gestion por procesos, business process management, by lic. salvador alfaro gomez, april, 2009
DESCRIPTION
Gestión por procesos Tradicionalmente las estructuras organizativas se han desarrollado a partir de las técnicas de Taylor (s. XIX), centradas en la definición y evaluación de los puestos de trabajo, enmarcados en un organigrama jerárquico. Sin embargo, los modelos actuales de gestión (EFQM, ISO 9000) incluyen como requisito la gestión de los procesos. Dichos modelos consideran que todo el funcionamiento de la empresa debe entenderse como una red de procesos. Con la gestión por procesos se intenta evitar un problema que puede aparecer en las empresas organizadas por departamentos funcionales: que la empresa se entienda y funcione como un conjunto de departamentos o funciones insuficientemente comunicados entre sí, en los que se tiende a perder la imagen clara y global de qué se está haciendo y para quien. La gestión por procesos (Business Process Management) es, por tanto, una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización. La gestión por procesos se centra en los distintos aspectos de cada proceso: qué se hace (cuál es el proceso y quien es la persona o personas responsables), para quién (quiénes son los clientes externos o internos del proceso, es decir, sus destinatarios) y cómo deben ser los resultados del proceso (para adecuarse a las necesidades de los destinatarios). La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso. Un proceso es una secuencia ordenada de actividades de transformación que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados, que se entregan a quienes los solicitaron: los clientes del proceso. A partir de esta definición de proceso, se puede incluir dentro de este concepto desde lo que sería un "macroproceso" como, por ejemplo, la totalidad de la actividad de la empresa, hasta procesos extremadamente sencillos (o "subprocesos"), como, por ejemplo, el proceso de recepción y distribución del correo postal. Un proceso comprende, por tanto, una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la organización, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otras personas o grupos dentro de la organización) como un "cliente externo" (consumidores o usuarios). Cada proceso se describe en forma de diagrama o esquema y esta representación gráfica ayuda la todas las personas que desarrollan tareas relacionadas con el proceso. En la representación de un proceso se identifican las entradas de materiales e información, las operaciones que se efectúan, las salidas, las interrelaciones con otros procesos y los responsables de las distintas operaciones. El mapa de procesos es la representación de la interrelación entre los distintos procesos de la empresa. Es decir, representa el entramado de procesos que constituyen la empresa. Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo. No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios: - La actividad tiene una misión o propósito claro. - La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. - La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas. La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología deTRANSCRIPT
BUSINESSS PROCESS MANAGEMENT,
GESTION POR PROCESOS.
By Lic. Salvador Alfaro Gómez, April, 2009.
E-mail: [email protected]
CONTENIDO
EVOLUCION DE LA EMPRESA,
• CONCEPTO DE LA GESTION POR PROCESOS,
• FUNDAMENTOS DE LA GESTION POR PROCESOS,
• CARASTERISTICAS DE LA GESTION POR PROCESO,
• MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD DE UN PROCESO,
• ANALISIS DE PROCESOS,
• PROPOSITO FINAL DEL ANALISIS DE PROCESOS,
• LA MEJORA DE LOS PROCESOS,
• BENEFICIOS DE LA GESTION POR PROCESOS,
• SELECCIÓN DE PROCESOS,
• MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS,
• LA TRANSICION EN LOS PROCESOS.
EVOLUCION DE LA EMPRESA
Factory
• Isla de tecnología
• Especialización
• Responsabilidad por funciones
• Centro de Costo
PRIMERA ERAPRIMERA ERA
ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL
1920 1980
SEGUNDA ERASEGUNDA ERA
• Empresa Integrada• Cadena de Valor• Responsabilidad por resultados• Centro de utilidad• Procesos
1995
ORGANIZACIÓN
EN RED
TERCERA ERA
TERCERA ERA
• Empresa Ampliada• Red de Valor Agregado• Equipos autodirigidos y de alto desempeño• Centro de Inversión• Procesos
ORGANIZACIÓN
CONECTADA
LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS, es un
prototipo o modelo de estructura administrativa,
válido para cualquier clase de empresas o
entidades, desarrollado modernamente para
materializar el enfoque sistémico de las
organizaciones.PROCESO
BPROCESO
CPROCESO
DPROCESO
EPROCESO
A
CONCEPTO DE LA GESTION POR PROCESOS
El concepto de la gestión por procesos
En los tiempos actuales las empresas han optado por la estrategia decambio y la implementación de herramientas administrativas que les peritan
mejorar su gestión. (reingeniería de procesos, outsourcing, calidad total, seis sigma, poka yoke, QFD, entre otros)
Una empresa con estructuras organizativas rígidas conlleva la ejecuciónde sus actividades de manera fraccionada, dificulta el flujo de la comunicación y
hace que primen los intereses de las áreas o funciones de una forma aisladasobre los de la organización.
Como respuesta a esta necesidad surge la estrategia de: la adopción de unenfoque de procesos o la GESTION POR PROCESOS, la cual busca que las Empresas tengan ESTRUCTURAS con una mayor capacidad de adaptación al
entorno cambiante, mayor flexibilidad, más capacidad para aprender, más capacidad de crear valor y con una mayor orientación hacia el logro de los objetivos.
La gestión por procesos es una forma de conducir o administrar una organización, concentrándose en el valor agregado para el cliente y las partes
interesadas.
FUNDAMENTOS DE LA GESTION POR PROCESOS
Fundamentos de la gestión por procesos
Existen factores que inciden en el éxito de un enfoque de GESTION POR PROCESO, los cuales hacen la diferencia entre las organizaciones cuya percepción de gestión normalizados son un gasto injustificado y las que lo valoran como una inversión de carácter de un activo intangible.a. La estrategia. La adopción de un enfoque de gestión por procesos debe ser parte de las estrategias de la gerencia y es una decisión de negocios que debe tomarse de manera integral b. La cultura. Para implementar la gestión por procesos debe haber un cambio cultural el cual incluya la identificación de principios y valores que deben estar presentes en cada una de las personas que integran la empresac. La estructura organizacional. La adopción de la gestión por procesos transforma la estructura organizacional, la responsabilidad y autoridad de las personas, el sistema formal de comunicación, la división del trabajo y la coordinación y control de las actividades, inclusive afecta las jerarquías (que se opondrán al cambio), ya que con ellas se busca cambiar el modelo burocrático y vertical por un modelo de creación de valor en sentido horizontald. Los procesos críticos. La gestión por procesos implica identificar los procesos que son críticos para el negocio y que afectan al cliente y las partes interesadas, buscando un sistema que permita gestionar procesos que agreguen valor al producto final de la actividad de la empresa.e. La creación de valor. La gestión por procesos esta centrada en el valor agregado y debe diseñarse un sistema de creación de valor que se pueda medir con indicadores de eficacia (valor percibido por el cliente y rentabilidad del negocio) y eficiencia (mejora de procesos, y disminución de costos), si esto no seda, el sistema no está bien definido.
CARASTERISTICAS DE LA GESTION POR PROCESO
DIFERENCIA ENTRE GESTION FUNCIONAL Y GESTION POR PROCESOS
ORGANIZACIÓN
DISTRIBUCION DE RESPONSABILIDADES
PROCESOS
FLUJO DEL TRABAJO
FLUJO DE TRABAJO HORIZONTAL VERSUS ORGANIZACIÓN VERTICAL
FUNCIONALFUNCIONAL POR PROCESOSPOR PROCESOS
Es aquella en la cual el “que hacer” lo define una estructura jerárquica,lo distribuye por áreas especializadas e independientes unas de otras, que su
subdividen el trabajo por personas y lo controla mediante un flujo de órdenes, decisiones, acciones e informaciones permanentes de doble sentido vertical.
Es aquella a través de la cual se orienta el trabajo básicamente hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, mediante el diseño de procesos de alto valor agregado.
La Gestión por Procesos implica un cambio de paradigmas y un cambio de actitud de las personas en la forma de hacer el trabajo.
(Cont.)
FUNCIONALFUNCIONAL
ESTRUCTURA DE LA EMPRESAESTRUCTURA DE LA EMPRESA POR ÁREAS FUNCIONALESPOR ÁREAS FUNCIONALES
FLUJO DE TRABAJOFLUJO DE TRABAJO VERTICAL VERTICAL
PUESTOS DE TRABAJO POR PUESTOS DE TRABAJO POR FUNCIONESFUNCIONES
CONOCIMIENTO SE DESDOBLA CONOCIMIENTO SE DESDOBLA A TRAVÉS DE LA ESTRUCTURAA TRAVÉS DE LA ESTRUCTURA
ORIENTADA HACIA “ADENTRO”ORIENTADA HACIA “ADENTRO”
PROCESOS COMPLEJOS Y DE PROCESOS COMPLEJOS Y DE POCO VALOR AGREGADOPOCO VALOR AGREGADO
POR PROCESOSPOR PROCESOS
ESTRUCTURA DE LA EMPRESAESTRUCTURA DE LA EMPRESA POR PROCESOSPOR PROCESOS
FLUJO DE TRABAJO HORIZONTALFLUJO DE TRABAJO HORIZONTAL
PUESTOS DE TRABAJO PUESTOS DE TRABAJO MULTIFUNCIONALESMULTIFUNCIONALES
INTEGRACIÓN DEL INTEGRACIÓN DEL CONOCIMIENTO EN GRUPOS CONOCIMIENTO EN GRUPOS AUTÓNOMOSAUTÓNOMOS
ORIENTADA HACIA EL ORIENTADA HACIA EL CLIENTECLIENTE
PROCESOS DE CICLO CORTO Y PROCESOS DE CICLO CORTO Y ALTO VALOR AGREGADOALTO VALOR AGREGADO
(Cont.)
LOS EMPLEADOS SON EL PROBLEMA
EMPLEADOS
HACER MI TRABAJO
COMPRENDER MI TRABAJO
EVALUAR A LOS INDIVIDUOS
CAMBIAR A LA PERSONA
EL PROCESO ES EL PROBLEMA
PERSONAS
AYUDAR A QUE SE HAGAN LAS COSAS
SABER QUÉ LUGAR OCUPA MI TRABAJO DENTRO DE TODO EL PROCESO
EVALUAR EL PROCESO
CAMBIAR EL PROCESO
CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓNCENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN CENTRADO EN EL PROCESOCENTRADO EN EL PROCESO
(Cont.)
SIEMPRE SE PUEDE ENCONTRAR
UN MEJOR EMPLEADO
MOTIVAR A LAS PERSONAS
CONTROLAR A LAS PERSONAS
NO CONFIAR EN NADIE
¿ QUIÉN COMETIÓ EL ERROR ?
CORREGIR ERRORES
ORIENTADO A LA LÍNEA DE FONDO
SIEMPRE SE PUEDE MEJORAR EL PROCESO
ELIMINAR BARRERAAS
DESARROLLO DE LAS PERSONAS
TODOS ESTAMOS EN ESTO CONJUNTAMENTE
¿ QUÉ PERMITIÓ QUE EL ERROR SE COMETIERA ?
REDUCIR LA VARIACIÓN
ORIENTADO AL CLIENTE
CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓNCENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN CENTRADO EN EL PROCESOCENTRADO EN EL PROCESO
(Cont.)
MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD
DE UN PROCESO
LOS INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO SON: -CUATRO CRITERIOS DE VALOR PARA EL USUARIO-
- CALIDAD, - TIEMPO TOTAL DEL PROCESO,
- COSTO Y - SERVICIO.
ANALISIS DE PROCESOS
PROPOSITO FINAL
DEL ANALISIS DE PROCESOS
LA MEJORA DE LOS PROCESOS
BENEFICIOS
DE LA GESTION POR PROCESOS
De la Gestión Procesos
PROCESO
PLANEAR HACER VERIFICAR
CL
IEN
TE
ACTUAR
Desarrollo del ciclo de mejora
Gestión por ProcesosGestión por Procesos
ESTRUCTURA DEL PROYECTO
DIRECCION
REPRESENTANTE DE LA GERENCIA
GRUPO LIDER DE GESTORES INSTITUCIONALES
LíderesFuncionales
CONSULTOR EXTERNO
Líder Proyecto
COMITÉ DE LA CALIDAD
DIRECTOR-SUBDIRECTORES-RESP AREA TALENTO HUMANO
RESP AREA ATENCION AL USUARIO OFICINA CONTROL INTERNO
OFICINA ASESORA DE PLANEACION
RESPONSABLES DE PROCESOS
AUDITORES INTERNOS
ESTRUCTURA DEL SGC
BUSINESSS PROCESS MANAGEMENT,
GESTION POR PROCESOS.
By Lic. Salvador Alfaro Gómez, April, 2009.
E-mail: [email protected]