etude : echec de modèles economiques - 10 exemples - 5 raisons !

www.elton-pickford.com

chec de Business Model10 exemples - 5 raisons

10 business models qui ont chou

Les 5 origines de lchec dun business model

Part 1

Part 2

Introduction

Elton-Pickford I Business Model Innovation & Strategy I chec de Business Model - 10 Exemples - 5 Raisons I 2013

chec de Business Model10 exemples - 5 raisons

INTRODUCTION


Ralisation : janvier 2013


Pourquoi cette tude ?

Lobjectif de ce document est d'tudier le phnomne dchec de business model au travers de plusieurs exemples, et didentifier les principales causes de lchec dun modle conomique. Il illustre galement lutilisation des matrices Business Model Canvas et Elton-Pickford.

Elton-Pickford a pour mission de transmettre aux managers des organisations, les clefs de la russite de leurs modles conomiques. A ce titre, nos quipes publient rgulirement des tudes de cas de business models innovants. Dans le prsent document, nous avons souhait tudier le phnomne inverse, savoir lchec des modles daffaires.

Nous sommes heureux de vous offrir cette tude. Vous pouvez la partager et la complter.

Ralisation : janvier 2013

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Comprendre la matrice Elton-Pickford

SCENARIO

Quels sont les objectifs de lorganisation ? (croissance, performance, positionnement, diffrenciation,...)Quel est le contexte interne de lorganisation ?(comptences spcifiques, culture, tension, intgration,...)Ces lments reprsentent les fondements de la stratgie mettre en place.

BUSINESS MODEL

Quelles sont les caractristiques fondamentales du business model ? Comment intgrent-elles la spcificit du contexte et du scnario ? Comment optimisent-elles lexcution de la stratgie ?

CONTEXTE

Le contexte identifie les lments cls prendre en compte dans le contexte extrieur de lorganisation. Quelles sont les caractristiques ou tendances du march, de lenvironnement socio-conomique, des habitudes de consommation ? Et comment peuvent-elles avoir une influence critique sur la performance de lorganisation, et lexcution de sa stratgie ?

Copyright Elton-PickfordEffervescence FrameworkDaprs Yannick Meriguet, Associ chez Elton-Pickford

SCENARIO DE LORGANISATION

CONTEXTE

BUSINESS MODEL


Segment client (SC)Le bloc Segment client identifie la ou les cibles clients auxquels sadresse lorganisation. Il prcise le type de march vis (masse, segment, niche, ...).

SCRCPVACPC

C R

RC CX

Comprendre la matrice Business Model Canvas

Canaux de distribution (CX)Les canaux de distribution dcrivent comment la proposition de valeur est achemine jusquau segment client. Quels sont les circuits de distribution et de ventes par lesquels le client va pouvoir accder la proposition de valeur ? (plateforme internet, rseau de magasins, force de vente...).

Proposition de valeur (PV)La proposition de valeur dfinie ce qui est apport au segment de client. Elle rpond ncessairement un besoin ou solutionne un problme li au client cibl. La proposition peut prendre plusieurs formes : performance, design, prix, accessibilit, ...

Relations client (RC)Ce bloc prcise quelle est la nature des relations que lorganisation entretien avec ses clients, selon quelle se trouve dans une dmarche dacquisition, de fidlisation ou daugmentation des ventes. Il existe plusieurs types de relations quil faut adapter selon chaque segment client (assistance personnelle, services automatiss, co-cration,...).

Flux de revenus (R)Il sagit didentifier les sources de revenus de lorganisation, fixes ou variables, leur type (location, abonnement, vente de biens,...) et leur rcurrence (ventes ponctuelles ou rcurrentes).

Daprs Alexander Osterwalder, Business Model Generation.


SCRCPVACPC

C R

RC CX

Comprendre la matrice Business Model Canvas

Ressources cls (RC)Il sagit des actifs les plus importants que lorganisation dtient et sur lesquels elle sappuie pour que le modle conomique fonctionne (physiques, intellectuelles, humaines, financires, ...).

Partenaires cls (PC)Les partenaires cls sont composs par lensemble des organisations qui contribuent au bon fonctionnement du modle. Certains dentres eux peuvent dailleurs collaborer la proposition de valeur.

Structure de cots (C)La structure de cots regroupe lensemble des cots attachs au modle conomique. Ils peuvent tre variables ou fixes, et se retrouvent parfois au coeur des stratgies (lowcost, conomies dchelle ou denvergure, ...).

Activits cls (AC)Le bloc des activits cls regroupe les choses les plus importantes que lorganisation doit faire pour que le modle conomique fonctionne.

Daprs Alexander Osterwalder, Business Model Generation.


10 business models qui ont chou

Part 1


Copainsdavant.comInternet2009

2xmoinscher.comInternet2012


EncartaEdition2009

IridiumTelecom1998

SpanairTransport arien2012

KodakChimie - Numrique2012

Blockbuster VideoLocation films2010

MoulinexElectromenager2009

BicParfum1991

VogicaIndustrie du meuble2010

1copainsdavant.com


Industrie

Internet - Rseaux sociaux

Date de cration2001

DirigeantBenchmark Group

NationalitFranaise

Priode tudie2001 - 2012

Type de marchMarch de masse

Chiffre daffaires(2009) Groupe : 17 M / Site : 3,5 M

Nombre demploys(Groupe) 150

Elments cls du scnarioPosition de prcurseur

Besoin de rentabilit

Elments cls du contexteEngouement dinternet

Dveloppement massif de linfrastructure internet dans les foyers

Dveloppement du phnomne des rseaux sociaux

Concurrents mergents

Elments cls du modle conomiqueRseau social

Retrouver ses amis au travers dune plateforme internet

Freemium / Premium

Les raisons de lchecSegment client refusant de financer la proposition de valeur (Adquation PV / SG)

Problme de rentabilit (Viabilit du modle)

Concurrent mergent (Environnement)

copainsdavant.com


Proposition initiale

Cr en 2001, Copains davant incarne le Facebook made in France, et permet aux utilisateurs de retrouver danciens camarades dcole, de publier des photos et de correspondre par la messagerie interne. Le site franais prend alors la tte des rseaux sociaux sur lhexagone.

Stratgie dploye

Lanc depuis 3 ans et gratuit ds ses dbuts, le site cherche sa rentabilit. En 2004, il dcide donc de montiser ses services. Lutilisation de la messagerie interne devient alors payante comme dautres fonctionnalits. Devant cette contrainte lutilisation du service, la frquentation du site chute et limage est dgrade. Si la proposition de valeur de la plateforme sduit bien un certain segment de client, celui-ci nest pas prt payer pour a. Sur ce type de plateforme, la messagerie est un point majeur puisquelle permet linteraction entre les membres. Si ceux-ci sont contraints, ils cessent de communiquer et le site perd tout son intrt de mise en relation.

Pour ne rien arranger, le froce Facebook au look plus branch fait son arrive en Europe, avec un modle compltement gratuit....

Nouvel essai

Le site redevient gratuit en 2007. Le nouveau modle conomique repose dsormais uniquement sur la publicit, limage de son concurrent. Le service est complt par quelques fonctionnalits supplmentaires. En 2010, le site change de propritaire et repense son image.

copainsdavant.com


SCENARIOCOPAINSDAVANT.COM

CONTEXTE

BUSINESS MODEL

RESEAU SOCIAL

RETROUVER SES AMIS AU TRAVERS DUNE PLATEFORME INTERNET

FREEMIUM / PREMIUM

POSITION DE PRECURSEURLancement en 2001

BESOIN DE RENTABILIT

ENGOUEMENT DINTERNET

DEVELOPPEMENT DE LINFRASTRUCTURE INTERNET DANS

LES FOYERS

DEVELOPPEMENT DU PHENOMENE DES RESEAUX SOCIAUX

CONCURRENT EMERGENT

Croissance dumarch de lADSL

FACEBOOKA partir de 2004

PROFESSIONNELS

copainsdavant.com


SCRCPVACPC

C R

RC CX

Sources :La Tribune, Le Franais CDA rsiste toujours, octobre 2010Capital, Petits meurtres entre amis chez CDA, juin 2010

FONCTIONNALITES

PAYANTES

GESTION

+

PROMOTIONDE LA PLATEFORME

EMAIL :

1 MILLION DE MAIL

ENVOYES PAR JOUR

RESEAU SOCIAL

RETROUVER DES COPAINS

DECOLES ET AMIS

DENFANCE

FONCTIONNALITES

GRATUITES

PUBLICITE*

PERSONNALISATION DE

MASSE

COPAINSDAVANT.COM

FORCE DE VENTE

PUB

MARCHE DE MASSE

SEGMENT LE PLUS RECEPTIF

30 - 40 ANS

13 MILLIONS DE VISITEURS

UNIQUES PAR MOIS

ANNONCEURSESPACE PUB SUR RESEAU

SOCIAL TRES VISITE

copainsdavant.com

* A partir de 2007

INFRASTRUCTURE

PLATEFORME

RESSOURCES HUMAINES

Studio Vitamine, CDA : Nouvelle version bta, fvrier 2012


22xmoinscher.com


Industrie

Internet - Marketplace

Date de cration2001

Groupe3 Suisses

NationalitFranaise



Chiffre daffaires(2007) 3,3 M

Nombre demploys(Site) 35

Elments cls du scnario

Nombreux concurrents mergents

Engouement dinternet

Dveloppement de linfrastructure internet dans les foyers

Elments cls du contexte

Stratgie de rduction des cots pour augmenter la marge

Elments cls du modle conomiquePlace de march

Commissionnement du service rendu

Vente/achat dobjets entre particuliers et professionnels

Scurisation des changes

Les raisons de lchecRduction des cots lis lune des activits cls (Management)

Baisse de la frquentation (Viabilit du modle)

Concurrents mergents (Environnement)

2xmoinscher.com


Nouvelle chance

Le cot dacquisition client (publicit) est devenu plus important que les revenus gnrs par le client lui-mme. Le business model nest donc plus viable.En mars 2012, le site annonce quil ferme ses portes et cesse dfinitivement son activit.

Il est rachet quelques mois plus tard par la socit Oncle Henry qui annonce sa r-ouverture le 15 octobre 2012.

Aventure suivre...


Lanc en 2001, 2xmoinscher est une plateforme internet consacre la mise en relation dacheteurs et de vendeurs particuliers et professionnels. Les internautes peuvent ainsi vendre ou acheter des objets neufs ou doccasion.

Pendant la transaction, 2xfoismoinscher se pose en tiers de confiance en proposant de bloquer largent de la vente sur un compte squestre.Aprs confirmation de la bonne excution de la transaction par lacheteur et le vendeur, le site finalise alors le transfert dargent.

Le modle de revenus est bas sur une commission prleve lors de la transaction.

Concurrence & investissements

Alors que le site avait annonc son quilibre financier deux ans peine aprs son dmarrage, il est enclin dimportantes difficults conomiques entre 2008 et 2012, entrainant des pertes financires.

Ebay, Priceminister, Amazon, Leboncoin, vont constituer un environnement concurrentiel trs fort qui va bousculer lactivit de la place de march.Dans le mme temps, le site va rduire ses investissements marketing. Cette action aura un impact direct sur lattractivit de son site, entrainant une baisse de la frquentation, suivie rapidement par une baisse des revenus. La diminution du chiffre daffaires provoque immdiatement une rosion de la marge, et laisse place une absence de profitabilit.En effet, attractivit, frquentation et revenus sont lis. Les activits lies la promotion de la plateforme sont cruciales pour la stabilit du modle conomique.

2xmoinscher.com


SCENARIO2XMOINSCHER.COM

CONTEXTE

BUSINESS MODEL

PLACE DE MARCH

VENTES DOBJETS NEUFS OU DOCCASION ENTRE PARTICULIERS ET PROFESSIONNELS

SECURISATION DES ECHANGES

COMMISSIONS SUR VENTES

NOMBREUX CONCURRENTS DE TAILLE IMPORTANTE

ENGOUEMENT DINTERNET

DEVELOPPEMENT DE LINFRASTRUCTURE INTERNET

DANS LES FOYERS

STRATEGIE DE REDUCTION DES COUTS POUR

AUGMENTER LA MARGE

LE SITE SE POSITIONNE EN TIERS

DE CONFIANCE

DIMINUTION DU BUDGET MARKETING

La viabilit du modle repose sur un besoin de forte frquentation afin de garantir un maximum de transactions et de commissions

BAISSE DE LA FREQUENTATION DU SITE

2xmoinscher.com

Croissance dumarch de lADSL


SCRCPVACPC

C R

RC CX

GESTION ET

DEVELOPPEMENT

TECHNIQUE VENDRE DES OBJETS

GENERER DES REVENUS

VENDEURS

PROFESSIONNELS &

PARTICULIERS

ACHETEURS

MARCHE DE MASSE

ACHETER DES OBJETS NEUFS

OU DOCCASION

MOINS CHER

MARKETING

PROMOTION

DE LA PLATEFORME

PUBLICITE

2xmoinscher.com

Sources :Journal du Net, Fermeture 2xmoischer, mars 2012Tomsguide, 2xmoinscher, Actualit n2888

Journal du Net, Une page se tourne, 2xmoinscher ferme ses portesPC Impact, 2xfoismoinscher fait ses adieux, News n69448

PLATEFORME2xMOINSCHER.COM

TIERS DE CONFIANCE

SECURITE DES

TRANSACTIONS

RESSOURCES

HUMAINES

RESSOURCES HUMAINES

COMMISSIONS SUR LES

VENTES


3Encarta - Microsoft


Industrie

Edition / Encyclopdie numrique

Date de cration1993

GroupeMicrosoft

NationalitAmricaine



Chiffre daffairesNC

Nombre demploysNC

Elments cls du scnarioViabilit du modle

Diffrenciation par la qualit du contenu

Produit multi-supports

Elments cls du contexte

Enrichissement gnral du contenu web (site, blog, presse,...)

Emergence dun concurrent bas sur une approche gratuite et collaborative

Elments cls du modle conomiqueEncyclopdie multimdia

Contenu riche et de qualit

Vente des supports numriques et abonnement la plateforme web

Les raisons de lchecProfitabilit du produit (Viabilit du modle)


Non renouvellement du modle (Culture de lorganisation)

Encarta


Concurrence froce

Cela ny changera rien, les rsultats sont l. En 2009, Encarta ne capte aux tats-Unis que 1,27% des visites dencyclopdies en ligne contre 97% pour Wikipedia.

A cette mme poque, Wikipedia en anglais franchit le cap des 3 millions darticles.Microsoft nenvisage donc pas de renouveler le modle conomique de son encyclopdie et en ferme dfinitivement les portes le 31 dcembre 2009.


Lanc en 1993, Encarta proposait une encyclopdie numrique dclinable sur diffrents supports (CD, DVD, Web) et dans de nombreuses langues. Ce produit cr par Microsoft, sest trs rapidement impos comme leader dans son secteur, faisant face aux grandes compagnies du multimedia avec ses quelques 36 500 articles (version 2007).

Evolution des usages

En 2001, lencyclopdie Wikipdia fait son apparition. Le contenu est aliment par les internautes eux-mmes qui proposent gratuitement du contenu pour enrichir la plateforme de connaissances. A peine deux ans plus tard, elle dpasse trs largement le nombre darticles contenus chez Encarta. Pour contrer la croissance de son concurrent, Encarta amliore lactualisation de ses contenus et lance mme une version gratuite pour certains articles allgs.

Encarta


SCENARIOENCARTA CONTEXTE

BUSINESS MODEL

ENCYCLOPEDIE UNIVERSELLE MULTIMEDIA

CONTENU RICHE ET DE QUALIT

VENTES DES SUPPORTS NUMERIQUESABONNEMENT A LA PLATEFORME WEB

ENRICHISSEMENT DU CONTENU WEB (SITE, PRESSE, BLOG,...)

EMERGENCE DUN CONCURRENT BAS SUR UNE APPROCHE

GRATUITE ET COLLABORATIVE

VIABILIT DU MODLEREVENUS / COTS DE PRODUCTION

DIFFRENCIATION PAR LA QUALIT DU CONTENU

PRODUIT MULTI-SUPPORTS

35 000 ARTICLES26 000 MEDIAS

Encarta

Capacit gnrer rapidement beaucoup

de contenu


SCRCPVACPC

C R

RC CX

ENCYCLOPEDIE

UNIVERSELLE MULTIMEDIA MARCHE DE MASSE

Sources :Premire, Encarta, coul par Wikipdia, ferme dfinitivement ses pages, mars 2009NouvelObs, Lencyclopdie en ligne Encarta va fermer, mars 2009Clubic, Microsoft fermera Encarta cette anne, mars 2009

PLATEFORME WEBRESSOURCES HUMAINES

RESSOURCES HUMAINESVENTES DES SUPPORTS NUMERIQUES

Encarta

CONTENU RICHE ET DE

QUALITE

CD / DVD

ABONNEMENT PLATEFORME WEB

EDITION DU CONTENU

PROMOTION

DE LENCYCLOPEDIE


4Iridium - Motorola


Industrie

Service - Tlcom

Date de cration1991

GroupeMotorola

NationalitAmricaine



Chiffre daffairesNC

Nombre demploysNC

Elments cls du scnarioPrendre le leadership sur le march des tlcom

Dployer un rseau de grande envergure

Matriser le systme tlphonique du monde entier

Russir un exploit technologique

Elments cls du contexteDveloppement de la concurrence

Emergence de nouvelles technologies

Baisse des cots dinfrastructure tlcom

Croissance de la demande des consommateurs

Elments cls du modle conomiqueTlphoner depuis nimporte o dans le monde

Vente des terminaux

Vente des abonnements

Les raisons de lchecProfitabilit de loffre (Viabilit du modle)


Evolutions technologiques (Environnement)

Gestion du projet (Management)

Iridium


Faillite

En 1998, Iridium lance son offre mobile. 9 mois plus tard, lentreprise fait faillite. Les clients rencontrent des problmes techniques lutilisation. Le mobile Iridium ne fonctionne pas dans les voitures ou les btiments, et son utilisation ne peut se faire qu l'extrieur pour une connexion directe avec les satellites. De plus, loffre tarifaire est loin dtre agressive. La minute de communication cote 7$ contre 50 centimes chez un oprateur classique. A cela sajoute les 3000$ de cot dacquisition du terminal.


En 1991, Iridium se lance dans la construction dun systme de tlphonie mobile pouvant fonctionner n'importe o dans le monde. Ce systme devait couvrir chaque ville, village et mtre carr de la terre, des navires au milieu de l'ocan, en passant par les jungles jusqu'aux sommets des montagnes.

Le systme qui a t dvelopp par Motorola repose sur un rseau de satellites disposs autour de la terre.

Ce projet pharaonique a cot environ 6 milliards de dollars, et a permis lacquisition de 15 fuses et lenvoi de plus de 70 satellites. Il ft oprationnel en 1998.

Evolution de lenvironnement technologique

Durant les 8 annes ncessaires Motorola pour passer du concept au lancement de son offre, la tlphonie mobile a trs vite volu. Les oprateurs de tlphonie ont dploy rapidement des rseaux physiques terrestres, assurant la couverture tlphonique des principales zones dutilisation du mobile. Dans le mme temps, le prix dutilisation des services ainsi que les cots d'acquisition du terminal ont considrablement baiss.

iridium

Iridium


SCENARIOIRIDIUM CONTEXTE

BUSINESS MODEL

TLPHONER DE PARTOUT DANS LE MONDE

VENTE DES TERMINAUX

VENTE DES ABONNEMENTS

DVELOPPEMENT DE LA CONCURRENCE

EMERGENCE DE NOUVELLES TECHNOLOGIES

BAISSE DES COTS DINFRASTRUCTURE TELECOM

CROISSANCE DE LA DEMANDE DES CONSOMMATEURS

PRENDRE LE LEADERSHIP SUR LE MARCH DES TELECOMS

DEPLOYER UN RESEAU DE GRANDE ENVERGURE

MAITRISER LE SYSTEME TELEPHONIQUE DU MONDE ENTER

REUSSIR UN EXPLOIT TECHNOLOGIQUE

Dveloppement des rseaux physiques terrestres

Le segment client initialement vis est

assez rduit. Un march de masse

explose peu aprs.

Iridium


SCRCPVACPC

C R

RC CX

MARCHE DE MASSE

Sources :

RESEAU DE TELECOMMUNICATION

75 SATELLITES

RESSOURCES

FINANCIERES

6 MDS $

RESEAU ET INFRASTRUCTURE

15 FUSEES

70 SATELLITES

DEVELOPPEMENT ET

GESTION DU RESEAU

Libration, Iridium menace de sonner dans le vide, mars 2000Steve Blank, No Business Plan Survives First Contact With A Customer, novembre 2011Stphanie Legrand, Mmoire de recherche IAE de Lille, 2000

Iridium

COMMUNICATIONS 7$/minute

VENTE DES TERMINAUX 3000$

TELEPHONER DE PARTOUT

DANS LE MONDE


5Spanair


Industrie

Transport - Compagnie arienne

Date de cration1986

Socit mreIEASA (80,1%) - SAS AB (19,9%)

NationalitEspagnole



Chiffre daffaires(2009) 670 M

Nombre demploys(2008) 4 000

Elments cls du scnarioCots variables importants

Difficults financires (endettement)

Politique de rduction des cots fixes

Crash dun avion de la compagnie en 2008

Elments cls du contexteMarch trs concurrentiel

Nouveaux entrants

Variation des prix du carburant

Contraintes par des normes de scurit

Clients attentifs aux conditions de scurits des compagnies

Elments cls du modle conomiqueCompagnie arienne de transports

Destinations: Espagne, Europe, Amrique du Sud.

Les raisons de lchecForte augmentation des cots de carburant (Environnement)

March en forte concurrence (Environnement)

Rduction des cots lis une des activits cls (Management)

Spanair


Une nouvelle compagnie

La compagnie arienne Spanair voit le jour en Espagne en 1986. Ses premiers vols commerciaux dbuteront en 1988. Rapidement, Spanair simpose comme un acteur majeur du transport arien dans le sol espagnol et atteindra jusqu 22% de part de march derrire son concurrent Iberia. Mme si lessentiel de ses vols est assur sur son march domestique, la compagnie assure des liaisons entre lEurope et lEspagne en provenance dune centaine daroports europens.

Avant de cesser son activit, Spanair transportait plus de 11 millions de passagers par an sur plus de 200 vols assurs quotidiennement. Durant toute son histoire, le transporteur aura achemin quelques 104 millions de passagers bon port.

Un march tendu

Pass les annes 2000, le secteur du transport arien devient particulirement concurrentiel. Il voit notamment apparaitre de nouveaux entrants sur le march. Ces nouveaux acteurs proposent notamment des modles conomiques innovants bass sur une offre de transport bas prix. Le march se tend et fait apparaitre des exercices financiers en perte.Les annes qui suivent sont marques par laugmentation des prix du carburant, un point sensible du modle conomique qui a pour consquence la rduction des marges. Ce deuxime lment complique un peu plus la situation financire, dj malmene lpoque.

Au dbut de lt 2008, la direction lance un plan de rduction de 25% de ses effectifs, la fermeture dune dizaine de ligne et larrt de 15 avions.

SpanairDernier vol

Dans le mme temps, les normes de scurits imposes aux compagnies ariennes deviennent de plus en plus strictes. Elles imposent aux transporteurs des processus dentretiens et de renouvellement du parc davion ayant pour consquences des charges financires fixes importantes. Devant les diffrents accidents et crash ariens, les consommateurs sont de plus en plus attentifs aux conditions apparentes de vols. Nombreux sont ceux qui sinforment dsormais sur le classement des compagnies en matire de scurit et dentretiens des appareils.

Le 20 aot 2008, le vol 5022 manque son dcollage et lavion se disloque en bout de piste. La plus part des passagers dcdent sur le coup. Lenqute qui suit cet accident rvle une certaine ngligence relative lentretien du parc davions de la compagnie, mettant en cause une maintenance insuffisante et la vtust des appareils.

Suite cet incident, Spanair perd lessentiel de sa clientle. Un blason jamais redor et un endettement important entraineront la cessation des activits de la compagnie en janvier 2012.


SCENARIOSPANAIR

CONTEXTE

BUSINESS MODEL

COMPAGNIE AERIENNE DE TRANSPORTS

DESTINATIONS : ESPAGNE, EUROPE, AMERIQUE DU SUD

MARCHE TRES CONCURRENTIEL

NOUVEAUX ENTRANTS

VARIATION DES PRIX DU CARBURANT

CONTRAINTES PAR DES NORMES DE SCURITS

CLIENTS ATTENTIFS AUX CONDITIONS DE SCURITS

DES COMPAGNIES

COTS VARIABLES IMPORTANTS

DIFFICULTS FINANCIRESENDETTEMENT

RDUCTION DES COTS FIXES

CRASH DUN AVION SPANAIREN 2008

Nombreuses compagnies Espagnoles et trangres

Impact important sur la marge

Spanair

Carburants

Baisse de la confiance des

clients

LOW-COST


SCRCPVACPC

C R

RC CX

PROMOTION DES VOLS

VENTE DES PLACES

A BORD DES AVIONS

CARBURANT

FLOTTE

36 AVIONS

TAXES DAEROPORTS

PARTICULIERS

PROFESSIONNELS

VOYAGER RAPIDEMENT EN

ESPAGNE OU LTRANGER

AGENCES DE

VOYAGES

SITE INTERNET DE LA

COMPAGNIE

**

Sources :Le Monde, La compagnie arienne Spanair en faillite, tous ses vols annuls, janvier 2012,Air Journal, Spanair en faillite, janvier 2012,Lexpansion, Spanair en faillite, janvier 2012.

Spanair

AEROPORTSRASSURER LES CLIENTS

SUR LA SCURIT DES

VOLS

ACQUISITION DES AVIONS

ENTRETIEN DES AVIONS

RESSOURCES HUMAINES

PILOTES

ENTRETENIR LES

MACHINES

TRANSPORTER LES

PASSAGERS

AGENCES DE VOYAGES

GROUPEMENT DE

COMPAGNIE


6Eastman Kodak Company


Industrie

Chimie - Fabrication de film photographique

Date de cration1881

FondateurGeorge Eastman

NationalitAmricaine


Type de marchMarch segment (Particuliers + Professionnels)

Chiffre daffaires(1995) 15 Mds $ - (2011) 6 Mds $

Nombre demploys

(1954) 73 000 - (2011) 7 600

Elments cls du scnarioContrer lvolution du march

Renforcer le modle conomique en place

Dposer un maximum de brevets lis au numrique pour verrouiller le march

Elments cls du contextevolution technologique en faveur du numrique

Dmocratisation de lusage de lappareil photo dans les foyers

volution des attentes clients

Concurrents mergents en phase avec lvolution des attentes clients

Elments cls du modle conomiqueFabrication de pellicules photographiques

Marges trs leves

Les raisons de lchecEvolution des usages : dmocratisation de lappareil photo (Environnement)

Evolutions technologiques : dveloppement du numrique (Environnement)

Focalise sur la protection de ses marges (Culture de lorganisation)

Eastman Kodak Company


La chute

A la fin des annes 1980, les premiers concurrents pntrent le march en proposant des appareils photos numriques. Entre 1990 et 1999, Kodak dposera prs de 1000 brevets lis limagerie numrique. Malgr cela, il a subsist un foss entre la fabrication de produits chimiques et la fabrication dappareils photos numriques, plus proches de llectronique.

En moins de 10 ans, la firme supprimera pas moins de 63 000 postes.Handicap par son propre patrimoine et incapable de modifier sa trajectoire, Sony, Canon ou encore Fuji auront raison de la faillite de Kodak en 2012.

Innovation technologique

En1880 George Eastman, fondateur de Kodak, invente une enrobeuse dmulsion. Cette machine permet de produire en masse des plaques sches pour la photographie. Durant une centaine dannes, la compagnie dominera le monde du cinma et de la photographie populaire.

Kodak fera de la pellicule son moteur de croissance. Grace elle, le groupe va gnrer des ventes record et des marges colossales (80% par an). En 1981, le chiffre daffaire slve plus de 10 milliards de dollars.

Evolution des attentes clients

Au dbut des annes 80, Kodak met au point la photographie numrique. Cependant, lentreprise nest pas dtermine dvelopper cette innovation technologique. Le management estime que cette dernire risque de concurrencer lactivit principale de lpoque, la vente de films argentiques.

Lentreprise sest habitue durant de nombreuses annes des marges leves. Elle a donc cherch protger ses flux de trsoreries existants plutt que de sintresser aux attentes du march.

Dconnect de lvolution du besoin des consommateurs, Kodak sest donc efforc maintenir son modle de lpoque.



SCENARIOKODAK CONTEXTE

BUSINESS MODEL

FABRICATION DE PELLICULES PHOTOGRAPHIQUES

FABRICATION DAPPAREILS PHOTOGRAPHIQUES

MARGES TRS LEVES

EVOLUTION TECHNOLOGIQUE

DEMOCRATISATION DE LUSAGE DE LAPPAREIL

PHOTO

EVOLUTION DES ATTENTES CLIENTS

CONCURRENTS EMERGENTS EN PHASE AVEC LEVOLUTION

DES ATTENTES CLIENTS

CONTRER LEVOLUTION DU MARCHE

RENFORCER LE MODELE ECONOMIQUE EN PLACE

DEPOSER UN MAXIMUM DE BREVETS LIS AU NUMERIQUE POUR VERROUILLER LE MARCH

Dveloppement puis expansion du numrique


Environ 80 %



SCRCPVACPC

C R

RC CX

FABRICATION DES

PELLICULES

MARGES

ELEVEESRESSOURCES HUMAINES

LABORATOIRES

DE R&D

MATIERES PREMIERES

PARTICULIERS

PROFESSIONNELS

RESEAUX DE

REVENDEURSBREVETS

ROYALTIES75% du CA en 2011

80 %

PRODUITS DERIVES

Imprimantes

Cartouches dencrePapier photo pour impression

App. photos jetables

WWW.KODAKEXPRESS.COM

*

* A partir du milieu des annes 90

*

**

**

** Commercialisation depuis 2003

Sources :www.kodak.frLe Figaro, Kodak se dclare en faillite, janvier 2012Philippe Silberzahn, Fin de Kodak, victime dilemme de linnovateur, janvier 2012 Knowledge@Wharton, Whats Wrong with This Picture : Kodaks 30-year Slide into Bankruptcy, fvrier 2012

FILM PHOTOGRAPHIQUE

APPAREILS PHOTO


7Blockbuster Video


Industrie

Location de film

Date de cration1985

GroupeEchostar

NationalitAmricaine


Type de marchMarch de masse - Particuliers

Chiffre daffaires(2002) 5,5 Mds $

Nombre demploys48 000

Elments cls du scnarioProposer un trs large choix de films

Elments cls du contexteExpansion dinternet

Nouveaux entrants

Elments cls du modle conomiqueGrand choix de films en location

Proposer de nouveaux films en exclusivit de location

Dvelopper la proximit des magasins dans les quartiers rsidentiels et

les centres commerciaux

Les raisons de lchecNouveaux usages (Environnement): tlchargement illgal, streaming

Nouveaux entrants (Environnement) : concurrents mergents

Nouvelles technologies (Environnement) : internet, tlchargement, VOD

Blockbuster Video


Une fin brutale

En 2009, Blockbuster cre un rseau de distribution dautomates pour louer ses films. Un dploiement massif qui a pour objectif de revenir dans la course. Dans une recherche dconomie, certains magasins seront dailleurs remplacs par ces machines. Malgr cela, la chaine dpose le bilan en 2010. Elle laisse derrire elle plus de 6000 magasins propritaires et franchiss, rpartis dans 18 pays, ainsi que prs de 48 000 collaborateurs.

Innovation de service

En 1985, Blockbuster ouvre son premier magasin de location de films Dallas. De la cassette VHS au DVD, cette entreprise va connaitre une croissance exponentielle. Au dbut des annes 1990, la demande explose. La location de film permet de pallier au nombre restreint de chaine de tlvision de lpoque, et ouvre un rpertoire de films large et attractif. 9 ans aprs sa cration, Blockbuster sera valoris 7,6 milliards de dollars.

Evolution de lenvironnement

Au milieu des annes 2000, lenvironnement donne des signes de changement. Les attentes des clients voluent et de nouveaux entrants perturbent le march. Des concurrents apparaissent en proposant de la location de film par correspondance avec un catalogue beaucoup plus tendu. Les volutions technologiques vont galement chahuter le modle conomique de Blockbuster. Avec le dveloppement dinternet, les sites de streaming vont fleurir, accompagns de toutes les possibilits de tlchargement illgal. Sajoute cela la multiplication des chaines de TV et leurs offres de Vido la demande.

Blockbuster Video


SCENARIOBLOCKBUSTER

CONTEXTE (entre 2002 et 2010)

BUSINESS MODEL

GRAND CHOIX DE FILMS EN LOCATION

NOUVEAUX FILMS EN EXCLUSIVITE

PROXIMITE AVEC LES QUARTIERS RESIDENTIELS ET LES CENTRES

COMMERCIAUX

EXPANSION DINTERNET

NOUVEAUX ENTRANTS

PROPOSER UN TRES LARGE CHOIX DE FILMS

Nouveaux usages

Location par correspondanceDveloppement de la VOD

Blockbuster Video

87 millions de clients+ de 6000 magasinsVingtaine de pays

Tlchargement illgalSites de streaming


SCRCPVACPC

C R

RC CX

DEVELOPPEMENT DU

RESEAU

40 % du CA

revers aux studios

48 000 SALARIES MAGASINS EN PROPRES

+

FRANCHISES

GRAND CHOIX DE FILMS

EN LOCATION

EXCLUSIVITE SUR LES FILMS

* Sur une priode donne

*

STUDIOS

PARTICULIERS

87 MILLIONS DE CLIENTS

INFORMATIONS SUR LE

COMPORTEMENT DES

UTILISATEURS

RESEAU DE

DISTRIBUTION EN

PROPRE

DEVELOPPEMENT DU

CONTENU DE LOFFRE

LOCATION DES FILMSINFRASTRUCTURE IMMO

SALARIES

NOUVEAUX FILMS

EN PRIORITE 6 000 BOUTIQUES

DANS 18 PAYS

Blockbuster Video

Sources :Le figaro, 24 septembre 2010 ;Financial Times, 24 fvrier 2010 ;Le Monde, 17 fvrier 2010 ;

Lexpansion, 11 mai 2007 ;The Times, 28 fvrier2010.


8Moulinex


Moulinex

Industrie

Fabrication de petit lectromnager

Date de cration1937

FondateurJean Mantelet

NationalitFranaise



Chiffre daffaires(1998) 1,21 Md

Nombre demploys(1998) 11 000

Elments cls du scnarioDifficults financires dans les annes 90

Success story & Marque forte

Implantation mondiale

Elments cls du contextePhnomne dclatement de la cellule familiale

Dveloppement de lactivit professionnelle des femmes

Emergence dune concurrence asiatique forte

Petit lectromnager associ la notion de plaisir

Elments cls du modle conomiqueFabrication de petit lectromnager destination des femmes

Production de masse et faible marge

A lorigine, innovation de produit forte

Les raisons de lchecBaisse des ventes de produits faibles marges (Viabilit du modle)


Gestion financire (Management)


Politique de prix

En 1950, Jean Mantelet dveloppe une stratgie de prix diffrenciante de ses concurrents. Plutt que dtablir un prix de vente bas sur un prix de revient incluant lamortissement des quipements de production, il focalise sa rflexion sur le client. Il construit son approche sur la capacit du client acheter le produit en dfinissant un prix dmocratique.Lentrepreneur vise une production de masse afin de garantir des prix bas et une rentabilit minimum.

Moulinex

Dimension internationale

La croissance exponentielle du march permet Moulinex de simplanter dans de nombreux pays. A la fin des annes 1980, les produits Moulinex sont distribus dans plus de 135 pays. Cependant, lactivit de la compagnie reste en grande partie franco-franaise. Seulement 20% du chiffre daffaire est ralis linternational, contre 40% pour son concurrent SEB.

Lhistoire du groupe

En 1932, Jean Mantelet invente le Moulin lgumes. Souhaitant en finir avec les grumeaux quil trouve dans la pure de pomme de terre que sa femme lui prpare, il dcide de crer ce fameux Presse-pure. La fabrication et la distribution de ces produits sont un vrai succs. Ce nouvel instrument permet ainsi de rsoudre un problme commun lensemble des mnagres de lpoque. En 1957, il dploie ses activits sous la marque Moulinex. En 1962, apparait le slogan fort : Moulinex libre la femme ! .

La priode des trente glorieuses et des annes qui vont suivre sont marques par le dmarrage de la socit de consommation. La libration des corves mnagres et lautomatisation de certaines tches vont ouvrir Moulinex un vaste champs daction pour rpondre ces nouveaux usages.En seulement quelques annes la marque va inventer pas moins de 70 produits parmi lesquels on retrouve le moulin caf, le robot multi-fonctions, le fer repasser ou encore le four micro-ondes.

La fin de lhistoire

Ce march fleurissant attirent assez vite quelques froces concurrents. Tout dabord europens, puis asiatiques. Le march est norme et il fait quelques envieux. De plus, la faible complexit des produits et la quasi absence de service aprs vente pour ce type de marchandise, diminuent srieusement les barrires lentre.

Les annes 1990 annoncent la fin de lhistoire. On observe un ralentissement de la croissance des marchs qui sexplique par larrive maturit de plusieurs segments clients. Ainsi, les ventes scroulent brutalement. Le fondateur emblmatique dcde en 1991. Il laisse place des dissensions internes, une gestion calamiteuse et un dficit dinnovation. Dans un souci de diversification de ses produits, le groupe va procder une acquisition majeure (Krups), qui va augmenter son endettement et diminuer sa marge de manoeuvre. Malgr plusieurs restructurations massives et tentatives de fusion ou douverture du capital, ce fleuron franais ferme dfinitivement ses portes le 7 septembre 2001.

La marque continue dexister ce jour. Elle a t rachete par le groupe SEB avec quelques units de production franaises.


Moulinex

SCENARIOMOULINEX CONTEXTE

BUSINESS MODEL

FABRICATION PRODUITS PETIT ELECTROMENAGER

PRODUCTION DE MASSEFAIBLE MARGE

PROPOSITION DE VALEUR INITIALE FORTEINNOVATION DE PRODUIT

ECLATEMENT DE LA CELLULE FAMILIALE

DEVELOPPEMENT DE LACTIVITE PROFESSIONNELLE

DES FEMMES

BAISSE DE LA TAILLE MOYENNE DES LOGEMENTS

EMERGENCE DUNE CONCURRENCE ASIATIQUE

FORTE

DIFFICULTS FINANCIRESDANS LES ANNES 90

ANCIENNE SUCCES STORY

MARQUE FORTE

IMPLANTATION MONDIALE135 PAYS

EN 1931 PAR LE FONDATEUR

LE PRESSE-PURE Lvolution du march dpend du nombre de

mnages. Laugmentation des familles mono-

parentales favorise la croissance du march

Recherche de gains de temps dans les tches mnagres

Baisse de lespace de stockage : recherche

de produits multi-fonctions

Ne reprsente que 20% du CA de

Moulinex


SCRCPVACPC

C R

RC CX

Moulinex

APPAREILS

PETIT

ELECTROMENAGER

RESEAU DE REVENDEURS

FEMMES

VENTES DES MACHINES

PRIX RAISONNABLES

20% du CA ltrangerFAIBLES MARGES

MARQUE FORTE

PRESSION SUR LES PRIX

PRODUCTION DE MASSE

180 000 appareils / jour*

LOGISTIQUE

DISTRIBUTION

PUBLICIT

MAGASINS

ELECTROMENAGER

Sources :Marketing MagazineN144, Saga Franaise succs, 2010 ;Ministre de lindustrie, Approche sectorielle - lectromnager, 1999Mmoires dentreprises, Moulinex,1993

OuestFrance, La bataille des millions, 2009Stratgies, Moulinex se robot que je ne saurais voir, 1998.

RESSOURCES IMMO

IMPORTANTES

RESSOURCES HUMAINES

Main doeuvre non qualifie

Forte proportion de femmes

RESSOURCES IMMO

IMPORTANTES

RESSOURCES HUMAINES

GRANDE DISTRIBUTION

135 PAYS

PROMOTION DE LA

MARQUE

BUDGET PUBLICITAIRE

AGENCES PUBLICITAIRES

* Production pour 16 usines en 1980


9Cuisines Vogica


VGC Distribution

Industrie

Construction de meubles

Date de cration1976

DirigeantWilliam Ego

NationalitFranaise



Chiffre daffaires(2008) 107 M

Nombre demploys(Groupe) 1 000

Elments cls du scnario

Difficults financires

Forte baisse de la satisfaction client

Elments cls du contexteCrise conomique

Environnement concurrentiel fort

Elments cls du modle conomiqueDgroupage des activits

Partenaires cl dfaillant

Segmentation client (Pros / particuliers)

Activits logistiques importantes

Les raisons de lchecGestion financire (Management)

Partenaire cl dfaillant (Excution du modle)


Proposition de valeur

Implant dans les Vosges, le groupe VGC Distribution combine les activits de fabrication et de distribution de cuisines et de salles de bain. Au gr de divers rachats et restructurations, le groupe se positionne comme lun des acteurs majeurs dans ce secteur.Fort de ses 45 magasins implants en France VGC D propose une offre qui sadresse deux segments clients diffrents. En premier lieu, elle propose aux particuliers la construction et linstallation de cuisines sur mesure pouvant galement inclure de llectromnager. Dautre part, elle adresse de grandes enseignes telles que Castorama, But ou Brico-dpt en leur proposant des cuisines en kit.

Excution du modle

Au dbut des annes 2000, lentreprise fait face plusieurs difficults financires, lies principalement aux choix de gestion du management.Elle est oblige de se sparer de ses activits de construction. Dsormais elle sappuie sur un sous-traitant (Nevelt) qui assurera la production, laissant ainsi VGCD se concentrer sur la vente et la distribution.

Les ventes de Vogica tant suprieures aux prvisions, Nevelt ne va pas parvenir honorer lensemble des commandes, augmentant immdiatement les dlais de livraison pour le client final. Le dlais initialement ngocis de 8 semaines se transforment donc en plusieurs mois. De plus, certains ensembles sont livrs avec des pices manquantes. Cela obligera Vogica procder des installations en deux ou trois fois, faisant ainsi augmenter considrablement les cots logistiques de la socit.

Fermeture dfinitive

Les retards de livraison et la baisse de la qualit des produits entrainent assez vite un mcontentement client croissant. Pour ne rien arranger, VGCD doit faire face des difficults financires chroniques et une crise conomique sans prcdent qui voit de nombreuses commandes sannuler. Dans limpossibilit de rgler son fournisseur Nevelt, le verdict tombe en septembre 2010. La socit est place en redressement judiciaire pendant quelques mois, avant que ne soit prononc dfinitivement sa liquidation judiciaire.

VGC Distribution


VGC Distribution

SCENARIOVGC Distribution

CONTEXTE

BUSINESS MODEL

CONSTRUCTION & ASSEMBLAGE

MEUBLES CUISINE & SALLE DE BAIN

RESEAU DE DISTRIBUTION EN PROPRE

BAISSE DE LA CONSOMMATION

DES MENAGES

CONCURRENCE FORTE

DIFFICULTS FINANCIRES

PARTENAIRE DEFAILLANT

REPUTATION CLIENT DEFAVORABLE

RELATION PERSONNALISE- SUR MESURE -


SCRCPVACPC

C R

RC CX

Vogica - VGC Distribution

VOGICA

45 Magasins

VENTE DES MEUBLES

Marges fortes

PARTICULIERS

PROFESSIONNELS

Castorama

Brico dptBut

CUISINE & SDB

MEUBLES EN KIT

LOGISTIQUE

Acheminement

commandes

VENTE DES MEUBLES

Marges faibles

NEVELT

Production des meubles

MANUEST

NEVELT

Production des meubles

PERSONNELLE

INDIVIDUELLE

Livraison 8 semaines

ELECTROMENAGER

sous sa marque 1982

PRATIQUES

COMMERCIALES

AGRESSIVES

Fournisseurs

ELECTROMENAGER

CUISINE & SDB

ASSEMBLAGE SUR MESURE

Sources :Le figaro, 8 novembre 2010 ;Huffington Post, 27 septembre 2010 ;

Usine nouvelle, 28 septembre 2010 ;Le Point, 9 novembre 2010.


10Groupe BIC


BIC - parfums

Industrie

Construction de produits de consommation

Date de cration1945

DirigeantBruno Bitch

NationalitFranaise



Chiffre daffaires(2010) 1,830 Md

Nombre demploys(Groupe) 9 200

Elments cls du scnarioNombreux succs dans la commercialisation de produits jetables

Rsultats financiers du groupe

Capitalisation sur le rseau de distribution

Elments cls du contexteProduit plbiscit par le grand public

Augmentation du prix du parfum

Produits concurrents en croissance

Elments cls du modle conomiqueFabrication et vente de parfum

Prix bas

Distribution par le canal des bars-tabac

Focus sur la simplicit dusage et le ct pratique

Les raisons de lchecErreur dans le choix du canal de distribution

Proposition de valeur en dcalage avec certaines attentes clients (PV/SG)



BIC - parfums

Erreur de canal

Trois ans aprs le lancement, les ventes nayant pas dcolles BIC cesse son activit de parfumeur. Il apparait certain que le canal de distribution ntait pas le bon. De nombreux tests semblent avoir t raliss sur le produit et sur la capacit du client lacheter. En revanche, les conditions et lenvironnement dachat nont pas t considrs. Le parfum est souvent associ la notion de luxe, de moments agrables ou encore de sensations olfactives apprciables. De toute vidence, lenvironnement dun bar-tabac ressemble peu cet univers. Les odeurs, lambiance, tout comme la comptence du vendeur sont en opposition totale avec lexprience de vente attendue par le client.

La proposition de valeur est fonde sur la fonctionnalit du parfum, pratique, simple et facile dutilisation. En ralit, il ne sagit pas de la reprsentation que sen fait le client. Ce dernier recherche ladquation entre lunivers cr par le parfum et les motions quil ressent. Il se cre donc un conflit entre limage du produit pratique et jetable (soutenue par les autres produits de la marque) et lattente du client.

Diversit de produits

Fond en 1945 par Edouard Buffard et Marcel Bitch, le groupe Bic lance dans les premires annes de son activit le stylo billes Bic Crysta. Aujourdhui, le groupe est implant sur les cinq continents et dans plus de 160 pays. Durant presque 60 ans dexistence BIC a dmontr une relle capacit dans la diversification de ses activits et de ses produits. A ce jour, le groupe Franais produit en plus des stylos, des briquets, des rasoirs et diffrents articles en lien avec les sports nautiques (planches voiles, kayaks, ...). Depuis 2008, BIC commercialise galement un tlphone portable, le BIC Phone, fabriqu et distribu en collaboration avec Alcatel et Orange.

Innovation de produit

En 1988, BIC lance sa propre gamme de parfum. Le produit se veut accessible tous, utilisable par tous et en tout temps. Les quipes marketing misent sur le ct pratique en proposant des petits flacons en forme de briquet transportable partout. Il sintgre ainsi parfaitement dans une poche ou dans un sac main. Vendu 25 francs pour environ 300 pulvrisations, le produit se dcline sous 4 couleurs (rouge et bleu pour les femmes, noir et vert pour les hommes). Chaque parfum vise une catgorie de client ou un contexte dutilisation selon la composition de ses armes.

Aprs de nombreuses tudes marketing, la diffusion du parfum est organise grande chelle en Europe, aux USA et dans plusieurs pays dAfrique.Le groupe dcide de capitaliser sur son rseau de distributeur de briquets. Les flacons seront donc commercialiss auprs du grand public par lintermdiaire des bureaux de tabac. A priori pratique pour le client, ce dernier peut associer lachat du briquet avec celui du parfum.

SCENARIOBIC

CONTEXTE

BUSINESS MODEL

BIC - parfums

PARFUM

PETIT FORMAT PRATIQUESIMPLICITE DUSAGE

PRIX BAS

DISTRIBUTION PAR LES BARS-TABAC

CAPITALISATION SUR LE

RESEAU DE DISTRIBUTION

SUCCESS STORY SUR DES

PRODUITS PRATIQUES A BAS PRIX

RESULTATS FINANCIERS

DU GROUPE

PRODUITS CONCURRENTS

EAUX DE TOILETTES

EN CROISSANCE

LE PARFUM A20 Francs

CHIFFRE DAFFAIRE QUI STAGNE

EN BAISSE DE 2,2% EN 1987

AUGMENTATION DU

PRIX DU PARFUM

+66% du PRIX ENTRE

1981 ET 1988

BESOIN DE SE RENOUVELER


SCRCPVACPC

C R

RC CX

DISTRIBUTEURS

BUREAUX DE TABAC

PRIX BAS

MARCHE DE MASSE

H / FINTERNATIONAL

FABRICATION

PARTENAIRES

DISTRIBUTEURS

BARS-TABAC

PRODUCTION

MARQUE FORTE

USINES DE FABRICATION

PUBLICITE

BIC - parfums

PARFUM : PRODUIT

HAUTE DE GAMMEPUBLICITE

ASSISTANCE A LA VENTE

EN BAR-TABAC

PROMOTION

RESEAU DE DISTRIBUTION

EXPERIENCE PRODUIT

RVE

PETIT FORMAT PRATIQUE

BAS SUR LA

FONCTIONNALIT

EXPERT

PARFUMEUR

Sources :Bicworld.com, 6 dcembre 2012 ;LObs conomie, Le bide de bic, 17 novembre 1988.


Les 5 origines de lchec dun business model

Part 2


Adquation entre proposition de valeur et segment client1

Evaluer la pertinence entre la proposition de valeur et le segment client.

La proposition de valeur ne contribue pas vraiment rsoudre un problme ou satisfaire un besoin.



CONTEXTE

BUSINESS MODEL

1 Adquation entre proposition de valeur et segment clientConflit au sein du business model : inadquation entre proposition de valeur et segment client

Le business model nest pas en phase avec le contexte



SCRCPVACPC

C R

RC CX

1 Adquation entre proposition de valeur et segment client

Proposition de

valeur Segment

client

Fight !


Viabilit financire du business model2

Les cots sont suprieurs aux revenus. Le modle ne trouve pas de rentabilit.

Attention ne pas confondre rentabilit impossible avec ROI trop lent

Exemple : un cot dacquisition client ou un cot de production trop lev ...



CONTEXTE

BUSINESS MODEL

2 Viabilit financiredu business modelConflit au sein du business model : absence de profitabilit


Cots > revenus


SCRCPVACPC

C R

RC CX

Structures de cots

Flux de revenus

Cots

Revenus

Pertes !!!!!

2 Viabilit financiredu business model


Absence de prise en compte de lenvironnement du business model3

Lanalyse na pas t suffisamment pousse sur les concurrents, les volutions et tendances technologiques, le contexte lgal et rglementaire...

Lenvironnement sest transform mais lentreprise na pas modifi sa stratgie et adapt son modle.



CONTEXTE

BUSINESS MODEL

3 Absence de prise en compte de lenvironnement du business model

lments cls


Cots > revenus

Environnement

NON pris en compte


Tendances rglementaires

SCRCPVACPC

C R

RC CX

Tendances culturelles

Contexte mondial

Marchs financiers

Concurrents

Nouveaux entrants

Tendances technologiques

...*

* Liste non exhaustive

3 Absence de prise en compte de lenvironnement du business model


La mise en oeuvredu business model4

Lquipe de direction ne rassemble pas les comptences ncessaires pour mener bien l'mergence ou le dploiement dun nouveau business model. Il peut sagir de comptences techniques, en management ou en connaissances sectorielles.



CONTEXTE

BUSINESS MODEL

4 La mise en oeuvredu business modelProposition de valeur

Cots > revenus

Environnement

Management

Conflit et absence des bonnes comptences au sein de lquipe de management de lorganisation


Analyse de lenvironnement

4 La mise en oeuvredu business modelMise en oeuvreidentification des opportunits

SCRCPVACPC

C R

RC CX Echecdu management

Gnration du modle conomique


5 Il est souvent difficile de rompre avec de vieux schmas qui ont t jadis lorigine du succs de lentreprise. La tentation est souvent forte de sy rattacher. Le risque est de vouloir attendre de toute nouvelle opportunit, des taux de profits similaires ceux connus dans le modle dorigine.

Le management ne prend pas conscience de la ncessit de changer de business model. Il reste partag entre le changement radical ou la simple amlioration des performances.

La poule aux oeufs dor



CONTEXTE

BUSINESS MODEL

5 La poule aux oeufs dorProposition de valeur

Cots > revenus

Environnement

Management

Culture de

lorganisation

La culture de lorganisation ou lhritage du pass complique la remise en question du modle actuel et ltude de nouvelles opportunits


SCRCPVACPC

C R

RC CX

5 La poule aux oeufs dorSCRCPVACPC

C R

RC CX

Profits actuels Profits potentiels

Modle actuel Modle de demain

Trs rentable Moins rentable


"Elton-Pickford intervient en tant que facilitateur auprs des dirigeants, en les aidant explorer leur Business Model de manire innovante et crative".

Mission

Le cabinet Elton-Pickford est un spcialiste de linnovation de modle conomique.

Il accompagne les dirigeants des organisations publiques et prives pour trouver de nouvelles manires de travailler et de gnrer des revenus en testant, innovant, validant de nouveaux modles conomiques.

Dans un contexte conomique de crise, avec des changements toujours plus rapides (technologies, conomies..), nous aidons les organisations devenir pro actives de leur avenir, pour leur assurer des performances solides. Cette russite passe par un objectif de cration de valeur et de diffrenciation.

Nous puisons nos courants dinfluence dans la Stratgie Ocean Bleu, le Customer Development Process, le Lean Startup, la Design Thinking et le GameStorming.


Observer lenvironnement

Business Model STORE

Challenging your BMPoint de vue dexpert

Membre de comit de direction

Former ses quipes

Workshop :

Business Model Innovation Customer Dvpmt - Lean Startup

Du concept au march

Exprimenter linnovation

Application du concept au march

Gnration de modles innovantsCadrage stratgique

Conduite du changement et dploiement


A votre coute

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A propos de lauteur

Antoine Dumont est associ du cabinet Elton Pickford. Il participe llaboration de la stratgie et au dveloppement des activits marketing & ventes.

Il dbute sa carrire en M&A o il participe des projets de fusions et dacquisitions. Il a t par la suite Directeur commercial dun groupe informatique o il a travaill pour de grands groupes industriels et financiers (Rieter Automotive, Saint Gobain, Oseo, BNP Paribas).

Aujourdhui, il conduit des missions de stratgie dinnovation et de transformation dactivits ou de business model. Il possde une expertise en Intelligence Economique et intervient ce titre au profit des ministres de lintrieur et de la dfense.

Il a suivi lExecutive Program en Management et Stratgie lESCP Europe.

Contact :[email protected]+33 (0)6 25 55 09 88

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