feedback for managers
DESCRIPTION
Bonus for class CM63E USIBTRANSCRIPT
Инструмент обратной связи
Бонус для слушателей методологического модуля Team-building для программ USIB,
а также для тех, кто использует в своей работе руководителя стиль «Обучение»
по Гоулману
1
С МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ
Справедливости и системности ради рассмотрим все возможные варианты обратной связи
Даешь цикл обучения Колба с рассмотрения теоретических концепций!
2
Обратная связь в тренинге [1]
• Межличностная и опосредованная техническими устройствами (с точки зрения источника получения информации для анализа)
• Намеренная и ненамеренная (сознательно передаваемая или непроизвольная)
• Вербальная и невербальная (относительно средств передачи)
3
Обратная связь в менеджменте [2]
Обратная связь = знание о результатах, используется для повышения эффективности образовательного процесса. Позволяет сохранять необходимый уровень информированности сотрудника о его соответствии требованиям и стандартам компании и облегчает постановку целей для повышения профессионализма сотрудника.
Самое близкое к позиции автора определение 4
Оценка 360-градусов (обратная связь от всех клиентов) [3]
Сотрудник
Непосредственный руководитель
(внутренний клиент)
Топ-менеджер (Внутренний клиент)
Поставщик (внешний клиент)
Потребитель, клиент организации (внешний
клиент)
Сотрудник другого отдела (внутренний
клиент)
Участник рабочей команды (внутренний
клиент)
Вышестоящий руководитель
(внутренний клиент)
5
Про какой вид ОС дальше пойдет речь?
• Вербальная обратная связь в ситуации обучения от непосредственного руководителя сотруднику, задачи такой обратной связи – см. слайд 4
6
ИТАК, ДАЕМ ЭФФЕКТИВНУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ
Когда? Где? Как?
Если все-таки есть вопрос «Зачем» - см. слайд 4
7
А в чем, собственно, сложность?
8
• Для большинства руководителей самая неприятная обязанность – давать обратную связь сотрудникам.
• Многие руководители игнорируют этот высокоэффективный инструмент
• Почему? Есть 3 причины…
ОС = неприятная обязанность. Причина №1
9
• Очевидно, что указывая сотрудникам на ошибки и неэффективные решения, руководители чувствуют усиление сопротивления со стороны сотрудника, вместо улучшений
ОС = неприятная обязанность. Причина №2
10
• Сотрудники не всегда могут воспринять обратную связь как конструктивную и способ улучшить свои результаты, скорее они думают, что это придирки и критика со стороны руководителя. Как следствие они либо возвращают злость руководителю, либо вымещают ее на ком-нибудь другом
ОС = неприятная обязанность. Причина №3
11
• Наконец, как правило, у сотрудника есть своя собственная оценка компетентности. И согласно статистическим данным, сотрудники самостоятельно оценивают компетентность в 75% случаев на порядок ниже, чем их руководители. Т.е. даже если руководитель дает позитивную обратную связь, сотрудник склонен воспринимать ее как негативную
12
• Так все-таки, как сделать Обратную связь эффективным инструментом руководителя?
Когда? [4]
• Как можно быстрее, а лучше сразу же после ситуации / действия / решения
• Позитивная – тем более!
13
Где? [4]
• Индивидуально – с глазу на глаз, особенно если хотим сохранить сотрудника в команде
• «Публичные порки» демотивируют в 99% случаев – особенно если Ваш основной стиль «принуждение» по Гоулману.
14
Как? 4 базовых правила
Фокусируйтесь на конкретике ситуации
Придерживайтесь позиции: мягко к человеку – жестко к проблеме
Давайте обратную связь во-время
Для негативной – говорите про то, что человек действительно может исправить
15
Как? 4 базовых правила
16
Фокусируйтесь на конкретике ситуации
Обратная связь должна быть конкретной, а не общей. Получатель Вашей обратной связи должен понять, что именно послужило причиной Вашей обратной связи.
Говорите хотя бы так:
«Я обеспокоен Вашим отношением к работе, Никита. Поскольку вчера Вы на 10 минут опоздали на оперативку, и кроме того не подготовили предварительный отчет, который мы планировали обсудить на оперативке, а сегодня Вы хотели бы уйти раньше с работы, потому что у Вас запись к зубному врачу» вместо
«Вы плохо относитесь к работе Никита»
Как? 4 базовых правила
17
Мягко к человеку – жестко к проблеме
В любом случае – не переходите на личности, особенно когда речь идет о негативной обратной связи, связанной с зонами роста сотрудника
Обратная связь не должна быть оценочной или осуждающей.
Давайте обратную связь по ситуации, поведению, решению, компетентности, профессионализму.
Используйте базовое правило переговоров – мягко к человеку, жестко к проблеме.
Если конечно вы ориентированы на сохранение отношений и рост сотрудника
Как? 4 базовых правила
18
Давайте обратную связь во-время
Очевидно, что обратную связь нужно давать «по горячим следам»
Даже на следующий день после события Ваша обратная связь может скорее привести сотрудника в замешательство и Вы не получите того результата к которому стремитесь – повышение личной эффективности сотрудника.
Как? 4 базовых правила
19
Давайте обратную связь во-время
Очевидно, что обратную связь нужно давать «по горячим следам»
Даже на следующий день после события Ваша обратная связь может скорее привести сотрудника в замешательство и Вы не получите того результата к которому стремитесь – повышение личной эффективности сотрудника.
Источники
1. Психология менеджмента // под. Ред. Проф. Г.С. Никифорова. 3 изд.
2. Human Resource Management by Lloyd L.Byars, Leslie W. Rue. 6 edition
3. Organiztional Behaviour by Stephen P. Robbins. 9 edition
4. Human Resource Management by Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck and others. 3 edition
20