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Expertise du CA, prise de risques et performance : Casdes banques tunisiennes
Zouhour Ben Hamadi, Hammami yosra
To cite this version:Zouhour Ben Hamadi, Hammami yosra. Expertise du CA, prise de risques et performance : Cas desbanques tunisiennes. ComptabilitĂ© et gouvernance, May 2016, Clermont-Ferrand, France. pp.cd-rom.ïżœhal-01901202ïżœ
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Expertise du CA, prise de risques et performance : Cas des banques tunisiennes
Zouhour BEN HAMADI
Hammami YOSRA
RĂ©sumĂ© : Le secteur bancaire est la vĂ©ritable clĂ© de voĂ»te de lâĂ©conomie tunisienne actuelle ; Beaucoup de dĂ©fis sont Ă relever par les banques tunisiennes pour quâelles puissent sortir dâune situation difficile qui les fragilise, avec les turbulences politiques et sĂ©curitaires qui sâajoutent Ă un systĂšme bancaire critiquable malgrĂ© les rĂ©formes qui se sont succĂ©dĂ© depuis 1990. Dans cette Ă©tude, nous portons notre intĂ©rĂȘt sur lâun des concepts phare en finance : la gouvernance dans les Ă©tablissements bancaires et plus prĂ©cisĂ©ment lâimportance de lâinfluence du conseil dâadministration sur la performance dâune part et la prise de risque dâautre part.
Conscient que le sujet a dĂ©jĂ fait couler beaucoup dâencre, nous nous sommes intĂ©ressĂ©s particuliĂšrement Ă un des pays de la rĂ©gion MENA en Ă©tudiant particuliĂšrement des facteurs qui commencent Ă ĂȘtre Ă©tudiĂ©s depuis peu dâannĂ©es comme lâexpertise des membres du CA (Malmendier et Tate, 2008 ; Mintol et al, 2014).
Cette recherche menĂ©e auprĂšs de 16 banques tunisiennes sur une pĂ©riode de cinq ans allant de 2010 Ă 2014, nous a permis de mettre en lumiĂšre tout lâimpact de lâexpertise dâune part et du niveau dâĂ©ducation dâautre part sur la prise de risque.
La richesse de cette recherche Ă©mane de ses rĂ©sultats affichĂ©s aprĂšs 2012 (Ă savoir depuis le bouleversement politique que connait le pays depuis dĂ©but 2011), presque aucun facteur nâinfluence ni la prise de risque ni la performance. Ces rĂ©sultats sâexpliquent par la situation actuelle du pays : fragile avec une Ă©conomie vacillante Ă cause des tumultes de la sĂ©curitĂ© ajoutĂ©e Ă lâinstabilitĂ© dâun pays voisin, dâune part et les nombreuses faiblesses reconnues des banques tunisiennes.
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Expertise du CA, prise de risques et performance : Cas des banques tunisiennes
Introduction : Le secteur bancaire tunisien est une vĂ©ritable clĂ© de voĂ»te de lâĂ©conomie politique de ce petit pays, lâanalyse du secteur bancaire est nĂ©cessaire parce que toute lâĂ©conomie tunisienne est basĂ©e sur le systĂšme bancaire qui constitue un des principaux soubassements Ă©conomiques. Beaucoup de dĂ©fis sont Ă relever par les banques tunisiennes pour sortir dâune situation difficile qui les fragilisent, lâorigine de ses difficultĂ©s est entre autres la situation actuelle prĂ©caire qui se gĂšre au jour le jour depuis la rĂ©volution et face aux turbulences politiques et sĂ©curitaires que connait la Tunisie. Il faut prĂ©ciser que les dĂ©fis qui attendent la banque tunisienne ne sont pas uniquement aussi rĂ©cents que la rĂ©volution mais le secteur bancaire connait des failles depuis des dĂ©cennies. Il est donc essentiel de trouver des solutions adĂ©quates avec la particularitĂ© du paysage bancaire tunisien
Dans cette Ă©tude, nous portons notre intĂ©rĂȘt sur lâun des concepts phare en finance : la gouvernance dans les Ă©tablissements bancaires et plus prĂ©cisĂ©ment lâimportance de lâinfluence du conseil dâadministration (dĂ©sormais CA) sur la performance dâune part et la prise de risque dâautre part
Cet intĂ©rĂȘt pour ce sujet se justifie Ă deux niveaux :
Au niveau acadĂ©mique : depuis peu dâannĂ©es, les recherches en gouvernance commencent Ă sâintĂ©resser Ă lâexpertise des membres du CA (Malmendier et Tate, 2008 ; Mintol et al, 2014), leur niveau dâĂ©ducation (Berger et al, 2014), leur genre (Berger et al, 2014) ainsi que leur Ăąge (Berger et al, 2014) et comment ces caractĂ©ristiques du CA peuvent influencer les dĂ©cisions au sein dâun Ă©tablissement bancaire.
A notre connaissance, aucune recherche portant Ă ce sujet nâa Ă©tĂ© effectuĂ© dans lâun des pays du MENA, notre ambition est que ce travail soit suivi par dâautres sur cette rĂ©gion souvent peu prĂ©sente dans la littĂ©rature.
Au niveau managérial : à la lecture des différents travaux écrits par des professionnels du systÚme bancaire à leurs homologues, nous avons ressenti le besoin de solutions pour faire évoluer le secteur et le booster malgré toutes les difficultés. Notre ambition est de répondre à certaines de leurs interrogations.
Lâobjectif de cet article est dâanalyser les spĂ©cificitĂ©s des conseils dâadministration des banques tunisiennes Ă travers une Ă©tude descriptive, dans un premier temps et dâexaminer lâimpact de : lâexpertise ainsi que dâautres caractĂ©ristiques liĂ©es Ă la composition ainsi Ă
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quâaux caractĂ©ristiques du CA (expertise, genre et Ăąge) sur la performance et la prise de risque bancaire.
Notre problématique sera donc la présente :
Comment lâexpertise financiĂšre, tout comme le genre et lâĂąge des membres du CA, impactent la prise de risque dâune part et la performance dâautre part, dans les banques tunisiennes
AprĂšs un Ă©tat de lâart sur la gouvernance bancaire en premier lieu et le conseil dâadministration comme pilier de cette derniĂšre en deuxiĂšme lieu, nous expliquons notre dĂ©marche empirique puis nous analysons les rĂ©sultats.
Cadre conceptuel :
1. Gouvernance bancaire : spécificités
Un des faits marquants de lâĂ©conomie mondiale est la libĂ©ralisation qui a entrainĂ© la montĂ©e de lâinstabilitĂ© financiĂšre. Cette libĂ©ralisation a bouleversĂ© des structures comme les banques jusque-lĂ fortement supervisĂ©es par lâEtat dans certains pays. De lĂ naĂźt un intĂ©rĂȘt rĂ©el pour la mise en place de mĂ©canismes de gouvernance qui veille Ă ĂȘtre le contre-pouvoir actionnarial pour une bonne gestion de lâĂ©tablissement bancaire.
Que veut âon dire par gouvernance ?
Etymologiquement, le mot trouve ses racines au 18Ăšme siĂšcle dans la langue française, il a connu des Ă©volutions en fonction de lâhistoire des sociĂ©tĂ©s, aujourdâhui, la gouvernance dâentreprise peut ĂȘtre dĂ©finie comme un systĂšme via lequel une entreprise est dirigĂ©e et contrĂŽlĂ©e, selon La Porta et al (1997) « la gouvernance des entreprises est lâensemble des dispositions, des institutions et des rĂšgles de droit conçues pour empĂȘcher lâĂ©viction des investisseurs ».
La banque est une entreprise aussi, une entreprise qui a ses particularitĂ©s Ă©manant de son activitĂ©, Elle se caractĂ©rise par lâimportance des coĂ»ts de transaction, la diversification des risques et la rĂšglementation au niveau de la structure du secteur bancaire. Le banquier doit sâassurer toujours de la confiance que lui accordent ses clients en permanence, et cela sâavĂšre trĂšs difficile car lâactivitĂ© bancaire est par essence volatile et trĂšs risquĂ©e dâoĂč le rĂŽle crucial de la gouvernance bancaire : « lâindustrie bancaire doit ĂȘtre structurĂ©e par des rĂšgles strictes qui visent Ă attĂ©nuer la survenance des risques » (Rachdi, 2008)
La banque est un acteur principal dans lâĂ©conomie de chaque pays et une bonne gouvernance bancaire induit une santĂ© et une croissance Ă©conomique (Mehram, 2004) tout comme une meilleure allocation de lâĂ©pargne. (Caprio et al, 2007)
Notre intĂ©rĂȘt pour les problĂšmes de gouvernance dans le systĂšme bancaire est motivĂ© par un constat fort simple : la gouvernance est un problĂšme plus dĂ©licat dans le systĂšme bancaire et sa dĂ©faillance est dâune part grave pour lâĂ©conomie dâun pays, dâautre part beaucoup plus coĂ»teuse : Ainsi, les CA des banques jouent un rĂŽle plus important que leurs homologues exerçant dans des organisations non bancaires (Macey et Oâhara, 2003), puisque les responsabilitĂ©s des administrateurs dâune banque ne se limitent pas uniquement
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Ă la protection des intĂ©rĂȘts des actionnaires mais elles sâĂ©tendent Ă la protection des intĂ©rĂȘts des dĂ©positaires et des rĂ©gulateurs (Marcey et OâHara, 2003).
1.1. Les spécificités de la gouvernance bancaire dans les pays du MENA1 :
Ce travail dâĂ©tude sâintĂ©resse particuliĂšrement Ă un Ă©chantillon de banques tunisiennes mais il sâagit dâun premier travail exploratoire qui sera repris dans une recherche Ă lâĂ©chelle internationale puisquâon ambitionne Ă rĂ©pondre Ă notre problĂ©matique sur les pays de la rĂ©gion MENA.
La rĂ©gion du MENA a Ă©tĂ© choisie pour ĂȘtre notre futur terrain de recherche parce que les travaux sur ces pays restent trĂšs peu nombreux et au regard de la particularitĂ© de cette rĂ©gion, il est inconcevable de gĂ©nĂ©raliser les rĂ©sultats de la gouvernance dans les Ă©tablissements financiers en AmĂ©rique et en Europe sur les Ă©tablissements du MENA.
Selon le dernier rapport de la banque mondiale (2015) dĂ©crivant la situation Ă©conomique critique de la rĂ©gion MENA en 2015 : « les perspectives de la rĂ©gion MENA restent contrastĂ©es. La croissance devrait y atteindre 2,9 % environ en 2015 reste largement en- dessous du taux de 4-5 % enregistrĂ© sur la pĂ©riode 2000-2010. Plusieurs facteurs expliquent cette morositĂ© prolongĂ©e de la croissance : le conflit et lâinstabilitĂ© politique durables en Syrie, en Iraq, en Libye et au YĂ©men, les attaques terroristes en Tunisie et leurs consĂ©quences nĂ©fastes sur le tourisme, le flĂ©chissement des cours du pĂ©trole, qui tire vers le bas les performances des pays exportateurs, et la timiditĂ© avec laquelle les rĂ©formes sont mises en place, qui ne favorise pas la reprise des investissements »2
Notre intĂ©rĂȘt pour cette rĂ©gion en gĂ©nĂ©ral et pour la Tunisie en particulier, comme le premier terrain de recherche donnant naissance Ă cette Ă©tude, Ă©mane de la particularitĂ© de cette rĂ©gion dans le monde, une particularitĂ© qui apparaĂźt Ă tous les niveaux puisque le secteur bancaire dans ces pays est considĂ©rĂ© selon lâOCDE (2009) comme le moins touchĂ© par la crise des subprimes de 2007 parce quâil est peu enclin Ă lâouverture sur lâinvestissement Ă©tranger. La concurrence au niveau du secteur bancaire est faible malgrĂ© lâaccroissement du nombre des banques privĂ©es. Tout en Ă©tant stables, les systĂšmes financiers restent inefficaces, trainant des taux importants de crĂ©ances improductives avec des banques encore en phase de dĂ©veloppement de nouveaux produits et services.
Un effort de rĂ©glementation a Ă©tĂ© observĂ© dans certains pays de la rĂ©gion, pour rĂ©pondre aux impĂ©ratifs du comitĂ© de BĂąle comme les pays du Golfe, la Jordanie, le Maroc, le Liban et la Tunisie qui ont instaurĂ© de nouvelles procĂ©dures pour la collecte dâinformations prudentielles et inspecter et auditer les banques dâune maniĂšre rĂ©guliĂšre. Elles ont aussi adoptĂ© les dĂ©marches nĂ©cessaires pour se conformer Ă cette nouvelle rĂ©glementation prudentielle internationale. Cette derniĂšre constitue un facteur Ă©lĂ©mentaire pour promouvoir la stabilitĂ© et le dĂ©veloppement du secteur bancaire, toutefois, elle doit ĂȘtre Ă©paulĂ©e par un autre facteur, interne Ă la banque, qui permet dâamĂ©liorer la gestion des risques bancaires cause principale des crises financiĂšres survenues jusque-lĂ . Il sâagit du dĂ©veloppement dâun systĂšme de gouvernance de qualitĂ©. La bonne gouvernance favorise
1 MENA est l'acronyme de « Middle East and North Africa » (littéralement, « Moyen-Orient et Afrique du Nord »)
réguliÚrement utilisé dans les écrits académiques et d'affaires. Il désigne une grande région, depuis le Maroc au nord-ouest de l'Afrique jusqu'à l'Iran au sud-ouest de l'Asie, qui comprend généralement tous les pays du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord. 2
http://www.banquemondiale.org/fr/region/mena/overview
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une meilleure allocation du capital et permet de protĂ©ger, par consĂ©quent, lâintĂ©rĂȘt des actionnaires (Hammami, 2016). En revanche, si les actionnaires exploitent la banque dans leur propre intĂ©rĂȘt, ceci peut accroitre la probabilitĂ© de faillite de celle-ci. La complexitĂ© du monde des affaires des banques augmente lâasymĂ©trie dâinformation et par consĂ©quent, rĂ©duit le pouvoir des « stakeholders» Ă contrĂŽler les dĂ©cisions prises par les managers (De Andres et Vallelado, 2009). Une prise de risque excessive augmente la fragilitĂ© financiĂšre et Ă©conomique (Bernanke, 1983 ; Keeley, 1990). Ce qui explique lâintervention des pouvoirs publics au niveau du secteur bancaire et ce en Ă©dictant plusieurs rĂšgles prudentielles ayant pour rĂŽle la fixation du risque bancaire et lâattĂ©nuation des consĂ©quences dâune faible gouvernance au sein des banques (Levine, 2004).
LâintĂ©rĂȘt pour la gouvernance bancaire dans cette rĂ©gion peut ĂȘtre considĂ©rĂ© comme rĂ©cent (Koldertsova, 2011). LâintĂ©rĂȘt quâelle provoque se justifie par la politique dâattraction des investissements Ă©trangers adoptĂ©e particuliĂšrement par des pays du MENA qui nâont pas de ressources pĂ©troliĂšres et qui ont besoin de fonds pour financer le dĂ©veloppement de leur infrastructure (Egypte, Jordanie, Liban, Maroc, Tunisie). De plus les secteurs bancaires dans de nombreux pays du MENA sont en croissance continue en raison du dĂ©veloppement de lâinfrastructure financiĂšre et lâaccroissement du rĂŽle des banques dans le dĂ©veloppement de leurs systĂšmes Ă©conomiques et financiers. En effet, les marchĂ©s financiers dans cette rĂ©gion sont gĂ©nĂ©ralement peu ou faiblement dĂ©veloppĂ©s, les banques sont donc la principale source de financement pour les firmes.
Ainsi penser Ă amĂ©liorer les directives de gouvernance dâentreprises dans les pays du MENA sâavĂšre un Ă©lĂ©ment indispensable pour la remise en forme du secteur des entreprises. Par analogie, la stabilitĂ© financiĂšre est conditionnĂ©e par le renforcement des normes juridiques et rĂ©glementaires du secteur bancaire et favoriser la transparence et la divulgation. Les banques constituent le principal pilier des systĂšmes financiers de la rĂ©gion et jouent un rĂŽle clĂ© dans le financement des investissements, reconnus comme facteur dĂ©terminant dans le dĂ©veloppement Ă©conomique3. De ce fait, des dĂ©faillances au niveau de la gouvernance bancaire peuvent dĂ©stabiliser le systĂšme financier. Compte tenu de lâimportance de lâimpact socio-Ă©conomique dâune faillite bancaire, une attention particuliĂšre Ă©tait attribuĂ©e Ă la gouvernance des banques.
A partir de lâan 2000, les bonnes pratiques de gouvernance ont commencĂ© Ă sâinfiltrer dans la culture des rĂ©gulateurs de la rĂ©gion. Oman et lâEgypte Ă©taient les premiers pays Ă dĂ©velopper des codes de bonnes pratiques de gouvernance respectivement en 2002 et en 2005.Entre 2005 et 2009, au sein des autres pays de la rĂ©gions les rĂ©gulateurs nationaux ont introduit 11 codes de bonnes pratiques de gouvernance. Dâune annĂ©e Ă une autre, la majoritĂ© des juridictions des pays du MENA commencent Ă dĂ©velopper leur propre code de gouvernance dâentreprise. Grace Ă ces efforts continues, seulement 3 pays des 18 pays du MENA nâont pas de code de gouvernance dâentreprise ou lignes directrices (La Lybie, le Qatar et lâIrak).
1.2. La gouvernance bancaire en Tunisie : Entre une rÚglementation présente et une application fantÎme :
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OCDE (2009) âPolity Brief on Improving Corporate Governance of Banks in The Middle East and North Africaâ.
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Le systĂšme financier dâun pays comme la Tunisie (qui ne se dĂ©marque pas de ceux des autres pays de la rĂ©gion MENA) est dominĂ© par les banques qui constituent une proportion importante de la capitalisation du marchĂ© financier soit 38,8% en juillet 2015 selon une analyse sur le secteur bancaire africain rĂ©alisĂ©e par lâintermĂ©diaire en bourse « Axis Capital » et reprĂ©sente ainsi la premiĂšre force du marchĂ©. De ce fait, promouvoir la gouvernance bancaire en Tunisie est donc dâune importance primordiale.
La gouvernance bancaire tunisienne est marquĂ©e, comme la plupart des pays de la rĂ©gion, par des interventions dâordre politique dans le fonctionnement du systĂšme bancaire. Pour La Porta (2002), lâactionnariat de lâEtat dans les banques constitue une caractĂ©ristique commune aux pays en voie de dĂ©veloppement (la Tunisie ne fait pas lâexception). Les raisons de cette intervention de lâEtat sont multiples, on cite ; la rĂ©solution des problĂšmes dâinformation liĂ©s au systĂšme financier qui sont inhĂ©rents Ă ce type de pays, la protection des intĂ©rĂȘts des dĂ©positaires et des actionnaires,⊠.De ce fait, lâintensitĂ© du conflit dâintĂ©rĂȘt entre dĂ©positaires et managers dĂ©pend de la crĂ©dibilitĂ© du gouvernement (une crĂ©dibilitĂ© souvent absente malgrĂ© les apparences avec tous les doutes de corruption des proches du prĂ©sident tunisien dĂ©chu le 14 janvier 2011)
Les autoritĂ©s de rĂ©glementation ont prĂ©vu des rĂšgles qui rĂ©gissent les banques commerciales depuis 1994. Les banques tunisiennes sont aussi soumises aux dispositions du Code des SociĂ©tĂ©s Commerciales paru en 2000. Celui-ci dĂ©finit entre autres les responsabilitĂ©s du plus important mĂ©canisme interne de gouvernance Ă savoir le conseil dâadministration. Quelques annĂ©es plus tard, câest La loi sur le renforcement de la sĂ©curitĂ© financiĂšre votĂ©e en 2005 dont le but est de rĂ©adapter le cadre lĂ©gislatif et amĂ©liorer la gouvernance de ses entreprises. Enfin, câest dans le contexte mouvant de lâannĂ©e 2011, une annĂ©e fort difficile pour la Tunisie sur le plan politique et Ă©conomique, que la Banque Centrale de Tunisie (BCT), guidĂ©e par sa nouvelle gouvernance, a publiĂ© en mai 2011, une nouvelle circulaire qui dĂ©finit un ensemble de rĂšgles de bonne gouvernance devant ĂȘtre observĂ©es, dans lâobjectif dâasseoir une gestion saine et prudente qui garantit la pĂ©rennitĂ© des Ă©tablissements de crĂ©dit, tout en prĂ©servant les intĂ©rĂȘts des actionnaires, des crĂ©anciers, des dĂ©posants et du personnel.
MalgrĂ© ces efforts, les banques tunisiennes restent trĂšs vulnĂ©rables et peu performantes : Il est utile Ă ce stade de prĂ©ciser que lâinstabilitĂ© politique du pays et le manque de visibilitĂ© quant Ă son avenir Ă©conomique sont des raisons non nĂ©gligeables quant Ă la rĂ©cession du secteur bancaire. Mais, il faut aussi prĂ©ciser que cette faiblesse de gouvernance dans les Ă©tablissements existait dĂ©jĂ avant le bouleversement politique de 2011. Dâailleurs, en 2009, le rapport de Fitch ratings intitulĂ© « Gouvernance dâentreprise : La perspective tunisienne », dĂ©butait ainsi «les pratiques de gouvernance dâentreprise en Tunisie sont encore immatures malgrĂ© les rĂ©formes institutionnelles successives⊠la principale contrainte en matiĂšre de diffusion de bonnes pratiques de gouvernance dâentreprise est la structure « familiale » de la plupart des entreprises tunisiennes avec leur « capital fermĂ© » dans lesquelles les fondateurs et actionnaires majoritaires continuent de dĂ©tenir les fonctions de gestionnaire. Dans un tel contexte, les intĂ©rĂȘts des autres parties prenantes peuvent ĂȘtre lourdement compromis »
Beaucoup de travaux de recherches se sont intĂ©ressĂ©s Ă un Ă©chantillon de banques tunisiennes qui fait partie dâune recherche Ă lâinternational comme Murinde et Haddad
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(2004) qui ont Ă©tudiĂ© lâimpact de la rĂ©gulation de BĂąle sur le risque bancaire au MENA, Ayadi et al (2011) qui ont Ă©tudiĂ© les contextes : tunisien, Ă©gyptien, marocain et algĂ©rien, en sâintĂ©ressant Ă lâimpact des dĂ©cisions de BĂąle sur la croissance et la performance, deux des recherches les plus rĂ©centes est celle de Alkhadamani (2015) qui a introduit une variable de plus : celle de la crise financiĂšre tout comme Hammami (2016). Dâautres travaux de recherche ont fait uniquement des banques tunisiennes leur terrain de recherche (Omri et al, 2005 ; Hachicha Elleuch, 2008 ; Omri et Bellouma, 2008 et Bellouma et al, 2009), dâautres ont portĂ© leur attention sur la gouvernance bancaire en Tunisie spĂ©cifiquement comme Rachdi et al (2013) et Rachdi et Ghazouani (2011). Des travaux effectuĂ©s sur les banques tunisiennes avant 2011, ont dĂ©jĂ pointĂ© du doigt leurs mauvaises performances, BoussaĂąda (2011) dans son Ă©tude sur lâimpact de la gouvernance bancaire et le risque de crĂ©dit, explique que lâexcĂšs de ce risque de crĂ©dits non performants rĂ©sulte dâun mauvais contrĂŽle du processus dĂ©cisionnel ou dâune dĂ©cision de crĂ©dit inappropriĂ©e suite Ă une mauvaise Ă©valuation de lâinformation relative Ă la qualitĂ© de lâemprunteur. Ce problĂšme est rĂ©current chez les banques tunisiennes dĂ©noncĂ© par le rapport de la banque mondiale en 2011 puisquâelles affichent le plus haut niveau (avec lâEgypte) de crĂ©dit non performant (19.3%).
Belanes et Hachana (2010) ont montrĂ© le manque dâefficacitĂ© des conseils dâadministration dans les banques tunisiennes, elles concluent leur Ă©tude en expliquant que « Our results adhere with agency theory predictions: Majority shareholders invest in risky activities lying on a managerial risk-taking orientation. These investments increase shareholdersâ value, but not necessarily stakeholdersâ one » (Belanes et Hachana, 2010, p 53)
2. Le Conseil dâAdministration : Instrument de discipline au sein des banques :
En se rĂ©fĂ©rant Ă la thĂ©orie dâagence, nous pouvons dĂ©finir la banque comme un nĆud de contrats. Mais en raison de lâasymĂ©trie dâinformation et du caractĂšre incomplet des contrats, des conflits dâintĂ©rĂȘts entre les diffĂ©rents cocontractants sont omniprĂ©sents. Ces conflits opposent soit les actionnaires aux dirigeants, soit les crĂ©anciers financiers (dans le secteur bancaire ; les dĂ©positaires) aux actionnaires. Ainsi, lâefficacitĂ© des mĂ©canismes de gouvernance est gĂ©nĂ©ralement mesurĂ©e par leur capacitĂ© Ă rĂ©duire les pertes de richesse des actionnaires (Charreaux, 2000). Parmi les mĂ©canismes « intentionnels », prĂ©vus par Jensen et Meckling (1976) et Fama (1980), nous retrouvons le conseil dâadministration. Dans lâindustrie bancaire, lâespace de conflits dâintĂ©rĂȘt est souvent plus Ă©tendu que celui des autres types dâentreprises, il se prolonge pour couvrir ses relations avec les parties prenantes, telles que les dĂ©positaires et les rĂ©gulateurs.
En effet, lâindustrie bancaire est particuliĂšre (Prowse, 1997; Caprio and Levine, 2002). Les Ă©tablissements bancaires sont des organisations caractĂ©risĂ©es par une forte opacitĂ© (Levine, 2004) et donc une asymĂ©trie informationnelle accrue ajoutĂ©e Ă leurs activitĂ©s complexes. Ces Ă©tablissements sont financĂ©s, essentiellement, par les apports des dĂ©positaires et non pas des actionnaires.
2.1. Conseil dâadministration : DĂ©finition et fonctions:
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Avant de chercher Ă prĂ©voir et rĂ©glementer les diffĂ©rents rĂŽles et caractĂ©ristiques du conseil dâadministration, nous essayons dans une premiĂšre Ă©tape de poser les questions ; Pourquoi avons-nous recourt Ă des conseils dâadministration ? Et quels sont les types de problĂšmes que le conseil est sensĂ© rĂ©soudre dans les banques ?
La rĂ©ponse la plus Ă©vidente Ă cette question est la rĂ©glementation. En se conformant aux lois et aux guides de bonnes pratiques de gouvernance mis en place par les rĂ©gulateurs, la plupart des banques se trouvent en quelque sorte obligĂ©es dâavoir un conseil dâadministration qui rĂ©pond Ă une multitudes dâexigences Ă savoir ; avoir un nombre spĂ©cifique de membres, se rĂ©unir dâune maniĂšre rĂ©guliĂšre, inclure plusieurs comitĂ©s et avoir un pourcentage donnĂ© dâadministrateurs dâindĂ©pendants. Comme premiĂšre rĂ©action Ă cette rĂ©glementation, plusieurs conseils dâadministration existent pour la simple raison de conformitĂ© Ă la rĂ©glementation.
A travers le temps, le fait de justifier lâexistence du conseil dâadministration par le seul motif de conformitĂ© Ă la rĂ©glementation sâavĂšre insuffisant. Une autre hypothĂšse est proposĂ©e, elle prĂ©voit que les conseils dâadministration sont une solution prĂ©vue par le marchĂ© pour faire face au problĂšme de conception organisationnelle. Il sâagit dâun organe dĂ©terminĂ© dâune maniĂšre endogĂšne afin de rĂ©duire les problĂšmes dâagence. La visualisation des conseils dâadministration selon cette optique parait la meilleure façon pour Ă©tudier leur structure et leurs fonctions.
Sur le plan empirique, plusieurs recherches sont menĂ©es afin dâapprĂ©cier la validitĂ© de cette thĂ©orie. Elles testent lâeffet de lâindĂ©pendance du conseil dâadministration, de sa taille, de la dualitĂ© sur la performance des firmes. Les rĂ©sultats de ces Ă©tudes sont contradictoires (Bhagat et Black, 1999 ; 2002). Ceci ne nous mĂšne en aucun cas Ă nier les rĂŽles du conseil dâadministration mais plutĂŽt cela tĂ©moigne de la complexitĂ© Ă tester son efficience. MĂȘme si la recherche acadĂ©mique trĂŽne toute lâimportance du CA : Le conseil dâadministration est un mĂ©canisme clĂ© qui favorise lâamĂ©lioration de la gouvernance dâentreprise (Andres et al, 2005). De ce fait, il est primordial pour chaque firme dâavoir un conseil dâadministration efficace (Solomon, 2007) au sein duquel tous les rĂŽles, responsabilitĂ©s et obligations sont clairement dĂ©finis (Malin, 2004).
Les deux principales fonctions attribuĂ©es au conseil dâadministration sont dâassurer le contrĂŽle et de fournir les conseils nĂ©cessaires Ă lâĂ©quipe managĂ©riale (Demb & Neubauer, 1992; Mace, 1971). Blacke (1999) a identifiĂ© dâautres Ă savoir ; dĂ©finir une orientation stratĂ©gique et les valeurs de lâentreprise, approuver la planification, assurer le suivi et le contrĂŽle de la performance.
Les dispositifs lĂ©gislatifs et rĂ©glementaires des divers pays prĂ©sentent des diffĂ©rences notables en ce qui concerne les fonctions du conseil dâadministration. Dans certains pays, la fonction principale du conseil dâadministration est de surveiller lâorgane exĂ©cutif Ă savoir, la direction gĂ©nĂ©rale, afin de veiller Ă ce quâil sâacquitte de sa tĂąche sans aucune intervention dans la fonction de direction, pour cette raison, il est souvent appelĂ© « conseil de surveillance ». Toutefois, dans dâautres pays, le conseil a des compĂ©tences plus Ă©tendues, câest lui qui dĂ©finit les grandes lignes de la gestion de lâentreprise.
Le conseil occupe aussi le rĂŽle de conseiller. Il met Ă la disposition du dirigeant de lâentreprise un ensemble de conseils dâexperts et lui offrent une panoplie dâinformations qui facilite et optimise sa prise de dĂ©cision Ce rĂŽle ne peut ĂȘtre rĂ©alisĂ© dâune maniĂšre efficace
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quâen prĂ©sence dâun conseil dâadministration plus large et plus indĂ©pendant (Alonso et al, 2012).
En outre, le conseil prend Ă sa charge le contrĂŽle ou la surveillance des comportements des dirigeants Ă fin de faire face au risque dâexpropriation des actionnaires par les managers (Fama et Jensen, 1983). De mĂȘme que le rĂŽle de conseil, lâefficacitĂ© du rĂŽle de contrĂŽle des activitĂ©s des managers est conditionnĂ©e par la prĂ©sence dâun conseil plus large et plus indĂ©pendant (Guest, 2008; Lehn et al, 2009; Raheja, 2005). Il est impĂ©ratif, selon ces recherches, dâavoir un conseil composĂ© dâadministrateurs, compĂ©tents, indĂ©pendants et responsables, qui peuvent avoir des visions stratĂ©giques et qui ont le courage nĂ©cessaire pour prendre les dĂ©cisions adĂ©quates Ă des situations critiques (Mekdachi, 1998).
2.2. Conseil dâadministration : RĂŽles :
Lâindustrie bancaire est aussi particuliĂšre avec lâimportance des normes et des rĂšgles qui la rĂ©gissent. De ce fait, les administrateurs sont tenus de fournir les conseils et le contrĂŽle optimums afin de mener Ă bien la gestion de leurs banques tout en se conformant aux exigences rĂ©glementaires spĂ©cifiques au pays, dans lequel, elles opĂšrent.
Le rapport du ComitĂ© de BĂąle (II) alinĂ©a 730 indique quâ « il appartient au conseil dâadministration de la banque de dĂ©finir la tolĂ©rance de lâĂ©tablissement aux risques. Il devrait Ă©galement sâassurer que les dirigeants Ă©tablissent un dispositif dâĂ©valuation des divers risques, Ă©laborent un systĂšme permettant de mettre ces risques en relation avec le niveau de fonds propres de la banque et dĂ©finissent une mĂ©thode de surveillance de la conformitĂ© aux politiques internes. Il est tout aussi important que le conseil dâadministration adopte et favorise des contrĂŽles internes rigoureux, ainsi que des politiques et des procĂ©dures consignĂ©es par Ă©crit, et quâil sâassure que les dirigeants les diffusent efficacement dans lâensemble de lâĂ©tablissement. » (Basel Committee on Banking Supervision, Juin 2004, pp, 141). Le comitĂ© de Bale II insiste, aussi, sur la transparence bancaire. Câest Ă travers ce pilier que nous pouvons apprĂ©cier les responsabilitĂ©s des membres du conseil dâadministration et de la direction gĂ©nĂ©rale. Nous remarquons que le BĂąle II insiste sur le rĂŽle du conseil dâadministration dans la gestion des risques bancaires. Ce dernier constitue donc un facteur dĂ©terminant dans la politique de risque adoptĂ© par la banque et il est considĂ©rĂ©, de par la loi, responsable des actes de gestion liĂ©s aux politiques de prise de risques adoptĂ©es par les banques.
LâefficacitĂ© de la rĂ©alisation de son rĂŽle est liĂ©e directement Ă la compĂ©tence de ses membres. De plus, le besoin dâun conseil dâadministration efficace au sein des banques est fortement liĂ© Ă lâenvironnement institutionnel et lĂ©gal et Ă la structure de propriĂ©tĂ© qui peuvent Ă leur tour servir de mĂ©canismes de gouvernance prĂ©vus par les acadĂ©miciens (Jensen et Meckling, 1976 ; La Porta et al, 1998) pour faire face au conflits dâintĂ©rĂȘts entre les diffĂ©rentes parties prenantes.
3. Théorie et hypothÚse :
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3.1 Théorie
Dans la thĂ©orie dâagence, la firme est dĂ©finie comme un noeud de contrats. Toutefois, suite Ă lâasymĂ©trie dâinformation et au caractĂšre incomplet des contrats, des conflits dâintĂ©rĂȘts entre les diffĂ©rents cocontractants sont omniprĂ©sents. Ces conflits opposent soit les actionnaires aux dirigeants, soit les crĂ©ancier financier (dans le secteur bancaire ; les dĂ©positaires) aux actionnaires. Ainsi, lâefficacitĂ© des mĂ©canismes de gouvernance est gĂ©nĂ©ralement mesurĂ©e par leur capacitĂ© Ă rĂ©duire les pertes de richesse des actionnaires (Charreaux, 2000). Parmi les mĂ©canismes « intentionnels », prĂ©vus par Jensen et Meckling (1976) et Fama (1980), on retrouve le conseil dâadministration. Pour quâun CA soit efficace, des travaux rĂ©cents considĂšrent lâexpĂ©rience des administrateurs tout comme leur compĂ©tence comme des facteurs clĂ©s de succĂšs pour favoriser la performance et rĂ©duire les risques encourus.
Dans ce travail de recherche nous considĂ©rons essentiellement trois caractĂ©ristiques des membres du Conseil dâAdministration : leur expertise financiĂšre, leur Ăąge et leur genre.
3.2 Expertise financiĂšre et performance vs prise de risque bancaire :
L'Ă©chec des mĂ©canismes internes de gouvernance est souvent Ă©voquĂ© par les chercheurs (Bebchuk et Spamann, 2010 ; Guerrera et Thal-Larsen, 2008 ; Hashagen et al, 2009 et Strebel , 2009) comme les principaux facteurs contribuant Ă la crise financiĂšre de 2007-2008. Selon un sondage rĂ©alisĂ© au sein des pays du MENA, 76% des banques de la rĂ©gion reconnaissent lâimportance de la gouvernance dâentreprise dans lâamĂ©lioration de leur performance.4 LâĂ©chec des banques dans la gestion de leurs risques est attribuĂ© en partie Ă la mauvaise comprĂ©hension des instruments financiers par les administrateurs qui les contrĂŽlaient5. De plus, on sait peu sur les caractĂ©ristiques socioĂ©conomiques des membres du conseil dâadministration qui affectent la gouvernance bancaire essentiellement, lorsquâil traite le cas des banques de la rĂ©gion MENA.
Sur cette lignĂ©e, Beaucoup de chercheurs ont appelĂ© Ă introduire des changements sur la composition du conseil d'administration des banques en prenant en considĂ©ration, entre autres, leur compĂ©tence. Muelbert (2009) prĂ©voit que les administrateurs doivent bĂ©nĂ©ficier dâune connaissance financiĂšre et dâune expertise connexe qui leur permettent de gĂ©rer et contrĂŽler les risques des firmes quâils contrĂŽlent. Adams et Ferreira (2009) suggĂšrent, Ă©galement, que les administrateurs des sociĂ©tĂ©s financiĂšres ont besoin d'avoir des connaissances et de l'expertise financiĂšre suffisante. Cela peut ĂȘtre rĂ©alisĂ© en accordant aux administrateurs existant la formation nĂ©cessaire ou bien en nommant de nouveaux administrateurs qui possĂšdent ces qualitĂ©s. Muelbert (2009) dĂ©finit le rĂŽle et les compĂ©tences des administrateurs non exĂ©cutifs afin qu'ils puissent mieux interroger la direction.Les experts financiers peuvent inciter les firmes Ă ĂȘtre plus transparentes et amĂ©liorer la performance du comitĂ© de vĂ©rification. Les administrateurs accordent plus attention au rĂŽle de conseil plutĂŽt quâau rĂŽle de surveillance (Adam et Frreira, 2007).
4 International Finance Corporation, Hawkamah Institute of Corporate Governance (2008). Regional Middle
East and North Africa Survey. 5Selon le rapport de lâOCDE-Hawkalah (2009)
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Harris et Raviv, (2008), Kirkpatrick (2009) et Walker (2009) estiment que le manque d'expertise financiĂšre des membres du conseil d'administration a jouĂ© un rĂŽle majeur dans la crise. En tant que tel, il est communĂ©ment admis que la prĂ©sence d'experts financiers indĂ©pendants aurait limitĂ© les risques excessifs pris par la direction des banques et attĂ©nuĂ© leur chute pendant la crise financiĂšre. De plus, reconnaissant les garanties explicites et implicites offertes par les gouvernements aux banques, les administrateurs experts financiers incitent les managers des banques quâils contrĂŽlent Ă prendre plus de risque dans lâintĂ©rĂȘt des actionnaires quâils reprĂ©sentent (Merton (1977), Marcus (1984), Keeley (1990), Acharya et al. (2010)).
Minton et al. (2014) Ă©tudient lâimpact de lâexpertise financiĂšre des membres du conseil dâadministration des banques amĂ©ricaines durant la pĂ©riode 2007-2008. Ils trouvent que lâexpertise financiĂšre a un impact positif sur les risques bancaires. Cet effet est expliquĂ© par le fait que ces experts financiers agissent dans lâintĂ©rĂȘt des actionnaires qui ont intĂ©rĂȘt Ă prendre plus de risque pour maximiser leur profit (Merton, 1977).
H1a : lâexpertise financiĂšre des administrateurs indĂ©pendants a un impact positif sur la prise de risque bancaire
H1 b : lâexpertise financiĂšre administrateurs indĂ©pendants a un impact nĂ©gatif sur la performance des banques
3.3. Age des administrateurs et risques bancaires :
Selon Berger et al. (2014) la prise de risque diminue avec lâĂąge dâun individu. En ce qui concerne son comportement en termes dâinvestissement Campbell (2001) prĂ©voit que lâĂąge de lâindividu a un effet nĂ©gatif sur la participation Ă des placements en actions. Les rĂ©sultats des enquĂȘtes rĂ©alisĂ©es par Sahm (2007) et Grable et al. (2009) montrent que les personnes plus ĂągĂ©es sont moins tolĂ©rantes au risque. Ces derniers expliquent cette attitude par lâamĂ©lioration des connaissances acquises et des situations Ă risques par rapport aux plus jeunes. Analysant les modĂšles de cycle de vie dans les dĂ©cisions des financiĂšres relatives au comportement de crĂ©dit. Ils trouvent que les plus jeunes font plus dâerreurs que les personnes ĂągĂ©es.
Nâayant pas eu Ă notre connaissance des Ă©tudes qui ont associĂ© lâĂąge des membres du CA Ă la performance de la banque, nous considĂ©rons cette relation dâune maniĂšre exploratoire, puisque dans dâautres travaux effectuĂ©s dans les entreprises non financiĂšres, les chercheurs ont mis lâaccent sur lâimpact de lâĂąge du dirigeant par exemple sur la gestion de son entreprise entre autres en Tunisie (Chabchoub et AffĂšs, 2007 ; Ben Hamadi et chapellier ; 2012).
H2a : lâĂąge des administrateurs a un effet nĂ©gatif sur la prise de risque bancaire.
H2b : Il y a une association entre lâĂąge des administrateurs et la performance des banques.
3.4. Le genre des administrateurs et la prise de risque bancaire :
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A ce stade, nous traitons lâeffet de la prĂ©sence de femmes parmi les membres du conseil dâadministration sur la prise de risque et la performance bancaire.
Lâimpact de diffĂ©rence de sexe sur la prise de dĂ©cision en termes de risque lors des dĂ©cisions dâinvestissement a fait lâobjet de plusieurs recherches (Barsky et al. 1997 ; Jianakoplos Bernasek, 1998 ; et SundĂ©n Surette, 1998 ; Agnew et al, 2003). Les rĂ©sultats de ces recherches aboutissent au constat suivant : les femmes sont plus averses au risque lors de la prise de dĂ©cision financiĂšre.
Une mĂ©ta-analyse de 150 Ă©tudes rĂ©alisĂ©es sur le comportement des individus face Ă la prise de risque montre que les hommes sont plus susceptibles dâĂȘtre impliquĂ©s dans des « expĂ©riences risquĂ©es » que les femmes (Byrnes et al, 1999), un rĂ©sultat confortĂ© par Farell et Hershch (2005).
Wilson et Altanlar (2011) montrent que la proportion de femmes administrateurs dans le conseil a un impact nĂ©gatif sur le risque dâinsolvabilitĂ©. Adam et Funk (2012) au sein des firmes SuĂ©doises en 2005, montrent que les administrateurs fĂ©minins et masculins diffĂšrent systĂ©matiquement dans leurs valeurs fondamentales et leurs attitudes envers le risque. Les femmes membres du conseil dâadministration des firmes SuĂ©doises sont plus enclines au risque que les administrateurs hommes. Sapienza, Zingales et Maestripieri (2009) trouvent que les femmes qui exercent dans le secteur financier sont moins averses au que les femmes qui travaille dans les autres secteurs.
RĂ©cemment, Sila et al (2015) examinent lâeffet de la prĂ©sence de femmes parmi les membres du conseil dâadministration sur la prise de risque des firmes amĂ©ricaines durant la pĂ©riode 1996-2010. Ils trouvent que le nombre de femmes membres dans les conseils dâadministration nâa pas dâeffet sur la prise de risque des entreprises amĂ©ricaines mesurĂ©e par le risque total et la risque systĂ©mique. DâoĂč un conseil dâadministration avec une proportion Ă©levĂ©e de femmes administrateurs nâest ni plus ni moins averse au risque que les conseils dominĂ© par les hommes.
Adams et Ferreira (2009) montrent que la prĂ©sence de femmes au niveau du conseil dâadministration a un impact significatif sur la rentabilitĂ© des firmes quâelles contrĂŽlent. Utilisant un Ă©chantillon de firmes amĂ©ricaines, ils trouvent que les administrateurs femmes participent plus frĂ©quemment que les hommes administrateurs aux rĂ©unions du conseil. Ainsi, plus le pourcentage de femmes administrateurs est important mieux est lâassiduitĂ© des administrateurs hommes aux rĂ©unions du conseil. Ils ajoutent que les femmes sont plus susceptibles de rejoindre les comitĂ©s de contrĂŽle. Ainsi, les conseils dâadministration variĂ©s accordent plus dâattention Ă la surveillance. De ce fait, lâimpact de la prĂ©sence de femmes au conseil dâadministration dĂ©pend du rĂŽle du conseil. Ainsi, les auteurs trouvent que la diversitĂ© du conseil dâadministration a un impact positif sur la valeur de la firme lorsque les actionnaires sont faiblement protĂ©gĂ©es du fait que lâexercice dâune surveillance additionnelle par le conseil permet dâamĂ©liorer la performance de la firme dans lâintĂ©rĂȘt des actionnaires. Toutefois, ceci peut ĂȘtre nuisible au niveau des sociĂ©tĂ©s oĂč les droits des actionnaires sont fortement protĂ©gĂ©s.
Carter, Simkins et Simpson (2003) trouvent quâil existe une relation positive entre la diversitĂ© du conseil dâadministration (hommes/femmes) et la performance des entreprises (Q de Tobin).
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Ahern et Dittmar (2012) trouvent que la variation du pourcentage des femmes qui siĂšgent dans le conseil dâadministration des firmes norvĂ©giennes suite Ă la promulgation dâune nouvelle lois qui exige un pourcentage minimum de 40% de femmes dans le conseil a un effet nĂ©gatif sur la performance de ces firmes. Lâaugmentation du quota des femmes administrateurs a induit des conseils dâadministration plus jeunes, moins expĂ©rimentĂ©s accompagnĂ©e par une dĂ©tĂ©rioration de la performance. Selon ces rĂ©sultats, les femmes administrateurs procĂšdent Ă une surveillance excessive qui atteigne la valeur actionnariale.
Quant Ă Liu et al (2014) qui examinent lâimpact de la diversitĂ© (homme/femme) au niveau du conseil dâadministration sur la performance des firmes Japonaises entre 1999-2011, Ils trouvent la prĂ©sence de femmes cadres de lâentreprise parmi les membres du conseil dâadministration a un effet positif et significatif sur la performance des entreprise.
H3 a: La prĂ©sence de femmes administrateurs parmi les membres du conseil dâadministration a un impact nĂ©gatif sur la prise de risque bancaire.
H3 a: La prĂ©sence de femmes administrateurs parmi les membres du conseil dâadministration a un impact positif sur la performance de la banque.
Cadre méthodologique :
1. La méthode de recueil des données :
Nous nous intĂ©ressons spĂ©cifiquement aux entreprises bancaires tunisiennes quâelles soient cotĂ©es ou pas, sur la pĂ©riode 2010-2014. Notre intĂ©rĂȘt Ă lâorigine porte sur les banques de la rĂ©gion MENA, ce travail nâest autre quâune Ă©tude exploratoire qui porte uniquement sur la Tunisie mais qui ne sera que la premiĂšre Ă©tape pour une recherche de longue haleine sur le sujet portant sur une base de donnĂ©es qui englobe tous les pays MENA.
Ainsi, dans ce premier travail, nous nous intĂ©ressons Ă lâeffet du bouleversement politique en Tunisie depuis 2011 et ses retombĂ©es sur le secteur bancaire en gĂ©nĂ©ral mais surtout sur la composition du conseil dâadministration. Il faut noter que les proches du prĂ©sident dĂ©chu en 2011, ont fait « main basse sur la Tunisie 6» et sur lâĂ©conomie tunisienne entre autre les banques7.
Notre échantillon écartera les banques islamiques (Zitouna et El Baraka) et BFPME vu la particularité de cette structure, nous écartons aussi la Banque Franco Tunisienne(BFT) au bord de la faillite8.
6 Reprise du titre du livre de Nicolas Beau et Catherine Gracier « La régente de Carthage : Main basse sur La
Tunisie » (2009), Edition la dĂ©couverte. Ce livre a Ă©tĂ© censurĂ© et interdit de vente en Tunisie jusquâĂ la rĂ©volution ; 7
La BT a Ă©tĂ© pillĂ© par un des frĂšres de Leila Trabelsi, la Banque Zitouna appartient au beau fils du PrĂ©sident, Sakher el Materi qui faisait aussi partie du conseil dâadministration de lâune des banques commerciales tunisiennes. 8
« La BFT traine un litige de plus de 30 ans avec lâun de ses anciens actionnaires, un procĂšs auprĂšs dâinstances internationales contre lâEtat tunisien, une banque dont le capital nâa jamais dĂ©passĂ© les 5 millions de dinars (en situation irrĂ©guliĂšre par rapport Ă la rĂ©glementation de la BCT), une banque qui cumule des pertes de plus de 200 millions de dinars, soit 40 fois son capital. »
8 Blanco, K. et al (2014, p7)
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Ainsi, nous avons cherchĂ© Ă collecter les rapports annuels des 19 banques restantes sur les 5 annĂ©es, nous nâavons rĂ©ussi Ă avoir que les rapports de 16 banques (dont les 11 cotĂ©es): ceux de la Banque tuniso-koweitienne BTK, la banque tunisienne de solidaritĂ© BTS et la City Bank nâapparaissent nulle part et nous nâavons reçu aucune rĂ©ponse Ă notre demande auprĂšs de celles-ci malgrĂ© nos relances.
Les informations portant sur les caractĂ©ristiques des membres du conseil dâadministration nâapparaissent dans aucun rapport officiel, nous avons essayĂ© de contactĂ© le personnel des banques dont la plupart Ă©tait sceptique devant notre demande. Il a fallu passer par les rĂ©seaux familiaux, amicaux et professionnels pour collecter les informations, De plus, beaucoup dâinformations Ă©taient disponibles en cherchant nom par nom les membres des diffĂ©rents conseils dâadministration sur les moteurs de recherche et les sites de rĂ©seau professionnel mondial comme linkedin.
2. L âopĂ©rationnalisation des variables :
Le tableau suivant, prĂ©sente lâopĂ©rationnalisation des variables Ă Ă©tudier dans cette recherche :
Tableau 1 : Opérationnalisation des variables
Variables Mesures Références
Variables dépendantes
RSIK
Le risque de crédits non performants : appelés non performing loan (NPL) ou crédit non performants
Nyor et Simon (2013)
Performance financiĂšre ROA ROE
Aebi et al (2011)
Variables indépendantes
Les variables liĂ©es Ă la composition du conseil dâadministration (selon Pearce et Zahra, 1989)
Genre Le pourcentage de femmes qui siĂšgent dans le conseil dâadministration de la banque « i » pour lâannĂ©e « t »
Berger et al (2014)
Ethnie Elle est égale au pourcentage des membres qui siÚgent dans le conseil représentant une minorité ethnique.
Pierce et Zahra (1989)
Taille du CA Le nombre dâadministrateurs siĂ©geant dans le CA Sumner et Webb (2005) ; Pathan (2009)
IndĂ©pendance du CA Nombre dâadministrateurs indĂ©pendants rapportĂ© au nombre dâadministrateurs dans le CA
athan et al. (2007) ; Andres et Vallelado (2008) ; Pathan (2009).
Les variables liĂ©es aux caractĂ©ristiques du conseil dâadministration (selon Pearce et Zahra, 1989)
Expertise financiÚre Un administrateur est un expert financier si il : - A travaillé dans un établissement bancaire ; - travaille actuellement dans une institution
financiĂšre ; - exerce un rĂŽle financier dans une entreprise non
financiÚre (exemple : directeur financier, comptable, trésorier) ;
- exerce une fonction académique (professeur de finance, comptabilité, économie)
- est un investisseur professionnel.
Malmendier et Tate (2008) Minton et al (2012)
Education Pourcentage des membres du conseil dâadministration titulaire dâun doctorat
(Berger et al, 2014).
Age Elle est mesurĂ©e par la moyenne dâĂąge des membres du conseil de la banque « i » pour lâannĂ©e « t »
(Berger et al, 2014).
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Les variables liĂ©es Ă la structure du conseil dâadministration
un comité exécutif de crédit
Variable dichotomique : 1 si le comité existe, 0 Sinon En Tunisie, Les nouvelles réformes apportées aux pratiques de bonne gouvernance bancaire prévoient que les établissements de crédit doivent instaurer ces comités
un comité des risques Variable dichotomique : 1 si le comité existe, 0 Sinon
un comité permanent d'audit interne
Variable dichotomique : 1 si le comité existe, 0 Sinon
Un comité de rémunération
Variable dichotomique : 1 si le comité existe, 0 Sinon
Un comité de nomination Variable dichotomique : 1 si le comité existe, 0 Sinon
Dâautres Variables de contrĂŽle
Taille Logarithme nĂ©pĂ©rien de lâactif total Pathan et al. (2007) ; Pathan (2009) ; Azorfa et Santamaria (2011)
Concentration propriété
de elle est Ă©gale Ă 1 si lâactionnaire majoritaire dĂ©tient plus que 50% du capital de la banque.
Barry et al. (2011), Boubaker (2015)
Hammami et
3. CaractĂ©ristiques du terrain dâobservation :
Au lendemain de lâindĂ©pendance, les trois premiĂšres banques publiques tunisiennes ont vu le jour, pour financer une Ă©conomie tunisienne naissante, quelques annĂ©es plus tard, les premiĂšres banques privĂ©es apparaissent sur le marchĂ© (la Banque Nationale Agricole BNA, la SociĂ©tĂ© Tunisienne de Banque STB et la Banque de lâHabitat BH qui a suivi), elles Ă©taient bridĂ©es dans leurs actions jusquâĂ la loi de finance de 1990, ce nâest quâĂ partir des annĂ©es 90 que ces derniĂšres ont commencĂ© Ă jouer leur rĂŽle dans le financement des entreprises et des particuliers, dans les annĂ©es 80, les banques dâinvestissement sont arrivĂ©es sur le marchĂ© tunisien permettant lâarrivĂ©e et la gestion de capitaux Ă©trangers principalement venus des pays du Golf (Qatar, KoweĂŻt). Les annĂ©es 2000 ont connu lâarrivĂ©e des grands acteurs internationaux comme la BNP (qui a permis le dĂ©veloppement de lâUBCI tout comme La SociĂ©tĂ© GĂ©nĂ©rale avec lâUIB et AttijariWafa Bank qui a transformĂ© la banque du sud en une des banques de premier plan sous son nouveau nom Attijari Bank).
Deux derniers faits marquants, lâĂ©mergence en 2009 de la premiĂšre banque islamique en Tunisie Zitouna et la mise en place de structures dĂ©diĂ©es Ă la crĂ©ation des entreprises comme la BFPME.
Aujourdâhui, le secteur bancaire est composĂ© de 24 banques, dont 11 sont cotĂ©es en bourse : les trois banques dĂ©sormais semi Ă©tatiques, quatre banques dont le capital est majoritairement Ă©tranger (Attijari Bank, ATB,UIB et UBCI), ainsi que trois banques privĂ©es (BIAT, Banque de Tunisie BT et Amen Bank), les banques cotĂ©es en bourse accaparent plus de 92% du rĂ©seau global avec plus de 1326 agences comparĂ© Ă celles non cotĂ©es avec 109 agences en 20129.
Ces derniĂšres annĂ©es, la conjoncture Ă©conomique, sur le plan international, demeure sensible aux retombĂ©es de la crise de la dette souveraine de lâunion europĂ©enne, la croissance de lâĂ©conomie mondiale est restĂ©e faible. A lâĂ©chelle nationale, la poursuite des
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Blanco, K. Belgheith, H. Kaouach, N et Khouaja, I. (2014), La revue bancaire, « Le Secteur Bancaire Tunisien :
Evolution, Perspectives et Défis », Amen Invest, intermédiaire en bourse.
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tensions sociopolitiques et la dĂ©tĂ©rioration de la situation sĂ©curitaire pour la cinquiĂšme annĂ©e consĂ©cutive n âont fait que ralentir dâavantage lâactivitĂ© Ă©conomique.
4. MĂ©thode dâanalyse des donnĂ©es :
Ce travail empirique a un double objectif : - Analyser les spĂ©cificitĂ©s des conseils dâadministration des banques tunisiennes durant la
pĂ©riode 2010-2014 : une pĂ©riode que deux faits lâont marquĂ©s : le premier est politique avec la rĂ©volution quâa connue le pays dĂ©but 2011 et le second est juridique avec la publication de la circulaire (2011-06) entrĂ©e en application Ă partir de 2012.
- Examiner lâimpact de lâexpertise financiĂšre des administrateurs un facteur que
rĂ©cemment commence Ă intĂ©resser les chercher en gouvernance bancaire. ainsi que dâautres caractĂ©ristiques comme la prĂ©sence de femmes siĂ©geant dans le conseil et lâĂąge moyen des membres du CA.
Un analyse descriptive entame notre recherche pour visualiser les diffĂ©rentes spĂ©cificitĂ©s des conseils dâadministration liĂ©es Ă sa composition (sexe, taille), sa structure (comitĂ© de risque, comitĂ© dâaudit, comitĂ© de nomination..) et Ă ses caractĂ©ristiques (Ăąge, expertise financiĂšre). Cette analyse nous permet de mieux connaitre les conseils dâadministration de nos banques et dâobserver les changements qui sont introduits suite Ă la publication de la circulaire n°2011-06 ayant pour objet le renforcement des rĂšgles de bonne gouvernance dans les Ă©tablissements de crĂ©dit. Dans un deuxiĂšme temps et pour tester les hypothĂšses de notre Ă©tude, nous utilisons les deux modĂšles suivants :
Nos modĂšles sont estimĂ©s pendant les deux pĂ©riodes suivantes ; avant et aprĂšs 2012. La mĂ©thode dâestimation adoptĂ©e est la MCO lancĂ©e aprĂšs avoir procĂ©dĂ© aux tests de spĂ©cifications nĂ©cessaires. (Test de normalitĂ© des rĂ©sidus, Test dâhĂ©tĂ©roscĂ©dasticitĂ©, Test de Ramsey reset et Test de multicolinĂ©aritĂ©)
A dĂ©faut dâabsence presque total dâinformations, nous avons dĂ©cidĂ© dâĂ©carter la variable « ethnie », une variable qui apparait de plus en plus souvent dans la littĂ©rature (Zahra et Pierce, 1989) et qui pourrait expliquer certaines particularitĂ©s de gestion entre une banque et une autre. Cette absence de donnĂ©es peut aussi ĂȘtre expliquĂ©e autrement, la Tunisie est un pays homogĂšne avec une population majoritairement musulmane, sunnite et arabe. Le pourcentage de minoritĂ© ethnique comme les juifs ou les berbĂšres est trĂšs limitĂ©. Leur prĂ©sence se limite aussi dans les conseils dâadministration : nous avons essayĂ© dâidentifier les juifs et les berbĂšres depuis leurs noms de famille mais cela est restĂ© infructueux.
On prĂ©cise aussi quâĂ cause dâun nombre dâobservation peu suffisant concernant lâĂąge des membres des CA, lâexamen de la deuxiĂšme hypothĂšse portant sur lâinfluence de lâĂąge sur le
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risque/la performance des Ă©tablissements bancaires, nous nous limitons Ă une analyse de corrĂ©lation bivariĂ©e entre ces variables. La variable « Ăąge » et la variable « ethnie » ne font pas dĂ©sormais partie de lâanalyse multivariĂ©e.
RĂ©sultats
Dans cette partie, nous essaierons de prĂ©senter les rĂ©sultats de cette recherche en analysant les chiffres rĂ©sultants des outils statistiques sur le logiciel STATA. Il est toujours nĂ©cessaire Ă notre sens de commencer par une analyse descriptive qui donnera une vision plus claire sur les variables retenues. Nous portons notre attention, essentiellement sur lâĂ©volution entre 2010 et 2014 de certaines variables indĂ©pendantes :
1. Analyse descriptive :
Une des variables « phares » de ce travail de recherche est celle de lâexpertise des membres du CA, par expertise, nous voulons dire toute expĂ©rience en tant quâenseignant /professeur de finance, oĂč cadre dans un Ă©tablissement financier ou non financier ou consultant ou encore investisseur professionnel. Ce graphique descriptif ne montre pas de grandes variations avant et aprĂšs 2011 malgrĂ© une tendance Ă la hausse de 2011 Ă 2013. Le plus marquant est la prĂ©sence trĂšs importante de professionnels appartenant Ă des Ă©tablissements bancaires dans les CA devant une quasi inexistence des autres expertises
Graphique 1 : Expertise des membres des CA (2010-2014)
En portant lâattention sur le niveau dâĂ©ducation des membres des CA, en 2010, 20% dâentre eux, sont titulaires dâun doctorat, la courbe continue de monter lentement en atteignant 30%, 5 ans plus tard.
Graphique 2 : Evolution des membres des CA titulaire dâun doctorat (2010-2014)
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Cette analyse univariĂ©e nous permet aussi de suivre lâĂ©volution de lâĂąge des membres du CA qui nâa presque pas changĂ© puisque cette variable est en moyenne entre 55 et 56 ans. Aucune variation notoire nâa Ă©tĂ© dĂ©clenchĂ©e par la rĂ©volution, il est Ă noter que la Banque de lâHabitait (BH) est la banque qui affiche le CA le plus jeune avec une moyenne dâĂąge de 48 ans et la STISUD est celle avec un CA des moins jeunes avec une moyenne dâĂąge de 64 ans. PrĂ©cisions aussi que la BH est une banque semi publique et que la plupart des membres du CA sont des hauts cadres des ministĂšres et offices Ă©tatiques ce qui impacte visiblement la moyenne dâĂąge.
Graphique 3 : Evolution de la moyenne dâĂąge des membres des CA (2010-2014)
Avec tous les travaux de recherches que nous avons citĂ©s plus haut, qui se sont intĂ©ressĂ©s Ă la prĂ©sence des femmes administrateurs et leur influence sur le CA et la gestion des entreprises en gĂ©nĂ©ral, cette Ă©tude a voulu vĂ©rifier cette hypothĂšse mais les rĂ©sultats descriptifs montrent sans conteste le peu de prĂ©sence des femmes dans les CA avec une lĂ©gĂšre hausse entre 2010 et 2014 puisque le pourcentage arrivait Ă peine Ă 5% en 2010 pour atteindre presque 10% en 2014. Les femmes se trouvent essentiellement dans les banques Ă©tatiques puisquâelles sont Ă lâorigine de hauts fonctionnaires.
Graphique 4 : les femmes membres des CA (2010-2014)
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Quant aux comitĂ©s faisant partie du CA, nous remarquons la prĂ©sence quasi automatique depuis 2010 de deux comitĂ©s Ă savoir celui du crĂ©dit et celui dâaudit avec des pourcentages frĂŽlant les 100%. Presque 35% des banques mettaient aussi en place un comitĂ© de rĂ©munĂ©ration et leur nombre nâa presque pas changĂ© entre 2010 et 2014. Câest la mise en place dâun comitĂ© de risque qui a fait un bond de 10% Ă 100% dans les banques : un rĂ©sultat qui se justifie par la circulaire de la BCT publiĂ©e en 2011 aprĂšs la rĂ©volution qui dĂ©finit un ensemble de rĂšgles de bonne gouvernance devant ĂȘtre observĂ©es et qui indique aux banques lâobligation dâavoir un comitĂ© de risque.
Graphique 5 : la présence des comités relavant des CA (2010-2014)
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2. Analyse multivariĂ©e : Lâestimation des modĂšles spĂ©cifiĂ©s nous mĂšne aux rĂ©sultats prĂ©sentĂ©s dans le tableau suivant :
Tableau 2 : récapitulatif des résultats
Variables Avant 2012 AprĂšs 2012
Risk Performance Risk Performance
NPL ROE ROA NPL ROE ROA
Expertise 0.207*** 0.001
0.091 0.116
-0.132 0.482
0.038 0.267
0.035 0.947
0.013 0.231
Education -0.431*** 0.001
0.052 0.661
0.066** 0.077
-0.231*** 0.005
-1.412 0.263
0.064** 0.015
Femme -0.132 0.665
-0.400 0.271
-0.355 0.766
-0.030 0.866
2.864 0.340
-0.046 0.432
Taille 0.114* 0.079
0.002 0.781
-0.037 0.276
-0.003* 0.589
-0.096 0.371
-0.0001 0.994
Indépendance -0.166** 0.05
-0.150* 0.064
0.071 0.780
-0.048 0.447
-1.042 0.238
0.009 0.594
LActifs 0.006 0.508
0.304** 0.014
0.069 0.126
0.451 0.102
-0.285 0.135
-0.0032 0.390
Concentration -0.036 0.297
-0.016 0.614
0.061 0.578
-0.016 0.502
-0.110 0.782
0.001 0.833
F p-value
24.33 0.000
10.9 0.000
0.81 0.590
37.96 0.000
1 0.455
2.49 0.048
RÂČ ajustĂ© 0.8765 0.8360 0.0633 0.8930 0.0004 0.2640
2.1. Quel impact sur le risque ?
Lâestimation de lâimpact de lâexpertise financiĂšre des administrateurs des banques tunisiennes sur la prise de risque montre que lâexpertise en finances des membres du CA a un effet positif et significatif (à α= 5%) sur le risque de crĂ©dit avant 2012 c Ă d avant de pouvoir prendre en compte lâimpact de la rĂ©volution et aussi avant lâentrĂ©e en vigueur de la circulaire (2011-06). Ce rĂ©sultat confirme notre premiĂšre hypothĂšse (H1a). Lâexpertise financiĂšre des administrateurs indĂ©pendants des banques tunisiennes augmente le risque de crĂ©dit, Ă©tant plus expĂ©rimentĂ©s dans le domaine financier ces administrateurs incitent les managers Ă accorder des crĂ©dits Ă forte rentabilitĂ© et risque Ă©levĂ©. Ce rĂ©sultat est conforme Ă lâidĂ©e vĂ©hiculĂ©e par Merton depuis 1977 et reprise par Mintol et al (2014) qui prĂ©voient que lâexpertise financiĂšre est associĂ©e avec plus de prise de risque qui profite aux actionnaires en temps normal : nous nous Ă©loignons des rĂ©sultats de Harris et Raviv (2008), Kirkpatrick (2009) et Walker (2009) qui associent gĂ©nĂ©ralement le manque de lâexpertise financiĂšre Ă la crise financiĂšre dont la principale raison est une prise de risque exagĂ©rĂ©e.
AprĂšs 2012, on se trouve avec une variable expertise qui nâa plus aucune influence sur la prise de risque, un rĂ©sultat qui contredit celui de la pĂ©riode dâavant 2012, pourquoi ce revirement ? Une question Ă laquelle on essaiera de rĂ©pondre dans le paragraphe suivant.
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La matrice de corrĂ©lation prĂ©sentĂ©e en annexe montre que lâĂąge des administrateurs nâa pas dâeffet significatif ni sur le risque bancaire ni sur la performance: nous avons Ă©cartĂ© la variable « Ăąge des administrateurs » de lâanalyse multivariĂ©e Ă cause du peu dâobservations. La matrice de corrĂ©lation montre que câest une variable qui nâa pas dâeffet sur les deux variables dĂ©pendantes et ce rĂ©sultat peut ĂȘtre expliquĂ© aussi par la faible variabilitĂ© de la variable Ăąge durant notre pĂ©riode dâĂ©tude, un constat que nous avons fait dĂšs la premiĂšre analyse descriptive de lâĂ©chantillon. LâhypothĂšse 2 (a et b) ne peut pas ĂȘtre Ă©tudiĂ©e.
Les rĂ©sultats montrent aussi que la prĂ©sence de femmes parmi les membres du conseil dâadministration nâa pas dâeffet ni sur la performance ni sur le risque de crĂ©dit mesurĂ© par le ratio des crĂ©dits non performants ou par le ratio de solvabilitĂ© mesurĂ© par le ratio dâadĂ©quation. Ce rĂ©sultat infirme notre troisiĂšme hypothĂšse (H3a et b) et rejoint le rĂ©sultat de Sila et al (2015). Dans le cadre de notre analyse ce rĂ©sultat peut ĂȘtre expliquĂ© par le fait que le nombre de femmes administrateurs est faible avec un pourcentage moyen de 6%. En effet, malgrĂ© lâincitation Ă la diversitĂ© dans les membres du conseil dâadministration des banques la prĂ©sence fĂ©minine dans les conseils dâadministration des banques tunisiennes reste limitĂ©e et par consĂ©quent, leur impact sur la prise de dĂ©cision et le contrĂŽle est toujours non significatif.
En examinant lâeffet de lâĂ©ducation sur le risque de crĂ©dit, on constate que la variable Ă©ducation a un effet nĂ©gatif et significatif sur le risque de crĂ©dit. Cet effet persiste et il est aussi significatif mĂȘme aprĂšs les deux faits marquants pris en compte Ă partir de 2012. Ce rĂ©sultat confirme les rĂ©sultats de Berger et al (2014) qui suggĂšrent que ces administrateurs avec un niveau dâĂ©ducation plus Ă©levĂ©e appliquent de meilleures techniques de gestion des risques. Ce rĂ©sultat est attendu, il sâaligne Ă ceux de la littĂ©rature : le chamboulement politique quâa connu la Tunisie tout comme la mise en vigueur de la circulaire sur les bonnes pratiques bancaire nâont eu aucun impact.
Les deux variables : La taille et lâindĂ©pendance du conseil dâadministration ont un impact significatif (à α=1%) sur le risque de crĂ©dit. Pour la variable taille du CA, il sâagit dâun rĂ©sultat qui concorde avec une littĂ©rature abondante sur le sujet avec Sumner et Webb (2005) et Pathan (2009) : chez les banques tunisiennes tout comme chez dâautres : plus le CA est grand plus la prise de risque est Ă©levĂ©e. Aucune diffĂ©rence nâest Ă noter entre les deux pĂ©riodes avant 2012 et aprĂšs 2012.
Quant Ă lâindĂ©pendance : lâinfluence est significative et nĂ©gative : plus le CA comporte en son sein des membres indĂ©pendants plus la prise de risque est moindre : un rĂ©sultat aisĂ©ment expliquĂ© avec des membres indĂ©pendants qui nâont pas les mĂȘmes objectifs que la plupart des membres. Ils sont plutĂŽt intĂ©ressĂ©s par les bonnes pratiques et la bonne gestion de lâĂ©tablissement. Ces derniers ne sont pas intĂ©ressĂ©s par des revenus potentiels qui varient selon le risque pris par les banques et ils ont ainsi tendance Ă avantager les placements surs que ceux fructueux mais risquĂ©s. Plus ils sont prĂ©sents plus les dĂ©cisions dâinvestissements risquĂ©es sont plus difficiles Ă voter au sein du CA.
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2.2. Quel impact sur la performance ?
Ce qui marque cette Ă©tude, câest la quasi absence de facteurs qui influencent la performance des banques : Ă part lâĂ©ducation aucune des six autres variables indĂ©pendantes nâimpactent la performance sur les deux pĂ©riodes. La premiĂšre explication Ă laquelle nous avons pensĂ© est liĂ©e Ă lâĂ©chantillon qui reste limitĂ©. Mais nous considĂ©rons que câest loin dâĂȘtre la seule et unique rĂ©ponse Ă donner et que pour comprendre ce rĂ©sultat il faut reprendre notre lecture sur les spĂ©cificitĂ©s du secteur bancaire tunisien : ce dernier point sera Ă©tayĂ© au paragraphe suivant.
Ainsi lâĂ©ducation affiche son influence non nĂ©gligeable sur la performance des banques tunisiennes, un rĂ©sultat qui nâest pas influencĂ© les changements quâa connu le secteur bancaire entre 2011 et 2012.
Enseignements de la recherche
Voici un tableau rĂ©capitulatif des rĂ©sultats donnĂ©s par lâanalyse statistique :
Tableau 3 : Récapitulatif des résultats
Avant 2012 AprĂšs 2012 Prise de risque Performance Prise de risque Performance
Expertise + - - -
Education + + + +
Femme - - - -
Taille du CA + - - -
Indépendance + - - -
Taille de la banque
- + - -
Concentration - - - -
Dans le paragraphe prĂ©cĂ©dent, nous avons mis en lumiĂšre lâimpact de certaines caractĂ©ristiques du CA sur les deux concepts Ă©tudiĂ©s dans cet article : la prise de risque et la performance : la plupart de ces relations ont dĂ©jĂ fait lâobjet dâĂ©tude dans dâautres contextes, en retrouvant parfois les mĂȘmes rĂ©sultats, cela montre que le secteur bancaire tunisien pourrait se rapprocher des autres pays Ă©tudiĂ©s auparavant dans ses relations dâinfluence et dans la caractĂ©risation et les rĂŽles attribuĂ©s aux CA de ses banques.
Câest pour cette raison que nous portons toute notre attention, dans ce paragraphe, aux rĂ©sultats qui peuvent paraĂźtre inattendus : nous essaierons donc de rĂ©pondre aux interrogations suivantes : Pourquoi lâexpertise nâinfluence plus la prise de risque aprĂšs 2012 ?
Pourquoi la quasi-totalitĂ© des facteurs nâont aucune influence sur la performance des banques tunisiennes ?
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Le premier rĂ©sultat qui attire notre attention est la disparition de lâinfluence de lâexpertise financiĂšre sur la prise de risque depuis 2012 : il faudrait surtout ne pas sâarrĂȘter Ă ce point mais revenir Ă la situation gĂ©nĂ©rale de secteur bancaire depuis la rĂ©volution.
Voici un extrait dâune analyse publiĂ©e en 2014 par quatre analystes financiers dans la revue bancaire de lâAmen Invest qui rĂ©sume la situation fragile de la finance bancaire tunisienne : « Selon les rapports des instances financiĂšres internationales et nationales, le systĂšme bancaire se heurte Ă des difficultĂ©s considĂ©rables en raison de la sous-capitalisation, la mauvaise qualitĂ© des actifs et lâinsuffisance des provisions constituĂ©es pour couvrir le risque de dĂ©faut (âŠ)Depuis le dĂ©but de la rĂ©volution, la qualitĂ© des actifs sâest dĂ©tĂ©riorĂ©e davantage, frappĂ©e par la chute du secteur du tourisme ainsi que la crise libyenne et celle de la zone euro. Par ailleurs, les retraits de dĂ©pĂŽts bancaires ont atteint un niveau Ă©levĂ© confrontant ainsi le secteur Ă de gros besoins de liquiditĂ©s. En effet, le systĂšme bancaire est passĂ© subitement dâune situation de surliquiditĂ© Ă une situation de sous liquiditĂ© trĂšs contraignante. Ce dĂ©ficit structurel qui a caractĂ©risĂ© la trĂ©sorerie des banques, aprĂšs la rĂ©volution, a nĂ©cessitĂ© lâintervention de la Banque Centrale de Tunisie (âŠ) Ă travers des opĂ©rations de refinancement(âŠ). Ces injections importantes ont contribuĂ© Ă une forte croissance du crĂ©dit mais elles ont, par ailleurs, nettement augmentĂ© les engagements de crĂ©dit de la banque centrale et entraĂźnĂ© une importante diminution des rĂ©serves internationales (âŠ) Les banques se sont rĂ©fugiĂ©es dans le financement de lâimmobilier et des crĂ©dits aux particuliers, par ailleurs, elles ont exigĂ© des primes de risque Ă©levĂ©es, donc des taux dâintĂ©rĂȘt Ă©levĂ©s, afin de maintenir une marge dâintermĂ©diation qui leur permet de rĂ©pondre Ă lâexigence dâaugmenter les provisions tout en renforçant leurs fonds propres ».
Cet environnement Ă©conomique risquĂ© et fragile freine clairement toute prise de risque de la part des banques, câest pour cette raison que lâexpertise financiĂšre tout comme tous les autres facteurs qui pouvaient expliquer et influencer la prise de risque avant 2012 comme la taille et lâindĂ©pendance, nâont plus aucun impact parce que tout simplement, les banques ne prennent plus de risque pour quâon puisse lier ce dernier Ă certaines caractĂ©ristiques dans la nature du CA. En rĂ©sumĂ©, lâexpertise tout comme la taille du CA, lâindĂ©pendance des membres et finalement lâĂ©ducation sont des facteurs qui ont un impact significatif sur la prise de risque dans les banques tunisiennes. Si les statistiques montrent tout le contraire aprĂšs 2012 cela est essentiellement dĂ» Ă la crise Ă©conomique que connait le pays depuis la rĂ©volution. Le pays a rĂ©ussi Ă sâĂ©manciper de ses gourous mais la route est longue et Ă©pineuse pour ce petit pays de ressources limitĂ©es de retrouver son Ă©quilibre : la fragilitĂ© politique et sĂ©curitaire Ă lâintĂ©rieur du pays tout comme le danger terroriste qui le guette aux frontiĂšres rend la tĂąche encore plus difficile.
Quant Ă la performance et aux facteurs qui peuvent influencer cette derniĂšre, nous remarquons la faiblesse des rĂ©sultats statistiques avec un seul facteur qui influence celle-ci, que cela soit avant ou aprĂšs 2012 : la variable « Ă©ducation ». Comme nous lâavons dit plus tĂŽt, lâĂ©chantillon limitĂ© nâest pas la seule rĂ©ponse Ă cette faiblesse, nous revenons Ă des travaux portant sur la rĂ©alitĂ© du secteur bancaire dâavant la rĂ©volution : lâobjectif est de montrer que nous ne pouvons pas considĂ©rer la performance des banques tunisiennes parce quâĂ notre sens, elles sont peu performantes.
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SubsĂ©quemment, les facteurs reconnus dans la littĂ©rature et qui auraient un impact sur la performance de lâentreprise ne peuvent se vĂ©rifier dans ce contexte tunisien bien particulier. Les raisons sont multiples pour que nous puissions prĂ©senter les choses ainsi :
Tout dâabord, si nous prenons comme repĂšre la norme internationale qui Ă©tablit Ă 2% les engagements bancaires, il nây a aucun doute que le phĂ©nomĂšne des crĂ©ances douteuses est massif et central en Tunisie puisquâil oscille selon les pĂ©riodes et les sources entre 20% et 40%. (Hibou, 2006). Trois plans dâĂ©purements des crĂ©ances douteuses ont Ă©tĂ© retenues soutenus par lâUnion EuropĂ©enne et le FMI essentiellement ; celles-ci nâĂ©taient autre que des opĂ©rations de reclassement de crĂ©ances et de nettoyage des bilans « sans que personne ait modifiĂ© pour autant ses comportements » (Hibou, 2006, p 139) Ainsi, ce systĂšme de prĂȘts non remboursables « a une signification macroĂ©conomique, macrosociale et macropolitique. Les segments les plus touchĂ©s sont lâactivitĂ© hĂŽteliĂšre, les PME et dâimportants Hommes dâaffaires et personnalitĂ©s » (Hibou, 2006, p34).
DâoĂč Ă©mane, le deuxiĂšme argument quant Ă notre analyse Ă savoir ces prĂȘts accordĂ©s aux personnalitĂ©s puisque la banque prĂȘte sur un nom et une rĂ©putation et non pas suivant un analyse financiĂšre et prĂ©visionnelle faite sur un projet : dans ce cas, la connexion politique est subtile puisque la banque sait pertinemment quâen cas de difficultĂ©, elle sera soutenue par lâEtat. Ce lien privilĂ©giĂ© avec lâEtat sâexplique aussi par « la lĂ©gitimitĂ© historique du dirigisme dâEtat » (Henry, 1996, p 50) avec des banques quâelles soient publiques ou privĂ©es qui se transforment en agences virtuelles de versement de prĂȘts de la banque centrale : la banque finance le dĂ©ficit de lâEtat.
Le dernier point que nous Ă©voquons ici pour relier avec le conseil dâadministration est celui des nominations au sein des banques. Hibou (2006) prĂ©cise que dans les banques publiques, les prĂ©sidents, les directeurs et toute la hiĂ©rarchie dĂ©cisionnelle (entre autres le CA) « sont directement nommĂ©s sur des critĂšres politiques et dâallĂ©geance directe au chef de lâEtat. » (Hibou, 2006, p79). Certaines banques privĂ©es comptent parmi les membres de leur CA des proches du prĂ©sident de la rĂ©publique ou des proches du pouvoir au sein du parti unique : un trait qui caractĂ©rise les banques avant mĂȘme lâavĂšnement de Ben Ali en 1987 mais depuis la toute premiĂšre coopĂ©rative de crĂ©dit sous le protectorat français en 1922.
Toutes ses raisons nous poussent à affirmer que nous ne pouvons pas parler de performance dans les banques tunisiennes, un état des lieux décrit par de nombreuses recherches autres que celles de Hibou (2006) et de Henry (1996) tout comme Pelletreau (1995), Cassarino, (1999) et Yousfi el al (2005) en sociologie et économie politique tout comme les recherches en gouvernance bancaire tunisienne citées plus haut (Belanes et Hachana, 2010 et Boussùada, 2011).
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Conclusion
Notre intĂ©rĂȘt pour les problĂšmes de gouvernance dans le systĂšme bancaire est motivĂ© par un constat fort simple : la gouvernance est un problĂšme encore plus dĂ©licat dans le systĂšme bancaire, nous nous penchons sur un des modes de gouvernance : le conseil dâadministration. Ce choix dâĂ©tude est suivi par un autre choix celui-lĂ contextuel puisque en portant notre intĂ©rĂȘt sur le systĂšme bancaire dâun pays faisant partie de la zone MENA puisque la littĂ©rature existante sâintĂ©resse particuliĂšrement aux CA dans les pays occidentaux. Ce travail est une premiĂšre Ă©tape puisque notre projet de recherche concerne tous les pays de la rĂ©gion MENA avec le questionnement suivant : Comment lâexpertise des membres du CA pourraient impacter la prise de dĂ©cision dâune part et la performance dâautre part ?
Pour rĂ©pondre Ă cette problĂ©matique, nous avons commencĂ© par collecter les donnĂ©es sur les banques tunisiennes, nous nous sommes limitĂ©es aux rapports annuels allant de 2010 Ă 2014. Nous avons rĂ©ussi Ă avoir les donnĂ©es des 19 banques tunisiennes (en excluant les deux banques islamiques, la BFPME et la BFT) et nous nâavons pu collecter que celles de 16 banques puisque les rapports annuels des trois restantes ne sont pas publiĂ©s et aucune rĂ©ponse ne nous a Ă©tĂ© donnĂ©e malgrĂ© nos relances.
AprÚs la constitution de la base de données nous avons lancé une analyse statistique sur STATA pour comprendre les différents liens entre les différentes variables correspondantes à la composition et aux caractéristiques des CA en épurant ainsi nos modÚles avant de commencer la MCO.
Les rĂ©sultats prĂ©liminaires nous ont permis dâexclure la variable « ethnie » faute de donnĂ©es et la variable « Ăąge » nâayant pas de donnĂ©es suffisantes pour lâinclure dans le modĂšle. Le premier modĂšle qui fait de la prise de risque sa variable dĂ©pendante, montre que celle-ci est influencĂ© significativement par lâexpertise tout comme la taille du CA, lâindĂ©pendance des membres et finalement lâĂ©ducation. Si la plupart des facteurs nâavaient plus aucun impact sur la prise de risque aprĂšs de 2012 câest Ă cause de lâenvironnement politique et sĂ©curitaire fragile que connait le pays : les banques ne se comportent pas de la mĂȘme maniĂšre. Elles ne prennent plus de risque.
Quant Ă la performance, ce travail enchaine avec celui de BoussaĂąda (2011) qui stipule que les banques tunisiennes sont peu performantes avec lâoctroi de crĂ©dits non performants et la subjectivitĂ© dans le choix des administrateurs entre autres.
Ce travail de recherche nous a permis de faire une premiĂšre percĂ©e dans le monde bancaire de la rĂ©gion MENA : commencer Ă un environnement aussi particulier comme celui de la Tunisie est enrichissant et nous pousse Ă continuer nos travaux actuellement en cours sur dâautres pays de la rĂ©gion.
Cette premiĂšre Ă©tude nâest bien sĂ»r pas exempt de limites puisque faute de temps nous nous sommes limitĂ©s Ă cinq annĂ©es uniquement, nous continuons dĂ©sormais la collecte des donnĂ©es pour avoir les rapports annuels des annĂ©es avant 2010 et aussi ceux de 2015.
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Nous avons limitĂ© aussi notre mesure du risque et on aurait pu calculer le risque total et aussi le risque de dĂ©faillance. Ce qui pourra enrichir ce travail ce sont des entretiens avec certains administrateurs des banques qui donneront une vision complĂšte sur leur politique et leur vision de lâavenir.
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Annexe : Matrice de correlation
Variables NPL ROE ROA AGE Expertise Education Femme taille indep LActifs Concentr NPL 1
ROE -0.166 0.243
1
ROA -0.387*** 0.004
0.576*** 0.000
1
AGE -0.295 0.152
-0.0135 0.947
0.045 0.829
1
Expertise -0.069 0.627
0.406*** 0.003
0.418*** 0.002
0.158 0.449
1
Education -0.537*** 0.000
0.382*** 0.005
0.422*** 0.002
0.525*** 0.007
0.545* 0.082
1
Femme -0.280** 0.04
-0.137 0.334
-0.163 0.254
-0.166 0.461
-0.221 0.118
0.181 0.196
1
Taille -0.122 0.390
-0.299** 0.032
-0.391*** 0.009
-0.0603 0.774
-0.321** 0.021
0.208 0.155
0.547*** 0.000
1
Indep -0.063 0.656
-0.208 0.143
-0.123 0.386
-0.154 0.460
0.144 0.3117
0.344** 0.013
0.149 0.295
0.178 0.210
1
LActifs 0.147 0.303
-0.08 0.572
-0.082 0.563
0.233 0.263
0.108 0.447
0.193 0.174
-0.108 0.204
0.324** 0.020
0.223 0.115
1
Concentr 0.087 0.543
-0.206 0.146
-0.224 0.112
-0.022 0.916
-0.127 0.371
-0.102 0.476
0.076 0.591
0.301** 0.031
-0.0378 0.792
0.0522 0.715
1