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如何通过全面预算提升企业绩效
—安永企业咨询
Page 2 如何通过全面预算提升企业绩效
议题
关于我们—安永企业绩效团队简介
理念方法—全面预算管理理念的现实运用
实践案例—制造业案例分享
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● 安永在全球范围提供审计、税务、咨询、内控与风险管理、财务交易等专业服务 ● 安永是一个真正意义上的全球化组织
o 1个全球化组织 o 4个地区：美洲，欧洲及中东、非洲，包括远东、中国与澳洲在内的亚太，日本 o 150多个国家（地区）设立的近900个办事处 o 超过152000名专业人员
● 全球的资源配置、一致方法论与服务品质、快速反应，是众多客户选择与安永合作的原因
● 中国海外投资网络（COIN）为中国企业走出去提供贴身、优质的服务
美洲：42,000 人 分布于180个城市 澳州：6,700人
分布于17个城市
日本：6,000人 分布于40个城市
远东：19,000人 分布于65个城市
欧洲：54,000人 分布于360个城市
中东及非洲：9,000人 分布于77个城市
安永是真正全球化的、领先的专业服务机构
在中国，安永在14个城市设有办公室（含广州），聘用逾万名专业人士，其中咨询团队超过2000人
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安永为财富500强中75%的公司、标普成份股中65%的公司提供专业服务
35%
25%
40%
财富全球500强企业
标准普尔1200指数 成份股企业
安永提供审计服务
安永提供审计以外的服务
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安永在中国的客户群正经历持续数年的高速增长
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作为Oracle Hyperion解决方案在中国的最大的国际合作伙伴，我们的顾问团队在报表合并和预算管理领域有着丰富的业务咨询与系统实施的专业经验
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议题
关于我们—安永企业绩效团队简介
理念方法—全面预算管理理念的现实运用
实践案例—制造业案例分享
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全面预算管理带给企业的核心价值 通过以下四点全面覆盖，实现全面预算在推动基础规范、战略贯彻落地、内部职能协同、信息交互共享、动态化监控与精细化运营……方面的管理价值
• 设定组织目标 • 明确战略举措 • 评估内外影响 • 输入重要假设 • 构建财务模拟
• 分解业务目标 • 明确经营策略 • 输入业务逻辑 • 制定行动方案
• 转换财务目标 • 配置投入资源 • 平衡财务结果 • 协调各方差距
• 跟踪目标完成 • 跟踪资源使用 • 跟踪内外变化 • 报告差距情况 • 业务挖掘分析
• 月度或季度的目标、计划、资源配置的细化与调节
• 寻找差距原因 • 落实责任归属 • 制定改进措施
单位全面覆盖 推动整个集团管理基础工作（如数据口径统一）的规范化改善
技术支撑
机制支撑
通过全面预算管理，实现绩效提升
战略规划
业务计划
年度预算
绩效考核
管理报告
滚动预测
战略规划
目标构建
业务计划
措施落地
年度预算
资源平衡
分析报告
执行监控
滚动预测
日常调节
绩效考核
评价导向
层级全面覆盖 以指标承载方向，以信息反馈实践，将战略自上而下贯彻落地
职能全面覆盖 厘清各部门职责，固化各部门协作，增强部门间信息交互共享
时期全面覆盖 穿透年度始终，成为管理者掌控动态及时应对精细运营的抓手
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1. 以预算推动基础规范：责任中心 责任中心，是组织管理的两套基础结构之一，体现预算、考核与分析的视角；它比另一套结构（暨体现汇报与股权关系的行政实体）更贴近管理的“真实”
行政实体结构
责任中心结构
● 责任中心结构是预算管理的最小颗粒，其属性则代表绩效分析与考核的方向；两者必须明确
● 责任中心不像行政实体，受（显性）股权关系与汇报关系的限制；也没有行政实体那么大的变动代价；因此，责任中心更能体现真实的组织管理结构，且常被视为行政实体的“预变”。责任中心的设计，需具有前瞻性与完整性；将责任中心等同为行政实体，是管理粗放的表现
● 责任中心与行政实体之间，需建立一对一、或多对一（但不能一对多、或多对多）的匹配关系
行政实体结构 责任中心结构
多用在对外披露 多用在对内管理 必须是实体，例如工厂、门店、部门 可以虚拟，例如某业务线、某专管项目 因其显性，所以明确 因其隐性，所以可能不明确 偏刚性，因此变动代价大 偏柔性，因此变动代价小
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2. 以预算推动基础规范：分析维度 分析维度，暨预算指标从业态、产品、机构、渠道、区域、客户、供应商……哪些维度组合展现，折射了企业对其业务管理的基本思路
单一维度单层次的分析
业务条线
产品大类
产品细类
明细产品
单一维度多层次的分析
产品大类
产品类维度 客户类
维度
机构类维度 渠道类
维度
多维度各自的分析
+
多维度多层次的组合分析
维度类型
维度明细梳理
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3. 以预算推动基础规范：数据规则 数据规则，是对指标定义、公式、维度、频度、获取……的统一规范，以保证各单位、各系统、各口径的指标具有一致性与可比性；这也是会计的基础工作
属性 • 财务指标 • 运营指标
类别 • 不含维度与口径的指标名称
• 如：销售收入
维度层次 • 某类别指标按不同维度的组合关系与先后关系
• 如：某地区某产品的销售收入（组合）
• 如：先按地区分析，再按产品分析（先后）
维度 • 特定视角的指标颗粒 • 如：产业、客户、地区、品牌、组织、项目……
口径 • 预算数、预测数、实际数、历史数、对标数……
口径组合 • 对比分析、趋势分析等口径组合
• 如：预算数与实际数比较
频度 • 如：月、季、年
展示 • 图形图表等展现方式
定义与公式 • 指标内涵与计算公式 • 如：差旅费具体包括哪些种类的支出项
• 如：差旅费计算公式
对象 • 指标的使用对象
名称
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用途 • 指标的管理用途
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来源 • 指标数据来源（哪个系统）
获得方式 • 指标是手工填报还是系统集成获得
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数据的业务规则
数据的系统规则
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4. 以预算实现战略落地：关键指标 以战略&价值指标树模型，建立KPI体系，用于预算管理；KPI与整体战略、与业务举措挂钩，避免战略与经营作业两张皮，避免部门间指标割裂冲突
价值指标 与整体战略挂钩
财务业务指标与经营举措挂钩
自上而下形成
从战略层到经营层
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4
如何保障战略目标实现 如何创造最优价值 1
3 整体构建 避免部门间割裂冲突
5
6 双向推导 交互印证
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5. 以预算固化内部协同：编制模型 建立预算模型的业务逻辑，明确其中各战略、业务、财务假设的提供部门，并以模型逻辑固化这些部门间的流程协同与信息协同
集团战略规划
●战略发展规划 ●业务策略与相关政策 ●主要指标与任务分解到各区域
区域A的战略规划
●根据集团规划，进一步明确本区域的战略方向
●各业务策略的优先度排序 ●本区域的经营目标 ●区域主要任务 ●初步预算指标
区域A的业务计划
●重要的业务举措与行动方案 ●行动时间表 ●行动所需资源 ●行动预期成果
区域A的年度预算
●业务计划转换务预算，形成投资/收入/成本等财务结果
●关键业绩指标
门店预算
●如：扩大店面覆盖规模
●如：门店数量增长率、门店销售额
●如：新建三家门店各何时建
●如：每家新建门店的投资额
●如：每家新建门店何时投入运营、与月度收入利润贡献
编制模型的 业务逻辑
● 战略规划中各战略目标与财务概算间，通过模型建立逻辑关系
● 业务计划中各经营举措与财务预算间，同样通过模型建立逻辑关系
● 这种逻辑模型明确了各项战略、业务、财务假设的提供部门，并以模型的逻辑关系固化部门间流程与信息协同，避免预算成为只有财务人员操心的数字游戏
● 业务人员实质参与预算编制、形成业务计划并提供预算模型中的业务假设与业务数据，是全面预算有效性提升的关键；也因此要求预算模型能被业务人员理解
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6. 以预算促进信息共享：系统集成 通过预算模型（系统）与ERP、OA、报账系统的集成，支撑有效的控制；通过预算模型（系统）与各类系统在数据平台的集成，支撑丰富的分析
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7. 以预算强化动态监控：滚动预测 以滚动预测补充校准年度预算，提供日常资源安排与控制的依据，对预算目标达成的可能性做出前瞻估计、分析差距原因、并寻找缩小差距的途径
年度预算 滚动预测 数值不再是万元
每月不再是平摊
● 用于日常资源安排与开支控制的滚动预测，相比用于绩效跟踪与考核的年度预算，具有柔性；两者在总额与分项上，均并非必需保持一致
● 一方面，滚动预测是对预算月度数值的补充校准（预见未来一年的精准度必然小于预见未来三月的精准度）；按行业性质，滚动方式可1+11（精校下一月）、3+N（精校下一季）……
● 另一方面，滚动预测是根据实际执行情况，对未来年度预期实现能力与预算目标间的差距，提供前瞻认识，准备应对措施；其重点在于分析差距原因（Why）并寻找缩小差距的途径（What-If）
● 滚动预测的关键，是速度与灵活性，其编制最好在3-5天内完成，因此必须避免拘泥于细节；对不影响目标实现与资源配置的编制项，不必做过多精细化，可直接沿用预算数值
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8. 以预算优化精细运营：决策分析 企业有两类决策分析：一是部门经营作业层面的各类专业分析，二是公司整体绩效价值层面的预实分析，包括跟踪、挖掘、关联、模拟、价值识别与整体联动
月度结果与预算、与去年同期比较
KPI跟踪分析 指标完成得如何
指标在各月的内涵构成 预实比
较暨预算达成的分析
KPI挖掘分析 差距来源于那些业务
在哪些渠道、哪些地区、哪些业务、哪些产品上存在实际与预算的显著差异
KPI关联分析 寻找追溯差异形成原因
根据指标推导，分析各财务业务动因对指标偏离的影响
KPI假设模拟 假设调整对最终结果的影响预测
若需保证销售目标实现，应怎样调整促销幅度与开店数量
什么区域的运作投入产出最高，值得新开店提升收入与利润水平
KPI价值发现 调整什么能对价值有最优影响
KPI整体联动 所有指标与指标动因的分析
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4 5 6
所有存在偏离的指标与导致其偏离的动因的分析总图
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责任中心
分析维度
数据规则
关键指标
编制模型
系统集成
滚动预测
决策分析
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1. 责任中心：推动组织管理的基础规范 2. 分析维度：推动业务管理的基础规范 3. 数据规则：推动会计管理的基础规范
4. 关键指标：实现从战略到作业的落地 5. 编制模型：固化内部流程与信息协同
6. 系统集成：促进各系统、各部门、各
单位的信息共享，支撑有效控制分析
7. 滚动预测：强化日常资源的动态监控 8. 决策分析：整体绩效价值的精细管理
必需性与重要性 对企业来说，全面预算管理能成为有效管控、带动总部多项核心能力建设的抓手；对成员单位来说，亦能由此获得广泛与切实的管理提升
除以上价值外，全面预算管理的价值还包括：通过预算系统实施减少机械性手工作业，释放财务人力；通过内部历史数据积累与外部对标，提高预算数的合理性……
全面预算管理也为企业的战略管理、对标管理、精益管理、成本管理、信息化……形成必要铺垫乃至带动，并与这些领域的规划与建设保持思路一致与体系融合
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安永全面预算管理方案实施框架 ——经多年实践积累，安永总结了一套行之有效的方案框架，并已成功运用于各行业全面预算管理项目
目标设定 业务计划 预算编制
预算控制 滚动预测
预算分析 评价考核
战略规划
预算组织架构 预算管控定位 预算职责分工 组织
流程
沟通机制 考核机制 培训机制 机制 规则维护更新机制 数据收集机制
内容
预算指标
编制项目
编制逻辑
年度预算模型
业务计划模版
滚动预测模型
控制频度
控制刚性
控制方式
分析主题
分析指标
分析报告
责任中心结构
考核方式
考核指标
考核政策
编制控制与分析的责任界定
外部数据跟踪 依据 对标数据获得 历史数据积累 标准成本管理
系统架构 技术 应用功能 集成接口
管控体系
基础体系
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实施方案的核心主线 ——在纷繁复杂的全面预算管理要素之中，组织、流程、指标、模型以及数据既是一组评价标准，也是方案实施的核心脉络
方案主线 体系构建到位的评价标准
组织设计 架构 责权
工作流 审批流 流程设计
指标设计 价值分解 战略因果
模型设计 业财一体
数据设计 规则统一
组织效果 评价标准
流程效果 评价标准
指标效果 评价标准
模型效果 评价标准
数据效果 评价标准
职责清晰 管理不重叠 业财不脱节
调控及时 授权分层次 滚动见精益
方向导引 以价值起点 以战略落点
合理准确 重业务逻辑 有敏感测试
同源同规 规则求统一 系统可集成
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议题
关于我们—安永企业绩效团队简介
理念方法—全面预算管理理念的现实运用
实践案例—制造业案例分享
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某汽配企业全面预算管理系统实施项目
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内容概览 ——以预算编制为基础，全面覆盖目标管理、预算控制、预算分析…..预算考评的全部流程，并良好的支撑领导驾驶舱的应用
目标管理
预算编制
预算控制
预算分析
滚动预测
预算调整
预算考评
管 理 驾 驶 舱
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目标管理 ——自上而下的目标设定，以指标承接战略解码的成果
战略承接 现有KPI体系的梳理 成熟KPI体系的借鉴 其他成功案例
指标
公式
单位
口径
主题
组织范围
►完整涵盖Autoliv所需要的各级管理KPI及
下属相关细节指标。
►进行应用场景的说明定义，明确KPI使用
方法。
Autoliv KPI体系
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目标管理 ——系统成果示例
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预算编制 ——基于价值链展开，对每一重点环节设计细化的预算编制模型
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预算编制 ——其中：收入预算
以收入为起点
多维分析
销售收据录入
销售多维分析
销售政策分析
销售收入
多维度编制与分析（车型、客户、区域、市场及业务员）；
机会成本分析 - 节日促销/返点调整/贷款利息补贴：
• 情景分析 • 敏感性分析
销售收入考虑厂商指导价、批
发发票价、折扣、增值税、奖励、回扣和VAT返还等。
收入关注点：
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预算编制 ——其中：生产预算
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预算编制 ——其中：生产预算(精益化生产预算示例)
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预算编制 ——其中：ABC的分摊处理
• 两版分摊：标准版和实际版
• 分摊人工和制造费用科目
• 区分两种不同情况：
– 分为变动和固定两部分
– 直接分摊到工作中心
• 变动部分和固定部分根据不同Driver分摊到工作中心
• 工作中心分两种类型：生产用工作中心和辅助工作中
心
• 辅助工作中心的费用分摊到生产用工作中心
• 计算工作中心费率
• 计算产品成本
Account
Work Center (Activity)
Work Center(Activity)
Product
Fixed Variable
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预算编制 ——其中：ABC的分摊处理示例
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预算编制 ——其中：采购预算
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预算分析 ——其中：KPI指标库(业务成果)
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预算分析 ——其中：企业绩效管理门户
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预算分析 ——其中：绩效考核示例
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预算分析 ——其中：主动管理示例
根据KPI值与标准值的比较，通过颜色进行预警
指示灯预警
邮件/短信通知
文字预警
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预算分析 ——其中：对标分析示例
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预算分析 ——其中：预算执行分析
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预算分析 ——其中：采购分析、定额分析、项目分析等
降本分析：
标准成本定额执行情况分析： 项目生命周期分析
大宗原材料采购分析：
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