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ste trabajo analiza un conjunto de estrategias asociativas aplicables a

la micro y pequeña empresa (MYPE) a partir del estudio de los vínculos

entre unidades económicas de pequeña escala y entre éstas y otras

organizaciones locales utilizando categorías relacionales como la de capital social

(concepto relevante para explicar el desarrollo local y regional, así como las

estrategias de las empresas y las instituciones para crecer y mantenerse).

Asociaciones, clusters, ferias, cooperativas y otras experiencias organizacionales

asociativas adquieren especial importancia para la mejora de la competitividad de

las empresas, especialmente de las MYPE, en tanto expresiones de “capital social

colectivo” (ya que se basan en la construcción de vínculos entre sus integrantes y

de estos con otras organizaciones y agentes que promueven el desarrollo

económico y social en sus territorios).

El objetivo de este trabajo es contribuir a lograr una mayor comprensión del

fenómeno asociativo y sus posibilidades en el sector de la MYPE. Para el caso, los

dos primeros capítulos introducen los principales conceptos que permiten analizar

las estrategias asociativas entre micro y pequeñas empresas. En los capítulos

siguientes se describen algunas estrategias asociativas: Redes, Ferias, Trueques,

Clusters y Cooperativas. Cada estrategia asociativa analizada incluye la descripción

de una experiencia seleccionada de la provincia de Córdoba. Estas experiencias se

presentan a modo de ejemplo, con el objetivo de ilustrar en la práctica las

características de cada estrategia.

El Programa AREA de la Organización Internacional del Trabajo, en sintonía con su

intervención territorial, caracterizada por la puesta en marcha de procesos de

concertación institucionales y el fortalecimiento de los actores locales,

especialmente de la MYPE, se complace en editar este trabajo elaborado por el

Área de Capital Social y Desarrollo Local del Instituto de Administración de la

Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Córdoba, que

trabaja en esta temática en su ámbito regional.

Confiamos en la utilidad práctica y funcional de este trabajo, especialmente para

los municipios argentinos y los diversos actores locales que promueven el

desarrollo de la MYPE.

ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS PARA MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESASÁREA DE CAPITAL SOCIAL Y DESARROLLO LOCAL DEL INSTITUTO DE ADMINISTRACIÓN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS (UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA)

Área de Capital Social y Desarrollo LocalFCE - UNC

ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS PARAMICRO Y PEQUEÑASEMPRESAS

Copyright © Organización Internacional del Trabajo, 2007Primera edición, 2007

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Impreso en Argentina

Supervisión de la publicación: Jorge Arroyo, Programa AREA.Dirección de arte y diagramación: Martino | Abugauch Comunicación visual ([email protected]) conla participación de Eugenia Aigner.

Primera edición: Abril de 2007

Cecilia Magnazo; Carolina Orchansky, et al.

ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS PARA MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS.

1ª ed. Buenos Aires: Oficina de la OIT en Argentina, Programa AREA, 2007

1. MICROEMPRESAS 2. PEQUEÑA EMPRESA 3. AUTOEMPLEO 4. DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL.5. EMPLEO. 6. ARGENTINA.

ISBN: 978-92-2-319793-3 (impreso) 978-92-2-319794-0 (Web pdf ) CATALOGACION OIT AR

AdvertenciaEl uso de un lenguaje que no discrimine ni marque diferencias entre hombres y mujeres es unade las preocupaciones de nuestra Organización. Sin embargo, no hay acuerdo entre los lingüistassobre la manera de cómo hacerlo en nuestro idioma. En tal sentido y con el fin de evitar la sobre-carga gráfica que supondría utilizar en español o/a para marcar la existencia de ambos sexos,hemos optado por emplear el masculino genérico clásico, en el entendido de que todas las men-ciones en tal género representan siempre a hombres y mujeres.

ÍNDICE

PRÓLOGO _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 6

PRESENTACIÓN _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 8

ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS Y MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 11

ASOCIATIVIDAD ENTRE MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS

¿PARA QUÉ, CÓMO Y EN QUÉ ASOCIARSE? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 18

REDES _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 27

El caso: la Red de Comercio Justo _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 31

FERIAS _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 38

El caso: la Asociación “Dulzuras Tradicionales Cordobesas” _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 44

CLUBES DE TRUEQUE _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 50

El caso: Club de Trueque de barrio Yofre Norte _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 59

CLUSTERS _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 71

El caso: el cluster “Mieles del Sur (S.E.M)” _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 77

COOPERATIVAS _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 83

El caso: Cotagro, Cooperativa Agropecuaria Limitada _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 93

ANEXO _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 97

BIBLIOGRAFÍA _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 102

6 ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS PARAMICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS

PRÓLOGO

El Programa de Apoyo a la Recuperación del Empleo en Argentina (Programa AREA),con la publicación de este trabajo, “Estrategias asociativas para micro y pequeñas em-presas”, pretende contribuir a la mejora del conocimiento sobre los procesos de desa-rrollo económico local y la promoción del empleo, que constituyen sus principales ejesde acción aportando herramientas concretas para el fomento de la asociatividad pro-ductiva, especialmente al nivel de micro y pequeñas empresas (MYPE). El Programa AREA forma parte del Programa de Cooperación Técnica de la OficinaInternacional del Trabajo (OIT), es financiado por el Gobierno Italiano y ejecutadocon la participación de Italia Lavoro (agencia técnica del Ministerio del Trabajo de Ita-lia). Brinda asistencia técnica al Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social(MTEySS) de la Argentina en la puesta en marcha de sus políticas activas de empleo.Esto se logra -entre otras acciones- mediante el diseño e implementación de estrategiasde desarrollo económico local a partir de un enfoque territorial, la participación acti-va de los distintos actores locales, públicos y privados, y particularmente, mediante elfomento de estrategias de articulación productiva creando las condiciones propiciaspara la generación de nuevos puestos de trabajo y la mejora en su calidad para lograrefectivos niveles de trabajo decente.Justamente en esta línea es en la cual los objetivos de AREA concuerdan con los de es-te trabajo, que está dirigido a los actores territoriales vinculados con la promoción ydesarrollo de la micro y pequeña empresa presentándoles un conjunto de estrategiasprobadas para facilitar procesos de articulación empresarial o de asociatividad produc-tiva. Este documento reúne y reflexiona sobre algunas de las principales formas orga-nizacionales asociativas que pueden asumir las micro y pequeñas empresas: redes, clus-ters, ferias, cooperativas y clubes de trueque: Esta reflexión se la hace a partir de unconjunto de casos reales analizados de modo que los lectores puedan comprender demanera sencilla de qué manera pueden llevarse a cabo estas estrategias.

7PROGRAMA ÁREA

El Programa AREA, en sintonía con su método de intervención territorial caracteriza-do por la puesta en marcha procesos de concertación institucionales y el fortalecimien-to de los actores locales, especialmente de la MYPE, se complace de editar este traba-jo elaborado por el Área de Capital Social y Desarrollo Local del Instituto de Admi-nistración de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Cór-doba, el que desde hace algunos años viene laborando en esta temática en su ámbitoregional.Confiamos en la utilidad práctica y funcional de este trabajo, especialmente para losmunicipios argentinos y los diversos actores locales que promueven el desarrollo de laMYPE.

Buenos Aires, marzo de 2007.

Antonio Estévez Mo n t e s e i r í nConsejero Técnico Principal del Programa AREA. Oficina de la OIT en Argentina

Este trabajo forma parte de los resultados del proyecto “Estrategias asociativas para lamicro y pequeña empresa en la provincia de Córdoba” (2003-2004) desarrollado porel Área de Capital Social y Desarrollo Local del Instituto de Administración (FCE-UNC). El proyecto se enmarcó en una de las líneas de trabajo del Área, que estudialos vínculos entre unidades económicas de pequeña escala y entre éstas y otras institu-ciones u organizaciones locales1. Dichos vínculos pueden ser analizados utilizando ca-tegorías relacionales como la de capital social, concepto relevante para explicar el de-sarrollo local y regional, así como las estrategias de las empresas y las instituciones pa-ra crecer y mantenerse. Asociaciones, clusters, ferias, cooperativas y otras experienciasorganizacionales asociativas, adquirieron especial importancia tanto para los enfoquesclásicos de la economía, como para otros nuevos enfoques, como es el caso de la “eco-nomía social”. Las diferentes formas organizativas constituirían distintas expresionesde “capital social colectivo” ya que se basan en la construcción de vínculos entre susintegrantes y de estos con otras organizaciones y agentes que promueven el desarrolloeconómico y social en sus territorios.El proyecto “Estrategias asociativas para la micro y pequeña empresa en la provincia deC ó rd o b a” se desarrolló en dos etapas. En la primera, se realizó un re l e vamiento de las dis-tintas estrategias asociativas que fuesen aplicables a la micro y pequeña empresa, a part i rde datos secundarios sobre la experiencia nacional e internacional. Las estrategias re l e va-das se caracterizaron teóricamente a partir de variables como forma jurídica, modalidadde gestión, estructura, fort a l ezas y debilidades.

PRESENTACIÓN


1 Otros proyectos de investigación en la misma línea de trabajo de los que participó el Área fueron “Formas organizacionales en la pobreza:redes y capital social” (2002-2003) y “Pobreza y formas asociativas en Córdoba” (2005). Ambos contaron con el apoyo y subsidio de laSecretaría de Ciencia y Técnica de la Universidad Nacional de Córdoba.

9PROGRAMA ÁREA

Sobre la base de esta caracterización, en una segunda etapa se realizó un relevamientoempírico para identificar experiencias asociativas existentes en la provincia de Córdo-ba. Se seleccionaron y describieron algunos casos, especificando los sectores y actoresinvolucrados, así como diferentes indicadores de su funcionamiento y resultados. La elaboración y desarrollo del proyecto estuvo a cargo de los investigadores del Áreade Capital Social y Desarrollo Local: Andrés Matta, Cecilia Magnano, Carolina Or-chansky, Gabriel Suárez, Ernesto Paiva y Cristina Etchegorry. También, participaronactivamente estudiantes avanzados y graduados en Ciencias Económicas, Ciencia Po-lítica y Derecho: Sabrina Almada, Cecilia Bertone, María Inés Chiotti, Luciano Do-nadi, Marina Falvo, Verónica Flores, Hernán García Romanutti y María José Trosse-ro. Han colaborado también Maximiliano Barr, Mario Donicelli, Diana Furque, An-drea Giuliodori y Paula Martos. La coordinación de la presente obra estuvo a cargo deCecilia Magnano y Carolina Orchansky.Me recen un especial agradecimiento los miembros de las organizaciones asociativas re l e va-das, en especial las que se presentan en este trabajo: Graciela Gómez (Club del Trueque deBarrio Yo f re), Cristina Picchio (Dulzuras Tradicionales Cordobesas), Favio Valinotti (Re dde Comercio Justo), Ma rcelo Bressan (Mieles del Sur) y Ed u a rdo Maffini (Cotagro). Han brindado también un apoyo invalorable integrantes de distintas organizaciones so-ciales de la provincia de Córdoba que facilitaron el acceso a las experiencias asociativa s :Sergio Su á rez, Andrés Abecasis, Hugo Be rtino, Yuri Ro d r í g u ez y Guillermo Cañete. Elagradecimiento es extensivo a Jorge Arroyo (del Programa AREA), Ma rtín De l l a ve d o-va y Sergio Su á rez por sus valiosas sugerencias y aportes. El objetivo de este trabajo es contribuir a lograr una mayor comprensión del fenóme-no asociativo en el sector de la micro y pequeña empresa y poner sus resultados al ser-vicio de agentes e instituciones que quieran acompañar o dirigir procesos de autode-sarrollo local, de apoyo a las economías regionales y otras líneas de acción vinculadascon el financiamiento, capacitación y promoción de micro y pequeñas empresas.

EL CONTENIDO

Los dos primeros capítulos introducen los principales conceptos que permiten anali-zar las estrategias asociativas entre micro y pequeñas empresas. El capítulo 1 define y caracteriza el concepto de estrategia asociativa y de micro y pe-queña empresa. Presenta asimismo los beneficios de asociarse y los obstáculos que pue-den surgir al momento de constituir una estrategia asociativa. El capítulo 2 explora las principales razones que motivan la conformación de dichasestrategias y las formas organizacionales que éstas pueden adoptar. Presenta el modeloteórico de “cadena de valor” que se utiliza en los capítulos sucesivos como base para

sistematizar y analizar las actividades que las empresas pueden realizar asociativamen-te en el marco de cada estrategia. En los capítulos sucesivos se van describiendo cada una de las estrategias asociativas se-leccionadas: Red, Feria, Trueque, Cluster y Cooperativa. En primer lugar se presentauna definición teórica de la estrategia correspondiente. Luego se detallan sus caracte-rísticas distintivas en relación con las demás, la estructura básica que adopta, las varia-bles sobre su funcionamiento, los requisitos y responsabilidades que deben cumplir losasociados, las actividades desarrolladas conjuntamente según el modelo de cadena devalor y las fortalezas y debilidades con respecto a otras estrategias. Por último, se pre-senta un caso real con el objeto de permitir visualizar en la práctica el modelo teóricoy facilitar la comprensión de la estrategia. El desarrollo del caso sigue la estructura uti-lizada para los aspectos teóricos. Los casos que se describen en la segunda parte de cada capítulo corresponden a experien-cias asociativas reales que se han re l e vado en la provincia de Córdoba a los fines de este tra-b a j o. Los datos generales y de funcionamiento de los casos que aquí se describen corre s-ponden al momento de re l e vamiento de los mismos, por lo que es posible que posterior-mente hayan ocurrido modificaciones. Sólo se presentan a modo de ejemplo, con el obje-t i vo de ilustrar en la práctica las características de cada estrategia.


11PROGRAMA ÁREA

2 Los autores consultados se detallan en la bibliografía. A través de cada uno se puede ampliar el concepto de asociatividad, ya que ponenénfasis en distintos aspectos del fenómeno.

3 Ramos, J. (1999), Rivera, C. (s/f ), Rosales, R. (1997), Machacuay, S. (1999), García Macías, A. (2002), entre otros.

¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA ASOCIATIVA?

Existe una gran variedad de definicionesdel concepto de asociatividad2. Dado quetoda definición es arbitraria, la que aquí sep resenta y que se tomará como re f e re n c i ano tiene otra pretensión que la de clarificaral lector la concepción de los autores de la

obra, la que incluye algunos de los aspectosconsiderados por otros expert o s3, y enfati-zando aquellos que mejor pueden adecuar-se a los procesos asociativos que tienen lu-gar entre micro y pequeñas empresas.

En este trabajo se entenderá por estrategiaasociativa a:

Según esta definición, una estrategia asocia-t i va presenta las siguientes características:

1. Es principalmente un mecanismo decooperación, aunque puede ocurrir quelas empresas asociadas compitan entre sí.En este caso existe coopetencia: una acti-vidad que permite competir cooperando,o bien cooperar para poder competir. Porejemplo, en una feria de productos simi-

lares los asociados compiten entre sí, peroel hecho de cooperar en la comercializa-ción conjunta les permite darse a conocer,disminuir costos y alcanzar mayor volu-men de venta, entre otras ventajas.

2. Requiere de un cierto grado de organi-zación, es decir, distribuir y coordinar ta-reas y funciones necesarias para el logrode objetivos comunes.

ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS YMICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS

Un mecanismo de relación y acción conjunta organizada y con cierto grado depermanencia, entre distintos actores - empresas, personas u organizaciones -interesados en unir voluntariamente sus esfuerzos para conseguir objetivoscomunes y obtener beneficios que no podrían alcanzar individualmente.


3. Tiene cierto grado de permanencia.Esto supone una visión de largo plazo dela relación conjunta, que trascienda losproblemas coyunturales que puedan darorigen a la estrategia asociativa (por ejem-plo, obtener un descuento por comprasen cantidad o acceder a un crédito con-junto) y se mantenga en el tiempo.

4. Supone una decisión voluntaria al mo-mento de asociarse, existiendo libertadpara ingresar o retirarse de la estrategiaa s o c i a t i va según los mecanismos queacuerden sus miembros.

5. Se orienta al logro de objetivos comu-nes fijados por los asociados. Éstos pue-den aprovechar ventajas o resolver proble-mas conjuntos conservando el control so-bre su negocio, es decir, manteniendo suautonomía.

Para algunos de los autores que se hanconsultado, constituir una estrategia aso-ciativa supone además adoptar ciertas ac-titudes y valores o principios éticos:

• Confianza. Para trabajar en conjunto ycompartir recursos, experiencias o infor-mación con una perspectiva de largo pla-zo es importante la confianza entre losasociados. Si ésta no existe previamente ala constitución de la estrategia, entoncesse deberían promover cuidadosas y soste-nidas acciones para generarla y consoli-darla. En este sentido, no se debe olvidarque la confianza se construye principal-

mente a partir de las acciones cotidianas,en especial aquellas que permiten resolvero enfrentar situaciones adversas.

• Transparencia. Para trabajar asociativa-mente es importante también que todoslos temas sean tratados abiertamente. Enconsecuencia, son muy importantes loscanales de comunicación que se utilicen,su accesibilidad y eficacia en la transmi-sión de la información.

• Pluralismo. Independientemente delmecanismo que se adopte para la toma dedecisiones, la estrategia asociativa requie-re por parte de los asociados una actitudde escucha y tolerancia con las opinionescontrapuestas que puedan surgir, así co-mo el respeto por los compromisos adqui-ridos y las decisiones adoptadas.

• Participación. Es importante que seanlos mismos asociados quienes tomen lasdecisiones referidas a la gestión de la es-trategia asociativa, por ejemplo qué acti-vidades se desarrollarán colectivamente,de qué forma se distribuirán las tareas ocómo se tomarán las decisiones, o que lasaprueben a través de mecanismos queconsideren convenientes.

ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS ENTRE MICRO

Y PEQUEÑAS EMPRESAS

Como se planteó en la definición, la es-trategia asociativa puede involucrar a per-sonas, empresas e instituciones. Si se la

13PROGRAMA ÁREA

utiliza como una estrategia inserta en unproceso de desarrollo local, la asociativi-dad debería manifestarse en todos los ni-veles, generando sinergias entre empresas,instituciones de desarrollo local guberna-mentales y no gubernamentales.

En este trabajo se describen algunas estra-tegias asociativas que pueden implemen-tar micro y pequeños empresarios y queen algunos casos incluyen también la par-ticipación de otros actores estatales y nogubernamentales. Esas estrategias son:Red, Feria, Club de Trueque, Cluster yCooperativa.

La tipología de estrategias asociativas quese presenta en este trabajo no pretende sercompletamente abarcativa de las modali-dades existentes. La selección responde alos siguientes criterios: (i) adecuación a lasnecesidades y posibilidades de desarrollode las micro y pequeñas empresas; (ii) re-querimiento de un cierto grado de perma-nencia en el tiempo; (iii) mantenimientode la autonomía de los asociados; (iv)existencia de una estructura organizativacon características distintivas. Por ello,modalidades tales como subcontratación,benchmarking, joint ventures, franquiciaso consorcios de exportación, entre otras,no han sido incluidas.

Un criterio “pedagógico” ha llevado ade-más a escoger este conjunto de formas or-ganizacionales, ya que en su “descripciónteórica” cada una pone el énfasis en algún

aspecto organizacional distintivo al quepodríamos caracterizar –además- comouna “ventaja estratégica” particular. Estosaspectos-ventajas característicos en la rea-lidad se hallan combinados, se presentancon variantes o modificaciones hasta talpunto que muchas veces es difícil hallarlos límites precisos entre ellas.

Por otro lado, en todos los casos, el énfa-sis siempre estará puesto en la forma orga-nizativa que caracteriza a cada estrategia,independientemente de la forma jurídicaque pueda llegar a adoptar. En el caso delas cooperativas, el funcionamiento orga-nizativo se describe como íntimamente li-gado al prescrito por el ordenamiento le-gal. Sin embargo, una estrategia asociati-va puede adoptar la “forma organizativa”de cooperativa sin adoptar la “forma jurí-dica” de cooperativa, es decir, sin consti-tuirse jurídicamente como tal.

LAS PROTAGONISTAS: MICRO Y PEQUEÑAS

EMPRESAS

Dado que las micro y pequeñas empresasson las protagonistas de las estrategiasasociativas que aquí se describen se deta-llarán algunas de las características de es-tas empresas.

Una empresa puede definirse inicialmen-te como una actividad económica organi-zada, es decir, una organización coordina-da de recursos (capital, mano de obra,tecnología e información) para la produc-


ción, transformación o intercambio debienes y servicios. Las micro y pequeñasempresas implican un sector heterogéneoque, en principio, forma parte de esteuniverso empresarial pero con segmenta-ciones muy distintivas, cuya caracteriza-ción ha llevado incluso a la generación dedistintas corrientes teóricas.

Una segmentación de las MYPE puedehacerse a partir de la cantidad de trabaja-dores ocupados en ellas y que puede va-riar según el país o el organismo que rea-lice su análisis. En Argentina, por ejem-plo, el decreto nacional 675/97 consideraque una microempresa emplea hasta cin-co personas, incluyendo al empresario,pero no todos los organismos públicosutilizan este indicador (esto se observa encasos como el del Ministerio de Trabajo,que ha desarrollado una clasificación porramas de actividad por la cual la mi-croempresa podría tener entre 2 y 7 traba-jadores y la pequeña empresa hasta 34 tra-bajadores). La clasificación según la canti-dad de trabajadores, permite también dis-tinguir a la unidad económica conforma-da por un único trabajador, denominadacomo “trabajador por cuenta pro p i a” ,“cuentapropista” o “autoempleado” de laque posee al menos dos trabajadores, de-nominada como “microempresa”.

Además de este indicador, algunos organis-mos incorporan otras variables cuantitati-vas tales como el monto de sus ventas o elvalor de su patrimonio. Por ejemplo, la ley

argentina sobre MIPYME (Ley 25.300)del año 2000 y actualizada en 2006 ha es-tablecido montos máximos de ve n t a sanuales por sector económico, que deter-minan por ejemplo que en el sector indus-trial las micro e m p resas facturen hasta$1.850.000 y las pequeñas hasta$7.500.000.

Sin pretender un debate sobre el “puntode corte” adecuado, parece relevante noobstante señalar otras distinciones quearrojan luz sobre la heterogeneidad de es-te sector y que se basan en un conjunto deindicadores cualitativos y cuantitativos.Este es el caso por ejemplo de quienes dis-tinguen un estrato “moderno” y otro de“baja productividad”, a su vez conforma-do por tres segmentos (Arroyo y Nebe-lung, 2002).

Las MYPE “modernas” o de mayor pro-ductividad en general se ubican en el sec-tor formal y se asientan sobre ramas de ac-tividad modernas o con gran generaciónde excedentes, poseen una división deltrabajo estructurada, con una conduccióndefinida y trabajadores de mayor capitalhumano relativo, altos niveles de produc-tividad, especialización y empleo de tec-nologías recientes. Estas empresas gene-ran proporcionalmente empleos de mayorcalidad e ingresos con acceso a la seguri-dad social y a la capacitación. Aunquetambién existen dentro de este estrato di-ferencias entre las empresas, puede decir-se que son las que más se aproximan al

15PROGRAMA ÁREA

concepto de “empresa” difundido por laliteratura académica y los estudios econó-micos tradicionales.

Por su parte, el estrato MYPE de “bajaproductividad” incluye tanto micro y pe-queñas empresas como también autoem-pleados o trabajadores por cuenta propiaque se caracterizan por una menor capita-lización y productividad, generan em-pleos con bajos ingresos y pobres condi-ciones laborales. En general tanto su con-ducción como sus trabajadores tienenmenores calificaciones y capital humanocon serias limitaciones laborales, con unadivisión del trabajo no adecuadamente es-tructurada y generalmente ligada a lógicasde producción y gestión domésticas. Elpropietario cumple múltiples funcionesinterviniendo activa y directamente en to-das las áreas aunque tenga empleados.Utilizan mayoritariamente recursos loca-les y tecnologías tradicionales de produc-ción, aunque probablemente sus mayoresproblemas suelen residir en la comerciali-zación, especialmente en lo que hace a ca-nales de venta, presentación de los pro-ductos y diversificación de mercados. Ensu mayoría operan dentro de lo que se hadado en llamar la economía informal y, enconsecuencia, al margen del sistema jurí-dico-impositivo, sea por desconocimientode las leyes o por imposibilidad de gene-rar ingresos suficientes y sostenidos paraingresar en dicho sistema. Por este motivoy los anteriores, tienen dificultad para ac-ceder a créditos en el sector financiero y

presentan también dificultades en el acce-so a capacitación y asistencia técnica enherramientas vinculadas con la adminis-tración y la gestión.

Esta situación general, que implica unamenor capacidad para capitalizarse y rein-vertir, configura tres segmentos de MYPEde “baja productividad” muy diferencia-dos. El denominado como “acumulaciónampliada” que puede generar excedentes ypor lo tanto es el que más se aproxima alsegmento “moderno”, pudiendo compar-tir algunas de sus características (mejoressalarios, mejores calificaciones, etc.) Elsegmento de “acumulación simple” quecomprende negocios con baja capacidadpara generar excedentes y por ende gene-ralmente crea empleos de menor calidad eingresos. Finalmente, las MYPE de “sub-sistencia”, que suelen ser la mayoría de lasunidades económicas de este tipo, que nopueden generar excedentes y en gran me-dida no son otra cosa que estrategias ocu-pacionales generadas por las personas y lasfamilias para resolver sus problemas de in-gresos y sus necesidades básicas. En buenaparte de estos casos, no existe una lógicacapitalista de acumulación por lo que al-gunos ni siquiera denominan a estas uni-dades como “e m p re s a s” sino que utilizanotras denominaciones como “e m p re n d i-m i e n t o s” y llaman a sus propietarios “e m-p re n d e d o re s”4.

El conocimiento de estas diferencias per-mite comprender mejor cuáles son sus ne-


cesidades y problemas y mejorar las estra-tegias de apoyo que realizan organismospúblicos y privados, superando ciertastradiciones que veían a este sector comoalgo homogéneo y proponían para él so-luciones también homogéneas5. No todoslos negocios pueden crecer o insertarse enlos mercados competitivos, aún con unfuerte apoyo externo, ni tampoco todaslas unidades económicas pequeñas pue-den ser tratadas como “estrategias de po-bres para los pobres” con una mirada ses-gada desde la asistencia social.

Podemos decir –finalmente- que las MY-PE son grandes generadoras de empleo,por su uso intensivo de mano de obra, pe-ro lamentablemente se trata de los em-pleos más precarios por su baja producti-vidad, sus menores ingresos, la ausenciade coberturas sociales y las pobres condi-ciones de trabajo. Por este motivo, si biensuelen ser la mayoría de las unidades eco-nómicas en los países de América Latina,no se ven representadas en igual propor-ción en el PBI de los países. Del mismomodo, si bien su tamaño les permiteadaptarse con mayor flexibilidad a entor-nos cambiantes o a pequeños nichos demercado, la carencia de recursos les impi-de muchas veces enfrentar estrategias sus-

tentables o insertarse en sectores muycompetitivos.

Es en este contexto en el cual las “e s t r a t e-gias asociativa s”, en sus diferentes opcio-nes organizacionales, pueden ser de utili-dad fundamental para potenciar las ve n t a-jas de las MYPE y minimizar algunas delas condiciones que impiden su desarro l l o.

LOS BENEFICIOS DE ASOCIARSE

La adopción de alguna de las estrategiasasociativas que se exponen en este trabajoposibilitan a las micro y pequeñas empre-sas acceder a múltiples beneficios que nopodrían alcanzarse individualmente. Al-gunos de ellos son:

Mayor aprovechamiento de los recur-sos disponibles. Las formas asociativas,según su objetivo, permiten a los asocia-dos el acceso a información, tecnología ,financiamiento o capacitación, lo que indi-vidualmente sería inviable dado su eleva d ocosto o difícil acceso. Permiten también re-ducir costos a través del acceso a materiasprimas o insumos más baratos por compraen cantidad; manejar mejor informaciónde mercados y precios y reducir así los cos-tos de transacción; aprovechar la especiali-

4 Quintar, A. y Boscherini, F. (1997).5 Merecen destacarse tres de estos enfoques (Arroyo y Nebelung, 2002): el que asimila al sector con la informalidad explicando su surgimien-

to por las deficiencias en las regulaciones y sugiriendo por tanto reformas de tipo legal-impositivo; el que señala como causal de su apari-ción la incapacidad estructural del sector moderno para absorber mano de obra que se ve obligada a generar ingresos y propone portanto mejorar su acceso a medios de producción (crédito, tecnología, etc.), y finalmente, el que ve a este sector como el embrión de unanueva economía alternativa, a la que denominan como “economía popular”,“economía solidaria” o “economía del trabajo”.

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zación pro d u c t i va y la complementariedade n t re los asociados; implementar mejore smétodos de gestión y producción que ele-ven la productividad; etc.

Aumento del poder relativo de los aso-ciados. La asociatividad puede aumentartambién la capacidad de representación ynegociación de los asociados en procesosproductivos, de comercialización, de ac-ceso a fuentes de crédito e incluso en ins-tancias de toma de decisiones que involu-cran a instituciones públicas.

Facilita el aprendizaje entre los asocia-dos. Al trabajar en conjunto es posiblepara cada asociado difundir e incorporarideas, técnicas productivas y experienciasaprendidas.

LOS OBSTÁCULOS PARA ASOCIARSE

Si bien los beneficios de asociarse son im-portantes y podrían justificar el esfuerzode emprender un proceso asociativo, exis-ten factores que pueden constituirse enobstáculos al momento de implementar yconsolidar una estrategia asociativa. Algu-nos de ellos son:

Problemas asociados a los lazos de con-fianza. Para algunas empresas de pequeñaescala es algo corriente hacer negocios dela manera tradicional (comprar o ve n d e r )p e ro no asociarse, y menos aún con unc o m p e t i d o r. La construcción y manteni-miento de lazos de confianza es un largo

p roceso con diversos niveles de consolida-ción, que influye en la posibilidad de invo-lucrarse en experiencias asociativas.

Pe rcepción sesgada de los costos y bene-ficios de asociarse. En muchos casos losm i c ro y pequeños empresarios sobre va l o r a nlos costos de asociarse – no sólo los mone-tarios sino también la asignación de tiem-po, el “r i e s g o” de compartir informaciónvaliosa, etc. - mientras que la falta de infor-mación y la incert i d u m b re sobre los posi-bles resultados, entre otros factores, hacenque se minimicen los beneficios que pue-den lograrse mediante la acción colectiva .

En t o rnos poco favorables. Son escasas lasinstituciones públicas y privadas de capaci-tación y asistencia técnica y financiera queacompañen la constitución y consolida-ción de estrategias asociativas entre micro ypequeñas empresas. A esto se suma una ca-rencia de difusión, de espacios de encuen-t ro y de instrumentos legales que facilitenalcanzar a las estrategias asociativas entrem i c ro y pequeñas empresas cierto grado deformalidad jurídica, ya que por lo generalp revén exigencias de difícil cumplimiento.

El siguiente capítulo explorará las razo n e sque pueden justificar el esfuerzo de consti-tuir una estrategia asociativa y las formas or-g a n i z a t i vas y jurídicas que pueden adoptarlos asociados a fin de coordinar sus tare a s .Presentará, finalmente, un modelo que per-mite visualizar las actividades específicas quepueden realizarse asociativamente.


¿PARA QUÉ ASOCIARSE?

Las razones para asociarse pueden sermúltiples, pero principalmente se vincu-lan con los beneficios que genera la aso-ciatividad y que difícilmente pueden ob-tenerse individualmente, más aún en unsector que enfrenta tantas dificultades co-mo el de las micro y pequeñas empresas.

Los beneficios que se mencionaron en el ca-pítulo anterior se podrían resumir en tre s :eficacia colectiva, eficiencia colectiva y si-n e r g i a. La eficacia colectiva se consigue alalcanzar conjuntamente los objetivos origi-nalmente propuestos. La eficiencia colecti-va se logra al reducir costos a través del logrode economías de escala. La sinergia permitepotenciar los recursos individuales para al-canzar un resultado conjunto que es cualita-t i vamente superior a la suma de aquellos.

No se trata sólo de asociarse para produ-cir o vender más, sino también de apren-der a trabajar conjuntamente y a pensarcon una perspectiva de largo plazo.

En consecuencia, los beneficios de la aso-ciatividad pueden ser económicos, políti-cos y socio – culturales, entre otros.

En el ámbito económico, los beneficiospueden derivarse de afrontar con mayorfuerza los riesgos de un nuevo proyecto,mejorar el desarrollo tecnológico de losasociados, diferenciar el producto, el ser-vicio o la forma de comercialización paraobtener ventajas competitivas, entreotros.

En el ámbito político, como se planteó enel capítulo anterior, los beneficios remitenal conocido refrán “la unión hace la fuer-za”: participando en una estrategia asocia-tiva es posible obtener mayor representa-tividad o apoyo ante organismos públicoso privados, conseguir apoyo financiero,legal o estatal, entre otros.

En el ámbito social y cultural, la asociati-vidad permite generar espacios y conduc-tas para compartir o desarrollar conoci-mientos, innovaciones o mejoras, lograr

ASOCIATIVIDAD ENTRE MICROY PEQUEÑAS EMPRESAS ¿PARA QUÉ, CÓMO Y EN QUÉ ASOCIARSE?

m a yor flexibilidad organizacional parareaccionar rápidamente a las necesidadesdel mercado o desarrollar mayor toleran-cia para el trabajo con los demás.

¿CÓMO ASOCIARSE?

Para que pueda funcionar coordinada-mente y alcanzar los objetivos propuestos,una estrategia asociativa requiere algunaforma de organización. Para ello, es ne-cesario acordar una serie de cuestiones ta-les como las necesidades y objetivos co-munes, las actividades que se realizaránconjuntamente y en qué forma se trabaja-rá, el tipo y nivel de compromiso que losasociados están dispuestos a asumir, losvínculos con organismos externos públi-cos y privados que podría ser convenientedesarrollar y los recursos que se van acompartir.

Al momento de decidir la forma en que setrabajará en conjunto, una decisión bási-ca a adoptar es la estructura, que definecómo se dividen, agrupan y coordinan lastareas. Está integrada por un conjunto deórganos con diferente jerarquía, a los cua-les se asignan ciertas funciones y respon-sabilidades. La estructura puede ir cam-biando con el tiempo para acompañar loscambios de la estrategia asociativa (talescomo su crecimiento, complejización, oel surgimiento de nuevas necesidades).

Es conveniente que la estructura pre vea elcumplimiento de tres funciones básicas:

• gobierno o dirección • gestión• control

La función de g o b i e rno o dire c c i ó n e saquella que expresa la visión estratégica y lavoluntad de los miembros y por esta razónel órgano que la desempeña ocupa el nive lde más alta jerarquía. Es especialmente im-p o rtante para cualquier estrategia asociativa ,ya que asegura la participación de los asocia-dos en la toma de decisiones. Esta funciónpuede ejercerse a través de varias modalida-des, tales como asambleas (con part i c i p a-ción de todos los miembros), órganos dire c-t i vos (con un número limitado de re p re s e n-tantes), reuniones de tipo informal, entreotras. Al momento de definir la estru c t u r a ,los asociados deciden qué órganos de go-bierno adoptarán y también de qué forma setomarán las decisiones: por consenso o porm a yoría de votos, por ejemplo.

La función de gestión implica ejecutar lasdecisiones tomadas por los órganos de go-bierno y también tomar las decisiones ne-cesarias para desarrollar las actividades co-tidianas. Puede estar a cargo de una comi-sión, de un grupo o de individuos.

La función de c o n t rol se re f i e re a la superv i-sión del cumplimiento de las decisionesadoptadas y de una adecuada gestión. En t relos mecanismos de control se encuentran larendición de cuentas, balances, informes, etc.y, al igual que en la función anterior, puedenimplementarse por personas o grupos.

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Es importante para el buen funciona-miento de la estrategia asociativa que sedefinan canales de comunicación accesi-bles y ágiles entre los distintos encargadosde desempeñar las funciones organizacio-nales y también entre éstos y el resto delos miembros. Son importantes ademáslos mecanismos de coordinación que per-mitan que las actividades se encaucen enla misma dirección. Por ejemplo, si la ges-tión está a cargo de dos o más comisiones,éstas deberían tener algún mecanismo pa-ra coordinar sus actividades, de modo quetodas converjan al mismo objetivo, porejemplo, a través de reuniones semanales.

La estructura que adopte la estrategiapuede tener mayor o menor complejidad,dependiendo de la cantidad y del tipo deactividades que se desarrollarán, el núme-ro de integrantes, etc. Por ejemplo, si lasactividades a desarrollar conjuntamenteson muchas o muy especializadas será ne-cesario prever mayor cantidad de órganosque se encarguen de ejecutarlas, coordi-narlas y controlarlas. En los capítulos su-cesivos podrá apreciarse esta variabilidadal describir cada estrategia.

Un aspecto adicional a tener en cuentatanto para una estrategia asociativa que seinicia como para una ya conformada es laadopción de una f o rma jurídica. El ord e-namiento legal argentino (Constituciónnacional y provincial, leyes, códigos civil yc o m e rcial, decretos, reglamentos y otrasnormas) brinda un marco general en el que

se reconoce legalmente la asociación entrepersonas físicas o jurídicas. Quienes de-seen formalizar jurídicamente la organiza-ción asociativa pueden adoptar alguno delos tipos societarios previstos por la ley.

Es conveniente que el tipo elegido seadapte a las necesidades de la organiza-ción y ésta pueda cumplir con los requisi-tos exigidos. Dado que la asociatividad –tal como se la ha definido en este trabajo- supone que los asociados no pierden au-tonomía, se debe evaluar una forma jurí-dica que permita mantener la indepen-dencia de cada asociado sobre su negocioy a su vez fortalecer el proyecto asociativo.

Si bien el marco legal contempla la cons-titución de sociedades con fines de lucroy organizaciones sin fines de lucro, algu-nas de estas alternativas presentan dificul-tades para adecuarse a la formalización delas estrategias asociativas de micro y pe-queñas empresas.

Para el caso de sociedades constituidascon fines de lucro, la Ley de SociedadesC o m e rciales 19.550 y modificacionesposteriores regulan y determinan la formajurídica y las exigencias que deben cum-plirse, desde el momento en que se cons-tituye hasta su disolución. Si bien los ti-pos societarios autorizados son múltiples(Sociedad Anónima, Sociedad de Res-ponsabilidad Limitada, Sociedad Colecti-va, etc.) no todos aseguran la autonomíade sus miembros ni son accesibles en

cuanto a las exigencias impositivas y decostos de constitución para micro y pe-queños empresarios.

Para las organizaciones sin fines de lucro,por otra parte, existen diversas leyes, dis-posiciones y otras normas que regulan enforma diferenciada a cada una de ellas.Las fundaciones y asociaciones civiles seencuentran contempladas en el CódigoCivil y leyes específicas, las cooperativasen la ley 20337 y las mutuales en la ley20321.

Cabe aclarar que según la normativa vi-gente para organizaciones sin fines de lu-cro, la cooperativa es una forma jurídicaaccesible para la formalización de una es-trategia asociativa entre micro y pequeñasempresas que deseen comercializar con-juntamente bienes o servicios, a diferen-cia de las asociaciones civiles o fundacio-nes, que tienen ciertas restricciones paradesarrollar estos fines.

¿EN QUÉ ACTIVIDADES ASOCIARSE?

Como se anticipó, una cuestión centralal momento de definir la estructura de laestrategia asociativa es definir cuáles sonlas actividades que los asociados re a l i z a-

rán conjuntamente. Para ello, puede uti-lizarse el modelo de “cadena de va l o r”6,que hace re f e rencia a todas las activida-des que una empresa realiza desde querecibe los insumos hasta que los transfor-ma - agregándoles valor - y los comerc i a-liza. Esas actividades, que generan va l o rpara el comprador, se clasifican en b á s i-c a s y de a p oyo.

Las actividades básicas están directa-mente relacionadas con la creación o dis-tribución de un producto o servicio y son:

- Logística interna: actividades de recep-ción, almacenaje y distribución de insu-mos del producto.

- Operaciones: actividades de transformaciónde insumos en el producto o servicio final.

- Logística externa: actividades de almace-namiento y distribución física de los pro-ductos o servicios finales a los clientes.

- Marketing y Ventas: actividades de difu-sión, publicidad, promoción, fuerza deventa, selección de canales de distribu-ción, etc., que permiten que los consumi-dores o usuarios conozcan y adquieran elproducto o servicio.

21PROGRAMA ÁREA

6 Se ha adaptado el modelo de “cadena de valor” desarrollado por M. Porter (1991), para diferenciar las actividades asociativas que puedenagregar valor para las empresas.


- Se rvicios de posventa: actividades que re a l-zan o conservan el valor del producto o ser-vicio una vez que éste ha sido vendido, talescomo instalación, reparación o cambios.

Las actividades de apoyo, como su nom-bre lo indica, ayudan a mejorar la efecti-vidad o eficiencia de las actividades bási-cas y son:

- Abastecimiento: función o procesos decompra o adquisición de los insumos7 re-queridos en la cadena de valor (en activi-dades primarias y de apoyo).

- Desarrollo tecnológico: actividades defomento de la capacidad innovadora de laempresa, tanto en relación con tecnolo-gías de mejora del producto o servicio odel proceso productivo, como tecnologíasde otras actividades de la cadena.

- Gestión de Recursos Humanos: activi-dades de búsqueda, contratación, gestión,capacitación y remuneración de las perso-nas que trabajan en la empresa.

- Infraestructura: incluye los sistemas dedirección, planificación, control de ges-tión, finanzas y financiamiento, activida-des administrativas, contables y legales,

canales de comunicación, entre otras.

Por ejemplo, un panadero realiza las si-guientes actividades básicas:

- Logística interna: semanalmente buscacon su camioneta la materia prima que ne-cesita (harina, huevos, manteca, aceite,etc.) y otros insumos necesarios (bolsas denylon o papel para envo l ver los pro d u c t o spara la venta). Éstos son guardados en unapequeña habitación del local, en heladera,estantes, cajas y frascos para conservación.

- Operaciones: elabora sus productos enun local, allí concretamente amasa, leuday hornea panes y facturas.

- Logística externa: vende los productosen su local. Para ciertos clientes hace re-partos a domicilio.

- Marketing y Ventas: a fin de mantenero aumentar su cartera de clientes puede,por ejemplo, hacer publicidad en la radio,re p a rtir volantes, incorporar pro m o c i o n e sespeciales o buscar nuevos canales de venta.

Al mismo tiempo, el panadero realiza lassiguientes actividades de apoyo:

7 Porter aclara que la “función” de comprar insumos (que implica una tecnología y procedimientos y puede separarse a través de distintasáreas funcionales) es diferente a los “insumos” en sí mismos. Asimismo que ”Los insumos comprados incluyen materias primas, provisionesy otros artículos de consumo, así como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios” (Porter, M., 1991).

- Abastecimiento: el dueño realiza todaslas compras. Para ello tiene una lista deproveedores cercanos con los precios y ti-pos de productos que adquiere en cada lu-gar. En general paga de contado, salvo enalgunas despensas de la zona donde tienefiado. Además de comprar materia primay otros insumos, también compra las ca-nastas en donde expone el pan, las bande-jas para las facturas, etc. Asimismo, ha com-prado un horno, una máquina amasadora,utensilios y demás elementos necesarios.

- Gestión de recursos humanos: c o n t r a t óun ayudante de pastelería que le recomendó eldueño del supermercado de la zona, le pagamensualmente y pro m u e ve su capacitaciónen esa tarea (le paga un curso de pastelero).

- Infraestructura: realiza la gestión admi-nistrativa del negocio (contabilidad y ba-lances, pagos de impuestos, depósitosbancarios, etc.). Un contador lo asesoró

acerca del cumplimiento de requisitos im-positivos para su negocio.

- De s a r rollo de tecnología: i n t roduce unamodalidad de horneado a leña para el pan ca-s e ro, que mejora el sabor y aspecto del mismo.

Este ejemplo puede ayudar a comprenderque en una unidad económica – cualquie-ra sea su tamaño - se realizan muchas ac-tividades paralelas que pueden agruparseen la cadena de valor según sean básicas ode apoyo. Así, se “agrega valor” a los insu-mos, se los transforma en bienes o servi-cios y se los comercializa. Trasladado a laestrategia asociativa, este modelo permitedesagregar las actividades que pueden rea-lizar conjuntamente los asociados.

En el siguiente cuadro se muestran las ac-tividades de la cadena de valor ejemplifi-cada en el caso de que se realicen asociati-vamente.

23PROGRAMA ÁREA


CUADRO I. EJEMPLOS DE ACTIVIDADES BÁSICAS DE LA CADENA DE VALOR REALIZADAS ASOCIATIVAMENTE

ACTIVIDADES BÁSICA S E J E M P LOS DE ACTIVIDADES ASOCIAT I VA S

LO G Í S T I CA INTERNA • ALMACENAR CO N J U N TAMENTE MATERIA PRIMA.

• CO M PA RTIR T RA N S P O RTE DE MAT E R I A L E S .

O PE RACIONES • PRESTACIÓN DE SERVICIOS O PRO D U CCIÓN CO N J U N TA EN LA TOTALIDAD O EN PA RTE

DE LAS ACTIVIDADES PRO D U C T I VA S .

• CO N T RATACIÓN DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO, S E RV I C I O, E TC .

• U T I L I ZAR CO N J U N TAMENTE MEDIOS FÍSICOS DE PRO D U CCIÓN COMO EDIFICIOS,

G A L P O N E S , M AQU I N A R I A S , E QU I PA M I E N TO, E TC .

• CO M PA RTIR SERVICIOS DE LIMPI E ZA Y MANTENIMIENTO DE LUGARES DE PRO D U CC I Ó N .

LO G Í S T I CA EXT E R N A • DISTRIBUIR CO N J U N TAMENTE PRO D U C TOS A CLIENTE.

• ALMACENAR CO N J U N TAMENTE PRO D U C TO S .

MARKETING Y V E N TA S • PUBLICIDAD CO N J U N TA .

• CO M PA RTIR VENDEDORES (PA RA V E N TAS POR SEPA RADO O V E N TAS CO N J U N TA S ) .

• MARCA CO N J U N TA .

• ASESORA M I E N TO Y CO N S U LTORÍA EN MARKETING.

• RECEPCIÓN CO N J U N TA DE PE D I D O S .

• ANALIZAR CO N J U N TAMENTE LAS POSIBILIDADES DE ACCESO A NUEVOS MERCA D O S .

• CO M PA RTIR LO CAL DE V E N TA , E X P O S I C I Ó N , S TANDS EN FERIAS Y OT ROS CANALES DE V E N TA .

S E RVICIOS DE POSVENTA • CO M PA RTIR SERVICIOS DE ATENCIÓN DE RECLAMOS O REPA RAC I O N E S .

F U E N T E : E LA B O RACIÓN PRO P IA SOBRE LA BASE DE LA DISTINCIÓN DE ACTIVIDADES DEL MODELO DE CADENA DE VA LO R .

25PROGRAMA ÁREA

Gráficamente, el modelo puede represen-tarse a través del siguiente esquema, en elque las actividades básicas se encuentran

ubicadas en forma vertical y las de apoyoen filas horizontales.

CUADRO II. EJEMPLOS DE ACTIVIDADES DE APOYO DE LA CADENA DE VALOR REALIZADAS ASOCIATIVAMENTE

ACTIVIDADES DE APOYO E J E M P LOS DE ACTIVIDADES ASOCIAT I VA S

I N F RA E S T RU C T U RA • SOLICITAR CRÉDITOS CO N J U N TO S , G A RANTÍAS MUTUAS O CO M PA RTIR FINANCIAMIENTO.

• R E A L I ZAR GESTIONES REPRESENTAT I VAS EN CO N J U N TA ANTE AU TORIDADES GUBERNA-

M E N TALES U OT RAS INSTITUCIONES.

• CO M PA RTIR ASESORA M I E N TO CO N TABLE O LEGAL.

GESTIÓN DE RRHH • ACTIVIDADES DE CA PAC I TACIÓN Y MOT I VACIÓN DEL PE R S O N A L : AU LAS CO N J U N TA S ,

T E XTOS Y MATERIALES DE FORMAC I Ó N .

• CO M PA RTIR CO N S U LTORÍA EN GESTIÓN DE RRHH.

D E S A R RO L LO DE T E C N O LO G Í A • DESARRO L LAR CO N J U N TAMENTE UN NUEVO PRO D U C TO.

• INTERCAMBIAR CO N O C I M I E N TOS O EXPERIENCIAS EN EL USO DE T E C N O LO G Í A S .

A BA S T E C I M I E N TO • REALIZAR CO M P RAS CO N J U N TAS MATERIA PRIMA Y OT ROS INSUMOS NECESARIOS

CO M U N E S .

• CO M PA RTIR VENDEDORES (PA RA V E N TAS POR SEPA RADO O V E N TAS

• R E A L I ZAR ACUERDOS DE CO M P RA- V E N TA DE INSUMOS ENTRE LAS EMPRESAS

A S O C I A D A S .

F U E N T E : E LA B O RACIÓN PRO PIA SOBRE LA BASE DE LA DISTINCIÓN DE ACTIVIDADES DEL MODELO DE CADENA DE VA LO R .

Tanto las actividades básicas como las dea p oyo permiten generar productos o serv i-cios con valor agregado, que se ve re f l e j a d opor la diferencia entre el valor total y los cos-tos totales (el margen indicado en el cua-

d ro). Este gráfico se utiliza en los siguientescapítulos al momento de describir cada es-trategia, de modo que se pueda visualizar fá-cilmente cuáles son las actividades conjun-tas que pueden realizarse en cada una.


GRÁFICO 1. ACTIVIDADES BÁSICAS Y DE APOYO SEGÚN EL MODELO DE CADENA DE VALOR DE M. PORTER

8 Fuente: Porter, M. (1991). Pág. 73.

27PROGRAMA ÁREA

REDES

¿QUÉ ES UNA RED?

Es una forma de asociatividad entre ung rupo de actores –denominados “n o d o s” -unidos a través de vínculos que se caracteri-zan por su gran flexibilidad. Esta prov i e n efundamentalmente de la “latencia” de losl a zos (formales o informales) que no re-q u i e ren estar permanentemente activa d o s ,y pueden movilizarse cuando alguna accióneconómica, comercial, social u otra similarlo re q u i e re. Si bien una “organización enre d” puede compartir otras part i c u l a r i d a d e scon otras formas organizacionales, este as-pecto es sin dudas el más característico.

¿CUÁLES SON SUS RASGOS DISTINTIVOS?

1. La característica que define a las redeses la flexibilidad y latencia de los lazosque unen a sus miembros, lo que posibi-lita disponer de las ventajas de pertenecera la red cuando sea necesario y minimizarlos costos que suelen implicar otras for-mas de organización que requieren demayor formalización y estabilidad.

2. Las relaciones entre los nodos de la red es-tán basadas en la c o n f i a n z a y c o o p e r a c i ó n.

3. En cuanto a la localización, no es im-portante la proximidad geográfica entrelos miembros de la red, aunque la expe-riencia indica que es sumamente impor-tante que cuente con canales aceitados decomunicación, especialmente cuando lared es de gran tamaño.

¿CUÁL ES LA ESTRUCTURA DE UNA RED?

Por las características mencionadas, la estru c-tura que puede adoptar una red es variable ydepende de sus necesidades de conforma-ción y de las características de los miembros.

En las redes de pequeñas empresas la estra-tegia colectiva va surgiendo en la mayo r í ade los casos espontáneamente, a través dela acción conjunta, sin que sea planeadaen forma deliberada por sus miembros.

Si bien no hay una estructura definida pa-ra esta estrategia, es posible mencionar


GRÁFICO 2. TIPOLOGÍA DE REDES

una tipología que considera como crite-rios clasificatorios – para las redes de em-presas - el tipo de relación según el sectoral que pertenecen los nodos y la “fuerza”de la relación entre ellos.

A partir de estas dimensiones, se distin-guen cuatro tipos de redes: aglomeradas,confederadas, conjugadas y orgánicas9. El Gráfico 2 muestra esta tipología en suconjunto.

Las redes aglomeradas están conformadaspor empresas que pertenecen a un mismosector, con relaciones débiles o indirectas(es decir, relaciones básicamente comer-ciales). La gestión de la red se realiza a tra-vés de asociaciones empresariales o profe-sionales que se ocupan de su coordina-ción o empresas líderes en tecnología oinnovadoras en producto (por tratarse deempresas del mismo sector).

Las redes confederadas se componen deempresas con relaciones fuertes y directas(que trascienden lo comercial e incluyenlazos sociales) pertenecientes a un mismo

s e c t o r. Tienen relaciones intensas quecombinan la cooperación con la compe-tencia a través de acuerdos que sirven pa-ra dirigir sus acciones conjuntas.

Las redes conjugadas están integradas porempresas de sectores distintos con víncu-los fuertes. Un ejemplo son las redes deempresas subcontratadas por una empre-sa principal. La forma de gobierno dentrode este tipo de redes presenta una formajerárquica o semijerárquica, controlada enprincipio por la empresa principal, que seencarga de los proyectos y las relacionescon los clientes y que delega distintas fa-

T IP O DE R ELACI ÓN S E GÚN E L SE CTO R

R E LACIÓN CO M E N S A L I S TA R E LACIÓN SIMBIÓTICA

(MISMO SECTO R ) ( D I S T I N TOS SECTO R E S )

D I R E C TA FUERT E CO N F E D E RA D A S CO N J U G A D A S

I N D I R E C TA DÉBIL AG LO M E RA D A S O RG Á N I CA S

9 La tipología que se presenta y el gráfico siguen lo expuesto en Casanueva Rocha, C. (2003).

F U E R ZA DE

LA R ELAC I Ó N

29PROGRAMA ÁREA

ses del trabajo hacia otras empresas sub-contratadas, articulada a través de relacio-nes verticales y unidireccionales.

Las redes orgánicas se conforman entreempresas de sectores distintos con relacio-nes débiles, no obstante lo cual realizanactividades conjuntas tales como crearuna imagen común de la red o mantenerinformados a los nodos sobre temas quepueden interesarles.

En todos los casos, la iniciativa de confor-mar una red, cualquiera sea la tipología ele-gida, puede partir del reconocimiento indi-vidual que realiza cada empresa o posibleasociado acerca del potencial que alcanzaríasi se asociara con otra u otras empresas oinstituciones. Pe ro también esa iniciativapuede conllevar un plus de identificacióncon el resto de los integrantes de la red, loque permite que no sea sólo una aprox i m a-ción con fines lucrativos sino además unaa rticulación simbólica, afianzando una re l a-ción que trasciende lo económico.

¿CÓMO FUNCIONA UNA RED?

El funcionamiento de la red está estrecha-mente relacionado con la estru c t u r aadoptada y especialmente con el tipo derelación entre sus miembros. Al respectose podrían mencionar dos modalidades degobierno, que se traducen en formas dife-rentes de toma de decisiones: las redesque podrían denominarse democráticasy las jerárquicas.

Las primeras suponen una alta cohesión delos miembros en el ámbito interno y la au-sencia de jerarquías manifiestas entre ellos,por lo que todos cuentan con los mismos de-rechos y obligaciones y participan en pie deigualdad en las actividades necesarias para eld e s e n volvimiento de la red. El principio desimetría de los miembros implica una formademocrática de arribar a las decisiones im-p o rtantes para el funcionamiento, que puedeser por medio del consenso o la votación porm a yoría, aunque respetando en todos los ca-sos el derecho a expresar las opiniones y pro-puestas respecto de lo que se está decidiendo.En esta forma de gobierno es el conjunto dee m p resas el que gestiona la red, a través demecanismos que ellas mismas determinan.

Las redes j e r á rq u i c a s, en cambio, suponenque uno o varios nodos importantes en ro l ,tamaño y poder encabezan la red, por lo quela tasa de participación del resto de losm i e m b ros es muy baja. Las decisiones mási m p o rtantes son tomadas por la/s empre s a / slíder/es, aunque la ejecución re q u i e re de lacolaboración de todos los nodos para apro-vechar los beneficios de pertenecer a la red.

Cualquiera sea la tipología elegida y lamodalidad en la toma de decisiones, el as-pecto clave para el buen funcionamientode una red es su comunicación. Contarcon canales aceitados de comunicaciónpermite mantener activos los lazos laten-tes que unen a los miembros de la red ycoordinar mejor las actividades puntualesen las cuales se concreta la asociatividad.


En cuanto al control de gestión, cualquierasea la estructura que adopte la red, éste siem-p re es interno (autocontrol), por parte de susp ropios integrantes y no de un agente exte-rior a la red. En las redes jerárquicas el con-t rol suele estar a cargo de una empresa lídermientras que en las democráticas el contro les realizado por todos los integrantes.

En todos los casos y cualquiera sea la tipo-logía de red de que se trate, es recomen-dable que la gestión de los canales y me-canismos de comunicación, control y to-ma de decisiones esté a cargo de algún ór-gano que represente a los nodos de la red.De esta forma se podría evitar que la fle-xibilidad característica de la red resulte enun manejo anárquico, en donde se dilu-yan las responsabilidades y la coordina-ción en la ejecución de las tareas necesa-rias para su funcionamiento.

CARACTERÍSTICAS DE LOS ASOCIADOS

Según el lenguaje propio de esta estrate-gia, se denomina nodos a los miembrosde una red. El sentido de pertenencia deun nodo será mayor en el caso de las re d e sque cuentan con relaciones fuertes, supe-rando los objetivos puramente económi-cos. En cuanto a requisitos especiales parap e rtenecer a la red, esto dependerá tam-bién de las características de la misma y desu estructura. Sin embargo en todos loscasos es importante que los nodos sean ac-cesibles entre sí, a los fines de permitir la

comunicación y el intercambio adecuado.

En cuanto al nivel de agregación que pue-de abarcar una red, la flexibilidad caracte-rística de esta estrategia incluye la posibi-lidad de que existan redes de empresas, re-des de personas, o incluso redes de segun-do y tercer grado que vinculen a organiza-ciones de empresas e incluso a otras redes,es decir, “redes de redes”.

¿EN QUÉ ACTIVIDADES SE ASOCIAN LOS NO-

DOS DE LA RED?

En el caso de las redes, la asociatividadpuede abarcar casi la totalidad de las acti-vidades de la cadena de valor. Sin embar-go, algunas actividades como Operacio-nes, requieren mayor planificación con-junta y no se adecuarían a la flexibilidad ylatencia de los vínculos asociativos pro-pios de esta estrategia. Por esta razón, noserían las que compartirían asociativa-mente los miembros de una red.

En cambio, actividades como Logísticainterna, Marketing y Ventas o Logísticaexterna, por ser actividades puntuales yafines con el nivel de flexibilidad propiode la red, son más adecuadas para esta es-trategia. Las experiencias relevadas pare-cerían indicar que las redes de comerciali-zación son las más comunes, por permitirla acción conjunta en las actividades pun-tuales mencionadas anteriormente, sincomprometer el resto de los procesos.

UN POCO DE HISTORIA...

La Red de Comercio Justo surge en elmes de septiembre del año 2002 a part i rde una necesidad de los integrantes de laorganización campesina APE N O C(Asociación de Pro d u c t o res del No ro e s-

te de Córdoba) relacionada con la co-m e rcialización de cabritos. El pro b l e m aconsistía en la tradicional intermedia-ción del “c a b r i t e ro”, quien compraba loscabritos a los campesinos a muy bajosp recios para venderlos luego con unaamplia ganancia.

31PROGRAMA ÁREA

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAS REDES COMO ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS

Fortalezas:

• Reducen el riesgo, los costos y la incer-tidumbre a través de una estructura laten-te, que se activa ante las distintas oportu-nidades que se presentan. De esta forma,logran una organización flexible que seadapta a las contingencias del entorno.

• Permiten la generación de un proceso dea p rendizaje mutuo entre sus integrantes, através de la transferencia de experiencias y sa-b e res sobre prácticas de organización, pro c e-sos pro d u c t i vos, tecnología, mercados, etc.

• Minimizan la necesidad de infraestruc-tura común y aumentan la flexibilidad derespuesta y la variedad de productos y ser-vicios que pueden ofrecerse.

Debilidades:

• La latencia de los lazos puede ser una de-bilidad si no va acompañada de canales ymecanismos de comunicación fluidos yeficientes que permitan que los vínculosentre los miembros de la red se activencuando lo requieran.

• En las redes democráticas, la simetríaen la participación de los miembros pue-de retrasar la toma de decisiones urgen-tes e importantes para el funcionamientode la red.

• En las redes jerárquicas, la desigualdadde poder entre los miembros puede dismi-nuir el sentido de pertenencia que se ge-nera en este tipo de estrategias y puedetornar más débiles a los vínculos de losmiembros menos poderosos.

EL CASO: LA RED DE COMERCIO JUSTO(PROVINCIA DE CÓRDOBA)


A partir de ese problema se planteó la ne-cesidad de buscar una alternativa de co-mercialización. El objetivo fue lograr unaforma de comercio justo a través de unequilibrio en la cadena de comercializa-ción, evitando que el intermediario seapropie de la mayor parte del ingreso ypermitiendo que el productor reciba unprecio acorde por su trabajo. El objetivono era cortar el vínculo con el cabritero,sino que la relación se desarrollara enotras condiciones, equilibrando los pre-cios de tal modo que cada uno ganase deacuerdo con su trabajo.

La alternativa fue posible gracias a los vín-culos previos que APENOC había esta-blecido con una agrupación estudiantil dela Facultad de Agronomía de la Universi-dad Nacional de Córdoba (UNC). Enacuerdo con la organización, un grupo deestudiantes comenzó a vender cabritosfaenados en la ciudad de Córdoba y, dadoque la idea de comercio justo incluyetambién el valor del trabajo del vendedor,éste último cobraba un porcentaje delprecio final de venta.

De esta forma, la Red no sólo se convirt i ópara sus miembros en una estrategia de co-m e rcialización alternativa sino también – yespecialmente - en una herramienta quetiene el campesino para discutir y decidir acuánto vender sus productos y a quién, va-lorando no sólo al intercambio en sí mismosino también el trabajo y la producción.

¿CÓMO SE ESTRUCTURA?

La Red de Comercio Justo se integra por7 organizaciones campesinas: APENOC,OTRABU (Organización de TrabajadoresBarriales Unidos de Cruz del Eje), UCA-TRAS (Unión de Campesinos de Trasla-sierras), OCUNC (Organización Campe-sina Unida del No rte de Córd o b a ) ,UCAN (Unión Campesina del Norte),Pampa de Achala, y Valle de Buena Espe-ranza (de Alta Gracia), que se está suman-do a la Red con tejidos y otros productosde lana. En la ciudad de Córdoba se en-cuentran los demás miembros, personasque participan como integrantes de orga-nizaciones estudiantiles (Facultad de Me-dicina, Trabajo Social, Ciencias de la In-formación y Agronomía de la UNC y Fa-cultad de Ciencia Política de la Universi-dad Católica de Córdoba) o de modo par-ticular, pero siempre adhiriendo al pro-yecto y a los principios de la Red.

La Red también mantiene vínculos con elMovimiento Campesino de Santiago delEstero (MOCASE) y la Unión de trabaja-dores Rurales Sin Tierra de Mendoza(UST). Pese a que estas organizaciones nointegran la Red, realizan intercambios deproducción y ventas conjuntas con las or-ganizaciones de la Red y también se inter-cambian saberes y experiencias entre pro-ductores de las diferentes organizaciones.

Los productos que se comercializan por

33PROGRAMA ÁREA

medio de la Red son cabritos (faenados,frescos y no congelados); arropes de alga-rroba, tuna y mistol y se está empezandoa producir también arrope de miel. Se co-mercializan además dulces, que se hacende acuerdo a la fruta de estación (naranja,zapallo, batata en almíbar, zanahoria, san-día, etc.); miel pura de monte, dulce deleche de cabra, y tomate al natural. Cadaorganización tiene su especialidad: porejemplo, OTRABU produce salsa de to-mate, APENOC hace dulce de leche decabra en gran cantidad (aunque otras or-ganizaciones también producen), UCA-TRAS produce cabrito, etc. La decisiónrespecto del tiempo de producir y el mo-mento para hacerlo queda librada al ám-bito de cada organización.

La estructura de la Red de Comercio Jus-to es flexible, como suele corresponder aeste tipo de estrategia asociativa. Según latipología presentada en la primera partede este capítulo, correspondería a una redconfederada, integrada por productoresorganizados del mismo sector productivo(alimenticio) que además de vínculos eco-nómicos mantienen fuertes lazos sociales.La forma de organización elegida para elfuncionamiento está integrada por unCoordinador, Delegados, Comisiones yEncuentros (a modo de asambleas) entretodos los miembros de las organizacionesy demás personas que integran la Red.

El COORDINADOR GENERAL de laRed tiene como función ser un nexo en el

ámbito interno entre los nodos de la red yun referente en el ámbito externo.

Cada organización campesina tiene a su vezun DELEGADO, aunque dentro de cadaorganización también hay delegados porp roductos (dulce de leche de cabra, dulces,cabritos). La función del delegado es ser unre f e rente, un contacto de la organización odel producto para el resto de los miembro sde la Red, para actualizar la información decuándo se va a pro d u c i r, cuánto, cómo,c o o rdinar fechas de entrega en Córdoba ytambién mantener al tanto a los integrantesde la Red que se encuentran en Córdoba decómo se percibe la tarea desde el campo.

Por otro lado, las organizaciones estu-diantiles también tienen sus representan-tes que participan de las reuniones sema-nales del grupo de Córdoba conjunta-mente con los participantes particulares.Esta parte de la Red está dividida enÁREAS o COMISIONES:

• Comisión de stock: encargados de ma-nejar la información sobre la cantidad deproductos que llegan desde el campo,donde están y de distribuirlos (exceptodel cabrito, que tiene una comisión espe-cial), mantener abastecida a la feria, con-trolar la calidad y presentación, etc.

• Comisión de financiamiento

• Comisión de difusión


• Comisión de pasantía y campaña de ca-brito: se encargan de coordinar todo lo re-lacionado con los cabritos, hacer los pedi-dos, cobrar el dinero y repartir el dinero alas organizaciones campesinas.

• Comisión de feria y dulce: se encarga decoordinar la feria semanal en la calleAchával Rodríguez (Córdoba Capital) ygestionar las posibilidades de participaren otras ferias.

Los ENCUENTROS son reuniones quecuentan con la participación de todos losintegrantes de la Red – organizaciones yparticulares - y en ellas se deciden lascuestiones fundamentales de funciona-miento de la misma.

¿CÓMO FUNCIONA?

La toma de decisiones en esta experienciacorresponde a la de una red de tipo de-mocrática. El diálogo, el consenso y laconfianza son las bases de su funciona-miento. La idea es que las opiniones detodos sean escuchadas y que todos esténde acuerdo y se respeten las decisionesque se toman teniendo en cuenta estosprincipios.

Las principales decisiones que se van ins-titucionalizando como normas tienen quever con:

• La unificación del proceso de produc-ción. En el caso del dulce de leche, si bien

la producción se realiza en cada familia yno comunitariamente, se trata de haceruna receta en común para producir de lamisma forma el mismo producto. En elcaso de los dulces, la situación es similar.

• También se busca acuerdo en cuanto a lapresentación de los productos. Ademásdel comercio justo, el objetivo es venderun producto de calidad, a través del cualse valore el trabajo de quien lo produce.En el cabrito, la presentación incluye unembalaje de bolsa y caja en la que se ad-hieren dos etiquetas: una hace referencia ala organización de donde proviene el ca-brito (las que producen son principal-mente APENOC y UCATRAS) y la otraa la Red de Comercio Justo.

• También se fijan normas comunes sobrecómo envasar los dulces y cuidar la higie-ne. En todos los productos que comercia-liza la Red se marca un sello en la etique-ta que permite identificar quién y dóndelo produce para que se pueda evaluar encaso de que algún lote que tenga algúnproblema de calidad. Cada producto con-forma la imagen de la organización y de laRed, por lo que es importante para susmiembros consensuar la calidad y presen-tación de los mismos.

¿Cómo es el mecanismo de toma de deci-siones? Básicamente la Red prevé dos for-mas para llegar al consenso: una es la deENCUENTROS periódicos entre todaslas organizaciones y miembros particula-

35PROGRAMA ÁREA

res de la Red. Si no se alcanza una deci-sión, la propuesta va circulando sucesiva-mente por todas las organizaciones para irlogrando el acuerdo, hasta que finalmen-te se alcance una decisión definitiva.

En cuanto a los miembros de Córdoba,los representantes de cada organizaciónestudiantil y las personas que participanen forma particular se reúnen una vez porsemana para discutir cómo trabajar, siem-pre teniendo como marco lo decidido enlos Encuentros. Después de la reunión ca-da representante transmite a su organiza-ción estudiantil los temas tratados y lospasos a seguir.

Si bien las actividades de comerc i a l i z a-ción de la Red son continuas, hay mo-mentos en los que esos lazos se activa ncon más fuerza, como por ejemplo du-rante la “c a m p a ñ a” de cabrito. Se acuer-da una fecha en la que se hará la campa-ña y se comunica a los miembros de laRed en Córdoba para que comiencen ave n d e r. La venta se realiza mayo r m e n t e“de boca en boca”, cada vendedor tienesu clientela formada a los que contactacuando hay campaña. Los cabritos se re-cogen en el campo y, por medio de una c u e rdo, un frigorífico los mantiene de 2a 3 días en cámara de frío, se le da laa p robación del Se rvicio Nacional de Sa-nidad Animal (SENASA), los transpor-tan a la ciudad de Córdoba y después sed i s t r i b u ye de acuerdo a lo que cadam i e m b ro tiene re s e rvado para que sea

consumido fresco (no congelado).

Ot ro momento de activación de lazo sse da también en el momento de com-prar frascos para los dulces. Los inte-grantes de Córdoba buscan precios enla ciudad y sobre la base de esos pre s u-puestos cada organización se encargade comprar los frascos de acuerdo a loque va a pro d u c i r.


La Red de Comercio Justo está integradapor pro d u c t o res organizados y ve n d e d o re sy está abierta a la participación de nuevo sintegrantes. El ingreso de los nuevos miem-b ros tiene como único requisito part i c i p a ren las reuniones de modo que se pueda irgenerando la confianza con el resto de lasorganizaciones que integran la Red.

A los nuevos integrantes que se suman ala Red como vendedores, se les proponeuna visita denominada “pasantía”, queconsiste en un viaje al campo durante lacampaña del cabrito para convivir conuna familia, saber cómo es una campañay cómo se trabaja en ella.

¿EN QUÉ ACTIVIDADES SE ASOCIAN LOS MIEMBROS DE LA RED?

En general las actividades en que se aso-cian son la Logística externa y en Marke-ting y Ventas ya que, si bien la produc-ción se hace por comunidad, la venta y la


difusión de las actividades de la Red esconjunta. Un integrante de la Red prestaun local en Córdoba para depositar los ca-britos cuando llegan del campo, previo asu distribución, aunque el mismo no esde propiedad de la Red.

Con respecto a Operaciones, Abasteci-miento y Logística interna, los medios fí-sicos de producción son propios de cadaproductor u organización – no de la Red- así como las compras y recepción de in-sumos, se realizan en forma particular porcada organización. Dentro de las activida-des de Infraestructura sí es común laadopción y control del sistema de calidade higiene, que dependen de cada produc-to. En el futuro, el objetivo es llegar a ha-cer producciones comunitarias, pese aque esta forma de producción es difícil deconcretar en la zona rural, en donde lasdistancias y el mal estado de los caminosseparan de manera importante a los pro-ductores. Las actividades conjuntas inclu-yen también el Desarrollo tecnológico, enlo que hace al mejoramiento conjunto deprocesos productivos. Por medio de lasorganizaciones campesinas - que integranel Programa de Desarrollo de CadenasProductivas ejecutado por la Agencia deDesarrollo Económico de la Ciudad de

Córdoba (ADEC), la Cámara de Comer-cio Exterior y la Agencia Córdoba Cien-cia - la Red ha realizado gestiones en elCentro de Excelencia en Productos y Pro-cesos Córdoba (CEPROCOR) para certi-ficar la calidad en materia de bromatolo-gía para los dulces10. La propuesta es capa-citar a los productores para que ellos des-de las organizaciones sean los que se en-carguen de controlar la producción.

También son comunes los cursos de capa-citación (dentro de las actividades de Ges-tión de Recursos Humanos). En generalsurgen de las necesidades propias de cadaorganización que integra la Red, pero seavisa a los restantes miembros de la mis-ma en caso de que estén interesados enhacerlos. El financiamiento de los cursosestá a cargo de la Red, que cuenta con unfondo rotatorio (Infraestructura), consti-tuido a partir de ventas importantes de lasque se saca un porcentaje, de eventos es-peciales organizados por la Red, proyec-tos, etc. Otra modalidad de capacitaciónes interna: los mismos productores cuen-tan su experiencia de cómo producir anuevas organizaciones o a organizacionesque quieren empezar a producir al g ú np roducto que ya se está haciendo, y en-t re ellos concretan la capacitación.

10 También a través de las organizaciones y con el apoyo del Programa mencionado se gestionó la contratación de un consultor para la Redde Comercio Justo.

37PROGRAMA ÁREA

GRÁFICO 3. ACTIVIDADES ASOCIATIVAS DE LA RED DE COMERCIO JUSTO

SEGÚN EL MODELO DE CADENA DE VALOR.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EXPERIENCIA DE LA RED DE

COMERCIO JUSTO

Fortalezas:

• Sin romper la cadena tradicional de co-mercialización del cabrito ni el sistema deproducción individual, la conformaciónde una estrategia asociativa bajo la estruc-tura de Red permitió equilibrar la ganan-cia y lograr que se pague un precio justo,ya que el productor recibe por cabrito 4veces más de lo que paga el cabritero. Laventaja de adoptar esta estrategia fue, encierta forma, demostrar que existe una al-ternativa de comercialización y que el tra-bajo vale.

• También es un logro de la estrategia deRed la autonomía de los campesinos por-que además de valorar su trabajo y mante-ner el control de los procesos pro d u c t i vo s ,pueden decidir a quien ve n d e r, cómo pro-d u c i r, a qué pre c i o. Además se trabaja conel principio de soberanía alimentaria, dep roducir lo que los campesinos quieren.

• El intercambio de experiencias y de tra-

bajo con personas y organizaciones, dis-tantes geográficamente en algunos casos,también es una ventaja que ha consegui-do la Red y que difícilmente hubiera sidoposible con otra estrategia asociativa.

Debilidades:

• Si bien la Red como estrategia asociati-va no ha tenido dificultades que hayanpuesto en peligro la supervivencia de lamisma, sí se han presentado una serie dedesafíos que, de ser superados, podríanmejorar su funcionamiento. Uno de elloses la rapidez en la entrega del dinero de lacampaña de cabrito a las organizaciones,se trata que el dinero de la venta de cabri-to llegue en 10 días al campo.

• Otro aspecto es la presentación de losproductos y la rapidez para proveer lospedidos que se hacen en Córdoba. En elcaso de los dulces es más continuo, por-que se puede hacer en cantidad y mante-ner en stock. Con la miel, en cambio, elproceso implica mayor demora. Ante unpedido, el productor debe envasarla y en-viarla a destino, con lo cual hay un mar-gen de demora para el comprador.

LOGÍSTICA INTERNAMARKETING Y VENTAS

INFRAESTRUCTURAGESTIÓN DE RRHH

DESARROLLOTECNOLÓGICO


11 Es necesario distinguir la Feria como organización asociativa (de aquí en adelante se utilizará la mayúscula para referirse a esta forma) de laferia como el espacio común en el que se ofrecen los productos (en adelante con minúscula).

FERIAS

¿QUÉ ES UNA FERIA?

Es una forma asociativa de comercializa-ción en donde oferentes –también llama-dos “feriantes”- y consumidores (o com-pradores) se vinculan a través de un espa-cio de encuentro en común11.

La relación es entonces entre “oferentes yconsumidores” y no necesariamente entre“productores y consumidores”, ya que enalgunos casos quienes ofrecen los produc-tos no los han elaborado sino que cum-plen una función de intermediación.

Estos espacios de comercialización pue-den tener una localización fija o móvil(ambulante), abarcar uno o más rubros(alimentos, ropa, artesanías re g i o n a l e s ,entre otras) y gestionarse con criteriospropios. Por ejemplo, hay Ferias que pri-

vilegian la comercialización de productoselaborados con insumos naturales (sinconservantes) o de origen ecológico y téc-nicas artesanales, mientras que otras sim-plemente tienen en común la venta de ar-tículos del mismo rubro.


1. Las Ferias se caracterizan por la locali-zación física común para la comercializa-ción conjunta. Generalmente se ubicanen zonas urbanas, transitadas o de fácil ac-ceso, lo que les permite maximizar su áreade influencia.

2. Si bien re q u i e re una localización geo-gráfica común, no se trata necesariamentede un lugar fijo o estático. A diferencia delcluster que, como se verá, re q u i e re una zo-nificación específica que permanece fija, la

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Feria no supone una localización inamo-vible. Por el contrario, ésta podrá cambiaro permanecer fija según se considere con-veniente.

3. La comercialización de productos serealiza a través de transacciones de merca-do y con consumidores externos a la Fe-ria, es decir que los productos se venden acambio de dinero y según reglas de ofertay demanda. Esta característica las diferen-cia de los clubes de trueque, donde el in-t e rcambio puede realizarse en especie(trueque directo) o a través de créditos(creación de moneda propia, fuera de lasreglas de mercado formal).

4. Por último, los feriantes comparten prin-cipalmente los gastos relacionados con la in-f r a e s t ructura y comercialización que re q u i e-re el funcionamiento de la Feria. A su vez ,obtienen los beneficios de compartir enconjunto el espacio físico que les permite fá-cilmente contactarse con los compradores.

¿CUÁL ES LA ESTRUCTURA DE UNA FERIA?

Si bien cada Feria adopta la estructuraque le resulte más conveniente en funciónde la cantidad de feriantes y de las activi-dades que debe desarrollar, se muestra acontinuación la estructura interna básicaque puede adoptar una Feria.

COMISIÓN INTERNA COMISIÓN INTERNA COMISIÓN INTERNA

COMISIÓN DE LA FERIA(MIEMBROS O FERIANTES)

Los principales órganos en esta estructurason:

Comisión de la feria: Está integrada portodos los miembros de la Feria y es el ór-

gano que centraliza la toma de decisionesestratégicas, recibe las iniciativas de losasociados y coordina el tratamiento de lasmismas. Puede funcionar en forma simi-lar a las Asambleas de otras formas asocia-

GRÁFICO 4. ESTRUCTURA DE UNA FERIA


tivas, como las cooperativas o los clubesde trueque. Es el ámbito donde se discu-ten y acuerdan las decisiones, se estipulanlos mecanismos de control y se fiscaliza elcumplimiento de las resoluciones acorda-das. Además, este órgano se ocupa de lascomunicaciones y relaciones con las auto-ridades del entorno local y cualquier otrainstitución encargada de controlar elcumplimiento de requisitos técnicos y le-gales (tales como los requisitos bromato-lógicos o de certificación social y técnica).

Comisiones internas: Estas comision e sestán integradas por grupos con un núme-ro reducido de feriantes y se constituye ncon un criterio de división de tareas ope-r a t i vas para facilitar el trabajo interno almomento de implementar las decisionesadoptadas en la Comisión de la Feria (porejemplo: comisión de infraestructura, derelaciones públicas, de publicidad, etc).

¿CÓMO FUNCIONA UNA FERIA?

Generalmente existen mecanismos de re-gulación del funcionamiento de las Fe-rias, estipulados a través de ordenanzasmunicipales y del otorgamiento de licen-cias o patentes a los comerciantes feriantes.En t re los aspectos regulados se encuentranel horario y días de funcionamiento y losl u g a res habilitados (calles, plazas, paseos,etc.). En cuanto a los requisitos técnicos delos productos a comerc i a l i z a r, existen insti-tuciones estatales encargadas de re g l a m e n-tar y controlar la calidad de los pro d u c t o s

(por ejemplo, los controles bro m a t o l ó g i c o spara productos alimenticios).

Al conformar una Feria, una instancia im-portante es la elaboración de un regla-mento o documento interno en donde seexpliciten las condiciones generales defuncionamiento. En general se prevé queexistan reuniones mensuales de los ferian-tes en donde se discutan las decisiones yactividades vitales para el funcionamientode la Feria, pero también que las Comi-siones Internas, encargadas de cuestionesoperativas, como la publicidad, la provi-sión de elementos de infraestructura in-dispensables para la comercialización, in-greso de asociados, etc., tengan un fun-cionamiento paralelo y vayan decidiendolas cuestiones operativas, esenciales parala dinámica de la estrategia.

El modo en que se toman las decisionesdepende en general del tipo de decisión aadoptar y de las características del órganoencargado de definirla. En el caso de laComisión de Feria, si la cantidad dem i e m b ros que la integran es elevada, pue-de resultar difícil que las decisiones seadopten por consenso y en consecuencia,se utiliza un mecanismo de mayoría. Si ,por el contrario, la Feria tiene un tamañoreducido, es posible que las decisiones dedicha Comisión se adopten por consensode los feriantes. Este último mecanismo esel aconsejado ya que, si bien re q u i e re ma-yor debate y acuerdo entre los feriantes, lacentralidad de los temas que se discuten

41PROGRAMA ÁREA

en esta instancia merece que las decisionessean aceptadas y acordadas por todos.

En cuanto al control, por lo general hayuna Comisión Interna encargada específi-camente de dicha actividad dentro de laferia. Al respecto, es importante destacarque la comercialización en las Ferias tienelugar bajo dos principios: el del precio y elde la certificación de la calidad de los pro-ductos. En relación con el primero, algu-nas Ferias por ejemplo se enmarcan den-tro del llamado “comercio justo”, ello im-plica que todos los productos iguales de-ben tener el mismo precio, el cual estátransparentado y puesto en conocimientode los miembros de la Comisión de Feria.Con respecto a la calidad de los produc-tos, existen dos tipos de certificaciones,que garantizan que han sido producidosde acuerdo a un código de prácticas con-sensuado entre los asociados: la certifica-ción social y la certificación técnica. Conla primera, la Comisión de la Feria avalaque los productos han sido elaborados uobtenidos de acuerdo a los criterios defi-nidos por la Feria y que los precios esta-blecidos se corresponden con los costosmás la mano de obra o valor agregado.

Con la certificación técnica se avala quelos productos sean de calidad de acuerd oal ru b ro de que se trate (en los alimenti-cios por ejemplo, que no contengan con-s e rvantes, colorantes, ni otros elementosquímicos) y que gran porcentaje de sus in-sumos provengan de otros pro d u c t o res de

la región, que también respetan dichas ca-racterísticas (certificado de origen). En elcaso de las artesanías, la certificación téc-nica avalará que la materia prima sea decalidad (si es cerámica, lana, cuero, etc.) yel proceso de producción sea artesanal.


Al momento de constituir una Feria, laspersonas interesadas en ser feriantes de-ben asesorarse acerca de la legislación mu-nicipal vigente sobre Ferias, las condicio-nes para participar y los requisitos broma-tológicos y sanitarios de producción y co-mercialización de los productos.

Dentro de ese marco normativo, cada Fe-ria puede definir qué productos podránser comercializados en su ámbito y qué re-quisitos y características deberán reunirquienes deseen participar como feriantes.Una Feria puede estipular, por ejemplo,que los productos y manufacturas seanelaborados a través de técnicas e insumosnaturales y artesanales; que los feriantessólo puedan ser productores de los artícu-los que ofrecen o que deban trabajar en supuesto mientras se desarrollan las activi-dades de compra -venta de la feria.

El proceso de producción es generalmen-te autogestionado, esto significa que cadaferiante decide y determina su propioproceso productivo mientras cumpla conlos requisitos técnicos y legales vigentes ytambién con los de la Feria.


GRÁFICO 5. ACTIVIDADES ASOCIATIVAS DE UNA FERIA SEGÚN EL MODELO DE CADENA DE VALOR

LOGÍSTICA INTERNAMARKETING Y VENTAS

INFRAESTRUCTURA

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAS FERIAS COMO ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS

Fortalezas:

• Al centrarse específicamente en la comer-cialización como actividad conjunta, permi-ten a los feriantes (en el caso en que éstos seanp ro d u c t o res de los bienes que comerc i a l i z a n )mantener el control sobre el resto del pro c e-so pro d u c t i vo (siempre dentro de los paráme-t ros de calidad de materia prima, calidad dep roceso y de resultado fijados a tal fin).

• Permiten también a los feriantes ve n-der con bajos costos operativos y co-m e rcializar sus productos en una zo n atransitada, identificable y ofreciendo agran escala, conjuntamente con otro sferiantes.

• Posibilitan un contacto más estrecho en-tre comprador y productor, por lo que és-te último puede explicar detalles de elabo-ración y calidad de su producto y obtenertambién una retroalimentación inmediatade los consumidores.

¿EN QUÉ ACTIVIDADES GENERALMENTE SE ASOCIAN LOS FERIANTES?

Esta estrategia asociativa permite y facili-ta a sus miembros asociarse principal-mente en dos actividades de la cadena devalor. Por un lado, asociarse en la Infraes-tructura, como actividad de apoyo queincluye actividades de planificación, fi-

nanzas, control de calidad, gestión de lainformación, entre otras. Por otro lado,en las actividades básicas de Logística ex-terna y Marketing y Ventas, compartien-do en conjunto el lugar de venta, los cos-tos y beneficios de la publicidad y demásmedios a través de los cuales los consumi-dores acceden y conocen la Feria, sus pro-ductos y oferentes.

43PROGRAMA ÁREA

• Pueden obtener ventajas impositivas segúnlo que estipulen los órganos gubernamentales.

Debilidades:

• Deben generar mecanismos de controlsuficientemente eficaces para garantizar lacalidad de los productos que se comercia-lizan a través de la Feria. De no ser así,puede disminuir su “buena reputación” y,como consecuencia, la demanda de losproductos. Similares consideraciones va-len respecto de los precios.

• Pueden también generarse desigualdadese n t re los feriantes si no se pro m u e ven simi-l a res condiciones de producción, acceso atecnología, capacitación, etc. Esto es part i c u-larmente importante en el caso de los pro c e-sos pro d u c t i vos y de la calidad de gestión delos emprendimientos a escala individual.

PASO A PASO:CÓMO ORGANIZAR UNA FERIA

1. El primer paso es la recopilación de in-formación acerca de la legislación munici-pal vigente en materia de reglamentaciónde las Ferias en el ejido correspondiente.

2. También es importante detectar poten-ciales interesados en comercializar a travésde la Feria e invitarlos a participar en unareunión en la que se discuta sobre las ca-racterísticas, modos y periodicidad de laFeria, determinación de comisiones certi-ficadoras sociales y técnicas, de relacionesinstitucionales, de logística, etc.

3. Cualquiera sea el tipo de Feria que sequiera constituir es necesario realizar unestudio del mercado local en el sector alque se va a dedicar la Feria, relevando pre-cios de venta, calidades, volumen de ven-ta, principales competidores, etc.

4. Se debe definir el/los lugar/es físico/sdonde se realizará la venta. Para ello, esconveniente contactar a autoridades yotras instituciones locales, a fin de solici-tar apoyo y permiso para el funciona-miento. Este contacto permite abrir unespacio de acuerdo acerca de precios, con-diciones de calidad, o incluso para actuarasociadamente en eventos conjuntos.

5. Finalmente, es central una buena acti-vidad de difusión de la Ferias en los me-dios de comunicación y en el lugar en quetendrá lugar la misma.



Con el objetivo de rescatar la cocina tra-dicional cordobesa, a mediados de la dé-cada del ‘80 se constituyó - por una ini-ciativa del Área de Turismo de la Munici-palidad de la ciudad de Córdoba - un gru-po de productores de dulces, colaciones,alfajores, entre otros artículos. En esa pri-mera etapa, la convocatoria y selección departicipantes estuvo a cargo del CentroMunicipal Obispo Mercadillo12. Tras unaserie de convocatorias se sumaron al pro-yecto 10 personas, que elaboraban susproductos utilizando recetas tradiciona-les. La muestra conjunta se localizabadentro de las instalaciones de la mencio-nada dependencia, bajo el nombre de“Dulzuras y Sabores de Córdoba”.

La frecuencia de las muestras era de 4 poraño: i) Semana Santa, ii) Semana de mayo ,iii) Semana de Córdoba (semana del 6 dejulio) y vacaciones de invierno y iv) en laSemana de turismo (durante el mes de sep-t i e m b re). En ese entonces, el Centro Ob i s-po Me rcadillo asumía los costos de organi-

zación de las exposiciones, por lo que losp a rticipantes sólo afrontaban los costos re-lacionados con la elaboración de sus pro-ductos. A raíz del éxito obtenido, se fuero nincorporando más pro d u c t o res al grupo, loque provocó el traslado de las muestras a laexplanada (en la parte exterior) del Ob i s p oMe rcadillo, un espacio físico acorde a lam a yor cantidad de expositores.

En el año 2000, los funcionarios de la ges-tión municipal que asumió en ese momen-to decidieron jerarquizar y ampliar el espa-cio de comercialización conjunta que sehabía conformado, aumentar la oferta dep roductos e incorporar nueva infraestru c-tura (carpas, mesas, sillas, etc.). Se modifi-có también la frecuencia de las muestras:en vez de realizar 4 eventos al año - sin cos-to para los participantes - se propuso re a l i-zar 2 exposiciones anuales, una para Se m a-na Santa (durante 15 días) y una para lasvacaciones de Julio (durante todo ese mes),c u yos costos de organización y comerc i a l i-zación estaban a cargo de los expositore s .Estas muestras se realizaban en carpas ins-taladas en la Plaza San Ma rtín.

12 Dependencia municipal ubicada frente a la Plaza San Martín, en la ciudad de Córdoba, sobre la calle Rosario de Santa Fe, en donde se brin-da información turística y se realizan eventos artísticos y culturales en general, muestras, charlas, etc.

EL CASO: LA ASOCIACIÓN “DULZURAS TRADICIONALES CORDOBESAS”(CÓRDOBA CAPITAL)

45PROGRAMA ÁREA

Como consecuencia de los cambios, losparticipantes se vieron obligados a adop-tar alguna forma de organización – simi-lar a la estrategia de ferias que se está pre-sentando en este capítulo - razón por lacual comenzaron a formar comisiones detrabajo y a dividir sus tareas. Sin embar-go, se encontraron con algunos obstácu-los para el funcionamiento asociativo.Con la nueva estructura, tenían que desa-rrollar nuevas actividades para las cualesno se sentían capacitados, tales como or-ganizar eventos, trabajar en comisiones,elegir precios y alternativas de infraestruc-tura, solicitar permisos a instituciones orealizar la divulgación de las muestras. Elaprendizaje fue acompañando el proceso,sin asesoramiento externo y sobre la basede discusiones y consensos, procurando elbeneficio de todos los integrantes.

Con la gestión municipal asumida en elaño 2004 sobrevinieron nuevos cambios,ya que todas las exposiciones que hasta elmomento se realizaban en carpas instala-das en la Plaza San Martín en adelantetendrían lugar en la Plaza de la Intenden-cia13, en donde hay menor afluencia depúblico que podría ser potencial clientede los productos de las muestras.

Por ésta y otras razones - vinculadas a lasdificultades de coordinación de una eleva-da cantidad de personas - en octubre de2004 un grupo de 15 integrantes com-puesto principalmente por los miembro sde mayor antigüedad en el grupo decidiómantener los objetivos originales de co-m e rcializar conjuntamente y con bajoscostos artículos artesanales de pro d u c c i ó np ropia y alta calidad. Con el objeto deadoptar un marco jurídico que regule elfuncionamiento del grupo, comenzaron atramitar una personería jurídica comoAsociación Civil sin fines de lucro, bajo eln o m b re de “Dulzuras Tradicionales Cor-d o b e s a s”. Además, con el auspicio de laDi rección de Turismo de la Mu n i c i p a l i-dad de Córdoba, se volvió a la fre c u e n c i aoriginal de realización de muestras, es de-c i r, 4 anuales y localizadas en la explanadadel Centro Municipal Obispo Me rc a d i l l o.


Desde el momento de su conformación,la estructura del grupo fue respondiendoa las necesidades y demandas surgidas co-mo consecuencia de las diferentes moda-lidades de funcionamiento. En la primeraetapa, la estructura era de un presidente,secretaria y tesorera. Cuando el grupo se

13 La Plaza de la Intendencia se encuentra rodeada por el edificio de Tribunales y el de la Municipalidad. Por esta razón, en los días hábiles esprincipalmente frecuentada por personas que la atraviesan circunstancialmente y no con una finalidad de “paseo”, a diferencia de la PlazaSan Martín que, por estar rodeada por edificios históricos como la Catedral y el Cabildo, es un paseo casi obligado para los turistas.


GRÁFICO 6. ESTRUCTURA DE LA ASOCIACIÓN “DULZURAS TRADICIONALES CORDOBESAS”

amplió y comenzaron las muestras en laPlaza San Martín, conformaron COMI-SIONES, llamadas GRUPOS, compues-tas por 4 personas y encargadas de distin-tas áreas operativas necesarias para el fun-cionamiento de las exposiciones (relacio-nes públicas, control de mercadería, lim-pieza, carpa, ornamentación, etc). Una dedichas Comisiones o Grupos se encargade coordinar y organizar la actividad totaldel grupo.

Antes de la reorganización que tuvo lugaren el año 2004, había aproximadamente35 miembros, de los cuales la mayoría ha-bía ingresado después del año 2000. En elnuevo grupo se encuentran los 2 sociosfundadores y el resto de los miembros conuna antigüedad aproximada de 10 años.Se mantuvo la estructura de Comisiones,aunque con 2 integrantes cada una.

¿CÓMO FUNCIONA?

El funcionamiento sigue un principio deh o r i zontalidad y participación, en elm a rco de normas explícitas detalladas enel reglamento interno y conocidas portodos.

La toma de decisiones estratégicas delfuncionamiento del grupo y de las mues-tras se realiza entre todos los integrantesen reuniones periódicas, aunque sin fre-cuencia definida (generalmente tienen lu-gar antes de cada una de las exposicionesanuales). En ese ámbito general de discu-sión, cada miembro tiene igual voto en lasdecisiones, que se toman por mayoría ydeben ser acatadas por todos. Por ejem-plo, si la comisión encargada de la limpie-za detecta alguna irregularidad, someteráen la reunión general de todos los socios

INTEGRANTES

GRUPOCOORDINADOR

GRUPOCONTROL DEMERCADERÍA

GRUPORELACIONES

PÚBLICAS

GRUPOCOMUNICACIÓN

OTROS GRUPOS

47PROGRAMA ÁREA

el problema para que se decidan las medi-das a adoptar. Por la importancia de lasdecisiones que se toman en estas reunio-nes, los miembros están obligados a asis-tir o, en su defecto, a delegar su voto enuna persona que votará por el ausente.

Cada Comisión Interna realiza las activi-dades relacionadas con su ámbito concre-to. No es obligatorio que todos los miem-bros participen en alguna comisión. Laspersonas que han sido sancionadas nopueden integrar ninguna de las ellas.

Como ya se mencionó, la coordinación es-tá a cargo de una Comisión específica, asícomo también el control de los re q u i s i t o sb romatológicos exigidos por las autorida-des municipales. En este caso se fiscaliza,por ejemplo, que no se venda lo que no hasido declarado en la ficha de ingreso o noha sido producido por el expositor. Ta m-bién se fiscaliza que ningún alimento de lamuestra esté expuesto “al aire libre” sino cu-b i e rto o envuelto, que no se corten porc i o-nes que se vendan individualmente sinoque cada torta se venda envuelta como unaunidad o en tro zos individuales tambiénenvueltos. Se controla además la asistenciay puntualidad del expositor y la buenaatención, ya que son aspectos que contribu-yen a la imagen y reputación de la muestra.

La Comisión o Grupo de Te s o rería es laencargada de administrar los recursos co-munes provenientes de una cuota mensualque aportan los asociados y se utilizan pa-

ra afrontar gastos varios (llamadas telefó-nicas, impresión de gacetillas de publici-dad, etc.). Además, conforman un fondocomún para los miembros, una especie delínea de crédito interna, disponible paraaquellas situaciones en que los pro d u c t o-res necesiten un préstamo para realizar in-versiones en insumos (mercadería, art í c u-los descartables, etc.), que devuelve encuotas antes de que finalice la muestra.

En la Asociación también rige el principiode rotación en los cargos de las ComisionesInternas (cuya duración es anual), parap ro m over el aprendizaje de las distintasfunciones de organización y control y evi-tar que se conformen espacios individualesde poder. Para ello, sus integrantes adopta-ron un mecanismo muy interesante, comoes el de confeccionar carpetas donde seasienta la información necesaria para lleva ra cabo la tarea de cada comisión y donde sei n c l u ye, por ejemplo, lista de prove e d o re s ,modelos de gacetillas de prensa, etc. De es-ta forma, cuando un miembro asume uncargo en una comisión tiene una guía pararealizar sus actividades correctamente ydando continuidad a la tarea re a l i z a d a .

En cuanto a los gastos de infraestructuray comercialización propios de cada mues-tra, se distribuyen en partes iguales entrelos miembros. Generalmente se pagancon una seña al contratar los productos oservicios y la parte restante antes de quefinalice la muestra. Sólo reciben apoyoeconómico de organismos públicos en el


consumo de energía eléctrica y en la difu-sión del evento, que está a cargo de laMunicipalidad. Sin embargo, la difusiónes reforzada por una de las ComisionesInternas, que envía gacetillas a radios ocomunicaciones en otros medios.

Las actividades de capacitación son indi-viduales, cada miembro las realiza por sucuenta. Las sanciones previstas por el re-glamento van en un continuo desde lassimples llamadas de atención hasta multasy expulsión y se deciden en las reunionesgenerales de todos los miembros.


Para la incorporación de nuevos miembro s ,el reglamento elaborado con posterioridada la constitución de la Asociación Civil in-dica que la incorporación sólo es posible sise produce una vacante y el ingresante debeser propuesto por uno de los miembros dela Asociación. Se exige además que esté do-miciliado o desarrolle sus actividades pro-d u c t i vas en la ciudad de Córdoba.

En cuanto al proceso pro d u c t i vo, los art í-culos deben ser “a rt e s a n a l e s”, esto es, ela-borados en la misma casa del productor ysin máquinas industriales, a excepción delos integrantes que realizan pan, quienespueden utilizar batidoras mecánicas. Ta m-poco se permite la utilización de conser-vantes ni insumos artificiales. Mi e n t r a scumplan con estos requisitos, los pro d u c-t o res pueden decidir sobre el resto del pro-

ceso y sobre las cantidades que pro d u c e n ,ya que sólo se exige mantener una canti-dad mínima para tener siempre provisto elstand en la muestra. Además, cada exposi-tor tiene su propia marca de producto ypuede distribuir tarjetas o folletos de pu-blicidad de sus artículos ya que el objetivode las exposiciones no es sólo vender en elmomento sino también generar el contac-to con potenciales clientes que puedancomprar durante todo el año.

Con relación al tipo de producto, el lími-te cuantitativo de productos a comerciali-zar (en variedad) es de 3 como mínimo y12 como máximo.

No hay restricciones para salir de la aso-ciación, el egreso es libre.

¿EN QUÉ ACTIVIDADES SE ASOCIAN LOS INTEGRANTES DE LA ASOCIACIÓN?

Los asociados comparten las actividades deIn f r a e s t ructura, ya que plantifican conjun-tamente el eve n t o. Asimismo compart e nactividades de Ma rketing y Ventas necesa-rias para realizar los eventos. Estas incluye nlos gastos de alquiler de tablones, de orna-mentación y demás elementos que se utili-zan en el eve n t o. In c l u yen también todoslos gastos relacionados con la organizaciónconjunta de la muestra como canal de ve n-ta conjunto y con la difusión y publicidadde la muestra, como por ejemplo el papel ei m p resión de gacetillas y los llamados tele-fónicos para contactar prove e d o re s .

49PROGRAMA ÁREA

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA

EXPERIENCIA DE LA ASOCIACIÓN “DULZURAS TRADICIONALES

CORDOBESAS”

Fortalezas:

• La organización de muestras como ins-tancias de comercialización conjunta,mientras que cada miembro mantiene elcontrol sobre la producción, les ha permi-tido incrementar los ingresos, insertarsemejor en el mercado laboral y cuidar lacalidad de los artículos expuestos, que seconvirtió en el símbolo de las muestras yes lo que atrae compradores tanto en elmomento de la exposición como tambiénen los períodos entre-muestras.

• La experiencia ha permitido tambiénun aprendizaje en el trabajo en grupo, en

el que debe primar lo colectivo sobre lopersonal.

• Se intenta ampliar la asociatividad aotras actividades, como la compra de insu-mos, aunque no en forma general sinop a rcialmente entre grupos de pro d u c t o re s .

Debilidades:

• En la práctica, el principio de la hori-zontalidad y la participación requiere deun permanente ejercicio, especialmenteen las tareas de control y fiscalización, queexigen que los expositores fiscalicen a suspropios compañeros. Algo parecido ocu-rre al momento de tomar las decisionescon una metodología que, si bien tienecomo mecanismo a la mayoría, trata debuscar el acuerdo entre maneras diferen-tes de pensar.

GRÁFICO 7. ACTIVIDADES ASOCIATIVAS DE “DULZURAS TRADICIONALES CORDOBESAS”

SEGÚN EL MODELO DE CADENA DE VALOR

MARKETING Y VENTAS

INFRAESTRUCTURA


14 Los prosumidores son aquellas personas o familias que participan ofreciendo bienes o servicios, pero también demandando otros bieneso servicios dentro de la misma comunidad de intercambio de trabajos o sus resultados, llamada “club de trueque”. Es decir, que cada famil-ia participa de manera indiferenciada como oferente y demandante dentro de un mismo espacio comunitario.

15 En la conceptualización y caracterización de los clubes del trueque se ha seguido principalmente a Hintze, S. (2003).16 Esta denominación es la que se adoptó en Argentina.17 Los créditos son un tipo de moneda social que sólo sirve dentro del club de trueque y cumple una función similar a la que ocupa el

dinero de curso legal en la economía formal capitalista.

CLUBES DE TRUEQUE

¿QUÉ ES UN CLUB DE TRUEQUE?

A pesar de que no existe una única defini-ción de trueque se podría decir que consti-t u ye una iniciativa de tipo colectiva, en laque un grupo de personas – llamados pro-s u m i d o re s1 4 - acuerdan intercambiar serv i-cios o bienes en forma directa o a través deuna unidad de medida acordada colectiva-mente, en lugar del dinero corriente1 5.

Si bien la práctica de trocar puede adop-tar diversas modalidades, organizativas ono, incluiyendo toda clase de prosumido-res, tanto personas como empresas, estecapítulo se centra en el “club de true-que”16 como una forma organizativa deinstitucionalizar dicha práctica, que poseec i e rtas particularidades. En t re estas se

destaca el poseer una localización común,a la que concurren los prosumidores paraintercambiar –“trocar”- bienes o serviciossin emplear dinero (trueque directo) obien utilizando “créditos” (trueque multi–recíproco)17. Es esencialmente un merca-do alternativo al regido por el intercam-bio monetario, característico de la econo-mía formal. Por ejemplo, como miembrode un club de trueque una persona puedetejer escarpines para bebé y ofrecerlos acambio de “créditos” que utiliza para arre-glar la radio, adquirir un ropero o llevarseuna torta a casa.

El intercambio en los clubes de truequetiene entonces dos modalidades. Por unlado, el trueque directo, de persona a per-sona: el oferente de un bien o servicio lo

51PROGRAMA ÁREA

18 Los estudios empíricos confirman esta tendencia en las experiencias de los Clubes de Trueque en Argentina. Ver, por ejemplo, Hintze, S.(2003).

i n t e rcambia de manera directa –sin ningu-na mediación- con otro oferente de un bieno servicio equivalente. Sin embargo este ti-po de intercambio, tan milenario, se vuelvedifícil en la práctica dada la multiplicidad yd i versidad de servicios y de bienes, difícilesde equiparar. Esto imposibilita el acuerd oa c e rca del valor inmediato y similar de losbienes o servicios de interés mutuo.

En la mayor parte de las experiencias ac-tuales de los clubes de trueque el inter-cambio es en realidad multi-re c í p ro c o ,p o rque no necesariamente deben encon-trarse dos personas que buscan justamentelo que cada uno ofrece, ya que la ofert a -demanda se encuentra mediada por el cré-d i t o. El crédito no tiene un valor de cam-bio en el mercado formal; sólo adquiereva l i d ez dentro del sistema del trueque.

¿CUÁLES SON SUS RASGOS

DIFERENCIADORES?

1. Se desarrolla de manera alternativa yautónoma respecto de la economía for-mal, aunque no es totalmente indepen-diente, ya que el acceso a una cantidad im-p o rtante de insumos, productos y serv i-cios sólo es posible en el mercado formal.

2. Las transacciones se dan en un espaciocerrado, determinado por sus propias re-

glas de funcionamiento, de manera direc-ta o través de los créditos como monedasocial sustituta.

3. Los intercambios se materializan en unespacio físico común, pre d e t e r m i n a d opor cada club y en días y horarios defini-dos. Este espacio generalmente es reduci-do y cercano para los que allí participan.

4. Sus integrantes comparten un objetivocomún, que trasciende lo meramente eco-nómico. Los asociados se unen para satis-facer sus necesidades sociales, económicasy culturales comunes. En general, las ex-periencias consolidadas tienen un ampliocampo de acción que excede la satisfac-ción de las necesidades económicas y va-lora la integración social por sobre lapráctica económica. Sus objetivos sonprincipalmente sociales y culturales, gene-rando y reproduciendo un cúmulo im-portante de nuevas relaciones sociales18.

¿CUÁL ES LA ESTRUCTURA DE UN CLUB DE TRUEQUE?

La estructura interna de un club de tru e q u epuede ser variada, por el hecho de ser unaexperiencia re l a t i vamente reciente y no re-glamentada legalmente. Sin embargo, es po-sible establecer un organigrama básico queresponde a sus características estru c t u r a l e s :


ESPACIO FÍSICO COMÚNFERIA

GRUPO DECOORDINACIÓN

ASAMBLEA

GRÁFICO 8. ESTRUCTURA DE UN CLUB DE TRUEQUE

Los principales órganos de los clubes detrueque son:

Asamblea: Es el órgano superior y sobera-no, y constituye el ámbito en el cual losp ro s u m i d o res expresan sus opiniones ycríticas, revisan los modos de acción y pro-ponen nuevas actividades. En ella todoslos asociados participan en pie de igualdaden cuanto a sus opiniones y votos. Ex i s t euna característica general que es la de to-mar las decisiones a través del consensoe n t re los participantes, aunque no es ex-c l u yente, ya que en caso de que esto no sepueda materializar se re c u r re al mecanis-mo de la votación por mayoría.

Grupo de coordinación: Es un órganocon competencias administrativas y decontrol a cargo de la realización efectivade las actividades programadas. Es elegidopor la Asamblea para administrar el cluba través de las funciones que la misma leotorga.

También es posible identificar una estru c-tura de los clubes de trueque “hacia afue-r a”. Se trata de las redes de trueque integra-das por diferentes clubes – también llama-dos “n o d o s” por el hecho de pertenecer a lared -, que comparten los mismos princi-pios éticos de trocador y se vinculan encuestiones específicas: capacitación, inter-cambio de bienes o servicios, etc., aunqueinternamente cada uno sea autónomo encuanto a la gestión de sus asuntos part i c u-l a res y la participación de sus miembro s .En la práctica existen clubes de tru e q u evinculados a escala nacional, regional ymunicipal, aunque también existen otro sque trabajan como “clubes cerrados”, sinestar ligados a ninguna red.

¿CÓMO FUNCIONA UN CLUB DE TRUEQUE?

Los clubes de trueque son - en princi-pio19- organizaciones autónomas, auto-gestionarias, horizontales y democráticas,en la medida en que todos sus miembros

53PROGRAMA ÁREA

participan en las decisiones estratégicas dela organización a través de la Asamblea.

En cuanto a la toma de decisiones, la par-ticipación en lo que hace a las decisionesestratégicas suele darse en igualdad decondiciones y con igual voto. El mecanis-mo en este caso es, como se anticipó, elconsenso, es decir, sobre la base de la con-formidad de todos los asociados. Existeuna particularidad de los clubes de true-que en Argentina que las experiencias deCórdoba también adoptaron: un sistemarotativo de responsabilidades en todos losámbitos y tareas. La rotación no deja lu-gar para el control exclusivo y permanen-te por parte de una sola persona de las ac-tividades estratégicas de la organización,como puede ser la definición y aplicaciónde las reglas comunes. De este modo to-dos comparten las experiencias y nadie seconsolida en una posición de poder.

La democracia también se manifiesta enlas actividades de control de la organiza-ción, ya que por lo general no hay un ór-gano específico destinado a tal fin. Losmiembros que son elegidos por la Asam-blea para realizar dicha tarea respondenante ella, lo que significa que en cualquiermomento puede revocarse el mandato encaso de que corresponda.

En cuanto a los mecanismos de comuni-cación, es la misma Asamblea el espaciocomún donde los asociados comunicansus situaciones, realizan los balances de lasactividades, etc., y donde la informacióncircula en todos los sentidos. Esto es posi-ble gracias a las características funcionalesde la Asamblea. Aquí se encuentra, enton-ces, el vínculo entre horizontalidad-infor-mación-comunicación-toma de decisión.La horizontalidad permite una sociabili-dad abierta y solidaria y la circulación deinformación entre todos los prosumido-res. De esta manera, todos tienen posibi-lidad de opinar y elaborar un pensamien-to crítico andando y desandando el cami-no dentro de la organización. De la mis-ma manera, se intenta transparentar la in-formación estableciendo canales de co-municación con otras organizaciones.


Para integrarse a un club de trueque, engeneral se establecen pautas básicas paralos asociados, como la de ser “prosumido-res”, es decir, capaces de ofertar y deman-dar dentro del propio club de trueque ynegociar siempre bajo pautas éticas y noespeculativas, aunque estas pautas resul-ten de un acuerdo de palabra –ética deltrocador- más que de requisitos legales.

19 Es necesario remarcar esto pues siempre, en mayor o menor medida, las desigualdades internas existen en cualquier forma organizativa.


20 Ot ros acto res soc i a l e s, como las universidades y las ONG’s, a po rtan de manera act i va capacitación y asesora m i e nto en dife re ntes áre a s.El resultado es el desarrollo de una po l í t i ca de capacitación efe ct i va y flexible de acuerdo a las demandas que van surgiendo de lap ropia práct i ca .

Del mismo modo, los asociados puedenretirarse del club voluntariamente.

Ahora bien, el hecho de que sea una orga-nización abierta no significa que no existanc i e rtas condiciones para ingre s a r, en re l a-ción con el objeto social. Por ejemplo, parai n g resar a un club de trueque que ya estáconsolidado y con cierta experiencia acu-mulada como organización, hay algunos re-quisitos generales, como los siguientes:

• Asistir a las instancias de capacitación enlas que se brinda información básica acer-ca de los principios del club así como delos derechos y las responsabilidades asig-nadas a los miembros.

• Visitar el trueque para observar las ope-raciones.

• Participar de la Asamblea.

También suele pedírsele a los prosumido-res que participan por primera vez unacuota para ingresar al club de trueque. Es-tos requisitos dependen de cada experien-cia. Algunos tienen fronteras más sensi-bles y abiertas que otros, más delimitadosy cerrados.

Debido a la heterogeneidad de los partici-pantes de un club del trueque, la capaci-tación es fundamental para la estabilidady desarrollo de la experiencia. En este as-pecto, y bajo el principio de autonomía,cada club desarrolla sus propios progra-mas de capacitación en función de las ne-cesidades que la propia experiencia re-quiere. En líneas generales, los programasestán orientados hacia la evaluación denecesidades, la valoración de los produc-tos, reuniones para intercambiar formasde acción futura, manifestar sugerencias ycompartir dificultades, errores y aciertos,desarrollo de microemprendimientos ycursos de economía solidaria. En este sen-tido, en la generalidad de las experienciasse pone un fuerte énfasis sobre el apunta-lamiento del sistema de trueque, como eldesarrollo de habilidades de cooperación,solidaridad, participación y objetivos co-munes. También se orientan a cuestionesprácticas ligadas, por ejemplo, a la higie-ne en la manipulación de alimentos20.

¿EN QUÉ ACTIVIDADES SE ASOCIAN GENE-RALMENTE LOS PROSUMIDORES?

Si se aplica el modelo de cadena de valora un club de trueque es posible identificar

55PROGRAMA ÁREA

las actividades y procesos en los que losprosumidores pueden asociarse para desa-rrollarlos de manera conjunta.

En un club de trueque, la asociatividad seconcreta principalmente en las activida-des de apoyo. En conjunto, los prosumi-dores comparten una fusión de espacios,símbolos y recursos materiales. Para podertrocar en un club de trueque, se necesitacompartir un espacio común, donde to-dos puedan ofrecer y demandar produc-tos y servicios. Aquí se hace referencia aun conjunto amplio de distintas áreas re-lacionadas: desde los principios básicos deconvivencia que todos respetan (acen-tuando, en consecuencia, su carácter cul-tural), hasta las actividades relacionadascon el control de la calidad de los produc-tos ofrecidos, el control de los créditos,etc. Este amplio y complejo abanico pue-de reducirse, sólo de manera analítica, alas actividades de Infraestructura de losclubes de trueque.

Por otro lado, como toda organizacióndonde participan una gran cantidad depersonas, es necesario que los recursos hu-manos tengan un mínimo de capacitación–como ocurre cuando los miembros se in-corporan al club-, desarrollo de determina-dos Coord i n a d o res y, en algunos casos,una remuneración como incentivo. Estasactividades, entre otras, se incluyen dentrode la Gestión de los Recursos humanos.

Del mismo modo, aunque sólo en algu-nos casos, también son comunes las acti-vidades de Ab a s t e c i m i e n t o. El club pro-p o rciona el “m e d i o” por el cual los ofe-rentes pueden conseguir los insumos pa-ra su pro d u c t o. Por ejemplo, una ofere n-te de tortas puede comprar con créditosel dulce de leche a otro oferente del club.También la asociatividad se materializaen la Ma rketing y Ventas, por compart i run canal de distribución y venta común.Gráficamente, se representaría de la si-guiente manera:

GRÁFICO 9. ACTIVIDADES ASOCIATIVAS DE UN CLUB DE TRUEQUE SEGÚN EL MODELO DE CADENA DE VALOR

MARKETING Y VENTAS

INFRAESTRUCTURAGESTIÓN DE RRHHABASTECIMIENTO


FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE UN CLUB DE TRUEQUE

Fortalezas:

• Permite, de manera cre a t i va, la satisfac-ción de necesidades básicas y de tipo so-cial, como la de sentirse útil pese a lap é rdida del empleo. Además, a medidaque aumenta la confianza y se establecenrelaciones fraternales entre los pro s u m i-d o res, un club se transforma en un ám-bito de generación de empre n d i m i e n t o sp ro d u c t i vos donde el lucro, aunque ne-cesario para sostener el negocio, no es suvector principal. Por esta razón, el tru e-que ofrece una ayuda importante a la re-cuperación de la potencialidad de laspersonas como pro d u c t o res y como con-s u m i d o re s .

• Permite establecer una relación de ma-nera directa entre productor y consumi-dor, con lo que aumenta las posibilidadesde tener información de primera fuentepara el mejoramiento del producto.

Debilidades:

• Dificultades en la forma de valorar yponer un precio –aunque éste se midaen créditos y no en dinero- a lo que ca-da uno ofrece. La confusión entre va l o ry precio es muy antigua y normalmentese deja que se re s u e l va según los pre c i o sque el mercado dicta. El hecho de queuna persona realice un trabajo en menos

tiempo que otra, no implica que tengamenos va l o r. Entonces, ¿cómo re s o l ve reste problema? Quizás una posibilidadsea que los pro s u m i d o res puedan anali-zar y discutir colectivamente el va l o rque se está dando a diferentes trabajos ybienes. Con respecto a los precios, alexistir competencia entre pro s u m i d o re sque ofrecen el mismo bien o servicio, losp recios pueden ser influidos por diná-micas de oferta y demanda (en este caso,la lógica es la de un mercado que pese aser especial, se rige con sus mismos prin-cipios). De modo que si los precios au-mentan en el mercado formal, del mis-mo modo se genera inflación en el siste-ma de trueque, y es muy difícil contro-lar o detener este pro c e s o.

• Un segundo problema tiene que ver conlas expectativas de algunas personas quese acercan a los clubes de trueque con ob-jetivos especulativos o inclusive con la es-peranza de conseguir un empleo remune-rado. Esto trae muchas dificultades paraarmonizar las relaciones interpersonalesentre los diferentes prosumidores.

• La existencia de una alta rotación en elnúmero de los prosumidores implica difi-cultades para controlar los pro d u c t o s ,mantener los principios que regulan losintercambios y tomar las decisiones.

• También suele ser un problema impor-tante para los clubes de trueque que algu-nos productos o servicios no tengan de-

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manda, lo que aísla al oferente. De allíque algunos clubes trabajen sobre la di-versificación de la oferta.

• Las dificultades económicas tambiénconstituyen un problema no menos im-portante. ¿Cómo romper “con el círculode la moneda de curso legal”? Dentro delsistema de trueque funciona el crédito co-mo moneda de cambio. Pero lo que se ol-vida con frecuencia es que, para la elabo-ración de los productos y para la materia-lización de algunos servicios, se necesitadinero de curso legal para la compra demateria prima en el mercado formal. Aesto se debe sumar un complejo y negati-vo conjunto de procesos que han puestoen crisis, muchas veces, a las redes detrueque y diversos clubes diseminadospor el país. A medida que el número departicipantes aumenta se hace más difícilel control y la gestión de los mismos, loque ha causado, en algunos casos, que sehaya aprovechado la ocasión para hacercircular créditos falsificados. Estas prácti-cas pusieron en crisis a gran parte de losclubes de trueque, ya que generó infla-ción debido a la mayor cantidad de crédi-tos circulantes. En muchas ocasiones estose ha magnificado con la finalidad de de-sacreditar este tipo de experiencias solida-rias, cooperativas y sobre todo humanas.Hablar de una experiencia “humana” esasignarle al fenómeno un carácter deconstrucción y re-construcción perma-nente, que a pesar de los inconvenientespuede ser re-pensado continuamente,

siempre con una actitud crítica y creativa.Los problemas ayudan a –y exigen- re-pensar los procesos y los objetivos perma-nentemente.

Por estas dificultades es que, en la prácti-ca, los grupos que mejor funcionan sonlos que comparten una cercanía física, yaún mejor, los que se organizan dentro deun grupo de afinidad. Los sistemas detrueque funcionan mejor cuanto mejor seconocen sus integrantes y cuanto mayores la confianza y la cantidad de intercam-bios que se realizan. También ayuda el he-cho de que el club de trueque desarrolleactividades culturales y sociales que tras-ciendan los intercambios económicos.

PASO A PASO: CÓMO ORGANIZAR UN CLUBDE TRUEQUE

No hay una dirección consciente que de-termine a priori la forma definitiva queadoptará el club de trueque. Por el con-trario, existe una relación muy imbricadacon la experiencia diaria y los vínculosque se van construyendo. La forma demo-crática y participativa que caracteriza altrueque permite volver sobre decisionesanteriores, revisar los pasos que se han da-do y, principalmente, avanzar teniendo encuenta la experiencia anterior.

Más allá de estas consideraciones, es posiblemencionar un conjunto –no exhaustivo pe-ro sí orientador- de las actividades necesariaspara iniciar una experiencia de este tipo:


1. Reuniones periódicas entre los prime-ros interesados (los “fundadores”) dondecomiencen a delinearse las primeras ideasrelacionadas con el proyecto.

2. Definir, de manera participativa, la for-ma en que los prosumidores han de tro-car: si lo harán de manera directa o a tra-vés de un sistema multilateral con crédi-tos como instrumentos de intercambio.

3. Definir un espacio común donde ma-terializar los intercambios. Éste debe serun espacio amplio y organizado material-mente para la práctica de trueque: se ne-cesitan stands donde puedan ubicarse losprosumidores, por ejemplo.

4. En las reuniones se deben consensuartambién los pilares de la estrategia asocia-tiva. Es necesario definir de manera gene-ral los objetivos y principios que todos losparticipantes están dispuestos a respetar,así como los criterios de ingreso, admi-sión, retiro y exclusión de los prosumido-res y el conjunto de deberes y derechos delos mismos.

5. Es importante definir de antemano eltamaño deseado del club. Conviene li-mitarse a grupos pequeños y con la con-fianza como pilar fundamental. La inte-

racción “cara a cara”, el contacto dire c t oy el conocimiento de todos los part i c i-pantes es crucial para la estabilidad de lae x p e r i e n c i a .

6. También se deben definir, de maneragenérica, los diferentes órganos y suscompetencias dentro la estructura delclub de trueque, diferenciando las tare a so p e r a t i vas y las tareas consideradas críti-cas y fundamentales de la organización.Para las primeras se puede estableceruna división concreta del trabajo y ha-cerlo de manera ro t a t i va, e incluso de-signar un coordinador a cargo. Para lassegundas, puede generarse un espaciocomún de participación de todos losm i e m b ros.

7. Acordar el conjunto de bienes o servi-cios que pueden trocarse y los criterios depresentación de los productos, normas decalidad y salubridad básicas.

8. Delimitar proyectos de capacitaciónpara los prosumidores que integran elclub. En este sentido, la posibilidad de ac-ción es amplísima.

Estas tareas son meramente enumerativas.La experiencia excede cualquier tipo dedescripción exhaustiva.

59PROGRAMA ÁREA


La historia del club de trueque de Yo f re co-mienza en un contexto de movilización ge-neralizada, después de los sucesos del 19 y20 de diciembre de 2001, en el que su fun-dadora, “c a c e ro l e a n d o” por el barrio apro-vechaba la ocasión para invitar a sus amigosy vecinos a la conformación de un club det rueque. Poco a poco, los vecinos intere s a-dos se fueron sumando a los encuentros se-manales que tenían lugar en el Centro Ve-c i n a l2 1. Durante ese tiempo, la fundadora yun grupo importante de vecinos comenza-ron a observar experiencias de clubes det rueque en distintos puntos de la prov i n c i ay de la ciudad. Dos “m o d e l o s” fueron losmás influyentes. Uno fue el de la localidadde Villa Do l o res (pcia. de Córdoba), delque re s c a t a ron el carácter local de sus prác-ticas. El otro fue el club del barrio Ge n e r a lPaz (Córdoba Capital), del que apre n d i e-ron las dificultades de funcionar en formaa b i e rta y con un gran número de socios.

Este tiempo exploratorio tomó aproxima-damente seis meses y a partir de los apren-

dizajes realizados, así como de la incipien-te experiencia propia, decidieron funcio-nar como un “club cerrado”, sin pertene-cer a ninguna red existente. Esta decisiónse justificó por las prácticas de falsifica-ción de créditos, especulación y acumula-ción que se fueron presentando en algu-nas experiencias importantes con las quetuvieron contacto.

En diciembre de 2001 comenzaron lasreuniones y durante enero y febre ro de2002 se fue dando forma definitiva a lai n i c i a t i va. En un primer momento sed i s c u t i e ron las pautas de convivencia delclub de manera asamblearia y se acord óque esos principios debían ser re s p e t a d o spor todos los pro s u m i d o res que quisie-ran integrar el club. Desde su comienzo ,el club de trueque de Barrio Yo f re No rt edio centralidad al espacio común de laAsamblea para la toma de decisiones. Asu vez, el grupo decidió que el Club fun-cionara de manera autónoma re s p e c t odel Centro Vecinal, que prestaría las ins-talaciones para el funcionamiento de laferia de trueque.

21 La fundadora cuenta que “en una primera reunión hubo veinte personas en la que había amas de casa, profesionales, gente de oficios ycomerciantes”.

EL CASO: CLUB DE TRUEQUE DE BARRIO YOFRE NORTE (CÓRDOBA)


El proyecto se hacía difícil de concre t a r,p o rque existía un número constante de ve-cinos que se acercaban, incluso desde otro spuntos de la ciudad de Córdoba, para in-corporarse. Reflexionado acerca de esta re a-lidad, se discutió el establecimiento de unorganigrama y cuáles serían sus funciones yt a reas. Era necesaria una coordinación delg ru p o2 2 y principalmente un estricto con-t rol acerca de los créditos que se utilizaríanpara tro c a r. Se estableció el Crédito delClub de Trueque de Barrio Yo f re No rt e ,con va l i d ez para los socios del mismo.

Estas decisiones se plasmaron en un do-cumento – de manera similar a un regla-mento - como carta de presentación delclub ante la sociedad y ante cualquier ve-cino que se acerque al nodo con la inten-ción de sumarse. Allí se detallan los valo-res del club, los requisitos para integrarlo,las condiciones para poder trocar y per-manecer en el club y los principios deconducta y comportamiento para el desa-rrollo de las ferias de trueque. En el localtambién se encuentra a disposición de losvecinos un “álbum” donde, a través de lasimágenes, se puede ver la evolución delp roceso, desde las primeras re u n i o n e shasta las populares ferias de los domingos.

La experiencia del Club de Trueque de

Yofre nunca intentó adoptar una formajurídica, ni tuvo interacción con el ámbi-to estatal, salvo en un caso excepcionalpor la realización de la Primer Feria de laProducción artesanal y artística de YofreNorte que hizo necesario gestionar habili-taciones ante la municipalidad.

¿POR QUÉ SE ORGANIZARON LOS VECINOSDE BARRIO YOFRE EN UN CLUB DE TRUEQUE?

Tras ese proceso de conformación, final-mente el club de trueque de Barrio YofreNorte comenzó con su primera feria eldomingo 17 de marzo de 2002.

La composición social más importante delbarrio es una clase media que se vio part i-cularmente afectada por el contexto econó-mico desfavorable de los ‘90. El objetivoprincipal era no esperar que “este entornod e s f a vo r a b l e” golpee por completo a los ve-cinos del barrio, sino participar activa m e n-te en un proyecto que permitiera a las fami-lias salir de la crisis. En este contexto, la ar-ticulación fue fundamental para estru c t u r a rel proceso: desde las amas de casa hasta losc o m e rciantes más importantes del barrioc o m e n z a ron a participar de la propuesta.

Este objetivo tenía además una fuerte cargava l o r a t i va que comprometía a todos: cons-

22 Es interesante resaltar cómo el grupo fue experimentado y explorando formas a medida que avanzaba en su práctica.

t ruir un emprendimiento comunitario soli-dario entre los vecinos del barrio, de mane-ra que, ayudándose mutuamente, pudieranmejorar sus situaciones part i c u l a res. Pe ro lomás importante es destacar el plano colec-t i vo de construcción: no se trata sólo de unconjunto de personas que se reúnen parat rocar y así satisfacer necesidades básicaselementales. Se trata de re - c o n s t ruir los la-zos solidarios rotos o resquebrajados por elindividualismo que caracteriza la situaciónante la que los vecinos de Yo f re re a c c i o n a n ,re - a c t i var los fuertes lazos de confianza en-t re los vecinos que se sienten parte de unacomunidad y que buscan, con el club det rueque, superar un momento difícil.


La estructura interna del Club de TruequeYofre Norte, a diferencia de lo que se pro-pone desde la teoría, tiene un alto gradode formalidad organizativa en cuanto aórganos, líneas jerárquicas y funciones.Este tipo de organización interna respon-de a la propia exploración que los inte-grantes del club fueron haciendo con suexperiencia. La complejidad del funcio-namiento con 500 prosumidores en losorígenes fue haciendo necesaria esta es-tructura, más delimitada y desagregadaque la planteada por la teoría. El criterio

que se siguió para la conformación del or-ganigrama es claramente funcional, aten-diendo a las actividades que se deben rea-lizar en el club. De los órganos conforma-dos dos son los más importantes:

Asamblea: Es el órgano de decisión, endonde todos los pro s u m i d o res part i c i p a ny deciden las cuestiones más import a n t e s .Ninguna actividad, ningún acontecimien-to que incumbe la política de tru e q u et r a n s c u r re sin ser tratado en la Asamblea.

Coordinación general: Es un cargo clavedentro de la estructura del club. Tiene lafunción de establecer y llevar adelante laagenda cotidiana del club junto con la co-laboración de todos los Coordinadores dela organización, y especialmente articularlos proyectos productivos que nacen apartir del club de trueque. Además, elcoordinador general es quien tiene a sucargo las relaciones “externas” del clubcon organizaciones sociales, con el centrovecinal, etc.

Coordinaciones especiales: Están inte-gradas por miembros del club que se en-cargan de planificar y realizar las cuestio-nes operativas del club de trueque. En elgráfico 10 pueden observarse las coordi-naciones existentes.

61PROGRAMA ÁREA


¿CÓMO FUNCIONA EL CLUB DE TRUEQUE DEBARRIO YOFRE?

El club intenta mantener la modalidaddemocrática en la toma de decisiones,aunque sus miembros reconocen que aveces se torna muy difícil. Las decisionespueden ser de dos tipos: operativas y es-tratégicas. Las primeras tienen que vercon las actividades al momento de trocary recaen sobre los Coordinadores. Éstos seencargan también de las decisiones nece-sarias en el caso de situaciones imprevistasy rápidas, que conciernen a su área y lue-go se plantean a todos en la Asamblea. Lasdecisiones estratégicas, tales como la orga-nización de eventos, empre n d i m i e n t o s

con escuelas e instituciones barriales, etc.,se discuten por temas en la Asamblea ycon la participación de todos los socios.

La Asamblea se reúne dos veces por mes yes obligatorio para los socios presenciaractivamente al menos una de ellas. Todoslos socios van pidiendo la palabra y mani-festando su opinión y se intenta alcanzarun consenso en las decisiones. En el casode que no se alcance consenso (con 70 o60 personas en una Asamblea es muy di-fícil conseguir la unanimidad) se terminavotando la decisión por mayoría.

Otra forma de garantizar la horizontali-dad y la democracia es la rotación perió-

GRÁFICO 10. ESTRUCTURA DEL CLUB DE TRUEQUE DE BARRIO YOFRE NORTE

SECRETARÍA

TALLER RECICLADO TALLER PRODUCIÓN

COORDINACIÓN ARTESANÍA

COORDINACIÓN LIMPIEZA

COORDINACIÓN MESA DE ENTRADA

COORDINACIÓN ALIMENTOS

CAPACITACIÓNINTERNA

COORDNADORADE PROYECTOS

GRUPO DE COORDINACIÓN COMISIÓN REVISIÓN DE CUENTASTESORERÍA

COORDINACIÓN GENERAL

COMISIÓN DE CRÉDITOS

ASAMBLEA

ASESORÍA

FERIA TALLER HUERTAESCUELA COMUNITARIA

dica en los cargos entre los socios del club,lo que también se decide en la Asamblea.Sin embargo, el único puesto que no ha si-do objeto de rotación es el de la Coord i n a-ción general. Esta práctica se encontraría enfranca contradicción con la característicaesencial de los clubes de trueque, aunque esi m p o rtante aclarar que esta situación no esla de una persona que se mantiene a travésde la manipulación de un conjunto de re d e sc l i e n t e l a res sino la de una persona que ha si-do fundadora del club, activa part i c i p a n t een las actividades desarrolladas por el centrovecinal y líder social reconocida en el barrio.

En cuanto al control, el principio funda-mental es que todos controlan. Esto quieredecir que, como todos los participantes es-tán implicados en este empre n d i m i e n t oa s o c i a t i vo comunitario, deben respetarse es-trictamente sus principios, sus reglas, susmetas y decisiones. El control es básicamen-te informal, característico de organizacionescon fuertes lazos comunitarios, que permitela transparencia en el funcionamiento.Cualquiera de los pro s u m i d o res y socios delclub puede avisar a los Coord i n a d o res en ca-so de que las pautas comunes no se re s p e t e n .Algunas de las más importantes son:

• No puede utilizarse dinero bajo ningu-na circunstancia. El crédito es el únicoinstrumento de intercambio.

• Sólo una vez al mes el socio pro d u c t o rpodrá concurrir a la feria sin su pro d u c c i ó na excepción de los oferentes de serv i c i o s .

• Portar en forma visible la credencial desocio desde el ingreso a la feria.

• Abonar en mesa de entrada el ingreso ala feria.

• Asistir en forma pulcra, con aseo perso-nal sobre sí y sobre sus bienes.

• Al ingreso, el socio deberá contactarsecon el coordinador de su área (alimentos,verduras y productos de limpieza, artesa-nías, calzados, ropa y perfumería), con elfin de que se le asigne un espacio y se con-trole su mercadería.

• El socio sólo podrá tener un puesto. Encaso de que lleve dos producciones difere n-tes (por ejemplo, alimentos y art e s a n í a s ) ,armará primero un puesto en un sector yluego el otro, previo aviso al coord i n a d o r.

• Sólo se podrá comenzar a trocar con lalargada de feria, a excepción de los pro d u c-tos de buffet que podrán adquirirse antes.

Como puede observarse, estas reglas deconducta ponen a los Coord i n a d o res, ca-da uno dentro de su ámbito, en un rol ac-t i vo en las tareas de control del funciona-miento del trueque. Al respecto, hay dosámbitos de fiscalización centrales: re a l i z a rlos controles bromatológicos básicos a losalimentos así como de condiciones higié-nicas y manipulación y controlar la merc a-dería que se troca dentro del club, cuidan-do especialmente que no sean elementos

63PROGRAMA ÁREA


de re - venta. Los Coord i n a d o res re s p o n-den, en todos los casos, ante la Asamblea.

Los canales de comunicación son alta-mente informales, siendo la Asamblea elcorazón de la información común. Loscanales correspondientes a las decisioneso p e r a t i vas se encuentran estructurados conun grado mayor de centralización en laspersonas encargadas de las diferentes tare a s ,s o b re todo en los Coord i n a d o res. La comu-nicación con los actores y organizacionessociales (comunicación externa) se centrali-za específicamente en la coordinadora ge-neral del club. En este último ámbito, elclub tiene una publicación propia, la “Re-vista Contenidos” de utilidad para su vin-culación externa con el barrio, para com-p a rtir opiniones de los vecinos, difundir lasactividades del club, publicitar eventos, etc.

Un aspecto muy importante que regula elfuncionamiento del club es el conjuntode principios compartidos por sus miem-bros. El más importante es el que se refie-re al dinero. Este club de intercambio debienes, servicios y saberes, está integradopor personas que creen que el dinero nodetermina el valor de una persona, ni si-quiera su subsistencia. Por el contrario, laúnica riqueza radica en el propio trabajo:

“[...] nadie va salvarnos, salvo nuestropropio trabajo: el secreto está en trabajary demostrar –y demostrarse- que el inter-cambio genera valor que complementa elsistema económico tradicional sin menos-cabar la propia valoración. Cada uno lle-ga tan lejos como su capacidad le permi-te, dentro de un marco de respeto mutuoy ética que rescata los valores humanos ylos pone en práctica”23.

Estos principios han sido condensadoscomo pautas de convivencia comunes,que se detallan a continuación:

PAUTAS DE CONVIVENCIA DEL CLUB DE TRUEQUE YOFRE NORTE

Estas pautas de convivencia fueron pensa-das por los 146 socios fundadores delClub y aprobadas en Asamblea. Se for-mularon teniendo en cuenta las experien-cias, positivas y negativas, de otros Clubesque acercaron sus vivencias y los aportesde algunos socios que pertenecían ya aotros Clubes.

• Los valores que sustenta este movimien-to comunitario son la solidaridad, el res-peto, la confianza, la equidad, la libertady la participación responsable.

23 Minuta “Bienvenido al Club del Trueque Yofre Norte”. Documento básico de este nodo.

65PROGRAMA ÁREA

• El intercambio multi- recíproco es la ti-pología central. Cada persona aporta ser-vicios24 o bienes que elabora en forma per-sonal y por cuya calidad y procedencia sehace enteramente responsable. Este inter-cambio tiene beneficios inmediatos: el pa-go es al contado, no hay pago diferido niespeculación financiera.

• El trabajo que cada persona aporta es loque le permite integrarse a este club. Na d i eexplota la capacidad de nadie y lo mani-fiesta poniéndose al servicio de otros en sumisma condición, intercambiando la pro-ducción en un marco de respeto y éticadonde, si bien existe el beneficio, no hayl u c ro a costa de las necesidades del otro.

• Cuando uno asume la responsabilidadpor los propios actos, está asumiendo unaposición de independencia. Cada uno essu propio representante y, además de eli-minar intermediarios, sabe que está ad-quiriendo directamente de otro que es asu vez quien produjo, y ofrece directa-mente y personalmente su conocimientoo elaboración.

• El valor del producto se fija librementepor cada prosumidor, lo cual no significaque debe ser más alto que el del mercado

formal puesto que realizó una inversiónmenor. Esto significa que cada uno cuidael valor del crédito que ha obtenido me-diante su esfuerzo, esta es la manera deeliminar la especulación.


En el club se considera “s o c i o” a todapersona física que responde por un bien,s e rvicio o saber que ofrece. La integra-ción al club de trueque es completamen-te libre. Sólo se exige llenar un formula-rio de inscripción y comenzar a aport a runa mínima cuota mensual de socio pa-ra la manutención de las instalaciones ypago de actividades operativas. El ingre-so a la feria de trueque también tieneuna entrada mínima.

La posibilidad de abandonar el club es li-b re, aunque en caso de que se desee re - i n-g resar la persona debe cumplir con todo elp roceso como si comenzara de nuevo, puesel club va cambiando con su propio andar.

Para ser socio del Club de Trueque YofreNorte, sus miembros plantearon una seriede requisitos:

• Ser mayor de 18 años.

24 En el caso de los profesionales, pueden cobrar un porcentaje en créditos sobre sus honorarios, pero en todos los casos deben prestar elservicio acorde a los principios éticos vertidos en las pautas de convivencia del club.


• Asistir al curso de capacitación que in-cluye información general del trueque ydisposiciones del club, visita a la feria, co-nocer el organigrama, ver qué productosse ofrecen, etc.

• En caso de que se decida incorporar alclub, debe realizar el curso de bromatolo-gía, independientemente de lo que pro-duzca. Esta instancia no sólo es necesariapara la producción, sino también paraque cada consumidor pueda evaluar losproductos que se venden en la feria.

• Completar la ficha de ingreso: presentarfotocopia de documento de identidad, 2fotos, fotocopia de impuesto o serviciopara verificar el domicilio. Para los profe-sionales: presentar fotocopia de matrícu-la, título, y dos referencias. Para los servi-cios no profesionales: presentar dos refe-rencias de trabajos realizados (nombre yapellido, dirección y teléfono).

• Asistir a la Asamblea después de la pri-mera feria.

• Abonar la cuota por el ingreso al club,equivalente a cinco cuotas mensuales desocios.

La cuota mensual y la inscripción sirvenpara sostener particularmente la pequeñaestructura de la feria. Por ejemplo, con esedinero se le abona a las personas que lim-pian el salón y acomodan los tablones ytambién los Coordinadores de área (ver-

duras y limpieza; productos y artesanías,comestibles, control de certificados debromatología y administrativos en gene-ral) reciben un pago por la responsabili-dad de control que tienen.

El número de integrantes del club se hatratado de mantener alrededor de los 150socios que trocan una vez por semana enla feria de trueque. Desde su inicio enmarzo de 2002 pasaron alrededor de 500socios. Una de las razones fundamentalesde la disminución de integrantes es quealgunas personas que comenzaron su acti-vidad sólo a partir del trueque, fueron ga-nando confianza y clientes, direccionandosu producción hacia fuera del club.

Una característica interesante del club deYo f re No rte es que los comercios del barriotambién pueden ser socios, siempre que re-ciban un porcentaje de créditos como par-te de pago y respeten las normativas gene-rales del club y sus pautas de convive n c i a .En cambio, pueden optar por participar enlas Asambleas y otras actividades.

También hay requisitos para permaneceren el Club:

• Conocer y aceptar los conceptos verti-dos en las pautas de convivencia y órdenesmínimas.

• Tener actitudes de buena conducta yde trato cordial, amable, respetuoso ys o l i d a r i o.

67PROGRAMA ÁREA

• Manifestar capacidad y honestidad en elrubro o servicio que se presta.

• Intercambio y precio justo.

• Respetar en forma rigurosa las normasbromatológicas en la elaboración y selec-ción de alimentos para no perjudicar lasalud de las personas.

• Participar en forma responsable en losdiferentes roles y funciones que se com-prometa a asumir.

• Colaborar con un aporte mensual parael mantenimiento del club.

• Asistir a las Asambleas quincenales (porlo menos una vez al mes).

¿EN QUÉ ACTIVIDADES SE ASOCIAN LO SPROSUMIDORES DE YOFRE NORTE?

La experiencia del Club de Trueque deYo f re No rte es especial en relación cono t ros clubes de trueque, ya que han inten-tado ampliar los límites de la asociatividadmás allá de las actividades tradicionales.

Básicamente se asocian en dos actividadesde la cadena de valor. Por un lado en Mar-

keting y Ventas ya que las ferias se realizanen un espacio común, que es el salón ve-cinal que les facilita el Centro Vecinal Yo-fre Norte. Todos los prosumidores inte-ractúan en este espacio común que es laferia en donde se intercambian bienes oservicios de manera conjunta. A su veztambién se ha construido una imagen demarca para los productos propios del cluby se realiza difusión conjunta. Por otraparte, comparten la Gestión de los Recur-sos humanos, a través de programas de ca-pacitación mínima para los nuevos socios.Además de estas actividades, el Club deTrueque Yofre Norte ha intentado articu-lar a pequeños productores para que seasocien en una mayor cantidad de activi-dades, como por ejemplo, en la compraconjunta de insumos y materias primas(Abastecimiento y Logística de Entrada),lo que comúnmente se denomina “com-pras colectivas”.

Una actividad no incluida en general den-t ro de las que asociativamente realizan losclubes de trueque pero que sí existe en el ca-so de Barrio Yo f re es la de Operaciones, yaque se han articulado -a partir del club- unconjunto de emprendimientos pro d u c t i vo sque se centran la transformación de las di-versas materias primas en el producto final.


¿CUÁLES FUERON LOS EMPRENDIMIENTOSPRODUCTIVOS INICIADOS EN EL CLUB DE

TRUEQUE DE BARRIO YOFRE?

Los emprendimientos nacen a la luz delos talleres de producción organizados enel Club (que pueden verse en su propioorganigrama, gráfico 10).

El p r i m e ro de ellos fue el taller de pro d u c-ción de alimentos en un colegio del barriocon la ayuda de su dire c t o r, socio del club.El grupo estaba constituido por amas decasa con la consigna de “intercambiar co-n o c i m i e n t o s” entre ellas y volcarlos en unp royecto común. La producción se vo l c a b abásicamente para el club, aunque tambiénse vendía externamente. El apoyo de orga-nizaciones como INCIDE y AVINA per-mitió comprar tecnología básica para el de-s a r rollo del taller: un horno pizze ro, asade-ras, una máquina fabricadora y un anafe.

A partir de esta primera experiencia sefueron concretando otros proyectos con-juntos con colegios de la zona. En un in-tento de dar respuesta a la necesidad degenerar un estímulo al trabajo, se concre-tó el proyecto de “Microemprendimien-tos en reciclado”, organizado por una so-cia del club con alumnos del colegio FrayMamerto Esquiú. El proy ecto finalizócon la fabricación de anotadores y tarjetasartesanales realizadas por los alumnos. Aléxito de esta experiencia le siguió el pro-yecto denominado “Escuela, Huerta yComunidad”, con los alumnos del mismocolegio primario. Un conjunto de pro-ductores del club enseñó a los niños aproducir su propia huerta con la idea delautoabastecimiento familiar, que finalizócon la construcción de la huerta comuni-taria de la Escuela Fray Mamerto Esquiú.En este sentido, el trueque ha servido detrampolín hacia otras experiencias asocia-

GRÁFICO 11. ACTIVIDADES ASOCIATIVAS DEL CLUB DE TRUEQUE DE YOFRE NORTE

SEGÚN EL MODELO DE CADENA DE VALOR

LOGISTICA DE ENTRADAOPERACIONESMARKETING Y VENTAS

INFRAESTRUCTURAGESTIÓN DE RRHHABASTECIMIENTO

tivas que sirven, de igual manera, comodisparadores de nuevas y abiertas inquie-tudes y muestran la importancia de la ar-ticulación entre el club y organizacionessociales.

Ot ro proyecto surgido a raíz del Club deTrueque es la “Biblioteca popular” deYo f re No rte, como un espacio de con-sulta para todos los vecinos y una insti-tución difusora de la cultura. Surgió co-mo un puesto más dentro de la feria delt rueque y tuvo gran aceptación entre losm i e m b ros por lo que éstos pro p u s i e ro na la Comisión Di re c t i va del Centro Ve-cinal que se constituya como un espacioa b i e rto a todos los vecinos. La pro p u e s-ta fue aceptada y hoy la Biblioteca Po-pular funciona en el local del CentroVecinal y cuenta con una gran concu-r rencia de vecinos, especialmente niñosen edad escolar. Desde ese ámbito se or-ganizó un “Fe s t i val Cu l t u r a l” dedicado ala música y la danza y también la biblio-teca fue el espacio elegido para la pre-sentación del libro “Mi amigo Yo f re” deCarlos G. Pa rente.

Es así como la experiencia de Yofre Nortesupera ampliamente las actividades deMarketing y Ventas e infraestructura, am-pliándose hacia experiencias donde los so-cios realizan actividades de operación yproducción conjunta.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAEXPERIENCIA DEL CLUB DE TRUEQUEDE BARRIO YOFRE

Fortalezas:

• La constitución del club de trueque co-mo estrategia asociativa resultó un lugarde contención social. Sirvió de sostén tan-to para aquellos que se quedaron sin tra-bajo, permitiéndoles autoemplearse, co-mo para los que tenían magros ingresos ynecesitaban complementarlos con otros.Esto permitió recuperar la confianza en lacomunidad y de cada uno en sí mismo,especialmente en tiempos de crisis econó-mica donde abundan los comportamien-tos individualistas y no-solidarios. Laconfianza en el grupo (la integración veci-nal) y la valoración personal hicieron po-sible el surgimiento de distintos empren-dimientos y alianzas con otras institucio-nes sociales y culturales.

• Abrió un espacio donde es posible dis-cutir democráticamente y donde todosson iguales en su condición de personas,de productores y de socios.

• El funcionamiento como “club cerra-d o” posibilitó la continuidad en el tiem-po y evitar los problemas asociados a lafalsificación de créditos, especulación yacumulación.

69PROGRAMA ÁREA

Debilidades:

• Dificultades en la práctica de funciona-miento de la toma de decisiones de mane-ra democrática. La tolerancia y la partici-pación que supone esta estrategia debe se-guir trabajándose en el grupo.

• Existen problemas para la supervivenciade la estrategia en el largo plazo si no se

plantea alguna forma de articulación conel mercado formal. El Club de barrio Yo-fre vio sensiblemente diezmado el núme-ro de integrantes (un 50% aproximada-mente en dos años) ya que algunos inte-grantes fueron abandonando el club amedida que comenzaban a comercializarsus productos en el mercado formal.


71PROGRAMA ÁREA

26 Algunos autores distinguen los clusters de los “distritos industriales”. La diferencia entre ambos residiría en los factores socioculturales quecaracterizan a los distritos e influyen en su éxito económico, por incluir activamente a instituciones de la comunidad como actores en laasociatividad. Es decir, constituiría un tipo particular de cluster. Esta característica de los distritos se ha manifestado con mayor fuerza en laexperiencia europea, especialmente en el caso de los distritos italianos. En este capítulo se considerará sólo la definición amplia de cluster,según el planteo de Michael Porter (1991). En la versión en español de la obra de Porter la palabra “aglomeración” es utilizada como tra-ducción de “cluste r”.

CLUSTERS

¿QUÉ ES UN CLUSTER?

Un cluster2 6 es una aproximación geográficade un grupo interconectado de actores - quepueden ser empresas o instituciones - vincu-lados por las actividades de la cadena de va l o ren cuestiones comunes o complementarias,es decir, que pueden competir y cooperar.


1. Si bien los clusters comparten algunascaracterísticas de otras formas asociativa s ,podemos mencionar como distintivo deesta estrategia que los beneficios de la aso-ciatividad se derivan de la proximidad geo-gráfica entre las empresas - aunque compi-tan o cooperen – y de éstas con otras enti-dades de soporte (centros de servicios, ins-titutos de educación, instituciones finan-

cieras, oficinas locales de entidades estata-les, centros de información, entre otras).

2. Existe un desarrollo de procesos de es-timulación de la creatividad y de la pro-ductividad, por mecanismos de innova-ción, adaptación e imitación de procesosy productos que se refuerzan mutuamen-te, contribuyendo al desarrollo del cluster.

3. Mientras mayor sea el tamaño del clus-ter, tanto en número de empresas comode trabajadores, mayor será el nivel de au-tosuficiencia en términos de atraer laapertura de nuevas entidades que brindanservicios de soporte y mayor, por lo tanto,será el monto de las transacciones que serealizan al interior del cluster.


27 Guerrieri, P. y Pietrobelli, C. (s/f ) “Industrial districts evolution and technological regimes: Italy and Taiwan”, Journal of Economic Literature,Classification O32, O33, R12. Los autores también se basan en clasificaciones de Markusen, A. (1996) “Sticky Places in Slippery Space: ATypology of Industrial Districts’, Economic Geography, Vol. 72.

28 Su denominación corresponde a Alfred Marshall, quien introdujo este modelo, que puede consultarse en Guerrieri, P. y Pietrobelli, C. op.cit.29 Las economías exte rnas se re f i e ren a aquellos efe ctos de la producción y el consumo que no se reflejan dire ct a m e nte en el mercado o en el

resultado de las empresas y que pueden ser tanto po s i t i vos como negat i vo s.En el caso de un cluste r, las economías exte rnas son fundamen-t a l m e nte po s i t i vas y se obtienen de la acción co n j u nta de va rios acto res localizados en una misma re g i ó n . Es tos beneficios no son prev i s tos nie s pe rados ni co m p l e t a m e nte ca p t u rados por una de las firmas en part i c u l a r, sino que todas las que están asociadas los aprove c h a n . En estes e nt i d o, constituirían una dimensión pasiva de la eficiencia co l e ct i va que se obtiene a partir de la coo pe ración ent re empresas de un mismos e cto r. Cuando se trata de empresas que pe rte n e cen a dife re ntes secto re s, e s tos efe ctos se denominan “exte rn a l i d a d e s”.

30 Los autores mencionan como ejemplo, el caso de la Tercera Italia y Sillicon Valley en EEUU.31 Como ejemplos de este modelo, los autores mencionan a la empresa Toyota en Toyota City o empresas como Ford, Chrysler y General

Motors en Detroit, EEUU.

¿CUÁL ES LA ESTRUCTURA DE UN CLUSTER?

La estructura de un cluster puede variaren función de las características de sus in-tegrantes. Guerrieri y Pietrobelli (s/f )27

exponen una clasificación no taxativa demodelos basada en la propuesta de Mar-kusen (1996) que presenta tres tipologíasdiferentes de clusters:

• Modelo Marshalliano Clásico2 8: c o r re s-ponde a la asociación de pequeñas firmas yalgunas empresas más grandes, geográfica-mente cercanas, a partir de la cual se gene-ran importantes economías externas2 9. Enun cluster con esta estructura se crea una“atmósfera industrial”, así como re l a c i o n e ssocio-económicas entre los miembros quei n volucran confianza y una combinaciónde competencia y colaboración sumada alrol de las instituciones locales que tambiéni n t e rvienen en el pro c e s o. En este modelolas empresas pertenecientes al cluster tie-nen un bajo nivel de cooperación con em-p resas externas y las decisiones claves de in-versión se toman a nivel local3 0.

• Modelo de centro y rayo: este modelode cluster supone una estructura en la queuna gran empresa – a menudo integradave rticalmente – o varias empresas grandesen uno o más sectores pueden actuar comoc e n t ros motores de la economía local, ro-deadas de pequeñas empresas (prove e d o re sy otras actividades complementarias), co-mo si fueran los rayos de una rueda. Di-chas empresas que actúan como “c e n t ro s”son dinamizadoras del sector económico alcanalizar gran parte de las transacciones,i n c l u yendo aquellas que se realizan conc o m p e t i d o res, prove e d o res y consumido-res fuera del cluster, lo que genera una in-t e resante dinámica para las pequeñas em-p resas que se encuentran dentro del cluster.En este modelo las empresas pert e n e c i e n-tes al cluster tienen un alto nivel de coope-ración con empresas externas3 1.

• Modelo de plataforma satelital: estaestructura corresponde al modelo de em-presas multinacionales, que cuentan consucursales localizadas en el cluster (“plata-forma satelital”) pero con una gran em-

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presa (casa matriz) operando fuera delcluster. En muchas ocasiones esta estruc-tura es inducida por políticas de gobiernonacional o local para estimular el desarro-llo regional. En este modelo las empresaspertenecientes al cluster suelen tener unalto nivel de cooperación con la casa ma-triz y las decisiones claves de inversión setoman fuera del cluster.

Las figuras a continuación muestran lasdistintas estructuras de cluster según la ti-pología presentada y los vínculos entre lasempresas que lo integran y empresas ex-ternas al mismo.

En la práctica estas formas no se dan enun estado puro, sino que se presentan demanera combinada e incluso pueden“m u t a r” de una tipología a otra: por

ejemplo, de una transición desde el mo-delo Marshalliano al modelo Centro yR a yo podría emerger algún tipo de oli-gopolio entre las empresas que integranel cluster, ya que cuando las empre s a sque conforman el centro comienzan atomar las decisiones unilateralmente o aconcentrar el manejo de gran parte delas transacciones van adquiriendo y con-centrando mayor poder de decisión conrespecto al re s t o. Con estas tipologías nose pretende encasillar a los clusters ene s t ructuras inamovibles sino, por el con-trario, visualizar la forma en que unconjunto de características - como el ta-maño de las empresas, las relaciones dep o d e r, el tipo de lazos o vínculos entrelos actores, etc. – pueden ir configuran-do diferentes modelos de aglomeracióng e o g r á f i c a .

R E F E R E N C I A S :

PE QUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS LO CA L E S

C E N T ROS DE DIRECCIÓN DE LA CASA MATRIZ GRANDE

SUCURSALES LO CALES O DIVISIONES DE GRANDES EMPRESAS

F U E N T E : GUERRIERI Y PI E T ROBELLI (S/F). A D A P TADO DE MARKUSEN (1996) Y CA S T E L LANO (1999).

P ROV E E D O R E S C L I E N T E S

M O D E LO MARSHALLIANO C E N T RO Y RAYO P LATAFORMA SAT E L I TA L


¿CÓMO FUNCIONA UN CLUSTER?

En el cluster las ventajas de la asociativi-dad están directamente vinculadas con laproximidad o algún grado de concentra-ción geográfica entre los integrantes. Ade-más de las actividades conjuntas que éstospuedan realizar, también es posible quecompitan entre sí y se beneficien de todosmodos. Por ejemplo, es muy común enlas grandes ciudades que se conformenzonas en las que se concentran negociosque pertenecen a un mismo rubro pro-ductivo (“zonas de repuestos”, “zonas deantigüedades”, etc). Si bien las empresaspróximas geográficamente compiten, sebenefician por el hecho de “estar ahí” yatraer clientes que encuentran una ofertavariada en una concentración local.

A los fines organizativos, el cluster puedegestionarse a través de órganos comunes,en función del tipo de estructura queadopte. En una estructura Ma r s h a l l i a n apor ejemplo, la participación de institucio-nes locales, públicas o privadas, permiteque exista un cierto grado de explicitaciónde objetivos y actividades, con órganos es-pecíficos encargados de coordinarlos y eje-cutarlos. También es posible que a part i rde una base geográfica común, las empre-sas realicen alianzas estratégicas con un mí-nimo acuerdo para desarrollar actividadesconjuntas que les re p o rten beneficios supe-r i o res a los de una actuación individual. Enlos clusters se presentan, en general, buenaso p o rtunidades para desarrollar formas de

colaboración ve rticales y horizontales entrelos miembros aún con estructuras simples.

La forma en que se realiza la toma de de-cisiones dependerá de los órganos de go-bierno que se adopten y de la mayor omenor centralidad que tenga alguno delos actores integrantes del cluster. En unaestructura de Plataforma Satelital, porejemplo, la toma de decisiones se concen-tra en la empresa matriz, mientras queuna estructura Marshalliana es posible,por medio de un órgano de gobierno enel que estén re p resentados todos losmiembros, adoptar mecanismos de tomade decisiones que permitan mayor parti-cipación de los mismos.

Más allá de las cuestiones generales, es posi-ble señalar algunas condiciones deseables pa-ra el funcionamiento eficaz de un cluster:

• La identidad cultural. Ésta se logra apartir de algún grado de cohesión y defi-nición tanto geográfica como sectorial delas empresas que conforman un cluster ypermite aprovechar a largo plazo los bene-ficios de esta estrategia.

• Las regulaciones existentes acerca de lazonificación. En los casos en los que elcluster es deliberadamente pro m ovido, esi m p o rtante seleccionar el lugar más pro p i-cio para la ubicación de las instalaciones eidentificar o pro m over las regulaciones queregirán la zona. Si la constitución es espon-tánea, las regulaciones pueden ir surgiendo

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o adaptándose a dicho proceso, incluso pori n i c i a t i va de los integrantes del cluster.

• También tiene resultados altamente po-s i t i vos la participación del Estado en laconformación y desarrollo de esta estrate-gia, en especial integrándolo activa m e n t een alguno de los órganos de gobierno o degestión que adopte el cluster. La concen-tración espacial de las empresas confiere alos gobiernos locales la posibilidad de pro-m over su desarrollo a través de políticasa c t i vas en el ámbito de servicios e infraes-t ructura pública, programas de financia-miento, facilidades tributarias, pro d u c-ción y difusión de información, fort a l e c i-miento de la imagen del cluster, media-ción en conflictos derivados del cre c i-miento del conglomerado y el manteni-miento del ambiente, entre otros aspectos.


La pertenencia a un cluster no está re s t r i n-gida sólo a las empresas que se desenvuel-ven en la misma actividad dentro de un sec-tor económico. Por el contrario, el clusterpuede estar integrado por empresas u otrasinstituciones – siempre que estén localiza-das en el área geográfica que lo delimita -que pert e n ezcan a alguna rama del conoci-miento o sector de actividad relacionado alprincipal, aunque sea diferente de éste.

Como se anticipó en la definición, todaslas empresas o instituciones que desarro-llan actividades que “a g regan va l o r” en el

sector que define al cluster pueden formarp a rte del mismo. Así, se incluyen comoposibles miembros prove e d o res especializa-dos en productos, componentes, maquina-rias, servicios especializados e infraestru c-tura; instituciones financieras; clientes in-dustriales o personales; fabricantes de pro-ductos complementarios; re p re s e n t a n t e sde gobiernos, universidades y otros centro sde estudios; agencias encargadas de fijarnormas, prove e d o res de capacitación y aso-ciaciones de comercio que proveen entre-namiento, educación, información, inve s-tigación y apoyo técnico, entre otro s .

¿EN QUÉ ACTIVIDADES GENERALMENTE SEASOCIAN LOS MIEMBROS DE UN CLUSTER?

Dado que todas las actividades de la cade-na de valor pueden incluirse en el cluster,la asociatividad en esta estrategia puedellegar a ser muy amplia, incluyendo enuna misma zona geográfica todas las acti-vidades requeridas para agregar valor a unproducto (Logística interna, Gestión derecursos humanos, Abastecimiento, Ope-raciones, Marketing y Ventas, Desarrollotecnológico e Infraestructura).

Por ejemplo, en un cluster de fabricantesde muebles pueden participar los produc-tores forestales y distribuidores de madera(Abastecimiento y Logística interna), loscapacitadores en diseños de muebles (De-sarrollo tecnológico), los fabricantes demuebles (Operaciones), etc.


FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL CLUSTERCOMO ESTRATEGIA ASOCIATIVA

Fortalezas:

• Existe una alta incidencia del “efecto de-m o s t r a c i ó n” en esta estrategia (aunquetambién es importante en el caso de las re-des) ya que las empresas de mayor desarro-llo local ejercen una fuerte influencia, enp a rticular en términos de potencial det r a n s f e rencia de conocimientos al re s t o. Demanera similar, el cluster facilita la compa-ración de desempeños entre las empre s a sintegrantes, que comparten circ u n s t a n c i a scomunes - mano de obra y acceso al mer-cado local, entre otras - y realizan activida-des similares o complementarias.

• Por efecto de la concentración local, elcluster puede atraer a personas con altocapital humano de otras zonas, abaratarlos costos de la transacción y reducir con-siderablemente los costos y las demorasen el traslado de insumos y materias pri-mas. La concentración también puede ha-cer más atractivo para los clientes com-prar en el cluster, debido a la posibilidadde comparar las ofertas de muchos pro-veedores reunidos en un solo lugar. Laproximidad y los vínculos con la comuni-dad pueden mejorar también las comuni-caciones y permitir a los prove e d o re sbrindar servicios de soporte de maneramás ajustada a las necesidades.

• El cluster permite acumular importanteinformación técnica sobre el mercado y lacompetencia, y sus integrantes tienen ac-ceso preferencial a ella.

• Los múltiples lazos de unión entre losmiembros del cluster pueden generar si-nergia. Dada la dependencia mutua de losmiembros de un cluster, el buen desem-peño de uno de ellos puede fortalecer eléxito de los demás, mejorando la imagenglobal del cluster.

• Frecuentemente un cluster mejora la re-putación de un lugar en determinadocampo de acción, facilitando el acerca-miento entre los compradores y provee-dores radicados en la zona. Paralelamentey dada la importancia de la reputación lo-cal, reduce el riesgo de que los proveedo-res cobren precios excesivos o no cumplancon los compromisos asumidos (aunqueesto depende del grado de cohesión eidentidad cultural entre los miembros).

Debilidades:

• La centralidad del componente geográ-fico en esta estrategia encierra una des-ventaja en la medida que es poco flexiblea la incorporación de miembros que noe n t ren en la zonificación definida o bienno se relacionen de alguna manera conlas actividades que se desarrollan en elc l u s t e r.


El surgimiento de Mieles del Sur está muyligado a la localización y proximidad geo-gráfica de sus integrantes y al tipo de explo-tación que tiene lugar en ella. La zona com-p rende un radio de 200 km desde la ciudadde Río Cu a rto, abarcando desde Ma rc o sJu á rez hasta el límite con La Pampa, y des-de el límite con San Luis hasta provincia deBuenos Aires. Es una zona propicia para laactividad apícola ya que posee grandes ex-tensiones de pasturas, en parte naturales yen parte sembradas -cultivos de alfalfa ymelilotus- dedicadas a la ganadería (engor-de de animales y tambo). Estas característi-cas definen la zonificación del cluster.

Por iniciativa de un intendente de RíoCu a rto, que desde fines de la década del ’90visualizó esa zona como propicia para el de-s a r rollo de la apicultura, se comenzó a in-c e n t i var la producción apícola en la re g i ó n .La respuesta fue tan masiva que ante laabundante producción de miel surgió elp roblema de la comercialización. Comoo c u r re con otros alimentos commodities, laforma tradicional de comercialización serealiza a través de acopiadores, intermedia-rios o export a d o res localizados en otras re-giones y los pro d u c t o res están lejos de podertomar decisiones para la comerc i a l i z a c i ó n .Para superar esas restricciones se buscó apro-vechar la proximidad geográfica y similitudp ro d u c t i va y generar una forma de agru p a r

• La estrategia supone una determinada es-cala de producción de las empresas part i c i-pantes; es menos común y pro b a b l e m e n t emás difícil la integración geográfica y sec-torial que reúna sólo a micro e m p resas.

• Hay una fuerte dependencia de la gene-ración de economías externas o externali-

dades positivas fruto del encadenamientoentre las actividades.

• Su efectividad, desde el punto de vistasocial y también económico, está ligada ala posibilidad efectiva de integrar a las ins-tituciones locales en el proceso.

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32 Los datos que se presentan en este capítulo corresponden al funcionamiento del cluster en sus comienzos, como Sociedad de EconomíaMixta. A comienzos del año 2006 dejó de ser legalmente una entidad con esas características, lo que permite comprobar que las amenzasy debilidades que conllevan todas estas estrategias no se resuelven sólo por medio de la asociatividad.

EL CASO: EL CLUSTER “MIELES DEL SUR (S.E.M)32”(RIO CUARTO, CÓRDOBA)


a los pro d u c t o res apícolas para la comerc i a-lización, en la que participe activamente elgobierno municipal. Por esta part i c i p a c i ó nmixta se decidió formalizar jurídicamente laasociatividad, evaluándose distintas posibili-dades, como una cooperativa, empresa pri-vada, o empresa estatal. Luego de explorarcada una de las opciones, se decidió que lamás conveniente - dadas las característicasde los participantes - era la de Sociedad deEconomía Mixta (SEM).

Con el objetivo de pro m over el desarro l l oeconómico local, el Estado Municipal par-ticipó activamente como factor aglutinan-te de las empresas participantes, pero tam-bién como garante del equilibrio entre losp ro d u c t o res. Este fue un punto central,ante la diversidad de pro d u c t o res que tie-nen desde 20 colmenas hasta 4.000, por loque se debía garantizar el equilibrio en lac o m e rcialización, compra de insumos, ocapacitación. Con este punto de partida seconstituyó Mieles del Sur (SEM) en febre-ro de 2001, que llegó a contar - a media-dos de 2004- con 250 socios.


Tal como se planteó en la primera partede este capítulo, la estructura del cluster

puede ser variada dependiendo del tipode actores que participan, las circunstan-cias de constitución y el sector económi-co en el que operan.

Desde el punto de vista de la configura-ción organizacional, y re c o rdando la ine-xistencia de modelos puros en la práctica,el caso de Mieles del Sur se acercaría a lascaracterísticas y funcionamiento que pre-senta el modelo Ma r s h a l l i a n o. Se constitu-yó por empresas de distintos tamaños,cooperando y compitiendo entre sí en unámbito en el cual el equilibrio de las re g l a sde juego está garantizado por la pre s e n c i adel Estado, como institución local queacompaña el proceso y nuclea pro d u c t o re sque pertenecen a una misma zona geográ-fica en torno a una actividad específica ycon un fuerte contenido de identidad lo-cal, reflejado en el nombre que adoptaron.

Si bien esta tipología no establece qué ti-po de órganos específicos de administra-ción de la estrategia asociativa deben con-formarse, para la gestión conjunta deMieles del Sur se han adoptado una seriede órganos establecidos para la forma ju-rídica de Sociedad de Economía Mixta,reglamentada por la ley 12.962. Dichos órganos son:

Directorio: encargado de la dirección dela asociación. La ley de SEM exige que elPresidente y un tercio del Directorio seandesignados por la parte pública, en estecaso el gobierno municipal. Esto no signi-fica que deban ser necesariamente funcio-narios públicos, sino que sean designadospor el intendente. En esta entidad, se de-terminó que 2/3 de los miembros del Di-rectorio sean designados por la oposiciónal partido oficial de gobierno municipal.

Gerencia: órgano unipersonal encargadode tomar las decisiones administrativas yoperativas.

Asamblea de socios: los socios participanen asambleas ordinarias y extraordinarias.Las primeras se realizan mensualmente, afin de poner al tanto a los socios sobredistintos aspectos de la entidad: su evolu-ción, logro de objetivos, o necesidades delos socios y del Directorio.

Síndico: hay 3 síndicos, que controlan elaccionar del Directorio y la Gerencia, de

los cuales 2 son designados por el partidoopositor al oficial del municipio.

¿CÓMO FUNCIONA MIELES DEL SUR?

En función de los órganos de gobierno deMieles del Sur, la toma de decisiones estáa cargo del Directorio, que decide porunanimidad y buscando el equilibrio yconsenso entre todos los miembros y losSíndicos, que también participan en susreuniones. Las decisiones operativas estána cargo del Gerente.

Las actividades que se encargan de admi-nistrar estos órganos son básicamente lasde extracción conjunta y comercializaciónde la miel, además de las que en generaltienen que ver con el mejoramiento delsector apícola en la zona.

En cuanto a las actividades de comerc i a-lización y venta de la producción apíco-la, se emplean distintas formas de co-m e rcialización, desde canales directos ac o n s u m i d o res finales, hasta bocas de su-

GRÁFICO 12. ESTRUCTURA DE MIELES DEL SUR SEM

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SÍNDICO

GERENCIA

ASAMBLEA

DIRECTORIO


p e r m e rcado, distribuidores o cadenas.En un principio sólo se vendía al merc a-do externo, pero luego, a raíz de la situa-ción económica del país que complicabala exportación, se comenzó también avender en el mercado interno. Las utili-dades son re p a rtidas de acuerdo al capi-tal accionario aportado por cada socio.También se brinda una gran variedad des e rvicios a los pro d u c t o res del sector encuanto a salas de extracción, comerc i a l i-zación, capacitación y compra de insu-mos, y los socios obtienen privilegios encuanto a precios.

La empresa se vincula en forma perma-nente con otras entidades. Ha firmadoc o n venios de cooperación con la Un i ve r-sidad Nacional de Río Cu a rto (UNRC ) ,con el INTA (Instituto Nacional de Te c-nología Agropecuaria) y con otras orga-nizaciones gubernamentales o no guber-namentales.

El control de gestión se realiza periódica-mente y la información se va actualizandoen tiempo real, lo que permite un contro lconstante de la evolución de la empre s a .


Para ser socio de Mieles del Sur se requie-re comprar acciones de la sociedad y sercontribuyente inscripto en IVA. Alrede-dor del 90% de los socios fundadores aúnestán en la sociedad, de hecho, se siguenincorporando nuevos miembros e incluso

cooperativas. Del mismo modo, la posibi-lidad de egreso es libre.

Mieles del Sur exige a sus asociados laventa a la entidad del 50% de la produc-ción, aunque en general hay mucha flexi-bilidad en el cumplimiento de este requi-sito. También se exige el cumplimiento denormas de calidad que rigen en la UniónEuropea y que también son exigidas porel SENASA (Servicio Nacional de Sani-dad Animal). Esto exige a los productoresque se capaciten en cuanto a normas decalidad y de manejo estándar, ya que elmercado impone esas exigencias.

¿EN QUÉ ACTIVIDADES SE ASOCIAN LO S

MIEMBROS DE MIELES DEL SUR?

Tal como se anticipó en la primera partedel capítulo, los miembros de este clusterrealizan asociativamente una cantidadmuy grande de actividades de la cadenade valor. Es importante aclarar que si biensólo pueden integrar la asociación – almenos en una primera etapa –producto-res apícolas, el cluster como estrategiaasociativa trasciende a la Sociedad, ya quea partir de esta iniciativa se ha movilizadoel sector apícola en la zona, especialmen-te en las actividades relacionadas.

Si bien la explotación de las colmenas serealiza de manera individual, la extracciónse realiza en instalaciones comunes, por loque se comparte la actividad de Operacio-nes. Dado que existe absoluta libertad pa-

ra decidir las compras o abastecimientode recursos y materias primas (que se rea-lizan, mayoritariamente, a nivel local) pe-ro para algunos tipos de materias primas einsumos la Sociedad compra en cantidadpara aprovechar mejores precios, las em-presas pueden beneficiarse de actividadesconjuntas como el Abastecimiento, en loque hace a formas de comprar y relacióncon proveedores, y la Logística internapara la recepción de insumos, almacena-miento de materias primas y control deinventarios compartidos.

Otra de las actividades importantes enla que los pro d u c t o res se asocian es elMa rketing y Ventas y Logística externapara la venta de sus productos termina-dos. Mieles del Sur compra la pro d u c-

ción de sus asociados e intermedia conlos clientes. Ot ro aspecto importante esque la entidad se ocupa de las activida-des de De s a r rollo tecnológico para elsector apícola, asociándose con otro sc e n t ros de investigación o extensión, co-mo SENASA (Se rvicio Nacional de Sa-nidad Animal), INTA (Instituto Na c i o-nal de Tecnología Agropecuaria) oIRAM (Instituto Argentino de Raciona-lización de Materiales). Con éste últimose ha firmado un convenio sobre “Bu e-nas Prácticas de Ma n u f a c t u r a s” (GMP).En cuanto al desarrollo tecnológico, seha venido trabajando principalmentecon la Un i versidad Nacional de RíoCu a rto, por ejemplo, en temas de con-t roles de calidad, o desarrollo de nuevo selementos para la apicultura.

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G R Á F I CO 13. ACTIVIDADES ASOCIAT I VAS DE MIELES DEL SUR SEM SEGÚN EL MODELO DE CADENA DE VA LO R .

LOGISTICA INTERNAOPERACIONESLOGISTICA EXTERNAMARKETING Y VENTAS

DESARROLLO TECNOLÓGICOABASTECIMIENTO

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAEXPERIENCIA DE MIELES DEL SUR

Fortalezas:

• Ha logrado unir a productores que per-tenecen a una misma zona geográfica, sonnumerosos y muy desiguales en tamaño yvolumen de producción. La presencia delEstado municipal como factor aglutinan-te y de equilibrio ha sido central en elproceso.

• Mieles del Sur ha incentivado en for-ma importante la producción en la re-gión, además de una situación coy u n t u-ral favo r a b l e .

• A partir de la adopción de esta estrate-gia asociativa se ha conseguido montaruna planta propia de extracción y fraccio-namiento, y en poco tiempo se logró en-trar a mercados como Alemania, Canadá,España e Inglaterra y EEUU, algo que di-fícilmente hubieran podido realizar indi-vidualmente los productores.

Debilidades:

• Las dificultades estuvieron ligadas alproceso de formalización jurídica de estaestrategia asociativa. El problema se pre-sentó en la oposición política, debido a lasexigencias de la forma jurídica elegida.Según la Carta Orgánica Municipal, senecesitaba el voto de 2/3 de los miembrosdel Concejo para la aprobación de una or-denanza que creara la sociedad, lo cual to-mó un período importante de tiempo.

• En cuanto a la estrategia asociativa en símisma, las debilidades detectadas tienenque ver con las escalas de producción dife-rentes de los integrantes del cluster, lo queimplica que las posibilidades de part i c i p a r,tomar decisiones y beneficiarse de las acti-vidades que se desarrollan en el ámbito delcluster sean diferenciales para cada uno deellos. Estas debilidades son compensadaspor la participación de instituciones loca-les en el proceso, especialmente del EstadoMunicipal, que intenta mantener un equi-librio entre las empresas.


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33 Declaración sobre Identidad y Principios Cooperativos (Manchester, 1995) de la Alianza Cooperativa Internacional.34 En el art. 2 de la ley 20337 se enumeran de manera extensa los caracteres de las cooperativas. Aquí se han considerado sólo algunos, que

permiten distinguirlas de las demás estrategias asociativas que se desarrollan en este trabajo.

COOPERATIVAS

¿QUÉ ES UNA COOPERATIVA?

" Una cooperativa es una asociación au-tónoma de personas agrupadas vo l u n t a-riamente para satisfacer sus necesidadeseconómicas, sociales y culturales comu-nes, por medio de una empresa que seposee en conjunto y se controla demo-c r á t i c a m e n t e "3 3.

En Argentina, su constitución y funcio-namiento están regulados por la ley20.337, que se toma como referencia eneste capítulo, aunque por cierto, una es-trategia asociativa puede asumir comopropios los principios, valores y procedi-mientos cooperativos sin por ello tomarsu forma jurídica.

¿CUÁLES SON SUS RASGOS DISTINTIVOS?34

1. Es una asociación de propiedad con-junta de todos sus asociados que se con-trola democráticamente, por lo cual cadauno de sus integrantes tiene iguales dere-chos para participar en la toma de decisio-nes y conducir la entidad, integrando al-guno de sus órganos. Esta característica ladiferencia de otro tipo de asociaciones,como las empresas controladas por ungrupo de capitales o por el Estado.

2. Tiene un fuerte componente va l o r a t i vo.Supone una serie de va l o res como ayudamutua, responsabilidad, democracia,igualdad y equidad. Siguiendo la tradiciónde sus fundadores, sus miembros creen enva l o res éticos tales como la honestidad,t r a n s p a rencia y responsabilidad social.

As a m b l e a : Es el órgano superior y sobera-no de la cooperativa, a través del cual losasociados expresan su voluntad en pie deigualdad con un voto por persona. Corre s-ponde a este órgano confeccionar el Estatu-to, en el que se establecen los compro m i s o sbásicos que los asociados acuerdan re s p e c t odel funcionamiento de la cooperativa.

Consejo de administración: Es el órga-no de gestión elegido por la Asamblea pa-

ra administrar y dirigir las operaciones so-ciales de la cooperativa. Su funcionamien-to – establecido por el Estatuto – abarcaademás todas las funciones que no estánreservadas para la Asamblea. Es un órga-no colegiado y de carácter permanente.Los consejeros deben ser asociados y enun número no menor a tres35. Tienen unaduración limitada, pudiendo ser reelectos,salvo que en el Estatuto se disponga ex-presamente lo contrario.


35 Artículo 63 - Ley 20.337.

¿CUÁL ES LA ESTRUCTURA DE UNA COOPERATIVA?

La ley establece una estructura obligatoriapara las cooperativas, no obstante lo cual– desde un punto de vista funcional - lac o o p e r a t i va puede adoptar órganos espe-

ciales no previstos por la ley para organizarlas actividades o desempeñar tareas especí-ficas. En el Gráfico 14 se presenta la estru c-tura que establece la ley y que debe aplicar-se cualquiera sea el objeto social en funcióndel cual se constituya la cooperativa (detrabajo, agropecuaria, de vivienda, etc.).

ASAMBLEAS

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN SINDICATURA

G R Á F I CO 14. E S T RU C T U RA LEGAL DE UNA CO O PE RAT I VA

85PROGRAMA ÁREA

Sindicatura: Es el órgano encargado defiscalizar el funcionamiento de la coopera-tiva. Está a cargo de uno o más síndicoselegidos por la Asamblea entre los asocia-dos. La Sindicatura puede ser unipersonalo colegiada (en el último caso se denomi-na Comisión Fiscalizadora y debe teneruna cantidad impar de miembros).

¿CÓMO FUNCIONA UNA COOPERATIVA?

El funcionamiento de una cooperativa tienecomo base una serie de principios aceptadospor sus miembros y puestos en práctica enlas distintas actividades que desarrolla.

Estos principios han sido enunciados porla Alianza Cooperativa Internacional yson los siguientes:

• Asociación abierta y voluntaria, sin dis-criminación de género, raza, clase social,posición política o religiosa.

• Control democrático de los miem-bros. Se trata de organizaciones democrá-ticas controladas y administradas por susmiembros, quienes participan activamen-te en la definición de las políticas y en latoma de decisiones.

• Participación económica e los socios.Los miembros contribuyen de maneraequitativa y controlan de manera demo-crática el capital de la cooperativa.

• Autonomía e independencia. Son or-ganizaciones autónomas de ayuda mutua,controladas por sus miembros.

• Educación, entrenamiento e informa-ción. Brindan educación y entrenamientoa sus miembros, dirigentes electos, geren-tes y empleados e informan al público engeneral acerca de la naturaleza y benefi-cios del cooperativismo.

• Cooperación entre cooperativas. Tra-bajando de manera conjunta por mediode estructuras locales, regionales e inter-nacionales sirven más eficazmente a susmiembros y fortalecen el movimiento.

• Compromiso con la comunidad. Tra-bajan para el desarrollo sostenible de lacomunidad.

Si bien la ley establece líneas generales delfuncionamiento de las cooperativas, en elEstatuto cada cooperativa determinará lasprecisiones respecto del mismo.

La toma de decisiones en una cooperativatiene como órgano máximo a la Asamblea,cuyas reuniones deben ser convocadas con– al menos - quince días de anticipación yla convocatoria debe incluir el orden deldía a considerar. Los temas de competen-cia exc l u s i va de la Asamblea son3 6:

• Memoria, balance general, estados de re-sultados y demás cuadros anexos.


36 Artículo 58 – Ley 20.337.37 Artículo 53 – Ley 20337.38 Artículo 47, 49, 51, 53, 54, 61, 69, 70, 71, 72, 73 – Ley 20.337. En el artículo 7 de la ley se establece lo concerniente a la Asamblea Constitutiva,

que da origen a la cooperativa.39 Según el art. 69 de la ley 20337 el Estatuto debe establecer las reglas de funcionamiento del Consejo de Administración, entre ellas, exigir

mayorías especiales en ciertos casos.

• Informes del síndico y del auditor.• Distribución de excedentes.• Fusión e incorporación.• Disolución.• Cambio de objeto social.• Participación de personas jurídicas delEstado.• Asociación con personas de otro carác-ter jurídico.

En las Asambleas, las decisiones se adop-tan por simple mayoría de los presentesen el momento de la votación, excepto ca-sos especiales establecidos en la ley37 o queel Estatuto requiera expresamente mayornúmero. Las decisiones de la Asambleaconformes con la ley, el Estatuto y el re-glamento son obligatorias para todos lossocios. Los consejeros, síndicos, gerentesy auditores tienen voz pero no pueden vo-tar sobre la memoria, el balance y demásasuntos relacionados con su gestión, niacerca de las resoluciones referentes a suresponsabilidad. Tampoco podrán repre-sentar a otros asociados.

Existen dos tipos de Asambleas: las ordi-narias y las extraordinarias38. Las primerasse realizan una vez al año dentro de los 4meses siguientes a la fecha de cierre delejercicio. En ellas se considera:

• El ejercicio anual de la entidad. • Distribución de excedentes.

• Elección de Consejeros Titulares y Su-plentes y Síndicos si coinciden con el tér-mino de sus mandatos.

• Otros asuntos incluidos en el Orden delDía (en caso de un asunto que no esté in-cluido en el mismo, es nula toda decisiónque se tome al respecto).

Las Asambleas Extraordinarias se realizanen caso de que lo disponga el Consejo deAdministración, el Síndico o el 10% - co-mo mínimo - del total de los asociados.En ella se consideran los asuntos que porsu índole no pueden ser incluidos en laAsamblea Ordinaria.

El Consejo de Administración debe re u-nirse por lo menos una vez al mes y los te-mas tratados deben constar en el Libro deActas de Reuniones de dicho Consejo. Lasreuniones deberán ser convocadas por elPresidente, en caso de que lo requieran susm i e m b ros, para reunirse el sexto día de re-cibido el pedido. El quórum requerido esde más de la mitad de los consejeros, por lom e n o s3 9. La re p resentación corresponde alPresidente aunque se puede autorizar la ac-tuación de uno o más consejero s .

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40 Artículos 37, 38, 40 y 41 – Ley 20.337.41 Artículo 81 – Ley 20.337.

Anualmente se realiza la memoria delConsejo de Administración, que contie-ne una descripción del estado de la coo-p e r a t i va en lo re l a t i vo a las diferentes sec-ciones en que opera, actividad re g i s t r a d ay los proyectos en ejecución. Asimismo,se adjuntan a la memoria copias del ba-lance general, estado de resultados y cua-d ros anexos, acompañados por informesdel síndico y del auditor y demás docu-mentos, los que están puestos a disposi-ción de los socios en la sede, sucursales ycualquier otra especie de re p re s e n t a c i ó np e r m a n e n t e4 0.

La comunicación en las cooperativas serealiza a través de una serie de canales for-males tales como registros, actas, comuni-cados, libros y un sistema contable quedebe ser acorde a lo dispuesto por el Có-digo de Comercio.

En cuanto al control, la ley prevé un do-ble mecanismo de fiscalización. Una fisca-lización pública a cargo del Instituto Na-cional de Asociativismo y Economía So-cial (INAES) y de las Direcciones de Coo-perativismo de cada provincia. La fiscali-zación privada está a cargo del Síndico ola Comisión Fiscalizadora, en las siguien-tes áreas:

• En general, velar porque el Consejo de Ad-ministración cumpla la ley, el Estatuto, el re-glamento y las resoluciones asamblearias.

• Fiscalizar la administración a través delexamen de libros y documentos pertinentes.

• Convocar, previo requerimiento al Con-sejo de Administración, a Asamblea Ex-traordinaria cuando lo juzgue necesario ya Asamblea Ordinaria cuando omitierahacerlo dicho órgano una vez vencido elplazo de ley.

• Verificar periódicamente el estado de ca-ja y la existencia de títulos y valores de to-da especie.

• Asistir con voz a las reuniones del Con-sejo de Administración.

• Verificar y facilitar el ejercicio de los de-rechos de los asociados.

• Informar por escrito sobre todos los do-cumentos presentados por el Consejo deAdministración a la Asamblea Ordinaria.

• Hacer incluir en el orden del día de laAsamblea los puntos que considere proce-dentes.


42 Artículos 24, 25, 27, 28, 29 y 36 – Ley 20.337.

• Designar consejeros en los casos previs-tos por la ley.

• Su p e rvisar las operaciones de liquidación.

Si el Síndico no es contador, la ley exigeademás un control por un Auditor Exter-no41 a cargo de un Contador Público Na-cional suscripto en la matrícula respecti-va. Este servicio puede ser prestado por:

a) la Cooperativa de grado superior (en elcaso que la cooperativa que debe ser con-trolada pertenezca a una cooperativa desegundo o tercer grado).

b) el Síndico, siempre que revista la cali-dad profesional indicada.

c) el órgano local competente, a solicitudde la cooperativa y cuando la situacióneconómica de ésta lo justifique.

Es importante mencionar también las es-pecificaciones existentes respecto de laconformación del capital y las cuotas so-ciales42. El capital se constituye por cuotassociales indivisibles y de igual valor, quedeben integrarse al ser suscritas como mí-nimo en un 5% y completarse la integra-

ción en un plazo de cinco años. El Estatu-to debe establecer los requisitos para di-chas acciones. También pueden aportarsebienes determinados y susceptibles de eje-cución forzada, dependiendo del tipo decooperativa de que se trate.

Si bien el capital es variable o abierto, esd e c i r, que aumenta o disminuye automáti-camente con el ingreso o egreso de los so-cios, el Estatuto puede establecer un pro c e-dimiento para la formación e incre m e n t odel capital en pro p o rción con el uso real opotencial de los servicios sociales.

En caso de existir excedentes, se debe dis-criminar entre los repartibles y los no re-partibles. Una parte de los primeros debedestinarse a asignaciones específicas quela ley prevé. El resto puede repartirse en-tre los socios en concepto de “retorno” -en proporción a las operaciones que cadauno realizó en el ejercicio - o utilizarse pa-ra capitalización. Los excedentes no re-partibles son aquellos que provienen detransacciones realizadas con un no asocia-do. En este caso, la ley exige que se desti-nen a una reserva especial, de la que lossocios sólo podrán disponer para casos ex-cepcionales previstos por la ley.

89PROGRAMA ÁREA


Las cooperativas pueden estar integradaspor personas físicas o jurídicas. Tambiénes posible que las cooperativas (de base oprimer grado) se asocien entre sí para elmejor cumplimiento de sus fines, siempreque sus objetos sociales sean comunes ocomplementarios43. En este caso, se con-forman cooperativas de segundo grado o“federaciones”. Puede existir también untercer nivel de organización que agrupe acooperativas de segundo grado, con ca-rácter representativo y de prestación deservicios44. Deben como mínimo asociar-se entre siete o más cooperativas.

Para integrar una cooperativa como aso-ciado, la ley prevé como requisito ser per-sona física mayor de dieciocho años (encaso de ser menores, por medio de sus re-presentantes legales)45. Las personas jurí-dicas podrán asociarse siempre que reú-nan los requisitos establecidos por el Esta-tuto de la cooperativa de que se trate. ElEstado Nacional, las Provincias, los Mu-nicipios, los entes descentralizados y lasempresas del Estado también pueden aso-ciarse a las cooperativas, salvo que estuvie-ra expresamente prohibido en sus leyesrespectivas.

El ingreso de nuevos miembros es libre,pero puede quedar supeditado a las con-diciones derivadas del objeto social. Porejemplo, en una cooperativa de trabajo nopuede incorporarse una persona que quie-ra contribuir con una máquina o con di-nero en lugar de aportar trabajo.

El egreso también es libre. Los asociadospueden retirarse voluntariamente en laépoca establecida en el Estatuto, o en sudefecto, al finalizar el ejercicio social, dan-do aviso con treinta días de anticipación.La exclusión de los socios puede ser apela-da ante la Asamblea en todos los casos.

Los asociados poseen una responsabilidadsocial limitada, es decir, no responden si-no hasta el monto de las cuotas socialesque les pertenecen. Si un asociado no hacompletado la integración las cuotas so-ciales suscriptas en las condiciones previs-tas por el Estatuto, incurre en mora por elmero vencimiento del plazo y debe resar-cir los daños e intereses. Se encuentra sus-pendido, además, de los derechos socialesque le corresponden como miembro de lacooperativa.

Todo el capital aportado es propiedad co-mún de la cooperativa. El control demo-

43 Artículos 82 a 85 – Ley 20337.44 En nuestro país existen tres cooperativas de este tipo, inscriptas en el INAES: la Confederación Intercooperativa Agropecuaria (CONINA-

GRO), la Confederación Cooperativa de la República Argentina (COOPERAR) y la Confederación de Entidades Cooperativas de Vivienda dela República Argentina Ltda. (CECOVIRA).

45 Artículo 17 – Ley 20.337.


crático de ese capital por parte de losm i e m b ros se realiza de manera equitativa .En caso de re t i ro, exclusión de los socios odisolución de la cooperativa, éstos sólo tie-nen derecho a que se les reembolse el va l o rnominal de las cuotas sociales integradas,deducidas las pérdidas que pro p o rc i o n a l-mente les corre s p o n d i e re soport a r.

¿EN QUÉ ACTIVIDADES GENERALMENTE

SE ASOCIAN LOS MIEMBROS DE UNA COOPERATIVA?

Las cooperativas pueden clasificarse segúnel objeto social en torno al cual se confor-man. En función del mismo puede defi-nirse cuáles son las actividades que se rea-lizan asociativamente en cada una. La ti-pología según objeto social incluye, entreotras, las siguientes:

• Cooperativas de Provisión: la integranasociados que pertenecen a una profesiónu oficio determinado (médicos, taxistas,comerciantes, transportistas, farmacéuti-cos, etc.). Aquí las actividades conjuntaspueden ser las de Infraestructura, Logísti-ca interna, Abastecimiento, etc.

• Cooperativas Agropecuarias: son orga-nizadas por pro d u c t o res agropecuarios pa-ra abaratar sus costos y tener mejor inser-ción en el merc a d o. Las actividades con-juntas serían la Logística interna, Logísti-ca externa, De s a r rollo tecnológico, etc.

• Cooperativas de Provisión de Servi-cios Públicos: los asociados son los usua-rios de los servicios que prestará la coope-rativa. Podrán ser beneficiarios de servi-cios tales como provisión de energía eléc-trica, agua potable, teléfono, gas, etc.

• Cooperativas de Vivienda: los asocia-dos serán aquellos que necesitan una vi-vienda, a la cual pueden acceder en formaasociada, por ejemplo, a través de la auto-construcción.

• Cooperativas de Consumo: son aque-llas en las que se asocian los consumidore s ,para conseguir mejores precios en los bie-nes y artículos de consumo masivo. Aq u ílas actividades conjuntas son básicamentelas de Abastecimiento y Logística interna.

• Cooperativas de Cr é d i t o : o t o r g a npréstamos a sus asociados con capital pro-pio. En este caso, la asociatividad se en-contraría básicamente en las actividadesde finanzas, incluidas, en el modelo de ca-dena de valor, dentro de Infraestructura.

• Cooperativas de Trabajo: formadaspor trabajadores que ponen en común sufuerza laboral para llevar adelante unaempresa de producción tanto de bienescomo de servicios. Aquí las actividadesconjuntas podrían incluir, dependiendodel rubro de la cooperativa, Operaciones,Logística interna, Logística externa, Mar-keting y Ventas, etc.

91PROGRAMA ÁREA

• Bancos cooperativos: operan financie-ramente con todos los servicios propios deun Banco.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAS

COOPERATIVAS COMO ESTRATEGIASASOCIATIVAS

Fortalezas:

• A diferencia del resto de las estrategiaspresentadas en este trabajo, la formalidadjurídica que brinda el marco legal a lascooperativas les permite acceder a benefi-cios que no están disponibles para otrasestrategias no formalizadas jurídicamente.

• Están exentas, en algunos casos, de im-puestos provinciales y, entre los naciona-les, del Impuesto a Ganancias y el Im-puesto al Valor Agregado para ciertas acti-vidades.

• Logran progreso y bienestar tanto parasus asociados como para la comunidad,que se beneficia de los servicios prestadospor la cooperativa.

• Permiten la participación de los asocia-dos en las decisiones empresariales, comoproveedores y consumidores al mismotiempo.

• Operan sobre el supuesto fundamentalde que el factor humano prima sobre elcapital.

Debilidades:

• Dificultades en la puesta en práctica delos principios cooperativos. En algunoscasos, la ausencia de funcionamiento de-mocrático y de participación plena de lossocios suele desembocar en la apropia-ción, por grupos minúsculos, del controlde la cooperativa y del prestigio socialacumulado con el esfuerzo de muchas ge-neraciones. En otras ocasiones puede ocu-rrir como consecuencia de conformar“cooperativas sin cooperativistas”, es de-cir, con personas que no cuentan con la fi-delidad y compromiso que subyace nece-sariamente a la participación en este tipode estrategias asociativas.

• Desde el punto de vista operativo, la de-bilidad fundamental de las cooperativassurge cuando las entidades no alcanzanniveles adecuados de eficiencia, entendidaésta con sentido social. Si no se logra pres-tar un excelente servicio a los asociados, elesfuerzo será infructuoso y la cooperativadifícilmente podrá crecer.

PASO A PA S O : CÓMO CONFORMAR UNACOOPERATIVA

El proceso de conformación de una coo-perativa comienza cuando existe un grupode personas que, conciente de sus necesi-dades comunes, se plantean la posibilidadde resolverlas mediante una forma asocia-tiva legalmente establecida.


46 En Córdoba, la autoridad de aplicación es la Dirección de Fomento Cooperativo y Mutualista, organismo que brinda además asesoramien-to gratuito en el tema.

47 En Córdoba, el curso es dictado por la Dirección de Fomento Cooperativo de la provincia y – a través de un convenio con ésta – por laFacultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Córdoba a través de la Secretaría de Extensión.

48 Artículo 2, Inciso 5� - Ley 20.337.49 Resoluciones 302 y 324 ex INAC.50 En el Anexo 2 se incluyen más especificaciones respecto de cada uno de estos requisitos.51 Artículo 7 - Ley 20.337.52 Artículo 8 - Ley 20.337.

Este grupo de personas debe, en primerlugar, definir claramente los objetivos ac u m p l i r, es decir, analizar entre otrascuestiones qué se quiere hacer, cómo yquiénes lo van a hacer. Respondiendo aestos interrogantes se irán definiendo eltipo de cooperativa a formar, el objeto so-cial y, por ende, la tipología a elegir.

Un paso importante a tener en cuenta esla Resolución 2037/03 del INAES46, queestablece que todos los asociados funda-dores deben certificar su asistencia a losCursos de Información y Capacitaciónque establece la resolución 2037/200347.Deberán además notificar con quince díasde anticipación, la realización de la Asam-blea Constitutiva. Estos asociados funda-dores deberán ser como mínimo diez48,excepto para Cooperativas de Provisiónde Servicios Rurales y de Trabajo donde elmínimo alcanza los seis asociados49.

Para la constitución de una Cooperativade cualquier tipo se debe presentar la si-guiente documentación50:

1. Nota de presentación2. Acta constitutiva y estatuto (en un mis-mo cuerpo)

3. Acta Nº 1 del Consejo de Administra-ción (distribución de cargos)4. Boleta de depósito (5% del capital social)

La Asamblea Constitutiva51 es el acto fun-dacional de una cooperativa, en donde losasociados fundadores deciden cuestionescomo:

• Elección de una Mesa Directiva para laAsamblea• Informe de los iniciadores• Proyecto de estatuto, que debe contener,sin perjuicio de otras disposiciones52:- La denominación y el domicilio- La designación precisa del objeto social- El valor de las cuotas sociales y el dere-cho de ingreso si lo hubiera, expresado enmoneda argentina- La organización de la administración y lafiscalización y el régimen de las Asambleas- Las reglas para distribuir los excedentesy soportar las pérdidas- Las condiciones de ingreso, retiro y ex-clusión de los asociados- Las cláusulas necesarias para establecer losd e rechos y obligaciones de los asociados- Las cláusulas atinentes a la disolución yliquidación

93PROGRAMA ÁREA

• Suscripción e integración de las cuotassociales• Designación de Consejeros• Designación de Sindico

Todo esto debe constar en un sólo cuerpode acta, denominada Acta Constitutiva,en la que se consignará además nombre yapellido, domicilio, estado civil y númerode documento de identidad y firma au-tenticada de los fundadores.

La presentación ante el INAES del Ac t a

de Asamblea Constitutiva se debe re a l i-zar siguiendo los lineamientos estableci-dos por la Resolución N� 974/93 – exI N AC. Deberá presentarse dentro de lossesenta días de recibida la documenta-ción, si no hubiera observaciones, o deigual plazo una vez satisfechas éstas. Laautoridad de aplicación autorizará a fun-cionar e inscribirá a la cooperativa, he-cho lo cual remitirá testimonios cert i f i-cados al órgano local competente y otor-gará copias de dichas constancias a lac o o p e r a t i va .


Todo comienza en 1944, año en que la úni-ca empresa privada a través de la cual lost a m b e ros de General Cabrera (pcia. de Cór-doba) podían comercializar la leche anunciaque se retiraría de la zona. Ante esa situación,el Intendente Municipal impulsó a los tam-b e ros para que se asocien y comprometió alg e rente del Banco Nación para el aporte cre-diticio necesario para la constitución.

En ese mismo año se conformó el grupo yse adoptó la forma de Cooperativa. Laprimera reunión se realizó el 11 de junio,la asamblea constitutiva el 1 de septiem-bre y la ocupación efectiva de las instala-

ciones el 1 de diciembre. La idea de con-formar una estrategia asociativa entre losmismos productores surgió ante la cons-tatación de que sólo ellos mismos podríanbuscar las soluciones a sus problemas, es-pecialmente el de la pérdida de la princi-pal comercializadora. Se adoptó la formacooperativa por ser la más conocida en esemomento.

Inicialmente el grupo debió enfrentar difi-cultades vinculadas con la escasa concien-cia sobre lo que implica el trabajo conjun-to, especialmente en una forma asociativaen la que los va l o res cooperativos son fun-damentales. También se pre s e n t a ron difi-cultades en la constitución de una entidad

EL CASO: COTAGRO, COOPERATIVA AGROPECUARIA LIMITADA (PROVINCIA DE CÓRDOBA)


reemplazando a una preexistente, lo que esi n d i c a t i vo de que esa conciencia inicial eramás “re a c t i va” que “p ro a c t i va”.

El objetivo inicial fue comercializar la pro-ducción láctea y elaborar los quesos que lae m p resa privada venía ya re a l i z a n d o.

Los cambios producidos en las característi-cas pro d u c t i vas de la zona (ligados a la ex-pansión de la agricultura extensiva y la ga-nadería) hicieron que el tambo haya perd i-do importancia dentro de las actividadesa g ropecuarias, por lo que COTAG RO havolcado su actividad central a este ru b ro.


Los órganos principales son la Asamblea, elConsejo de Administración y el Síndico.

La Asamblea es la mayor autoridad, que de-lega en el Consejo de Administración, inte-grado por 12 miembros, la fijación de políti-cas. El Síndico re p resenta a los asociados y fis-caliza el funcionamiento de la Cooperativa .

En cuanto a la estructura de empleados, seadoptó una forma piramidal cuya jerarq u í ase integra con un Ge rente General, un Su bGe rente General, 9 Jefes De p a rt a m e n t a l e s(en las áreas de cereales, maní confitería,insumos agropecuarios, hacienda, serv i c i o ssociales, consumo, técnico agro p e c u a r i o ,finanzas y contaduría), cinco Jefes de Su-cursales y tres Encargados de Agencias.

¿CÓMO FUNCIONA?

El funcionamiento responde a lo expuestoen la primera parte de este capítulo, segúnlo establecido por la ley. COTAG RO se ri-ge además por su estatuto original de 1944,con las tres reformas que se han re a l i z a d odesde la constitución, la última de 1980.

En lo que hace a la toma de decisiones, es-tá a cargo de un integrante de la escala je-rárquica, en función de la importancia decada una de ellas. La Asamblea aprueba elbalance y vota la renovación del Consejode Administración, éste aprueba inversio-nes, incorporación o expulsión de unnuevo servicio, etc., y el resto de los car-gos jerárquicos (gerente, jefes departa-mentales, etc.) las relativas a la fijación deobjetivos y estrategias para lograrlos. Sibien en las decisiones ordinarias el Conse-jo de Administración sigue el mecanismode mayoría simple, el Estatuto de COTA-GRO ha fijado una mayoría especial paraaprobar lo balances: exige el voto positivode 10 de los 12 integrantes.

En cuanto a la actividad de control, está acargo del Síndico. La Cooperativa realizacontrol de gestión en todas sus áreas, fi-jando objetivos y siguiéndolos en el tiem-po. La naturaleza de las cooperativas indi-ca que cada asociado es una entidad inde-pendiente, por lo que no es posible que lacooperativa controle la gestión de cadauno de ellos en el ámbito individual.

95PROGRAMA ÁREA


COTAGRO comenzó con 36 asociados yla cantidad fue creciendo a lo largo deltiempo, especialmente cuando se estable-cieron sucursales en poblaciones vecinas.En la actualidad son 630 los asociados, delos cuales 500 aproximadamente son acti-vos. El resto son productores que se hanjubilado y han dejado la explotación acargo de sus hijos, pero no quieren dejarde ser asociados.

Los asociados de COTAGRO son propie-tarios o arrendatarios de superficies alre-dedor de 200 a 300 ha, con una antigüe-dad promedio de 20 años, entre uno ytres empleados y se localizan en el centrosur de la provincia de Córdoba.

En cuanto a los requisitos de ingreso, elestatuto prevé que se puede ingresar comoasociado suscribiendo cuotas socialesequivalentes al valor de 30 quintales desoja o 20 quintales de maní, el importeque sea mayor de los dos; que el aspiran-te sea presentado por dos asociados acti-vos y que el Consejo de Administraciónapruebe el trámite.

Los asociados pueden retirarse si lo desean,solicitando la devolución de las cuotas socia-les según los términos fijados por el estatu-t o. A los efectos de proteger el patrimoniode la Cooperativa, en los últimos tiempos seha aprobado la aplicación de una re s o l u c i ó nque autoriza a la Cooperativa a no devo l ve r

capital social por los próximos tres años.Vencido el plazo, entonces, se respeta el or-den de los pedidos y se devuelve en cuotas.

Cuando se trata de un productor en acti-vidad (se puede retirar en disconformi-dad) la relación futura de ese productorcon la entidad se limita exclusivamente aactividades que no tienen que ver con laactividad agropecuaria. Es decir: si un za-patero puede comprar en el supermerca-do de la Cooperativa, también lo puedehacer un asociado renunciante, pero nopuede comercializar en ningún sector quetenga que ver con la actividad propiamen-te dicha del productor.

Considerando la poca exigencia para aso-ciarse, prácticamente no existen produc-tores que trabajen en condición de terce-ros. Ser asociado impone una condiciónmás ventajosa: utilizar el crédito comoadelanto en cuenta corriente o en insu-mos o tener prioridad ante la carencia dedeterminados insumos (por ejemplo, nose vende semilla a terceros hasta asegurarque los asociados hayan reservado lo quenecesitan). Además, por conservar su au-tonomía, pueden decidir el porcentaje desu producción que comercializan por me-dio de la Cooperativa.

¿EN QUÉ ACTIVIDADES SE ASOCIAN LO SMIEMBROS DE COTAGRO?

Todas las actividades de la cadena de va l o r,e xcepto el Se rvicio post venta, se re a l i z a n

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EXPERIENCIA DE COTAGRO

Fortalezas:

• Haber constituido la Cooperativa posi-bilitó el acceso a nuevos mercados, a ma-yor volumen de escala, entre otros aspec-tos, lo que de otra manera un productorno hubiera podido lograr.

• Se pudo reconvertir el objetivo origina-rio de la Cooperativa ante cambios en el

contexto que exigieron nuevas demandaspor parte de los productores agropecua-rios de la zona. La flexibilidad de la estra-tegia permitió adaptar el objeto social aesta situación.

Debilidades:

• La permanencia en el tiempo de esta ex-periencia indica que ha podido superarcon éxito las debilidades asociadas a la es-trategia.


a s o c i a t i vamente en COTAG RO. La Coo-p e r a t i va comercializa la producción entre-gada por los asociados y vendida pre v i a-mente por ellos, íntegramente a través dela Asociación de Cooperativas Argentinas,entidad de segundo grado a la que se en-cuentra adherida desde 1954. Utiliza asi-mismo su propia estructura y recursos hu-manos en lo que se re f i e re a la export a c i ó nde maní, que realiza desde el año 1979.

La extensión de las actividades asociativas enesta experiencia se vincula con la antigüedadde la misma y la diversidad de servicios quep restan a sus asociados: acopio de cereales yoleaginosas, procesamiento y export a c i ó nde maní para confitería, comercialización dehacienda, provisión de insumos agro p e c u a-rios, supermercado, agencia de seguros, co-b e rtura médica y turismo, servicio de inge-n i e ros agrónomos sin cargo, entre otras.

GRÁFICO 15. ACTIVIDADES ASOCIATIVAS DE COTAGRO SEGÚN EL MODELO DE CADENA DE VALOR.

LOGÍSTICA INTERNAOPERACIONESLOGISTICA EXTERNAMARKETING Y VENTAS

INFRAESTRUCTURAGESTION DE RRHH

DESARROLLO TECNOLÓGICOABASTECIMIENTO


Documentación a presentar para la constitución de una cooperativa:

1. NOTA DE PRESENTACIÓN – MODELO

(lugar), (fecha)

SEÑOR PRESIDENTE DEL I.N.A.E.S.Avda. Belgrano 1656(1093) - CAPITAL FEDERAL

(nombres y apellidos de Presidente y Secretario) en su carácter de Presidente y Secre-tario, respectivamente, de la Cooperativa (nombre completo de la cooperativa: artícu-lo 1º del estatuto social) Limitada, con domicilio real en (calle, número, piso, depar-tamento, ciudad, código postal, localidad, partido, departamento, provincia, teléfono)se dirigen respetuosamente al señor Presidente, solicitando la inscripción de esta Coo-perativa en el Registro Nacional, su reconocimiento y autorización para funcionar,conforme a lo prescripto por la Ley Nº 20.337.A los efectos de cumplimentar los requisitos establecidos por la mencionada ley, seacompaña:1 copia del Acta Constitutiva y Estatuto Social.1 boleta de depósito correspondiente al 5% del capital suscripto.1 copia del Acta de Distribución de Cargos del Consejo de Administración.Asimismo dejamos constancia que el señor (nombres y apellidos completos) domici-liado en (calle, número, piso, departamento, ciudad, partido, departamento, localidad,provincia), con (D.N.l. - C.l. - L.C., según corresponda) Nº (número) ha sido autori-zado por el Consejo de Administración para representar a la Cooperativa durante eltrámite de inscripción (no es obligatorio nombrar un apoderado ajeno a la cooperati-va para la realización del trámite).Agradeciendo del Señor Presidente se sirva dar curso favorable a lo solicitado, lo salu-da atentamente.

Firma Secretario Firma Presidente

99PROGRAMA ÁREA

2. ACTA CONSTITUTIVA Y ESTATUTO TIPO (ENUN MISMO CUERPO).

Cierre del Acta Constitutivaa. Firmas y su certificación: Los miem-bros titulares del Consejo de Administra-ción deberán firmar de puño y letra, en lacopia del Acta Constitutiva original lacual será presentada a los efectos de obte-ner la autorización para funcionar e ins-cripción en el Registro Nacional. Dichasfirmas serán certificadas por EscribanoPúblico, Juez de Paz o bien ratificadas porante el Órgano Local Competente o Au-toridad de Aplicación según corresponda.La certificación contendrá la individuali-zación de las firmas certificadas, ademásde lugar y fecha.

b. Correcciones: A continuación de laúltima parte del Acta, y antes de las firmasde los Consejeros titulares, si hubiera en-mienda, raspados y entrelíneas borrados otestados, los mismos deberán salvarse dela siguiente manera:

Ejemplo:ENMIENDA: "Francisco GARCIA" VALEENTRELINEAS: "Alberto LOPEZ" VALETESTADO: "Edmundo PEREZ" NO VALE

No deben dejarse claros ni espacios enblanco. Se podrán completar con guioneso se cruzarán con una raya.

Finalización del trámiteUna vez que el expediente ha tenido elvisto bueno de los asesores legales, recibi-rá una nota diciendo que para proceder ala protocolización del estatuto de esa en-tidad, deberá remitir a este Instituto unoriginal y dos fotocopias del texto del es-tatuto social definitivo, confeccionado deacuerdo a las siguientes características: Seutilizará papel romaní o papel forense(con márgenes coincidentes en anverso yreverso), no podrán ser manuscritos, seutilizará cualquier tipo de impresión me-cánica o de sistemas computarizados. De-berá escribirse de forma corrida, sin dejarespacios en blanco. La escritura deberá serperfectamente legible, en lo posible sin ta-chaduras ni enmiendas, y, si las hubieredeberán ser salvadas al final del texto.

Comenzará de la siguiente manera:"TESTIMONIO DEL ESTATUTO SO-CIAL DE LA COOPERATIVA (nombrecompleto de la entidad, artículo 1º delEstatuto Social).

Los enunciados "CAPITULO, TITULO,y ARTICULO", deberán consignarse enmayúsculas.

Al final de texto, deberán hacer una dedeclaración jurada diciendo: DECLARA-MOS BAJO JURAMENTO QUE ELESTATUTO TRANSCRIPTO ES EX-PRESION FIEL A LAS CONSTAN-CIAS OBRANTES EN EL EXPEDIEN-TE Nº , la misma deberá ser firmada por

El estatuto se completará de acuerdo a losmodelos previstos. Finalizada la tarea, se-gún las instrucciones, se procederá a foto-copiar tales modelos. El original, que seráfirmado por todos los asociados fundado-res con aclaración de las respectivas fir-mas, quedará en poder de los miembrosde la cooperativa. Las copias restantes se-rán firmadas por todos los consejeros titu-lares, de puño y letra (no tienen valor fir-mas fotocopiadas), procediendo a auten-ticar las mismas ante Escribano Público,Autoridad Competente (Policía, Juez dePaz, autoridad del Órgano Local Compe-tente o autoridad bancaria con cargo noinferior a gerente) o bien ratificadas anteel INAES. En caso de optar por esto últi-mo, deberá solicitarse en la nota de pre-sentación fecha y hora para la correspon-diente ratificación.

3. ACTA NUMERO UNO DEL CONSEJO DE AD-

MINISTRACIÓN (EL ÚNICO PUNTO A TRATARES LA DISTRIBUCIÓN DE CARGOS).

Esta acta es el producto de la primera re u-nión del Consejo de Administración, unavez finalizada la Asamblea Constitutiva. Po rlo tanto, la fecha deberá ser posterior a ésta.

Por medio de la misma se informa sobre laintegración del Consejo de Ad m i n i s t r a c i ó ncon el detalle de la distribución de los re s-p e c t i vos cargos. La firman el presidente y els e c retario de la entidad constituida, y talesfirmas deben estar autenticadas ante Escri-bano Público, Autoridad Competente (Po-licía, Ju ez de Paz, autoridad del órgano Lo-cal Competente o autoridad bancaria concargo no inferior a gerente) o bien ratifica-das ante el INAES, solicitando en tal caso,en la nota de presentación, se fije fecha parala correspondiente ratificación.


presidente y secretario, certificadas sus fir-mas por autoridad competente.Previo a su remisión las copias serán con-frontadas por la entidad para establecer si

se han cometido errores u omisiones, evi-tando así la pérdida de tiempo consi-guiente que solo redundará en perjuiciode esa cooperativa.

D E S C R I P C I Ó N R E S O LUCIÓN Nº

CO O PE RAT I VA EN GENERA L 254/77 INAC - ANEXO S

CO O PE RAT I VA DE T RA BA J O 255/88 SAC - 750/94 INAC

CO O PE RAT I VA DE V I V I E N D A 255/88 SAC

C R É D I TO Y CO N S U M O 255/88 SAC

CO O PE RAT I VA DE CRÉDITO 1139/94 INAC

CO O PE RAT I VA DE PROV I S I Ó N 750/94 INAC

TIPOS DE ESTATUTOS

101PROGRAMA ÁREA

4. BOLETA DE DEPOSITO (5% DEL CAPITAL

SUSCRIPTO).Adjuntar el original de la Boleta de De p ó-sito, del 5% del Capital Suscripto, expedi-da por cualquier banco oficial o coopera-t i vo. La misma deberá confeccionarse de

la siguiente manera: CUENTA DEPÓSI-TOS VARIOS, o/c del Presidente, Se c re-tario y Te s o re ro de la Cooperativa (ponerel nombre completo de la entidad). (Nodebe hacerse mención de los nombres delas personas, sino de los cargos).

53 Los Estatutos tipo de Cooperativas de Trabajo y Cooperativas de Vivienda (Resolución 255/88), y los de Cooperativas de Trabajo y deProvisión de Servicios para Productores Rurales (Resolución 750/94) no contemplan a los vocales titulares.

Modelo

ACTA Nº 1 DEL CONSEJO DE ADMINISTRACION, DISTRIBUCION DECARGOS. En (localidad) a los (x días) días del mes de (mes) de (año), siendo las (ho-ra) horas se reúnen los Consejeros electos en la Asamblea Constitutiva de la Coopera-tiva (nombre completo de la cooperativa: artículo 1º del estatuto social) Limitada., ce-lebrada con fecha (fecha del acta constitutiva) a efectos de proceder a la distribuciónde cargos tal como lo prescribe el Estatuto Social. Abierto el acto pasóse al tratamien-to del punto en cuestión y luego de un cambio de opiniones resolvióse la integracióndel Consejo de Administración de la siguiente forma:Presidente: (nombre y apellido)Secretario: (nombre y apellido)Tesorero: (nombre y apellido)Vocal Titular 1º: (nombre y apellido)53

Vocal Titular 2º: (nombre y apellido) Vocal Suplente 1º: (nombre y apellido)Vocal Suplente 2º: (nombre y apellido)

No habiendo otro asunto que considerar, se levantó la sesión, siendo las (hora) horas.

Firma Secretario Firma Presidente

Las firmas deberán estar certificadas.


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