forsvarsakademiet institut for ledelse og organisation … · resume . specialets formål ......

Forsvarsakademiet Institut for Ledelse og Organisation Stabskursus 2012-2013 Kaptajn Kim Kinimond Jensen

Vejleder: Karina Mayland

Forudsætninger for innovation i flyvevåbnet

Antal ord: 14996


Abstract

This thesis analyzes the qualifications that personnel in a selected unit in the Air Force

have and use in innovation projects as it often is up to the units themselves to carry

innovation projects through.

By interviewing personnel from the unit as empirical basis the thesis analyses the current

perception of the background and qualifications for the unit’s innovative processes.

The analysis was done by using Ph.D. Lotte Darsø’s theory and her Innovative Process

Model (Innovationsdiamanten), the four affiliated leadership roles and the unit’s

organizational structure to reach an understanding of the qualifications the unit have in

regard to innovative processes.

The main findings were that the unit is not utilizing the dynamics in the Innovative Process

Model enough and by not doing so restricting its potential outcome of the innovative

processes.

By paying more attention to the areas in the model which are not utilized very much and

deliberately focus on the use of these will improve the dynamics of the model and thereby

improve the innovative processes in the unit.

The organizational structure restricts the unit’s innovative processes by impeding the

possibilities of creating a positive social network and safe learning environment.


Resume

Specialets formål er at bidrage til forståelsen af de forudsætninger, som forsvarets perso-

nel besidder og anvender i forbindelse med gennemførelse af innovationsprojekter. Disse

forudsætninger analyseres i samspil med de rammer, der er til stede for disse projekter. I

dette speciale er udvalgt teoretiske lederroller og den organisatoriske struktur.

Der er udvalgt en enhed i flyvevåbnet, Mission Support på Fighter Wing Skrydstrup, som

gennemfører forskellige innovationsprojekter, som grundlag for empiriindhentning og føl-

gende analyse.

Specialets problemformulering lyder:

Hvilke forudsætninger for innovation i relation til Lotte Darsøs innovationsdiamant har personellet i Mission Support, og hvordan fremmes eller hæmmes disse i sam-spil med enhedens anvendelse af innovationsdiamantens fire ledelsesroller og en-hedens organisation? På baggrund af interview af en udvalgt fokusgruppe, bestående af personel fra enheden,

analyseres enhedens forudsætninger for innovation. For at foretage denne analyse an-

vendes Lotte Darsøs innovationsteori -og model. Denne analysemodel, innovationsdia-

manten, fremhæver fire forskellige parametre, som skal være til stede for at opnå de mest

kreative og innovative løsningsmuligheder, der kan arbejdes videre med i innovationspro-

jektet – det der kaldes innovativ krystallisering.

Innovationsdiamanten indeholder de fire parametre: Viden, ikke-viden, koncepter og relati-

oner, som indbyrdes danner en vidensdynamik og en kommunikationsdynamik. Disse dy-

namikker er ifølge teorien forudsætninger for innovationsprocesserne, og der opstilles i

den forbindelse nogle konkrete forskningsobservationer, som kan siges at fremme eller

hæmme innovationsprocesserne. Dynamikkerne er indbyrdes afhængig, og dermed er det

ifølge teorien nødvendigt at anvende alle fire parametre og kunne skifte imellem dem gen-

nem innovationsprocessen.


Ligeledes er der tilknyttet fire lederroller til teorien som benævnes Vidensdetektiven, Hof-

naren, Gartneren og Konceptudfolderen. Disse lederroller knytter sig til de fire parametre i

innovationsdiamanten og understøtter således disse.

Mission Supports organisatoriske struktur behandles, idet forsvarets hierarkiske organisa-

tion og en fysisk spredning af enhedens personel forventes at have en effekt på enhedens

forudsætninger for innovation.

Specialets analyse er opdelt i to dele. Del et indeholder fem delanalyser, og del to inde-

holder en diskussion af disse delanalyser for at bringe kompleksiteten i innovationsdia-

manten frem.

Analysens del et er opdelt i fem delanalyser, som behandler vidensdynamik, kommunikati-

onsdynamik, innovationskompetence og rammebetingelserne lederroller og organisation.

Specialets analyse behandler først vidensdynamikken, som findes mellem viden og ikke-

viden. Her er konklusionen, at Mission Support udviser en præference for vidensfeltet og

på den måde ikke udnytter ikke-vidensfeltet til at skabe en bedre vidensdynamik.

Næste delanalyse behandler kommunikationsdynamikken, som findes mellem relationer

og koncepter. Her er konklusionen, at enheden udviser en præference for konceptfeltet,

men søger aktivt at anvende og have fokus på relationsfeltet.

Tredje delanalyse behandler innovationskompetencer, som er en personlig kompetence.

Konklusionen er, at personlige kompetencer i relation til ledelse og anvendelse af sociale

teknologier anses at være knyttet til de enkelte personer rang.

Delanalyse fire behandler lederrollerne tilknyttet innovationsdiamanten. Her er konklusio-

nen, meget lig med analysen af de fire parametre, at Hofnaren, som knytter sig til ikke-

viden ses som den mindst anvendte rolle. Derimod er det Gartneren, som knytter sig til

realtioner, der søges anvendt og fremstår som enhedens præference.

Delanalyse fem behandler den organisatoriske struktur og konklusionen er, at den fysiske

spredning af personellet og den hierarkiske struktur kan have en negativ effekt på enhe-

dens læringsrum og dermed forudsætningerne for innovation.


Del to af analysen er en diskussion af delkonklusioner fra del 1. Her fremstilles disse kon-

klusioner sammen med Lotte Darsøs observationer om faktorer, som fremmer eller hæm-

mer innovationsprocessen.

Specialets konklusion er, at Mission Support ikke udnytter dynamikkerne i innovationsdia-

manten optimalt. Der er en præference for den højre halvdel af innovationsdiamanten bå-

de blandt deltagerne i innovationsprojekterne og i de lederroller, som skal understøtte pro-

cesserne. Dog med et fokus på Gartneren som anvendt lederrolle. Endvidere er enhedens

fysiske spredning og organisationsstruktur potentielt hæmmende for innovationsproces-

serne.

Et bevidst arbejde i Mission Support med at engagere den venstre halvdel – ikke-viden – i

innovationsdiamanten vurderes at ville forbedre enhedens forudsætninger for både inno-

vations-prejektet og det efterfølgende projekt.


Indholdsfortegnelse Abstract (1 side) Resumé (3 sider)

INDHOLDSFORTEGNELSE ............................................................................................... 1

INDLEDNING ...................................................................................................................... 4

1. Introduktion ...................................................................................................................... 4

1.1. Problemanalyse ............................................................................................................ 5

1.2. Problemformulering....................................................................................................... 6

1.3. Anvendt teori ................................................................................................................. 6

1.4. Empiri ............................................................................................................................ 9

1.5. Forudsætninger og afgrænsninger.............................................................................. 15

1.6. Metode og struktur ...................................................................................................... 16

TEORIKAPITEL ................................................................................................................ 19

2. Introduktion .................................................................................................................... 19

2.1. Innovationsdiamanten ................................................................................................. 19

2.1.1. Viden ........................................................................................................................ 21

2.1.2. Ikke-viden ................................................................................................................ 23

2.1.3. Relationer ................................................................................................................ 23

2.1.4. Koncepter ................................................................................................................ 24

2.2. Innovationskompetence .............................................................................................. 25

2.3. Innovationsrammerne ................................................................................................. 26

2.3.1. Lederens roller ......................................................................................................... 26

2.3.2. Organisationen som innovationsrum ........................................................................ 27

2.4. ”Oversættelse” af teorien ............................................................................................ 28

ANALYSE DEL I ............................................................................................................... 30

3. Introduktion .................................................................................................................... 30

3.1. Vidensdynamik ........................................................................................................... 30

3.1.1. Viden ........................................................................................................................ 31

3.1.2. Ikke-Viden ................................................................................................................ 33


3.1.3. Delkonklusion vidensdynamik .................................................................................. 34

3.2. Kommunikationsdynamik ............................................................................................ 35

3.2.1. Relationer ................................................................................................................ 36

3.2.2. Koncepter ................................................................................................................ 38

3.2.3. Delkonklusion kommunikationsdynamik .................................................................. 38

3.3. Innovationskompetencer ............................................................................................. 39

3.3.1. Delkonklusion innovationskompetence .................................................................... 41

3.4. Innovationsrammerne ................................................................................................. 41

3.4.1. Ledelsesroller .......................................................................................................... 41

3.4.2. Delkonklusion ledelsesroller .................................................................................... 44

3.4.3. Organisationen......................................................................................................... 44

3.4.4. Delkonklusion organisation ...................................................................................... 46

ANALYSE DEL II .............................................................................................................. 48

4. Introduktion .................................................................................................................... 48

4.1. Fokusområder som fremmer eller hæmmer innovation .............................................. 48

KONKLUSION ................................................................................................................... 54

5. Konklusion ..................................................................................................................... 54

PERSPEKTIVERING ......................................................................................................... 56

6. Perspektivering .............................................................................................................. 56

BIBLIOGRAFI ................................................................................................................... 57

BILAG 1 - FIGHTER WING SKRYDSTRUP ORGANISATION ........................................... 1

BILAG 2- TRANSSKRIPTION FOKUSGRUPPEINTERVIEW 11. APRIL 2013 .................. 1

BILAG 3- INTERVIEW PRÆSENTATION .......................................................................... 1

BILAG 4- SPØRGERAMME TIL MISSION SUPPORT ....................................................... 1

BILAG 5 - SVARSKEMAER FRA FOKUSGRUPPE INTERVIEW 11. APRIL 2013 ........... 1


Figur 1, Innovationsdiamanten ............................................................................................. 7

Figur 2, Fighter Wing organisation ..................................................................................... 14

Figur 3, Specialets struktur ................................................................................................ 17

Figur 4, Innovationsdiamanten (Darsø, 2011) .................................................................... 20

Figur 5, Innovationsdiamanten vidensformer (Darsø, 2011) .............................................. 22

Figur 6, Innovationsdiamanten ledelsesroller (Darsø, 2011).............................................. 26

Figur 7, Analysestruktur ..................................................................................................... 30

Figur 8, Delanalyse vidensdynamik ................................................................................... 31

Figur 9, Svarark 1 .............................................................................................................. 34

Figur 10, Typisk projekt (Darsø, 2001, s. 339) ................................................................... 35

Figur 11, Delanalyse kommunikationsdynamik .................................................................. 36

Figur 12, Muddling in the Middle (Darsø, 2001, s. 339) ..................................................... 39

Figur 13, Delanalyse innovationskompetence ................................................................... 40

Figur 14, Delanalyse innovationsrammer........................................................................... 41

Figur 15, Innovationsdiamanten ledelsesroller (Darsø, 2011) ............................................ 42


4

Indledning

1. Introduktion

I dagens Danmark høres ordet innovation ofte i medierne. Der kommer innovationsfirmaer

frem, og det fortælles, hvor vigtigt det er at være innovative, hvis man vil klare sig godt i

konkurrencen om til stadighed at have et relevant produkt. Dette ses at gælde både i det

private erhvervsliv såvel som i det offentlige system. Således blev Vidensministeriet i ok-

tober 2011 omlagt og blev et nyt ministerium for forskning, innovation, og videregående

uddannelser (Videnministeriets hjemmeside). Man kunne gå så langt som at påstå, at be-

grebet innovation er ved at blive en trend i samfundet og er det, som mange firmaer og

offentlige institutioner fokuserer på. Men hvad er innovation egentlig? Begrebet innovation

dækkes af mange forskellige teorier og diskurser og kan betegnes som en ”flydende be-

tegner” (Bendixen, 2012, s. 7), som der ikke findes en entydig definition på. Joseph A.

Schumpeters, som mange anser som innovationens fader, definition fra 1934 er: ”En ny-

skabelse, der tilvejebringer økonomisk værdi” (Darsø, 2011, s. 25).

Det ses også, at Forsvaret har taget begrebet innovation til sig. Således bliver der i For-

svarskommandoens publikation ”Forsvaret mission og vision” beskrevet følgende: ”Forsva-

ret skal være en åben og innovativ virksomhed i stadig udvikling.” (Forsvarskommandoen,

2007, s. 10).

Ligeledes skrives der i Forsvarets Ledelsesgrundlag, at en af de fire ledelsesfunktioner,

som forsvarets ledere skal virke gennem er ”tilskyndelse til fornyelse”

(Forsvarskommandoen, 2008, s. 16). Begge disse publikationer er skrevet af forsvarets

øverste ledelse og er således retningsgivende for den måde, som Forsvarets ledere skal

udøve deres virke på.

Som ansat i forsvaret er min interesse rettet mod dette. I forbindelse med de nedskæringer

forsvaret har været – og stadig er – ramt af, er det interessant at se, om forsvaret nu også

er i stand til at være innovative. Hvad kræver det? Har personellet nogen forudsætninger –

og hvordan anvendes de?


5

Således omhandler min undren, som officer i flyvevåbnet, hvilke forudsætninger personel-

let har for innovation og hvilke rammer, der eksisterer for innovationsprocesser.

1.1. Problemanalyse På baggrund af ovenstående undren vil dette afsnit indeholde en problemanalyse og yder-

ligere fokusering i emnet, som dette speciale behandler.

I mit arbejde som aktiv pilot i operative enheder, såvel som stabsofficer i flyvevåbnets ho-

vedkvarter (Flyvertaktisk Kommando), har innovationsbegrebet meget sjældent været

nævnt explicit eller været brugt bevidst, hvilket ikke hænger sammen med de førnævnte

visioner og retningslinjer for forsvaret på tværs af værnene og de enkelte enheder.

Grundet omfanget af dette speciale og den givne tidsramme vil en analyse af hele forsva-

ret ikke være mulig. Derfor vil dette speciale fokusere på innovation i flyvevåbnet.

I flyvevåbnet er det generelt er op til de enkelte enheder at gennemføre innovation. Der-

med ligger dette i realiteten hos de enkelte ansatte i enheden. Undersøges den tidligere

fremførte definition af innovation, så har den ændret sig, idet tolkningen har ændret sig fra

det rene økonomiske aspekt. Værdibegrebet er udvidet til at inkludere flere aspekter end

kun det økonomiske for eksempel menneskelige værdier, sociale værdier eller andre vær-

dier, som er relevante for den organisation, hvori innovationen gennemføres, hvilket også

stiller nogle krav til deltagerne i innovationsprojekter. I denne definition ligger også, at in-

novation er intenderet, skal gennemføres i praksis og tages i brug (Darsø, 2011).

Dette kan ses i relation til en udviklingsproces, hvor det ikke nødvendigvis er en bevidst

proces, som skaber denne udvikling. Et resultat af en udviklingsproces behøver heller ikke

at ende med en implementering og ibrugtagning, som tilfældet er med et innovationspro-

dukt – det er dermed ikke sagt, at en udviklingsproces ikke kræver noget at deltage i.

I flyvevåbnets militære grunduddannelser bliver der ikke undervist i at gennemføre innova-

tion eller i de forudsætninger, der sikrer en effektiv deltagelse som medlem af en innovati-

onsgruppe. Det er disse forudsætninger for innovation i enheden, som dette speciale vil

fokusere på. Hvordan er de repræsenteret i enheden, og er personellet klar over de forud-

sætninger og kompetencer, som de selv besidder og samtidig indgår i?

Da disse forudsætninger i høj grad også er betinget af de rammer, som enheden fungerer

under, vil specialet også fokusere på de rammer, som ledelsen og de organisatoriske for-

hold stiller.


6

I flyvevåbnets flyoperative struktur er det primært Mission Support enheden, som gennem-

fører innovation for at skabe nye produkter og processer, der direkte understøtter flyopera-

tionerne. Jeg har i dette speciale således valgt denne enhed som grundlag for empirien og

den efterfølgende analyse, da jeg anser denne enhed, som værende førende i innovation

inden for den flyoperative organisation. Mission Support enheden præsenteres yderligere i

afsnit 1.4.

Som en opsummering af ovenstående problemanalyse vil dette speciale analysere Missi-

on Support i flyvevåbnet for at fastlægge mulige forudsætninger for innovation, som per-

sonellet har, herunder de rammer som ledelsen og organisationen sætter i relation til den

udvalgte innovationsteori. På denne baggrund forventes det, at der kan fremdrages nogle

fokuspunkter, som enten fremmer eller hæmmer personellets muligheder til at gennemføre

innovation, således at enheden har mulighed for at indtænke disse i fremtidige innovati-

onsprojekter.

1.2. Problemformulering Med udgangspunktet i problemanalysen opstilles følgende problemformulering:

Hvilke forudsætninger for innovation i relation til Lotte Darsøs innovationsdiamant har personellet i Mission Support, og hvordan fremmes eller hæmmes disse i sam-spil med enhedens anvendelse af innovationsdiamantens fire ledelsesroller og en-hedens organisation?

1.3. Anvendt teori I forbindelse med udvælgelsen af det teoretiske grundlag for dette speciale er formålet at

finde en teori, som tilbyder et begrebsapparat og en forklaringskraft, som dækker de for-

udsætninger for innovation og rammer, som personellet i Forsvaret er i besiddelse af og

arbejder under. I dette afsnit introduceres den valgte teori samt argumentationen for valget

af denne teori.

I dette speciale er Lotte Darsøs innovationsdiamant (figur 1) valgt, da innovationsdiaman-

ten er en teori- og referenceramme, som kan anvendes til at anskueliggøre forudsætninger

og dynamikker, der skaber en god innovationsproces fra de første ideer til gennemførelsen


7

af et innovationsprojekt (Darsø, 2011). Endvidere opstiller den overordnede indsatsområ-

der, hvor innovationskompetence1 kan udvikles og kan bruges som analytisk redskab. In-

novationsdiamanten kan ligeledes anvendes til ”… at hjælpe med at indkredse og italesæt-

te, hvilke rammer der henholdsvis fremmer eller hæmmer innovation” (Darsø, 2011, s. 4).

Endvidere er innovationsdiamanten ikke kun beregnet til at omfatte prejektet, som er den

fase, hvor målet søges, udforskes og identificeres – det, der ligger før det egentlige pro-

jekt. Den omfatter ligeledes faserne igennem hele innovationsprocessen og er en generisk

model, som dækker innovationsprojektet bredt. Lotte Darsø skriver således:”The innova-

tive process model is holistic and its main purpose is analytical. At the same time it is a

framework for innovative processes, as they can be mapped and discussed in relation to

the dimensions of the model. The innovative process model is a cognitive model, repre-

senting the fuzzy, fluffy, diffuse, and chaotic ‘innovative processes’, which are entirely diffi-

cult to grasp – and to talk about.” (Darsø, 2001, s. 339).

I modsætning til flere overordnede innovationsmodeller og teorier som for eksempel ”Sta-

ge-gate-modellen” (Cooper, 1986) og Van de Vens innovationsprocesmodel (Van de Ven,

1999), så træder innovationsdiamanten ud og behandler forudsætningerne for innovati-

onsprocesserne og ikke kun selve innovationsprocessen. Hermed sættes et fokus på del- 1 Innovationskompetence defineres som: ”Evnen til at skabe innovation ved at navigere effektivt i samspil med andre i komplekse sammenhænge. (Darsø, 2011, s. 13)” Den opstilles som et fundament af generel viden og færdigheder sammen med to metakompetencer. Disse er benævnt socio-innovativ og intra-innovativ, som omhandler henholdsvis sociologiske færdigheder og bevidstliggørelse af gruppens præferen-cer. Innovationskompetence er således ikke et fast begreb, men fremkommer i forbindelse med den kon-tekst, som det indgår i. (Darsø, 2011).

Figur 1, Innovationsdiamanten


8

tagerne – i dette tilfælde personellet – og deres forudsætninger for at indgå i og deltage i

innovationen. Innovationsdiamanten behandler specielt det, som Lotte Darsø benævner

prejekt, hvor mange teorier og behandler selve innovationsprojektet og processerne for

gennemførelsen heraf.

Da innovationsdiamanten er en generisk model, dækker den bredt over de forskellige in-

novationstyper og strategier som for eksempel samarbejdsdrevet innovation og værdi-

innovation. Dette betyder, at innovationsdiamanten ikke er afhængig af den type innovati-

on, som enheden gennemfører aktuelt, men kan anvendes tidsløst og i alle kontekster

(Darsø, 2011).

Lotte Darsø har i forbindelse med sin forskning opstillet en række konklusioner samt ”do´s

and don’t’s” (Darsø, 2001, s. kap. 8-9), som giver eksempler på faktorer, som enten frem-

mer eller hæmmer innovationsprocesserne i relation til innovationsdiamantens dynamikker

og ledelsesroller. Dette ses gældende både i prejektet og projektet, og de kan dermed

danne et grundlag for analysen af fremmende og hæmmende faktorer i innovationspro-

cesser. Disse do’s og don’t’s er ikke en udtømmende liste over faktorer, men kan i sam-

menhæng med innovationsdiamanten udpege potentielle fokusområder, som kan være

interessante at arbejde videre med i enheden.

På baggrund af ovenstående argumentation er innovationsdiamanten valgt som teoretisk

analyseværktøj.

Udviklingen af innovationsdiamanten er primært sket gennem forskning i en kommerciel

virksomhed, som er afhængig af udvikling og innovation og har en dedikeret innovations-

afdeling. Med dette i tankerne, så er der foretaget en generalisering af de fundne faktorer,

så teorien kan bruges universelt uanset størrelse og type af organisation samt innovati-

onssammenhæng. Dermed er teorien ikke den eneste måde at analysere innovationspro-

cesserne i en organisation på. Det betyder, at konklusionerne i specialet skal ses i lyset af,

at der er anvendt denne ene teoretiske analysemodel, og det dermed ikke dækker emnet

fuldkomment.

Innovationsdiamanten som teoretisk model vil blive gennemgået i kapitel 2, som indehol-

der en yderligere beskrivelse af modellen og de teoretiske variabler samt en operationali-

sering af dem i forhold til dette speciale.


9

1.4. Empiri I det følgende præsenteres grundlaget for indsamlingen af empirien anvendt i dette spe-

ciale sammen med en begrundelse og diskussion af denne empiri. Afsnittet indeholder

tillige en diskussion vedrørende indhentning og produktion af empirien, da denne er pro-

duceret på baggrund af interviews.

Mission Support er en enhed på Flyvestation Skrydstrup2, hvis opgave består i at støtte de

flyoperative enheder og flyvestationens operationsafdeling. Enheden består af to afdelin-

ger, som er ansvarlig for henholdsvis efterretningsvirksomhed og missionsplanlægning.

Ledelsen er fysisk placeret centralt på flyvestationen i operationsafdeling sammen med et

mindre antal medarbejdere, som primært er ansvarlig for støtte til operationsafdelingen.

Derudover er der dedikeret personel i de flyoperative enheder, som fysisk ligger spredt

forskellige steder på flyvestationen. Endvidere findes der underafdelinger af Mission Sup-

port, som har egne bygninger på flyvestationen. Dermed er enhedens personel spredt rent

fysisk på flere lokaliteter. Endvidere har chefen ikke den daglige ledelsesret over Mission

Supportpersonellet i de flyoperative enheder. Her er han således ”kun” ansvarlig for deres

faglige niveau og uddannelse. Bilag 1 illustrerer Mission Supports organisatoriske place-

ring på Fighter Wing Skrydstrup.

Begrundelsen for at anse Missions Support, som værende førende i innovation inden for

den flyoperative organisation, som beskrevet i problemanalysen er, at de fleste af projek-

terne i enheden lever op til definitionen på innovation. Således er det intenderede nyska-

bende projekter, som skaber en værdi – dette inkluderer både nye processer og regulære

produkter, og de accepteres af brugerne.3 Enhedens innovationsprojekter har oftest ud-

gangspunkt i krav og ønsker fra eksterne flyoperative enheder, som Mission Support enten

bliver pålagt at løse eller selv tager fat om på baggrund af enhedens daglige ansvarsom-

råder. Mission Support er således ikke en dedikeret innovationsenhed, men en enhed,

hvis primære arbejdsopgaver er støtte til det flyoperative virke i form af efterretningsvirk-

somhed og missionsplanlægning.

2 Flyvestation Skrydstrup kaldes internt i Forsvaret for Fighter Wing Skrydstrup, da det er her de danske F-16 er hjemmehørende. 3 Et eksempel på innovationsprojekter er ”RECCE-projektet”, hvor der udvikles en ny metode at gennemføre rekognoscering med F-16 på. Herunder en ny taktisk anvendelse af flyets sensorer samt et nyudviklet soft-waresystem til behandling af billedinformationer. Et andet eksempel er ”Operativ Controlling”, som er en ny proces og et nyt redskab for registrering og måling af gennemførte aktiviteter i forhold til de planlagte aktivi-teter på Fighter Wing Skrydstrup.


10

Empirien i dette speciale er indhentet gennem interview af en fokusgruppe bestående af

personel fra Mission Support. Transskription af interviewet er vedlagt i bilag 2.4 Denne

kvalitative metode er velegnet til at få forståelse af et emne og den kontekst, det indgår i

(Riis, 2005). Endvidere er der i en fokusgruppe muligheder for at udvikle deltagernes tan-

kerækker under interviewet og på denne måde åbne op for flere informationer. I dette spe-

ciale passer det overens med formålet om at opnå et øjebliksbillede af enhedens forud-

sætninger for innovationsprocesser. En ulempe ved anvendelse af fokusgruppen kan væ-

re, at der findes et hurtigt fælles standpunkt, således dynamikken mellem deltagerne for-

svinder. En anden risiko er, at enkelte deltagere ikke ytrer sig frit. For at få den største dy-

namik i gruppen sammensættes den derfor således, at der er repræsenteret personel fra

begge afdelinger samt chefen. Dette i form af en triade, som giver mulighed for både dybe-

regående spørgsmål samtidig med at gruppedynamikken opretholdes (Jakobsen, 2011).

Triaden består af chefen for Mission Support, daglig leder af Mission Planning og den dag-

lige leder af efterretningssektionen. Alle tre personer har været – og er stadig - involveret i

innovationsprojekter både som deltagere og som ledere, og de anses som omdrejnings-

punktet for innovationsprocesserne i enheden. På denne baggrund vurderes de, at kunne

repræsentere enheden bredt. I den forbindelse er det fravalgt, at interviewe de yngste

medlemmer af enheden. Dette er gjort ud fra den betragtning om, at de primært er i gang

med uddannelse og oplæring eller indgår i en operativ turnus. De er kun lejlighedsvis in-

volveret i innovationsprojekter, og i disse tilfælde arbejder de sammen med en af de ud-

valgte personer. I relation til sammensætningen af deltagere i enhedens innovationspro-

jekter, så foretages denne af enhedens ledelse medmindre der anvendes eksternt perso-

nel, som tilknyttes fra højere myndigheder som for eksempel Flyvertaktisk Kommando.

Innovation indeholder et begrebsapparat, som ofte ikke anvendes særlig tit i det daglige

arbejde. Derfor er det ikke sikkert, at alle involverede i innovationsprocesser rent faktisk er

bekendt med disse begreber. Dette er også gældende i Mission Support5. Dermed kan det

være svært at fastholde de faktiske oplevelser hos de interviewede, da der kan opleves en

4 Optagelsen af interviewet er vedlagt som separat lydfil. 5 Dette blev udgangspunktet efter den første telefonsamtale med chefen for Mission Support, da jeg ringede og spurgte om enhedens interesse i at deltage i et interview i forbindelse med udarbejdelsen af dette specia-le.


11

mangel på begreber, som kan forklare tingene. Det betyder ikke nødvendigvis, at deltager

ikke kan anvende dem. De anvendes bare ubevidst.

For at imødekomme denne potentielle begrebsmangel og en medførende misforståelse

eller fejltolkning af begreber gennem interviewet, er der valgt at gennemføre en kort præ-

sentation af de anvendte innovations- og teoribegreber, som anvendes i dette speciale.

Det er også valgt, da de interviewede ikke på forhånd har fået oplysninger om de specifik-

ke områder, som ønskes dækket eller det præcise mål med interviewet. De er kun bekendt

med det overordnede innovationstema.

Ved gennemførelsen af interviewet blev der, ved hjælp af en kort power point briefing, som

er vedlagt i bilag 3, præsenteret de parametre og begreber, som interviewet er fokuseret

omkring. En ulempe ved denne fremgangsmåde er, at intervieweren uforvarende kan

komme til at påvirke deltagerne i en bestemt retning set i relation til den efterfølgende dis-

kussion. I den forbindelse er det derfor afgørende, at jeg er opmærksom på ikke at påvir-

ke svarene, da jeg selv har virket både som leder og medarbejder i flyvevåbnet. Herunder

skal den såkaldte ”interviewer-effekt” undgås (Riis, 2005, s. 101).

På den anden side vil det også give mulighed for, at intervieweren kan anvende disse be-

greber og dermed være med til at præcisere og uddybe de svar, som opstår gennem in-

terviewet af fokusgruppen.

For at minimere denne påvirkning fra interviewerens side indeholder præsentationen kun

begreberne og deres betydning. Dermed søges at undgå en beskrivelse af, hvordan disse

begreber er relateret til hinanden og hvilken betydning, de har i forhold til hinanden indbyr-

des. Denne metode er valgt for at fremstille en så neutral beskrivelse af begreberne som

muligt, således de ikke umiddelbart vægtes mod hinanden og der dannes præferencer,

som ikke er oplevet aktuelt.

Endvidere er der ved præsentationen af lederrollerne undladt at sætte navne på disse. De

er benævnt A, B, C og D. Dette for at undgå, at deres navne tillægges en værdi og en der-

af mulig ubevidst vægtning eller præference af deltagerne i fokusgruppen.

Interviewet følger en fremstillet spørgeramme, som er vedlagt i bilag 4. Den behandler føl-

gende tre hovedemner og er opbygget efter Mette Reinhard Jakobsens punkter for design

af spørgeramme (Jakobsen, 2011):

• Innovation generelt


12

• Forudsætninger for innovation jævnfør innovationsdiamanten

o Fire variable i innovationsdiamanten

o Personellets socio- og intra-innovative færdigheder generelt

• Innovationsrammerne

o Ledelsens roller (innovationsdiamanten)

o Organisation/struktur som innovationsfaktor

En problemstilling i interviewet og den indhentede empiri er, at holde fokus på en deskrip-

tiv gengivelse af oplevelser, forståelser og meninger, som deltagerne har. Dette for at

fastholde fokus på deltagernes egne indtryk, så de således ikke giver udtryk for normative

betragtninger om hvordan, de forestiller sig tingene skulle være. Dette for at understøtte

validiteten af den empiri, som interviewet producerer.

”Validiteten dækker over begreberne gyldighed og relevans” (Andersen, 2008, s. 83) og

dækker over den sammenhæng, som er nødvendig mellem de teoretiske begreber og den

empiri, som indhentes og anvendes samt, hvor vidt de empiriske data er relevante for pro-

blemformuleringen

Som metode til at fastholde deltagernes egne initiale tanker og holdninger til innovations-

processer i relation til de præsenterede begreber startes interviewdelen med et spørge-

skema, som gruppen får udleveret umiddelbart efter præsentationen af begreber og ram-

merne for interviewet. Disse spørgsmål er valgt på baggrund af Darsøs arbejdsspørgsmål

(Darsø, 2011, s. 78)6 og tjener primært det formål, at fastholde deltagernes tanker såle-

des, at der gennem interviewet vil blive anvendt en deskriptiv tilgang til svarene og ikke en

normativ diskussion på baggrund af deltagernes egne ønsker om, hvordan tingene godt

kunne være. Ligeledes tjener de til at fastholde disse initiale tankeprocesser, således der i

videst mulig udstrækning ikke senere i løbet af interviewet svares på baggrund af holdning

til interviewer eller de andre deltagere i fokusgruppen.

De udfyldte svarskemaer, som er vedlagt i bilag 5, vil ligeledes supplere den samlede em-

piri og vil blive benyttet i specialets analyse på lige fod med den mundtlige del af inter-

viewet. Dette for at sammenligne empirien fra den mundtlige del af interviewet, således at

en eventuel normativ fremstilling ikke bliver fortolket som en deskriptiv. Anvendelsen af

6 De syv spørgsmål fremgår ligeledes af bilag 3, som er den præsenterede power point briefing.


13

normative udtryk i analysen vil bidrage til et fordrejet indtryk at de aktuelle forhold i enhe-

den. På den anden side, så kan denne skelen mellem normative og deskriptive udtryk væ-

re svær, da selve enhedens oprindelse er resultatet af et innovationsprojekt, som alle tre

deltagere var medvirkende i. Derfor kan svarene i nogle passager i empirien tolkes som

både normative og deskriptive. Hvor dette er tilfældet søges det klarlagt med eksempler

fra det aktuelle projekt. Ligeledes er det i analysen essentielt, at det er empirien fra fokus-

gruppen, som bliver anvendt og ikke en fortolkning af den (Jakobsen, 2011).

Reliabiliteten af empirien, som dækker over hvor præcist og sikker empirien er (Andersen,

2008), understøttes af ovenstående og eventuelle usikkerheder søges minimeret. På dette

grundlag er også både optagelsen7 af interviewet såvel som transskriptionen af det ved-

lagt som bilag.

Enhedens organisation (figur 2), som også behandles i interviewet præsenteres i dette

afsnit, da den danner baggrund for de rammer, som enheden arbejder under. En mere

uddybende præsentation af denne ramme vil blive gennemgået i afsnit 2.3.2, som om-

handler operationalisering af Darsøs innovationsdiamant og de anvendte teoretiske be-

greber, som denne omfatter.

7 Optagelsen er vedlagt som separat lydfil.


14

Figur 2, Fighter Wing organisation

Figur 2 er ligeledes vedlagt som bilag 1.

Empirien indhentet i forbindelse med fokusgruppeinterviewet er begrænset i omfang. Dette

vil have indflydelse på analysen og de følgende konklusioner, som ikke vil beskrive det

fulde billede af enhedens innovationsforudsætninger og de faktorer, som har indvirkning

på disse.

En udvidet empiriindsamling i form af større fokusgruppe eller individuelle interviews ville

sandsynligvis præcisere og nuancere konklusionerne i specialet. Ligeledes ville en spør-

geskemaundersøgelse vedrørende specifikke projekter have suppleret den kvalitative

fremgangsmåde og på denne måde supplere både analysen og konklusionerne. Denne

kvantitative fremgangsmåde, hvor de enkelte parametre kunne tildeles en værdi og på den

måde supplere empirien fra interviewet ses dog stadig at have en kvalitativ værdi, da det

ikke er sande målbare parametre. Derimod vil dette være velegnet til at følge en løbende

udvikling i enheden. Dette er dog fravalgt grundet omfanget og tiden afsat til specialet.


15

På baggrund af dette er det heller ikke specialets formål at fremsætte en entydig løsning

eller endegyldig analyse af forudsætningerne for innovation i enheden. Specialets formål

er således at bidrage til et fokus på de forudsætninger, som enheden har for innovations-

processer i relation til innovationsdiamanten samt belyse nogle potentielle udviklingsområ-

der, hvor fremmende eller hæmmende faktorer for innovation i enheden er fundet.

I dette afsnit er indsamlingen af empirien samt de processer og valg, som ligger til grund

for den blevet fremstillet. Herunder en diskussion af empiriens validitet og repræsentation

som, sammenholdt med den valgte teori beskrevet i afsnit 1.4, danner grundlaget for spe-

cialets validitet, reliabilitet og repræsentativitet.

1.5. Forudsætninger og afgrænsninger I det efterfølgende vil jeg fremhæve de forudsætninger og afgrænsninger, som er valgt i

dette speciale.

Det forudsættes, at projekter betegnes som innovationsprojekter, når de lever op til defini-

tionen beskrevet i afsnit 1.4 som værende intenderede nyskabende projekter, som skaber

en værdi. Endvidere skal resultaterne af projektet implementeres og accepteres af bruger-

ne. Således vides det i realiteten ikke, om projektet kan leve op til dette, før det er gen-

nemført (Christensen & Seneca, 2012).

Henset til det formelle omfang og den afsatte tid til dette speciale, har jeg valgt at fokusere

på en enkelt enhed i flyvevåbnet. Ud fra denne enhed vil jeg ikke kunne konkludere gene-

relt i flyvevåbnet, men det vil give et øjebliksbillede af denne enheds forudsætninger for

innovation i relation til lederens rolle og den organisatoriske struktur.

Specialet fokuserer på de forudsætninger for innovation, som personellet har og udnytter

som enhed. På denne måde, vil den praktiske gennemførelse af innovationsprojektet som

helhed ikke blive behandlet, da den også er afhængig af andre faktorer, som ikke dækkes

af innovationsdiamantens parametre såsom eksterne beslutninger uden for enhedens

rammer og specificerede projektmetoder.

På baggrund af denne anskuelse af enheden som en helhed analyseres specifikke indivi-

duelle kompetencer kun kort i det omfang, hvor de bidrager til svar på problemformulerin-


16

gen. I dette tilfælde tænkes specifikt på begrebet innovationskompetence, som bliver be-

skrevet i afsnit 2.2.

Jeg har fravalgt at gennemføre en kulturanalyse af i enheden grundet omfanget af dette

speciale, men vil forholde mig til de rammebetingelser, som ledere/chefer giver sammen

med den organisatoriske struktur, da disse sætter de rammebetingelser, som direkte har

indflydelse på de daglige forudsætninger for innovationsprocesserne. Ledelsen står indi-

rekte også som eksponent for enhedens kultur og vil på denne måde bidrage til forståel-

sen af denne (Darsø, 2011).

Empiriindhentning er afsluttet 19. april 2013.

1.6. Metode og struktur I dette afsnit beskrives de metodiske overvejelser og den overordnede analyseramme,

som ligger bag specialet. Disse skal sætte rammerne for de følgende kapitler om teorien

og efterfølgende analyse af empiri gennem den valgte teori. Først beskrives hovedtrække-

ne i specialet og derefter uddybes de enkelte kapitler.

Specialet er vidensteoretisk funderet i realismen. Dette afspejles i problemformuleringen,

som søger efter fremmere og hæmmere. Dette kan findes ud fra den antagelse, at jeg

gennem teorien kan fastlægge kausale sammenhæng mellem den analyserede empiri og

enhedens forudsætninger for innovation. Da teorien anser begreberne i innovationsdia-

manten som forudsætninger for innovationsprocesserne, kan der også findes faktorer,

som enten fremmer eller hæmmer disse. Dermed vil en påvirkning af disse igen have en

teoretisk forudsigelig effekt på innovationsprocesserne.

I modsætning hertil er social konstruktivisme, hvis udgangspunkt er at alle sammenhæng

er konstruerede af sociale sammenhæng og relationer, og der derfor ikke eksisterer nogen

tydelige kausale sammenhæng.

Specialets analyse er valgt gennemført på baggrund af interviews i en fokusgruppe.

Denne kvalitative metode er anvendt i specialet, da en analyse og kvalififcering af eksiste-

rende forudsætninger og dynamikker i relation til innovationsdiamanten er målet. Dette

ses som en relativ faktor, som er afhængig af rammerne, personerne involveret, ressour-

cerne, opgaven mv.


17

Forudsætningerne for innovation i enheden samt de medfølgende dynamikker kan således

ikke sættes på formel eller opgøres kvantitativt. På denne baggrund er en kvalificering og

diskussion af forudsætningerne for innovationsprocesserne i Mission Support jævnfør in-

novationsdiamanten og udvalgte rammebetingelser fokusområdet for dette speciale.

Interviewene af fokusgruppen analyseres i forhold til Lotte Darsøs innovationsdiamant.

Dette gøres for at finde ud af hvordan forudsætninger for innovation eksisterer og anven-

des i enheden i form af dynamikker og potentielle præferencer inden for innovationsdia-

manten. Endvidere analyseres lederrollernes anvendelse i enheden for at udlede, hvordan

de understøtter disse dynamikker. Dette gør sig ligeledes gældende for Missions Supports

organisatoriske rammer.

Specialet er opdelt i tre hoveddele. En indledende del, som er rammesættende for resten

af specialet indeholdende dette kapitel 1 og kapitel 2. Del 2 indeholder kapitel 3 og 4, som

er specialets analysekapitler, og del 3 indeholder i kapitel 5 specialets konklusioner, og

kapitel 6 indeholder en perspektivering af specialet.

I grafisk form ser specialets struktur således ud:

Kapitel 1 har, på baggrund af den fremførte problemanalyse og problemformulering, dan-

net rammen for den følgende gennemgang og tolkning af innovationsdiamanten som ana-

Figur 3, Specialets struktur


18

lysemodel. Empiri og den valgte teori er præsenteret og begrundet såvel som specialets

overordnede afgrænsninger. Dette afsnit uddyber metodevalget og den analytiske struktur

anvendt i kapitel 3.

Kapitel 2 indeholder en beskrivelse af de parametre, som indgår i innovationsdiamanten

og de lederroller, som knytter sig til den. Kun de begreber, som bliver anvendt i analyse-

kapitlet bliver gennemgået og operationaliseret.

Kapitel 3 indeholder fem delanalyser. Disse delanalyser vil behandle de dynamikker, som

er en del af forudsætningerne for innovationsprocesser og præsenterer et billede af den

aktuelle tilstand i Mission Support. De to overordnede delanalyser er vidensdynamikken og

kommunikationsdynamikken. Derefter følger en kort analyse af innovationskompetence.

De sidste to delanalyser omhandlende ledelsesrollerne og enhedens organisatoriske

rammer vil danne et indtryk af de rammebetingelser, som enheden har og arbejder under.

Alle delanalyserne afrundes med en delkonklusion, som anvendes i diskussionen i kapitel

4.

Kapitel 4 indeholder en diskussion af delkonklusionerne fra kapitel 3. På baggrund af disse

delkonklusioner diskuteres potentielle faktorer, som enten kan virke hæmmende eller

fremmende på innovationsprocesserne i enheden. Hermed inddrages kompleksiteten i

innovationsdiamanten i form af den indbyrdes påvirkning af dynamikkerne og de valgte

rammer i form af lederroller og enhedens organisation.

Kapitel 5 indeholder konklusionerne, som er udledt af diskussionen i kapitel 4.

Kapitel 6 indeholder en perspektivering af indholdet i dette speciale.


19

Teorikapitel

2. Introduktion

I dette kapitel redegøres for innovationsdiamanten samt den tolkning af modellen, der an-

vendes i analysen. Herunder opstilles innovationsdiamanten som et teoretisk analyse-

værktøj. På baggrund af gennemgangen af de variabler, som bliver præsenteret, operatio-

naliseres innovationsdiamanten. Da innovationsdiamanten indeholder et pædagogisk

aspekt argumenteres for en ”oversættelse” af innovationsdiamanten og tilhørende innova-

tionsbegreber, hvorledes Lotte Darsøs pædagogiske tilgang og fremstilling af teorien kan

overføres til Mission Support, uden at enheden befinder sig i et målrettet innovationspæ-

dagogisk forløb.

2.1. Innovationsdiamanten Lotte Darsøs innovationsdiamant, og teorierne bag den, er fremkommet på baggrund af et

forskningsprojekt. I denne forbindelse er teorien rettet mod dedikerede teams eller grup-

per. Disse er sammensat som en heterogen gruppe, hvis formål er at gennemføre innova-

tion. Altså personer med diversitet8, som har innovation som en grundlæggende del af de-

res arbejdsopgaver. Denne dedikation og prioritering af personel ses sjældent i flyvevåb-

net generelt. I Mission Support, som på dette punkt ikke adskiller sig fra andre enheder i

flyvevåbnet, er innovationen noget, som således foregår løbende i forbindelse med vare-

tagelsen af de primære arbejdsopgaver.

De fire centrale parametre (viden, ikke-viden, relationer og koncepter) er grundstenene for

at innovationsprocesserne kan påbegyndes, understøttes og håndteres for at opnå innova-

tiv krystallisering (Bendixen, 2012). Med krystallisering forstås det resultatet af en proces

som involverer de fælles bearbejdede ideer til en ny ide, et nyt koncept eller prototype.9

Dermed understøtter innovationsdiamanten det tidligere beskrevne prejekt og de interne

innovationsprocesser i gruppen. Derimod tager den ikke højde for hvorvidt innovationen

understøttes af de ydre forhold såsom enhedens faktiske nødvendighed for at bruge og

udnytte innovation i dagligdagen. På denne måde tages der ikke højde for om innovation

8 Diversitet skal forstås som forskellighed. Dette kan være personlige egenskaber, stilling, rang, profession, viden, køn, alder mv.. Der er ikke nogen specifik regler for den anvendte diversitet. I dette speciale relateres til de reelle begreber i hvert tilfælde. Det er vigtigt, at gruppen forstår forskellighederne og dermed kan udnyt-te dem i dynamikkerne. 9 Definition er egen fri oversættelse af Lotte Darsøs engelske definition (Darsø, 2001, s. 173).


20

er nødvendigt i den specifikke enhed, men kun om betingelserne for et prejekt i form af de

fire grundlæggende parametre i innovationsdiamanten er til stede.

Lotte Darsø er optaget af den menneskelige dimension og de relationer, som der opstår

mellem dem. Denne menneskelige dimension og relationerne er oftest de faktorer, som

muliggør en succesfuld innovation (Darsø, 2011). På dette grundlag ses det også som

afgørende for at prejektet kan krystallisere ideerne succesfuldt og føre disse videre til pro-

cesserne i det egentlige innovationsprojekt.

De fire parametre ekskluderer ikke hinanden. De er således ikke direkte modsatrettede og

udelukker heller ikke hinanden (figur 4). Dette gælder både parvist såvel som indbyrdes

mellem alle fire parametre. Dette betyder, at alle fire parametre kan/vil være til stede sam-

tidig, men de vil være vægtet forskelligt hos de individuelle gruppemedlemmer og generelt

set i forhold til de rammebetingelser, som der eksisterer for innovationsprojekter og inno-

vationsprocesser. I dette speciale gælder det de ledelsesmæssige og organisatoriske

rammebetingelser.

Figur 4, Innovationsdiamanten (Darsø, 2011)

Innovationsdiamantens fire parametre forbindes parvis for at anskueliggøre de to dyna-

mikker, som er en del af forudsætningerne for et prejekt og efterfølgende projekt. Disse er

vidensdynamikken, som opstår i feltet mellem viden og ikke-viden og kommunikationsdy-

namikken, som opstår i feltet mellem relationer og koncepter. Modellen påpeger, ifølge

Lotte Darsø, at det er: ”… disse tilsyneladende modsætninger som udgørende konstrukti-

ve innovationsdynamikker, der kan fremme innovationsprocessen.” (Darsø, 2011, s. 68).


21

Dermed er det vigtigt at anvende størst mulig diversitet blandt personerne i projektgruppen

for at opnå størst mulig dynamik (Darsø, 2001).

En af de faktorer, som adskiller innovationsdiamanten fra andre teorier er, at gruppemed-

lemmerne ikke har eksterne konsulenter til at hjælpe sig gennem disse dynamikker, men

det er gruppen selv, som skal bearbejde dette for at udnytte de individuelle forskelligheder

og dermed opnå den innovative krystallisering (Bendixen, 2012).

Innovationsdiamanten er således både en teori, en analysemodel og kan anvendes på

tværs af både individer, grupper og hele organisationer, da fokus er på menneskers ind-

virkning på innovationsprocessen.

I de følgende afsnit redegøres kort for de fire grundlæggende parametre i innovationsdia-

manten. Derefter følger en gennemgang af de udvalgte rammebetingelser i form af ledel-

sen betydning for innovationsprocessen, herunder de fire lederroller, som knytter sig til

innovationsdiamanten og de organisatoriske rammer, som dannes for innovationsproces-

sen.

2.1.1. Viden

Viden er ifølge Darsøs teori en af forudsætningerne for innovation. Heri er både viden in-

den for innovationsprocesser såvel som viden inden for et fagligt område inkluderet. Dette

betyder dog ikke, at viden i sig selv fremmer innovationsprocesserne. Baggrunden for det-

te er, at viden om et specielt felt kan resultere i en indsnævring af de kreative tanker til kun

at omhandle løsningsforslag og ideer, som ligger inde for dette felt. Dette kan være godt i

nogle tilfælde, men kan ligeledes også hæmme en innovationsproces (Darsø, 2011, s. 68).

Lotte Darsø anvender flere teorier10 i forbindelse med definering af vidensbegrebet. Disse

teorier anvendes til at udbygge vidensbegrebet inden for den innovationspædagogiske

ramme til at omfatte specifikke former for viden, som kan placeres i relation til innovations-

diamanten. Dette er illustreret i figur 5.

10 Lotte Darsø anvender blandt andet Nonaka & Takeuchi, Heron, Cook & Brown og Hargadon, som dækker et bredt spektrum af både lærings- og vidensteorier.


22

. Figur 5, Innovationsdiamanten vidensformer (Darsø, 2011)

Jeg vil ikke i dette speciale gennemgå disse vidensformer individuelt11, men illustrationen

er nødvendig for at skabe det overordnede billede af sammenhængen. Hermed viser teo-

rien også, at forskellige vidensformer lægger sig op af de fire parametre i innovationsdia-

manten. Dette er vigtigt at holde sig for øje både i sammenhæng med empiriindhentningen

såvel som gennem analysen, da vidensbegrebet ikke kan defineres til et fast og håndgri-

belig begreb. Derimod viser det også, at sammensætningen af forskellige personer, som

enten selv bruger specielle vidensformer eller også har præference for en specifik videns-

form, kan være medvirkende til at påvirke innovationsfeltet og dynamikkerne i innovations-

diamanten og dermed trække innovationsprocessen mod det ene eller andet felt inde i in-

novationsdiamanten.

I dette speciale anvendes begrebet viden som den faglige viden, som personellet besidder

og anvender. Ligeledes anses erfaring og uddannelse at tilhøre vidensbegrebet og vil så-

ledes også være fænomener, som der søges efter i analysen. Dette skal sammenholdes

med, at subjektive opfattelser og formodninger også kan fremføres som viden, da det gen-

nem Darsøs forskning er vist, at specialisters udsagn ofte vægtes tung i en beslutnings-

proces, uanset om dette udsagn måtte være baseret på viden eller på antagelser og for-

modninger (Darsø, 2011).

Ovenstående argumenterer for, at viden både kan virke fremmende og hæmmende på

innovationsprocesserne og idekrystalliseringen. Sammensætningen af innovationsgruppen

er dermed vigtig og kan designes efter de specifikke innovationsprojekter, som skal gen-

nemføres. På denne måde kan en gruppe sammensættes med stor diversitet i viden for at 11 Disse fire vidensformer er baseret på Heron og Reasons vidensepistemologi (Heron & Reason, 2008).


23

åbne for at ”tænke ud af boksen”, og modsat kan gruppen formes af rene specialister in-

den for et felt, som skal gennemføre innovation inden for deres speciale.

2.1.2. Ikke-viden

Ikke-videns parameteren, som findes modsat viden i innovationsdiamanten indeholder alt

det, som medlemmerne i gruppen ikke ved. Det er i dette felt, at de divergente spørgsmål

og nytænkende ideer, skal findes. Disse findes primært ved at stille hv-spørgsmål, således

at gruppemedlemmerne finder grænserne for deres egen viden og dermed også kan se,

hvornår de begynder at bevæge sig ud over denne viden.

Det er også i dette felt, at mennesker kan føle sig utrygge, da de fleste personer ikke føler

sig komfortable i feltet, hvor de kan fremstå som uvidende og dermed ikke kan komme

med relevante oplysninger i relation til de vidende (Darsø, 2011).

Det er dog ifølge Lotte Darsøs forskning netop i dette felt at innovationsprocesserne kan

finde sin grobund. Det er her de ”dumme spørgsmål” (Lønstrup & Darsø, 2012) 12 bliver

stillet og det er her, at gruppemedlemmerne kan få de gode ideer, da de ikke er bundet af

rammerne fra vidensfeltet. På denne måde kan nye ideer erkendes og allerede eksiste-

rende viden kan udfordres.

For at finde denne ikke-viden i analysen anvendes begrebet som omfattende alt det, der

ikke er fagligt kendskab til i forhold til Missions Supports arbejdsområde og projektopga-

ver. Hermed tolkes ikke-viden som en opfattelse af personers ikke tilstrækkelige kendskab

til relevant faglig specialistviden, mangel på erfaring og et lavt uddannelsesniveau.

Som tidligere skrevet, så er dynamikken mellem viden og ikke-viden, vigtig for at innovati-

onsprocesserne kan initieres og gennemføres. Specielt i prejektet er dette vigtigt, da det er

her ideudviklingen og de gode innovative ideer skabes og krystalliseringen opstår ifølge

Darsøs forskning (Darsø, 2001).

2.1.3. Relationer

Relationer dækker over gruppemedlemmernes indbyrdes forhold og opfattelse af hinan-

den. Hvilken modtagelighed de har overfor ideer og vægtning af andre medlemmers be-

tydning i gruppen. Det vil sige alle sociale relationer, som både indeholder positive og ne-

gative sider, der igen kan skabe åbenhed og tillid eller lukkethed og mistillid. Relationerne i

12 Disse spørgsmål beskrives også divergente spørgsmål, som er med til at åbne nye muligheder og udfor-dre den eksisterende tankegang og viden. (Darsø, 2011, s. 74).


24

gruppen er, ifølge Lotte Darsøs forskning, et vigtigt grundlag, da de kan skabe det tillids-

rum, der skal til for at gruppen som helhed åbner sig op for ikke-videns feltet i innovations-

diamanten.

Netop tilstedeværelsen af tillid og respekt har vist sig at være det vigtigste for at skabe

positive relationer. Grunden til dette er, at innovativ krystallisering oftere forekommer i

grupper, hvor disse er til stede end i grupper, hvor tillid og/eller respekt mangler internt

(Darsø, 2001).

Disse relationer er også påvirket af de eksterne rammer, som gruppen arbejder under.

Specifikt nævnes magtfaktorer, positioner og virksomhedskultur som faktorer, der kan på-

virke relationerne internt i gruppen (Darsø, 2011). Grundet afgrænsningerne i dette specia-

le fokuseres på ledelsesmæssige faktorer samt de organisatoriske faktorer.

2.1.4. Koncepter

I koncepter skal findes flere betydninger, da det både kan være kilden til innovationspro-

jektet såvel som det endelige mål med projektet (Darsø, 2011).

For at bruge det som et udgangspunkt kræver det en forståelse af konceptet i gruppen,

der kan opnås gennem kommunikationsdynamikken. Derefter arbejdes der gennem vi-

densdynamikken for at gennemgå prejekt, men for at dette kan lykkedes succesfuldt, så er

det nødvendigt at bevæge sig gennem innovationsdiamanten og udforske og udnytte de

relationer, som gruppen indeholder.

Hvis konceptet er målet med innovationsprojektet, så er det nødvendigt er der kontinuerligt

bliver kommunikeret, hvilke ideer der arbejdes videre med og hvilke, som ikke skal anven-

des. Her bliver prejektet videreført til projektet, men det kræver en bevægelse gennem

innovationsdiamanten, som forudsætter kommunikation.

Hvis denne kommunikationsdynamik ikke er til stede, så vil der opstå det, som Lotte Darsø

beskriver som ”muddling-in-the-middle”13, hvor der ikke sker nogen udvikling i processer-

ne, og innovationsprojektet dermed ikke udvikler sig.

De fire parametre danner henholdsvis vidensdynamikken og kommunikationsdynamikken.

Begge er afhængige af hinanden og håndteres simultant. Dette udelukker dog ikke, at der

til tider kan prioriteres på enkelte felter i innovationsdiamanten og dermed også vægte pri-

oriteringen af dynamikkerne. Det kræver også en form for ledelse, som skal sikre, at inno- 13 Muddling-in-the-Middle er et fænomen, der opstår når gruppen ikke har fremdrift og udvikling i innovati-onsprocessen ved at være i stand til at anvende de forskellige felter i innovationsdiamanten (Darsø, 2001, s. 339).


25

vationsprojektet holder sig inden for de givne rammer og mål. Samtidig med skal den un-

derstøtte innovationsprocesserne, og det kan ske gennem en stimulering af de fire para-

metre og derigennem indirekte understøtte dynamikkerne i innovationsdiamanten. Lotte

Darsøs fire lederroller beskrives mere detaljeret i afsnit 2.3.1.

2.2. Innovationskompetence Innovationskompetence adskiller sig fra innovationsprocessen ved, at det er en mere indi-

viduel kompetence. Den kræver både viden om innovation såvel som aktuel erfaring fra

innovationsprocesser og projekter (Darsø, 2011). Gennem denne erfaring opnås kompe-

tencen, som er defineres som: ”Evnen til at skabe innovation ved at navigere effektivt i

samspil med andre i komplekse sammenhænge.” (Darsø, 2011, s. 13).

Innovationskompetence opstår ved at udvikle henholdsvis socio-innovative og intra-

innovative kompetencer. Begge vil jeg i det følgende beskrive kort.

De socio-innovative kompetencer betyder, at personen kan skabe relationer med grundlag

i respekt og tillid, som tidligere nævnt er vigtige elementer for at fremme idekrystalliserin-

gen og de efterfølgende innovationsprocesser. Endvidere indeholder kompetencen også

evnen til at lede innovationsprocesser ved hjælp af sociale teknologier (Darsø, 2011).

Intra-innovative kompetencer betyder, at personen har øget indføling, empati og indsigt.

Dette gælder både for egne og de andre gruppemedlemmers talenter og potentialer for at

bidrage til innovationsprocesserne. Denne kompetence udvikler sig oftest fra kreative læ-

reprocesser såvel som gennem læring og refleksion af teori (Darsø, 2011).

Disse to metakompetencer udvikles altså løbende gennem arbejde med innovation og

gennem viden og forståelse af de teorier og praksisser, som ligger bagved innovationspro-

cesserne. Kompetencerne er ikke noget, som dyrkes separat fra hinanden med hænger

uadskilleligt sammen, samtidig med er innovationskompetence er et diffust begreb, som

virker forskelligt afhængigt af konteksten, som personerne og enheden indgår i (Darsø,

2011). Endvidere betyder det individuelle aspekt, at det vurderes, at det kræver en længe-

re observation i enheden for at indhente tilstrækkelig empiri. Derfor behandles dette kun

kort i analysedelen på baggrund af den empiri, som kom frem under interviewet af fokus-

gruppen.


26

2.3. Innovationsrammerne I dette speciale har jeg afgrænset rammerne for innovationen i enheden til ledelsens roller

og den organisatoriske struktur. De følgende to afsnit afdækker de faktorer, som dette

speciale behandler.

2.3.1. Lederens roller

Innovationsdiamanten omhandler foruden de fire grundlæggende parametre, som retter

sig mod innovationsgruppens medlemmer og samspillet mellem dem også fire lederroller,

som kan understøtte innovationsprocesserne. De benævnes Vidensdetektiv, Gartner, Hof-

nar og Konceptudfolder.14

Disse lederroller lægger sig op af de fire grundparametre som Figur 6 illustrerer og kan

således findes ved at analysere hvilken parameter, de understøtter.

Figur 6, Innovationsdiamanten ledelsesroller (Darsø, 2011)

Vidensdetektiven har kritisk sans og er god til at stille spørgsmål til viden og data. Rollen

søger at udvide viden i gruppen samtidig med, at den skal forholde sig kritisk og nysgerrigt

til den eksisterende viden og data. Dette kan gøres med hvorfor-spørgsmål – de såkaldte

”frække spørgsmål” (Darsø, 2011, s. 73), da de kan virke irriterende og nærgående.

14 Den efterfølgende beskrivelse af de fire lederroller er en redegørelse og tolkning af Lotte Darsøs beskri-velse af disse (Darsø, 2011, s. 73-76).


27

Hofnaren trækker gruppen mod ikke-viden. Rollen skal stimulere nysgerrigheden, lysten

og modet til at tænke nyt og spørge til det ukendte. Dette kan blandt andet gøres gennem

divergent tænkning og ”dumme spørgsmål”, som tidligere er nævnt. Rollen kan anvende

flere spørgeteknikker, men har også et ansvar for at tankerne og ideerne bliver behandlet i

gruppen.

Gartnerens rolle er at få opbygget relationer af gensidig tillid og respekt i gruppen. Dette

kan for eksempel gøres ved at stille spørgsmål for at afdække ressourcer og kompetencer.

Ligeledes er det gartnerens ansvar at sikre alles deltagelse i gruppen og dyrke det sociale

aspekt.

Konceptudfolderen er ansvarlig for konceptualisering. Dette kan være nedskrivning af tan-

ker, brug af tavler, visuelle hjælpemidler mv. Formålet med dette er, at få afklaret spørgs-

mål og uenigheder i gruppen, således der også sker en udvikling gennem processen. I

den forbindelse er konceptudfolderen ligeledes ansvarlig for fastholdelsen af de beslutnin-

ger og valg, som bliver taget gennem processen. Dette for at sikre ikke bare en udvikling i

processen, men også en udvikling mod et resultat.

2.3.2. Organisationen som innovationsrum

Forsvarets hierarkiske organisationsstruktur er også reflekteret i Mission Support. De to

hovedsøjler med efterretning og mission planning befinder sig i to forskellige afdelinger,

ligesom dele af enhedens personel er dedikeret til de operative enheder og således ikke

fysisk opholder sig i enheden. Dette betyder, at en fælles ramme som enhed kan være

svær at opnå og ses således primært holdt sammen af ledelsen.

Læringsrummet, der defineres som ”Et relationsbåret sikkerhedsnet, der åbner for nysger-

righed og undren i et inkluderende og rummeligt fælleskab”. (Darsø, 2011, s. 98) forventes

at være direkte påvirket af denne struktur, da spredningen og rotationen af personellet kan

have indvirkning på de faktorer, som kan understøtte dynamikkerne fra innovationsdia-

manten i enheden og måden de bliver anvendt på.

Forsvarets hierakiske struktur betyder, at det ikke kun er personlige evner og egenskaber,

der tages hensyn til når for eksempel innovationsprojekter skal startes. Således udvælges

personel til projekter ofte på grund af deres rang eller stillingsbetegnelser. Dette kan have

en betydning i forhold til de forudsætninger for innovation, som enheden besidder og an-

vender, men dette aspekt beskrives ikke direkte i innovationsdiamanten og de tilhørende


28

teoribegreber. Det anses dog for en vigtig del af enheden i forbindelse med de dynamikker

og rammebetingelser, som modellen indeholder, og er derfor valgt med som en delanalyse

af de rammebetingelser for enhedens innovationsforudsætninger, som dette speciale be-

handler.

2.4. ”Oversættelse” af teorien Teorien og modellen er fremkommet på baggrund af Lotte Darsøs forskning i aktuelle in-

novationsprojekter. Darsø har arbejdet videre med modellen og udviklet den i pædagogisk

retning, men den danner grundlæggende en teori og ramme om generelle ting, som inno-

vation er afhængig af (Darsø, 2001).15

Således omhandler Lotte Darsøs innovationsdiamant og teoriapparat lærings- og uddan-

nelsessituationer, hvor innovationsprocesserne er i fokus. På baggrund af teoriens oprin-

delse fra forskning i private firmaer, som anvender innovation på daglig basis og dermed

ikke kun i en læringssituation, har jeg valgt at drage en parallel til flyvevåbnet og ned i

Mission Support.

Dermed er begreberne og dynamikkerne i innovationsdiamanten samt de pædagogiske

ideer og rammer også anvendelige til at analysere, hvilke forudsætninger for innovation,

som enheden besidder og udnytter såvel som faktorer, som fremmer eller hæmmer dem.

For at drage parallellerne så har jeg valgt at se enheden som Lotte Darsøs ”innovations-

team/gruppe” i den pædagogiske beskrivelse af teorien, og lederrollerne er de roller, som

ledelsen/lederne påtager sig og udfører i innovationsprojekterne. Hermed anser jeg også

ledelsen som ”læreren”, der er ansvarlig for at både personellet såvel som innovationspro-

cesserne udvikler sig og understøttes gennem hele processen. Dette betyder ikke, at per-

sonellet ikke selv kan træde ind i de fire lederroller og dermed også udvikle deres individu-

elle innovationskompetencer, når de er ansvarlige for projektet.

På baggrund af disse forståelser af enhedens præferencefelter i innovationsdiamanten og

oplevede lederroller vil jeg gennem en diskussion fremstille potentielle fokuspunkter i rela-

15 Dette er tolkningen af Darsøs beskrivelse af modellen.” The innovative process model is holistic and its main purpose is analytical. At the same time it is a framework for innovative processes, as they can be mapped and discussed in relation to the dimensions of the model. The innovative process model is a cogni-tive model, representing the fuzzy, fluffy, diffuse, and chaotic ‘innovative processes’, which are entirely diffi-cult to grasp – and to talk about.” (Darsø, 2001, s. 339)


29

tion til Lotte Darsøs observationer16 for faktorer, som fremmer eller hæmmer innovations-

kompetencerne i enheden. Disse faktorer repræsenterer således heller ikke ”den komplet-

te sandhed”, men er konklusioner i forbindelse med Darsøs forskning.

Det er derfor valgt ikke at lave en liste over alle konklusioner for fremmende eller hæm-

mende faktorer men de, som berøres i forbindelse med analysen og delkonklusionerne

tages frem gennem diskussionen i kapitel 4.

Dette kapitel har fremhævet de teoretiske begreber i innovationsdiamanten, som anven-

des i næste kapitel. Endvidere argumenteres for, hvordan disse begreber kan overføres

fra det teoretiske apparat til en analysemetode for Mission Support.

Hermed afsluttes del 1 af specialet og i det følgende kapitel startes del 2, som indeholder

specialets analyse og diskussionskapitler.

16 Gennem kapitel 8 og 9 i Darsøs ”Innovation In The Making” fra 2001, fremstilles en række observationer og konklusioner, som ses at fremme eller hæmme innovationsprocesser.


30

Analyse del I

3. Introduktion

I dette kapitel gennemføres analysen af den indsamlede empiri. Dette gøres gennem in-

novationsdiamantens parametre for at finde potentielle fokusområder, som kan anvendes

videre i diskussionskapitlet.

Kapitlet indeholder fem delanalyser med efterfølgende delkonklusioner. Den overordnede

sammenhæng mellem delanalyserne er grafisk præsenteret i Figur 7.

Figur 7, Analysestruktur

Analysen bygger på fire parametre (viden, ikke-viden, relationer, koncepter) fra innovati-

onsdiamanten, som vil blive analyseret enkeltvis. Delkonklusionerne vil derefter indeholde

konklusionerne for den dynamik, som de beskriver parvis jævnfør Figur 7.

Efter disse analyser følger en kort analyse af innovationskompetencerne. De næste analy-

ser vil have fokus på de udvalgte rammebetingelser i form af lederrollerne og organisatio-

nen.

3.1. Vidensdynamik I denne første delanalyse er formålet at analysere mulige præferencer for et særligt vi-

densfelt i innovationsdiamanten samt anvendelse af vidensdynamikken i enheden.


31

I relation til den overordnede analyse illustrerer Figur 8 denne delanalyse og dennes rela-

tion til enhedens forudsætninger for innovation.

Figur 8, Delanalyse vidensdynamik

3.1.1. Viden

Med udgangspunkt i de svar, som er givet i svararkene 1-3 i bilag 5, så er tendensen, at

innovationsprocesserne primært er drevet i det vidensmæssige felt. Dette indtryk forstær-

kes yderligere med et svar, som indikerer at feltet ikke-viden slet ikke blev anvendt i dette

innovationsprojekt.

Historisk set er det primært de processer og produkter, som enheden støtter andre enhe-

der med, som er i fokus i innovationsprojekter. Der gives dog udtryk for, at det kan være

udfordringer i implementeringen og accepten af produkterne. Det på baggrund af de ruti-

ner og den viden, som eksisterer internt i enheden såvel som eksternt. En dagligdag i en

militær operativ organisation, som for en stor del er præget af specialister og specialistvi-

den kan betyde, at nye processer eller produkter kan have svært ved at finde opbakning.

Således udtales, at ”Hvis man har gang i noget, som man synes er godt, der virker godt,

som man gerne vil og kører i en god struktur, og pludselig kommer der noget med noget

innovativt, som gør at der er nogle ting, som du ikke skal. Det er svært at følge.”

(MissionSupport, 2013, 28:02). Ligeledes svares : ”Kulturen er meget, at det bare kører

der ud af – og så er det det.” (MissionSupport, 2013, s. 29:26).


32

Denne opfattelse af, at også Mission Support generelt er præget af rutiner og viden

gengives ligeledes i en udtalelse, hvor der gives udtryk for, at enheden er funderet i

specialistviden: ” Det er nok meget specialiseret.” (MissionSupport, 2013, 29:12). Samtidig

opfattes denne specialisering som en potentiel hæmsko for udvikling og innovation i

enheden grundet den rutinemæssige kultur – ”… hvor det bare er ”det er vi bare vant til”.”

(MissionSupport, 2013, s. 29:26).

Innovationsprojekter i enheden ses at have tendens til at blive tildelt specialister med viden

inden for det relevante felt. ”… men når det er, at det skal føres ud i livet, så vi oplever vi i

hvert fald tit, at så bliver det langt ned på – fra studie/udvikling i niveau 2 – ned på specia-

listområdet, fordi at I ikke ved nok om tingene deroppe.” (MissionSupport, 2013, s. 34:05)

Således bliver innovationsprojekter, når ideerne er opstået i eksterne enheder, i dette

tilfælde i et højere hovedkvarter, ofte delegeret til specialisterne i enheden, som derefter er

ansvarlige.

I forbindelse med sammensætningen af personel til innovationsprojekter fremgår det, at

erfaring samt faglig viden spiller en rolle. Dette valg ses gennemført på baggrund af

effektiviteten af innovationsprojektet. I den forbindelse menes ikke et kreativt prejekt

efterfulgt af en løbende udvikling og revurdering af ideer. I dette tilfælde hentydes til et

specialist- og videnstungt innovationsprojekt, hvor rammerne for ideer og kreative

løsningsforslag tilsyneladende ikke prioriteres særligt i forhold til det at opnå et endeligt

resultat i projektet. ”Der er jo nogen begrænsninger nogen gange – vi tager en lille skare.

Vi tager dem, vi ved har forstand på det her, og det er måske nogen gange en fejl. Men

det gør det nemmere og hurtigere.” (MissionSupport, 2013, 42:21). Således kan det tolkes,

at enheden ikke bevidst anvender en sammensætning af projektgrupper, som skaber

vidensdynamik, men at den sammensættes efter praktiske foranstaltninger såsom erfaring

og faglig viden.

Denne præference for viden i sammensætningen af projektgrupper ses også at begrænse

enhedens muligheder for at udvikle sig bredt, ”Det er jo de samme heste, der trækker, når

det er.” (MissionSupport, 2013, s. 42:55).

Det kan også tolkes som, at enheden har fokus på effektiviteten af innovationsprojekterne i

form af et endeligt produkt. Således gives udtryk for en opfattelse af, det er nødvendigt at

have fokus på en resultatorienteret proces, da der ikke afsættes ressourcer til


33

gennemførelse af innovationsprojekter i enheden. ”Vi er jo klemt af økonomi og tid, så det

er jo to store faktorer. Især tid efterhånden er også en del af økonomien. Nu har vi en 37

timers arbejdsuge, og der skal der nu altså nå nogen ting indenfor” (MissionSupport, 2013,

s. 26:42). Dette kan ligeledes give udtryk for, at innovationsprojekterne ikke prioriteres til-

strækkeligt i enheden, og de vil resultere i kvalitetsfald af det ”normale” arbejde, hvis de

skulle dedikeres personel, som ikke skulle lave andet. Dette kan medføre, at projektdelta-

gerne sammensættes efter blandt andet viden, så en målrettet proces kan gennemføres.

Enheden er begyndt at uddanne personel efter en struktureret uddannelse

(MissionSupport, 2013, s. 1:52:08), hvor den faglige viden således bliver udbygget. Allige-

vel opleves der på nuværende tidspunkt stadig en stor erfarings- og vidensmæssig diffe-

rentiering blandt personellet.

Denne vægtning af specialister og erfaring samt den tilhørende specialviden og kendskab

til processerne, som knytter sig til dette kan betyde, at der ligeledes differencieres

yderligere i sammensætning af deltagere til innovationsprojekter. Således udtales: ”… når

vi kikker på hele klumpen af dem, der er i efterretning. Der vi ved at have et så godt et bil-

lede af nu, så vi ved hvem, som kan tilføre noget og hvem der ikke kan tilføre noget. Så vi

ved også godt hvem vi kan pege på ikke kan pege på.” (MissionSupport, 2013, 42:55).

Dette kan indikere, at der ikke ønskes deltagere, som ikke kan bidrage vidensmæssigt, da

de ”ikke kan tilføre noget” til innovationsprocessen.

3.1.2. Ikke-Viden

Empirien fremstiller begrebet ikke-viden som en potentiel problematisk faktor, der ikke

umiddelbart bidrager positivt til de innovationsprojekter, som enheden er eller har været

involveret i. ”Nu er jeg ikke en af dem, som tier stiller, men hvor det så også har været

hæmmende, hvis man ikke formår at håndtere det. Hvornår skal jeg stoppe med at stille

spørgsmål, fordi nu ødelægger det? Det kan det også være. Jeg oplever ikke, at folk

egentlig ikke tør at spørge, i hvert fald dem der har erfaring nok. De tør godt spørge, men

der er også nogle ting, som de lige så godt kan lade være at spørge om.” (MissionSupport,

2013, s. 36:37). Dette kan ligeledes tolkes som om, at det er erfaring, som der ligges vægt

på og der er ting, som man ikke kan rokke ved. Dette kan indikere, at den eksisterende

viden ikke kan eller bliver udfordret ved hjælp af ikke-vidensfeltet i innovationsdiamanten.


34

Der ses dog også en opmærksomhed på, at ikke-viden kan være med til at anspore til

tankevirksomhed, der kan udfordre de specialiserede tankeprocesser, som eksisterer i

enheden. Samtidig ses disse divergerende ikke-vidensspørgsmål ikke nødvendigvis at

være en kilde til kreativitet og ideudfordringer, men ses derimod mere at være udfordrende

på en måde, som giver specialisterne tanker om det, de tænker og foretager sig, gøres

mest effektivt. På den måde virker de tilsyneladende mere som effektiviseringsspørgsmål i

innovationsprocessen, end de virker inspirerende og kreative. Således udtales :” Det af-

hænger lidt af hvad det er, men det kan da godt få en til lige stoppe en gang og bruge det-

te her til noget konstruktivt – det kan det godt være at vi er så hjernevaskede efterhånden

og systemskadet, hvad ved jeg, at vi egentlig står og forklarer tingene på en forkert måde

– eller en dårlig – så det koster ekstra tid” (MissionSupport, 2013, 38:25).

Et svarskema fra de indledende spørgsmål peger på, at ikke-vidensfeltet slet ikke

anvendes. Dette er illustreret i Figur 9, som også er vedlagt i bilag 5. Dette understøtter en

opfattelse af, at enheden ikke udnytter ikke-vidensfeltet i særlig grad, men har en

præference for at gennemføre

innovationsprojekter på baggrund af

en specialisttung vidensbaseret

sammensætning af projektgrupperne.

Ovenstående omhandlede en analyse

af viden og ikke-viden i enheden. Det

følgende afsnit vil samle disse

analyser i en delkonklusion, som vil

fremstille vidensdynamikken, der

eksisterer mellem de to parametre.

3.1.3. Delkonklusion vidensdynamik

På baggrund i analysen fremtræder Mission Support med en præference for vidensfeltet i

forhold til ikke-vidensfeltet. Dette baseres dels på den vægt, som erfaring tillægges og dels

på det forhold, at enheden primært består af og anvender specialister i enhedens projek-

ter. Dette kan betyde, at der i overvejende grad ikke bevidst anvendes personer, som

trækker innovationsprojekterne over mod ikke-vidensfeltet.

Figur 9, Svarark 1

Markering af vidensfeltet, som anvendt felt. Ingen markering i ikke-viden.


35

Figur 10, Typisk projekt (Darsø, 2001, s. 339)

Endvidere gives der i analysen udtryk for at ikke-viden opfattes som en delvis negativ fak-

tor, der kan hæmme eller forstyrre den proces, hvor den indgår i. Dette forstås primært på

grund af en forventning om effektivitet i processen hen mod et resultat frem for diversitet

og ideudvikling gennem prejekt og efterfølgende innovationsproces.

Analysen peger foruden på en potentiel mangel på diversitet i sammensætningen af delta-

gere og udnyttelsen af vidensdynamikken i projekterne også på, at det kan være svært at

ændre de eksisterende rutiner og produkter. Baggrunden for dette kan være, at disse vil

ændre de allerede etablerede og funktionelle arbejdsgange.

Enheden kan således også på denne baggrund give et indtryk af at være præget af en

præference for vidensfeltet og således ikke formår at undnytte det potentiale i prejektet,

som ifølge Darsø, eksisterer ved at involvere og engagere ikke-vidensfeltet. Denne

målrettede proces skærer innovationsdiamanten gennem ved midten i vidensdimensionen

og begrænser måske således muligheder for at bringe de ”dumme spørgsmål” i spil, som

kan udfordre eksisterende viden og måske endda få specialisterne til at se alternative

løsningsforslag i forhold til den eksisterende viden og data i forbindelse med den

innovative krystallisering.

Enheden ses som helhed at passe godt ind i

Darsøs gengivelse af typisk innovationspro-

jekt (Figur 10), hvor netop vidensfeltet er det

dominerende.17 Denne model stemmer godt

overens med Figur 9, som er enhedens

egen opfattelse af dette. Her kan også udle-

des, at enheden til dels er klar over dette,

når der spørges direkte til det.

3.2. Kommunikationsdynamik Denne delanalyse vil omhandle kommunikationsdynamikken i enheden. Det er dynamik-

ken som opstår mellem relationer og koncepter i innovationsdiamanten og beskriver den

vertikale akse i modellen. Formålet i analysen er, at identificere eventuelle præferencer for

relationsfeltet eller konceptfeltet.

17 Modellen for Darsøs typiske projekt illustrerer, på baggrund af hendes forskning, at innovationsprojekter typisk anvender vidensfeltet i innovationsdiamanten og negligerer ikke-vidensfeltet. Processen bevæger sig mere og mere mod vidensfeltet efterhånden som projektet skrider frem og beslutninger tages. Dermed snævres brugen af ikke-viden yderligere ind efterhånden som projektet gennemføres.


36

Figur 10 illustrerer grafisk denne delanalyses relation til den overordnede analysestruktur

og kommunikationsdynamikkens relation til enhedens forudsætninger for innovation.

Figur 11, Delanalyse kommunikationsdynamik

3.2.1. Relationer

I form af de militære personelpolitikker og stillingsbesættelse, som ikke behandles i dette

speciale, er enheden sammensat af personel, hvor der ikke tages hensyn til interne relati-

oner. Det kan betyde, at processerne i enheden, herunder de innovative processer, ikke

udnytter det fulde potentiale, som kunne ligge i en relationsmæssig optimalt fungerende

enhed, hvor personellet er udvalgt i forhold til enheden. Der gives udtryk for dette ved:”

Det er jo netop det der med, at det er det system vi arbejder i. Vi har jo måtte tage dem,

som kom.” (MissionSupport, 2013, s. 44:51). Dette kan dog understøtte vidensdynamik-

ken, hvis det udnyttes i sammensætningen af projektgruppen jævnfør afsnit 2.1.

Dette søges der, som resultat af en innovationsproces, at ændre på således relationerne

både internt i enheden og til eksterne enheder forbedres. Et samarbejde med Forsvarets

Rekruttering skal på denne måde søge at udvælge personprofiler, som passer ind i enhe-

den gennem en psykologisk profil og på den måde blandt andet forbedre interne relatio-

ner. ”En planner skal altså inden han starter uddannelse indeholde det og det og det – i

form af f. eks. Engelskkundskaber, i form af noget med psykologen…” (MissionSupport,

2013, s. 44:51).


37

Enheden giver udtryk for at anvende relationsfeltet i innovationsdiamanten aktivt for at

skabe tillid og respekt. Dette gennem tiltag med målrettet rekruttering og udvælgelse af nyt

personel til enheden, men også gennem en ny uddannelsesstruktur, som skal sikre de

nødvendige faglige kompetencer i enheden. ”… de gennemgår en screeningsproces for at

se om de er gode nok til. De gennemgår et uddannelses- og udviklingsforløb inden de bli-

ver sat ned i den stilling” (MissionSupport, 2013, s. 47:58). Hvis disse ikke kan tilfredsstil-

les, kan personen ikke bestride stillingen i enheden og enheden har mulighed for at slå

stillingen ledig igen – ”Hvis han ikke består sit final check, jamen så sender vi opgaven

tilbage til FTK. Vi står altså ikke lige pludselig med en norm, der er besat i x-antal år.”

(MissionSupport, 2013, s. 45:37). Dermed ses en sikring af respekt og tillid til personellet,

da de anses for fagligt kompetente og kan indpasse sig socialt i enheden.

Den tillid og respekt, som enheden besidder beskrives som voksende. Dette vurderes at

være tilfældet dels på grund af en udvikling og målretning af personlige egenskaber hos

personellet – for eksempel gennem den strukturerede udvælgelse og efterfølgende ud-

dannelse, men også gennem indførelse af de faglige krav i det daglige arbejde. Således er

det nyt, at personellet vurderes løbende. Der sammenlignes med pilotgruppen, som kan

komme til kommission og få frataget deres pilotvinge: ” … så kommer man til kommission

og i værste tilfælde, så ryger man ud fordi, man ikke er god nok. Det har ikke eksisteret i

denne her gruppe af mennesker her, men det kommer nu. Lige så stille. Hvor det så er, at

de finder ud af, at selv om man har siddet der et stykke tid, så ryger man altså ud, for det

kan man ikke holde til.” (MissionSupport, 2013, s. 1:41:15). Dette kan medvirke til et sti-

gende sammenhold internt i enheden baseret på tillid og respekt for hinanden på bag-

grund af faglig viden og erfaring.

Ligeledes er der viden om, at gode relationer internt i enheden er vigtige for at gennemføre

arbejdsprocesser, herunder innovationsprocesser og innovativ krystallisering, som det er

beskrevet i afsnit 2.1.3., men det er ikke altid muligt at sammensætte en gruppe, hvor der

tages hensyn til dette. Derimod anerkendes det, at relationer udvikler sig løbende og tid er

en faktor til dette: ” Selvfølgelig over tid, hvis man bliver sat sammen, så vil man få nogle

relationer hinanden imellem, fordi man lærer hinanden, når man går op og ned ad hinan-

den – men du kan ikke bare gøre sådan her (knipser).” (MissionSupport, 2013, s. 52:17).

En anden holdning til relationer er, at de til tider bliver undertrykt, hvis de har en negativ


38

effekt, fordi en opgave skal løses uanset personlige relationer. ”… de her relationer, de

udvikler sig i forhold til den opgave vi er i. Der er vi så professionelle, at vi sætter opgaven

før personlige relationer og siger, at de her relationer, de skal bare virke, fordi at, hvis vi to

arbejder sammen, så får vi slået fjenden meget hurtigere.” (MissionSupport, 2013, s.

52:57). Dette kan også medvirke til at processen målrettes mod et resultat uden at udnytte

de kommunikationsdynamikker, som udspringer i relationsfeltet, men også i relation til

konceptfeltet, hvor løsningsmuligheder på denne baggrund muligvis udelades eller over-

ses.

3.2.2. Koncepter

Svararkene i bilag 5 reflekterer en bred fordeling mellem relationer og koncepter. Dette

dog med en tendens mod koncepterne og det konceptuelle.

I forbindelse med opbygningen af enheden, som et resultat af et innovationsprojekt, så er

de tanker og erfaringer, som personellet har opbygget stadig præget af det, som fremstår

som en primært konceptdrevet proces.18 Dette også med baggrund i de projekter, som

enheden beskriver i form af ”Operativ Controlling” og ”RECCE”, der har baggrund i ønske-

de koncepter. Her har enheden været en del af den konceptuelle udvikling og innovation,

som følges videre i eksterne enheder. ”… vi har været nede i det konceptionelle af, hvor-

dan det her skulle udvikle sig og som skal have en afsmittende effekt på, hvordan vi driver

det ude i fighter squadron19.” (MissionSupport, 2013, s. 55:20). Således beskrives både

enhedens historiske oprindelse såvel som de nutidige innovationsprojekter, som havende

udspring i konceptfeltet.

3.2.3. Delkonklusion kommunikationsdynamik

Gennem analysen af svararkene og interviewet af fokusgruppen konkluderes, at enheden

er bevidste om, og anvender både relations- og konceptfeltet i innovationsdiamanten.

Umiddelbart kan tolkes en vægtning af felterne mod konceptfeltet i svararkene, men gen-

nem interviewet synes fokus at være i relationsfeltet. Dette vurderes at have baggrund i

rammerne, som enheden har eller har haft i projekter, hvor der er udspring i konceptfeltet

og derefter bevægelse gennem modellen mod relationer og tilbage igen efterhånden, som

projektet afsluttes. Det fokus, som i enheden opfattes på opgaveløsningen, kan betyde, at

18 Mission Support blev dannet efter et ønske fra de flyoperative enheder om en enhed, som kunne varetage de støttefunktioner som var nødvendige for operationerne. Herunder efterretning og missionsplanlægning. 19 ”Fighter Squadron” er den flyoperative enhed med F-16 – en kampflyeskadrille.


39

der ikke altid tages hensyn til relationerne mellem personellet i et projekt, da opgaveløs-

ningen er prioriteret på bekostning af de sociale aspekter i processen. Dette kan medføre,

at kommunikationsdynamikken ikke udnyttes optimalt, og det kan medføre et mindsket

udbytte i ideudvikling og idekrystallisering i form af en begrænset kommunikation mellem

medlemmerne i projektet (Darsø, 2001).

Det vurderes dog generelt ikke, at enhedens

projekter er ”muddling-in-the-middle”20 (Figur

12), men at den formår at bevæge sig vertikalt

i felterne i innovationsdiamanten således, at

der er løbende udvikling igennem projektet.

Tilliden og respekten blandt personellet i

enheden vurderes at være en faktor, der arbejdes aktivt med. Dette ses blandt andet

gennem en ny struktureret uddannelse og udvælgelse, hvor det søges at finde personer,

som passer ind i enheden i relation til både personlige egenskaber og faglig indstilling.

Dette kan medfører en forbedring af relationerne, men kan skabe en ensretning i enheden

i vidensfeltet. Dette vil blive diskuteret yderligere i kapitel 4.

Enheden ses som helhed at have en bevidsthed om kommunikationsdynamikkerne i

innovationsdiamanten. De initiale svarark peger på en præference for konceptfeltet, hvilket

også understøttes af interviewet. Dette kan være på baggrund af de forventninger til

opgaveløsning og de arbejdsrutiner, som enheden har. Til trods for dette, vurderes det, at

enheden aktivt arbejder med at anvende relationsfeltet i modellen for at fremme arbejds-

og innovationsprocesserne og således har fokus på dette.

3.3. Innovationskompetencer Dette afsnit vil indeholde en kort analyse af innovationskompetencen, som fremstilles som

en individuel kompetence. Den består af de to meta-kompetencer benævnt socio-

innovative kompetencer og intra-innovative kompetencer.21 I relation til den overordnede

analysestruktur anses innovationskompetencerne også at have indvirkning på enhedens

20 Muddling-in-the-Middle er et fænomen, der opstår når gruppen ikke har fremdrift og udvikling i innovati-onsprocessen ved at være i stand til at anvende de forskellige felter i innovationsdiamanten. 21 Disse kompetencer er tidligere beskrevet i afsnit 2.2.

Figur 12, Muddling in the Middle (Darsø, 2001, s. 339)


40

forudsætninger for innovation jævnfør Figur 13. Der mindes om afgrænsningerne beskre-

vet i afsnit 1.6. og 2.2. for denne delanalyse.

Figur 13, Delanalyse innovationskompetence

Gennem interviewet fremkommer ikke nogen indikationer på at personellet i enheden ud-

vikles målrettet i forhold til innovationskompetencer. På de socio-innovative kompetencer

ligges der i fokusgruppen vægt på de ledelsesmæssige erfaringer, som personellet har.

Det ses ikke baseret så meget på alder og erfaring, som det ses baseret på rangstrukturen

generelt i forsvaret. Opfattelsen i fokusgruppen er, at de sociale teknologier bliver udviklet i

forbindelse med den rang, som den individuelle person har. ”… så meget af det der, ligger

jo gemt i vores gradsstruktur. Det kommer ind med ledelseskurser.” (MissionSupport,

2013, s. 1:06:22). Endvidere fremhæves det ved:”… du skal faktisk være befalingsmand

og have føringsret inden du begynder at af firmaet bliver sendt på ledelsesudviklingskur-

ser, hvor du kan udvikle dig – ikke bare som person – men også dermed ift. relationer og

processer” (MissionSupport, 2013, s. 1:06:34). Denne uddannelse kan også være medvir-

kende til at øge tilliden og respekten for den individuelle person, som beskrevet under

kommunikationsdynamikken.

Gennem interviewet i fokusgruppen, og en efterfølgende telefonsamtale med chefen for

Mission Support22 er der ikke afdækket empiri til at gennemføre en analyse af de intra-

22 Denne telefonsamtale, som fandt sted d. 19. april 2013, blev ikke optaget grundet tekniske problemer. Den varede cirka 10 minutter og var koncentreret omkring innovationskompetencerne og udviklingen af dem i enheden generelt.


41

innovative kompetencer hos personellet i enheden. Denne del behandles derfor ikke yder-

ligere.

3.3.1. Delkonklusion innovationskompetence

Empirien dækker et meget begrænset område af begrebet innovationskompetence og der-

for opstilles ikke en dækkende delkonklusion på dette i relation til enheden. De socio-

innovative kompetencer opfattes dog, som værende afhængig af den rang, som personel-

let besidder, da en højere rang oftest involverer mere ledelsesmæssig uddannelse, som

kan fremme tillid, respekt og evnen til at anvende sociale teknologier i enhedens innovati-

onsprojekter.

3.4. Innovationsrammerne Dette afsnit indeholder to delanalyser, som hver omhandler en ramme, som forudsætnin-

gerne for innovation i enheden er påvirket af. Disse rammer er henholdsvis enhedens op-

fattelse og anvendelse af de fire ledelsesroller tilknyttet innovationsdiamanten og enhe-

dens organisatoriske struktur. De to rammer er ligeledes indbyrdes påvirkelige. Sammen-

hængen til den overordnede analysestruktur og relationerne til enhedens forudsætninger

for innovation illustreres i Figur 14.

Figur 14, Delanalyse innovationsrammer

3.4.1. Ledelsesroller

De fire lederroller, som er illustreret i Figur 15, lægger sig til hver deres felt i innovationsdi-

amanten. Dermed repræsenterer de også en præference for måden, hvorpå projekter i

enheden ledes og gennemføres. Dette afsnit vil analysere empirien for at se hvilke leder-


42

roller, der kan findes i enheden, og om der er en præference for specifikke lederroller. I

analysen benævnes de fire ledelsesroller ved navn, som relateres til de anvendte bog-

stavkoder i empirien (A, B, C og D) jævnfør afsnit 1.5. og bilag 2.

Figur 15, Innovationsdiamanten ledelsesroller (Darsø, 2011)

Ifølge svarark 4-6 i bilag 5, så ses en entydig opfattelse af, at enheden rummer og anven-

der alle fire ledelsesroller i forbindelse med innovationsprojekter. Derimod kan der ud fra

disse ikke umiddelbart identificeres én rolle, som er mere fremtrædende end andre.

Svararkene identificerer Hofnaren, som den ledelsesrolle, der er mindst synlig i enhedens

projekter. Dette kan give et indtryk af, at ikke-vidensfeltet ikke stimuleres af projektlederen,

og der eksisterer en præference for de tre andre felter i innovationsdiamanten.

Svararkene peger på, at ledelsesrollerne kan varetages både internt i innovationsgruppen

og af eksterne såsom en højere ledelse uden for enheden, som kan have interesse i pro-

jektet. Det fremtræder ligeledes af svararkene, at ledelsen i dagligdagen anvender disse

ledelsesroller. På denne baggrund er der mulighed for at prejektet stimuleres bredt, og den

kreative proces understøttes, inden selve innovationsprojektet iværksættes i enheden.23

Gennem interviewet bekræftes det, at enheden anvender alle fire lederroller. Samtidig gi-

ves der udtryk for, at de fire lederroller oftest ikke anvendes samtidigt, men at de anven-

23 Der kan gennem det empiriske grundlag stilles tvivl om enheden anvender prejekt som en bevidst pro-ces/fase, men i dette tilfælde henvises til det teoretiske fundament jf. Darsø (Darsø, 2001).


43

des i forbindelse med den kontekst, som de indgår i og den fase, som projektet er i. Ud-

sagnene ”Der er lidt af hvert, og man kan… Jeg kan genkende alle fire i nogle forskellige

sammenhænge.” (MissionSupport, 2013, s. 1:17:17) og ”… påtager ledelsen – eller hvem

vi nu skal sige det er – tager sig af andre roller i den her diamant, fordi det nu passer bed-

re ind i forhold til hvor projektet er henne.” (MissionSupport, 2013, s. 1:17:43) understreger

denne fleksible anvendelse af rollerne efter behovet i projektet.

Selv om der initialt i svararkene gives et indtryk af, alle roller bruges i enhedens projekter

og der ikke er én dominerende rolle, så kommer der gennem interviewet flere eksempler

på, at der er en dominerende rolle, som også bevidst søges som præference. Denne le-

derrolle er Gartneren, hvor chefen for enheden bliver beskrevet af de øvrige i fokusgrup-

pen (han er ikke i lokalet på dette tidspunkt) ved: ”Ellers så bevæger han sig jo over i en

C’er (Gartneren) der med det sociale aspekt også, fordi han også prøvet at opbygge os

som gruppe.” (MissionSupport, 2013, s. 1:21:16). Dette stemmer overens med den opfat-

telse, som chefen har af sig selv og ledelsen i enheden ved følgende udtalelse: ”… ellers

så synes jeg, de overvejende er der alle fire – den jeg mest selv har prøvet at føre ind, det

er nok C’eren”. Ved et direkte spørgsmål om en præference for en lederrolle, så er fokus-

gruppen enig om, at enhedens præference er Gartneren (MissionSupport, 2013, s. 1:28:39

til 1:29:05) .

I den forbindelse fremføres også, at det ikke kun er selve chefen og ledelsen, som håndte-

rer disse lederroller i enheden, da projekterne og den daglige ledelse af dem ofte bliver

delegeret til den gruppe, som skal anvende resultatet af innovationsprojektet. Dette kan

blandt andet udledes af chefens udtalelse: ” Min tilgang har jo været at sige, at dem som

bliver ramt af det her, de skal også arbejde med det her.” (MissionSupport, 2013, s.

1:48:50). Samtidig gives der udtryk for, at ledelsesrollerne fra ledelsens side negligeres i et

vist omfang, så snart projektarbejdet delegeres videre i enheden. ”Jeg har en forventning

om, at hvis jeg ikke hører noget, så er det fordi at det kører pissegodt. Så tager jeg mig

ikke af det som sådan. Det kan kun betyde, at det går godt.” (MissionSupport, 2013, s.

1:32:50). På denne baggrund vil varetagelsen af lederrollerne hvile hos de enkelte pro-

jektmedlemmer, som ikke nødvendigvis har nogen form for ledelsesuddannelse eller erfa-

ring til dette.


44

Fokusgruppen ser selv en potentiel negativ side ved enhedens præference for Gartneren,

”det kan jo hurtig rende ud i sådan en kaffeklub…” (MissionSupport, 2013, s. 1:30:44) –

som kan tolkes till Darsøs fremstilling af muddling-in-the-Middle. I den sammenhæng si-

ges:” men vi ved godt hvornår vi skal tage fat i nældens rod og sige: nu er det nu.”

(MissionSupport, 2013, s. 1:30:44), som giver udtryk for at enheden stadig er i stand til at

skabe fremdrift og løbende udvikling i processerne og projekterne. En rolle, som ses tilhø-

rende Konceptudfolderen.

3.4.2. Delkonklusion ledelsesroller

Analysen peger på, at det er enhedens indtryk, at Hofnaren er den mindst synlige og an-

vendte lederrolle i enheden. Dette sammenholdt med det fokus, som enheden giver indtryk

af at have på Gartneren og til dels Konceptudvikleren kan betyde, at lederrollerne i enhe-

den primært bevæger sig i innovationsdiamantens vertikale akse. Det er også her, at

kommunikationsdynamikken eksisterer. På dette grundlag giver enheden indtryk af at le-

derrollerne, som enheden anvender i det daglige arbejde og i forbindelse med innovati-

onsprojekter, primært understøtter kommunikationsdynamikken i feltet mellem koncepter

og relationer og dermed ikke i samme grad understøtter vidensdynamikken i feltet mellem

viden og ikke-viden.

Denne delkonklusion leder over i den sidste delanalyse, som omhandler den organisatori-

ske strukturs indvirkning på enhedens forudsætninger for innovation.

3.4.3. Organisationen

Dette afsnit vil på baggrund af empirien analysere potentielle påvirkninger, som Mission

Supports organisatoriske struktur har på enhedens forudsætninger for innovation.

Et organisationsdiagram dækkende Fighterwing Skrydstrup, der inkluderer Mission Sup-

port er vedlagt i bilag 1.

Mission Support er, som det også er berørt i delanalyserne af videns- og kommunikations-

dynamikken, ikke altid frit stillet til at sammensætte projektgrupper, som enheden gerne så

det. Forsvarets hierakiske organisationsstruktur medfører, at det ofte er stillingsbetegnel-

sen og rangen, der fokuseres på og ikke nødvendigvis de personlige egenskaber som be-

skrevet i afsnit 2.3.2. Dette vurderes ikke bare at have påvirkning på relationerne internt i

enheden jævnfør afsnit 3.2 men også enhedens daglige virke med eksterne enheder. Da


45

enheden har personel dedikeret til de operative enheder kan dette, på grund af den hiera-

kiske organisation24, medføre at personel, som ville være velegnet til at indgå i et innovati-

onsprojekt måske ikke får muligheden for det, da det ikke kan prioriteres til dette. Samtidig

er det chefen for Mission Support, som er ansvarlig for deres uddannelse og faglige fær-

digheder, som kan siges at være en af forudsætningerne, som der lægges vægt på ved

dannelse af projektgrupper. ”Jeg har ansvaret for deres faglighed. Det er det der står i be-

stemmelsen. Jeg skal have ansvaret for, at de skal være gode nok, men jeg har jo ikke det

daglige ledelsesansvar for dem, som står derude. Så jeg har jo sådan en tveægget ting, at

køre med. Derfor kan det være hamrende svært, når det er, at det ikke fungerer.”

(MissionSupport, 2013, s. 1:58:25).

Den fysiske spredning af personellet og chefens begrænsninger i at udøve sin ledelsesret

over for den del af personellet, som er dedikeret de operative enheder kan tillige betyde, at

enheden har svært ved at formidle den viden og de færdigheder, som noget personel be-

sidder til det resterende personel. ”Vi er jo dybt afhængige af vidensdeling. Når vi er spredt

ud på tre eller fire spots, så gør det bare vidensdeling sværere.” (MissionSupport, 2013, s.

1:54:44). Denne udfordring i enheden vurderes at påvirke både vidensdynamikken og

kommunikationsdynamikken i innovationsdiamanten, da det kan medføre begrænsninger i

disse dynamikker blandt personellet.

Denne fysiske spredning af enheden og den hierakiske struktur har også en mulig påvirk-

ning af det læringsrum25, som enheden tilbyder. Når det fremgår, at spredningen af perso-

nellet kan påvirke relationer og vidensdeling samtidig med, at den hierakiske struktur kan

skabe restriktioner for sammensætning af projektgrupper, så kan dette have en negativ

indvirkning på læringsrummet i enheden.

Der gives samtidig udtryk for at sidemandsoplæring foregår i enheden ”… der har allerede

været sidemandsoplæring. Det er vores felt meget afhængig af…” (MissionSupport, 2013,

s. 2:06:00), hvilket vurderes at være positivt for enhedens læringsrum.

Endvidere bemærkes en potentiel udfordring for enheden i forbindelse med chefens be-

grænsede daglige ledelse af det personel, som er dedikeret de operative enheder. Dette

kan medføre, at en inklusion og fælleskabsfølelse i enheden kan være svær at opnå, da 24 Fighter Wing Skrydstrups organisation, som inkluderer Mission Support viser, at enheden har personel dedikeret i stillinger, som ikke er direkte underlagt chefens daglige ledelse. Således er chefen ansvarlig for deres faglighed, men har ikke direkte ledelsesret over dem. 25 Definitionen af læringsrum er beskrevet i afsnit 2.3.2.


46

det er muligt, at dette personel knytter tættere forbindelser til den operative enhed end til

Mission Support, som i dette henseende ”kun” er ansvarlig for det faglige og uddannel-

sesmæssige niveau. ”Jeg tror, enhedsspirit for at vende på den, så har eskadrillerne me-

get mere end vi har. Jeg føler ikke rigtig, at vi har noget heroppe.” (MissionSupport, 2013,

s. 59:09). ”Det eneste rigtige vil være, sådan som jeg ser det, er at vi kommer alle sam-

men i en stor enhed.” (MissionSupport, 2013, s. 1:54:54).

Hvis dette dedikerede operative personel anvendes i en projektgruppe sammen med per-

sonel, som er en fast del af Mission Support kan det betyde begrænsninger i læringsrum-

met på baggrund af et relationsforhold, som måske ikke er så udbygget og anvendt, som

det kunne være i en samlet enhed. ”… den skitse, der er nu som tankegrundlag, der ligger

Mission Support inklusiv alt i en enhed nede den enhed…” (MissionSupport, 2013, s.

1:56:44).

Det ovenstående citat giver udtryk for, at denne samling af enheden er en del af en mulig

fremtidig organisering af Mission Support og kan potentielt forbedre læringsrummet ved at

udvikle specielt relationer i internt i enheden.

Der er ligeledes givet udtryk for, at når der oprettes innovationsgrupper, så er det ikke en

gruppe, som dedikeres til dette formål. Innovationsprojekterne er arbejdsopgaver, som

skal løses ved siden af de daglige opgaver, som det er nævnt tidligere i afsnit 3.1. Det

vurderes på den baggrund, at organisationen sætter en begrænsning i udfoldelsen af dy-

namikkerne i innovationsdiamanten i gruppen. Argumentet for dette skal findes i, at inno-

vaitonsgruppens deltagere ikke kan dedikere sig innovationsprocesserne, men at de til

stadighed skal løse deres primære arbejdsopgaver. En samling af enheden vurderes at

være en mulighed for at kunne fordele de daglige opgaver bedre og derigennem have mu-

lighed for at prioritere innovationsarbejdet højere.

Efter denne delanalyse af organisationen og de rammer, som den sætter for enhedens

forudsætninger for innovation og innovationsprojekter fortsættes i næste afsnit med kon-

klusionen på ovenstående analyse.

3.4.4. Delkonklusion organisation

Organisationen og den hierakiske struktur i enheden kan betyde, at det ikke altid er muligt

at sammensætte projektgrupper efter personegenskaber, men at det sker på baggrund af

rang eller stillingsbetegnelse. Endvidere er der mulighed for at personellets fælleskab og


47

relationer påvirkes i negativ retning af den fysiske spredning, som der er af personellet i

Mission Support. Dette vil ifølge analysen kunne påvirke det eksisterende læringsrum i

Mission Support negativt i forhold til, at enheden var samlet og personellet også havde

samme daglige ledelse, da relationer ikke vurderes at blive udviklet på samme måde, som

de ville i en samlet enhed. Denne samling af enheden er også et ønske fra ledelsens side i

forbindelse med en eventuel omorganisering af enheden. Dette læringsrum beskrives som

et af fundamenterne for innovationsprocesserne, herunder prejektet (Bendixen, 2012, s.

32).

En mere samlet enhed, både fysisk og relationsmæssigt vil muligvis også give større mu-

lighed for at dedikere personel til innovationsprojekter, da mulighederne for at løse de dag-

lige arbejdsopgaver sandsynligvis lettere kan deles på flere personer i enheden. Hvis in-

novationsprojektet dedikeres personel, hvis formål kun er dette, vil det fremme innovati-

onsprocesserne (Darsø, 2001, s. 351).


48

Analyse del II

4. Introduktion

Dette kapitel tager udgangspunkt i de fem delanalyser og delkonklusioner. De følgende

argumenter og deres belæg er således videreført fra kapitel 3. Hermed bindes disse sam-

men og kompleksiteten i innovationsdiamanten kommer til udtryk, da alle parametrene

således påvirker hinanden og samtidig er afhængig af de rammer, som der stilles for dem.

Herved involveres både den vertikale og horisontale akse i innovationsdiamanten såvel

som lederroller, som knytter sig til denne og indflydelsen af enhedens organisation. For-

målet med dette kapitel er på denne baggrund at identificere potentielle fokusområder hvor

faktorer, ifølge teorien, kan ses at fremme eller hæmme enhedens forudsætninger for in-

novation.

4.1. Fokusområder som fremmer eller hæmmer innovation Da enheden jævnfør analysen fremstår som en enhed, der har præference i vidensfeltet i

forhold til ikke-vidensfeltet, kan dette betyde, at der heller ikke er en fri kommunikation i de

projekter, som enheden er involveret i. Dette kan virke hæmmende på de kreative ideer og

udfordringer af tanker og viden, som netop kan opstå, når ikke-vidensfeltet engageres.

Darsø skriver:”It is essential to understand that both knowledge and ignorance are needed

for innovation” (Darsø, 2001, s. 359). Denne forståelse har enheden i et vist omfang, da

der i analysen gives eksempler på, at divergerende spørgsmål fra ikke-vidensfeltet kan

anspore til eftertanke blandt personellet. På den anden side, så gives der samtidig udtryk

for, at ikke-viden opfattes som noget delvist negativt og kan skabe flere problemer, end det

rent faktisk gavner processen i form af kreative løsninger. Dette kan være henset til de

begrænsede ressourcer i enheden i form af tid og prioritering af innovationsprojekter, hvor

en anvendelse af ikke-vidensfeltet opfattes mere distraherende end udfordrende i forhold

til det resultat, som projektet ender med. Det kan også have udspring i specialisternes

vægtning af egen viden i forhold til ikke-viden og den komfort, som det giver at bevæge sig

i et felt, hvor man besidder ekspertise. Begge disse faktorer: ”Lack of focus for innovation

for management” og ”experts who are ’know-alls’” (Darsø, 2001, s. 369) beskrives af

Darsø som hæmmende for innovation.


49

Denne opfattede mangel på diversitet i sammensætningen af projektgrupper rent videns-

mæssigt kan hæmme den fri kommunikation på den måde, at der ikke opnås en åben og

ærlig kommunikation – ”genuine communication is enabling for building a foundation from

which innovative crystallization can imerge in heterogeneous groups” (Darsø, 2001, s.

320), men at der derimod arbejdes hen mod en effektiv – set ressourcemæssigt - videns-

baseret proces, som ikke nødvendigvis skaber fundamentet for et prejekt og en innovativ

krystallisering, hvor de kreative processer kan udfolde sig. Dette kan betyde, at de innova-

tionsprojekter, der gennemføres i enheden ikke udnytter de muligheder for nytænkning og

alternative løsningsmuligheder, som potentielt ville være til stede, hvis dynamikken blev

anvendt og udnyttet i højere grad.

Imod dette taler, at enheden rent faktisk har succes med de innovationsprojekter, som er

gennemført og de resultater, som er opnået. Hermed vises, at den inspiration og den ud-

fordring for etablerede tankemønstre, som tilhører ikke-vidensfeltet, bliver anvendt i til-

strækkeligt omfang til at opnå tilfredsstillende resultater i enheden.

Darsø ligger dog op til, at jo større diversiteten er, jo større er chancen for at en innovativ

krystallisering finder sted med baggrund i de videst mulige løsningsmuligheder jævnfør

afsnit 2.1. Dette kan rejse et spørgsmål om i hvor stor grad enheden rent faktisk har brug

for at gennemføre innovationsprocesser, hvor alle felter i innovationsdiamanten anvendes

og udnyttes. Dette skal samtidig ses i relation til initiering af projekterne, som fortrinsvis

sker i konceptfeltet, hvor der efterfølgende ikke afsættes ressourcer til gennemførelse af

innovationsprojekterne.

Dette kan opleves som et ekstra pres på deltagerne om at gennemføre projektet, og ikke

om at opnå en kreativ og innovativproces, og dette kan ligeledes være en baggrund for

enhedens oplevede præference for højre halvdel af innovationsdiamanten i innovations-

projekter. Lige ledes vurderes det, at enheden ikke anvender prejektet – eller det afkortes

væsentlig – grundet manglende ressourcer og krav om resultater.26

Når relationer inkluderes i dette, er det muligt ikke kun at sammensætte projektgrupper,

der relaterer til vidensdynamikken men også til kommunikationsdynamikken. I enheden

fremtræder fokus at være i relationsfeltet til trods for, at der gives udtryk for en præference

for konceptfeltet.

26 Igennem Darsøs forskning observerede hun, at projektgrupperne ofte ikke opnåede en innovativ krystalli-sering grundet en afkortet proces (Darsø, 2011, s. 60).


50

Dette fokus på relationer ses på baggrund af den måde, som projekterne typisk udfolder

sig i enheden. Her startes i koncepter og gennem processen arbejdes med relationsfeltet.

Det kan betyde, at det ikke kun er vidensdynamikken, som ikke udnyttes optimalt, men

også at kommunikationsdynamikken bliver begrænset. Når enheden, jævnfør analysen,

ikke selv har mulighed for i fuldt omfang at sammensætte projektgrupper, og samtidig

sammensætter dem efter præferencer for viden, erfaring, rang og stillingsbetegnelser, er

der ikke nødvendigvis hensyntagen til relationerne. Omvendt betyder denne form for

sammensætning også, at der netop er behov for fokus på relationsfeltet for at bearbejde

potentielle relationsbaserede problemer internt i gruppen. Et fokus, som enheden giver

udtryk for at have og dermed arbejder bevidst på at udvikle og udnytte positivt og derigen-

nem fremme innovationsprocesserne. Bagsiden af dette fokus kan være, at der sker en

homogenisering af i enheden og derved mindskes potentialet for diversitet.

Enhedens evne til at gennemføre projekter, til trods for en eventuel mindre end optimal

sammensætning og udnyttelse af relationer, vurderes at mindske den potentielle negative

effekt, der kan opstå ved ikke at udnytte relationsfeltet. Det skal sættes i relation til det

krav, som gerne er til stede i forbindelse med projekterne om at nå til et resultat, og enhe-

dens evne til at gennemføre projekter til trods for, at relationerne mellem deltagerne ikke

altid er gode. Her noteres, at enheden giver udtryk for at være i stand til at nedprioritere

relationsfeltet i forhol til en prioritering af en resultatorienteret proces. Dette kan medvirke

til en hurtig beslutningsproces i projektet uden en egentlig innovativ krystallisering og

hæmmer dermed processen. Dette er ifølge Darsø et generelt problem i innovationspro-

jekter, at deltagerne gerne er mere resultatorienterede og gerne vil have taget beslutnin-

ger, end de er søgende efter løsningsforslag og alternative metoder. ”Keeping open the

decision making space” (Darsø, 2001, s. 351) beskriver netop denne resultatorienterede

arbejdsmetode i innovationsgruppen. Dette vurderes, at stemme overens med enhedens

generelle indtryk af innovationsprocesserne jævnfør afsnit 3.1.

Her har ledelsen og de lederroller, som enheden anvender også en stor rolle. Der gives

udtryk for, at enheden primært anvender Gartneren, som lederrolle. Dette anses at hænge

sammen med ovenstående betragtninger i form af enhedens fokus på relationsfeltet. Et

velfungerende relationsfelt kan give gode forudsætninger for vidensdynamikken, da kom-

munikation ofte ses at være mere åben og ærlig, hvis der er tillid og respekt blandt perso-

nellet, som indgår i en innovationsproces. På den anden side er det også vigtigt for enhe-


51

den at være i stand til at udnytte alle felterne i innovationsdiamanten og skifte mellem dem

i løbet af både prejekt og projekt. Hvis ikke dette sker, opstår risikoen for at der opstår

”muddling-in-the-middle”. Denne opfattelse af, at lederrollerne bliver anvendt i innovati-

onsprojekterne, når der er behov for dem, ses også at binde opfattelsen af at ikke-viden

ikke udnyttes sammen med enhedens fremstilling af Hofnaren, som den mindst anvendte

lederrolle. Dette opfattes som en bekræftelse på, at den venstre side af innovationsdia-

manten ikke anvendes og udnyttes til at skabe nye ideer og udfordre eksisterende viden

samt at enheden måske ikke er klar over nødvendigheden af dette felt.

Til trods for enhedens præference for den højre halvdel af innovationsdiamanten (figur 9

og 10) gives der et indtryk af, at enheden er i stand til at anvende denne halvdel til at holde

gang i processen og dermed anvende de forskellige felter på forskellige tidspunkter. Om-

vendt er resultatet ikke optimalt, da specielt vidensdynamikkerne ikke udnyttes optimalt.

I den forbindelse er personellets innovationskompetencer en faktor, som spiller ind, da

disse vil bidrage til en udnyttelse af alle parametrene i innovationsdiamanten. Personellets

personlige kompetencer i form af de socio- og intra-innovative kompetencer noget, som

der primært tillægges gradsstrukturen i forsvaret generelt, da det ledelses- og uddannel-

sesmæssige aspekt tillægges en stor rolle hermed.

Enhedens præference for Gartneren som lederrolle sammenholdt med, at den opfattelse

af, at det er Hofnaren, der anvendes mindst understøtter fremstillingen af, at venstre halv-

del af innovationsdiamanten ikke udnyttes i særlig grad. Dette ses, som skrevet tidligere,

at hæmme de kreative processer og den ideudvikling, som finder sted i prejektet. Til gen-

gæld kan det på den anden side medføre, at innovationsprojekterne rent faktisk bliver

gennemført i enheden om end det opleves drevet af specialister og viden. Der åbnes dog

her en mulighed for at prioritere Hofnaren, således innovationsgruppen kan optimere løs-

ningsmulighederne. Hvis ledelsen af innovationsgruppen, om det foregår internt i gruppen

eller eksternt, sætter fokus på lederrollen, som understøtter en anvendelse af ikke-

vidensfeltet i højere grad, end der gives udtryk for på nuværende tidspunkt, så vil prejektet

med større sandsynlighed resultere i flere og måske bedre løsningsmuligheder, som kan

anvendes i projektet. Da enheden primært anvender viden som udgangspunkt for prejek-

tet, og innovationsprojekterne er domineret af vidensfeltet, er det også essentielt at denne

viden udbygges og er relevant. Hvis ikke dette er tilfældet, kan det virke hæmmende for

prejektet. Her skal ikke-vidensfeltet bringes i spil jævnfør Darsø. ”Exploring and exploiting

the area of ignorance is a crucial part of creating qualified knowledge” (Darsø, 2001, s.


52

359), og hvis dette felt ikke understøttes af en lederrolle igennem innovationsprocesserne,

vurderes det at have en potentiel negativ effekt på anvendelsen og relevansen af den ek-

sisterende viden i gruppen.

Organisationen af Mission Support ses at spille en rolle i forbindelse med både dynamik-

kerne i innovationsdiamanten og de lederroller, som anvendes i enhedens projekter og

dagligdag.

Grundet spredningen af personellet ses præferencen af Gartneren som lederrolle at falde

naturligt, da relationsfeltet er forudsættende for vidensdynamikken (Darsø, 2011). Endvi-

dere vil konceptfeltet blive svækket, hvis ikke der kan skabes relationer og vidensdyna-

mikken udnyttes.

Organisationen fremstår som en udfordring for enheden i forbindelse med innovationspro-

jekter. Rådigheden over den fulde personelgruppe er ikke til stede jævnfør afsnit 3.4.3. og

dermed sættes en begrænsning i anvendelsen af personer. Endvidere vurderes enhedens

selektive udvælgelse af personel i form af ”hvem, som kan tilføre noget og hvem der ikke

kan tilføre noget.”27 at give en ensretning og mulig homogenisering af deltagerne i projek-

tet. Dette er hæmmende for prejektet og er en af de typiske udfordringer for innovations-

projekter – ”lack of capacity for managing diversity” (Darsø, 2001, s. 369). Samtidig kan

denne anvendelse af viden og specialister dog betyde, at det giver den nødvendige op-

bakning fra højere ledelse i systemet og at resultatet af innovationsprojektet lettere accep-

teres til trods for eksisterende ”godt nok” fungerende løsninger, da det jo er specialisterne

og de fremtidige brugere selv, som har været en del af innovationsprojektet.

Der er dog samtidig en oplevelse af, at det kan være svært at implementere innovative

prejekter og projekter på baggrund af opståede ideer i det daglige arbejde. Her opleves

det etablerede system og de allerede etablerede og fungerende processer, at være svære

at udfordre. Dette er ligeledes en af de faktorer, som Darsø peger på som en generel ud-

fordring i innovationsgrupper. ”Breaking routines of ”general practice”” (Darsø, 2001, s.

351) beskrives det som, og det kan være hæmmende i den udstrækning, det dæmper mo-

tivation og prioritering af innovation i enheden.

Læringsrummet i enheden vurderes ikke at være understøttet tilstrækkeligt således en

åbenhed, tillid og fri vidensdeling opbygges internt. Dette dels på baggrund af den fysiske

27 Kopi af citat fra afsnit 3.1 vidensdynamik.


53

spredning af personellet, men også de relationsmæssige udfordringer, som kan opstå på

grund af vægtningen af viden i enheden. Hvis ikke uerfarent personel anvendes i innovati-

onsprojekter, kan dette medføre begrænsninger i udnyttelsen af det læringsrum, som eksi-

sterer. På den anden side så gennemføres der sidemandsoplæring, hvor erfaring og viden

søges overført direkte til det yngre personel. Læringsrummet i enheden søges endvidere

forbedret i fremtiden ved at arbejde med en fysisk og ledelsesmæssig sammenlægning af

enheden.

I dette kapitel gennemførtes en diskussion af analyserne og konklusionerne i kapitel 3. I

denne forbindelse blev der sat fokus på nogle områder, hvor enhedens forudsætninger for

innovation potentielt hæmmes eller fremmes. Dette leder hen til specialets konklusioner i

næste kapitel.


54

Konklusion

5. KONKLUSION

Dette kapitel vil indeholde de konklusioner, som er dannet gennem specialet. Hermed sæt-

tes fokus tilbage på specialets problemformulering:

Hvilke forudsætninger for innovation i relation til Lotte Darsøs innovationsdiamant har personellet i Mission Support, og hvordan fremmes eller hæmmes disse i sam-spil med enhedens anvendelse af innovationsdiamantens fire ledelsesroller og en-hedens organisation?

I relation til innovationsdiamanten, så udnytter Mission Support ikke vidensdynamikken på

en måde, som fremmer innovationsprocesserne. Dette ses at være gældende både i pre-

jekt og projekt. Der fremstår en stor vægtning af vidensfeltet gennem den specialistviden

og erfaring, som enheden giver udtryk for er afgørende for at være en del af innovations-

projekterne. Ikke-viden udnyttes ikke bevidst i innovationsprojekterne til en udforskning af

alternative løsninger og innovativ krystallisering, da sammensætning af deltagerne i pro-

jekterne udvælges efter viden og effektivitet i forhold til gennemførelse af projektet. Dette

kan være på baggrund af oplevet manglende prioritering af innovationsprojekterne både

opgave- og ressourcemæssigt sammenholdt med forventninger om et resultat.

Kommunikationsdynamikken i Mission Supports innovationsprojekter giver udtryk for til

tider at være hæmmet af den måde, hvorpå innovationsdeltagere sammensættes. Her ta-

ges ofte ikke hensyn til de interne relationer, og dermed hæmmes denne dynamik. Dette

kan, ligesom det ses i vidensdynamikken, være på grundlag af den opfattede forventede

effektivitet i projektet i form af en resultatorienteret proces. Der gives udtryk for at relati-

onsfeltet til tider negligeres til fordel for opnåelse af et projektresultat, og dette vil ifølge

Darsø hæmme innovationsprocesserne og en innovativ krystallisering.

En mere fleksibel sammensætning af innovationsgrupper i relation til diversiteten i både

videns- og kommunikationsdynamikken samt en bevidst udnyttelse ikke-viden og realtio-

ner vurderes at ville fremme enhedens innovative krystallisering i prejektet i fremtidige pro-

jekter.


55

Gartneren, som ses at være den lederrolle, der bevidst arbejdes fokuseret med i Mission

Support, understøtter netop relationsfeltet og dermed fremmes kommunikationsdynamik-

ken, hvilket ifølge teorien vil fremme den tillid og respekt, som eksisterer internt i innovati-

onsgruppen. Dette vil ifølge Darsø have en fremmende effekt på vidensdynamikken, da

kommunikationsdynamikken er en forudsætning for denne.

Der gives dog samtidig udtryk for en generel præference for den højre halvdel af innovati-

onsdiamanten, hvilket hæmmer potentialet i prejektet.

Grundet Mission Supports hierarkiske struktur, og den fysiske spredning af enheden, op-

fattes mulighederne for ledelsens sammensætning af innovationsgrupper at være be-

grænset. Hertil er oplevelsen af, at motivationen kan være begrænset for at gennemføre

innovationsprocesser, da det kan være svært at implementere resultaterne. Begge disse

faktorer kan ifølge teorien være hæmmende for innovationsprocesserne.

Ligeledes kan organisationen i Mission Support påvirke læringsrummet negativt, da både

det sociale netværk, vidensdeling og tilliden ikke understøttes grundet den fysiske opde-

ling af personellet. Dette ses ligeledes potentielt at hæmme innovationsprojekter, da dy-

namikkerne i innovationsdiamanten dermed ikke udnyttes fuldt ud. Der arbejdes dog på en

sammenlægning af enheden i fremtiden, hvilket vurderes at ville fremme forudsætningerne

for fremtidige projekter i relation til læringsrummet.

Som opsummering på konklusionen, så udnytter Mission Support ikke dynamikkerne i in-

novationsdiamanten optimalt. Der er en præference for den højre halvdel af innovationsdi-

amanten både blandt deltagerne i innovationsprojekterne og i de lederroller, som skal un-

derstøtte processerne. Dog med et fokus på Gartneren, som anvendt lederrolle. Endvidere

er enhedens fysiske spredning og organisationsstruktur potentielt hæmmende for innova-

tionsprocesserne.

Et bevidst arbejde i Mission Support med at engagere den venstre halvdel – ikke-viden – i

innovationsdiamanten vurderes, at ville forbedre enhedens forudsætninger for både inno-

vations-prejektet og det efterfølgende projekt.


56

Perspektivering

6. PERSPEKTIVERING

Specialet danner på baggrund af fokusgruppen et billede af Mission Support, som er gæl-

dende i skrivende stund. Dette billede vil ændre sig i forbindelse med udviklingen af enhe-

den både på den personelmæssige side og gennem den udvikling, som løbende foregår.

Hermed vil dette speciale skulle opdateres, hvis der i fremtiden ønskes en analyse af en-

hedens forudsætninger for innovation.

Ligeledes er det empiriske grundlag begrænset til et fokusgruppeinterview, hvilket betyder,

at analysen og konklusionerne generaliseres til enheden. For at opnå et bedre indblik i

enhedens forudsætninger og specielt personellets innovationskompetencer anses obser-

vationer i enheden gennem en periode, som en mere velegnet metode til indsamling af

empiri.

Gennem arbejdet med specialet opstod et spørgsmål, som kort nævnes i specialets tekst

– er det nødvendigt, at der gennemføres innovation i enheden? Hvis dette er tilfældet, så

anses det for formålstjenesteligt at uddanne i det. På den anden side kunne det også væ-

re, at der kunne oprettes en dedikeret innovationsafdeling i flyvevåbnet. Uanset hvad sva-

ret på dette spørgsmål er, så anser jeg det som essentielt at tage stilling til, om innovation

skal være et håndværk eller håndgreb28 i fremtiden. Denne stillingtagen vil klarlægge no-

gen retningslinjer for fremtidige innovationsprojekter, og på denne måde også muligt for-

bedre de forudsætninger personellet har for at gennemføre innovationsprocesserne suc-

cesfuldt.

28 ”Innovation som håndværk eller håndgreb” er titlen på et kapitel i bogen ”Innovationspsykologi, En antologi om erhvervspsykologiens bidrag til innovation” (Bendixen, 2012), som er skrevet af Charlotte Wegener og Lene Tanggaard. Her diskuteres om innovation skal være et håndværk, hvor det indgår som en del af personellets faglige uddannelse, eller om det skal være et håndgreb, som kan benyttes som et værktøj uden et ingående kendskab.


57

Bibliografi Bøger Andersen, I. (2008). Den skinbarlige sandhed. 4. udgave, Samfundslitteratur, Gylling. Bendixen, M. (2012). Innovationspsykologi, En antologi om erhvervspsykologiens bidrag til

innovation. Dansk Psykologisk Forlag, Viborg. Christensen, M., & Seneca, A. (2012). Kend din kerneopgave - Innovation til hverdag.

Gyldendal, Livonia. Cooper, R. G. (1986). Winning at New Product 1st edition, Addison-Wesley, New York. Darsø, L. (2001). Innovation In The Making. Samfundslitteratur, Gylling. Darsø, L. (2011). Innovationspædagogik – Kunsten at fremelske innovationskompetence.

Samfundslitteratur, Gylling. Forsvarskommandoen. (2007). Forsvarets mission og vision. Forsvarskommandoen,

København. Forsvarskommandoen. (2008). Forsvarets ledeslsesgrundlag. Forsvarskommandoen,

København. Heron, J., & Reason, P. (2008). Extended Epistemologi within a Co-operative Inquiry:

SAGE Publications, London. Irwing, J., & Mann, L. (1977). Decision making: a psychological analysis of conflict, choice,

and commitment: Free Press, New York. Jakobsen, M. R. (2011). Fokusgrupper for begyndere - En praktisk håndbog. Frydenlund,

København. Riis, O. (2005). Samfundsvidenskab i praksis, Introduktion til anvendt metode. Hans Reitzels forlag, Gylling. Van de Ven, A. (1999). The Innovation Journey. Oxford University Press, Oxford, New York Artikler Lønstrup, L., & Darsø, L. (Juli 2012). Dumme spørgsmål skaber innovation. djøfbladet , s.

39-41.


58

Internet Videnministeriets hjemmeside. (u.d.). Hentet 1. april 2013 fra http://fivu.dk/minister-og-

ministerium/historie/ministeriets-historie. Transskription MissionSupport. (11. april 2013). Transskription af fokusgruppeinterview. (K. K. Jensen,

Interviewer)


1

Version 1.2 af 2012-07-24

FIGHTER WING SKRYDSTRUP

WING GROUP

FW-W001

OPERATIONS GROUP FW-O001

LOGISTICS GROUP FW-L001

SAFETY SECTION FS + KVAL + AR MILJØ

FW-SAF001 + FW-SAF011 + FW-

PERSONNEL MANAGEMENT FW-PM001

RESSOURCE-SEKTION FW-RSEK001

GARRISON SUPPORT SECTION

FW-GS001

POLICY-

& PERSONALE FW-PMP001

ØKONOMI FW-OKO001

ADMIN- OG REJSESTYRINGS-

ELEMENT

VME FW-GME001

FIGHTER SQUARDRON 727

FW-727001

FIGHTER SQUARDRON 730

FW-730001

COS FW-COS001

AIR TRAFFIC CONTROL

FW-ATC001

BRAND- OG REDNINGSTJENESTEN

FW-BOR001

AMS FW-AMS001

EMS FW-EMS001

WMS FW-WMS001

ALS FW-ALS001

BEVOGTNINGS-TJENESTEN FW-BEV001

MISSION SUPPORT FW-MS001

WING INTELLIGENCE

CELL

WING MISSION PLANNING CELL

FW-MPC001

WING RESERVE FW-RGI3014

DANISH F-16 HIGH READINESS

FORCE

DEPLOYERBAR STAB

WING OPERATIONS

CENTRE

IT FW-IT001

INFRASTRUKTUR FW-IF001

IDRÆTSELEMENT FW-FUT001

VEJRTJENESTE FW-VTJ001

C2

A-FLIGHT

B-FLIGHT

C-FLIGHT

D-FLIGHT

INC

MS

C2

ALS SUP FW-ALSSUP001

LAG FW-LAG001

FLS FW-FLS001

JOU FW-JOU001

SPK FW-SPK001

Driftselement FW-DRI001

SUP FW-WMSSUP001

SUN FW-SUN001

CAT

VV FW-VV001

KG FW-KG001

OFF FW-OFF001

DEF FW-DEF001

EOD FW-EOD001

OPL FW-OPL001

HOLD 1-4

SVG FW-SVG001

SVK FW-SVK001

KVK FW-KVK001

HVK FW-HVK001

SUP FW-EMSSUP001

ELFI FW-ELFI001

TEST FW-TEST001

SIM FW-SIM001

AV FW-AV001

JE FW-JE001

COMNAV

EW

IAIS

CIPI

CAL

RECCE

AMCC FW-AMCC001

SUP FW-AMCCSUP001

MA QRA FW-MQRA001

FV

DOK1-6 FW-DOKxxx

MV FW-MV001

DOK1-6

MPS

SV FW-SV001

LEDELSES-SEKRETARIAT FW-LSEK001

ADMIN FW-OADM001

WEAPONS, PLANS AND

TACTICS

A-FLIGHT

B-FLIGHT

C-FLIGHT

D-FLIGHT

INC

MS

C2 FW-C2001

C2 SUP FW-C2SUP001

DTS FW-DTS001

VKS FW-VKS001

TEKNISK TRÆNING FW-TT001

OTEC FW-OTEC001

ADMIN FW-LADM001

NK O FW-O004

MILITÆR SIKKERHED FW-GS004

MA727 FW-M727001

LINE

HG727

MA730 FW-M730001

LINE

HG730

WSAAL FW-WS001

AUDIT

1 PD

2-3 PD

SPE

Bilag 1 - Fighter Wing Skrydstrup Organisation

Mission Support med tilhørende efterret-ningssektion og mission planning.

Personel fra Mission Support indgår lige-ledes i operative eskadrillers struktur


1

BILAG 2- Transskription fokusgruppeinterview 11. april 2013

INDLEDNING Fokusgruppen består af en triade af personel, som er udvalgt efter deres stillinger i Missi-

on Support (MS). Således består triaden af major Claus Sørensen (CS), som er chef for

enheden, SSG Steen Müller (SM), som arbejder i Mission Planning samt CSG Per Kron-

gaard (PK), som arbejder i Efterretningssektionen. På denne måde deltager en repræsen-

tant for hver afdeling samt chefgruppen.

Den følgende transskription tager ikke hensyn til detaljer såsom tonefald, kunstpauser,

interviewers udtryk for forståelse (”ja”, ”OK”, ”lige præcis”, ”nej” mv.), men gengiver ude-

lukkende de sagte ord, således passager, eksempler og kontekster kan anvendes i analy-

sekapitlet af specialet (kapitel 3).

Alle i triaden har deltaget i innovationsprojekter tidligere, hvor det største var oprettelsen af

selve enheden ud fra ønsker om en varetagelse af funktionerne fra det operative miljø.

Desuden er alle tre aktuelt involveret i igangværende innovationsprojekter, hvor de vareta-

ger roller, som både ledere og deltagere.

Interviewet er gennemført i to spørgerunder, delt af en kort pause, som fokuserer på hen-

holdsvis de fire parametre i innovationsdiamanten og på rammebetingelserne. Hver spør-

gerunde indeholder tre faser:

Fase 1: En kort afklaring af begreber af KN Kim K. Jensen (powerpoint vedlagt) – er ikke

transskriberet.

Fase 2: Nedskrivning af initiale tanker fra deltagerne jf. de spørgsmål, som stilles (power-

point, svarark er vedlagt) – ikke transskriberet, da der ikke er samtale.

Fase 3: Interview på baggrund af stillede spørgsmål fulgt op med uddybende spørgsmål

og diskussion i gruppen – transskriberet.

Interviewer og transskribent er KN Kim K. Jensen (KJ), som skriver specialet ”Innovations-

kompetence i flyvevåbnet”.


2

Lydfil af det komplette interviewet er vedhæftet.

Interviewet startes kl. 08:51 lokal tid. Tider gengivet nedenfor er løbende tid (startende

00:00) i interviewet, således der kan refereres til lydfilen.

Interview del 1:

Fase 1: 00:00 06:15

Fase 2: 06:15 17:20

Fase 3: 17:20 1:08:00

Interview del 2:

Fase 1: 1:08:00 1:10:25

Fase 2: 1:10:25 1:16:50

Fase 3: 1:16:50 2:07:40

17:22 KJ: Jeg vil ikke gå slavisk igennem, men jeg vil gerne at vi bringer dem på banen og

diskuterer dem, fordi I har garanteret forskellige holdninger alle tre, og dem vil jeg selvføl-

gelig gerne have, at I får sagt ud, sådan så vi prøver at høre, hvad der er af forskellige nu-

ancer. Steen, vil du ikke prøve at lægge ud med. Du behøver ikke at sige hvilke projekt det

drejer sig om, men generelt – hvor starte innovationen henne her i MS?

17:54 SM: Her i enheden?

17:56 KJ: Ja, af de ting, du har været med i, men det er….

18:00 SM: Nu har jeg taget udgangspunkt i noget, som er sket i den her enhed. I mine øj-

ne, så kan det starte ved alle mand. Altså, den der holder ideen, kan jo bringe ideen frem

og så kan man se om man kan udvikle på den. Vi er jo ”hampered” lidt af, at vi her ikke har

nok i at få en ide. For at den skal gennemføres, så er der mange ting, som skal gå i opfyl-

delse. Dels så skal der tilføres nogle penge og ressourcer, men der skal også være den

nødvendige viden ved producenten, som i vores tilfælde er LM Aero og TYBRIN Corpora-

tion. De skal også kunne deres. Ellers, nu tænker jeg specifikt inden for vores software.

Ellers processerne. Hvis man skulle udvikle på en proces, så kan alle mand jo i virkelighe-

den starte den op.


3

19:01 KJ: Hvad siger du? Er det sådan det sker? Er det entreprenøren, der gør det?

19:08 PK: Det er det, der er det samme. Det er jo strøtanker. Nu er det ikke det samme

projekt, jeg omtaler, men det er jo egentlige nogle ideer, man har gået og puslet med og

snakket om, og efterhånden som vores hverdag har påvirket os, så er vi begyndt at stille

måske nogle kvalitetskrav og de kvalitetskrav gør, at vi bliver nødt til at gøre et eller andet

– og så starter hele processen, kan man sige. Vi igangsætter noget nu for at lave en form

for kvalitetskontrol. Operativ controlling har jeg så valgt. Det er jo vores kunder, der stiller

nogle krav til nogle personer. Vi stiller måske selv nogle krav og så er det ligesom blevet

løftet, og så har vi lige pludselig fået både FTK ind over og nu begynder vi, at få noget sat

på skrift og finde ud af, hvad er det egentlig vi vil på den måde – og man skal også lave

processer for det, men man skal også have nogle bestemmelseskomplekser på skrift, så

det kan styres.

20:04 KJ: Hvad er dine erfaringer Claus? Det lyder lidt som om, at de starter nedefra?

20:09 CS: Ja – det hænger jo fint i tråd med det, som jeg har skrevet ned på mit papir. Jeg

har også taget udgangspunkt i det, der har været mens jeg har været chef her. Hvor, da

jeg kom, var der i hvert fald rigtigt mange ting at udvikle på, og en af tilgange jeg har – og

altid har haft – er at kikke på ting i et mere systemisk perspektiv. Hvor man ikke kan nøjes

med isoleret at se på denne her enhed som sådan, men som en del af en større butik. I

hvert fald som ramme, og noget af det, som jeg så også har oplevet her det er ønsket om

at få lidt mere struktur på tingene, som Per også nævner her. Man har været rigtig meget

bevidst om, hvad man laver, men man har måske ikke rigtig dokumenteret hvad man la-

ver. Man har ikke rigtig målt på, hvad man laver og det er en af de ting der er blevet spar-

ket i gang med det her Operativ Controling, som klart beviser. Jeg føler lidt den her vilje,

som har været til – og bliver ved med at være – specielt med FTK som samarbejdspartner,

der har vi været rigtig meget inde over selv – på den rammesættende del, før vi har vedta-

get. Det har været rigtig givtigt. Det har gjort det meget nemmere for vores del af arbejdet,

så innovationen også set i den betragtning er ligesom blevet taget med ind og får indfly-

delse på det produkt, som rammer en. Det har givet rigtig meget - det har fjernet rigtig me-

get modstand.


4

21:26 PK: Jo, men vi har jo egentlig hurtigt været klar over, hvad vi gerne ville. Det har

netop været måden at gøre det på. Vi har jo ikke haft nogen at kikke på eller noget at kun-

ne støtte os op af, så vi ligesom kunne prøve selv og vende hver eneste sten for at finde

ud af hvordan gør vi det? Og det er jo måske det der er den sværeste ting, for vi er jo ikke

kommet i mål endnu. Vi føler os jo lidt frem endnu. Vi kan jo godt sætte nogle rammer på

et stykke papir, men hvordan måler vi det? Hvordan gør vi det i praksis, da operativ

controling er en lidt større sag, og det synes jeg – det er spændende – det er udfordrende.

Det er lidt med bind for øjnene for at finde ud af gør vi det nu rigtigt, eller skal vi dreje den

anden vej osv.

Så langt er vi jo ikke nået endnu. Vi er nået et lille stykke hen.

22:11 KJ: Lige præcis – og det er jo grundstenen i innovation, at den starter med det her –

hvad vej skal vi gå og hvad vej skal vi få det her koncept, som måske er resultatet ud. Og

hvordan fastholder vi det?

22:26 SM: Men det er jo svært at konceptuelt at definere det, vi har gang i. Fordi det der

sådan set danner rammen om det, altså vores platform F-16, den er midt i en udviklings-

periode. Så der er ikke nogen af os, der har kendskab til hvad F-16 skal ende med, når

den står færdig og den skal danne konceptet for hvordan vi skal danne konceptet. Det er

jo en tilretning hele tiden. Jeg ikke om det er innovation, vi har gang i. Det er det måske på

F-16-siden, men det vi laver, som mission plannere, det ved jeg ikke.

23:10 KJ: Det er det jo fordi, at I kommer hele tiden med produkter, som bliver taget i brug

og som skaber effekt hos F-16. At I så løbende skal udvikles det er jo en anden ting. Men

de kommer jo som et produkt som f.eks. JMPS eller hvad det end er, vi får udviklet.

23:30 CS: Altså, jeg vil sige, at det innovative set fra min stol det er, og nu har jeg været

her i to år, det er blevet en bedre forståelse for at det her er et system og for at sige det ud

fra – det kan godt forstå, når jeg siger det på en positiv måde – fremfor at de her menne-

sker, der sidder her bare er en ressource til en pilot, som skal ud at flyve et eller andet

kryds til hans flyvetur, så syntes jeg, at der begynder at være en oplevelse af, at alle har

forstået, at det her er et system, hvor når man flyver en eller anden tur og gør nogen ting,

så skal planneren også have noget ud af det, efterretningsmanden skal have noget ud af

det og ikke bare en eller anden form for kødpølse, som skal levere noget til ham, som sid-


5

der oppe i cockpittet. Den ændring, synes jeg, er begyndt at komme. Det var den ikke, da

jeg kom her for – det var den ikke før vi startede det her OPINS 57 operative controlling

system, som jeg ser det. Der er blevet mere bevidsthed om, at det er en systemisk tilgang.

Vi er stadig ikke der, hvor alle er lige, men jeg synes, der er rykket noget mentalt hos folk

her, at de kan se, at hvis de selv skal levere en god vare i forhold til det her kontrolværktøj,

så skal de have alle parametrene med, og så bliver de også nødt til at gøre noget. Så der

er kommet nye processer på nogle område – eller de er måske blevet fintunet i forhold til,

hvad de har været tidligere. Man måler ikke kun på flyveturen eller på piloten. Nu måler

man på det hele og det giver altså et helt andet aspekt, at de også kan se, at hvis vi ikke

har dette her med, så virker det ikke. Hvis du ikke har plannerne med, så virker det ikke.

Hvis vi ikke kan levere en efterretningsmand, en planner eller en pilot, som er current i for-

hold til det her, så har det ikke nogen værdi. Der er vi ved at være henne af – og det synes

jeg squ er innovativt i forhold til, hvad det har været tidligere. Hvis man altså tager de bril-

ler på i hvert fald.

25:18 KJ: For at springe lidt ned igen… Når så innovation bliver iværksat eller den starter

op. Bliver der dedikeret folk til det, eller er det enkelt mand, der står for det? Det er sådan

et ledende spørgsmål selvfølgelig…

25:40 CS: Det kommer an på, hvad det er for et projekt du tager. Der er også et andet pro-

jekt kører. Hvor viljen til forandring og implementering er lidt anderledes end det har været

til det andet.

25:50 KJ: Det kan sagtens være en enkelt mand, som driver det.

25:52 CS: Det er også nødvendigt, for hvis der ikke er det, så dør det.

25:54: KJ: Så der skal være en ildsjæl til at sparke tingene i gang, men derefter så.. får

han så lov at køre det alene eller bliver enheden og resten også involveret?

26:03 CS: Nej, så går det op for dem, at sådan er det bare. Sagt på en pæn måde. Vi har

nogen systemer her, som der ikke er vilje til køre med. Men nu er vi nået dertil, hvor man

kan se, at det måske er sådan det er, og så hopper man med på vognen, for det siger man

ovenfra, at det skal man – og så er det det.


6

26:21: KJ: Ja, men det er jo også en del at starte innovation på…

26:22: CS: Hvis man kunne tie det ihjel, så var det nok sket. Eller lade det ligge til det dør

selv. Så var det nok sket, hvis ikke der var nogen, der var blevet ved. Selv om det er me-

get innovativt og der er nogle rigtig gode ideer og tanker i den proces.

26:36 KJ: Er det vores stive system, der gør, at vi ikke behøves at tænke nyt. Eller sådan

virker det og det behøves der ikke at røres ved?

26:42 PK: Nej der ligger nogle andre begrænsninger i det også. Vi er jo klemt af økonomi

og tid, så det er jo to store faktorer. Især tid efterhånden er også en del af økonomien. Nu

har vi en 37 timers arbejdsuge, og der skal der nu altså nå nogen ting indenfor. Og hvis du

bliver ved med at putte noget ned i den kasse der, så begynder det altså at gå ud over

kvaliteten eller andre ting. Du kan ikke blive ved med at hælde på. Medmindre man æn-

drer begrebet ”hvor godt skal ting være”. Det kan man også gå ind og diskutere. Den har

jeg desværre også hørt rundt omkring. Vi skal kun lave 80 %. Jeg kunne godt tænke defi-

nitionen ”Hvad er 80 %”? Jeg vil nødig gå i krig og kun lave 80 %. Jeg tror ikke du får en

pilot at bombe og sige 80 % er godt nok. De sidste 20 % må godt smide ved siden af. Jeg

ved godt det langt ude, men det er sådan nogle man begynder at høre, fordi der måske

mangler noget forståelse et eller andet sted, der siger ”du kan ikke blive med ved at stop-

pe noget i, medmindre du fjerner noget”. Det tror jeg, det er det man slås en smule med og

så begynder folk at få en modvilje eller… de vil ikke så gerne være engageret i nogle pro-

jekter, fordi de kan godt se, at det koster på et andet område. Jeg tror ikke generelt at

mennesker kun gider lave noget 80 %. Hvis du kan, så tror jeg det ligger menneskeligt i

en, at de vil gøre det så godt de kan. Er det ikke det man stræber efter?

28:02 CS: Men absolut. Det er jo der, hvor koncepterne kommer til at slås mod hinanden.

Når nu der kommer nyt, som måske også samtidig også går ind og berører ved grundlæg-

gende kultur der er, for det man ønsker at lave i sådan en operativ enhed, som det nu er

ude i de her hovedkvarterer. Så er det jo ikke ønskeligt andet for det. Hvis man har gang i

noget, som man synes er godt, der virker godt, som man gerne vil og kører i en god struk-

tur, og pludselig kommer der noget med noget innovativt, som gør at der er nogle ting,

som du ikke skal. Det er svært at følge.


7

28:29 KJ: Er det så fordi, at vi måske også kæmper heroppe. Vi ved en masse, som vi er

trygge ved og så tør vi ikke at komme herud og stille mærkelige spørgsmål til om, kan vi

gøre det bedre, kan vi gøre det anderledes. Hvorfor gør vi det ikke sådan her? Altså, f.

eks. Som vi har set at vi blander grupper. Vi sætter piloter sammen, vi sætte mission plan-

ner sammen, vi sætter intel-folk sammen, for jeg spørger Steen om noget, som han synes

”hold kæft, hvor er du dum at høre på”, og jeg sidder og aner ikke hvad der foregår. Var

det en ide? Er vi ensporet? Har vi forankret dybt?

29:12 PK: Det er nok meget specialiseret.

29:16 KJ: Er det specialisterne vi kæmper imod?

29:19 PK: Nogen gange ja, tror jeg.

29:21 KJ: - og hvordan kæmper vi mod dem?

29:26 CS: Altså, jeg synes jo, der hvor det kan være kamp nogen gange, når man sidder

og kikker på det udefra – nu er jo hverken specialist i hverken det ene eller det andet – i

forhold til kapaciteten og ser det måske anderledes, det er at værdien af det man laver,

det er ligesom det der er ret målepunkt. Hvem er vigtigst her? Når jeg sidder til møder

mange gange på denne fighterwing, lige meget hvilket projekt det er, så snakker man hele

tiden helt naturligt fra et pilotfokus. Også mange af dem der hvor jeg sidder, og de fylder

rigtig meget. Hvorimod det andet fokus, eller helhedssynet, det er ikke det man snakker ud

fra, så ens grundlæggende kultur er meget et fokuseret speciale. Tænker jeg, og derfor

kan det måske nogle gange være svært at se en bereder løsning igen, for det andet har

bare været en ressource, tænker jeg. Men i operativ forstand synes jeg at der er kommet

en bedre forståelse for det, men et er svært at rykke det. Det er svært at rykke ved, at en

planner er lige så meget værd, som en pilot grundlæggende, hvis det er i en eller anden

form for proces er han jo, for igen, hvis han ikke er der. Men den kultur er jo bare ikke der

endnu. Kulturen er meget, at det bare kører der ud af – og så er det det. Så det er lidt også

at have en vilje, eller en normal hverdag. Jeg ved ikke, om jeg svarer godt nok på det lige

nu, men hvor det bare er ”det er vi bare vant til”. Det er squ lige så vigtigt, at det hele vir-


8

ker, og det er igen, hvilken tilgang har man. Er det bare ren proces eller kikker man på det,

som sit system, der skal du. Der er forskel.

31:05 KJ: Og der mener du, at vi er ovre i procesdelen mere end vi kikker enheden?

31:08 CS: Altså i bund og grund er jeg vant til, at når man sidder oppe i det cockpit, som i

gør, så er man så fokuseret på at når man skal køre denne projektdel, så ved man godt, at

så koster det… Strukturen er ens hver dag. Det er scheduling, man forbereder sig, man

briefer, man flyver og man forventer egentlig at varen bliver leveret, fordi det mig det drejer

sig om, og det er min flyvning. Vi er ved at være derhenne nu, hvor det er ved at blive så

specialiseret, så at nu der laver det her måling, så det her mig-perspektiv blevet bredere,

og det tager tid at ændre. Fordi når du går ind og laver en briefing på 2-5 minutter, så bli-

ver intel-manden også målt nu. Når man laver en planning, så bliver han målt på det han

laver. Han bliver målt på sit produkt. Det er ikke længere bare en ressource og der kan det

svært, hvis man førhen ikke kan forstå det i jeres perspektiv, så siger man, hvorfor skal jeg

beskæftige mig med det. Det har jo jeg jo aldrig skulle – og på et eller andet tidspunkt, så

bliver i sat i en ledende position, hvor I også har ansvaret for de andre, og så forstår I må-

ske ikke hele specialet. Uden at være grov her, men det er fordi, det er bare noget der er

leveret, og nu beder man jer om at sætte jer ind og forstå det. Der hvor du selv er lige nu.

Det er jo egentlig det der forskellen, og hvis man ikke evner det, så bør man måske bare

stadigvæk sidde ude i det der cockpit og ikke blive ret meget mere end det, ellers skal man

finde på andet.

32:24 PK: Jeg sidder og tænker på pinden ikke-viden. Og når jeg sidder og kikker på – nu

er jeg ikke helt ny i forsvaret – men hvis jeg kikker på den virksomhed her, så tror jeg

egentlig den der ikke-viden skaber en masse problemer også i dagligdagen, som vi måske

være foruden, hvis vi gjorde tingene lidt anderledes. Der tror jeg erfaring har meget at gø-

re. Jeg tror ledere, nu snakker jeg ikke kun os mellemledere, men mange af dem, som har

noget ansvar. Det går lidt for hurtigt for dem ind imellem. De kender ikke hele processen

ude i fingerspidserne. De ved ikke hvad den anden egentligt går og laver, og det er sim-

pelthen fordi, de har været her for kort tid. Hvis man kikker på en eskadrille, så kan man

gå ind og kikke på forholdet duty-ops/linen, konfigurationer på fly. Hvad betyder alle de her

ting? Der sidder altså nogle unge piloter, fred være med det, det er dygtige mennesker,

men de får hurtigt nogle ansvarsfulde opgaver meget tidliget i deres karriere, hvor de sim-


9

pelthen ikke har viden nok om, hvordan livet og arbejdsgangen er i eskadrillen, bare for at

tage det som eksempel. Det skaber altså nogle gange nogle unødvendige bobler og pro-

blemer og stopklodser i det her system, fordi de går ud fra at de bare lige ringe ind og sige,

at jeg vil godt lige have en anden konfiguration på en flyvemaskine. De ved squ ikke lige

hvad det betyder, at der lige pludselig er 50 mennesker der skal løbe rundt i små cirkler,

fordi det synes, at det er sjovt at flytte et komma.

Det er jo ikke ond mening. Det er manglende viden og forståelse for hinanden, og det tror

jeg egentlig vi ser – jeg kan se det på AKOS blandet også, at vi oplever de her ting og den

frustration det er. Jeg ved ikke om vores karriereforløb nogen gange går lidt for hurtigt i

systemet. Man skal måske have lidt længere tid på positionerne.

34:05 SM: Jeg tænkte måske også i en lidt retning. Den måde som vi har indrettet os på

også i forhold til FTK f. eks. Studie og udvikling niveau 2. De sider måske og tænker tan-

ken, men når det er, at det skal føres ud i livet, så vi oplever vi i hvert fald tit, at så bliver

det langt ned på – fra studie/udvikling i niveau 2 – ned på specialistområdet, fordi at I ikke

ved nok om tingene deroppe. Måske. Hvor man kan sige, at sådan har det været i mange

år. Det er blandt andet på den måde, jeg har involveret i EPAF samarbejdet på JMPS-

siden. Fordi man kan godt sige, at det burde egentlig ikke være mig. Det burde ikke være

en daglig leder af en mission planning afdeling på en fighterwing, der sidder i det.

Direkte overført til hvor jeg ser, at der er masser af udvikling med sådan et knips (knipser)

der, det var, som de andre EPAF lande har haft i årevis. Nu sendte vi også en pilot til Ohio

(USA), og han sidder ovre og holder Erling Dyremose i hånden. Vi kommunikerer med

ham jævnligt på mail, og der sker noget instantly, som går direkte ind på det område – det

ressourceområde, som vi sidder med – i forhold til. Det kan sige, der er nu.. Nu er stu-

die/udvikling blevet flyttet op på det niveau, hvor det skal være at den her specialist, der nu

sidder i Ohio og tænker på de her ting, han refererer direkte hjem til sin chef, som er BAN,

som er, på det her område chef for studie/udvikling.

35:46 KJ: og det kan man jo næsten kalde innovation i sig selv, at tage en pilotstilling og få

noget helt andet ud af den.

35:52 PK: Men hvor man bare i mange år har gået og sagt, nej det koster, det der er good

deal og bla bla, og hvad man ellers finde på af de her ting der. Nej, det kan squ ikke nytte

noget du.


10

36:05 KJ: Ren informationsmæssigt, for at summe op, så lyder det som om, at vi generelt

er lidt ovre i videns delen. Det er dem, som driver.

Hvordan tror I, at ikke-viden, hvis man referer til den der med, at det er dem tør at stille

spørgsmål. Hvordan passer de ind i vores innovation – og de nye tanker og ideer og pro-

dukter, processer, som skal komme ud?

36:37 CS: Altså, jeg vil sige det sådan. Set fra mit eget synspunkt. Jeg vidste jo ikke ret

meget om dette her, da jeg kom herover. Der er sikkert meget, jeg ikke ved, og jeg har

stillet rigtig mange spørgsmål – og til tider har jeg sikkert også været skide irriterende. Jeg

ved ikke om det har generet en refleksion hos nogen til at vi tænker tanken anderledes,

men der er ingen tvivl om, at nogen af de gange, hvor jeg også har været ramlet ind i, at

det har bremset noget. Det er når jeg har haft for meget ikke-viden og man så har spurgt til

det, hvis man kan sige det sådan. Nu er jeg ikke en af dem, som tier stiller, men hvor det

så også har været hæmmende, hvis man ikke formår at håndtere det. Hvornår skal jeg

stoppe med at stille spørgsmål, fordi nu ødelægger det? Det kan det også være. Jeg ople-

ver ikke, at folk egentlig ikke tør at spørge, i hvert fald dem der har erfaring nok. De tør

godt spørge, men der er også nogle ting, som de lige så godt kan lade være at spørge om.

Jeg ved ikke. Hvad siger I?

37:35 PK: Jeg er enig i spørgsmålet. Jeg synes egentlig nogen gange, at så får det en til

at stoppe op selv. Men hvis man møder måske 2-3 mennesker, der stiller et spørgsmål.

Det kan godt starte en tankevirksomhed ved mig, og så forklarer vi det, gør vi tingene må-

ske på en forkert måde eller en dårlig måde, eller hvad ved jeg. Det afhænger lidt af hvad

det er, men det kan da godt få en til lige stoppe en gang og bruge dette her til noget kon-

struktivt – det kan det godt være at vi er så hjernevaskede efterhånden og systemskadet,

hvad ved jeg, at vi egentlig står og forklarer tingene på en forkert måde – eller en dårlig –

så det koster ekstra tid. Tid vi måske bliver bombaderet med uvidenhed af nogen. Nogle

gange er det da sundt at blive konfronteret med de her ting, synes jeg, med måde.

38:25 SM: Man kan jo sige, med udgangspunkt i din egen fagkode (pilot), så kan I jo se jer

selv lidt i begge lejre, hvor i gamle dage, der sad i oppe i vidensafdelingen fordi at når I

kom fra pilotskolen i USA, så havde I arbejdet med PFPS og det var det, I kom hjem og

arbejdede med herhjemme. I havde kendskab til – i var vidende om at I var lige så dygtige


11

plannere, som vi var faktisk. Altså rent systemisk. Hvor vi har så skiftet over i en anden

softwarepakke nu, hvor piloterne ikke bliver uddannet på JMPS, når de er i USA. Måske

også fordi at piloterne sådan har lagt fokus på, at der ikke er tid til det der mere. Vi skal

kan kikke ind i F-16, hvor det så på det område er kørt over i ikke-viden, men der oplever

jeg det, at – folk er selvfølgelig forskellige, og det er piloter også – men der er jo stor vide-

begærlighed bland piloter, og der er mange der… Der er ikke nogen der, som er bange for

at stille spørgsmål. Hvis man oplever der er nogen, som er bange stille spørgsmål, så er

det måske inden egne rækker, fordi jeg ved, at det burde jeg måske nok vide der – og jeg

vil ikke udstille min egen uvidenhed.

39:43 KJ: Så der er den der frygt for at træde ud på, altså åbne sig op og være lidt sårbar

med fare for at virke dum.

39:54 SM: Det er det menneskelige i det der med og turde række hånden op i en stor sal i

en stor forsamling, og så stille det spørgsmål, som du ved at der er ti tusind andre, der

sidder og tænker, men ikke er nogen, som tør at spørge om.

40:05 CS: Der synes jeg i jeres gruppe, at der en gentleman agreement om, at hvis man

enten fucked i det eller gør noget fordi det er så væsentlig flyvning, så er det bedre at få

det diskuteret og det kommer ud i det åbne, end at man gemmer det. Jeg oplever ikke, at

det er sådan at I gemmer på noget. Der er der nogen gange måske godt kunne ønske sig

at man var lidt mere hardcore f. eks. Og tog tingene op. F.eks. har vi også haft en lille

smule. Nu i EW f. eks. Er jo et overset område, som absolut ikke uvæsenligt. Vi har prøvet

en lille smule gang i det, men når vi så igen kommer i gang med det og stiller spørgsmål til

det vi ikke ved, så synes jeg det begynder trægt i det og det kommer ikke rigtigt med, fordi,

så går man tilbage til at leve med det har og kender – og det OK, det dækker, så man har

egentlig ikke lyst til at gå over i noget andet og så er vi igen ovre i med, at det har en kon-

sekvens på noget andet man gerne vil.

41:01 KJ: Så det er for besværligt?

41:03 CS: Ja. Jeg oplever at der er nogen som brænder for det, men når man så siger

noget, så er det lige som om, at det ikke er super sexet at være EW-officer, tror jeg lige nu,

selv om det er hamrende væsentlig. Det er nok noget af det mest væsentlige i forhold til


12

indsatsen i et eller andet land, hvor der i forhold OPINS 57 er oppe hvor det ringer. Men

det er ikke sexet.

41:24 KJ: I forhold til sådan nogle innovationsprojekter – fordi alt andet lige bliver der

blandet mange folk ind i det kan jeg høre med både plannere, intel, piloter og alt mulig an-

det. Dem, der så kører det, bliver der trukket ind forskellige folk? Vi har snakket lidt innova-

tion derovre. Vi gjorde det sågar i FTK. Vi sad en flok piloter og så kan man ringe ned efter

køkkenassistenten, for så kan hun lige komme op og så sidder hun og siger…. Og så

kommer hun med en masse mærkelige spørgsmål, og vi andre sidder og siger – jamen,

det her ved vi i hvert fald noget om, og så kommer der en tankeproces i gang, som du selv

nævnte. Prøver man at sammensætte folk efter det, eller tager man bare dem ved, som

måske er videns tunge og specialister til at gennemføre eller prøver vi bevidst at mikse for

at udfordre?

42:21 PK: Det gør man jo nok… Man tager nok dem man kender. Det tror jeg, at vi 90% af

tilfældene. Man prøver at brede det en lille smule. Jeg synes, at man er blevet lidt bedre

på nogle områder. Igen, vi har jo ikke plads eller tid til alle. Der er jo nogen begrænsninger

nogen gange – vi tager en lille skare. Vi tager dem vi, ved har forstand på det her, og det

er måske nogen gange en fejl. Men det gør det nemmere og hurtigere.

42:52 KJ: Det gør det effektivt at komme igennem processen?

42:55 CS: Men omvendt vil også sige. I Pers felt derovre nu, når vi kikker på hele klumpen

af dem, der er i efterretning. Der er vi ved at have et så godt et billede af nu, så vi ved

hvem, som kan tilføre noget og hvem der ikke kan tilføre noget. Så vi ved også godt hvem

vi kan pege på ikke kan pege på. Stadigvæk er der jo ingen tvivl om, og det vil Steen også

sige. Det er jo de samme heste, der trækker, når det er.

43:14 PK: Men udviklingsmæssigt, så burde man jo…

43:16 CS: Men omvendt vil jeg sige, at i år synes jeg, at vi også operativt set har gjort no-

get innovativt. Nu var det meningen at vi skulle have været Red Flag/Green Flag, som nu

er aflyst. Men Red Flag var både på intel og planner-siden sat op med de gamle tunge

drenge på Red Flag, hvor det skal fungere og så rent faktisk rigtig mange helt sprit nye på


13

Green Flag – og kun en gammel, som sådan for at give dem muligheden for selv at prøve

nu. Jeg ved ikke om det har været sådan før, men hvert fald har vi sat det op sådan. Det

synes jeg egentlig var – nu blev det ikke til noget, desværre – men kaste dem ud i det is

stedet for det altid er dem, der er tunge nok. Det er jo så også en udløber af det her må-

ling, at det er altså en af kravene. Det vi har fået ændret en lille smule er, at man ikke bare

peger på dem, som man gerne vil have med, for så ved man det virker, men at vi er blevet

meget mere hardcore, at uddannelse og udcheckning er det altså dem her, vi skal have

med. Det er noget nyt, syntes jeg.

44:17 KJ: Hvad med de næste dernede (relationer) når der kører nogen projekter. Bliver

der taget hensyn til om folk de kan sammen, eller bliver taget mere hensyn til deres pro-

fessionelle kunnen? Eller bliver der rent faktisk også dyrket, at man også arbejder sam-

men med dem man gerne kan? Altså, nu er det selvfølgeligt et militært system det her, så

fleksibiliteten er måske et spørgsmål, et andet spørgsmål et andet spørgsmål er hvad vi

gerne vil? Og har det nogen effekt i det her system?

44:51 PK: Det er jo netop det der med, at det er det system vi arbejder i. Vi har jo måtte

tage dem, som kom. Vi havde ikke den store indflydelse på, hvem vi fik. Men det har vi jo

så også arbejdet innovativt på og sat en proces i gang, hvor vi f. eks. Rekrutteringen med

ind over. En planner skal altså inden han starter uddannelse indeholde det og det og det –

i form af f. eks. Engelskkundskaber, i form af noget med psykologen…

45:28 CS: Faktisk har vi fået lavet en screeningsproces oppe ved FVR, som indeholder de

her ting. Det er noget nyt. Det har aldrig været der før.

45:37 SM: Førhen, der kunne vi ikke tage hensyn til, der var det bare sådan, at dem der

kom i 30, de måtte altså finde ud af det. Fordi at vi ikke kunne begynde at stille hold, fordi

der var en, som var blevet ansat dertil. Hvor i dag en del af vores proces i det her, det er at

vi så også i samarbejde med FTK, altså med BAN’s mission supportafdeling oppe ved

LEJ, har fået det lavet sådan, at vi må oprette mission planner elevstillinger. Så at vi kan

tage x-antal elever ind, prøve på at uddanne – forhåbentlig dem til mission planner – og så

derefter, når de faktisk er flyveklar kan sætte dem ind i en eskadrille, som enten mangler

dem eller, hvor måske man kan bedømme at de vil godt ind. Med os der har den fordel, nu

har vi et 18 måneder langt forløb for en mand fra gaden indtil han skal i eskadrillen. Hvis


14

han ikke består sit final check, jamen så sender vi opgaven tilbage til FTK. Vi står altså

ikke lige pludselig med en norm, der er besat i x-antal år.

46:45 KJ: Hvordan har det indvirkning hernede?

46:51 CS: Det er blevet taget meget positivt imod. Vi har to, vi har prøveprojekt kørende

med den samme konstellation i intel lige nu. De udvikler sig enormt hurtigt plus at vi kom-

mer ud over mange af de hurdler, som der systemisk er med at de ikke er cleared, de kan

ikke kikke i noget, de kan ikke magte. De går sådan ved siden af og egentlig er en ekstra

ressource frem for en belastning. Nu er det stadig i en overgangsperiode, så når vi har

tomme huller mærker man det måske ikke sådan. Det er blevet taget rigtig godt imod, og

der er nogle ting, som vi ikke belaster enheden med, som de gennemfører som elever in-

den de kommer. I princippet svarer det til, at ligesom da de kom fra flyveskolen, at du er

mere eller mindre færdigbagt, når du så kommer – og hvis du ikke er dygtig nok bliver du

ekskluderet, og du belaster ikke en norm. Bare det at stillingen ligger ved siden af den her

netop tilstrækkelige struktur, det gør at det fungerer OK.

47:47 KJ: Så dagligdagen både i enheden, men også i projekter, der er forskellene bliver

minimeret og relationer bliver udbygget. Er det det, I siger til mig?

47:58 SM: Det er jo det vi håber. Ved at gøre det på denne måde, så håber vi jo på, at

dem der fremtidig kommer til vores enhed hernede i fighterwingen, at det er folk, der har

søgt ind for at blive mission plannere og ikke en, der har søgt væk fra hæren. De søger

helt specifikt efter det der, og de gennemgår en screeningsproces for at se om de er gode

nok til. De gennemgår et uddannelses- og udviklingsforløb inden de bliver sat ned i den

stilling, som de egentlig en gang i tidernes morgen sagde, de godt kunne tænke sig at

havne i.

Nu har vi jo ikke prøvet at køre sådan et helt forløb færdig. Men i forhold tidligere respekt,

så er jeg sikker på, at der… nu kender jeg ikke de to unge mennesker andet end jeg har

været på kursus med dem – tillid ja, respekt det ved jeg ikke. Hvor er det? Jo respekten…

48:50 KJ: og det er jo lige så meget tænkt ind i, hvis der kører et innovationsprojekt f. eks.

At man så også tager en intel mand og en planning mand og en pilot mand. Vil det skabe


15

større respekt/tillid mellem dem, når nu det er – man kan sige, at det ikke er skraldespan-

den mere – men nu er det folk, som er uddannet og gerne vil?

49:13 SM: Det er jo det vi håber, og det er lige som vores – i hvert fald mit projekt går ud

på med det her – som jeg plejer at sige i gamle dage, altså piloter har altid syntes, at de

var kapaciteten. Hvor jeg siger, nej det passer ikke. F-16 er kapaciteten og piloten og

plannerne og efterretningsmanden er en del af den. Hvor vi lige som, og det er måske og-

så det jeg opfatter, at du (CS) mener, at der er sket en flytning fra piloten imod os og må-

ske i specielt imod plannerne fordi, at efterretning selv om det er en del af mission support

også, så er det et gammelt område, og de har altid haft den her rådgivende rolle overfor

piloterne. Det er de sidste der lige står og giver jer det sidste spark i røven inden i skal ud i

noget farligt noget, ikke. Vi vil godt have det på samme måde, at vi kører på samme ni-

veau, at vi kan rådgive jer inden for det, som vi har forstand på. At det lige som bliver det

niveau, at det ikke er noget kommer – punch lige de tre positioner ind og hent mig en kop

kaffe – det der med kaffen har jeg aldrig hørt…

50:28 CS: Jeg vil sige, at der er squ respekt om de her gutter også inden for gruppen. Alt-

så selv om det er et system, men går man længere ned i perspektivet, jamen de her elever

er jo ligestillet med de andre. De er enormt arbejdsomme og på et halvt år har de nået et

niveau, som nogle af vores der har gået her længe har. Det virker i hvert fald, og bare det

at de stadig godt bevidst om, at de er elever er væsentlig, for hvis de gerne vil, så ved jo

godt at der ligger et check på et tidspunkt, som gør at enten kommer de ind ellers kommer

de ikke ind. Det vigtigste for det er, at vi kommer ikke til altså med nogen af de der.. Vi får

en lang periode at kikke på dem i og hvis de ikke performer, så kan vi allerede se om viljen

er der, om evnerne er der og så kan vi få dem i princippet ud inden de koster for mange

ressourcer. Det er meget afgørende

51:23 PK: Det skaber bedre kvalitet.

51:24 CS: Ja, for vi har ikke råd til de 21 normer her eller de 16 normer heroppe. Vi har

ikke råd til at have nogen, der ikke dur, hvis vi virkelig skal være i gang. Det har vi bare

ikke. Og det er jo det samme for Jer.


16

51:34 KJ: Jeg tænker – for at bringe det ned igen i det her innovationsperspektiv og relati-

oner i forhold til at hvis der skal ske innovation. Fordi det her jo meget fagligt, vil det skabe

sociale relationer på en anden måde? Vil det støtte dem? Hvordan tror I folk står, og hvor

står I henne? Altså som enhed i forbindelse med sådan nogle ting, som skal til at ske?

52:05 CS: Jeg tror det har meget med menneskesyn at gøre stadigvæk.

52:10 KJ: Så det er sammensætningen af dem, der nu end skal til at lave et eller andet,

der gør det. Dem der bliver involveret i det her projekt?

52:17 CS: Jeg vil stadig sige, den der respekt, der er. Hvem man har lyst til at være sam-

men med. Det vil være forkert at sige, at hvis de selv kunne vælge hvem de skulle være

sammen med, så ville de vælge nogen ud. Både ud fra hvem vi er, men specielt også ud

fra deres faglighed også for at vide, hvor sikkert – hvis du skulle et sted hen – hvis du valg-

te de her to at tage med, så var du rimelig godt kørende. Hvorimod, hvis du valgte nogen

af de andre, så ville du enten komme ud med nogen, som du ikke kan lide eller nogen,

som ikke kan deres kram. Det er der ingen tvivl om. Sådan er det. Selvfølgelig over tid,

hvis man bliver sat sammen, så vil man få nogle relationer hinanden imellem, fordi man

lærer hinanden, når man går op og ned ad hinanden – men du kan ikke bare gøre sådan

her (knipser).

52:57 SM: Det sjove er jo bare, at det her er måske holdningen til hverdag. Der holder vi

os i – 30 holder sig i blå stue, og 27 i rød stue, og vi sidder heroppe i gul eller grøn stue,

eller hvad det end er, men vi måtte komme til den erkendelse at det her med eskadrilleud-

sendelser, det kan vi ikke. Vi bliver sendt ud på en fighterwing opgave, og det bl.a. folk der

kommer ud, og hver gang vi er – senest bevist ved Sigonella, uanset hvad for et hold, der

var dernede, hvad for nogle mennesker der var sat sammen – de her relationer, de udvik-

ler sig i forhold til den opgave vi er i. Der er vi så professionelle, at vi sætter opgaven før

personlige relationer og siger, at de her relationer, de skal bare virke, fordi at, hvis vi to

arbejder sammen, så får vi slået fjenden meget hurtigere.

53:49 KJ: og det er generelt fra laveste til …?


17

53:52 SM: Det er hele vejen igennem, og der vil jeg så også sige, at flyvevåbnet er helt

exceptionelt på det område, at obersten han kan komme og snakke med yngste konstabel

fuldstændig eye-to-eye og vi har ikke de der stive ”vi skal hilse og her er der huepligt”.

54:15 PK: Der kommer professionalismen frem.

54:17 CS: Det er der absolut ingen tvivl om. Den er der, når vi er ude. Nu kom jeg her, da

de var ude og oplevede det her. Jeg vil så også sige at lige så snart man kommer hjem og

ikke er ude, så falder man bare tilbage i den gamle hverdag med, at der er en kostald og

hvad kalder i den anden side – det er også hvad det er – på nogen områder er det blevet

bedre, men man ser stadigvæk, objektivt et 27 eller 30 meget af tiden, og der ligger noget

kultur bagved og nogen ting sager, som skal rykkes ved.

54:44 PK: Men det er ikke så slemt.

54:46 CS: Det har været værre.

54:47 KJ: Hvad med her? Altså, mission plannere og intel? Altså mission support?

54:49 SM: Nu går vi jo altså meget tæt til hverdag. Vi har måske et andet samarbejde på

et andet niveau end man vil se ude i eskadrillerne, hvor der stadigvæk er en glasvæg imel-

lem de to afdelinger. Det ved jeg ikke – kan jeg sætte ord på det?

55:18 PK: Jamen jeg synes ikke der er noget.

55:20 SM: Måske fordi vi har været nede i det konceptionelle af, hvordan det her skulle

udvikle sig og som skal have en afsmittende effekt på, hvordan vi driver det ude i fighter

squadron.

55:30 KJ: Så de har historie bag sig? Relationer, man kan sige det er det – også fordi, I

har været en lang udviklingsproces igennem sammen.

55:41 SM: Det her er jo i virkeligheden mission support – det er jo opstået af den her… I

har ikke tid til det mere. Der er opstået den her, så det er en hel ny afdeling.


18

55:55 KJ: Det er jo innovation i sig selv.

55:16 SM: Vi har jo ikke nogen ballast med som sådan, altså historie, kultur med fra missi-

on support, for det var der ikke vidste i forvejen. Hvor Claus siger, at når I kommer fra tur

og kommer hjem i eskadrillen, så render de lige ind i historien, i traditionen, i konservatis-

men. Det er jo den forening vi er i er jo i et langt stykke hen ad vejen drevet af traditioner

og konservatisme, ikke? Det bliver jo også dyrket til en vis grad, både den ene og den an-

den eskadrille ikke. Måske specielt af din egen faggruppe, hvor vi egentlig bare har været

medløbere, men I har jo fra krigsårene – det har Í ikke selv oplevet – men så fører man

traditionerne videre fra nogen af de andre lande. Der ser man altså stadigvæk essensen af

i dag, når man kommer man derud. Det kan være både godt og skidt. Jeg er sikker på, at

det er godt for relationerne i eskadrillen til hverdag, at man ligesom har den her fælles

fjende ovre i den anden ende, som man kan gøre grin af og skabe tættere relationer.

57:06 CS: Så tænker jeg også, at kulturen er vel ens. Kulturen er vel ens modpart til den

her innovationstanke, når den kommer. Fordi, eksempelvis da vi sad på det her F-35

workshop her. Et af forslagene vi lagde frem, som nok kommer på et eller andet tidspunkt

lige meget hvad, det er det her one-line koncept, hvor et af forslagene var, at vi lavede en

mission support eskadrille. Simpelthen indeholdende alle plannere og alle intel folk i en, så

vi ligesom kunne sige, at vi kunne udvikle det her felt, og så havde vi noget at levere til

den her one-line. Så vi var sikre på at blive endnu bedre de her. Det syntes alle var en god

ide undtagen de to eskadrillechefer. De kunne simpelthen ikke leve med, at de ikke ejede

de mennesker nede i deres organisation. Så et eller andet sted – du kan være nok så in-

novativ og bevise og pege på at det her går i den rigtige retning, men hvis man ikke havde

ledelsesretten over de her mennesker, så var der bare ingen vej. Det var selvfølgelig en

eller anden erfaring, at da man havde gjort det med M på et tidspunkt, så var det blevet

mere vanskeligt, men også ud fra en hverdag, hvor folk bare vil køre hjem klokken halv

fire. Det er det eneste man tænker ud af det her, og så blev det ligesom dømt ude. Det var

jo ærgerligt i min optik fordi, hvis du får samlet de her mennesker, som går spredt i hver

sin enhed plus dem her oppe et sted, så vil det give meget mere mulighed for at udvikle

dig. I princippet er det jo ikke andet end, at tage AVB og gunner op. For hvad er AVB? Det

er jo to piloter et eller andet sted fra. Det er nogle teknikkere et eller andet sted fra. Det er

jo en sammensætning af noget, så du har en kapacitet. Men man er simpelthen for fokuse-


19

ret på denne her enhedsramme i meget af det vi foretager os i daglige og sigter slet ikke

imod, når vi er indsat i INTOPS. En af de ting, vi prøver at presse imod med herfra er, at

sige hvis vi vil køre ”train as you fight”, så bliver nødt til at gøre sådan her, når vi arbejder.

Vi er på vej derhen ad, men det tager kraftedme lang tid. Det er fordi, vi er nede at rykke

ved de her kulturting hele tiden. Nu oppe på…

59:09 PK: Jeg tror, enhedsspirit for at vende på den, så har eskadrillerne meget mere end

vi har. Jeg føler ikke rigtig, at vi har noget heroppe.

59:19 Alle: Nej her.

59:20 PK: Heller ikke overfor eskadrillerne. Jeg ser egentlig på dem, som to ligeværdige.

59:23 KJ: Nu tænker jeg i specielt i innovationsprojekter, om nogen af de projekter I har

været med i, om man kunne se om rent på personmæssige ting, at der var ting man gik

og… Hvis nu I to bare ikke kunne udstå hinanden og I skulle arbejde sammen om det på-

virkede, eller om man prøvede at finde en anden man arbejdede sammen med f. eks.

59:47 CS: Jeg synes, hvis jeg kikker på mission support nu. Det er anderledes end da jeg

kom. Da jeg kom, var der også nogle fysiske rammer, so gjorde at vi sad sådan… De sad

alle sammen nede i den røde ø med en stor imellem og så kunne man gå ind i det ene

rum og så kunne man gå ind det andet rum. Bare sådan en lille ting – ikke fordi det gjorde

noget for samarbejdet på tværs – men det var ligesom sådan det var, og sad der nogen

hernede. Intel var meget spredt. Nu sidder intel et sted og plannerne sidder et sted. Det

har de jo selv gået med til og sagt, at sådan vil de have det. Der har været enorm stor ind-

flydelse. Jeg oplever ikke, at vi har de store problemer. Jeg oplever også, at vi ser os som

en enhed, men jeg så er intel stadig intel og planning er stadigvæk planning.

1:00:28 KJ: Der er jo stadig fagfelter.

1:00:29 SM: Der jo stadig nogle sår, der slikkes. Jeg synes, at vi blev solgt et eller andet

sted på det hellige alter. Den helt nye bygning, som står ude ved siden af, var jo egentlig

vores. Der var så en eller anden som fik en genial ide på et tidspunkt, og så måtte vi

komme ud i 168. Der sad vi jo egentlig også godt. Jeg synes, vi sad godt derude, for det


20

var der vores var. Det var i hvert fald en af vores hovedopgaver var beredskabet. Dem sad

vi sammen med hver dag, men vi ville egentlig bare lige have den bygning ført op sådan

at, vi kunne lave i den i forhold til hemmelige og låse og vinduer og alt det der. Så fik vi at

vide at vi skulle opstille en plan for ufravigelige- og fravigelige krav. Sådan en lavede vi og

så blev den i øvrigt hamret dybt ned i jorden, for det var alt for dyrt. Så blev det til – nu ville

chefen, der var så kommet en ny chef i mellemtiden. Han ville have sine folk hjem, sin stab

hjem for han ville staben rundt om sig og på den måde blev vi så proppet ind på de konto-

rer, som nu en gang var ledige her.

1:01:46 CS: Jeg vil sige det sådan, hvis man kikker på staben som helhed, så synes jeg

ikke den arbejder godt nok sammen. Der er ikke en stab, som arbejder. Det synes jeg ikke

der er. Der er os, som tager sig af det der nu er og det, som ingen andre gider at lave –

stadigvæk – så er der WPT, som er hampered af, at de aldrig har været up-to-date med

dem, som de skal være fordi, man har behov for nogen, som flyver ude i den anden ende.

Så har vi Current Ops, hvis baby er det her AKOS-møde og styr på resten. Det er jo egent-

lig der, hvor alting bare bliver besluttet, som der er. Groft sagt skåret ud, så er det sådan

det fungerer. Så det er ikke sådan, så når der er et stabsarbejde, så bliver sat et eller an-

det i gang, hvor der er en medarbejder fra WPT, en fra mission support og en fra Wing

Ops eller noget andet, der bliver sat ned for at kikke på noget. Det har der ikke været end-

nu, mens jeg har været her, som man ville se i alle andre stabe. Det er der ikke.

1:02:35 KJ: Der kører I meget enhedsafhængigt.

1:02:37 CS: Ja, men nu er vi også nået dertil, hvor at… Før kunne vi det – og det er ikke

min skyld – men i den periode, jeg har været her, der har fået intel-bestemmelser, som

egentlig fortæller, hvad vi laver ift. eskadrillen. Der er kommet mission planner-

bestemmelser, som er ved at blive godkendt. Der har ikke været rigtig dokumentation. Der

mangler for hvem, der laver egentlig hvad. På trods af at Steens felt har eksisteret i 10 år

og Pers i jeg ved ikke hvor mange år, så er dokumentationen ikke engang på plads. Så det

i sig selv har været - jeg vil ikke kalde det et innovationsprojekt – det har bare været et

spørgsmål om at hive noget op bagfra, som ikke har været lavet, og det er stadig ikke i

hus endnu. Derfor er der også nogen, der nogen gange, der bare der henslængt siger, at

det er der ikke besluttet noget om, så vi gør bare som vi plejer. Derfor er det stadig op ad

bakke, når der er nogen, som ikke spille med på klumpen. Men staben her fungerer abso-


21

lut ikke som en stab, skal fungere i min verden. Der er plads til masser af udvikling. Det

synes jeg.

1:03:32 KJ: Et lille spring inden vi holder 10 minutters pause. Ren personlige egenskaber

– nu snakkede vi lidt om det her uddannelse, der bliver fælles. I forhold til projekter, der

kører, skal køre eller har kørt. Vil det give nogle ekstra kompetencer til f. eks. til at f.eks.

lede? Får vi stærkere personligheder ud af det til at gå ind og tage hånd om projekter?

Eller bliver de bare specialiseret for at afgrænse spørgsmålet en lille smule.

1:04:17 CS: Jeg vil sige, at en af de ting, for lige at gribe fat i benet – nemlig uddannelse.

En af de ting vi har gjort er, at vi har taget, som Steen også lige sagde, at f.eks. som IFO,

som alle skal have. Der har vi sendt alle mission plannere og en del efterretningsfolk på

det samme kursus. Det vil sige, at vi også har taget efterretningsfolk og sendt på vores

mission planner kursus, som er meget navigatorisk tungt, simpelthen for at give dem den

her helhedsforståelse. Alt det der er fælles, og det har vi også lagt op til sammen med

mission planning oppe i FTK. Vi ønsker jo egentlig en uddannelse, der indeholder alle de

fælles moduler der overhovedet er: Introduktion til flyvning, L-16, NCIS og alt det der, som

en form for grunduddannelse. Et eller andet sted ønsker jeg også at mission plannere

kommer på grundlæggende efteretningskursus, så de kan forstå, hvad der foregår ovre i

den anden del af kapaciteten. Det har vi prøvet at ligge op til. Det er lidt tungt nu oppe i

FTK-HR, fordi de er ved at lukke det hele ned. Det korte og det lange er, at vi har prøvet at

skabe en uddannelse, som egentlig er basal, for det mangler vi også ovre hos Per. Jeg

kender ikke et felt, hvor de har så mange kurser men ikke nogen hverken tillæg, uddan-

nelse eller faglighed – noget som helst! Det er jo langt ude i hampen. Hvorimod du kan

tage på MOMAK i fem uger som forsyner, så får du et stempel og 3500 mere om måne-

den. Det skriger til himlen. Jeg ved ikke om det svarer på dit spørgsmål?

1:05:42 KJ: Hvad med innovationsmæssigt? Uddanner man folk i teori f. eks.? Ikke bare

ínnovationsprocesser og teorier generelt, men sådan udviklingsprocesser med ideskabel-

se. Hvordan får vi udført det her? Hvordan får vi indført processer, for det er jo fint, at der

sidder folk med rigtig gode ideer, men hvis ikke de ved hvordan de kommer videre med

dem i systemet både procesmæssigt, teknikmæssigt, socialt?


22

1:06:22 SM: I min opfattelse, så meget af det der, ligger jo gemt i vores gradsstruktur. Det

kommer ind med ledelseskurser.

1:06:32 KJ: Det kommer ind i vores basale uddannelse?

1:06:34 SM: Ikke den basale uddannelse, men du skal faktisk være befalingsmand og ha-

ve føringsret inden du begynder at af firmaet bliver sendt på ledelsesudviklingskurser, hvor

du kan udvikle dig – ikke bare som person – men også dermed ift. relationer og processer.

1:06:55 CS: Ja, der er ikke noget for modtageren. Det har du ret i. Hvis du siger, at kon-

stablerne de kommer ikke på nogen ledelsesmæssig uddannelse, selv om de burde vide,

hvorfor gør Steen, Per og mig selv som vi nu gør. De sætter sig bare ned og tager imod.

1:07:07 SM: Et godt eksempel er nu her, at chefen for fighterwingen har befalet alle chefer

og ledere og mellemledere på ledelseskurser i fire moduler med henblik på implemente-

ring af nyt kampfly. Men alle de mange hundrede mennesker, der går under os, som

egentlig også er en del af den måske den største del processen, de er ikke med i det. Hvor

man egentlig kan partout kan gå ud fra, at de vil adoptere det, men så er de i det mindste

informerede om det. Når vi nu kommer ud af kontoret i morgen og vi ser helt mærkelige ud

i hovedet og snakker til dem på den og den måde, så er det fordi…

1:07:55 KJ: Så kan de nikke genkendende til det.

PAUSE

CS deltager snakker i telefon og PK, SM og KJ fortsætter interviewet.

1:16:50 KJ: Det alt overskyggende spørgsmål er jo: Kan I nikke genkendende til nogen af

de her roller? Eller hvilke roller kan I nikke genkendende til?

1:17:03 SM: Ja, helt sikkert. Jeg synes måske mere, at det er sådan en sammenblanding

af de roller der i mange situationer. Sådan som jeg oplever det.

1:17:15 KJ: De er selvfølgelig også ekstremerne. De her fire.


23

1:17:17 SM: Der er lidt af hvert, og man kan… Jeg kan genkende alle fire i nogle forskelli-

ge sammenhænge.

1:17:26 KJ: Hvornår kommer de til udtryk? Kan du give nogle eksempler?

1:17:36 SM: Ja. Det ved jeg ikke men…

1:17:41 KJ: Kommer de til udtryk i forskellige faser?

1:17:43 SM: Ja, det er jo netop det, om det ikke mere er det. I opstarten af et projekt vil det

være meget den konceptionelle måde – og this is way ahead – og vi går helt stringent efter

det her. Hvor det måske, når det begynder at rulle ud og det bliver mere konkret og det

bliver afprøvet og delvist implementeret, at de påtager ledelsen – eller hvem vi nu skal si-

ge det er – tager sig af andre roller i den her diamant, fordi det nu passer bedre ind i for-

hold til hvor projektet er henne.

1:18:24 KJ: Du (PK) studsede lidt over spørgsmål fire?

1:18:30 PK: Ja, jeg havde lidt svært ved at finde ud af – for jeg synes igen – hvis vi nu ta-

ger punkt fire, som var den, jeg spurgte ind til. Så synes jeg igen, hvor langt er vi i f.eks. i

en arbejdsgruppe. Der ændrer det sig en lille smule, tror jeg. For projektet kan godt være

det, der styrer rollen. Det kommer an på hvad der er for en opgave, den arbejdsgruppe har

gang i – eller om det er ledelsen. Hvem er lederen også? Det er meget individuelt, og så er

vi tilbage til, hvor meget er man selv engageret i det viden. Igen, som han siger (SM). Et

eller andet sted påvirker de hinanden de her ting.

I en startfase kan ikke-viden også godt have en stor indflydelse, for der kan godt sidde et

par stykker i en arbejdsgruppe, som måske starter ud med at spørge ind for ligesom at få

nogle basisting på plads, så kører det måske derudaf lige pludselig. Så hopper vi over i

noget andet der er mere dominerende end ikke-viden. Det vil så sige, flytter den sig inde i

den her diamant efterhånden, som projektet arbejder.

1:19:30 KJ: Er der nogen af dem, nu kan vi jo sagtens snakke om CS, når han er ude. Er

der noget i ledelsen, som I ser, der er mere dominerende end andet? Også til hverdag og


24

de projekter, der sættes i gang? Er der en dominerende ledelsesrolle eller er alt fantastisk

og de bliver brugt lige præcis, når det er nødvendigt?

1:19:58 PK: Den flytter sig jo også. For at tage ham fordi, som han selv sagde tidligere.

Hans ikke-viden er på mange områder, når vi snakker vores specialer er ret stor. Har væ-

ret, den er blevet mindre med tiden.

1:20:14 SM: Han var helt klart en B’er (ikke-viden), da han kom. Han var ikke engang ope-

rativ. Den store ballast han havde i sin rygsæk, det var faktisk, at han i gamle dage har

arbejdet på Avnø, da Flyveskolen var der nede, og af den vej kendte flere jer og operativ

tjeneste, også på det personlige plan. Men sådan, idet inden efterretningsfeltet og mission

planning feltet havde han absolut intet kendskab, og der var det meget med det der – hvad

og hv-ord.

1:20:48 PK: Der synes jeg jo, at han begynder at lave nogle relationer til både dig og mig.

Han prøver jo på at få noget viden via os. Han bruger os. Og det synes jeg jo er godt. Han

bruger de redskaber, han har omkring sig i os to. Han lytter og prøver virkelig at få noget

viden. At forstærke sig selv på det område, så han også ligesom kan tale sagen bedre og

repræsentere afdelingen.

1:21:16 SM: Ellers så bevæger han sig jo over i en C’er (relationer) der med det sociale

aspekt også, fordi han også prøvet at opbygge os som gruppe, men også i relation til

eskadrillerne. Altså få os herfra til at nå ud i eskadrillerne, hvor det måske ikke er meget er

os, men lige så meget eskadrillerne han dyrker relationer på.

1:21:41 KJ: De projekter, I har kørt begge to. Er det ledelsen, der har været motiverende

faktor i form af nogle af dem her (ledelsesroller), eller er det jer selv eller dem, som I ar-

bejder sammen med, der påtager sig det her? Eller er der nogen, der overhovedet sig

dem?

1:22:00 PK: Nu sagde du et motiverende.

1:22:04 KJ: Ja. De kan jo både virke demotiverende og motiverende.


25

1:22:06 PK: De har presset lidt på det. De vil jo gerne mange ting her, men vi har jo stadig

noget, der hedder en daglig drift. Vi har nogle kunder, vi skal servicere i dagligdagen og så

kommer der de der nye ting, der nok helst skal kunne passe og gøres nogle tiltag på. Det

er en balancegang nogle gange også at sige til ledelsen: Det her kan vi ikke have færdigt

til i morgen – medmindre der laves en omprioritering. Så der går lige lidt længere tid. Det

har der været en god forståelse af. Det er svært. Så er vi tilbage til det allermest basic – vi

har 37 timer til det her. Vi har nogen, som står river os i den ende, at de skal have et pro-

dukt nu, og der er nogen der gerne vil prøve at bruge os til at lave noget nyt eller nogle

andre ting. Vi vil jo gerne det hele.

1:22:55 SM: Og så udgangspunkterne var jo ikke helt de samme. Som jeg har været inde

på før, så er efterretningsfeltet – det er jo et gammelt felt – og koncepterne og bestemmel-

serne er skrevet. Hvorimod at mine lemmer, de så deres egen hverdag. Vi har ikke en-

gang en uddannelse – vi har ikke engang en beskrivelse af vores uddannelse. Vi ved ikke,

hvad vi skal gøre når der kommer en ny en – hvordan skal vi tage imod ham. Det var må-

ske mere deraf det udsprang, hvor det så gik over til at blive et ledelsesprojekt. Hvor vi kan

se, at det ikke duer det her – sæt i værk.

1:23:34 PK: Jeg tror, at vi har haft et efterslæb siden 2005. Da MS officielt organisatorisk

blev en stor gruppe med de forskellige afdelinger, der har man ikke haft den tid i starten til

at at få det struktureret ordentligt og gjort sig nogle dybgående tanker – hvordan gør vi nu

det her fremadrettet. Det var sådan noget ad hoc hen ad vejen ved siden af, at vi prøvede

at understøtte flyvningen for det. Der er en produktion, som stadig skal køre og så skal

man nå al mulige andre ting.

1:24:04 KJ: Er det så fordi, der mangler noget… En rolle til at fastholde ting – til at sørge

for at processen den kører videre?

1:24:14 SM: Sådan som jeg ser det, så var det måske den mand, som der blev sat ned

som vores første chef den gang. Han tænkte, måske et eller andet sted rigtigt, men han

tænkte meget strategisk, og han tænkte 10-15 år frem i tiden, hvor han måske i første om-

gang havde burde sætte sig ned og tænkte – okay, hvordan det skal det organiseres her

og nu. Det skal se sådan ud i den her organisation. Godt, lad os få den ned på papir.


26

1:24:47 KJ: Altså koncentrere sig om selve den proces, som var i gang?

1:24:49 SM: Ja. Han sprang fra det vi i, og så kikkede han 15 år frem i tiden, og der var

ikke nogen, der havde nogen som helst holdning til det fordi, vi var ikke en gang forankret i

nutiden på det tidspunkt. Der mener jeg bare, at der burde man gå og sige: Hvad er din

rolle – det er sådan og sådan – godt, få det skrevet ned.

1:25:09 PK: På bare fem dage fik jo en 3-4 dobling af størrelse bemandingsmæssigt lige

pludseligt, og så får du en masse mennesker ind, som du… nå ja, dem skal vi uddanne,

men der fandtes jo ingen uddannelsesplaner – der fandtes jo intet. Lige pludselig så står

du der med en flyvemaskiner, der skal ud at flyve og skal jeg for resten også lige have lært

de her otte mennesker henne i døren. Det var nogle rigtig dårlige forudsætninger. Det var

ikke struktureret ordentligt fra starten – den proces, der foregik den gang.

1:25:40 SM: Er der var der var det jo at en gik ind og tog fat om det og fasholde det. Nu er

du på vej ud i eskadrillen igen – nej, sæt dig ned og lav din uddannelse. Fastholde folk i de

der roller der, for at få skabt rollerne. Hvad er det – hvad går det her felt ud på?

1:25:47 PK: Vi ødelagde en masse for os selv. Også for de nye mennesker, der kom. De

blev enormt frustreret og forvirret, at der ikke var uddannelsesplan. Det var ikke strukture-

ret godt dvs. den ene dag gik du til venstre og så til højre. Det var ikke vores gode vilje.

1:26:14 KJ: Så selve processen skulle holdes inde?

1:26:19 SM: Der var jo ingen proces som sådan dengang. Jeg ved, at vi har mistet flere

plannere. Jeg kan udtale mig om de er gode. Jeg tror, at nogen af dem kunne have været

blevet rigtig gode, men som er mistet på det her med, at vi ikke kunne en gang give dem

et stykke papir, der sagde – du starter nu og herhenne er du færdig.

Hvor man oplever mange gange, du kan lige sætte dig derover for vi har ikke tid i dag. Vi

har lige en 8-skibs…

CS kommer tilbage i lokalet.


27

1:26:48 KJ: Vi sidder lige og snakker om de her ledelsesroller. Er der nogen af dem, som

du kan se træder frem ifm. projekter, der kører?

1:27:00 CS: Ja. Alt efter hvem man nu arbejder sammen med. Der er ingen tvivl om, synes

jeg, at den periode jeg har været her indtil for nylig, der har den her D-model, altså den her

med konceptualisering af det, man nu har gang i og registrering ift. at få ting sat op i pro-

cesser, så man er stensikker på, hvor man er henne. Den har været styret her i O fordi, vi

har haft en rolle, der har været markant på det her område. Der er gået rigtig meget op i

måling. Så synes jeg også, at man har kunne se værdien af det, når man evner at håndte-

re det her – også innovativt – så giver det faktisk nogle resultater fordi, lige pludselig kan

svare andre rigtig hurtigt på, hvad konsekvenser er, hvis man først er inde i at kunne styre

det.

Ellers vil jeg sige, at jeg også har skrevet at de har været her alle fire. Det er de helt natur-

ligt. Det er det blandt de her mennesker. Der er det lige meget om man er leder eller ej.

Jeg synes, den der er mindst af, det er nok den der naive (Hofnaren), men den kommer

frem, når der er nogen, der har en helt anden målsætning med noget. Så kan man bruge

den til at stemme noget ud med. Det er egentlig sådan jeg ser brugt, og når man så kom-

mer med noget nyt, kan den kritiske spørgende ind til – kan det nu også være rigtig (vi-

densdetektiven). Men ellers så synes jeg, de overvejende er der alle fire – den jeg mest

selv har prøvet at føre ind, det er nok C’eren. Men sådan er jeg skruet sammen.

1:28:37 KJ: Det ville være mit næste spørgsmål. Hvad er jeres præferencer?

1:28:39 CS: Det er C’eren. For mig i hvert fald. Syntes jeg selv. Det er jo ikke sikkert at

andre opfatter det sådan.

1:28:49 SM: Jeg har selv sagt, at imens CS var væk, at C’eren… Men jeg ser også mig

selv – jeg ved hvordan andre ser mig, men jeg så helst mig selv i C’eren også.

1:29:05 PK: Det gør jeg også.

1:29:06 CS: Jeg ser også de to her i C’eren, men omvendt så ser jeg også, at de fagligt er

så godt kørende, at de kan godt sortere.


28

1:29:17 KJ: Hvor langt dækker det? Nu siger du, at du godt kan se de to – hvad med næ-

ste lag og næste lag? Nu snakkede vi om, at det var meget rangbaseret hvor kompetente

vi er i ledelsesformål og teoretisk viden. Hvad med det her?

1:29:36 CS: Hvis jeg skal kikke in-house på hele flokken, så tror jeg at alle med få undta-

gelser – en enkelt tror jeg – vil sige, at det her, det er meget C-præget og det er godt at

være her. Det er min egen opfattelse, og det tror jeg også at I vil mene – ikke at I skal sige

ja nu.

Det synes jeg faktisk. Hvorimod hvis du kommer ud i en af eskadrillerne, så er man meget

fokuseret på nogle andre ting, så det her aspekt omkring det social på tværs – også fordi

der er rigtig mange officerer og ikke så mange på feltet, og så er der nogle line-folk derude

et eller andet sted. Den har man egentlig internaliseret pga. den opsplitning, der har været.

Det er så stort, at der er officererne og så er der de andre.

1:30:26 KJ: Hvilke downfalls er der ved her i enheden ift. det I siger, at alle er primært C.

Det selvfølgelig ikke for at sidde og pege af Jer, men generelt. Hvad kan I se af downfalls

ved det ift. hvis der skal køres projekter?

1:30:44 PK: Det kan jo hurtig rende ud i sådan en kaffeklub og den overordnede styring er

der – men som CS er inde på, så kan man så sige C er udgangspunktet, men vi ved godt

hvornår vi skal tage fat i nældens rod og sige: nu er det nu. Når det bliver lidt for laissez

fair, så begynder vi måske at arbejde med deadlines og så ved de fleste folk når det først

ovenfra og ned efter bliver sat deadlines på, så er det fordi at nu er der en forventning om

resultater, så nu kan vi ikke kaffeklubbe den længere.

1:31:26 SM: Jeg er enig.

1:31:27 CS: Jeg synes ikke vi har behov for at hive de der værktøjer frem.

1:31:28 KJ: De falder naturligt?

1:31:29 CS: Og nu det nu er det kommer, som udgangspunkt så klarer SM og PK selv.

Jeg gør det, at vi diskuterer eller vender det, hvis der er noget, men det er meget sjældent

at der er behov for at jeg hiver en mand ind og siger: Ved du hvad? Sådan her er det. Der


29

har så været en tendens til i en kort årgang, hvis jeg ikke for lov af far, så går jeg til mor-

princippet fordi, at det var lidt mudret på om det nu var PK, SM eller mig de skulle til, når

der var noget. Var man rigtig snedig, så kunne man jo gå ind til mig og så kunne jeg sidde

en forventning om, at det har de klaret af eller s så stod de har jo ikke. Så går de så bare

ned og siger at det har de fået lov til af chefen. Det skete meget lidt i en kort årgang, og så

var det lige som sat på plads. Så har der ikke været noget siden. Sådan er det jo. Vi er jo

mennesker.

Vi er jo sådan en lille enhed her, så vi har ikke behov for nogen, som ikke kender deres

plads, og hvis de kan finde ud af at udfylde rammerne her, så har de det godt her, og kan

de ikke finde ud af det, så bliver det mindre sjovt at være her – og sådan er det også for

nogen, desværre.

1:32:50 SM: Det er jo keyword, det er jo det. Jeg har i hvert fald til mine folk en forventning

om, at de har et område hver, hvor de er specialist inden for. Jeg har en forventning om, at

hvis jeg ikke hører noget, så er det fordi at det kører pissegodt. Så tager jeg mig ikke af

det som sådan. Det kan kun betyde, at det går godt.

1:33:11 CS: Til gengæld har vi også i perioder sat rammer og regler for andre for, hvordan

de kontakter de medarbejdere der er fordi, der er så få og fordi at nogen af dem var kom-

met i bad standing fordi de bare blevet misbrugt. Så er der ting, man ikke når og lige plud-

selig var det bare deres skyld hele tiden. Det der med at pege fingre for det er meget

nemmere at sige, at det bare er MS skyld. Det er vi kommet lidt ud over ved at sige nogen

gange, hvis de ikke kan finde ud det, så kan de ikke henvende sig der, så må de henven-

de sig til nogen andre. Al kommunikation har på et tidspunkt måtte gå gennem SM for at

beskytte nogen af de andre, indtil de har at behandle dem ordentligt. Sådan er det altså.

1:33:45 KJ: I snakkede lidt om, at I var begyndt at bruge Rekrutteringen og FRT. Giver det

nogen indvirkning på de folk, der kommer ud ift. til det her (lederrollerne)? Giver det ram-

mebetingelser, bliver de ensrettede? Kikker I efter noget af det her (lederroller)?

1:34:15 SM: Nu ved jeg ikke hvad FVR, hvilke kriterier psykologen f. eks. opstiller. Vi har

noget, der er direkte målbart. Det er en engelsk prøve (CS – og løbetest) og løbetest.


30

1:34:26 KJ: Ja, det her er jo lidt mere personlige egenskaber eller sociale egenskaber i

hvert fald, ikke?

1:34:31 SM: Jo, der tror jeg måske, at … det ved jeg ikke.

1:34:35 CS: Det der bliver listet i psykologtestten, som jeg ved og det kan man have taget

noget a la jeres, men det er at man kikker meget ind på om man finde en personprofil, der

kan håndtere stress. Fordi vi ved, hvordan I er. Det er ikke kun derfor. Det sidste vi kan

bruge, det er jo en der kan det faglige og lige så snart han kommer ud i et miljø, hvor der

bare er fuld knald på der er stressede og det her kan koste menneskeliv, hvis man fejler –

så knækker filmen – det kan vi ikke bruge til noget. Det er det vi bedt dem om. Der siger

de så, at nu har de fundet en model, og vi må bare erkende, at dem det tegner til, der har

været igennem. De kan godt handle det. Men hvad her vi at måle op imod? Vi har kun at

måle op imod nogen der er kommet fra…. Nogen performer godt og skidt, for det har de

lært på arbejdet og dem der bare er blevet plantet i stillingen – og det er klart at det er

dem, som bare er plantet i stillingen der ikke evner det.

1:35:37 PK: Jeg har det på fornemmelsen, at den screening, den er også med til at moti-

vere dem. Det her det er fandme OK et eller andet sted. De virker anderledes. Man værd-

sætter dem bedre ud fra det. Man stiller nogle krav til dem, og så forventer vi også at de

giver noget tilbage. De er motiveret anderledes. Synes jeg at kunne se på de to. Jeg ved

godt at det kun er to, og vi har været heldige med de to, men et eller andet sted er deres

tilgang til tingene meget bedre end det jeg har ved mange andre.

1:36:10 CS: De har gjort det samme oppe på Aalborg. Screeningen er lavet i samarbejde

med alle wings, så FTK og Aalborg har til en plannerstilling oppe ved dem, havde de 20

ansøgere og de blev alle screenet og ud fra det, blev det operationaliseret. Så ud fra det

vidner det om, at det kører den rigtige vej og de er tunge nok. Bare det, at man lige som

har vurderet frem for at tage en mand for det, han sidder og siger. Det har vi også gjort

ved nogen. Der har vi været heldige med nogen, men i bund og grund kunne vi lige så

godt være uheldige, at det var en eller anden dør, vi havde fået ind.

1:36:42 PK: Men deres baggrund. De har kun været værnepligtige. De har så lidt føling

med forsvaret på de fire måneder, og hvis man så ser de mennesker man har fået, der har


31

været i systemet i 10-20 år måske. Der er de nået kilometer længere på så kort tid. Det

synes jeg er imponerende.

Om det er et lucky punch, det ved jeg ikke. Jeg håber på, at det er de andre ting der har

gjort det.

1:37:02 KJ: Og det er både fagligt og.. Det lyder også som om, at det er nogle andre typer

man får ind.

1:37:10 PK: De er så anderledes motiveret og opsøgende. Proaktive kan man kalde det.

1:37:15 CS: Vi stiller jo måske fire krav. Vi stiller det der engelsk på et eller andet niveau,

vi stiller at de skal kunne håndtere noget IT – det kan de fleste unge mennesker i dag, så

skal de have viljen til at ville det her. Det er egentlig der, jeg tænker at man har fejlet tidli-

gere. Dem der plopper ned i de her stillinger var fordi der skulle være et sted, og viljen er

aldrig rigtig kommet. Og nogle af dem, som aldrig når så langt – de har det meget godt

med det de laver – hvorfor skulle de udvikle sig mere? Hvorimod de her gutter, de vil bare

noget. Og de vil mere end det, og der er ingen tvivl om, at på et tidspunkt forsvinder de

også ud af feltet igen. Nu har jeg taget nogle samtaler med dem direkte, vor jeg har kikket

dem i øjnene og sagt: Hvor længe vil du det her inden du f. eks. vil på officersskole. Det er

der nogen af dem, som gerne vil. De vil gerne gøre det ordentlig, så de vil gerne have en

tre-fire år. Jeg er sikker på, at nogen kommer aldrig på officersskole, for de bliver mere og

mere hooked af det.

1:38:09 SM: Der er også det at sige til det, at.. Vi har faktisk nogle gode eksempler inden

for den gren, hvor jeg excellerer. Screeningen, den finder sted ved nye folk. Altså folk, der

kommer ind fra gaden. Men hvis man sorterer iblandt egne rækker. Altså folk der har væ-

ret i en årrække, så er vi faktisk i den situation, at vi nu har en, der planner, som er blevet

planner pga. vedkommende egentlig søgte væk fra noget andet. Det er fandme ikke moti-

verende vel? Så kan sige, at det egentlig kan godt være, at vi er heldige, men det viser

sig, at det er vi måske ikke i det her tilfælde. Den der stresstærskel, at man skal kunne

håndtere det her stress på en eller anden måde. Du skal kunne overbevise dig selv om, at

du kommer i en situation, hvor der står en pilot fem minutter før step og han vil have lavet

det der om. Det makser dig fuldstændig ud, hvor du bare skal have det baghovedet – ja,

det kan godt være, at han vil have det om fem minutter, men den måde jeg arbejder med


32

maskinerne på, så tager det altså rent maskinelt altså 10 minutter. Så må man altså bare

si det fra – kom nu – jeg skal ud at flyve.

1:39:33 KJ: Så lidt tolkende, uden at være for tolkende. Det er, at det I siger det er, at de

folk, som kommer ind nu. I ligger vægt på, at det er mere helstøbte mennesker. Eller i

hvert fald folk, som er forberedt på at kunne rumme mere (PK: Det skal være den rigtige

støbning) – i hvert fald stressmæssigt.

1:39:54 SM: Vi kan i hvert fald sige, at når vi rekrutterer in-house, fordi det er ret specielt

område for os det her – det har det i hvert fald vist sig – og det viser sig, at det altså en

faktor det her med stressen for mange mennesker, og de kender ikke sig selv godt nok på

det område – så lad dem køre forbi rekrutteringen.

1:40:15 PK: Vi har haft nogle dyre lærepenge. Vi har måske ikke været gode nok til at red-

de i de spæde startdage, at forklare nye mennesker, at det her er et arbejde, der kører op

og ned. Der kan periode stille og roligt, men der er de der peaks ind imellem, hvor der bare

er tryk på. Det skal man være mentalt forberedt på. Hvis ikke man er det, så får man et

kæmpe chok når man lige pludselig bliver udsat for det der. Jeg tror, at i hvert fald inden

for plannerne, at det der har været afgørende for, at folk er hopper fra eller simpelthen ikke

kunne magte det her.

1:40:48 SM: Det kunne jo også være, at de folk, der er kommet ikke har været godt nok

forklaret om hvad der sker. Måske tror de, at de skal sidde foran computeren dagen lang.

Nej, der kommer altså nogen, de har en hel konkret forventning til os. Du skal nu aflevere

fire DTC’er, fire stykker papir og fire RMM’er og der skal være lige nøjagtig dette her på,

og jeg har en forventning om, at det er fuldstændigt fejlfrit.

1:41:15 CS: Der så også denne her barre, som vi er ved at skubbe lidt tilmed det her ope-

rativ controlling i det hele taget, og det her currency. Det er, at for jeres vedkommende,

hvis man ikke performer, hvis man flyver forkert, er til fare for sig selv eller man i sin ud-

dannelsestid flunker i den, så kommer man til kommission og i værste tilfælde, så ryger

man ud fordi, man ikke er god nok. Det har ikke eksisteret i denne her gruppe af menne-

sker her, men det kommer nu. Lige så stille. Hvor det så er, at de finder ud af, at selv om

man har siddet der et stykke tid, så ryger man altså ud, for det kan man ikke holde til.


33

1:41:47 KJ: Så der kommer krav?

1:41:48 CS: Ja. Det er pga. de her OPINS krav. Og det er vi ved at gå hen mod nu, det er

det GUS er ved at arbejde med. Hele O-strukturen hvis du ikke er udsendelsesbar. Hvis

du ikke evner det her. Hvis du ikke har seks grønne i en eller anden udstrækning, så er det

bare ærgerligt. Så kan du bare ikke være her. Lige pludselig belaster det. Det er ikke for at

vi vil have alle de gode – nej, men vi vil have dem, som kan, og hvis du ikke kan, så må du

finde et andet sted at være. Vi kan simpelthen ikke holde til det. Det er det, der kommer nu

her.

1:42:16 PK: Jeg tror, at det bliver en balancegang

Diskussionen bliver meget professionsorienteret og er det er ikke transskriberet.

1:42:43 KJ: Det giver vel også de her friske øjne. Det bringer vel også både Jer ned for at

skulle stimulere ham B’eren her og ikke-vidensfeltet.

1:43:00 CS: Vi er jo derhenne, hvor vi selv er inde i ledelsesniveauet. Jeg er inde i det, D-

flight commanderen begynder at være med. Der skal noget faglighed ind i det, vi prøver at

lave en uddannelse, men vi er stadig derhenne. Det er NIV 3, det er os selv. Vi må udvikle

det hele selv. Der kommer ikke nogen og gør det. Dem vi så skal slås med, er måske CS,

som skal sige, når denne her uddannelse nu bliver godkendt i FTK. Ja, nu kan den bære

et tillæg. Hvor skal vi tage pengene fra? Penge, som ikke er der.

Forsat professionsdiskussion…

1:44:13 KJ: et spring tilbage til dem her (lederroller). Er der nogen magtkampe? Nu tænker

ikke sådan internt, som til daglig, men ift. store ledelse – lille ledelse. Gruppen, der skal

udføre arbejdet og projekterne? Du (PK) snakkede meget om ressourcer og sådan noget,

men trækker den ”store” ledelse om det er flyvestationen eller om det er GUS dernede –

trækker de nogen roller ind over Jer ifm. det her og ifm. operativ controlling, JMPS - hvad

det måtte være, når I kører projekter? Bliver der stillet krav til at I gør det på den ene eller


34

anden måde? Bliver der initieret noget – bliver der motiveret noget – og hvordan? Eller er

autonomt arbejde?

1:45:43 SM: Det er ikke min opfattelse af de projekter, som jeg deltager i. Hvis jeg tænker

direkte på JMPS, så kører det fra det her kontor direkte op i FTK. Det kører fuldstændig

uden om ledelsen.

1:45:50 KJ: Så din ledelse er CS i det aspekt?

1:45:54 SM: Ja, der har været fluktuerende ledelse på det område fordi, der har været en

Claus før CS. Det er det her med, at det her forum af JMPS. Det er jo et forum, der har

kørt siden 2006 også, hvor der kontinuerligt er blevet bygget ovenpå. Det er meget svært,

at sætte ned og så give CS en viden om tilbundsgående, hvad det er. Det er erfarings-

samarbejde. Jeg går direkte til LEJ (FTK) eller direkte til LIB eller Erling Dyremose, som

SPO i USA.

1:46:37 CS: Der er jo heller ikke tvivl om, at vi lever rigtigt godt af, at LEJ kommer her fra.

LEJ har jo siddet her. Han kan se, hvad værdien af det og derfor gør det hverdagen meget

nemmere med nogen ting. Der er ingen tvivl om udfordringen lige nøjagtig herinde, og i

princippet inde hos PK, det er den faglighed , der ligger, og den viden der ligger. Udviklin-

gen af den, der ligger under SM, her hvor der ikke er så mange. Plus, at dem, der ved no-

get om der her systemer er SM og JØK, og hvis man kikker på dem ift. deres billetnum-

mer, så er de i gang med en proces samtidig med, at vi prøver at fange specielt JØK’s vi-

den, fordi han har altså ikke hundrede år tilbage. Han har også meget specialistviden. Det

er også en udfordring, at nogen som kan. En af de ting, der skal ændres her inde er, op-

rindeligt er det kun planner, der skal her ind at sidde, men fremadrettet har vi truffet en

beslutning om, at hvis de ikke har nogen IT-mæssig indsigt, så kan du ikke komme herop

og sidde. Det hamper os fuldstændig. SM er ikke flytbar, selvom nogen godt kunne tænke

sig, at han skulle ud og sidde i en eskadrille. Hvis jeg flytter SM, så falder hele dette viden-

sapparet, som jeg lige har snakket. Dermed ikke sagt, at han ikke kan klare vandprøven –

det kan han godt – men vi ville bare blive sat tilbage og skulle arbejde op ad meget vold-

somt på dette felt.


35

1:47:57 SM: Men i relation til ledelsen heroppe, så oplever vi det jo – og det bliver kanali-

seret ud gennem CS – men jeg er helt sikker på at det kom tidligere længere oppe fra

gangen ift. operativ controlling ift. vores uddannelse. Der er føler jeg, i hvert fald at på et

tidspunkt, der var der helt klart et styringsapparat sat i gang, hvor det også blev styret og

kontrolleret ovenfra. Nu skulle vi til at komme i mål med det her med den uddannelse.

1:48:31 PK: Vi fik ikke prosa direkte, men jeg er sikker på CS har fået noget som dikterer i

hvilken retning, man gerne ville have det her.

1:48:50 CS: Min tilgang har jo været at sige, at dem som bliver ramt af det her, de skal

også arbejde med det her. Så man kan sige, at ift. specielt intel, der har PK og Sonny fået

lov til i en lang periode at arbejde med FTK omkring, hvad det var de skulle. Om vi så lan-

dede der, hvor vi troede vi skulle eller det blev for voldsomt, det har vi haft nogle diskussi-

oner om. Men hvor ønsket oppefra var bare helt klar, at alt skal måles ift. det her OPINS-

projekt. At FTK så laver den hertil og siger: det her er scenarierne – og så for øvrigt, så må

I Iave resten, hvilket så resulterede at OTEC lavede OPINS 2 for piloterne, som fylder det

hele. Nu er vi andre så derhenne, hvor vi – hov – det må I selvfølgelig også lige lave. Det

sidder de så rundt omkring og laver nu.

1:49:40 PK: Der er vi jo lidt inde på det her, du siger, kampene mellem de forskellige ni-

veuaer – er der en kamp? Der mangler nogle gange en forståelse af, hvis du sætter noget

i værk, om det så hedder operativ controlling, så er det ressourcekrævende. Det er ikke

kun at lave en bestemmelse og en OPINS. Det er jo alt det, der følger med bagefter. Der

er nogen, som skal lave en evaluering af folk. Om det så er prøver, opgaver eller hvad det

nu er, men det er en løbende proces, og det koster. Der jo ikke kommet ekstra ressourcer

til for at lave denne opgave. Det er jo en ny ting, man har smidt ned i hovedet på os. Og så

skal for resten stadig lave alt det, vi gjorde tidligere også. Sådan er verden bare. Det er jo

ikke kun vores gruppe, som er ramt af det. Det kan vi jo se. Derfor kommer kampen jo, at

vi prøver jo at holde lidt igen for ikke at gøre denne her Operativ Controlling til at fylde så

meget, at vi ikke kan de andre ting. Så kæmper jeg jo en kamp med CS, for han skal jo

please cheferne over ham, ikke? (CS: jeg skal jo passe på mine folk). Men vi skal ikke lave

det her større end vi kan gabe over det.


36

1:50:47 CS: Men vi er stadig derhenne, hvor at når jeg så siger til dem, at lade os få det

tænkt ind i driften, for ved jeg at det rammer dem mindst mulig, så sker der alligevel det, at

når man så prøver at planlægge, så siger det, at nu skal I altså nå at lave de her test – fint

nok – så skal vi lave det hjul, så siger de – der har vi lagt natflyvning, så der kan det ikke

være. Viljen til at tage det med ind har været op ad bakke. Selv om vi har haft papirerne at

ligge længe. Til sidst bliver vi nødt til at gå ud og diktere – nu kan det være nok. Vi gik ud

her fra og sagde, at under natflyvning bliver det bare sådan, at alle får en prøve og så ta-

ger vi en test med dem bagefter, hvor vi laver en generisk stepbriefing, eller hvad vi nu

kalder det. Det fik de bare dikteret ude i eskadrillerne, at vi hiver jeres folk ind, og vi vil ikke

høre noget rod. Da de to chefer udmærket godt vidste, de ikke havde lavet de her test,

men det krævede jo stadig at PK måtte bruge rigtig meget tid ud over det her, for at tage

hver enkelt mand. Det er måske skal sige – er vi i hus med det? Har vi alle testene på

plads, så har vi også tiden til det, men vi bliver bare nødt til at erkende. Vi bliver nødt til at

gøre det selv. Vi bliver nødt til at skære igennem og sige, at nu gør vi det. Så kører det

bare videre.

1:51:58 KJ: Så lederrollerne bliver også trukket ned til det niveau, hvor tingene skal ske?

1:52:03 CS: Jamen, jeg prøver jo at ligge det ned til de her at beslutte selv. Der er så også

svips en gang imellem.

1:52:08 SM: Nu siger du kampe og det er jo så et lidt aggressivt udtryk. Der finder jo kam-

pe sted på et eller andet niveau. Et godt eksempel er, at det udenlands vi har siddet og

arbejdet med indtil nu har foregået på dansk. Nu er der kommet to nye D-flight commande-

re ind, som gør, at nu bliver vores del af det bliver indført i OPINS 2 dvs. sproget er en-

gelsk, så nu går vi i gang – igen – med at skulle bare lige oversætte det hele plus, at der er

kommet nogle ind, som har været i Arizona, og da de mødte på uddannelsen første dag,

der fik de et flowchart stukket i hånden. Det synes de var en genial ide – og det kan jeg

godt se. Vi har travlt nu, men jeg siger bare, det her er konceptionelt og det skal lave én

gang. Når det er lavet, så skal det ikke laves igen, så skal det vedligeholdes.

Så lige nu er der stort tryk på det her, men den vej vi går synes jeg er den rigtige vej – og-

så med flowchartet. Vi har lige snakket om det i dag, at man kan gå ind flowchartet og se,

hvor er den enkelte, der kan godt være flere i gang med uddannelsen, men den ene kan

godt være længere fremme end den anden. Han er her; fase 3 blok 4, så ham kan vi godt


37

sætte til at lave en CAS-mission. VI ved at når han er på det niveau, så har han været

igennem det. Du kender selv et flowchart.

1:53:42 KJ: Det er jo så en udvikling, der kører jo.

Diskussion om bestemmelser følger, som ikke er transskriberet.

1:54:27 KJ: To afsluttende spørgsmål. Denne her fysiske spredning af MS, som der rent

faktisk finder sted med at I sidder heroppe, og nogen render rundt i den ene eskadrille og

andre render rundt i den anden eskadrille. Har det nogen indvirkning på MS’s processer?

Vi snakkede lidt om det ifm. Operativ controlling, som projekt f.eks. men også i JMPS? Og

ikke mindst de fire punkter, vi har den her fantastiske diamant, som I har set nogen gange.

1:54:54 SM: Nu snakker jeg for min egen lille butik. MS er jo ikke mission planning. Missi-

on planning er en del af MS. Jeg kan kun tage den op, som CS nævnte før, at det her one-

line projekt, det er oprindelig tænkt på det, som vi kender som linen. Altså en flight line.

Men det vil være fuldstændig galimatias, hvis man laver en one-flight-line og så holder to

eskadrilleområder, hvor man så fylder op med piloter og plannere. Det eneste rigtige vil

være, sådan som jeg ser det, er at vi kommer alle sammen i en stor enhed. Hvem der så

skal være chefer for hvad, det er jeg jo på mit niveau fuldstændig ligeglad med. Jeg kan

godt se, at der er nogen der er interesseret i at kæmpe for nogen normer, der er i en struk-

tur. At man ikke behøves at sidde og save den gren over, man selv sidder på. Men på et

eller andet tidspunkt bliver man også nødt til at gå ind og så kikke på det projekt, vi har

gang i. Altså projekt nyt kampfly. Nu skal vi have det her bygget op og fra den ene dag til

den anden skal den fremstå som kapacitet. I stor lighed med det, som vi gjorde med F-16

den gang. Den blev glidende kørt ind, mens vi havde fuld jagerberedskab med F-100 også

den gang. Det giver kun i min mening, at vi samler hele lortet og jeg kunne godt se, at man

tog udgangspunkt i amerikanske hangarskibe f.eks. Man har én commander og to XO’er.

1:56:44 CS: Det er også derhenne, hvor at denne diskussion er endt ud i idet den skitse,

der er nu som tankegrundlag, der ligger MS inklusiv alt i en enhed nede den enhed, der så

er blevet en eskadrille, eller hvad de vil. Jeg har det sådan om det er CH-O, jeg referer til

eller om det er en eskadrillechef. Jeg er hamrende ligeglad. Hvis det her skal du, så skal

have mænd at være herinde. I bund og grund er min tilgang ikke anderledes end hverken


38

eskadrille chefernes. Jeg vil bestemme over det her i dag, som skaber os en masse pro-

blemer er, der er nogen, som har lavet en konstellation, … Vil ikke refereres for (er på lyd-

fil)…

Diskussion om profession igen, som ikke er transskriberet.

1:58.25 CS: Jeg har ansvaret for deres faglighed. Det er det der står i bestemmelsen. Jeg

skal have ansvaret for, at de skal være gode nok, men jeg har jo ikke det daglige ledel-

sesansvar for dem, som står derude. Så jeg har jo sådan en tveægget ting, at køre med.

Derfor kan det være hamrende svært, når det er, at det ikke fungerer.

Jeg har jo retten til at gå ud at sige, at nu skal I holde op. Det er jo ikke mine folk.

1:58:44 SM: Vi er jo dybt afhængige af vidensdeling. Når vi er spredt ud på tre eller fire

spots, så gør det bare vidensdeling sværere. Men når du så kikker ud på de tre eller fire

spots, der er, hvor der er folk til, så er det ikke alle steder de er lige gode til at videns dele.

Der er nogen, som der ikke er så gode til at videns dele, som andre. Der er nogen, altså

den her med at viden er magt, den eksisterer stadigvæk inden for vores fire vægge her –

så holder jeg lige på denne her information fordi, så kan jeg fremstå. Det er ikke det vi be-

hov for, men hvis man bare arbejder på det samme gulv alle mand, så alt andet lige, så

det som denne ene mand ikke vil dele, det kunne en anden så finde på dele. Vidensdeling

kom hurtigere frem og den kom ud i alle leddene.

1:59:34 CS: Jeg ved ikke om det er blevet ændret, men et eksempel på et tidspunkt, hvis

det ikke er det stadigvæk. Ude på nettet, der ligger standarder for flyvning både for 27 og

30. Og hvorfor skal der ligge for begge eskadriller, når det er de samme standarder der er

udgangspunktet. Det er i hvert fald et emne, som vi har taget op. Hvis det ikke rettet, så er

det et fokuspunkt. Hvorfor skal der være forskellige standarder.

1:59:56 KJ: Vidensdeling er jo essentielt.

1:59:58 CS: Det er igen, der er så meget kultur i det her, så der er nogen ting ´lige meget

om vil eller ej, det bliver bare ikke videns delt.


39

2:00:06 KJ: Nu siger du… Det sidste spørgsmål for at runde af. Med kulturen. Jeg vil ikke

snakke selve kulturen, men der er et begreb, som hedder læringsrum. Du (CS) kender det

i hvert fald. Har vi en – lad os kalde det kultur - hvor vi tør, hvor vi vil, hvor vi gør, hvor vi

får lov – eller møder vi restriktioner både personligt, men også hvis vi vil iværksætte noget

for at gå helt tilbage til det første udgangspunkt med innovationen. Har vi et rum, hvor vi

tør – og hvor vi har mulighederne både internt og op mod ledelsen?

2:00:49 SM: Det er til stede og jeg mener også, at vi tør. Der er selvfølgelig nogle tids-

punkter, hvor der er så meget røg i bageriet, at der kan du altså ikke forvente, at du får lov

til at benytte dig at dit læringsrum lige i dette øjeblik. Vi skal lige havde denne ildebrand

slukket først. Men når der så i øvrigt er tid og overskud til det, så fornemmer jeg det sådan

ift. min chef. Jeg har behov for at sætte mig i et mørkt rum og gå det her igennem med mig

selv. Man kan ikke sidde her. Du kan ikke lave læringsrum på dit kontor. Det er umuligt.

2:01:31 KJ: Det er jo et vidt favnende begreb. Fordi det er også individuelt fra person til

person. Men har vi generelt holdningen? – og trygheden ikke mindst.

2:01:45 PK: Holdningen synes jeg er der. Det har nogen konsekvenser en gang imellem.

Personligt synes jeg ikke, at jeg har udnyttet det godt nok. Det er nok fordi jeg prioterer

anderledes fordi, jeg har forskellige kunder. Og hvis tager mig selv væk fra podiet i nogle

situationer, så er der ikke nogen som kan træde til pt. For erfaringsniveauet er for lavt i

den afdeling, jeg sidder i. Der mangler en erfaring NK, der kan tage over. Og det kan jeg

mærke med det samme, hvis jeg har været væk. Sigonella var et godt eksempel, da man

lige var væk i en uges tid. Der skete jo ting og sager.

2:02:25 CS: Jeg har forsøgt at skrive ind i bestemmelserne her, som jo også mødte mod-

sat allerede her oppe i staben, men det her med at tage ansvar for egen læring. At få det

lagt det læringsrum ind og få det begreb på plads. Bare at nævne ordet, det gjorde at den

ene D-flight commander gjorde, at han røg op af sædet og sagde, at han nok selv skulle

bestemme, hvad de skulle lære og i princippet hvornår de skal lære hvad. Så jeg måtte

prøve at forklare, hvad det egentlig gik ud på. Det lykkedes aldrig. Anyway, hos mændene

tror jeg, at der er mentalt er begyndt at komme en forståelse for, for jo yngre de bliver…

Det ligger naturligt i, at du ikke får serveret den her grillstegte kylling længere, som da vi

gik i skole. Sådan her ser det her, sådan her laver man det, sådan her er det, ligesom når


40

vi mennesker lærer at lave mad. Nej, nu bliver du selv nødt til at dykke ind i tingene. Pro-

blemet er bare, at tiden til rådighed til at sætte sig ned og dykke ned i tingene. Tiden til at

vide, hvad det er du skal kikke efter. Det er jo igen en ligevægt. Hvis erfaringen ikke er ti l

stede til at guide og coache og det der, så er det hele tiden dynamik vi arbejder med. Som

udgangspunkt hvis rammerne er, at de ikke får lov til at dyrke det, så kommer vi ingen ste-

der.

2:03:35 KJ. Nemlig. Er de rammer der?

2:03:37 CS: Her er de. Det synes jeg selv vi prøver, men jeg synes ikke de er derude i

eskadrillen.

2:03:43 KJ: Også ifm. projekter? Så er vi lidt tilbage til de fire roller og de hjørner der. Tør

vi udfordre alle fire? Tør vi bevæge os rundt i dem?

2:03:53 SM: Det synes jeg. Eskadrillerne, det er ikke det bedste. Men der er fokus på det.

F.eks. oplever man nu, at eskadrillerne har indført hver anden fredag som academics dag.

Men ikke for piloterne, men squ for eskadrillen, så i 30 her i morgen, der skal piloterne

bl.a. ud og have JMPS-undervisning. Så nu begynder vi at flette rollerne sammen fordi, at

– jamen vi skal planlægge det – det er vi klar over, men I skal squ selv kunne lave jeres

weaponeering, og den skal laves i JMPS. Det kan ikke nytte noget at I kan weaponeering

fra PFPS-dagene, fopr de to systemer taler ikke sammen. Der er kommet et spritnyt inno-

vativt program på EW – det her embedded – og det skal også læres. Det er imellem efter-

retning lidt mission planning også, men i hvert fald efterretning og piloter, ikke. Jeg tror de

her academics dage er med til at gøre den her lille enhed mere sammentømret end den er

i forvejen.

2:05:02 CS: For at give et eksempel på det. Heroppe, det der med at jeg også tidligere

sagde, at staben ikke virker godt nok. Der er hvert kvartal indlagt en uge til EW fokustræ-

ning aftalt med FTK. Det triggede mig lige, da du sagde det der med embedded training.

Sidste gang, der havde jeg lidt overskud på køleren, så der sagde jeg til NUR derovre:

Skal vi ikke prøve et kikke på det her EW-tool med de her kort siddende bagi. Det gjorde,

at vi fik EKOC’en ned, vi fik tastet nogle ting, vi fik lavet en Pixi-bog, vi fik lavet noget som

gør nu, at de måske har… Hver gang de flyver en tur egentlig kan træne noget, så de har


41

knapt så meget behov for at tage på en range et eller andet sted. Det er en win-win på den

lange bane. Problemet er bare, det er ikke blevet dyrket ret meget.

Ovre i den ene eskadrille, som har været en del inde i det – ovre i 30, sjovt nok igen – der

kører det rimeligt godt, ovre i 27 der spørger de hele tiden til, hvordan virker det her og de

måske ikke rigtigt er inde i det (PK: Det er igen erfaring). De er meget nyere alle sammen.

Men i bund og grund, hvis man ville det og lagde tyngde i det, så kunne vi være nået me-

get længere.

2:06:00 PK: Der er meget stor forskel, for der har allerede været sidemandsoplæring. Det

er vores felt meget afhængig af, og det er altså tungt og ressourcekrævende.

2:06:06 SM: Men man kan også sige, at der er også en bonus. Afkommet af den her fordi,

at når den ene eskadrille har academics en hel dag, så afgiver de – de opgiver den kamp

om flyene, der var før – så de afgiver flyene til den anden ende, så de kan lave hver fre-

dag, der kun et pas, faktisk den her monster flyvetur med 10-12-14-16 fly eller hvad, der

kan skrabes sammen.

2:06:44 Interviewet med fokusgruppen rundes af og afsluttes.


1

Bilag 3- Interview præsentation

interview præsentation

Dette bilag indeholder den præsentation, som blev givet som introduktion til fokusgruppen

inden interviewet.


2


3


4


5


1

Bilag 4- Spørgeramme til Mission support

PP 1

Introduktion og præsentation – Tænd for recorder!!!! – PP2 Personpræsentation

Innovation og teoribegreberne, præsentation af innovation – PP3

PP4

Opvarmning Eksempler på innovationsprojekter i MSN SUP / FLVE

• Hvordan startede de – hvem var ansvarlig?

PP5

Kontekst PP6

Skriftlige spørgsmål:29 (opgave 1 uddeles)

1. Hvor begyndte projektet?

2. Hvordan var relationerne mellem deltagerne?

3. I hvilke områder af diamanten foregik projektet mest?

4. Var der områder, som ikke blev aktiveret?

5. Hvad var vellykket?

6. Hvad kunne være gået bedre?

7. Hvorfor gik det, som det gjorde – set i forhold til dimensionerne i diamanten?

Bliver der oprettet innovationsgrupper?

Hvordan organiseres innovationsprojekter?

Hvor er den drivende kraft for innovation i enheden? Ekstern-intern, enkelt personer, se-

minar, innovationsgrupper?

29 Lotte Darsø, ”Innovationspædagogik – Kunsten at fremelske innovationskompetence”, Samfundslitteratur 2011, side 78.


2

Viden – ikke-viden Vidensdynamikker.

• Hvordan er de repræsenteret og bliver projekter sammensat efter det?

• Er der præferencer?

• Bliver alle hørt og deltager alle?

• Bremser viden – sammensætning enheden?

• Er der mulighed for at stille spørgsmål – er ikke-viden til stede og i hvilken grad?

Relationer – koncepter Kommunikationsdynakikker

• Respekt og tillid i enheden

• Er der præferencer

• Er enheden i stand til at udnytte begge begreber?

• Bliver ideer fastholdt og videreudviklet?

• Sympati – inklusion – tiltrækning

• Påvirkes gruppen af magtfaktorer?

• Hvordan påvirker kulturen i enheden relationer?

• Er der tiltag, som fremmer relationerne i enheden i det daglige/projekter?

• Er der et koncept – eller sikres det løbende i innovationsprocesser?

• Muddling in the middle

HUSK EKSEMPLER

HUSK EKSEMPLER


3

Socio-innovation og Intra-innovation

• Fremmer enheden skabelse af relationer?

• Er der ledere både i gruppen og uden for, som kan lede processerne socialt - her-

under stille relevante spørgsmål.

• Indføling, empati og indsigt i gruppemedlemmerne – innovationsteoretisk funda-

ment?

• Er alle egnede - hvordan kan det forbedres?

• Uddannes der i innovation i enheden? Ledelsesroller – PP7 PP8 + opgave 2

1. Hvilke lederroller kan I genkende – både i dagligdagen og i innovationsprojek-

ter?

2. Hvilken rolle er mest fremtrædende?

3. Hvilken rolle er mindst synlig?

4. Er det ledelsen eller projektet selv, som påtager sig rollerne?

5. Understøtter ledelsen roller i dagligdagen?

• Hvordan opfører ledelsen sig overfor innovation – er de initierende/motiverende?

• Er der internt i gruppen roller repræsenteret?

• Hvor skabes lederrollerne (internt/eksternt i enheden)

• Kan enheden dække rollerne (socio-innovativ)

A. Vidensdetektiven – ”hvorfor” underliggende antagelser, sprækker i emnet.

B. Hofnaren – Divergerende spørgsmål dumme, vilde, umulige, brændende, hypo-

tetiske spørgsmål.

C. Gartneren – sociale relationer, afdække kompetencer og ressourcer.

D. Konceptudfolderen – Konceptualisering, fastholdelse og visualisering – udforske

den tavse viden.

Organisationen

• Fysisk placering af enheden

HUSK EKSEMPLER

HUSK EKSEMPLER


4

• Spredning af personel

• Læringsrum – tør folk, vil folk, er folk motiveret, er der repressalier?

•

Opsummering – PP9

• Hvad har vi været igennem

• Spørgeskema for diamanten

o Hvor står de individuelt

o Hvor er ledelsen

Afslutning


1

Bilag 5 - Svarskemaer fra fokusgruppe interview 11. april 2013

Dette bilag indeholder en kopi af de udfyldte svarskemaer, som blev uddelt og udfyldt af fokusgrup-

pen inden den mundtlige del af fokusgruppeinterviewet blev startet. De er anvendt som fastholdelse

af fokusgruppens initiale tanker vedrørende de indledende spørgsmål, som blev stillet i forbindelse

med præsentationen af de relevante begreber i innovationsdiamanten.

De er anvendt som empiri på lige fod med transskriptionen af selve interviewet.

Svarark 1-3 er fokuseret på enhedens brug og eventuelle præference for de forskellige felter i innova-

tionsdiamanten. Spørgsmålene stillet til dette er ligeledes kopieret ind fra power point præsentationen

i bilag 3 (Indledende spørgsmål).

Svarark 3-6 er fokuseret på lederrollerne i relation til innovationsdiamanten. Spørgsmålene stillet til

dette er ligeledes kopieret ind fra power point præsentationen i bilag 3 (spørgerunde 2).


2


3


4


5


6


7


8

forsvarsakademiet institut for ledelse og organisation … · resume . specialets formål ......

Documents