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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005

Exploring Corporate Strategy7th Edition

Parte IV

A EstratégiaemAcção


Exploring Corporate Strategy7th Edition

Capítulo 9

Possibilitar o Sucesso

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Exhibit 9.1

Possibilitar o Sucesso Estratégico

Estratégias Organizacionais

Pessoas Informação

Finanças Tecnologia


Possibilitação do Sucesso - Sumário

• Gestão de recursos• Gestão de pessoas• Processamento de informação• Gestão financeira• Condicionante tecnológica• Integração de Recursos e competências

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A estratégia e as pessoas

Exhibit 9.2

Pessoas como recursos

- Competências pessoais e organizacionais- Gestão do desempenho

Pessoas e comportamentos

- Comportamentos pessoais- Comportamentos Colectivos

Organizar pessoas

- A função Recursos Humanos- Gestores de linha- Estruturas e processos

Estratégia


Pessoas como recursos

• O lado “duro” da Gestão de RH:Questões de gestão do desempenho

• A gestão do desempenho possibilita o sucesso através de:– Auditorias de necessidades de RH– Estabelecimento de metas e avaliação de

desempenho– Planeamento de compensações

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As pessoas e o comportamentoO lado “soft” da Gestão de RH

– A gestão da mudança requer que se entendam os comportamentos, que se incida sobre eles e se mudem esses comportamentos

Ligação entre o comportamento da gestão e o sucesso da estratégia– Preocupação com o comportamento das pessoas –

individual e colectivo– Os gestores enquanto conformadores dos contextos– Compreensão das relações entre comportamentos e

escolhas estratégicas– Realismo sobre as dificuldades e escalas temporais na

mudança estratégica– Capacidade para mudar o estilo da gestão da mudança


Organizar pessoas (1)

• Transferência da função RH para os gestores de linha

• Papeis da função RH – Fornecimento de serviços (e.g. recrutamento,

treino)– Regulamentação (e.g. remunerações e

promoções)– Consultoria sobre estratégia de RH– Agente de mudança

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Organizar pessoas(2)• Problemas do envolvimento da gestão intermédia

(linha) na GRH– Não são profissionais dessa área– As pressões de curto prazo para cumprimento de metas

dificultam uma visão estratégia dos RH– As associações/sindicatos resistem á dispersão da

responsabilidade relativa a RH– Os gestores podem carecer de incentivos para

assumirem responsabilidades formais de GRH– ‘Defensores ’ do status quo vs. ‘transmissores da

mudança’


Vantagem competitiva através das pessoas

Exhibit 9.3

Source: Adapted from L. Gratton, V. Hope Hailey, P. Stiles and C. Truss, Strategic Human Resource Management, Oxford University Press, 1999, p. 185.

Desenvolvimento da liderançaDesenvolvimento do pessoalDesenvolvimento organizacional

pesquisar tendências de l.p. quanto a pessoal

Estratégia de pessoal a l.p.

Ciclo de longo prazo

Estratégia de Negócio

DesempenhoIdentificaçãode Hiatos

Pesquisar competências actuais

Ciclo de curto prazo

Estabelecer objectivosMétrica do desempenhoCompensaçõesTreino a curto prazo

Estratégia a curto prazo do negócio e de pessoal

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Razões para não concretizar o sucesso

• Estratégias de RH desalinhadas da estratégia de negócios geral

• Competências e/ou comportamentos das pessoas desalinhados com estratégias de RH e/ou estratégias de negócio

• Estratégias de negócio não conseguem capitalizar nas forças da competências da organização e/ou cultura (comportamentos)


Estratégia e informação

Exhibit 9.4

Informação e Estruturação

Modelos de autonomiaUltrapassagem de “guardiães”

Informação e competência estratégica

Produtos / serviços melhoradosDesempenho competitivoRobustez / imitabilidade

Informação e modelos de negócio

Processamento electrónicoFunções estendidasNovas funções

Estratégia

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Informação e competência estratégica (1)

• Especificações de produtos/serviços– Preços mais baixos (custos reduzidos)– Melhor informação pre-compra– Processo de compra mais fáceis e rápidos– Tempos de desenvolvimento encurtados pª

novas especificações– Melhor fiabilidade de produto serviço– Produtos serviços personalizados– Serviço pós venda melhorado



• Desempenho Competitivo– Expectativas mais elevadas do cliente geral– Ênfase nos serviços, mais que nos produtos– TI só por si é insuficiente (lições das ‘dot.com’)– Data mining pode dar vantagem competitiva

• Robustez– Erosão da raridade, inimitabilidade,

ambiguidade causal do recursos / competências

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• Estratégia Competitiva– Rotinização (Posições 1 & 2 no relógio

estratégico)– Adaptação aos clientes massiva (Posição 3)– Adaptação aos clientes (Posições 4 & 5)– Atrasados da IT - também requerem

fornecimento de informação


Informação e modelos de negócio em mudança

• IT impacta de três maneiras:– Substituição dos processos físicos ou baseados

no papel por processos electrónicos– Extensão das funções oferecidas pelos

modelos de negócio tradicionais– Modelos transformacionais

Um modelo de negócio descreve a estrutura dos fluxos de produtos, serviço e informação e os papeis das partes participantes

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Novos modelos de negócio

Exhibit 9.5

Source: Adapted from P. Timmers, Electronic Commerce, Wiley, 2000, Chapter 3. Copyright © 2000 John Wiley & Sons Ltd. Reproduced with permission.

Comunidades virtuaisPlataformas de colaboraçãoIntegração de cadeia de valor

Local comercial pertencente a 3º(por exemplo sítio na Internet)

e-mailFunções integradas

Intermediação de informação, por exemplo motores de pesquisa

e-leilãoServiços de cadeia de valor p. exºsistemas de pagamento, logística

e-lojae-aprovisionamente

Função simples

NovoEstendidoO mesmo que antes

Grau de inovação

Grau de integração


Informação e estruturação (1)

• A gestão de informação deve ser adequada ao tipo organizacional (perspectiva estratégica):

– Planeamento estratégico• Procedimentos de negócios rotinizados, baixo custo, qualidade

liminar

– Controlo financeiro• Informação rigorosa e atempada sobre desempenho vs metas

– Controlo estratégico• Coordenação de planos de baixo para cima; informação fiável

para suportar planeamento e relacionamentos cliente / fornecedor; informação do desempenho

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Informação e estruturação (2)

• A melhor informação ajuda a rodear os controladores de acesso (‘Gatekeepers’)

– Gatekeepers ou controladores de acesso são indivíduos ou grupos que detêm poder decorrente do controlo de informação

– Estruturas achatadas– Comunicação mais directa da estratégia – Interacção informada por uma base de dados

comum


Estratégia e Finanças

Exhibit 9.6

Gerir para o valor(indutores de valor e de custo)

- Fundos de operações- Investimento em activos- Custos de financiamento

Expectativas financeiras (dos stakeholders)

- Bancos- Fornecedores-Empregados-Comunidade-Clientes

Estratégias de financiamento

- Risco de negócio e risco financeiro- Fases de desenvolvimento- Questões de carteira de investimento

estratégia

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Determinantes da criação de valor

Exhibit 9.7

Indutores de Custos / Valor

Indutores de Custos(reduzem o valor pª accionistas)

Indutores de Valor(aumentam valor pª accionistas)

Financia-mento

Investimento

OperaçõesReceitas Preços

Q de vendas Custos Operacionais

C. Directos

Custo do Capitalempregue

Cap. PróprioFinanciamento

C. ‘Fixos’

- Venda de Activo Fixo- Redução de Activo Circulante (Stocks e / ou Devedores)

- Investimento de ‘Capital’(Activo Fixo)- Redução de Passivo a curto prazo (Credores)


Gerir para o valor

• É fundamental compreender os indutores chave de valor e de custos :– Os factores com maior influência na capacidade de uma

organização para gerar dinheiro– Os indutores de valor conduzem as entradas de

dinheiro• p. ex. receitas, vendas de activos

– Os indutores de custos conduzem as saídas de dinheiro• p. ex. despesas de capital, custo do capital (conforme fontes de

financiamento para investimento)

Gerir para o valor trata da capacidade a longo-prazo de uma organização para gerar fundos financeiros

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Estratégias de Financiamento em Diversas Circunstâncias

Exhibit 9.8

Source: Adapted from K. Ward, Corporate Financial Strategy, Butterworth/Heinemann,1993, Chapter 2.

Declínio(cães)

Risco de negócio: BaixoO Risco Financeiro pode ser: AltoFinanciamento por: PassivosDividendos: Integrais

Maturidade(‘vacas’ de dinheiro)

Risco de negócio: MédioO Risco Financeiro pode ser: MédioFinanciamento por: Passivo e Capital próprio (lucros retidos)Dividendos: Altos

Lançamento(interrogações)

Risco de negócio: Muito AltoO Risco Financeiro tem de ser: Muito BaixoFinanciamento por: Capital próprio (Cap. Risco)Dividendos: Zero

Crescimento(estrelas)

Risco de negócio: AltoO Risco Financeiro tem de ser: BaixoFinanciamento por: Capital próprio (investidores)Dividendos: Apenas nominais


Estratégia e Finanças• Adequação do financiamento à estratégia, e.g.

– Focalizar em investimentos de alto crescimento e alto risco exige recurso mais a capital próprio e menos a passivo (dívida)

– Focalização em negócios maduros que libertam dinheiro (cash cow businesses) mais passivos e menos capitais próprios

– Focalização em negócios novos e inovadores pode exigir que a empresa funcione como “capital de risco dela mesma”

• As circunstâncias de financiamento também dirigem a estratégia, e.g. – A propriedade determina as fontes e os montantes de

financiamento– Os motivos para aquisições podem ser financeiros e não

estratégicos

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Expectativas financeiras dos interessados(stakeholders)

• Interessados institucionais– Pressões para a maximização dos ganhos a curto prazo

• Bancos (fornecedores de empréstimos)– Risco e competência

• Fornecedores e pessoal– Bons preços e liquidez

• Comunidade– Emprego e custos sociais e ambientais

• Clientes– O melhor valor


Vantagem competitiva através do desenvolvimento de tecnologia

Exhibit 9.9

Processamento de texto vs maquinas de escrever; e-mail vs fax; barras de gelo industrial vs frigoríficos domésticos

Oferecer algo que representa um produto ou processo completamente novo que torna os anteriores obsoletos

Reescrever as regras

O avião Boeing 737 que, 30 anos depois, ainda está a ser produzido com adaptações e reconfigurações para servir clientes diversos

Oferecer algo que constitui a plataforma sobre a qual podem construir-se outras variações ou gerações de produtos

Design Robusto

Drogas de sucesso como Zantac ™, Viagra ™, etc.

Oferecer algo que os outros não podem fazer se não pagarem uma licença outra taxa

Protecção legal da propriedade Intelectual

Motores Rolls Royce para avião, Metalurgia e mecânica complexas

Oferecer algo que os outros acham difícil aprender bem

Complexidade

O fabrico de vidro em flutuação da Pilkington, o processo de aço da Bessemer, a banca electrónica, a venda on-line, etc.

Oferecer de um modo que mais ninguém consegue – mais rápido, mais barato, mais ajustado ao cliente, etc.

Novidade no processo

Introduzir ao mundo o primeiro Walkman™, caneta de tinta permanente, câmara, Maquina lava louça, etc.

Oferecer algo que ninguém mais pode oferecer

Novidade no produto ou serviço

ExemplosVantagem CompetitivaMecanismo

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Estratégia e Tecnologia

Exhibit 9.10

Tecnologia e a situação competitiva

- Forças competitivas- Difusão tecnológica

Organizar a tecnologia

- Localização e financiamento- Criar possibilidades para os procedimentos

Tecnologia e Competência estratégica

- Competências nucleares- Desenvolvimento / aquisição de tecnologia

estratégia


Vias Tecnológicas

• Avanços dominados pelos fornecedores– Agricultura

• Avanços escala intensivos– Manufactura complexa, como indústria

automóvel– Avanços informação-intensivos– Serviços financeiros, retalho

• Avanços com base na ciência– Farmacêutica, electrónica

Uma via tecnológica identifica os principais factores que estão a influenciar os avanços tecnológicos

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Tecnologia e situação competitiva

Forças competitivas– Barreiras à entrada

• Mais baixas (e.g. redução de economias de escala/capital)• Mais altas (e.g. complexidade)

– Substituição• Mais alta (novos produtos, mudanças de necessidades)• Mais baixa (Ligar o uso de um produto a um outro)

– Poder de fornecedores e compradores• Maior (Uso crescente do fornecimento, padrões)• Menor (ligar o uso de um produto a um outro)

– Rivalidade competitiva• Maior (especificações genéricas)• Menor (produtos/processos patenteados)


Difusão da Inovação (1)

• Questões de oferta– Grau de melhoria– Compatibilidade– Complexidade– Experimentação– Gestão de relacionamentos

Difusão é a extensão e rapidez esperadas na adopção de novos produtos por um mercado

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Difusão de Inovação (2)• Questões do lado da procura

– Notoriedade no mercado– Observabilidade– Inovadores (pioneiros na adopção) &

seguidores

• Ponto de viragem– Adopção lenta seguida de arranque ou declínio

súbito– Influência de pessoas importantes, uma

mensagem memorável e mudanças no contexto


Tecnologia e Competência Estratégica

• É arriscado amarrar a estratégia a uma única tecnologia

• Podem desenvolver-se competências nucleares a partir da ligação de tecnologias diferentes em lugar de as basear numa única tecnologia

• Competências dinâmicas são importantes em ambientes de mudança rápida - pioneirismo

• Os seguidores tecnológicos também desfrutam de vantagens

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Desenvolvimento ou aquisição de tecnologia

AltaMedia Lenta Rapidez

Seguir Seguir Liderar Apetência para liderar ou seguir

Baixa Média Alta Aceitação do risco

Alta Alta Baixa/médiaComplexidade

Muito baixaBaixa Alta Conhecimento anterior e reputação

Chave ou liminarLiminar ChaveImportância da tecnologia

AquisiçãoAlianças / Relacionamentos

DesenvolvimentoInterno

MétodoFactoresque afectam


Financiamento e localização da I&D

Source: Adapted from J. Tidd, J Bessant and K. Pavitt, Managing Innovation: Integrating technological, market andorganisation change, 2nd edition, Wiley, 2001. Copyright © 2001 John Wiley & Sons Ltd. Reproduced with permission.

Exhibit 9.12

Divisional

CentralOrigem do

Financiamento

Melhorias incrementais de produtos ou processos

Desenvolvimento exploratório de novas tecnologias

Comercializar novas tecnologias

Avaliação de novas tecnologias

Divisional‘Corporate’

Localizadas a Nível:

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Processos facilitadores (1)• Os processos organizacionais são críticos

para o desenvolvimento tecnológico

– Monitorar o ambiente de negócio (desenvolvimentos tecnológico e de mercado)

– Prover o desenvolvimentos de meios adequados

• Experiência anterior• ‘Benchmarking’• Avaliação de investimento, e.g. processo por

estádios/ etapas


Processos facilitadores(2)• Os processos organizacionais são críticos

para o desenvolvimento tecnológico (concl.)

– Criar ambiente adequado à inovação• Forte motivação / comprometimento da gestão• Perspicácia de negócio baseada no relacionamento

entre estratégia e tecnologia• Cultura e organização que aprende• Comprometimento com o desenvolvimento de

pessoas e equipas

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Integração de recursos no lançamento de um novo produto

Exhibit 9.13

Produtos

Compradores

Queprodutos?

Quequantidades?

Para quem?

Onde?

I&D

Produto ouprocesso?

Que custo?

Produção

Onde e como?

Que capacidade?

A que custo?

Trabalho

Por quem?

A que custo?

Com quefundos?

A que proveitos?

Finanças

A quepreço?

Promovidoscomo?

Distribuídoscomo?

A que custo?

Marketing


Questões chave (1)

• Importância da relação entre gestão de recursos e sucesso estratégico

• O sucesso estratégico depende de:– Pessoas

• Sistemas e procedimentos formais• Comportamentos informais• Estruturas e processos

– Informação • Capacidade para aceder e processar informação• Desenvolvimento de novos modelos de negócio• Estruturas e processos dentro e entre organizações

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Questões chave (2)• O sucesso estratégico depende de: (concl.)

– Finanças• Como se consegue concretizar o valor financeiro• Tipo de financiamento• Expectativas financeiras dos stakeholders

– Tecnologia• Forças competitivas• Competência estratégica• Desenvolvimento, exploração, organização e

financiamento– Integração de recursos e competências

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