprecisorepresentarlaestructuraorganizativa de la EMAR, para identificar algunas de sus particularidades:


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Promover la Gestión Estratégica Empresarial �9

La necesidad de contar con personal calificado en la gestión de la EMAR se vuelve unasuntoprioritario,dadoquelossociossonpequeños/asproductores/as,general-mentepoco relacionadoscon lasestrategias, técnicase instrumentosde lagestiónempresarial.Elequipotécnicodeberámanejaraspectossocialesrelacionadosconelcarácterasociativodelaempresa.


Para facilitar una gestión empresarial eficiente en las EMARs, las siguientes orientacionespuedensermuyútiles:

III.1.1. Impulsar la dirección estratégica del negocioEl DirectoriodeunaEMARexitosatieneunavisiónclaradeenquéconsisteel

negocioydesarrollaunseguimientoperiódicodelaevolucióndelaempresa.

La existencia de un plan de negocios es un instrumento de gestión que puedefacilitarelseguimientoylatomaoportunadedecisionesporpartedeldirectorio.

La Gerenciayelequipodegestión,dadosuniveltécnico,deberánbrindarinfor-mación,argumentosypropuestasalosdirectivos,ejerciendounroldeasesoríaenlosprocesosdetomadedecisiones.

CuandounaEMARsedesenvuelveencontextosinterculturales,eldirectoriodebeasumirunroldearticulaciónentrelaEMARyelcontextocomunalparaevitarfracturarlosprincipiosdecomunidad.

III.1.2. Asegurar el desempeño de las principales funcionesLasEMARsexitosascuentanconunequipodegestión,muchasveces reducido,

peroconaltascapacidadesprofesionales,quesedesempeñansobre labasedeunaestructuraclaradefunciones.

La Gerencia juegaunrol fundamentalpueses la instanciaquedebeapoyaralequipoalaoperativizacióndelPlandeNegocio.

Es la instancia que motiva, coordina y organiza la puesta en práctica de laspolíticas comercial, financiera, administrativa. Es aquella que teniendo presente los elementosclavedeléxitodelnegocio,visualizapropuestasparaeldesarrollodelaempresaafuturo.

Laexistenciaderesponsabilidadesclarasenelequipodegestiónesresponsabilidadde la Gerencia. Igualmente un seguimiento a la implementación para identificar cuellos debotellaybuscarsoluciones.

LosámbitosclaveparalaactuacióndelequipogerencialdeunaEMAR,son:

• Manejo técnico - productivo: apoyar a la EMAR para el desarrollo del procesoproductivo, a fin de que la oferta sea correspondiente con los requerimientos de los clientes; implica planificar la producción, implementar sistemas de estandarización y controldecalidad,accederainformaciónsobrelatecnologíadisponibleyadaptarlaalaproducción

• Gestión comercial: implementarlapolíticacomercial,garantizaruncontactocercanoyperiódicoconlosclientes,monitoreoyprospeccióndemercado,iden-tificación de segmentos o nichos comerciales y exploración de sus demandas, establecimiento de contactos comerciales y marketing, alianzas comerciales,negociacióndecontratosoconveniosdeprovisióny/oventaycomparaciónconotrosoferentes(Benchmarking)

• Gestión administrativa, contable y financiera:

• Gestión administrativa: apoyar la organización interna de la EMAR, susprocesosyactividades.Implementarsistemasdecomunicacióninternaydegestión del personal, la organización logística y la aplicación de normas yprocedimientos,elordenamientodedocumentación

• Gestión contable y financiera: actuar sobre el proceso de organizacióncontable y financiera, que incluye la rendición de cuentas. Desarrollar aspec-tos como: la implementación de registros y un sistema contable confiable, elanálisisdelosresultados,lapuestaenmarchademecanismosdecontrolinternoyexterno,lageneracióndereportesconindicadoresdemonitoreoyevaluación. Realizar una planificación financiera de corto y mediano plazo y gestionar financiamientos.

La Floridacuentaconunagerenciaprofesionalqueesasistidaporunequipotécnicoespecializadoenlosprocesoscomercializacióndelcafé(acopio-procesamientoymercadeo).Promuevenlaimple-mentacióndeinfraestructuradeprocesodecaféquelosconvertiráen líderes regionales en el procesamiento. La gerencia cumple unpapelimportantedeenlaceentrelosorganismosdegobiernodelacooperativaconlosdepartamentostécnicosdelamisma.

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EsdevitalimportanciaparalaEMARquesunivelgerencialytécnicodispongadecapacidadespara informar y rendir cuentasalosdirectivosyasociados,demaneraquesepuedanresolverrápidamentelospequeñosproblemas.Lascapacidadesdeadaptarse,prevercambios,tomardecisionesoperativasyreaccionarfrentealmercadoyalcontextodemaneraoportuna,sonclaveparaeldesempeñodeestosequipos.


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III.1.3. Optar por la mejor modalidad de gestiónEnlasEMARs,lasfuncionesdirectivasyejecutivasdelagestiónempresarialdeben

serasumidasporunequipohumanoyprofesionalconformadoenrelaciónaltamaño,especialidad,necesidadesyobjetivosdelaempresa.

En una EMAR exitosa, los socios y directivos comprenden y comparten lasrazonesqueexistenparacontratarunequipodegestiónprofesionalconnivelessalarialesrelativamentealtos,encomparaciónconlosingresosnormalesdelosasociados.

Enrelaciónalpresupuestoqueimplicamantenerunequipogerencial,lasEMARshan ideado diferentes mecanismos para financiar la gestión profesional en una o más etapasdesuactividadempresarial.

EnBolivia,debidoalafaltadecentrosdeapoyoespecializados,sehanagrupadovariasEMARslocalesenunaorganizacióncentralqueseencargadelagestióndemercado,mientrasquelaslocalestienenlaresponsabilidaddelaproducciónyprovisión.ej

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Lasmodalidadesmasfrecuentesdecontratacióndelequipogerencial,utilizadasporlasempresasrurales,son:

EnChileexistenlosCentrosdeGestión(CEGES)quesoninstanciasdeapoyoalagestiondelasEMARs.LosCEGESvendensusserviciosavariasEMARsdeunaregionquetienenactividadentornoaunamismalinea de producto y de esta manera reducen el costo fijo que implica quecadaempresatengasupropioequipodegestióncompleto.

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plos

• Unequipoconformadoporsociosdelaempresaquehansidocapacitadosentemasdegestiónempresarial.EstamodalidadimplicatiempoparalaEMARyparaelequipoygeneralmentenogarantizaunnivelprofesionalóptimo

• Unequipomínimodeprofesionalescontratadosdirectamenteporla EMAR, con conocimientos específicos, experiencia y alta moti-vaciónparatrabajarconlos/aspequeños/asproductores/as

• Un equipo mixto conformado por socios y profesionales ex-ternos,todoscontratadosporlaEMAR,enalgunasocasionesutilizando subsidios externos. Esta modalidad es más viableycontribuyealdesarrollodecapacidadesgerencialesdelossociosqueintegranelequipo

• Contratación de servicios externos de consultores que apo-yan a la EMAR en temas específicos por cortos periodos. Estas contratacionessuelenhacerseatravésdefondosgestionadosporlaEMAR,enformadesubsidiosexternos.

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Para analizar la situación de una EMAR respecto a laeficiencia de la gestión empresarial, las siguientes preguntas clavepuedensermuyútiles:


III.1

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III.1.1.Impulsarladirecciónestratégicadelnegocio.

1. ¿ElDirectoriotieneunacomprensiónyvisióndelnegocio?

2. ¿LaGerenciaimplementaymonitoreaelcumplimientodelplandenegocios?

III.1.2.Asegurareldesempeñodelasprincipalesfunciones.

1. ¿Esclaroparaelequipoprofesionallasfuncionesquetienequedesempeñar?

2. ¿Estánclarasysecumplenlasprincipalesfuncionesinternasrequeridas?

3. ¿Existeunorganigrama?

III.1.3.Optarporlamejormodalidaddegestión.

1. ¿Cómoestaconformadoelequipoprofesional?

2. ¿Cómo se financia el equipo profesional?

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Las EMARs deben desarrollar capacidades para estableceralianzasyformasdeasociacióncondiferentesagentesdelmercado.Paraello,esfundamentalconoceralosotrosactores, sus roles y relaciones en la cadena, sobrela base de esta información se pueden diseñarnegociaciones con mayores posibilidades deestablecercondicionesde“ganar–ganar”.

Es común que el apoyo a una EMAR secentreúnicamenteenlos/asproductores/as,olvidándose de analizar el potencial dealiarseconotrosproductores/assimilares(articulaciones horizontales), de relacio-narseyestableceracuerdosconproveedoresoclientes(articulacionesverticales)oconoferentesdeserviciosinteresadosendesa-rrollarnegocios.

FACTOR DE ÉXITO

III.2 Establecer alianzas, acuerdos y convenios.


ParafacilitarelestablecimientodealianzasporpartedelasEMARs,lassiguientesorientacionesdescribenlostiposdearticulaciónquepuedenestablecerse:

III.2.1. Establecer alianzas horizontales.

LasEMARSpuedenasociarse con otras organizaciones similaresparafacilitareldesarrollodeeconomíasdeescalaymejorarelpoderdenegociaciónylacapacidaddeinversióndelasEMARs.

Las alianzas estratégicas son establecidas por las EMARs conONGs,institucionesdelGobierno,institucionesprivadas,proveedoresyclientes,conlossiguientespropósitos:

• Abrirmercado• Disponerdeasistenciatécnicaycrédito• Construirinfraestructura• Incrementarlosvolúmenesdeproducción.

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EnPerú,COCLA esunaEMARconformadapor23cooperativasasociadasparadesarrollaraccionesdecolaboraciónydesanacom-petencia entorno al acopio y comercializacion de café. Cada unadeestascooperativastratadeacopiarmásproductoeincrementarla rentabilidad de la actividad en beneficio de su cooperativa. Este tipodealianzassevefavorecidapor losmecanismosdemocráticosde participación implementados en cada organización socia y porunaampliadifusiónde información,desarrolladaatodonivel,quetransparentamejor,antelossocios,laalianzaysusresultados.

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Las EMARs pueden agruparse formando organizaciones de segundo piso o consorcios con el objetivo de generar eimplementar soluciones prácticas y efectivas, en el corto omediano plazo, para los problemas que comparten, losconsorciostambiénsonunmecanismoorientadoaestablecernegociacionescomosectorylograrasímejorescondicionesyresultadosdelosacuerdos.

Las alianzas horizontales tienen la característica defavorecerellobbyylaincidenciaparamejorarcondicionesfísicas,legalesenterritoriosoinstituciones,perorequie-rencomobase,unamasacríticadeproductores/as.

III.2.2. Promover alianzas verticales.

Las EMARs pueden integrarse a entidades y redes del comercio justo para mejorar suscondiciones de articulación comercial y losresultadosdesuactividad,peroellorequieredeunaltoniveldecalidadensuoferta,innovaciónycapacidadesproductivas.

ASARBOLSEM,esunaEMARdeBolivia,dedicadaa laproducciónycomercializacióndeartesaníasyquehaestablecidoalianzas, tantoformalescomoinformalesconlassiguientesredesdeorganizaciones:

• IFAT–FederaciónInternacionaldeComercioAlternativo

• RELACC–RedLatinoamericanadeComercializaciónComunitaria

• RENACC–RedNacionaldeComercializaciónComunitariadeBolivia

• CAMEX–CámaradeExportadoresdeBolivia.

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Hacia adelante en la cadena productiva, lasEMARspuedendesarrollarprovee-duríasparaempresasexportadoras,quesonacuerdosentreunaovariasEMARsyunaempresamayor;éstemecanismodealianzaimplicaquelaEMARtengaunrolestratégicodeprovisiónparalaempresacliente.

Hacia atrás en la cadena productiva,lasEMARspuedensuscribircontratosconproveedoresdeinsumosencondicionesfavorablesenfuncióndeltamañodelnegocio.Sepuedenegociarprecio,serviciosdecrédito,acuerdodecalidad,etc.

III.2.3. Suscribir acuerdos con oferentes de serviciosCon el fin de mejorar el acceso y/o disminuir los costos por los servicios de

desarrollo empresarial, las EMARs pueden tercerizar servicios específicos a otras empresas y/o personas,porejemploparalapreparacióndelproducto(maquila),loquepermiteocuparcapacidadesinstaladas,evitarinversionescuantiosasyraciona-lizarloscostos.

EnChilevariasdelasEMARsexitosasrecibenasesoríaengestiónempresarial y los servicios de contabilidad y registros financieros de CentrosdeGestión(CEGES).IgualmentelaEMARvitivinícolaLautaroentregalauvaviníferaaunaindustriaprocesadoradevinos,lacualledevuelveelproductoterminadoparasuguardayposteriorventa.

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La EMAR puede establecer convenios con centros de gestión empresarial o entidades de asesoría en aspectos legales, gerenciales, fiscales, para mejorar sus capacidades de gestión y las de otras EMARs. También pueden afiliarse a redes de informaciónsobreaspectosdemercado,tecnológicos,etc.,yasistemasdepromocióndeexportaciones.

Pese a su disponibilidad, los sistemas de información ypromocióngeneralmentenoestánsiendoaprovechadosporlasEMARSpequeñas.

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III.2.4. Impulsar la colaboración desde entidades de apoyo.

LasEMARspuedenestablecer acuerdos de colaboración con entidades de coope-ración internacional o nacional pararecibirasesoría,capacitación,asistenciatécnicay, en algunas ocasiones, financiamiento de capital de operación, maquinaria y equipo. TodaslasEMARsexitosasestudiadashantenidoestetipodeapoyo.

Inca Pallaymantieneunacuerdode“Accesoamercadosparaempresasindígenas”conlaCorporaciónFinancieraInternacional(IFCLatin América), SME Facility y la organización Eziba, con la finalidad dedinamizarlasventasdeempresascomolaAsociaciónIncaPallayatravésdecatálogos,sitiosWEBytiendas.Comopartedelacuerdo,elIFCbrindalaasistenciatécnicanecesaria.

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Las EMARs pueden aliarse con universidades y centros de investigación paraimpulsarprocesosdeinnovacióntecnológicayprovocaracercamientosconinstanciasestatales, con el fin de movilizar recursos financieros y humanos para mejorar las condiciones del entorno (caminos, comunicaciones, etc.) e incidir en políticas adiversonivel.LasEMARstambiénpuedenestableceracuerdosconlosgobiernoslocalesparagenerarcondicionesfavorablesparalaproducciónycomercialización.


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ParaanalizarlasituacióndeunaEMARenrelaciónconlasalianzasestablecidas,lassiguientespreguntasclavepuedenserútiles:


III.2

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os.

III.2.1.Estableceralianzashorizontales. 1. ¿Quéalianzashaestablecido

laEMARyconquiénes?2. ¿Cuálessonlosobjetivos,

condiciones y beneficios de estasalianzas?

3. ¿LaEMARhaestablecidootrotipodeformasderelacionarseconelentorno?

4. ¿ConoceoportunidadesdeapoyodelEstado?

III.2.2.Promoveralianzasverticales.

III.2.3.Suscribiracuerdosconoferentesservicios.

III.2.4.Impulsarlacolaboracióndesdeentidadesdeapoyo.

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FACTOR DE ÉXITO

III.3 Lograr equilibrio entre beneficios colectivos e individuales.

TodaEMARessensibleadesarrollartensionesquetienenqueverconelchoquedeinteresesentreloindividualylocolectivo.LosprincipalesinteresesdelossociosdelaEMARtienenqueverconlanecesidaddeincrementarsusingresos,obteniendounmayorprecioporsuproducto,locual,naturalmenteessudemandaalaempresa.Laempresacomotal,encambio,buscagarantizarsusostenibilidad,paraloquerequierecubrirsuscostos y generar excedentes para su capitalización y reinversión. Este conflicto de inte-resestienecomounodesusorígenes,eldobleroldelos/asproductores/asasociadosenlaEMAR,comoproveedoresycomodueñosdelaempresa.

La clave está en lograr un equilibrio entre los objetivos individuales de lossociosylosdelaEMAR,enreferenciaasusinteresesestratégicosdemayorplazoysusnecesidadesdecrecimientoycapitalización.


ParafacilitarlaconsecucióndelequilibriodeinteresesenlaEMAR,seproponendosorientacionesesenciales:

III.3.1.Visibilizar los beneficios y obligaciones de los asociados/as.

Unode lostemasdifícilesen lasEMARs,es lograracuerdoscon lossociosparaque lasutilidadesgeneradaspor laempresanoseanreintegradasensutotalidadalosasociados,sinoquesirvancomounfondodecapitalizaciónparalaconsolidacióny crecimiento de la organización. Es conveniente generar en corto tiempo, ciertosbeneficios concretos, lo que ayuda a incrementar la motivación y confianza, creando unmarcofavorableparalacomprensióndelroldelaempresaasociativaylanecesidaddesucapitalización.

ExistendiversasformasmediantelascualeslasEMARslograncumplirlasexpecta-tivas de sus socios, todas ellas reconocidas como logros o beneficios concretos, algunos ejemplospuedenser:

• Seguridad de mercado para el producto,loquesetraduceengarantíadegene-racióndeingresosparaelproductor/a,queconfíaenquelaEMARlecompraráypagarásuproducción

• Otorgamiento de servicios socialesconcarácterdesolidaridadalosasociadosysusfamilias:seguromédico,fondodesolidaridad,subsidioalaeducación,etc

• Oferta de servicios para mejorar los niveles de competitividad de los socios:asistenciatécnica,créditos,provisióndeinsumos,etc.


• Garantíaderecolección o cosecha del productoenellugardeproducción

• Sistemadeentrega de anticipos de pago por el producto, para financiar la época desiembra,cosechaopequeñosgastosfamiliares

• Relaciones comerciales con dignidad: oportunidad en pagos, precio, peso y medidas justas.

LoscentrosdeacopiolecheroenChile,sonEMARsqueademásdeconcentrarlaproduccióndelechedediversosproductores/asenunasolainfraestructuracomún,prestanserviciosespecializadostalescomo:

• Controlesbacteriológicosydecalidaddelaleche• Enfriamientoenestanquesacondicionados• Transportedelalechealaplantaprocesadora• Provisióndeinsumos(veterinarios,alimentos,fertilizantes,etc.).

ejem

plos

Si la empresa no logra generar beneficios visibles a corto plazo, los socios se alejarandelaempresaylaEMARsedebilitará.

Brindar a los socios de la EMAR beneficios tangibles (precio atractivo y otros servicios)ointangibles(orgullo,autoestima,etc.)permitedesarrollarun“sentidodepertenencia” hacia la empresa que se refleja en actitudes concretas que contribuyen alasostenibilidaddelaempresa:

• Lealtadenlaentregadelproducto

• Altaparticipaciónenlasasambleas

• Cumplimientodelasnormasyprocedimientosestablecidos

• Preocupaciónporlacalidad.

III.3.2. Implementar mecanismos de capitalización y renta.Una EMAR, además de generar beneficios visibles para los socios, también debe

alcanzar una rentabilidad económica para la empresa en sí, a través de diferentesmecanismos:captandounmargendelpreciodeventa,optimizandoloscostosdesuactividad,agregandovaloralproducto.

Y es que la sustentabilidad y el desarrollo de cualquier empresa, incluidas lasEMARs, requierecapacidaddeacumulaciónparacrecer,modernizarseymejorar sucompetitividad(loqueimplicainvertir),perotambiénsenecesitacrearreservasparaenfrentarysuperarlascrisisprovocadasporlaevolucióndelentornooporproblemasinternos. En esta perspectiva es indispensable que las EMARs logren capitalizar demaneratransparenteunapartedesusutilidadesdesdesusprimerosañosdevida.

EnlaEMARFUNORSAL deEcuador,dedicadaalaproducciónycomercializacióndequesos,lasutilidadesnosereparten;elprincipiogeneral es que el beneficio para los socios es la compra segura de le-cheamejorprecioqueelpagadoporlosintermediarios(enel2005,laEMARpagaba0,26USDporlitrodelecheylosintermediariospaga-ban0,18USD),ademásdelosserviciosdecréditodelaCooperativa.

ejem

plos

En las EMARs, dada la capacidad financiera de sus socios, es importante considerar tambiénfuentesexternasparalainversiónycapitalizaciónpuesladependenciaexclu-siva del autofinanciamiento, determinaría un crecimiento lento, y por ende, mínimos beneficios para los socios. El financiamiento externo, a través de donaciones o bajo la formadeaccionesdecapital,podríafacilitaruncrecimientomásdinámicoylagene-ración de mayores beneficios para los asociados, en menor plazo.

Adicionalmente, siempre será recomendable trabajarconproductos“estrella”,productosdiferenciadosoproductosdenicho,quetenganbuenarentabilidadenelmercadoyquepermitanpagarunprecioatractivoalos/asproductores/as.


60


61

Para analizar la situación de una EMAR entorno a sucapitalización, inversión y generación de beneficios, lassiguientespreguntasclavepuedenserdeayuda:


III.3

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grar

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ilibr

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dual

es III.3.1.Visibilizarlos beneficios y obligaciones.

1. ¿Qué beneficios tangibles y serviciosofrecelaEMARasussocios?

III.3.2.Implementarmecanismosdecapitalizaciónyrenta.

1. ¿Quémecanismosdeinversiónycapitalizaciónsehanimplementado?

2. ¿Sehalogradoequilibrarlosinteresesindividualesycolectivos?

suge

renc

ias

Resumen

Bloque III Factores de éxito Orientaciones básicas

Prom

oció

n de

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ón

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ica

empr

esar

ial.

Garantizarlaeficiencia en la gestiónempresarial

• Impulsarladirecciónestratégica delnegocio.• Asegurareldesempeñodelas principalesfunciones.• Optarporlamejormodalidadde

gestión

Estableceralianzas,acuerdosyconvenios

• Estableceralianzashorizontales• Promoveralianzasverticales• Suscribiracuerdoscon oferentesdeservicios• Impulsarcolaboraciónde entidadesdeapoyo.

Equilibrioentrebeneficios colectivos e individuales

• Visibilizar los beneficios y obligaciones.• Implementarmecanismosde capitalizaciónyrentadelaEMAR

Fig. 10: Factores de éxito y orientaciones relacionadas con la gestión estratégica empresarial.

62

cap

ítu

lo

4Relacionarse con el Entorno

Relacionarse con el Entorno 6�

UnaEMARdebe relacionarsecon suentorno local,nacionale internacional,esdecir puede infl uir en él y ser infl uida por éste. La EMAR es parte del contexto y con los actoresqueenélsecircunscriben,establecediferentesinterrelaciones.

Fig. 11: Entorno de una EMAR.

ENTORNO INTERNACIONAL

ENTORNO NATURAL

ENTORNO LOCAL

Bancos

ONG`s

Clientes

Proveedores

Proy

ecto

s

EMAR Municipio

Gremios

Entidadesestatales

Cooperación

Internacional

Otros

negocios

Otrasempresas

Cofi nanciamiento

Infraestructura

Cofi n

anci

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Servicios no fi nancieros

Serviciosnofi nancieros

Crédito

Crédito

Serviciosnofi nancieros

Infraestructura

Crédito

Infraestructura


6�

UnaEMAR,directaoindirectamente,tienerelacionesconelentorno,loqueserequiereesqueseproduzcaunaarticulacióninteligenteconelmismo,pensandoenla demanda, analizando y aplicando estrategias ante las posibilidades que ofrecenun sin número de instituciones, clientes, mercados en el ámbito local, nacional ointernacional.

LosfactoresdeéxitoquetienenqueverconlarelacióndelaEMARyelentorno,son:

Relacionarseconel

entorno

IVIV.1.Movilizarapoyoexterno.

IV.2.Manejarseenunentornocambiante.


Fig. 12: Factores de éxito relacionados con el entorno.

FACTOR DE ÉXITO IV.1 Movilizar apoyo externo.

Casi todas las EMARs exitosas, en sus primeras etapas han contado con elapoyodeterceros(programasdelestado,cooperacióninternacional,iglesia,etc.)yhancaptadosubsidiospúblicosoprivados,dirigidosalainversióninicialyaldesarrollodesuscapacidadesoperativas,paraluegoevolucionaraunaetapademayorindependenciaenlaquegeneraronacumulaciónpropia.

LanecesidadinicialdeaccesoasubsidiosporpartedelasEMARsparaapoyarelarranquede sus actividades y garantizar sostenibilidad, seexplicaporel hechodeque,alestarconformadasporpequeños/asproductores/asensituacióndepobrezayconbajoniveldeinstrucciónformal,seencuentranendesventajarespectodelasempresasprivadasgrandes,puestienenmenorcapacidaddeasumirriesgos,investigarmercadosyaccesoacapitaldepreinversión.

En algunos países, el Gobierno, consciente de la dificultad que tienen las EMARs paraaccederalmercado,haestablecidosubsidiospermanentesorientadosaasegurarlaarticulacióncomercial,lainnovacióntecnológicayelmejoramientodelacompeti-tividaddelos/aspequeños/asproductores/as.


Una EMAR que tenga claro el proceso de su negocio y mantenga una gestiónempresarial eficiente, debe aprovechar las políticas de fomento del Estado para canalizarrecursoshaciasudesarrollo.

En Chile, el Estado subsidia hasta el 75% de la infraestructurapara riego tecnificado, de esta forma asegura la rentabilidad de la producción de pequeños/as productores/as y, paralelamente, unmejorusodelrecursoagua.ej

empl

os


IV.1.1. Identificar oportunidades y desarrollar propuestas.

Enelmarcodesuinterrelaciónconelentorno,lasEMARsexitosasquehanlogradocaptarsubsidiosexternosyevolucionareneltiempo,desarrollanunagrancapacidaddegestiónqueimplicaamplioconocimientodelosmecanismosdecooperaciónexistente,contactos con entidades especializadas en este tipo de subsidios, capacidad en losniveles gerenciales y dirigenciales para la formulación de proyectos según requisitosespecíficos de las fuentes financiadoras y para negociar donaciones o créditos.

Accederasubsidios,exigetambiénalaEMAR,generarcapacidaddeadaptaciónpara ajustar los mecanismos de ejecución del proyecto a las exigencias de las financia-doras(anivelcontable,administrativo,seguimiento,evaluación,auditoria,etc.)

IV.1.2. Invertir estratégicamente los subsidios.Existendiferentesformasdesubsidio:

• Los subsidios institucionalizados que en realidad sonpolíticas de fomento y forman parte de un marcopolíticogeneraldeEstado

• Los subsidios puntuales específicos que se pueden lograr deprogramasdecooperación.

LossubsidiosexternosalosqueaccedenlasEMARs,puedenserdeambostipos.Generalmentesonentregadosenformadedonacionesocréditosblandos7.Peroparaque estos subsidios no generen eternas dependencias, se requiere la creación decondicionesenlamismaEMARparaquemanejeunesquemadetrabajoapartirdeunenfoquebasadoenlademanda,perotambiénserequiereaplicar,desdeelEstado,estrategiasdeapoyoaldesarrollorural,alaeconomíafamiliarcampesina,yparticu-larmentealpequeñoproductorrural.

7Tasasdeinterésdelnivelinternacional(muyinferioratazascomercialeslocales)


66

Los fondos de subsidio o de cofinanciamiento deberán ser invertidos de manera estratégicaporlaempresa.Estoquieredecir,orientarlosasufortalecimientoyaunaperspectiva de sostenibilidad post- subsidio. Algunos usos de los subsidios, identificados enlasEMARsson:capitaldetrabajo,infraestructura(centrosdeacopioyprocesamien-to,instalacionesderiego),tecnología(implementacióndemaquinarias,capacitaciónyasistenciatécnica),desarrollodemarcasymercadoygastosdefuncionamiento(pagodegerentes,personaltécnicoyadministrativo)demaneradecrecienteytemporal.

EnChile,el67%delasempresasexitosasanalizadas,querecibieronel apoyo de la Fundación Andes, ONGs Europeas, InteramericanFoundation,etc.,invirtieronlossubsidiosquelesfueronconcedidosen:laampliaciondeáreasdecultivo(uvademesadeexportación),implementaciondefondosrotatoriosparacapitaldetrabajo,cons-trucciondeinfraestructuradeprocesoyadquisicióndeequipos.

ejem

plos

Las EMARs, al estar saliendo de una crisis y otras por estar en arranque yoperarconpequeños/asproductores/asquenodisponendecapital,tratandeubicarsubsidios externos y evitar financiar los costos a través de créditos de corto plazo con lastasasde interésvigentesenelmercado,yaquedetectanriesgosencasodenolograr generar a tiempo excedentes financieros para cumplir con los compromisos de ladeudayentrarenprocesosdeliquidación8,comoyahasucedidoconmuchasEMARsenlaregiónandina.

8 En Bolivia, Ecuador y Perú, las fuentes de financiamiento para el sector rural, tanto estatales como privadas, son escasas.

Lacaptacióndesubsidiosexternosimplicaunainversióninicialpor parte de la empresa, pues la mayoría de las instituciones quelos otorgan, exigen un cofinanciamiento por parte de la EMAR, entre el10%yel60%.Además, los requisitosparaaccedera las fuentesdesubsidiossuelensercomplejos,losplazospuedenserlargosyeltrámite lento. Esto significa para la EMAR una inversión en términos detiempoyenergía.

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raci

ones

Lossubsidiosnodeberíanreemplazarelaportedelossocios,pueséste es uno de los mecanismos que permite poner de manifiesto la voluntaddelgrupoparaenfrentarlosretosdelosnegocios,incluidoslos riesgos.Tomandoen cuenta lo anterior, parecería serprioritarioparalosorganismosdedesarrollo,examinarconmásrigorlosobjetivosy estrategias de subsidio y/o cofinanciamiento para los proyectos de inversiónyoperacióndelasempresasasociativas.

suge

renc

ias

En las EMARs exitosas, el destino de los subsidios recibidos y el proceso paraaccederyretirarsedeellos,esclaramenteconocidoporloslíderesylossocios.EstoespartedeunprocesoplaneadoporlamismaEMAR,ybajouncontroladecuadoeneluso de los subsidios se puede evolucionar eficientemente de una lógica de proyecto a unalógicaempresarial,manteniendosuidentidad.

Lalógicadeproyectosseorientaalcumplimientodelosobjetivos y metas, con predominancia social y organizativa, enfatiza en elciclodelproyecto(formulación,ejecución,seguimientoevaluación)ysepreocupaporlaejecuciónpresupuestal.Hayquecuidarqueestonodistorsione el fin de lucro propio de una empresa.ac

lara

cion

es

El acceso a subsidios externos, de manera prolongada y reiterativa, puedeprovocar dificultades en la consolidación y sostenibilidad como empresa, ya que se correelriegodeadaptarsealosformatosyexigenciasdeunproyecto.Generalmentelosobjetivosdelosproyectosdelacooperaciónsonbastantediferentesdelosdeunaempresa,ademáselcostodeseguimientoyadministracióndelosproyectossueleserelevado y, generalmente, no está completamente cubierto por el financiamiento del proyecto.


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Para analizar la situación de una EMAR respecto a lamovilizaciónde apoyoexterno, las siguientes preguntas clavepuedenserútiles:


IV.1

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ovili

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apoy

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tern

o

IV.1.1. Identificar oportunidadesydesarrollarpropuestas.

1. ¿LaEMARconocelasposibilidadesdeapoyoexterno?

2. ¿LossociosdelaEMARconocen suficientemente sobrelossubsidios,lasoportunidades,fuentes,usoyestrategiaderetiro?

3. ¿QuécapacidadestienelaEMARparaaccederasubsidiosexternos?

IV.1.2.Invertirestratégicamentelossubsidios.

1. ¿EnquéseinviertenlossubsidiosquerecibelaEMAR?

2. ¿Lainversióndelossubsidiosestáorientadaaunasostenibilidadpostproyecto?

3. ¿LaEMARtieneunplandeaccesoyderetirodesubsidios?

4. ¿LaEMARmantieneautonomíarespectoalosproyectosysussubsidios?

suge

renc

ias

Relacionarse con el Entorno 69

FACTOR DE ÉXITO

IV.2 Manejarse en un entorno cambiante.

Las EMARs no están aisladas, se desempeñan en un contexto local, nacional einternacional.LaexistenciadeunentornofavorableesunfactorimportantepuedefavorecerlaposibilidaddeéxitodelasEMARs.

El contexto es parte de la vida de la EMAR, y viceversa; por ello infl uye en la empresadediversasmaneraseinspirasumisiónosurazóndeser,ademáslepropor-ciona los recursos humanos, materiales, fi nancieros e informativos necesarios para la producción de sus servicios. Esto se muestra en la fi gura siguiente:producción de sus servicios. Esto se muestra en la fi gura siguiente:

Entorno macro: condicionesdemercadoycomerciointernacional

Entorno meso: condicionesambientales,políticasnacionales,sectorialesoregionales

Entorno micro:condicionesdeterritorioygobiernolocal

ProducciónProvisión Transformación Comercialización Consumo

Encadenamiento de la EMAR

PROVEEDORES DE SERVICIOS

Asistenciatécnica,créditos,investigación,insumos

Fig. 13. El contexto de una EMAR.

ParaquelaEMARcumplaconsumisión,debeestarenpermanentesintoníaconel contexto, lo que implica aprovechar las oportunidades y enfrentar las difi cultades, problemasyoposicionesqueexistenenelentorno.

Existengrandesdiferenciasenelentornoenelquesedesenvuelven lasEMARsenLatinoamérica,porejemploChileyColombiaasignanunpresupuestoestatalparaeldesarrollodeactividadesdefomentoproductivo,mientrasqueenEcuador,PerúyBolivia, el apoyo estatal a iniciativas de asociatividad empresarial de pequeños/asproductores/ashasidodébilyrespondeaunainiciativadelacooperacióninternacional,aunqueelmarcopolíticoenestetema,seamuydébil.


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En Chile, desde hace casi 2 décadas, el Estado a través delMinisteriodeAgricultura(INDAP),encolaboraciónconentidadesdedesarrollocomolaCorporacióndeFomento(CORFO),hadesarrolladounamultituddeinstrumentosdefomentodeestetipodeempresas,entreellos:elProyectoAsociativodeFomento(PROFO),quepuedesubsidiar hasta en un 70% el sueldo del gerente y otros gastos defuncionamiento durante el primer año, el Programa de DesarrollodeProveedores(PDP),elFondodeAsistenciaTécnica(FAT)yCentrodeGestiónEmpresarial,que funcionancomoempresasdeapoyoalagestióndelasEMARs,inicialmentesubsidiadasporelEstadoyelFondodePromocióndeExportaciones.

ejem

plos

En lospaísesen losqueelEstadonohadesarrollado instrumentosdefomentoespecíficos para este tipo de empresas, los actores no disponen de suficientes capaci-dadesy/ocondicionesparaasumirsoloselroldefomento.Secuentaconiniciativasdeciertasentidadesdelacooperacióninternacional,queasumenunpapelimportantealacompañaralosactoreslocalesenestosprocesos.

Para la creación de un entorno favorable es importante queelEstado,anivel nacionalo local, incentive,promuevayelaborepolíticas de fomento productivo coherentes con las condiciones ynecesidades de las EMARs, la pequeña producción, el desarrollointegraldelterritorio.SerequierequeelEstadodifunda,monitoreey fiscalice su implementación en las regiones y articule esfuerzos y actoresparaqueseanaprovechadasymejoradas.Estedebeserunprocesodesdelolocalaloregionalynacional.

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IV.2.1. Manejarse en un entorno territorial. UnentornoterritorialquepromueveyfacilitaeldesempeñodelasEMARs,yenel

quepueden gestionarse y aprobecharse condiciones locales,esaquelenelqueesposiblecontaryaccedera:

• Serviciosbásicos:energía,riego,agua,educación,salud,telecomunicación

• Serviciosdedesarrolloempresarial:transporte,información,asistenciatécnica,servicios financieros, asesoría legal y tributaria

• Cuidadoymanejosostenibledelosrecursosnaturales

• Infraestructuravialdebuenacalidadyconsistemasdemantenimiento

• Propiedaddelatierra(quetienequeverconseguridadjurídica).

Relacionarse con el Entorno �1

Un territorio que no brinda las condiciones mínimas para eldesempeñodelasEMARs,limitasucompetitividadyreducesustan-cialmente sus posibilidades de éxito. La generación de un entornofavorableparaeldesarrollodelaasociatividadempresarialnosoloes responsabilidaddelEstado, requiere laparticipacióndeactoresprivadosypúblicos.

acla

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IV.2.2. Manejarse en el entorno de la cadena y en el marco nacional.

EsfundamentalqueunaEMARseubiqueenelentornode lacadenaporque leayudará a identificar oportunidades y estar inmersa en el desarrollo de la misma.

Adicionalmente, es importante conocer el marco legal (leyes, normas) queotorgan ventajas fiscales específicas a las empresas asociativas, cooperativas u organizacioneseconómicasrurales.

Unentornonacionalode lacadena,quepromueveyfacilitaeldesempeñodelasEMARs,esaquelenelqueexistenpolíticassectorialesymecanismosdeincentivo,fomento, capacitación y de apoyo a la investigación, inversión, comercialización,asociación,exportaciónyarticulación.Porejemplo:

• Políticasdefomentoproductivo

• Políticascomercialesparalaexportación

• Políticasdesubsidio

• Espaciosdediálogo:consejosconsultivos,cámaras,mesasdeconcertación

• Políticas de formalización, control e incentivospresupuestarios.

• Políticasuordenanzasmunicipalesquefacilitanelaccesoamercados(permisosmunicipalesyreduccióndetramitología)

• Líneasdecréditoproductivoamedianoylargoplazo,contasaspreferenciales,que financien capital de operación e inversión productiva.

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LassiguientespreguntasclavepuedenayudarenelanálisisdelasituacióndeunaEMARrespectoasurelación con el entorno:


IV.2

. M

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IV.1.1.Manejarseenunentornoterritorial.

1. ¿AquétipodeserviciosaccedelaEMARensuterritorio?

2. ¿QuéaspectosfavorablesylimitanteshaencontradolaEMARenelterritorio?

IV.1.2.Manejarseenelentornodelacadenayenelmarconacional.

1. ¿ConocelaEMARalosactoresdelacadena?

2. ¿LaEMARhalogradoalianzasconotrosactoresdelacadena?

3. ¿Quéespacioscolectivosdelobbyestánfuncionando?

4. ¿QuélimitantesencuentralaEMARenelcontextonacionalodelacadena?

suge

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Resumen

Bloque IV Factores de éxito Orientaciones básicas

Rela

cion

arse

con

el

ent

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Movilizarapoyoexterno

• Identificar oportunidades y desarrollarpropuestas.• Invertirestratégicamente lossubsidios.• Evolucionarhaciaunalógica empresarialpropia.

Manejarseenunentornocambiante

• Manejarseenun entornoterritorial.• Manejarseenel entornodelacadena yenelmarconacional.

Fig. 14: Factores de éxito y orientaciones relacionadas con el entorno.

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Reflexiones Finales

Reflexiones Finales ��

Adicionalmente, hemos identi-ficado dos de los más importantes factoresquedeterminanelfracaso delasEMARs:

1. El “impulso forzado” de laasociatividaddesdearriba,esdecir,laimposiciónalos/asproductores/asdela estrategia de asociatividad, comoresultadodelosinteresesdelasinstan-ciasdefomento,apoyoycooperación,ynocomoconsecuenciadeunprocesocolectivolocalyconsensuado.

2. El sobreendeudamiento delaEMAR,olarealizacióndeinversionesinicialesdemasiadoaltasenlaempresa,quetiene que ver con una ausencia de reflexión y análisis respecto de la capacidad real delnegocioydegeneracióndeutilidadesdelaEMARdurantesusprimerosañosyconlimitadas capacidades gerenciales y dirigenciales para orientar las decisiones de laorganización.

Creemos que la creación de riqueza en favor de los pobres, pasa por elmejoramientodelacompetitividadyelestablecimientodecondicionesdeequidadenlacadenaytambiénenfuncióndeunamayorequidadenlasociedadensuconjuntoyunaatenciónaldesarrollorural.

Losdiezfactoresdeéxitoqueconstanenloscuatrocapítulospresentadosenestedocumento,tienencomotematransversaleldesarrollodecompetitividadde lasEMARs.Estosfactoresnosonunarecetaniunmode-loacumplir;buscancontribuirconelemen-tosdeorientación,obtenidossobrelabasedelasexperienciasyleccionesdeempresasrurales consideradas exitosas, para que lasEMARspuedanmejorarsudesempeñoycon-secuentementesucompetitividad.

Temas polémicos aún no resueltos:

¿La asociatividad de pequeños/as productores/as es básica para el acceso al mercado?

Cuando se trata de pequeños/as productores/as rurales, la asociatividadempresarialeselpasofundamentalparalograrelaccesoalmercadoencondicionesventajosas,porque:

• Permitenegociarencomún,conmayorvolumenypoderfrentealosprovee-doresdeinsumos,oferentesdeserviciosyclientes,provocandoahorrosenloscostos

• Facilitalareduccióndeloscostosdeinformación,transporteycomercializa-ciónindividual

• Posibilita el acceso de los/as pequeños/as productores/as, a los beneficios y servicios de proyectos y programas estatales y privados, diseñadosespecialmenteparaorganizacionesrurales

• Hacefactibleelaccesoacapacitaciónyasistenciatécnica• Haceposiblelagestiónylobbyfrenteagobiernoslocalesyotrasinstancias.


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Es decir, la estrategia de asociatividad genera mayores ventajas de escala eincrementa el poder de negociación de los/as pequeños/as productores/as,contribuyendo a que superen la posición, generalmente desventajosa, que suelentenerdemaneraindividualfrenteaunmercadocadavezmáscompetitivo9.

9 No obstante en varios casos (p.e. Bolivia, Perú) esta asociatividad lleva a priorizar la reivindicación social,sindical,gremialendesmedrodelosresultadosdecompetitividadrequeridos.

¿El fomento de EMARs es una estrategia que favorece el desarrollo económico?

ExisteunporcentajemuypequeñodeEmpresasAsociativasRuralesexitosasyescomprensible si se toma en cuenta que la creación y puesta en marcha de nuevasempresastienegrandesdesafíos,inclusoensituacionesmacro-económicasfavorables,en donde hay evidencias que indican que sobre el 70% de las iniciativas privadasfracasanantesdecumplirlos5añosdevida.Entonces,nonosdebeextrañarque,encontextosmuchomáscomplicadosydesventajosos,comoeselcasodelaszonasruralesdelospaísesandinos,elnúmerodeéxitosempresarialesdepequeños/asproductores/asrurales,seatanlimitado.

Los diez factores de éxitos presentados en este documento, no son fáciles deconseguir,por lotanto laprobabilidaddeque lasEMARssesostenganenel tiempopuedesermuyreducida.Sinembargo,loscasosexitososexistentesdemuestranqueeste tipo de empresas, pueden ser instrumentos muy valiosos de lucha contra lapobreza ya que pueden contribuir de manera significativa en el incremento de los ingresos de sus socios, no solamente por el mejoramiento de las condiciones decomercialización(precios),sinotambiénporunaseriedeserviciosconexos(asistenciatécnica,crédito,seguros,etc.)quepuedenbrindarorecibirestasempresas,enprodeldesarrollodesussociosydesusfamilias.

ConsiderandoquepromoverlacreaciónyconsolidacióndeunaEmpresaAsociativaRuralestodounreto,sedeberíaorientarlosescasosrecursosdisponiblesparaestetipodeestrategiaalossectoresquetienenmayorprobabilidaddesaliradelantecontales propuestas y establecer otros mecanismos de apoyo a productores/as que seencuentranenotracondición.

Nodebemosolvidarqueeldesarrolloeconómico,quesegeneraatravésdeunaestrategia de EAMRs, debe ser parte del conjunto de condiciones que de maneraintegralmejorenlacalidaddevidaanivelrural.

La asociatividad empresarial es una estrategia que puede serimpulsada desde los gobiernos locales para promover el desarrolloeconómicodesuterritorio.

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Reflexiones Finales ��

Por las razones señaladas, es preciso definir en el corto plazo, demaneraclara,loscriteriosbásicosquedeberíanreunirlasEMARsparaser apoyadas. La siguiente es una propuesta de criterios a considerar ocondicionespreviasbásicasparaapoyarunaEMAR,queactualmentenoestánpresentesenmuchasdelasiniciativasorganizativasdepequeños/asproductores/asrurales:

• Ofertadeproductosconnichosdemercadosdiferenciados,demaneraquesepuedaobtenermayorespreciosygeneraringresosmásaltos

• Socios productores/as con volúmenes de producción significativos que permitan alcanzarrápidamenteeltamañodeofertaexigidaporelmercado

• Socios con capacidad de asumir un mínimo de riesgos económicos, lo queimplicaque,generalmente,lasEMARsprioritariasnoseanlasconformadasporlasfamiliasensituacióndemayorpobreza

• Socios productores/as vinculados a experiencias socio-organizativas previas,que mantienen relaciones de confianza entre ellos

• Existenciadelíderesconlegitimidad,credibilidadycapacidaddegestión

• Iniciativasdezonasrurales,quecuentanconunentornosocio-económicomínima-mentefavorable,esdecir,conaccesovial,serviciosbásicos(luz,teléfono,aguapotable),posibilidadesdearticularseconotrosactoresdelacadena.

¿Cuál es el costo vs. el beneficio de la asociatividad?

Frente a la complejidad que representa la creación de Empresas AsociativasRurales,seconsideraqueestasiniciativasdebenteneruntamañoqueasegureunnivelde impacto significativo sobre el entorno local.

Iniciativasmuypequeñasydependientesdetrabajosolamentevoluntariotienenpoca perspectiva. La diferencia en el costo de promoción y apoyo para empresasasociativasdecaráctermedianoograndeyempresasdecaráctermicronoesmayor,pero los resultados tienen una interpretación muy diferente si se analiza el costofrente al beneficio.

Elnúmerodeexperienciasexitosasaniveldeempresasrurales,esmuylimitado,yresultapocoalentadorsisecontrastanlosmínimosresultadospositivosconlaaltísimainversióndelosEstadosydelaCooperaciónparaestetipodeiniciativas,encapitalhumano,subsidios,políticas,servicios.Creemosquehaypocasperspectivasdesoste-nibilidadparalasiniciativasasociativasempresariales,cuandoestasnocuentanconalgunasdelascondicionesbásicasdeapoyodescritasanteriormente.


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¿Es necesario el subsidio y en qué forma?

Debido a la posición desventajosa que tienen los/aspequeños/as productores/as rurales frente al mercado, elsubsidio es indispensable, pero este debe ser dimensiona-do,transparentado,aprovechadoparaelfortalecimientodelaEMAR,conocidoporlosasociados/asydecrecienteeneltiempoconperspectivasdesostenibilidad.Estoacompañadodecondiciones favorablesen losentornosmáspróximosynacionales.

AniveldelaEMAR,resultadifícilquelos/asproduc-tores/aspuedanasumirtodosloscostoseinversionesdemanera inicial, por ello es pertinente la inversión deterceros hasta que la empresa alcance un volumen

adecuadodenegocio.

Entonces el subsidio externo, es pertinente como apoyo a iniciativasde pequeños/as productores/as rurales, pero es preciso cuidar que esto no generedistorsión de precios o deforme la naturaleza de la organización. Los subsidiosdeberían orientar y facilitar la identificación de mercados, el acceso a tecnología y el desarrollo de capacidades, es decir, generar condiciones de sostenibilidad de laempresa.

La dimensión financiera de las fuentes de subsidio y del apoyo técnico al que accedelaEMARduranteunperiodomínimo,debesercalculadaenfuncióndelalcancedel punto de equilibrio de la empresa. Muchos fracasos ocurren por los plazosdemasiadocortosdelosproyectosdelacooperaciónodelasentidadesdeapoyoqueno se ajustan a los plazos mínimos para que la EMAR pueda alcanzar su punto deequilibrio,situacióntambiéndifícildelograr.

¿Los liderazgos personales o concentrados, son una ventaja o un riesgo para la EMAR?

VariasEMARsconsideranqueunodelosfactoresqueconstituyóunaventajaenciertomomentodesuactividad,fueunliderazgofuerteydinamizador,emprendedor.Esta situación solo es factible que se reproduzca cuando existen altos niveles deconfianza interna. Sin embargo, los liderazgos concentrados revisten un gran riesgo paralasEMARs,puespuedencrearunasituacióndealtadependencia,así,lasquenogeneraron procesos de formación y renovación de líderes, tuvieron que enfrentargravescrisiscuandoelúnicolíderdelaempresa,poralgunarazónllegóafaltar.

Las actividades del líder pueden responder a varios campos, como detallamoseneltexto,perotambiénimplicapromoverelsurgimientodeliderazgosnuevosparafacilitarelrecambioynohacerseindispensable.Espreferibleelmiraryfavoreceraempresasasociativasquegeneranliderazgoscolectivos.

Las EMARs analizadas

Anexos �9

anexo 1Nombre Rubro o producto Numero

de socios Lugar

ASARBOLSEM(AsociacióndeArtesanosdeBolivia“SeñordeMayo”).

Exportaciónyventainternadeartesanías. 412 Bolivia

ASOPROF–Asociacióndeproductores/asdefréjol. Exportacióndefréjolysésamo. 920 Bolivia

CEDEINKUCentrodeDesarrolloIntegralKuichi Exportacióndequinuaorgánicaytransformación. 142 Bolivia

COAINE–CooperativaagropecuariaIntegralNorEste.

Exportacióndecaféorgánicoydecalidadextra. 202 Bolivia

COMARTTUKUYPAJ Exportaciónyventainternadeartesaníasconidentidadcultural. 1793 Bolivia

CORACAPROTAL Locotoenpolvo,mielparamercadointerno. 65 Bolivia

INCAPALLAY ArteindígenaTextil. 428 Bolivia

PILCHUQUISACAADEPLECH(*) Lecheyderivados,mercadointerno. 210 Bolivia

SEFOS.A.M.productores/as–UniversidadMSS Semillasforrajeras. 650 Bolivia

AgrícolayComercialLosRoblesS.A. Comercializacióndeberries 38 Chile

Agropehuenche Comercializacióndeberries 35 Chile

CarnesAndesSurS.A. Procesamientoycomercializacióncarnedeternero 43 Chile

CooperativaApícolaSantaBárbaraLtda. Comercializacióndemielyotrosproductosapícolas - Chile

CooperativaCampesinaApícolaValdiviaLtda.(Apicoop)

Comercializacióndemielyproductosapícolas 60 Chile

COOPEUMOCooperativaCampesinaIntercomunalPeumoLtda.

Comercializacióndecereales,hortofrutícolaeinsumos 350 Chile

Soc.AgrícolaGuayaquil Producciónyexportaciónuvademesa 120 Chile

Soc.AgrícolaSta.RosadePaillacoLtda. Comercializaciónyacopiodeleche,papaseinsumos 39 Chile

Soc.VitivinícolaSagradaFamilia Elaboraciónycomercializaciónvinos 16 Chile

ElGuabo Banano 339 Ecuador

Funalgodón Algodón 9 Ecuador

HuertosGatazoZambrano Brócoli 111 Ecuador

QueseraChanchaló Derivadoslácteos(quesos,yogurt,lechepasteurizada) 23 Ecuador

QueseraRuralSalinas Derivadoslácteos,quesosmadurosysemimaduros 310 Ecuador

Unocace Cacaoorgánico 543 Ecuador

AsociacióndeProductores/asdeTruchaAPT Truchas220TMalaño 40 Perú

CECOALP FibradeAlpaca 8 Perú

CentralPiuranadeCafetalerosCEPICAFE Café 73 Perú

CentraldeCooperativasCOCLACaféAlimentosConcentradosChocolates,Pollos

23 Perú

CooperativaAgraria“AtahualpaJerusalén”deTrabajadoresLtda.,GranjaPorcónATAHUALPA

Madera,especiesforestalesdevalorcomercial 42 Perú

CooperativaLAFLORIDA Café 800 Perú

EmpresaComunaldeserviciosAgropecuariosSANNICOLAS

Serviciosdealimentación,seguridadyvigilanciaparatrabajadoresdemina.Remocióndetierras

30 Perú

TUPACAMARU LanadeOvino 16 PerúCooperativadePalmicultoresdeColombia-COPALCOL

Agroindustriadelapalmadeaceite(cultivoyextracción) 122 Colombia

COHORSIL,CooperativacafetaleraSiguatepequeLimitada

Comercializacióndeproductosagroquímicos,comercializacióndecaféycomercializacióndehortalizas

200Honduras

ACOPO,AsociaciónCooperativadeProducciónAgropecuariayServiciosmúltiples

Produccióndehortalizasorgánicasparamercadonacional

30ElSalvador

Matriz de análisis de factores de éxito en EMARs

anexo2

�0

BloqueFactor de

éxitoOrientación básica Preguntas clave

I. A

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ucto

s y

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I.1.

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dos.

I.1.1.Trabajarenbaseaunademandaconcretademercado.

1. ¿HalogradolaEMARcontratosoclientesestables?2. ¿DequémaneralaEMARsehaarticuladoalmercado?

I.1.2.Aprovecharnichosdemercado

1. ¿La EMAR ha identifi cado qué nichos de mercado podríaaprovechar?

2. ¿QuécaracterísticasdediferenciacióndelproductodelaEMAR,esvaloradaenelmercado?

I.1.3.Establecerunarelacióncercanaconlosclientes

1. ¿LaEMARtienecontactoconsusclientes?2. ¿LaEMARconocecuálessonloscambiosquedebe

implementarparaadaptarsealasdemandasdelmercado?

I.2.

Ofe

rtar

pro

duct

os

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able

s co

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com

para

tiva

s

I.2.1.Conocerlascapacidadesypotencialidadesproductivas.

1. ¿Cuál es el tamaño de la demanda identifi cada?2. ¿CuáleslacapacidaddeofertadelaEMAR?3. ¿ExisteenlaEMARsaberhacer,paraproducircon

calidad?4. ¿Existedemandademercadoparaderivadosdel

producto?

I.2.2.Aprovecharlasventajascomparativas.

1. ¿Quétipodeventajascomparativastieneelproducto?

2. ¿DequémanerasonaprovechadasporlaEMARsusventajascomparativas?

I.2.3.Establecerlarentabilidaddelproducto.

1. ¿LaEMARtieneclaridadsobresuscostosyprecios?2. ¿LaescaladeproduccióndelaEMARpermitecubrir

los costos fi jos y tener una producción rentable?

I.3.

Inno

var,

gen

erar

va

lor

y de

sarr

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lidad

.

I.3.1.Innovarconenfoquedemercado.

1. ¿QuéinnovacionesorientadasalmercadohaimplementadoovaimplementarlaEMAR?

2. ¿Cuál es el costo y cuál el benefi cio de estas innovaciones?

3. ¿DequémaneralasinnovacionesimplementadasporlaEMARfavorecensuposicionamientoenelmercado?

I.3.2.Adoptarideasdeinnovación.

1. ¿Quién identifi ca las innovaciones que se requierenenlaEMAR?

2. ¿CómoseimplementanlasinnovacionesenlaEMAR?

I.3.3.Mejorarlacalidad. 1. ¿LaEMARmanejaestándaresdecalidad?2. ¿LaEMARhacecontroldecalidad?

II. C

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cap

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soc

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II.1.

Fom

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.

II.1.1.Desarrollarliderazgoconcredibilidad.

1. ¿LoslíderesdelaEMARsonreconocidosporlosasociados?

2. ¿Loslíderestienencapacidadesparatransmitirsusideas,facilitarlaparticipación,motivaralossocios/as y apoyar la solución de confl ictos?

3. ¿Enquéresponsabilidadessedesempeñanmejorloslíderes?

II.1.2. Construir confi anza.

1. ¿Existe confi anza entre los líderes, socios y nivel gerencialdelaEMAR?

2. ¿Existennormasconcensuadasquesonaplicadas?3. ¿Existenespaciosestablecidosparaeldiálogoy

refl exión interna?

II.1.3.Promoverunaculturaasociativa.

1. ¿CuentalaEMARconunprocesodeplaneacióninterna?

2. ¿ExisteenlaEMARcumplimientodelosdeberes,respectoporlosderechos?

3. ¿Asumenresponsabilidades?4. ¿Existesentidodepertenencia?5. ¿Cuálessonlosvaloresyprincipiosqueguíana

laEMAR?

II.1.4.Implementarmecanismosdecomunica-cióneinformación.

1. ¿QuémecanismosexistenparafacilitarlainformaciónenlaEMAR?

2. ¿Quémecanismossehanimplementadoparamejoralacomunicacióninterna?

II.2.

Fun

cion

ar c

on

tran

spar

enci

a y

dem

ocra

cia.

II.2.1.Implementarmecanismosdefuncionamientotransparente.

1. ¿QuémecanismosaplicalaEMARparagarantizarsufuncionamientotransparente?

2. ¿Conquéfrecuenciaseimplementanestosmecanismos?

3. ¿Lossociosconocenlosresultadosdeestosmecanismos(difusióndeinformesyauditorias)?

II.2.2.Desarrollarmecanismosdefuncionamientodemocrático.

1. ¿Sehaestablecidoconclaridadlosrolesyfuncionesdelossocios,directivosyequipogerencial?

2. ¿QuémecanismosdedelegacióndepodersehanimplementadoenlaEMAR?

3. ¿Lossociosconocen,compartenyaplicanlosprocedimientosestablecidos?

Anexos �1

BloqueFactor de

éxitoOrientación básica Preguntas clave

III.

Prom

over

la G

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III.1

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ial.

III.1.1.Impulsarladirecciónestratégicadelnegocio.

1. ¿ElDirectoriotieneunacomprensiónyvisióndelnegocio?

2. ¿LaGerenciaimplementaymonitoreaelcumplimientodelplandenegocios?

III.1.2.Asegurareldes-empeñodelasprincipalesfunciones.

1. ¿Esclaroparaelequipoprofesionallasfuncionesquetienequedesempeñar?

2. ¿Estánclarasysecumplenlasprincipalesfuncionesinternasrequeridas?

3. ¿Existeunorganigrama?III.1.3.Optarporlamejormodalidaddegestión.

1. ¿Cómoestaconformadoelequipoprofesional?2. ¿Cómo se financia el equipo profesional?

III.2

. Es

tabl

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al

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s.

III.2.1.Estableceralianzashorizontales.

1. ¿QuéalianzashaestablecidolaEMARyconquiénes?2. ¿Cuáles son los objetivos, condiciones y beneficios

deestasalianzas?3. ¿LaEMARhaestablecidootrotipodeformasde

relacionarseconelentorno?4. ¿ConoceoportunidadesdeapoyodelEstado?

III.2.2.Promoveralianzasverticales.III.2.3.Suscribiracuerdosconoferentesservicios.III.2.4.Impulsarlacolaboracióndesdeentidadesdeapoyo.

III.3

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III.3.1.Visibilizarlosbeneficios y obligaciones. 1. ¿Qué beneficios tangibles y servicios ofrece

laEMARasussocios?

III.3.2.Implementarmecanismosdecapitalizaciónyrenta.

1. ¿Quémecanismosdeinversiónycapitalizaciónsehanimplementado?

2. ¿Sehalogradoequilibrarlosinteresesindividualesycolectivos?

IV.

Rela

cion

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IV.1

. M

ovili

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apoy

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o.

IV.1.1. Identificar oportunidadesydesarrollarpropuestas.

1. ¿LaEMARconocelasposibilidadesdeapoyoexterno?2. ¿Los socios de la EMAR conocen suficientemente

sobrelossubsidios,lasoportunidades,fuentes,usoyestrategiaderetiro?

3. ¿QuécapacidadestienelaEMARparaaccederasubsidiosexternos?

IV.1.2.Invertirestratégicamentelossubsidios.

1. ¿EnquéseinviertenlossubsidiosquerecibelaEMAR?2. ¿Lainversióndelossubsidiosestáorientadaauna

sostenibilidadpostproyecto?3. ¿LaEMARtieneunplandeaccesoyderetiro

desubsidios?4. ¿LaEMARmantieneautonomíarespectoalos

proyectosysussubsidios??

IV.2

. M

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en

un

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cam

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te.

IV.1.1.Manejarseenunentornoterritorial.

1. ¿AquétipodeserviciosaccedelaEMARensuterritorio?

2. ¿QuéaspectosfavorablesylimitanteshaencontradolaEMARenelterritorio?

IV.1.2.Manejarseenelentornodelacadenayenelmarconacional.

1. ¿ConocelaEMARalosactoresdelacadena?2. ¿LaEMARhalogradoalianzasconotrosactores

delacadena?3. ¿Quéespacioscolectivosdelobbyestánfuncionando?4. ¿QuélimitantesencuentralaEMARenelcontexto

nacionalodelacadena?

Nota: Esta matriz puede ser aprovechada si se añaden dos columnas al lado derecho: en la columna primera se registran en pocas palabras las respuestas

a las preguntas y en la siguiente columna algunos elementos para mejorar.

Orientaciones para realizartalleres de formación

anexo3

�2

EnesteanexodelmóduloElementos orientadores para la gestión de empresas asociativas rurales,vamosapresentaralgunassugerenciaspara

trabajar en talleres y reuniones de formación con personasvinculadasconlasEMARs.Estassugerenciasfueronconstruidasa

partirdelaexperienciayvalidaciónrealizadaporIntercooperation.

EnIntercooperationsehatrabajadocondiversosgrupos(técnicosytécnicasdecampo,gerentesdeempresasasocia-tivas,líderescampesinosquequierenimpulsariniciativasempresariales)aplicandoloscontenidosdesarrolladosalolargodelaguíayutilizandounapropuestametodológicaparticipativadeformaciónenEMARsquecompartimosenestasección.

Hemos incorporando algunas recomendacionespedagógicas para el trabajo con personas adultas,y así desvirtuar aquellas ideas de que conocer untema a profundidad ya nos convierte en buenoseducadores, o que capacitar signifi ca transmitir lo que sabemos a aquellas personas que no saben.Enseñaresmásquetransmitirunconocimientoysereducadoroeducadoraesalgomásquedarunacharlasobre el tema que se maneja, mas todavía si laspersonas con quienes se trabaja son adultas que

tienenunaricahistoria,llenadeexperienciaspositivasy negativas sobre las empresas asociativas rurales y

sobre la vida misma. Creemos que la refl exión, en este caso sintéticaybreve,alrededordecómoaprendenlaspersonas

adultaspuedeserdeutilidadparatenerresultadosmejoresyprofundos a la hora de trabajar con técnicos y técnicas de

campo,concampesinos,conlíderesdeiniciativasempresariales.

EstapartedelaGuíaestádivididaencuatroaspectos:

1. Una pequeña refl exión sobre los principios que deben orientar la acción educadora.

2. Sugerenciade cronograma de trabajo.

3. En la tercera parte encontrarán recomendaciones para la preparación de talleres.

4. Y en la última parte algunas recomendaciones para la ejecución de talleres.

Anexos ��

1. PRINCIPIOS DE LA EDUCACIÓN ENTRE PERSONAS ADULTAS

No es posible respetar a los educandos, su dignidad, su ser en formación, su identidad en construcción, si no se toman en cuenta las condiciones en que ellos

vienen existiendo, si no se reconoce la importancia de los “conocimientos hechos de experiencia” con que llegan a la escuela. El respeto a la dignidad del educando no

me permite subestimar, o lo que es peor, burlarme del saber que él trae a la escuela.

(Freire, 2005)

DesdelaprácticaeducativaliberadoradePauloFreireenseñar“noestransferirconocimientos, sino crear las posibilidades de su producción o de su construcción”(Freire,2005),esto implicaunprimerretoparaloseducadores:tener una postura críticafrentealmundo,frentealosoprimidos,frentealageneracióndelconoci-mientoyfrentealasempresasasociativasruralesyaloquesepersigueconellas,alproyectomayordegenerarmejorescondicionesdevidaparaloscampesinos.

Un segundo principio que se deriva del primero. No es posible establecer untrabajodeformaciónsinosabemosquiénessonesossereshumanos,esoscampesinos,productores y productoras rurales sino conocemos su mundo, sus sueños, susesperanzas,sinorespetamosprofundamentesusprácticascotidianas,sucultura.

Untercerprincipiotienequeverconelconocimiento,decíaPauloFreire,“todosnosotrossabemosalgo.Todosnosotrosignoramosalgo.Poreso,aprendemossiempre”yporesosereducadorimplicatenerunaventanaabiertaalconocimientoconelquevienen los educandos, a sus experiencias, a sus criterios y reflexiones sobre el mundo, sobreelmercado,sobrelaagricultura,sobreloqueparaellosesunaempresa,sobrelo que significa tener éxito y a partir de ahí proponer otras miradas, otras perspectivas, otroscriteriosquepermitanaleducandoproblematizarsusconocimientos.Así,educa-dores aprenden de las experiencias y reflexiones críticas de los educandos. Educandos aprendendelosaportesproblematizadoresdeloseducadores.Entonceselconocimientoesconstruidocolectivamente,elconocimientoesconstruidoendiálogodesaberes.

Estediálogonosremitealcuartoprincipio,unaeducadora,uneducadoresantetodounmediador, una mediadora(noutilizamoslapalabracapacitadorocapacitadoraporquerefleja aquello de que quien sabe da las capacidades a quien no las tiene) mediador

entrequienaprendeyelobjetoquedebeseraprendido,enestecasolasclaves para tener éxito en la em-presasasociativasrurales.Mediarespreparar losespaciosde formaciónteniendo en cuenta al grupo,utilizando ejemplos, pensando enactividades que promuevan apren-dizajes; es tenderunpuente,paraqueloquequeremosenseñarpuedeseraprendido.

El aprendizaje real se produce cuando es significativo, es decir, cuando la persona puede relacionar, lo que ya sabe con los nuevos contenidos a aprender. Un aprendizaje es significativo cuando tiene sentido, o sea cuando tiene utilidad en la práctica.

A partir del análisis anterior, podemos hablar de educación entre adultos. La expresión entre define una relación de poder diferente con referencia a la intencionalidad educativa, al conocimiento, y a la comunicación.

Laura Gazzotti


��

• Metodología para trabajar en procesos de formación:

Sibien,eltrabajodeformaciónenEmpresasAsociativasRuralesesmásbiencortoy puntual, este, para que sea importante, significativo y profundo puede guiarse con lospasosmetodológicospropuestos:

Acción AcciónReflexión

• Acción:esdecirpartirdelarealidadconcreta,delavidadelosylasparticipantes,desushistorias,desuscriteriossobrelasEMARs

• Reflexión: que quiere decir problematizar esa experiencia y esarealidad,aportandonuevoscontenidos,nuevosargumentosypuntosdevista

• Acción: si el aprendizaje es significativo el paso siguiente es regreso a laprácticaconunamiradadistintadelascosas,concriteriospropiosenriquecidosenlosespaciosdeformación.Seríadeseablequeenestemomento,enel regresoa lapráctica sepuedahacerunacompaña-mientoalos/aseducandos.

2. SUGERENCIA DE CRONOGRAMA DE TRABAJO:EstemóduloconElementosorientadoresparalagestióndeEMARssirveparahacer

unacompañamientoalargoplazoalasorganizacionesquequieranimpulsarEMARs.Esteacompañamientopuedeincluirunareunióninicialparacompartirinquietudesytenerunpanoramadelarealidad,unsegundomomentoparaplantearelquehacerapartirdelosfactoresdeéxitoqueseplanteanenelmóduloymomentosmáscortosparahacerseguimientodelafasedeaplicación.

Peronosiempreesposibleteneresaposibilidaddetrabajaralargoplazoylasorganizacionesnecesitantenerencuentrosquedenrespuestasconcretasasusinquie-tudes,temores,yexpectativasempresariales.Acontinuaciónsepresentaunasugeren-ciadecronogramaparatrabajarloscontenidosdeestemóduloyparacontarcondosproductosconcretos:un diagnóstico de las iniciativas empresariales de los partici-pantes del taller y un plan de acción para que esas iniciativas tengan un futuro más sólido.Elcronogramacontemplatresdíasdetrabajoyestápensadoparapersonasqueyaestánvinculadosainiciativasempresariales:gerentesdeempresasasociativas,líderescampesinosqueasumenladireccióndeiniciativasempresariales,técnicosdecampo que apoyan estas iniciativas, personas que trabajan en las instituciones delEstado encargadas de esta área, decidores de políticas públicas en torno a lasempresasasociativasrurales.

Además del cronograma se recomienda a los educadores armar una planificación diaria detallada del taller, una especie de guión, que tenga la suficiente flexibilidad paraacoplarsealasexpectativasdelosylasparticipantes.Paraellosepuedeutilizarunamatrizcomolasiguiente.

MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DIARIADía 1:Iniciodeltaller,explicacióndelametodologíadeanálisisdecadenas

Hora Objetivo Tema Actividad Responsable Materiales

Eltiempoqueesaactividadvaocuparenlaagenda

¿Quéaprendizajesqueremospromover?

¿Quéunidadtemáticavamosaabordar?

¿Cómovamosaabordaresetema?

¿Quiéntieneelpesodelaresponsabilidadenesaactividad(capacitador/aoparticipantes)

¿Quénecesitamosparatrabajareltema:papelotes,lalecturadeuncaso,etc.?

Anexos ��


�6

MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DE UN TALLER

Jornada Día 1 Día 2 Día 3

Mañana InauguraciónyPresentacióndelaagendadeltaller

Rondadepresentacionesyexpectativasdelos/asparticipantes.

Entregadematerialimpreso

Lluviadeideas:¿quépro-blemastenemosennuestrasiniciativasempresariales?

Organizarlosproblemasdeacuerdoaloscuatrobloquespropuestosenlaguía:

• Accederalmercadodeproductosyservicios

• Construircapitalsocial.

• Gestionarlaasociativi-dadempresarial

• Relacionarseconelentorno.

Exposiciónintroductoria:Cómofueelaboradoestemódulo,cómoestáorganizado(bloques,preguntasclaves)

Hiloconductor

Exposicióndialogada,sobrelabasedelresultadodeunalluviadeideas:

• Bloque 2 Construir capital social.

Trabajoenpequeñosgrupos

Responderalaspreguntasclavedelbloque2

Exposicióndialogada,sobrelabasedelresultadodelalluviadeideas:

• Bloque 3 Gestionar la asociatividad empre-sarial

Trabajoenpequeñosgrupos:responderalaspreguntasclavedelbloque3

Hiloconductor

Socializaciónderesultados del diagnóstico.

Breveexposicióndialogada:metodolo-gía para construir un plan de acción

Trabajoengrupos:Construirunplandeacción.

Cadagrupopriorizaunobjetivoporblo-queyapartirdeahíorganizaelplandeacción.

Socializaciónyapor-tesdelosparticipan-tesalosplanesdeacciónrealizados

Estrategia de se-guimiento de los planes.

Tarde Exposicióndialogada,sobrelabasedelresultadodelalluviadeideas:

• Bloque 1 Acceder al mercado de productos y servicios


Evaluacióndeldía

Exposicióndialogada,sobrelabasedelresultadodelalluviadeideas:

• Bloque 4 Relacionarse con el entorno.


Evaluacióndeldía

Evaluación final

Clausuradeltaller

Anexos ��

3. RECOMENDACIONES PARA LA PREPARACIÓN DE TALLERES

• Laprimerarecomendaciónresultaser lamáscompleja.Untaller,esteespacioprivilegiado de relación con otras personas, de intercambio, de diálogo, decrecimiento personal y colectivo por breve que sea debería considerar losprincipiosmencionadosantes:

Conocer el tema y tener una postura crítica sobre él,enestecasosetratadeconoceraprofundidadalasempresasasociativasrurales,conocercasos,haberexplorado el mundo de las EMARs, haber leído y reflexionado sobre los contenidos delaguíaytenerunaposiciónalrespecto.

Conocer a las personas con quienes vamos a trabajar. Esto implica saberquienes son, de que experiencias vienen, sus edades, su nivel de formaciónformal,suconocimientosobreeltema,elestadodelasiniciativasqueimpul-san,surelaciónconlaorganización,conlaempresa,etc.Conestainformaciónpodrá armar el encuentro de acuerdo al grupo de participantes, seleccionaraquellasactividadesqueseanmejorparaellos,proponerdiscusionesquelesseandeutilidad.Llevarcasosmáscercanosalasexperienciasdelgrupo.

Enseñar y aprender en diálogo.Recuperandoyponiendoenvalorlossaberesacumuladosdecadaparticipanteydelgrupo,susopinionesypuntosdevistasobrelosfactoresdeéxito,sobrelasempresas,perotambiénproblematizan-doesossaberes,dandonuevoselementos,nuevasperspectivas,nuevasideas,ejemplos de la realidad, contando la experiencia propia. La lluvia de ideasinicial,lostrabajosdegrupo,lasexposicionesdeleducadorconperspectivadediálogosirvenparacumplirconesteprincipio.

Planificar el encuentro y cada una de las actividadesparamediaresenuevoconocimiento, para tender puentes, para favorecer el aprendizaje. Mediartambién implica utilizar un lenguaje cercano, que sea entendido por losparticipantesaltaller,consentidodelhumor,utilizandolosrecursosqueofreceelidioma(refranes,sentencias)conejemplos,conmaterialesdidácticos.

• Aunquenoconstaenelcronogramaustedpodríaplanificar una mesa redonda invitando a personas que ya tienen un camino recorrido en las EMARs, seríainteresantequelosparticipantesescuchendepropiavozdelosinvolucradoslasrecomendacionesparaquelasempresasfuncionen.Tambiénorganizar un debate sobre qué significa una empresa asociativa rural y cuál es la diferencia con una empresa privada. Otra opción si se cuenta con un poco más tiempo es planificar la visitaaunaempresarural,hacerentrevistasa lossocios, luegosistematizar lainformaciónparaquelosparticipantesplanteenlasclavesdeéxitodeesaempresa.Lapropuestasepuedeenriquecerconfrontándolaconlarealidad,conejemplosnuevos,contestimonios

• Si el taller está dirigido a personas que vienen de experiencias diversas unaopciónesutilizarunejemplodeEMARytrabajarsobreél.Sisondeuna,dosotresexperienciaseltallerpodríaabordarlasytrabajarsobreellas

• En lo posible procure planificar el taller con la gente involucrada en la iniciativa, así tendrámásclaroquequieren lograr conél, losejemplos y contenidosquesetrabajenestaríanmáscercanosalgrupoyelespaciodeformaciónseríamásproductivo.

• Algo sobre la elaboración de materiales didácticos.

Latecnologíaahoranosayudaparaarmarpresentacionesmuyvisualesutilizan-doelprogramaPowerPoint,uotrosdeestanaturaleza.Sinembargo,noeslaúnicamaneraparatrabajar,muchasvecesesterecursosevuelvecansado,repetitivoypoconovedoso.Unabuenaexplicaciónenlapizarratieneunvalorpedagógicoinsuperable,utilizarcarteles,tarjetas,fotografías,videos,programasderadiodadinamismoalosespaciosdeformación.Acontinuaciónrecomendacionesparautilizaryelaborarestosmateriales:

• Reglas de oro para armar un PowerPoint. Escribaeltítuloencadadiapositiva.Procurequeencadadiapositivaesté trabajadountemaosubtemademaneracompleta,esdeciruna solaherramienta,un soloconceptopordiapositiva.Nollene de palabras la diapositiva (para eso están los libros), utilice esquemas,mapas conceptuales, imágenes. Procure que la letra sea grande, lo suficiente como paraquetodoelgrupolavea.Utilicefondosclarosyletrasoscuras.Aquelloquequieraresaltarcolóqueloenlapartesuperiorizquierda.Seacreativo/a.Hágalolomásbonitoposible(deotramaneraelrecursosevuelvepesadoypocoatrayente).Estasmismasreglasdeoroseextiendenparaelusodepapelotes.

• La pizarra tiene vigencia:laventajadeutilizarlapizarraesquesevanconstru-yendo loscontenidosmientrasavanza laexposición,sugrandesventajaesqueestos contenidos pueden ser anotados de manera desordenada, suelta, sinconexiones y aportar poco como elemento gráfico de la charla, por suerte esta desventajapuedesersuperadasitenemosconcienciadeella.Lapizarrapuedeservir para escribir en ella los conceptos clave, para graficar los contenidos, para armaresquemas,mapasconceptuales.Sepuedenutilizarmarcadoresotizasdecolorysepuedenborraraquelloscontenidosqueyanoseandeutilidad.Elorden,laletraclara,lasíntesis,ylacapacidadparaescribirenlapizarrasololoselemen-toscentrales,sonlasrecomendaciones.

Elementos Orientadores para la gestión de empresas asociativas rurales - EMARs

��

Anexos �9

• Las tarjetas son democráticas:utilizartarjetasysacarlesprovechoparaquelosparticipantestambiénescribanenellaspuedeayudaraqueeneltallerlapalabradetodosestépresente.Así,loscontenidossearmandemaneracolectiva.Nuestrastarjetas se complementancon las tarjetaselaboradaspor los/asparticipantes yluegotodasellasseconvertiránenelnuevoconocimientogeneradoeneltaller

Algunassugerenciasparatrabajarcontarjetas:sáqueleseljugo,utilicetarjetasdediferentes coloresy formasparadiferenciar contenidos, títulos, jerarquías.Pida a los participantes que escriban una sola idea por tarjeta para que estaidea pueda ser reubicada las veces sean necesarias. Tenga suficientes marcadores (uno por persona) y procure que sean de color negro, prefiera siempre tarjetas decoloresbajosparaquelasletrasencolornegroresalten.Pidatambiénalosparticipantes que escriban con letra imprenta y máximo dos o tres líneas portarjeta.Cuandounparticipanteleentregueunatarjetaconsuideaexpresadaenellaustedtienequedarlevalor,nodesecharla,nocriticarla.Recuerdequeparatrabajarcontarjetaselgrupotienequemanejarlalecto–escritura.

4. RECOMENDACIONES PARA LA EJECUCIÓN

• Unaactividadquehayquetenerencuentaeslaentregadeestemódulosobre“Elementos orientadores para la gestión de EMARs”. El material tiene queentregarseelprimerdíadeltalleryaprimerahora.Paraquelos/asparticipantessefamiliaricenconélsepodríaprogramarunaactividadcortadetrabajoconellibro. El reconocer sus partes, su estructura, leer las partes iniciales. La Guíapuedeasíconvertirseenunmaterialdereferenciayconsultapermanente.Duran-te el taller también se pueden planificar momentos de lectura del material o de susejemplos

• Momentos metodológicos durante el taller:Losprimerosminutosdeltallersonimportantes, en estos minutos establecemos una relación de confianza, de fami-liaridad, de camaradería entre todos. Por eso se debe dar tiempo suficiente a la bienvenida,alaspresentacionesdecadaparticipante(haymuchasdinámicasdepresentación,ustedespuedenseleccionaraquellaquelevayamásalgrupo).Esimportantequeengruposelleguenaacuerdosrespectodeloshorarios,laalimen-tación,losespaciosderecreación,etc.Losparticipantesademásdeberánconocerlaagenda,losmomentosdeevaluación,yloquesedebeesperarconeltaller

Los/aseducadores/asdebenconocerquéesloqueelgrupoesperaconeltallery si es posible (si estas expectativas son factibles de cumplir) modificar la agenda.Asímismo,silasexpectativasdelosparticipantesnosecorrespondenconlo planificado este es el momento de señalarlo. La honradez y la franqueza son dos principiosquedebenacompañarlosprocesosdeformación.

• El hilo conductor:serecomiendahacerunaubicacióndiariadedóndeestamosconlacapacitación.Lospasosquehemosdadoylosquenosfaltanpordar.Paraestosepuedeutilizaruncarteldondeesténseñaladoslosmomentosdeltaller.Asínadie se pierde en el camino. Esta ubicación se la puede realizar todas lasmañanasysepuedeencargaraunequipodeparticipantessuconducción.Esteesquemapuedeservirpararealizarlaactividad.


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Bloques de contenido Lo trabajado El camino que falta recorrer

AccederalmercadodeProductosyServicios

Construircapitalsocial.

GestionarlaasociatividadempresarialRelacionarseconelentorno.Metodologíaparaunplandeacción

• Evaluación de la jornada: al final del día es bueno tomarse unos minutos para eva-luarlotrabajado.Estaactividadpuedeestaracargodeungrupodeparticipantes.Laideaesevaluarelprocesodeltaller,unamatrizcomolasiguientepuedeservir:

Criterios de evaluación Aspectos positivos Aspectos a mejorar

Loscontenidostrabajados

Lametodologíautilizada

Elroldeloseducadores

Elroldelosparticipantes

Matriz Guía para elaborar un Plan de Acción

Qué hacer Acciones Responsables Cronograma Presupuesto

Enestacolumnasepondránlosobjetivos(unoporbloque)

Sonlasactividadesconcretasqueseharánparaconseguirelobjetivo

Sonlaspersonasqueactuaránparaquelaactividadseacumplida

Eltiempoenrealizarlaactividad,esmejorponerloenmesesporejemplomarzoyabril

Loquenoscostarálaimplementacióndelaactividad

• Y la recomendación final: Diviértase enseñando y aprendiendo.

Bibliografía

Bibliografía 91

• Análisis Económico y Financiero de Organizaciones Económicas Campesinas.RIMISP.Agosto2000

• CooperandoparaCompetir,FactoresdeÉxitodelasEmpresasAsociativasCampe-sinas.JulioBerdegué.Enero2000.RIMISP.Puederevisarseenhttp://www.rimisp.org/getdoc.php?docid=894

• Diagnóstico de la comercialización agropecuaria en Ecuador, implicacionesparalapequeñaeconomíacampesinaypropuestaparaunaagendanacionaldecomercializaciónagropecuaria,ManuelChiriboga InvestigadorPrincipal,Rimisp,JuanFranciscoArellano,Quito,octubrede2004

• Documentos conceptuales sobre la microempresa rural. Biblioteca virtualPROMER.http://www.promer.cl/biblioteca/index.html

• Estudio Económico – Financiero de Empresas Asociativas Campesinas.FUNDES–INDAP.Octubre2001.SantiagodeChile

• Estudios de caso particulares sobre EMARs, Bolivia, Chile, Ecuador, Perú,Colombia, Honduras, Nicaragua. Archivo de la coordinación de la [email protected]

• FactoresdeÉxitoparaEMARs,Ponenciapor Ing.LucasDeConinck,DocumentopreparadoparatallerRegionalRURALTERenValparaíso12-13demayode2005

• InformesporpaísdeestudioEMARsArchivodelacoordinació[email protected]

• Memoria delTallerASOCAM para el procesamiento de 5 estudios de caso en 3países, “Factores de éxito en EmpresasAsociativas Rurales-EMARs” Quito, 6 al7deabril de2005. (DocumentoenCDpreparadopara seminario internacionalQuito,28dejuliode2005)

• MemoriadelTallerRegionalRURALTER“FactoresdeéxitosdeEmpresasAsocia-tivas Rurales-EMARs” Conclusiones regionales del estudio, Valparaíso, 12-13 demayode2005(DocumentoenCDpreparadoparaseminariointernacionalQuito,28dejuliode2005)

• Posibles Efectos del TLC sobre el Sector Agropecuario del Ecuador, ManuelChiribogaV.,Quito,octubrede2004

• Proyecto Diagnóstico Gestión de Empresas Asociativas Campesinas. FundaciónChile.MINEDUC,INDAP,CORFO.Mayo2004.

Publicaciones

Publicaciones 9�

La Revista Ruralter

No. Título

3 Diagnósticosyestudiosenproyectosdedesarrollorural–19885 Proyectosdedesarrolloruralyorganizacionescampesinas–19896 Seguimientoyevaluaciónenproyectosdedesarrollorural–19907 Temasdegestiónenproyectosdedesarrollorural–19908 Políticasagrariasydesarrollorural–19919 AguaydesarrolloruralenlosAndes–199110 Medioambienteyproyectosdedesarrollorural–199211/12 Géneroeneldesarrollorural:unprocesoenconstrucción–199313/14 DesarrollosostenibleenAmazonía:lacolonizaciónencuestión–1994-199515 Campesinosymercado:desafíosactualesdelacomercializaciónasociativa–199616/17 Municipalizaciónydesarrollorural:apuestasydesafíosenlaregiónandina-199818 Gestiónconcertadaderecursosydesarrollolocal–1999

Documentos metodológicos

• Informesíntesisdel“Estudioregionalsobrefactoresdeéxitodeempresas asociativasrurales”–marzo2006

• Guíametodológicaparaelanálisisdecadenasproductivas.Segundaedición-2006• Guíametodológicaparaelanálisisdecadenasproductivas.Primeraedición-2004• Gestiónsocialdelosrecursosnaturalesyterritorios-2003.• Descentralizaciónygestiónestratégicadeldesarrollolocal:Bolivia,Ecuador

yPerú-2002.• Análisisydiagnósticodelossistemasdeproducciónenelmediorural-1999.• Metodologíasdeanálisisydiagnósticodesistemasderiegocampesino-1998.• PachamamanUrupa:manualdecapacitacióndecampesinoacampesino-1998.• Guíadeapoyoalacapacitacióndeaguateroseinspectoresdesistemasde

riego-1998.• Diagnósticorápidoparaeldesarrolloagrícola-1995.• Elriegoenlacomunidadandina(Videoyfolletopedagógico)-1996.• Elenfoquesistémicoaplicadoalanálisisdelmediorural:introducciónalmarco

teóricoconceptual-1993.• Guíametodológicadeapoyoaproyectosyaccionesparaeldesarrollo:dela

identificación a la evaluación - 1993.

Otras publicaciones

• Caminando,conintuicionesyempujones.Vivenciasyexperienciasdel proyectoPRADEMenTomina-SeriePraxis-2001.

• GestiónsocialytécnicadelaguaenImantag-2000.• Cuandoelcampoylaciudadseintegran:lasferiasdeconsumofamiliar

deBarquisimetoenVenezuela,unsistemaviablededesarrollorural-urbano -SeriePraxis–1999

elementos orientadores para la gestión de empresas

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