UNIVERSIDAD LOS ANGELES DE CHIMBOTE

E:\Pao\Bordes\caratula-borde-simple.gifUNIVERSIDAD CATLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTEFACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA PROFESIONAL: ADMINISTRACINhttp://3.bp.blogspot.com/-DJ7K7eTxZzE/T77IcPedr4I/AAAAAAAAABE/CfLK3MO3ZQI/s200/Logo+ULADECH.png

TEMA:EXPOSICION CAPITULOS X, XI, XIIASIGNATURA: DIRECCION DEL PERSONAL IIDOCENTE: Lic. INTEGRANTES: KARINA CHAMBI HUALLPA

PAMELA APAZA QUISPE

YENNY ITO QUISTE

FREDY

JORGE

SEMESTRE: V

JULIACA PUNOPER 2014 INTRODUCCION Sun Tzu y elartede losnegociosse basa en ellibroque escribi Sun Tzu llamado "El Arte de la guerra" el cual es considerada unaobramaestra sobre laestrategia, ya que se ha extendido ms all del mbito militar para adentrarse al mundo de los negocios.Sin embargo el gran mrito de Mc Neilly es elpoderconvertir la obra de "el Arte de laguerra escrito por un general para aplicar sufilosofaa los campos de batalla, pero de una manera muy concienzuda de tal forma que le garantizara la victoria; en conceptos de negocios que son claros para entenderlos y ponerlos en prctica.Mediante seisprincipiosestratgicos de Sun Tzu aprenderemos la forma eficaz en que se pueden aplicar al mundo de los negocios, de tal forma que se pueda derrotar al enemigo (competidor).Elmovimientode 5 S (housekeeping) toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con s: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.El movimiento en cuestin a cobrado un gran auge en lasempresasoccidentales a partir del bajsimocostoque implica su puesta en marcha, elahorroencostosyrecursos, la reduccin deaccidentes, el incremento en lamotivacindelpersonal, y los incrementos encalidadyproductividadentre muchos otros.As pues las empresas occidentales han adaptado la terminologa llamando a dichas campaas por sus siglas eninglscomo Campaa de las 5 S; por Sort (separar), Straighten (ordenar), Scrub (limpiar), Systematize (sistematizar) y Standardize (estandarizar); o bien como la Campaa de las 5 C; por Clear out (limpiar), Configure (configurar), Clean and check (limpiar y verificar), Conform (ajustar) y Custom and practice (costumbre y prctica).Las 5 S conjuntamente con la estandarizacin (documentacinde la mejor forma de realizarel trabajo) y la eliminacin del muda (desperdicio en japons) constituyen los pilares fundamentales para la prctica del gembakaizen(mejora continua en el lugar deaccin).La razn de ser del "Plus" es que dichas prcticas han sido enriquecidas partiendo tanto de las experiencias como de las nuevastcnicasen boga como las delcoaching. Siempre guiados por lafilosofadel kaizen pero sumndole esas nuevas tcnicas se obtienenmtodosque permiten altos niveles de rendimiento y productividad tanto en empresas industriales como deservicios.

CAPITULO XEL ARTE DE GUERRASUN TZU Y EL ARTE DE LOS NEGOCIOS

GANE TODO SIN COMBATIR.

Como capturar sumercadosin destruirlo"La guerra es un asunto de vital importancia parael Estado; es la jurisdiccin de la vida ola muerte, el camino que lleva a la supervivencia o a la ruina. Es indispensable estudiarla concienzudamente".En la poca de Sun Tzu la guerra y el arte de gobernar, no elcomercio, eran losmediosapartirde los cuales los Estados llegaban a ser ricos y poderosos. Sin embargo se aprendi de que la guerra tena altoscostostanto econmicos como de vida.El final de la guerra fra exacerb lacompetenciaeconmica entre los pases y entre las compaas, de tal forma que en laactualidad, los negocios "son un asunto de vital importancia para elEstado... el camino que lleva a la supervivencia o a la ruina"."Tu meta debe ser tomar intacto todo lo que hay bajo el cielo. De este modo tus tropas no se agotarn y tu victoria ser total. ste es el arte de la estrategia ofensiva".El objetivo de la estrategia deuna empresadebe ser: capturar su mercado. Uno debe definir losmercadosque persigue y comprometerse a alcanzar undominiorelativo sobre ellos. Al hacerlo la compaa asegurar su supervivencia y prosperidad. En el contexto empresarial el "tomar intacto todo lo que hay bajo el cielo para que la victoria sea total", significa que sus batallas por el dominio del mercado no debe destruir la rentabilidadde suindustriaen elproceso."La guerra es un asunto de gravedad; es preocupante que los hombres la emprendan sin la debida reflexin".De este modo uno no debe iniciar una guerracomerciala la ligera, sino slo despus de sopesar con cuidado las posibles respuestas de los competidores, prever resultados y entender losriesgosy beneficios de actuar."Porque obtener cien victorias en cien batallas no es el colmo de la habilidad. Someter al enemigo sin combatir es el colmo de la habilidad"."Sustituye las banderas y estandartes de tu enemigo por los tuyos, mezcla sus carros de guerra con los propios y mntalos.Trata bien a los cautivos y atindelos. Esto se llama ganar una batalla y convertirse en el ms fuerte".Es posible "ganar sin combatir" de muchas maneras. Lainvestigacinde lasindustriascompetitivas han demostrado que los ataques sutiles, indirectos, menos notorios, tienen menos probabilidades de suscitar una respuesta de la competencia. Evidentemente, cualquier medida exitosa que retrase o no provoque una respuesta de la competencia dar como resultado una ganancia de participacin en el mercado por parte del atacante.2. EVITE LA FORTALEZA Y ATAQUE LA DEBILIDADArremeter donde menos lo esperen"Pues un ejrcito puede compararse con una corriente deagua, porque as como el caudal que fluye evita las alturas y corre presuroso hacia las tierras bajas, as un ejrcito evita la fortaleza y ataca losobjetivosms dbiles".El razonamiento que sustenta este principio es sencillo: atacar los puntos dbiles de su competidor es hacer un uso mucho ms eficaz y eficiente de losrecursos, que atacar sus fortalezas. Atacar la debilidad es aprovechar los recursos limitados de su compaa; atacar la fortaleza es desperdiciarlos. Atacar la debilidad acorta el camino que conduce a la victoria; atacar la fortaleza lo alarga. Atacar la debilidad aumenta elvalorde su victoria; atacar la fortaleza lo malgasta. Es decir, evitar la fortaleza y atacar la debilidad logra el mayor rendimiento por el menor gasto de recursos en el lapso ms corto posible, y de ese modo las utilidades se incrementan al mximo."Si el general es incapaz de contener su impaciencia y ordena a sus tropas trepar por los muros como hormigas, un tercio de los hombres sern asesinados sin que la ciudad caiga. Tal es la calamidad de estos ataques"."Si puedes marchar millisin fatigarte es porque viajas por donde no hay enemigo. Adntrate en la nada, acomete contra el vaco, rodea lo que defiende, asltalo donde no te espere".Su compaa tambin puede "adentrarse en la nada acometer contra el vaco y rodear lo que defiende", creando nuevosproductos, atacando nichos del mercado o ingresando en nuevos mercados geogrficos."Cerca del campo de batalla, esperan al enemigo que viene desde lejos; frente a un ejrcito descansado, un enemigo exhausto; frente a tropas bien alimentadas, otras hambrientas. De ste modo, solo se necesita pocafuerzapara lograr mucho".En los negocios, existe una ventaja en ser "el primero en actuar" para emprender un ataque precautorio con el fin de ganar la ventaja competitiva."La excelencia suprema en el arte de la guerra es atacar losplanesdel enemigo".Para que sus ataques tengan xito, no necesariamente deben ser fsicos, tambin pueden ser psicolgicos, dirigidos y concentrados hacia la mente de su competidor."La invencibilidad radica en la defensa; la posibilidad de la victoria, en el ataque".Como estratega, es fundamental que no solo determine donde existen puntos dbiles y atacar ah, sino tambin que posea la fortalezapersonalpara evitar atacar cuando la situacin cambia.El principio fundamental de la filosofa de Sun Tzu, que le permitir "tomar todo lo que hay bajo el cielo", es evitar la fortaleza y atacar la debilidad.3. ENGAO YCONOCIMIENTOPREVIOAmpliar al mximo el poder de lainformacindel mercado"La razn por la que el prncipe preclaro y el general sabio conquistan al enemigo siempre que actan y sus hazaas sobrepasan las de los hombres comunes y corrientes, es el conocimiento previo".El conocimiento previo no es proyectar el futuro con base en el pasado; no se trata de un simpleanlisisde tendencias.El conocimientoprevio es la informacin de primera mano y una profunda comprensin de lo que se relaciona con su competidor: sus fortalezas, sus debilidades, sus planes, su gente."El que ignora los planes de los estados vecinos no puede pactar sus alianzas oportunamente; si ignora las condiciones de las montaas, bosques, desfiladeros peligrosos, pantanos y cinegas no puede encabezar la marcha de un ejrcito; si no hace uso de los guas naturales del lugar, no puede adquirir las ventajas del terreno. Basta que un general ignore slo uno de los tres asuntos para considerarse inepto para comandar los ejrcitos de un rey hegemnico".Algunas compaas comenten errores como atacar mercados sobre los que conocen muy poco. Arremeten contra nuevos competidores sin averiguar sus fortalezas, puntos dbiles y capacidades. Se comprometen con los viejos competidores que creen conocer, pero que en verdad no conocen. Y en lugar de buscar y sondear las debilidades y atacarlas, estas compaas cometen errores garrafales y destrozos, se topan con un competidor tras otro, de vez en cuando aciertan en un punto dbil, pero ms a menudo chocan de frente con las fortalezas.Para vencer a la competencia es necesario conocerla, conocer la propia compaa y el mercado."Si pretendes dirigir una guerra ofensiva es preciso conocer a los hombres empleados por el enemigo. Son inteligentes o estpidos, sagaces o torpes?. Despus de evaluar sus cualidades, prepara las medidas apropiadas"Es necesario averiguar no slo los nombres de losejecutivosque dirigen la compaa, sino en queuniversidadse graduaron, que experiencias los han formado, dnde obtienen su informacin, cmo consideran la industria, el grado deriesgoque estn dispuesto a correr, la importancia que las diferentes metas de negocios revisten para ellos y qu ambiciones tienen. Tambin es preciso conocer si dentro dela empresahay desacuerdos sobre la estrategia que puedan explotarse."Por tanto, determina cules son los planes del enemigo y sabrs cul estrategia ser eficaz y cual no".El conocimiento previo no se detiene cuando se conoce a la competencia. Tambin es necesario conocer las fortalezas y debilidades de la compaa."Todas lasguerrasse basan en el engao. El enemigo debe ignorar dnde me propongo librar la batalla, porque si lo ignora deber estar preparado en muchos lugares; y cuando se prepara en muchos sitios, slo tendr que combatir a unos cuantos hombres en cualquiera de ellos".4.VELOCIDADY PREPARACINActuar con diligencia para superar a los competidores"La velocidad es la esencia misma de la guerra. Aprovecha la falta de preparacin del enemigo; viaja por rutas inesperadas y atcalo donde no est prevenido".En los negocios, como en la guerra, la velocidad es esencial. La propianaturalezade la competencia comercial es elcambio, y su ritmo contina acelerndose; actuar con lentitud equivale a extinguirse. Para sobrevivir y prosperar en el mundo dinmico y catico que es el entorno de los negocios del presente y el futuro, es preciso que una compaa acte con presteza inquebrantable. Y para poner en prctica con xito los principios de Sun Tzu, su compaa tiene que ser capaz de aprovechar las oportunidades que crea.La velocidad es esencial para tomar desprevenida a la competencia. Si se combina el engao con laaccinrpida, es posible evitar que lagerenciadiscierna sus intenciones hasta que sea demasiado tarde. La sorpresa inicial los desequilibra. Entonces, a medida que uno de sus ataques sigue inmediatamente al otro, se confunden y pierden ms elcontrol. Por ltimo, obligado a la sumisin por el asombro, el equipo ejecutivo de su competidor termina paralizado y es incapaz de responder.5. INFLUYA EN SU OPONENTEEmpleo de la estrategia para dominar la competencia"Por tanto aquellos que son duchos en el arte de la guerra atraen al enemigo al campo de batalla y no se dejan llevar ah por l".Para vencer a la competencia, es preciso lograr, ante todo, que sta se ajuste a su estrategia, sus reglas, su voluntad. Debe aprovechar la ventaja y hacer que su competidor lo enfrente en el momento y el lugar que usted elija. Dominar la competencia de esta manera es lo que Sun Tzu quiere decir cuando habla de "moldear".Su estrategia debe atacar no solo los recursos del competidor, sino, ante todo, la mente, losprocesosdepensamientoy voluntad de su equipo ejecutivo. Para empezar se requiere que su estrategia emplee tanto la fuerza directa como la indirecta; estas sonherramientasimportantes para influir en lapercepcin, lasemocionesy los actos de los ejecutivos de su competidor. Estas fuerzas actan en conjunto para desequilibrarlos, facilitando su derrota."No presiones al enemigo hasta acorralarlo. Cuando las bestias salvajes estn acorraladas luchan con desesperacin. Cunto mas cierto es esto de los hombres! Si saben que no tienen opcin se batirn hasta lamuerte".Para debilitar a la competencia y fortificar su posicin es preciso influir en ladinmicade las alianzas en su industria.Reglas de las alianzas.Impedir que sus competidores se unan para oponrsele.

Si existen alianzas poderosas, evite atacarlas.

Si es preciso atacar, primero separe a su competidor de sus aliados.

Use con habilidad a sus propios aliados.

No elija aliados que no convienen.

Sepa como conservar una alianza y cuando terminarla.

6.LIDERAZGOBASADO EN EL CARCTEREjercer un liderazgo eficaz en pocas turbulentas"Y por esto el general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se preocupa por evitar el castigo cuando retrocede, sino que su nico propsito es proteger a lapoblaciny promover las mejores causas de su soberano, es la joya preciosa del Estado... pocos se encuentran de este temple".En verdad, los lderes de ste calibre son excepcionales y difciles de encontrar. Estos lderes son deseables por su disposicin a anteponer las necesidades de los dems a las propias; poseen uncarcterfuerte y templado. Llegar a ser unlderas es preciso estar dispuesto a:Templar el carcter, no solo construirse unaimagen.

Guiar mediante el ejemplo, no slo con palabras.

Compartir las tribulaciones de los empleados, no slo los triunfos.

Motivar emocionalmente, no slo de manera material.

Encomendar a todos misiones definidas con claridad, evitando que las misiones se traslapen y confundan.

Lograr que su estrategia impulse a laorganizaciny no a la inversa.

CAPITULO XILA ESTRATEGIA DE LAS 5SEl principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina mtodo de las 5s y es de origen japons.Este concepto no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente s lo es. El movimiento de las 5's es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W. E.Deming hace ms de 40 aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.Surgi a partir de la segunda guerra mundial,sugerida porla Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.11.1 QU ES ESTRATEGIA DE LAS 5'S?Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:Clasificar. (Seiri)

Orden. (Seiton)

Limpieza. (Seiso)

Limpieza estandarizada. (Seiketsu)

Disciplina. (Shitsuke).

Las cinco S son el fundamento del modelo d productividad industrial creado en Japn y hoy dado en empresas occidentales. No es qu las 5S sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco S en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco S en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que mantener el orden y la organizacin sirve para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos ms de la mitad denuestra vida.Realmente, si hacemos nmeros es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms horas en nuestra Vida. Ante esto deberamos hacemos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se trata de una moda, un huevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons que dada tiene que ver con nuestra cultura latina. Simplemente, es un principio bsico de mejorar, nuestra vida y hacer de nuestro siti de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos mejorar nuestra productividad y la nuestra empresa por qu no lo hacemos?NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5SLa estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:Dar respuesta: a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarras producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.

Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.

Facilitar crear las condiciones para aumentarla vida til de los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete

Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementas y herramientas que intervienen en el proceso productivo

Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S

Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total.

Reducir las causas potenciales eje accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.

11.2 QUE ES SEIRI?SEIRI - CLASIFICAR DESECHAR LO QUE NO SE NECESITASeiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y qu no se requieren para realizar nuestra labor.Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener alrededor elementos o componentes pensando que nos harn falta para nuestro prximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin por las reas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.La primera S de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.

Clasificar lo necesario de lo innecesariopara el trabajo rutinario.

Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

Separar los elementos empleados deacuerdo a su naturaleza,uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

Organizar las herramientas en sitios donde los Cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible.

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos que pueden conducir a averas.

Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretacin o de actuacin.

BENEFICIOS DEL SEIRILa aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto del Seiri est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura.La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:Liberar espacio til en planta y oficinas.

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo.

Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc.

Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros.

Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.

Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios qu se encuentran cerca de los equipos.

PROPSITOEl propsito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos qu no son necesarios para las operaciones de produccin o de oficina cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la accin, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.La implantacin del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que l se evitan problemas de espacio, prdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de energa.Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso y producto final.

El flujo suave de los procesos se logra gracias al control visual.

La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a prevenir los defectos.

Se mejora el MTBF o tiempo medio entre fallos de los equipos.

Es ms fcil identificar las reas o sitios de trabajo ion riesgo potencial de accidente laboral.

El personal de oficina puede mejorar la productividad en us0 del tiempo.

JUSTIFICACINEl no aplicar el Seiri se pueden presentar alguno de los siguientes problemas:La planta de produccin y los talleres es insegura, se presentan ms accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algn material se dificulta el trabajo.

El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armas que se utilizan para guardar elementos innecesarios crean el efecto jaula de canario el cual impide la comunicacin entre compaeros de trabajo.

En caso de una seal de alarma, las vas de emergencia al estar ocupada con productos o materiales innecesarios, impide la salida rpida del personal.

Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados para ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero tambin se ve afectado por este motivo.

Es ms difcil de mantener bajo control el stock que se produce por productos defectuosos. El volumen existente de productos en proceso permite ocultar ms fcilmente los stocks innecesarios.

El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados debido a las prdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulacin de los 'materiales y productos.

11.3 QU ES SEITON?SEITON ORDENAR UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR.Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industrial.Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aqullos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).Seiton permite:Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retomo al lugar.

Disponer de Sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.

Disponer de jugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro.

En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza.

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles.

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin.

BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADORFacilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo

Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial.

El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.

La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.

Se libera espacio.

El ambiente de trabajo es ms agradable.

La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.

BENEFICIOS ORGANIZATIVOSLa empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso.

Eliminacin de prdidas por errores.

Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.

El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.

Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.

Mejora de la productividad global de la planta.

PROPSITOLa prctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.Las metodologas utilizadas en Seiton facilitan su codificacin, identificacin y marcacin de reas para facilitar su conservacin en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones.Desde el punto de vista de la aplicacin del Seiton en un equipo, esta S tiene como propsito mejorar la identificacin y marcacin de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos crticos para mantenimiento y su conservacin en buen estado.Las oficinas Seiton tienen como propsito facilitar los archivos y la bsqueda de documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminacin de la prdida de tiempo de acceso a la informacin. El orden en el disco duro de un ordenador se puede mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos.11.4 QU ES SEISO?SEISO LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDENSeiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo.La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de: suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.Para aplicar Seiso se debe:Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: la limpieza es inspeccin.

Se debe abolir la distincin entre operario de proces, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento.

El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificacin.

No se trata nicamente de eliminar la suciedad. S debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.

BENEFICIOS DEL SEISOReduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.

Se incrementa en la vida til del equipo al evitar su deterioro por Contaminacin y suciedad.

Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza.

La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo.

Se reducen los despilfarras de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes.

La calidad del producto se mejora y se evitan las perdidas por suciedad y contaminacin del producto y empaque rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.

Para aplicar Seiso se debe:Integrar Ia limpieza GOTO parte del trabajo diario.

Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: la limpieza es inspeccin.

Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento.

El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificacin.

No se trata nicamente d| eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.

BENEFICIOS DEL SEISOReduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar fsico: y mental del trabajador.

Se incrementa en la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad.

Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza

La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo.

Se reducen los despilfarras de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes.

La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del producto y empaque.

IMPLANTACIN DEL SEISO O LIMPIEZAEl Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hbito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.Paso 1. Campaa o jornada de limpiezaEs muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En sta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las accionas Seiso deben ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el da de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la direccin y operarios en el proceso de implantacin seguro de las 5S.Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpiezaEl encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignacin se debe registrar en un grfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.Paso 3. Preparar el manual de limpiezaEs muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir adems del grfico de asignacin d reas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar mantenimiento autnomo encontrar que estos estndares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad.El manual de limpieza debe incluir:Propsitos de la limpieza.

Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o partes del taller.

Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza.

Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin.

Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.

Diagrama de flujo a seguir.

Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estndar puede contener fotografas que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo.Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservacin de estosPaso 5. Implantacin de la limpieza.Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc. Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, xido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control elctrico, ya que all se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior.Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso difcil, ya que en un futuro ser necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina.Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a travs de la inspeccin las posibles mejoras que requiere el equipo.La formacin debe guardarse en fichas o listas para su posterior anlisis y planificacin de las acciones correctivas.Esta tcnica TPM ser muy til para ayudar a difundir prcticas y acciones de mejora a los compaeros del rea de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas de seguridad, conocimiento bsico sobre el empleo de un producto de limpieza, etc. Con esta tcnica se podr mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en los mtodos de limpieza.11.5 QUE ES SEIKETSU?SEIKETSU ESTANDARIZAR PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZASeiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las tres primeras S. Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por varios aos manifiesta:Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de autocontrol permanente. Nosotros debemos preparar estndares para nosotros. Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y que se debe cumplir, cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio para qu podamos realizar estos estndares, difcilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.Seiketsu o estandarizacin pretende:Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento:

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

En lo posible se deben emplear fotografas de cmo se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.

El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen).

BENEFICIOS DEL SEIKETSUSe guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.

Se mejora elbienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.

Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios.

La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares.

Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo.

Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.

COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADASeiketsu es la etapa de conservar lo que se ha jurado aplicando estndares a la prctica de las tres primeras S. Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.Para mantener las condiciones de las tres primeras s, cada operario debe conocer exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrn poco significado.Deben darse instrucciones sobre las tres s a cada persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con los trabajos de limpieza y mantenimiento autnomo. Los estndares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formacin y prctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y mtodos.Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son:Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en Seiso.

Manual de limpieza.

Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S implantada.

Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reas de difcil acceso, fuentes de contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.

PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.El estndar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricacin y control de los elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada da.En caso de ser necesaria mayor informacin, se puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar vnculos con los estndares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una mquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la exigencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicar en el tabln de gestin visual para que est cerca del operario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tabln de gestin y est muy cerca del equipo.

11.6 QU ES SHITSUKE?SHITSUKE DISCIPLINA CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORESShitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras S por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos.Las cuatro S anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hbitos desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.Shitsuke implica:El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin.

Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.

Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin.

Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

BENEFICOS DE APLICAR SHITSUKESe crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.

La disciplina es una formade cambiar hbitos.

Se siguen los estndaresestablecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas.

La moral en el trabajo se incrementa.

El cliente se sentir mssatisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas.

El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da.

PROPSITOLa prctica del Shitsuke pretende logra el hbito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estndares y controles previamente desarrollados.Un trabajador se disciplina as mismo para mantener "vivas" las 5'S, ya que los beneficios y ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos estimulan su prctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la gestin.En lo que se refiere a la implantacin de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantacin de las cuatro primeras 5's se deteriora rpidamente. Si los beneficios d la implantacin de las primeras cuatro 5's se han mostrado, debe ser algo natural asumir la implantacin de la quinta o Shitsuke.CMO IMPLANTAR SHITSUKELa disciplina no es viable y no puede medirse a diferencia de la clasificacin, orden, limpieza y estandarizacin. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina.Visin compartidaLa teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de una organizacin es fundamental que exista una convergencia entre la visin de una organizacin y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la direccin de la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organizacin. Sin esta identidad en objetivos ser imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estndares y buenas prcticas de trabajo.FormacinLas 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato Implante las 5S' Tiempo. Es necesario ejecutar e introducir mediante el entrenamiento de aprender haciendo cada una de las S's. No se trata de construir carteles con frases, eslganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas de marketing interno servirn puntualmente pero se agotan rpidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a travs de acciones Seiri, los carteles y anuncios ya que era innecesario y haban perdido su propsito debido a la costumbre.El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creacin de cultura y hbitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecnico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que est pendiente d comprar.Tiempo para aplicar las 5SEl trabajador requiere que tiene para practicar las asigne el tiempo por las presiones de produccin y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamiento hacen perder credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de la direccin. Se necesita tener el apoyo de la direccin para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.Al papel de la DireccinPara crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantacin del Shitsuke la direccin tiene las siguientes responsabilidades:Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S y mantenimiento autnomo.

Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta.

Asignar el tiempo para la prctica de las 5S y mantenimiento autnomo.

Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S.

Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades.

Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la empresa. Participar en las auditoras de progresos semestrales o anuales.

Aplicar las 5S en su trabajo.

Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo.

Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las 5S.

El papel de trabajadoresContinuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5S.

Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5S.

Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un punto.

Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo.

Realizar las auditorias de rutina establecidas.

Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S:

Participar en la formulacin de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos del equipo reas de trabajo.

Participar activamente en la promocin de las 5S.

11.7 BENEFICIO DE LAS 5'SLa implementacin de una estrategia de 5S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarres y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera estrategias de las 5S son:Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados.

Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos.

Mayor calidad.

Tiempos de respuesta ms cortos.

Aumenta la vida til de los equipos,

Genera cultura organizacional.

Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad

Una empresa que aplique las 5'S;Produce con menos defectos,

Cumple mejor los plazos,

Es ms segura,

Es ms productiva,

Realiza mejor las labores de mantenimiento,

Es ms motivante para el trabajador,

Aumenta sus niveles de crecimiento.

Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, est en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.

11.8 PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIN DE LAS 5SEn una empresa han existido y existirn paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las 5S. La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la direccin para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la direccin con su mirada atenta permanente de la actuacin de sus colaboradores, el estmulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de mejora. La importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar los operarios ser clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal.Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5S no se desarrollen con xito en las empresas son:PARADIGMAS DE LA DIRECCINEstas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el programa 5S:PARADIGMA 1. Es necesario mantener los equipos sin parar.La direccin ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se fabrican, no acepta fcilmente que en un puesto de trabajo es ms productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de esta de ayudar a eliminar las causas de averas como el polvo, lubricacin en exceso y fuentes de contaminacin.PARADIGMA 2. Los trabajadores no cuidan el sitio.Para que perder tiempo la direccin considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo eje los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los mtodos, ser difcil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarn los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las 5S.PARADIGMA 3. Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiandoEs frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. En verdad que las prioridades de produccin a veces presionan tanto que es necesario que Otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se deben ver como una inversin para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento.PARADIGMA 4. Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo.Algunas personas consideran slo los aspectos visibles y de esttica de los equipos son suficientes. Las 5s deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que 0s el contacto del operario con la mquina la que permite identificar averas o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspeccin de mantenimiento preventivo en Ia planta.PARADIGMA 5. Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza...sale ms barato!El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado nicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compaa y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la informacin hacia los tcnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.PARADIGMA DE LOS OPERARIOSLa aplicacin de las 5S tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios:PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para limpiar.A veces, el personal acepta la suciedad como condicin inevitable de su estacin de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa.PARADIGMA 2. Llevo 10 aos... por qu debo limpiar?El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminacin si control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de produccin asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizaras y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad.PARADIGMA 3. Necesitamos ms espacio para guardar todo lo que tenemos.Esto sucede cuando al explicar las 5's a los trabajadores, su primera reaccin ante la necesidad de mejorar el orden es la pedir ms espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente comentario es jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto....Es posible que al realizar la clasificacin y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayora de los elementos sean innecesarios.PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las 5'sPuede ser muy difcil implantar las 5s en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fbricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminacin de polvo o contaminacin. Las 5's ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas plsticas de seguridad que permitan la observacin del funcionamiento de los equipos; o la aplicacin de las 5's en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios.Espiritualidad que tenga la persona.CONCLUSINEl principio de las 5's puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos existentes e implantar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden y la limpieza y el mantenimiento de la higiene y seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de calidad y de los objetivos generales del negocio.Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5's no se trata de una moda, un huevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons que nada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio j bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un trabajo donde valga la pena vivir plenamente y si con todo esto, adems, obtenemos mejoras en nuestra productividad y en la de nuestra empresa, porque no lo hacemos?

CAPITULO XIORGANIZACIONES INTELIGENTESLAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

La organizacin, especialmente la empresarial, es hoy un mbito propicio para el surgimiento de teoras y propuestas. Efectivamente, en los ltimos aos, Senge (1990) aparece como un autor de apogeo en la literatura actual sobre gerencia y quiz uno de los ms reconocidos, propone el pensamiento sistmico como la disciplina para construir Organizaciones Inteligentes.

La era del conocimiento requiere la necesidad de ampliar y mejorar el capital intelectual que permita potenciar las ventajas competitivas de las organizaciones de nuestro tiempo. Una cita de la revista Fortune dice: "olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor xito de la dcada del 90 ser llamada organizacin inteligente".

Las Organizaciones Inteligentes son aquellas capaces de aprender permitiendo as expandir sus posibilidades de crecimiento. No basta con adaptarse y sobrevivir sino sobretodo desarrollar la capacidad de crear. La construccin de una organizacin con autntica capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de cinco disciplinas: dominio personal, trabajo en equipo, visin compartida, modelos mentales y pensamiento sistmico.

Las organizaciones con problemas de aprendizaje presentan ciertos obstculos que le impiden enfrentar situaciones de una manera sistmica. El estar dominados por hechos inmediatos, amenazados por un enemigo externo ideal, incapaces de poder innovar y aprender son alguV nos de estos obstculos. Muchas veces en nuestras organizaciones se encuentra con una serie de problemas que fueron en su poca "las soluciones", esto se da generalmente por pensar en una parte y no en todo el sistema. Se tiende a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas. Las soluciones no sistmicas suelen padecer del sndrome de la dependencia, hacindonos ms dependientes y necesitados de ellos.

El Pensamiento Sistmico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la palanca" sugiere cmo pequeos cambios bien localizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca para los miembros del sistema y no estn prximas en el espacio y el tiempo respecto de los sntomas.

La metanoia o desplazamiento mental, contiene el significado ms profundo del trmino "aprendizaje". Consiste en cambiar lo tradicional por un nuevo enfoque sistmico. Esta disciplina podemos aplicarla en campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera y la administracin de empresas.

El eje del pensamiento sistmico es la palanca, es decir hallar el punto donde los actos y modificaciones pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo , la palanca sigue el principio de economas de medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala, sino de actos pequeos y bien localizados.

El pensamiento asistmico resulta perjudicial, porque induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los sntomas donde la tensin es mayor y reparamos y aliviamos los sntomas. Pero esos esfuerzos mejorarn la situacin en el corto plazo, y la empeorarn en el largo plazo.

Todos saben que es necesario retroceder unos pasos para que "los rboles no nos impidan ver el bosque". Pero lamentablemente al retroceder, la mayora slo ve "muchos rboles. Se escoge un par de rboles favoritos y se consagra nuestros esfuerzos para modificarlos.

Pensamiento sistmico no significa ignorar la complejidad, sino organizar la complejidad en una exposicin coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera. Se necesita distinguir lo importante de los irrelevante, las variables decisivas de las secundarias y se necesita hacerlo de modo que ayude a los equipos a desarrollar una comprensin compartida.

DESARROLLO DE LA PROPUESTA DEL PENSAMIENTO SISTMICO

Senge (1990), en su obra, tiene la influencia de otros autores sistmicos como son Toffler, Lawrence y Lorsch . Estos autores consideran a la organizacin como un sistema abierto en el cual el comportamiento de sus miembros estn interrelacionados. El pensamiento sistmico atraviesa asimismo la teora o enfoque de la contingencia, que a su vez ha alimentado la literatura estratgica de los ltimos aos. Senge es heredero de todas estas corrientes. Sus ideas nacen en ese ambiente. Pero su aportacin caracterstica tiene una cuna y un foro peculiares: MIT (Massachusetts Institute of Technology).

El MIT es el lugar en donde Senge desarrolla su propuesta. Senge es el director del "System Thinking and Organizational Learning Program" de la Sloan School of Management del MIT. Su presencia en esta universidad se remonta a 1970. Asimismo una revista editada en el MIT, la "Sloan Management Review" , es una de las principales tribunas que difunden internacionalmente el pensamiento sobre las "Learning Organization" . Senge, Kim, Schein, Venkatram, Gold, Stata, citados por Senge, escriben ah.

En el MIT se encuentran colegas de Senge que de una u otra manera estn presentes en su texto, empezando por Jay Forrester, mentor de Senge. En el MIT es formulado el trmino "microworld" (Senge, 1990:27); trmino acuado por Seymour Papert para describir la simulacin computarizada en orden al aprendizaje. Senge cita a varios autores de MIT como John Sterman, especialista en el uso de simulacin. Tambin en el MIT se encuentra a Daniel Kim, quien comparte el entusiasmo de Senge por la "learning organization" y de quien Senge asume la metfora del sistema inmunolgico como ejemplo del control descentralizado, orgnico. No ha sido, pues, casual que Senge "naciera" en el MIT, en un ambiente en el que la teora sistmica y algunas de sus herramientas ms preciosas (la simulacin) venan difundindose ampliamente desde los aos 50 y 60.

La simulacin es una de las herramientas importantes que las empresas en aprendizaje continuo.La mayora de las empresas que ofrecen servicios a sus clientes han efectuado o estn en proceso de importantes transformaciones en sus sistemas de distribucin y canales de atencin a clientes.

La Quinta Disciplina ha detectado que estas modificaciones no siempre son acompaadas de evaluaciones que permitan verificar el cumplimiento de los resultados esperados, tanto desde el punto de vista de calidad de servicio como de costos. Las empresas deben incorporar al anlisis de este problema herramientas de simulacin y optimizacin, as como metodologas de medicin y evaluacin que han tenido positivos resultados en experiencias anteriores, los que se reflejan tanto en disminuciones de costos como en mejoramientos en la calidad de los servicios ofrecidos.

LAS DISCIPLINAS PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Hay slo un camino para adaptarse al cambio constante: convertirse en una organizacin de aprendizaje continuo. Para esto es necesario dominar las Cinco Disciplinas que plantea Peter Senge , stas son: Dominio Personal, Trabajo en Equipo, Visin Compartida, Modelos Mentales y Pensamiento Sistmico

El pensamiento sistmico es la disciplina que ensambla las otras cuatro disciplinas del aprendizaje organizacional. El pensamiento sistmico es la piedra angular, el principal hilo conductor del texto. No cabe duda que para Senge el mundo de los negocios y otras empresas humanas son sistemas. Los elementos de un sistema estn unidos por invisibles uniones de acciones interrelacionadas de largo y complejo efecto que nos permite aclarar los patrones globales y ver cmo cambian.

Disciplinas Individuales

1. Dominio personal. La capacidad de aclarar y profundizar constantemente nuestra visin personal.2. Modelos mentales. La capacidad de desenterrar nuestras imgenes internas del mundo, examinarlas y abrirlas a la influencia de los dems.

Disciplinas Grupales

1. Creacin de una visin compartida. La prctica de desenterrar imgenes de futuro compartidas que promuevan el autntico compromiso2. Aprendizaje en equipo. La capacidad de pensar juntos que se consigue mediante el dominio de la prctica del dilogo y el debate.3. Pensamiento sistemico. La disciplina que integra a las anteriores, unindolas en un conjunto coherente de teora y prctica.

La prctica del Dominio Personal definida como la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal consiste en el adecuado manejo de nuestra racionalidad y de nuestro emocionar, puesto cualquier acto humano, es ante todo un acto generado por la emocin, que a su vez se basa en una racionalidad. Se puede decir que el dominio personal es la capacidad de aclarar y profundizar constantemente nuestra visin personal. Lleva unido un alto nivel de eficiencia y quienes son eficientes pueden lograr los resultados deseados en forma consistente. En la bsqueda del dominio personal debemos esclarecer y profundizar nuestra visin, centralizar la energa, desarrollar la paciencia, ver la realidad con objetividad y conectar el aprendizaje personal al colectivo.

Resulta importante la prctica de percibir el mundo real bajo distintas perspectivas. Esto es lo que se conoce como la "prctica de modelos mentales". Estos son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen en el modo de pensar, comprender y actuar, es decir, son los mapas mentales.

Se comprende el mundo y se acta en l segn nociones y supuestos que pueden estar implantados en lo profundo de nuestra mente. Se puede no ser conscientes del efecto que estos modelos ejercen en la percepcin y conducta, sin embargo, pueden llevar hacia adelante o retener intilmente en el mismo lugar.

Entonces, se puede decir que los Modelos Mentales son la capacidad de desenterrar las imgenes internas del mundo, examinarlas, hacer conscientes los modelos internos para hacerlos consistentes con la realidad y que jueguen a favor de los objetivos.

La Visin Compartida brinda concentracin y energas para el aprendizaje. Es imposible imaginar la mayora de los progresos importantes de cualquier empresa sin la Visin Compartida, de modo que el concepto de visin est de moda en el pensamiento empresarial. Sin embargo suele referirse a la visin que unos pocos intentan imponer al resto.

En realidad, cuando hay una visin genuina la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. As, el aprendizaje de esta disciplina ensea a los lderes que es contraproducente imponer una visin por sincera que sea.

El logro de una visin compartida a nivel de grupo humano y si sta visin adems es sistmica, deber permitir planteamientos de transformacin adecuados en el mundo real. As una verdadera Visin Compartida debe ser capaz de hacer "mirar hacia adentro" para descubrir sus propias pautas internas de "excelencia". Se refiere en definitiva a la construccin de una visin de futuro compartida y estimulante para los miembros de la organizacin

El Aprendizaje hecho en Equipo comienza con el dilogo: la capacidad de los miembros del equipo para "suspender los supuestos" e ingresar en un autntico "pensamiento conjunto". En cuanto a este pensamiento conjunto, es muy interesante conseguir el alineamiento. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visin compartida y la del dominio personal.

El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizativo, los individuos pueden aprender todo el tiempo y sin embargo no existir aprendizaje organizativo. Pero si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a travs de la organizacin.

Por la complejidad cada vez ms creciente de los problemas existentes en las organizaciones es necesario que el aprendizaje sea hecho en equipo, puesto que se ha demostrado que precisamente el aprendizaje y las ideas generadas en equipo son ms creativas, innovadoras y de mejor calidad que aquellas generadas por personas individualmente. Y esto ocurre as, puesto que el interactuar en equipo permita el contraste de los modelos mentales, de las percepciones, es decir permite la apertura a la contrastacin de interpretaciones del mundo real.

Tal vez si se quisiera resumir parte del espritu de estas cinco disciplinas se dira que "la capacidad de aprender ms rpidamente que los competidores pueda ser la nica ventaja competitiva".

Los prototipos van a ayudar a resolver problemas en las organizaciones que impiden que una idea se haga realidad. La importancia de estas cinco disciplinas comentadas va a depender de la capacidad de ellas para resolver problemas que enfrentan las organizaciones.

La apertura permite crear un clima no poltico en donde la mayora de las organizaciones estn dominadas por el politiqueo. Las organizaciones deben tomar la apertura en serio procurando que sus integrantes desarrollen estas aptitudes para el aprendizaje que los acerque hacia la solucin fundamental.

Implementar localismo en las organizaciones es interactuar visiones locales y organizacionales lo cual crea una identidad comn. Una de las tareas principales de los lderes es alentar esta identidad comn.

Cuando las organizaciones comienzan a asimilar las disciplinas bsicas del aprendizaje estaremos abriendo el camino hacia la reflexin y conceptualizacin de problemas complejos. Las organizaciones no pueden invocar visiones compartidas sin invocar visiones personales que incluyen vida personal, profesional, organizacional y familiar. Existe una tendencia a crecer la sinergia entre vida familiar productiva y vida laboral productiva. Es el deseo de que esto alcance a las organizaciones de la regin. Hoy en da ms organizaciones deben eliminar toda presin y exigencia que impida el equilibrio entre trabajo y familia. El conflicto entre trabajo y familia no slo est relacionado con el tiempo sino con los valores: si en una organizacin autoritaria se destruye la autoestima de otras personas como se pretende alentar la autoestima de nuestros hijos.

Finalmente se debe crear en nuestras organizaciones una nueva perspectiva de liderazgo cuya responsabilidad sea construir organizaciones donde la gente expanda continuamente su aptitud para comprender la complejidad. Nuestros lderes debern disear para largo plazo basndose en la comprensin de las interdependencias y totalidades. Debern integrar la disciplina del aprendizaje, su sinergia para que sean capaces de solucionar complejidades.

Los lderes tienen un propsito profundo detrs de su visin que trascienden la organizacin para referirse en sentido ms amplio a la humanidad. Pueden comenzar siguiendo su propia visin pero a medida que aprenden a escuchar las visiones de otros comprenden que su visin personal forma parte de algo ms amplio. Lderes que ayuden a la gente a alcanzar una nueva perspectiva donde la realidad constituya un medio para crear y no una imitacin.

Quienes sobresalgan en las disciplinas del aprendizaje sern los lderes naturales de las organizaciones del maana, las tan esperadas organizaciones inteligentes.

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DIRECCION DEL PERSONAL II

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DIRECCION DEL PERSONAL II